88731703 Evaluacion Gestion Mantenimiento Consorcio Tayukay

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA ANTONIO JOS DE SUCRE VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO COORDINACIN DE POSTGRADO MAESTRA EN INGENIERA INDUSTRIAL

EVALUACIN DE LA GESTIN DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA CONSORCIO TAYUKAY EN BASE A LAS MEJORES PRCTICAS DEL

MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL Y PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA

ING. DANIS MILLN

PUERTO ORDAZ, NOVIEMBRE DE 2010






ING. DANIS MILLN Trabajo de Grado presentado ante la Direccin de Investigacin y Postgrado del Vicerrectorado Puerto Ordaz como parte de los requisitos para optar al Ttulo Acadmico de Magster Scientiarum en Ingeniera Industrial. TUTOR: ING. SCANDRA MORA Msc.

PUERTO ORDAZ, NOVIEMBRE DE 2010

Milln, Danis EVALUACIN DE LA GESTIN DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA CONSORCIO TAYUKAY EN BASE A LAS MEJORES PRCTICAS DEL MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL Y PROPUESTA DE UNA PLAN DE MEJORA (2010) Pg 137. Trabajo de Grado Universidad Nacional Experimental Politcnica "Antonio Jos de Sucre". Vice-rectorado Puerto Ordaz. Direccin de Investigacin y Postgrado. Maestra en Ingeniera Industrial. Tutor: lng. Scandra Mora Msc. Bibliografa Pg. 132. 1) Evaluacin. 2) Gestin de mantenimiento. 3) Mejores prcticas. 4) Mantenimiento de clase mundial. 5) Consorcio Tayukay.


ACTA DE EVALUACIN

En mi carcter de tutor del Trabajo de Grado presentado por el Ingeniero Danis Milln, portador de la cdula de identidad nmero: 14.559.012 para optar al grado acadmico de Magster Scientiarum en Ingeniera Industrial. Titulado: EVALUACIN DE LA GESTIN DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA CONSORCIO TAYUKAY EN BASE A LAS MEJORES PRCTICAS DEL

MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL Y PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA, considero que dicho trabajo rene los requerimientos y mritos suficientes para ser sometido a la evaluacin por parte del jurado examinador.

En la ciudad de Puerto Ordaz a los cuatro das del mes de Noviembre de dos mil diez.

Ing. Scandra Mora Msc. C.I. 12.186.538


ACTA DE APROBACIN Quienes suscriben, miembros del Jurado Evaluador designados por la Comisin de Estudios de Postgrado de la Direccin de Investigacin y Postgrado de la Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos De Sucre,

Vice-rectorado Puerto Ordaz, para examinar el Trabajo de Grado presentado por el Ingeniero Danis Milln, portador de cdula de identidad nmero: 14.559.012. Titulado: EVALUACIN DE LA GESTIN DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA CONSORCIO TAYUKAY EN BASE A LAS MEJORES PRCTICAS DEL

MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL Y PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA, el cual es presentado para optar al grado acadmico de Magster Scientiarum en Ingeniera Industrial, consideramos que dicho trabajo cumple con los requisitos exigidos para tal efecto y por la tanto lo declaramos: APROBADO.

En la ciudad de Puerto Ordaz a los cuatro das del mes de Noviembre de dos mil diez.

_______________________ Presidente

_______________________ Miembro Principal

_________________________ Miembro Principal

DEDICATORIA

A mi MADRE, importante ejemplo de perseverancia.

AGRADECIMIENTOS

Al Gran DIOS, su presencia en cada ser es trascendental.

A la profesora Lucia La Cruz, asesor metodolgico, su colaboracin sincera y dedicada ha sido fundamental en la estructuracin de este trabajo.

A la Ingeniero Scandra Mora, tutor acadmico, por su cordial asistencia y asesora. A mis compaeros de clases, oportunas sus sugerencias en el desarrollo del trabajo. Al personal de la empresa Consorcio Tayukay, por su valiosa colaboracin al momento de la recoleccin de informacin.

Danis Milln (2010). Evaluacin de la Gestin de Mantenimiento de la empresa Consorcio Tayukay en base a las Mejores Prcticas del Mantenimiento de Clase Mundial y propuesta de un Plan de Mejora. Trabajo de Grado. Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre. Vice-rectorado Puerto Ordaz. Direccin de Investigacin y Postgrado. Maestra en Ingeniera Industrial.

Tutor: Ing. Scandra Mora MSc.

RESUMEN En el siguiente Trabajo de Grado se presenta el estudio que tiene como propsito la evaluacin de la gestin de mantenimiento de Consorcio Tayukay para dar respuesta al compromiso permanente de la empresa en el desarrollo de planes que mantengan y optimicen la operatividad de sus equipos, asegurando una elevada disponibilidad y confiabilidad. En la investigacin se define como objetivo general evaluar la situacin actual de la gestin de mantenimiento de Consorcio Tayukay en base a las mejores prcticas del mantenimiento de clase mundial y proponer un plan de mejoras para alcanzar los estndares deseados. El estudio propuesto se plantea como una investigacin no experimental, que en su primera fase fue de tipo evaluativo, debido a que abarc un estudio diagnstico a la funcin mantener, aplicando mtodos de auditora a las reas funcionales del mantenimiento de clase mundial; y en su segunda fase de tipo aplicada, con la elaboracin del plan de accin de mejoras para cerrar las brechas detectadas. Este trabajo permiti obtener informacin sobre la gestin actual del mantenimiento y como esta gestin del activo fsico en su conjunto podra reestructurarse de tal manera que llegue a ser un contribuyente vital del desarrollo de la organizacin. Se concluy que la gestin de mantenimiento de Consorcio Tayukay se sita en una condicin Aceptable, tiene un sistema de mantenimiento controlado con competitividad relativamente baja, existe el conocimiento de las mejores prcticas de mantenimiento y se evidencia su iniciacin en las mismas, con oportunidades de continuar mejoras para situarse al margen de las mejores prcticas del mantenimiento de clase mundial. Se elabor un plan de accin que contempla las estrategias para el cierre de las brechas detectadas y que, con su implementacin, permitirn posicionar a la gestin de mantenimiento en la categora de clase mundial.

NDICE

Pg. ACTA DE EVALUACIN.. ACTA DE APROBACIN. DEDICATORIA........................ AGRADECIMIENTOS... RESUMEN.. INTRODUCCIN............................................................................................. CAPTULO 1 1. 1.1. 1.2. CAPTULO 2 1. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10. 2.11. 2.12. EL PROBLEMA.. OBJETIVOS DEL TRABAJO... OBJETIVO GENERAL.. OBJETIVOS ESPECFICOS MARCO TERICO REVISIN DE LA LITERATURA BASES TERICAS............................................................. Diagnstico organizacional.. Modelos de anlisis de diagnstico organizacional........ .......................................................... Matriz foda.......................................................................... La funcin mantenimiento Evolucin de la funcin mantenimiento.. Gestin del mantenimiento.. La cadena de valor del mantenimiento.. Diagnstico de la funcin mantenimiento.. Auditoras de mantenimiento... Proceso de mejora continua en la gestin de mantenimiento.... Filosofas del mantenimiento... Mejores prcticas del mantenimiento. 8 11 11 15 21 24 27 28 32 34 35 42 46 59 iv v vi vi viii 1 3 6 6 6

Pg. 2.13. 2.14. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 4. 5. 5.1. 5.2. CAPTULO 3 1. 2. 3. 4. 4.1. 4.2. 5. CAPTULO 4 1. 1.1. 1.2. 1.3. Estndares para las mejores prcticas del mantenimiento Elaboracin del plan de mejoras. MARCO INSTITUCIONAL Descripcin de la empresa... Misin... Visin Poltica de calidad.. Mapa de proceso Organigrama de la empresa. Departamento de mantenimiento PREGUNTAS DE INVESTIGACIN.. SISTEMA DE VARIABLES... Definicin conceptual y operacional de las variables.. Cuadro de operacionalizacin de variables.. MARCO METODOLGICO TIPO DE ESTUDIO... DISEO DE LA INVESTIGACIN.. POBLACIN Y MUESTRA.. INSTRUMENTOS.. Tcnicas de recoleccin de datos.. Tcnicas de anlisis de datos. PROCEDIMIENTO RESULTADOS SITUACIN DESEADA. Liderazgo gerencial... Estructura organizacional..... Capacitacin... 103 103 104 104 89 91 92 94 95 99 99 67 67 71 71 72 72 73 73 74 75 78 79 79 87

Pg. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. Planificacin, programacin y control. Filosofa de mantenimiento.. Sistema de rdenes de trabajo.... Gestin de abastecimiento... Sistema automatizado de gestin... Control financiero... 104 105 105 105 106 106 106 106 107 107 107 116 121 124 128 131 133

1.10. Integracin operacional. 1.11. Mejoramiento continuo.. 1.12. Medio ambiente y seguridad.... 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. SITUACIN ACTUAL Medicin de las variables.. Determinacin de las brechas existentes... Anlisis FODA. PLAN DE MEJORAS PARA CERRAR BRECHAS...

CONCLUSIONES... RECOMENDACIONES... BIBLIOGRAFA... ANEXOS ANEXO A. Planificacin buques (Marzo 2010) ANEXO B. Planificacin buques (Abril 2010) ANEXO C. Grado de madurez ANEXO D. Posicin de la empresa en la evolucin tecnolgica del mantenimiento APNDICE APNDICE A. Modelo de encuesta APNDICE B. Modelo de gua de observacin

NDICE DE FIGURAS

Figura 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Etapas del proceso de desarrollo organizacional Modelo de Hax y Majluf... Matriz FODA.. Sistema tpico de mantenimiento... Evolucin del mantenimiento.. Cadena de valor del mantenimiento.. Proceso de auditora a programas de mantenimiento Radar del mantenimiento Proceso de control para las mejoras de actividades de mantenimiento.. Visin general del modelo gerencial de mantenimiento. Elaboracin de un plan de mejoras... Mapa de procesos de la empresa. Organigrama general... Organigrama gerencia de operaciones. Organigrama departamento de mantenimiento... Diagrama de flujo proceso mantener

Pg. 13 17 22 25 27 32 36 38 43 45 69 73 74 74 75 76

NDICE DE TABLAS

Tabla 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Modelo de Mintzberg y la Estructura en cinco.. Cuadro de operacionalizacin de variables. Distribucin de los tems en la encesta Distribucin de los tems en gua de observacin.. Resumen de resultados de la encuesta Resumen de resultados de la gua de observacin Resultado total de medicin de las variables.. Brechas de la situacin actual respecto a clase mundial.. Matriz FODA de la gestin actual de mantenimiento. Plan de mejora..

Pg. 16 88 96 97 108 110 115 121 122 125

NDICE DE GRFICOS

Grfico 1 2 3 Resultados de la encuesta.. Resultados de la gua de observacin.. Diagnstico de la gestin de mantenimiento..

Pg. 108 110 115

INTRODUCCIN

La empresa Consorcio Tayukay, proyectndose como una de las mejores empresas de estiba del pas, incluye dentro de su cultura organizacional el compromiso permanente de prestar un servicio orientado al mejoramiento continuo de sus procesos, enfocados en asegurar la disponibilidad de sus equipos, a travs de evaluaciones y desarrollo de estrategias que aporten valor al servicio y permitan superar las expectativas del cliente.

Por consiguiente, Consorcio Tayukay ha establecido planes que mantengan y optimicen la operatividad de sus equipos asegurando una elevada disponibilidad. Dichos planes exigen ser evaluados y ajustados peridicamente a las demandas y exigencias del mismo, a fin de que puedan hacerse efectivos los beneficios que aporta al proceso productivo de la organizacin.

En este sentido, se desarrolla el presente trabajo para determinar la situacin actual de la gestin del mantenimiento de la empresa Consorcio Tayukay, mediante un diagnstico a la funcin mantener en bases a las mejores prcticas del mantenimiento y considerando los resultados, se propone un plan de accin para alcanzar los estndares deseados, ubicando la gestin del mantenimiento de la organizacin en la categora de clase mundial.

La presente investigacin es de importancia pues coloca a Consorcio Tayukay a la vanguardia al adoptar una herramienta de optimizacin basada en los nuevos

enfoques gerenciales. Con el diagnstico del desempeo de la gestin del mantenimiento, se obtuvieron conclusiones sobre como la gestin del activo fsico en su conjunto pueden reestructurarse de tal manera que pueda transformarse en un contribuyente vital del progreso a largo plazo de la organizacin.

2

El desarrollo del presente trabajo fue llevado a cabo en las Instalaciones de la empresa Consorcio Tayukay, especficamente en las reas de operaciones, mantenimiento, almacn y compras, con la colaboracin del recurso humano adscrito a las mismas, como son personal base involucrado en el mantenimiento, personal supervisorio y personal gerencial.

El estudio se despliega como una investigacin no experimental de tipo evaluativa, ya que abarca un estudio diagnstico a la funcin mantener, aplicando mtodos de auditora a las reas funcionales del mantenimiento de clase mundial; y de tipo aplicada en la elaboracin del plan de accin de mejoras para cerrar las brechas detectadas.

El objetivo general de esta investigacin consiste en evaluar la situacin actual de la gestin de mantenimiento de la empresa Consorcio Tayukay en base a las mejores prcticas del mantenimiento de clase mundial y propuesta de un plan de mejora.

El trabajo est conformado por los siguientes captulos: El captulo 1, donde se plasma el planteamiento del problema y sus implicaciones; seguidamente se presenta el captulo 2, en el cual se desarrolla el marco terico sobre evaluacin y diagnstico del mantenimiento, gestin de mantenimiento y el mantenimiento de clase mundial; en el captulo 3, se presenta el marco metodolgico donde se describen los aspectos referidos al diseo metodolgico que ser utilizado para el desarrollo de la investigacin, abarcando el tipo de estudio, poblacin y muestra, as como las tcnicas de recoleccin y anlisis de datos; el captulo 4, que contiene los resultados, donde se expone la situacin deseada, la situacin actual de mantenimiento, anlisis FODA y las brechas encontradas con respecto a las mejores prcticas del

mantenimiento de clase mundial. Posteriormente; se presenta el plan de mejora para cerrar las brechas detectadas, y finalmente, se encuentran las

conclusiones, recomendaciones, bibliografa consultada y anexos.

CAPTULO 1

EL PROBLEMA

Histricamente el mantenimiento ha evolucionado a travs del tiempo, observndose diferentes enfoques de mejores prcticas en cada una de las pocas determinadas, hasta llegar a constituirse como una parte determinante de la cadena de valor de todo entorno productivo, integrando la base sobre la que se apoya el tringulo de la productividad, calidad y competitividad.

Hoy da, la gestin del mantenimiento supone no slo una parte importante del presupuesto de las compaas, sino que adems se hace fundamental para conseguir la eficiencia de los equipos y por tanto del proceso productivo, llevndola a sustituir los viejos valores por paradigmas de excelencia de mayor nivel. La gestin de la disponibilidad, la prctica de ingeniera de confiabilidad, la gestin de activos y la medicin de los indicadores; as como la reduccin de los costes de mantenimiento, constituyen ahora los objetivos primordiales de las empresas.

Enfocando la gestin del mantenimiento como un factor clave para garantizar la disponibilidad y confiabilidad del proceso productivo, las organizaciones tienen la tarea de organizar y gestionar las actividades del mantenimiento de manera que se maximice la utilizacin de los recursos y se logren los objetivos planteados dentro del marco de calidad y conservacin del medio ambiente establecido. Esta tarea se cumple con la implementacin de un sistema de gestin que se adapte a las

4

caractersticas especficas del entorno y que una vez implementado sea evaluado y ajustado peridicamente a las demandas y exigencias del mismo, a fin de que puedan hacerse efectivos los beneficios que aporta al proceso productivo de la organizacin.

En este contexto, se introduce en la presente investigacin a la empresa Consorcio Tayukay, la cual es una sociedad conformada en Julio del ao 2005, por las empresas Agunsa Venezuela, de origen Chileno, y la Nacional Fapco, siendo su propsito fundamental la prestacin de servicios de estiba, acarreo y movilizacin de productos siderrgicos y materias primas, en las instalaciones del muelle de carga de la Siderrgica del Orinoco (Sidor).

De acuerdo con la gerencia de operaciones, Consorcio Tayukay realiza la movilizacin mensual de aproximadamente 80.000 toneladas de acero en el muelle de carga de Sidor, y para ello ha desarrollado planes que mantengan y optimicen la operatividad de sus equipos mviles garantizando una altsima disponibilidad. Sin embargo, en el momento en el que coinciden de cuatro (04) a seis (06) buques, ocupando gran parte o la totalidad de puestos del muelle (ver anexos A y B), mantener la disponibilidad de equipos es un punto crtico dentro de la gestin del mantenimiento, si se pretende asegurar la continuidad en las operaciones; razn por la cual la organizacin debe dirigir esfuerzos hacia asegurar el mnimo margen en esta variable.

Por otra parte, la crisis financiera que se ha hecho presente a nivel mundial esta afectando de forma significativa a muchas empresas, los crecientes niveles de incertidumbre ocasionan una desaceleracin de las principales economas y al mismo tiempo las empresas toman medidas a fin de reducir sus costos operativos y poder afrontar de forma exitosa la reduccin de la demanda de sus productos y servicios. Los objetivos corporativos que se dirigen al departamento de mantenimiento se basan en el eficiente manejo de los costos, esto hace que este sea uno de los primeros afectados a la hora de efectuar una reduccin de costos. En este sentido, LANDEAUX (2009), expresa que:

5

El departamento de mantenimiento puede representar entre el 10% y el 35% del capital operativo, este numero depender en primer lugar de la capacidad instalada, tipos y complejidad de los procesos, tecnologa e incluso la ubicacin geogrfica. Los presupuestos de mantenimiento deben traducirse en generar disponibilidad y confiabilidad de los procesos productivos, sin embargo, pocas empresas han logrado traducir financieramente la funcin mantenimiento para medir el impacto que puede tener en los estados financieros. (1)

A fin de garantizar los puntos expuestos anteriormente se desarrolla el presente trabajo de grado para determinar la situacin actual de la gestin del mantenimiento de la empresa Consorcio Tayukay, mediante un diagnstico a la funcin mantener en base a las mejores prcticas de clase mundial y considerando los resultados, se plantea un plan de accin para alcanzar los estndares deseados.

La presente investigacin es de vital importancia pues coloca a Consorcio Tayukay a la vanguardia al adoptar una herramienta de optimizacin, basada en los nuevos enfoques gerenciales. La necesidad de plantear la evaluacin de los procesos de mantenimiento en base a las mejores prcticas de clase mundial incidir en la mejora de los mismos, ya que mediante su anlisis se podrn establecer los estndares a seguir, en beneficio de la organizacin y su plan estratgico de negocio, esto con el fin de que la empresa pueda continuar siendo una de las compaas pioneras en su ramo.

Diagnosticar el desempeo de la gestin del mantenimiento, facilitar la toma de decisiones a los diferentes niveles de la organizacin, al establecer los objetivos estratgicos que llevados a la accin, permitan convertir a la funcin mantenimiento en una capacidad estratgica, con mayor eficacia en la respuesta a las exigencias de disponibilidad en los puntos crticos de las operaciones en el muelle de carga de Sidor.

6

El estudio del presente trabajo se desarroll en las Instalaciones de la empresa Consorcio Tayukay dentro del muelle de Sidor, especficamente en las reas de operaciones, mantenimiento, almacn y compras, con la colaboracin del recurso humano adscrito a las mismas, como son personal base involucrado en el mantenimiento, personal supervisorio y personal gerencial.

1. OBJETIVOS DEL TRABAJO

El desarrollo de este trabajo implica el logro de un objetivo general y objetivos especficos, que se exponen a continuacin:

1.1. OBJETIVO GENERAL

Evaluar la situacin actual de la gestin de mantenimiento de la empresa Consorcio Tayukay en base a las mejores prcticas del mantenimiento de clase mundial y proponer un plan de mejora.

1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

1.2.1. Analizar la literatura, referencias bibliogrficas e informacin referente a la gestin de mantenimiento y las mejores prcticas del mantenimiento de clase mundial.

1.2.2. Establecer los estndares deseados en base a un mantenimiento de clase mundial.

1.2.3. Diagnosticar la situacin actual de la funcin mantenimiento en la empresa Consorcio Tayukay.

7

1.2.4. Determinar las brechas entre la situacin actual de la gestin de mantenimiento en la empresa Consorcio Tayukay y las mejores prcticas de mantenimiento de clase mundial.

1.2.5. Proponer un plan de accin de mejoras para cerrar las brechas detectadas con respecto al mantenimiento clase mundial.

CAPTULO 2

MARCO TERICO

Con respecto al marco terico de la investigacin, los autores HERNNDEZ Y OTROS (2006), sealan lo siguiente: Al construir el marco terico debemos centrarnos en el problema de investigacin que nos ocupa sin divagar en otros temas ajenos al estudio. Un buen marco terico no es aquel que contiene muchas pginas, sino el que trata con profundidad los aspectos relacionados con el problema y vincula lgica y coherentemente los conceptos y proposiciones existentes en estudios anteriores. (2) En este orden de ideas, se presenta en este captulo las secciones relacionadas con la revisin de literatura, bases tericas, preguntas de investigacin y el sistema de variables, que sern los fundamentos a utilizar en la evaluacin de la gestin del

mantenimiento de la empresa Consorcio Tayukay con base a las mejores prcticas de mantenimiento de clase mundial y propuesta de un plan de mejora.

1. REVISIN DE LA LITERATURA

Las investigaciones, estudios y antecedentes referidos a la problemtica planteada en esta investigacin, conjuntamente con los fundamentos tericos servirn de bases slidas para sustentar esta investigacin. Por consiguiente, a continuacin se exponen, manteniendo orden cronolgico, una serie de trabajos referidos a la gestin del mantenimiento, mejores prcticas del mantenimiento de clase mundial y sus

9

tendencias actuales, desarrollados en diferentes tipos de industrias e instituciones, como minera, generacin de electricidad, construccin y academia militar.(3)

En el 2005, ZERPA

, realiz un trabajo referido a la evaluacin de la gestin

del mantenimiento en la Academia Militar de Venezuela basada en la filosofa del mantenimiento productivo total, donde se traz como objetivo principal diagnosticar la situacin actual de la gestin de mantenimiento asociada a la seccin de servicios generales en las instalaciones de la Academia Militar de Venezuela. Asimismo, destaca la importancia de iniciar cambios a nivel organizacional en cuanto a mantenimiento se refiere, adems de la falta de conocimiento acerca de la doctrina de mantenimiento productivo total. Indica simultneamente la necesidad de instrumentar procedimientos de apoyo logstico enfocados a asegurar el establecimiento y afianzamiento en el tiempo de la gestin de mantenimiento planteada. En el 2006, ANZOLA (4), desarroll una evaluacin del grado de cumplimiento del modelo de excelencia de gestin en el departamento de mantenimiento de control e instrumentacin de la Divisin Planta Guri y en funcin de los factores claves de xito que se pudieron determinar, dise una estrategia para su implantacin efectiva. Se diseo y aplic un instrumento de evaluacin para el modelo de excelencia de gestin en el departamento y en base a la cuantificacin de los resultados se estableci el plan de mejoras. Como resultado del anlisis se determin que existe un 42,16% de adecuacin del modelo de excelencia de gestin en el departamento evaluado, lo que mostr debilidades en la implantacin que pueden ser atacadas con el plan estratgico propuesto.(5)

En 2008, CASTAEDA Y TORRES

, propusieron un modelo de gestin de

activos en las Minas Peoles Mxico, partiendo de la premisa de que un modelo de gestin de activos es la mejor forma de agrupar todos los elementos que contribuyan a que un activo sea confiable, seguro, disponible y a un costo ptimo en todo el tiempo que desempee una funcin en la operacin, cumpliendo as la razn fundamental que es la generacin de valor al negocio. Como resultado presentaron todos los

10

documentos, flujos y procedimientos del modelo de gestin de activos Minas Peoles. El modelo consta de 37 elementos agrupados en 6 bloques interrelacionados entre s. Los bloques o macroprocesos son: direccin de mantenimiento, activos, ingeniera de mantenimiento, procesos, apoyos y recurso humano. Para cada elemento se desarrollaron documentos acorde a su naturaleza, as como flujos y procedimientos en donde se han plasmado las mejores prcticas operativas y de mantenimiento de Minas Peoles, incluyendo las tendencias actuales en el mundo.(6)

En 2009, AGUINAGALDE

, desarroll una evaluacin y diseo de un sistema

de gestin del mantenimiento basado en las Normas COVENIN 2500-93 para la gerencia de equipamiento de la empresa Somor. Este trabaj permiti dar respuestas a las debilidades que se encontraron en el sistema actual, definiendo los elementos, procedimientos e indicadores de la organizacin y estableciendo un plan de accin que permita incrementar la efectividad del sistema de gestin del mantenimiento. La evaluacin realizada en base a los lineamientos de la Norma COVENIN 2500-93, arrojo un resultado de 66%, indicando que la estructura de mantenimiento no se encuentra totalmente definida. Se propuso un plan de accin donde se definieron las estrategias, acciones, recursos, tiempo y responsabilidades, considerando los elementos

organizacionales; la planificacin, programacin y control del mantenimiento, los recursos humanos, financieros y materiales.(7)

En el 2009, AMARISTA

,

realiz una evaluacin de la gestin del

mantenimiento en la Central Hidroelctrica Francisco de Miranda, aplicando un diagnstico en base a las mejores prcticas del mantenimiento de clase mundial, con el fin de dar respuesta de manera ms eficaz a los requerimientos de disponibilidad del sistema elctrico nacional. Se concluy que la gestin del mantenimiento de la Central Hidroelctrica Francisco de Miranda obtuvo como ponderacin general 70,58 %, lo cual la sita en una escala o situacin de comprensin: tiene una gestin controlada en la cual se conocen las mejores prcticas del mantenimiento de clase mundial y se evidencia la implementacin de las mismas con la existencia de brechas. A partir de estos resultados se elabor un plan de accin que contempla estrategias para el cierre

11

de las brechas detectadas y que, con su implementacin, permitirn posicionar a la gestin del mantenimiento de la empresa en la categora de clase mundial.

Los estudios citados guardan estrecha relacin con el presente trabajo, porque principalmente se desarrollan desde dos fases, la primera como una etapa de evaluacin que permite conocer las debilidades y fortalezas de la problemtica estudiada y la segunda, donde se presenta la propuesta de un plan de optimizacin. Son trabajos de investigacin que sirven de referencia en cuanto a la metodologa usada, cuya orientacin se dirige hacia la mejora de un sistema de gestin del mantenimiento. Se debe destacar que en el particular de este estudio se evidencia el proceso de mejora continua, puesto que se pretende implementar los estndares del mantenimiento de clase mundial, filosofa que ha resultado de la transformacin de varias dcadas en esta disciplina y que agrupa una serie de tendencias que se fundamentan en darle importancia e incidencia al mantenimiento dentro de las estrategias de negocio de las organizaciones.

2. BASES TERICAS

2.1. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnstico es una actividad que involucra a un grupo de personas de una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones problemticas o conflictivas, sometindose a un anlisis que debe conducir a un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica.

Al ser identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones dirigidas a su eliminacin o disminucin. Debemos notar que en un diagnstico se est evaluando el comportamiento del sistema, de la misma manera que un mdico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. Plantea VALDZ (1998):

12

El objetivo principal del diagnstico organizacional radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organizacin con los estndares nacionales o internacionales que debera manejar la empresa, identificando de una manera rpida, precisa y concisa las reas potenciales de desarrollo en ella. (8) Las bases del diagnstico organizacional es que al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exmenes peridicos para identificar posibles problemas antes de que stos se tornen graves. Estos exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las organizaciones.

2.1.1. Beneficios del diagnstico organizacional

Evidentemente al aplicar el diagnstico en una organizacin lo primero que se espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situacin que requiera el diagnstico y de acuerdo al tipo de diagnstico que se aplique se obtendrn beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organizacin y para todo tipo de diagnstico de la siguiente manera:

Concienciacin del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado. Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional. Calificacin comparativa de las diferentes reas de la organizacin frente a empresas de alta categora. Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros. Crear las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de Indicadores de Gestin.

2.1.2. El diagnstico como etapa del proceso de desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional est bsicamente orientado hacia nuevas maneras de abordar asuntos organizacionales. En este sentido, el desarrollo organizacional

13

constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional e intervencin propiamente dicha (ver figura 1).

Figura 1. Etapas del proceso de desarrollo organizacional FUENTE: Tomado de UNIVERSIDAD SANTA MARIA (2000) (9) 2.1.2.1. Recoleccin de Datos

Abarca la determinacin de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios, as como los mtodos utilizables en la recopilacin. La recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del desarrollo organizacional. Comprende tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas, y las maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes.

2.1.2.2. Diagnstico Organizacional

Se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas. El anlisis de problemas en diagnstico organizacional abarca varias tcnicas relacionadas con la identificacin de preocupaciones y consecuencias, establecimiento de prioridades, y transacciones con los propsitos y objetivos. Conlleva tambin la generacin de estrategias alternativas y el desarrollo de planes para su implementacin. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio.

14

El diagnstico organizacional puede tener diversos orgenes:

El proceso natural de crecimiento de la organizacin. El proceso natural de deterioro de la organizacin. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia, por ejemplo, la innovacin, la adecuacin a nuevas situaciones y desafos tecnolgicos, etc. El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin, demanda un cambio correspondiente en la complejidad propia de la organizacin. La organizacin requiere conocer su propia cultura, etc.

2.1.2.3. Intervencin

Existe una cantidad muy grande de tcnicas disponibles para la fase de implementacin del proceso de desarrollo organizacional. Se ha llegado a desarrollar una respuesta para cada preocupacin comn que surge repetidamente en las organizaciones. La accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio, incluso mediante la formacin de grupos e intergrupos.

La intervencin es una fase del proceso de desarrollo organizacional que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema, lo cual puede provocar un profundo impacto sobre la cultura organizacional. Es necesario escoger la intervencin ms adecuada para la situacin que se quiera aplicar a un problema organizacional determinado. Sin embargo, la intervencin no es la fase final del desarrollo organizacional, sino una etapa capaz de facilitar el proceso, el cual debe ser continuo.

15

2.2. MODELOS DE ANALISIS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Los modelos

de diagnstico

son modelos

de funcionamiento de

las

organizaciones; indican las variables consideradas claves para la mejor comprensin del que hacer en las organizaciones. Tratan de develar la operacin de las organizaciones, a objeto de permitir que se hagan notorias las eventuales fallas que pudieran encontrarse.

2.2.1. Modelo de contingencias (Lawrence y Lorsch)

Este marco conceptual otorga gran importancia a la relacin del sistema organizacional con su entorno y a la contingencia del encuentro entre organizacin y ambiente. La organizacin especializa partes de s mismas en su relacin con partes del ambiente (diferenciacin), como una forma de actuar en la reduccin de la complejidad de su entorno. Estos subsistemas organizacionales pueden ser ms o menos diferentes entre s, pero, se requiere de una fuerza que permita mantener a la organizacin funcionando como una sola entidad.

Este modelo propone un diagnstico y una accin basados en cuatro etapas que forman un ciclo: diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin. Encontramos que el diagnstico implica la definicin de la situacin real y la situacin deseada determina la direccin, que debe partir de la situacin real hacia la situacin deseada. En la planeacin de la accin se delimitan los mtodos de cambio, la secuencia necesaria, para modificar el desempeo del sistema para la direccin deseada. La implementacin de la accin es la etapa del modelo en que obtiene el compromiso de las personas y se abastece el cambio de los recursos necesarios; y la evaluacin es la etapa que cierra el proceso del desarrollo organizacional y puede alterar el diagnstico, lo que nos lleva a un nuevo ciclo de levantamiento, nueva planeacin, implementacin, y evaluacin. El proceso gana una dinmica propia y se desarrolla sin necesidad de interferencias externas.

16

2.2.2. Modelo de Mintzberg y la Estructura en Cinco

Henry Mintzberg ha elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Mintzberg piensa que en el diseo de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armona interna de la organizacin como la situacin de la organizacin en el entorno. Este autor estima que una organizacin puede dividirse en cinco partes o en cinco modelos organizacionales (ver tabla 1) que intentan responder a las demandas de armona interna y de adecuacin a las condiciones situacionales o del ambiente: Tabla 1 Modelo de Mintzberg y la Estructura en cincoPARTES MODELOS

Cumbre estratgica: Se ubica a la alta Estructura Simple: Supervisin directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre gerencia. estratgica. Lnea Media: Est formada por los gerentes. Ncleo Operativo: Son los operarios, quienes ejecutan el trabajo de producir los productos y servicios de la organizacin. Estructura Tcnica: Est constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo. Staff de Apoyo: Se ubican todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin. Forma Divisional: Basada en estandarizacin de los productos o servicios. la

Burocracia Profesional: Esta configuracin se basa en la estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores. Burocracia Mecnica: Su base se encuentra en la estandarizacin de procesos de trabajo. Adhocracia: Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el Staff de apoyo, a veces unido al ncleo operativo.

FUENTE: Tomado de INTERNET (2000) (10)

2.2.3. Modelo de Hax y Majluf

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmtico de la gestin estratgica, de l puede desprenderse un modelo para el diseo organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnstico y anlisis de organizaciones.

17

La teora de Hax y Majluf tiene la premisa de que la estrategia de la organizacin debe apoyarse en su cultura, que definitivamente se encuentra entretejida con todo el proceso organizacional y, por lo tanto, influye determinantemente en todos los elementos que describen la gestin estratgica. La cultura ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias compartidas por los miembros de la organizacin a los nuevos participantes de ella. Los miembros de la organizacin reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento.

Como resultado de todo esto, se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organizacin. Finalmente, la gestin estratgica de la organizacin deber crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre cultura, estrategia y estructura. En la figura 2 se muestra esquemticamente este modelo.

Figura 2. Modelo de Hax y Majluf Fuente: Tomado de ROMERO (2005) (11)

De acuerdo con esta teora, si se desea disear una organizacin, es conveniente seguir los siguientes pasos:

18

1. Definir una estructura organizacional bsica. 2. Definicin detallada de la estructura organizacional. 3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la acompaan: planificacin, control de gestin, comunicacin e informacin y los sistemas de recursos humanos y de recompensas.

2.2.4. Modelo para armar

Un modelo puede ser confeccionado por el propio consultor, a objeto de guiar su trabajo de anlisis evaluativo del devenir organizacional. El modelo elaborado debe ser lo suficientemente simple como para manipularlo fcilmente y lo bastante complejo para ofrecer una adecuada comprensin de una organizacin en funcionamiento.

A continuacin se presenta una lista de conceptos que se pueden escoger para confeccionar un modelo de diagnstico, definidos por RODRGUEZ (2005) El autor invita(12)

.

a escoger los que se estimen pertinentes y a agregar, si se

desea, otros conceptos y variables que se consideren importantes, as mismo, redefinir categoras, si se considera pertinente, bajo otras perspectivas de enfoque del fenmeno organizacional.

Organizacin ambiente: Una organizacin no puede ser entendida en forma abstracta, prescindiendo de su entorno. Las variables ambientales tienen gran importancia en la constitucin del sistema organizacional, en las formas que puede adoptar sus procesos de poder, comunicaciones motivacin, etc.

Cultura y cultura organizacional: Las configuraciones organizacionales se caracterizan por su identidad, como son las particularidades propias de cada organizacin. Tambin la cultura de la sociedad en que est inserta la organizacin debe ser considerada, dado que ella permitir, dificultar, o impedir modos concretos de relacin organizacional.

19

Estructura: Bajo este encabezado se agrupan variables entregadas por los departamentos de personal que permiten visualizar el perfil de la organizacin. Aqu se incluye la descripcin de los miembros, la descripcin de la

estructura, la identificacin de departamentos y grupos formales de trabajo, tamao y nmero de departamentos; La descripcin de subunidades (funcional, divisional, matricial, hbrida).

Comunicaciones: Como todo sistema social, una organizacin se constituye mediante las comunicaciones. Es central diagnosticar el sistema comunicacional de la organizacin que se estudia, porque a partir de l podrn conocerse los principales problemas de esta.

Poder, autoridad y liderazgo: El poder formal y el informal pueden generar conflictos aunque sean complementarios. Aqu se abarca la definicin de la lnea de criterios mando formal; estilos de mando; aparicin del liderazgo;

del surgimiento del liderazgo;

existencia del liderazgo ejecutivo;

prestigio y status formal v/s informal; organizacin informal.

Conflicto: Tras toda colaboracin se encuentra subyacente la posibilidad del conflicto. Se debe intentar regular el conflicto para evitar su expresin violenta, por lo que se deben reconocer los conflictos y no negarlos u ocultarlos. Aqu se incluyen conflictos ente sindicato y direccin, lnea y staff, profesionales y no profesionales, obreros y empleados, antiguos y nuevos trabajadores, entre departamentos, por desigualdades percibidas,

interpersonales, intrapersonales y recurrencia a bsqueda de apoyo externo.

Descripcin, evaluacin de cargos y desempeos: En la actualidad existe una tendencia mundial a disminuir significativamente el nmero de cargos y la enorme especificacin de cada uno de ellos. Aqu se abarca la extensin, especificidad y nmero de cargos descritos; sistemas de

20

evaluacin

de desempeo; relaciones entre estructura de cargos

y

remuneraciones; sistema de recompensas y sanciones; antigedad y mrito como mecanismos de ascenso; evidencias materiales y simblicas de las diferencias entre posiciones y cargos; definicin del trabajo rutinario.

Motivacin: Slo se pueden lograr los objetivos si existe apoyo y compromiso efectivo de los miembros en la bsqueda de las metas organizacionales. Aqu se incluye poltica de administracin de recursos humanos; preocupacin por la motivacin; motivacin con laboral existente; agrado o desagrado

las condiciones fsicas, econmicas sociales y psicosociales del trabajo;

satisfaccin insatisfaccin con el grado de inters demostrado por la organizacin respecto a sus miembros; motivaciones individualistas; motivacin por el trabajo en s o por los factores relacionados con l (extrnsecos).

Clima laboral: Esta dimensin se encuentra en estrecha relacin con la motivacin, pero abarca adems otros aspectos, tales como la atmsfera laboral que se crea entre los mismos trabajadores.

Sindicatos: Expresin organizada de los miembros de la empresa, para canalizar sus inquietudes, reivindicando sus aspiraciones. Aqu se incluye la existencia de sindicatos, surgimiento de lderes y dirigentes;

posiciones habituales del sindicato; imagen de los dirigentes, grado de influencia del sindicato en las polticas y decisiones de la empresa; conflictos hacia el interior del sindicato; problemas sindicales tpicos.

Toma de decisiones: Es el fenmeno de mayor significacin dentro de un sistema organizacional. Por esta razn, las organizaciones deben ser vistas como un sistema formado por decisiones. La adecuada comprensin del proceso decisional en una organizacin permitir elaborar un diagnstico conveniente de su devenir como sistema.

21

2.3. MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)

La matriz FODA, es una importante herramienta de diagnstico que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias; FO, DO, FA, DA. Las letras F, O, D y A

representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas respectivamente. En efecto, TALANCN (2006), establece que: la matriz FODA es una alternativa para realizar diagnsticos y determinar estrategias de intervencin en las organizaciones productivas y sociales". (13)

Las estrategias DO, tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valindose de las oportunidades externas. Las estrategias FA, se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas, es decir; consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mnimo las amenazas externas. Las estrategias FO, se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias DA, tienen como objetivo desarrollar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias de carcter defensivo, pues un gran nmero de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posicin muy inestable.

El anlisis FODA es algo ms que un ejercicio de preparacin de cuatro listas. La parte realmente valiosa del anlisis es lo que los cuatro puntos revelan sobre la situacin de la empresa y sobre la reflexin que propicia respecto a las acciones requeridas. En este orden de ideas, THOMPSON (2004), expresa: El anlisis FODA implica evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas de una compaa y llegar a conclusiones sobre la forma en que la estrategia de la empresa puede estar a la altura tanto de sus capacidades de recurso como de sus oportunidades de mercado, y que tan urgente para la empresa corregir una debilidad de recursos particular y protegerse contra amenazas externas concretas. (14)

22

El anlisis FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, como se ilustra en la Figura 3. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla

Figura 3. Matriz FODA FUENTE: Tomado de CARRETO (2007) (15)

23

Los pasos para sigue:

construir la matriz FODA quedan as definidos como

Hacer una lista de las fortalezas internas claves, debilidades internas decisivas, oportunidades externas importantes y amenazas externas claves. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes. Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

2.3.1. Fortalezas y debilidades

Una fortaleza de la organizacin es alguna funcin que sta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicolgicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organizacin, como un logro que brinda la organizacin y una situacin favorable en el medio social. Una debilidad de una organizacin se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organizacin o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocndola en una situacin considerada dbil.

Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros, como lo plantea THOMPSON (ya citado), al denominar el anlisis FODA como:

24

La construccin de un balance estratgico, donde los aspectos considerados fuertes de una organizacin son los activos competitivos, y los dbiles son los pasivos tambin competitivos. La importancia radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones dbiles; es decir, lo trascendente es darle mayor ponderancia a los activos. El xito de la direccin es disear estrategias a partir de lo que la organizacin realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de xito se encuentre en funcin de los pasivos competitivos. (16)

2.3.2. Oportunidades y amenazas Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carcter externo no controlables por la organizacin, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejora. La oportunidad es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organizacin, pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales.

2.4. LA FUNCIN MANTENIMIENTO

La finalidad del mantenimiento es conservar una planta industrial, un equipo o determinada instalacin con las condiciones para las cuales fueron proyectadas, con la calidad y la capacidad especificadas, pudiendo ser utilizados con los estndares de seguridad adecuados. En concordancia con esto, PRANDO (1996), establece que: El mantenimiento consiste en prevenir fallas en un proceso continuo, asegurando la disponibilidad planificada a un nivel de calidad dado, al menor costo dentro de las recomendaciones de garanta y uso y, de las normas de seguridad y medio ambiente aplicadas. (17)

25

Por su parte SOTUYO (2002), apoya este razonamiento a definir al mantenimiento como "La funcin empresarial que por medio de sus actividades de control, reparacin y revisin, permite garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservacin de las instalaciones". (18)

En forma general el mantenimiento puede ser considerado como un sistema con un conjunto de actividades que se realizan en paralelo con los sistemas de produccin. Un sistema de mantenimiento puede verse como un modelo sencillo de entrada-salida. En este sentido, DUFFUAA (2009) sugiere que: Un sistema de mantenimiento toma la falla de un equipo como entrada y le agrega conocimiento experto, mano de obra y refacciones, y produce un equipo en buenas condiciones que ofrece una capacidad de produccin. (19)

A continuacin, en la figura 4 se muestra un sistema tpico de mantenimiento:

Figura 4. Sistema tpico de mantenimiento

26

FUENTE: Tomado de DUFFUA (ya citado) (20) En virtud de lo anterior, podemos inferir que la funcin mantenimiento, a travs de cada uno de los niveles que se hallan implcitos en su estructura organizativa est en capacidad de aportar varios componentes en el proceso de direccionamiento y estrategias, a partir del diagnstico de las oportunidades para optimizacin de costos y la evaluacin del impacto del mantenimiento dentro del negocio, mediante la generacin de las polticas, los planes Y las estrategias de contratacin e integridad de los equipos.

La funcin mantenimiento tiene que tomar en cuenta procesos bsicos de la gestin y gerencia de cualquier actividad, como lo mencionan ZAMBRANO Y LEAL (2005) (21) a continuacin:

Planificar: Para alcanzar el objetivo de mantenimiento.

Programar: Para enmarcar cada actividad dentro de una escala de tiempos y de utilizacin de recursos, utilizndose cualquier tcnica, ya sea gantt, pert-cpm o de diseo propio.

Ejecutar: Vinculando acciones administrativas con direccin y oordinacin de esfuerzos de los grupos de ejecucin, generados por la planificacin y programacin, siguiendo normas y procedimientos preestablecidos.

Registrar: Todas las fases del proceso a fin de tener informacin para la toma de decisiones.

Controlar: Para comprobar que se est actuando y operando con o sin desviaciones en relacin con la norma preestablecida, comparando, analizando, midiendo, generando indicadores y corrigiendo.

27

Evaluar: Para evitar los errores y las desviaciones, aplicando las experiencias en otras actividades y hacer que los procesos se hagan inteligentes, aprendan y se formen con base a realidades y vivencias.

Retroalimentar: Para que en el transcurrir del tiempo se tienda a la continua optimizacin de los procesos y sistemas de informacin.

2.5. EVOLUCIN DE LA FUNCIN MANTENIMIENTO

El proceso evolutivo del mantenimiento ha seguido una serie de etapas cronolgicas que se han caracterizado por una metodologa especfica para cada una de ellas.(22)

CCERES (2009)

,

plantea que en los ltimos

cincuenta

aos, el

mantenimiento ha sufrido una serie de transformaciones en su filosofa (ver figura 5), a principios de la dcada de los cincuenta, se conoca slo la prctica de mantenimiento correctivo donde el estndar consista en reparar los equipos una vez que fallaban. A finales de los 50s los fabricantes introducen recomendaciones de mantenimiento para alargar la vida til de los equipos, introduciendo con ello el concepto de mantenimiento preventivo.

Figura 5. Evolucin del mantenimiento FUENTE: Tomado de CCERES (ya citado) (23)

28

En los aos sesenta, los esfuerzos se orientan a obtener la mxima eficiencia de las maquinas y el mantenimiento se focaliza en extender la vida til de los equipos y el ptimo de utilizacin de la capacidad nominal. En las dcadas de los setenta y ochenta, nace en Japn, orientado a las nuevas filosofas de calidad total (crculos de calidad, gerencia de la calidad total) el mantenimiento productivo total que se basa en cinco principios fundamentales:

Incrementar la confiabilidad de los equipos buscando cero fallas (equipos libres de mantenimiento).

Mantenimiento autnomo, basado en que el operador debe efectuar parte del mantenimiento.

Prevencin del mantenimiento, que implica equipos de trabajo entre las gerencias de ingeniera, proyectos y mantenimiento para prevenir fallas desde el diseo.

Adiestramiento centrado en formar mantenedores multi-oficio y aplicacin de programas de motivacin personal.

Trabajo basado en pequeos grupos, integrados por operadores y mantenedores en la bsqueda de la causa raz de las fallas de los equipos. En los aos 90s se conjugan los elementos principales de las filosofas o

tendencias como MPT (mantenimiento productivo total), MCC (mantenimiento centrado en confiabilidad) para constituir una filosofa llamada mantenimiento clase mundial (MCM), que sirve como referencia para determinar el nivel de excelencia de las empresas dentro de la disciplina o rea de mercado donde se desenvuelve. 2.6. GESTIN DEL MANTENIMIENTO

29

Es necesario gestionar correctamente las necesidades y/o prioridades de la funcin de Mantenimiento, a fin de lograr el xito operativo. En consecuencia, se entiende por gestin del mantenimiento, segn la Norma Venezolana COVENIN 3049-93: La efectiva y eficiente utilizacin de los recursos materiales, econmicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos del mantenimiento. (24)

En la poca actual, debido a las consideraciones demandadas por el mercado, nos encontramos en un estado de transicin en el que la excelencia es considerada parte del producto. Eventualmente, las empresas tienen latente el reto de cmo mejorar sus actividades de gestin del mantenimiento para ser ms sostenibles. Expresa CCERES (ya citado), El proceso de gestin debe garantizar el control de los costos y la calidad del mantenimiento, asegurando los tiempos y recursos para la ejecucin, la entrega y el cumplimiento de la normativa de seguridad y ambiente. (25)

En este sentido, para que la gestin sea efectiva y eficiente, es necesario plantear estrategias en el mantenimiento, bajo la consideracin de las caractersticas de las fallas, como aspecto bsico para la seleccin del tipo de tcticas de mantenimiento. BECERRA (2005) principios:(26)

, determina que estas tcticas deben obedecer a los siguientes

2.6.1. Mantenimiento correctivo o por fallas

Se realiza cundo el equipo es incapaz de seguir operando, es decir, es la intervencin cuando los sistemas productivos o componentes estn fallando o han fallado, no teniendo en cuenta intervalos de tiempo, as que la ocurrencia puede ser en cualquier momento (o instante) de tiempo por lo que se deben definir tolerancias de riesgos (incertidumbre), adems, requiere de la coordinacin de esfuerzos para

30

determinar los recursos necesarios y contribuir a satisfacer la demanda de los trabajos de mantenimiento. Tiene dos dimensiones:

De emergencia: Son las actividades que se realizan a priori, interrumpe todo lo que esta ejecutndose para atender con el mayor apremio la situacin en el menor tiempo posible, pues, su omisin impacta negativamente a la Empresa.

De urgencia: No modifica los planes de accin previamente establecidos, inicindose despus de haber concluido lo que esta realizndose.

2.6.2. Mantenimiento preventivo

Es un mantenimiento totalmente planeado que implica la reparacin o reemplazo de componentes a intervalos fijos, efectundose para hacer frente a fallas potenciales, es decir, ejecuta acciones orientadas a dirimir las consecuencias originadas por condiciones fsicas identificables, que estn ocurriendo o podran ocurrir y, conduciran a fallos funcionales de los sistemas productivos. Tiene dos dimensiones:

Con base en las condiciones: Tambin se conoce con el nombre de mantenimiento predictivo, pues se sostiene en la vigilancia continuada de los parmetros clave que afectan el desempeo al degradar una condicin establecida, indicando si algo esta fallando. Se lleva a cabo a travs de la captura de valores fuera de especificacin mediante la sensibilidad, factor elemental en este tipo de mantenimiento, pues analiza los agentes que causan la degradacin a nivel de: efectos dinmicos, efectos de partculas, efectos qumicos, efectos fsicos, efectos de temperatura y corrosin; captados por observacin directa que incluyen los sentidos (que son imprecisos), o bien, por tcnicas avanzadas con tecnologa de punta (poseen reducida versatilidad, pues con la alta tecnologa se analiza slo un tipo de efecto).

31

Con base en el uso o en el tiempo: Tambin se conoce con el nombre de mantenimiento de pronstico, se lleva a cabo de acuerdo al nmero de horas de funcionamiento establecidas en un calendario, previamente diseado, con un alto nivel de planeacin. Los procedimientos repetitivos, o como comnmente se les llama de rutina, requieren establecer frecuencias que se ajusten a las necesidades, para ello, se necesitan conocimientos de la distribucin de fallas o la confiabilidad del equipo.

2.6.3. Mantenimiento detectivo o deteccin de fallas

Se lleva a cabo para verificar o detectar si el sistema productivo est funcionando, a travs, de los chequeos funcionales o labores para encontrar fallas. Basado en la bsqueda de fallas ocultas o no revelables (no identificadas), es imperioso hacer hincapi en el hecho de que las fallas ocultas afectan slo a los dispositivos protectores (de vital importancia para la seguridad de los sistemas complejos y modernos). Implica el anlisis de los modos de fallas, que indiquen hallazgos de sntomas sealando, a travs de una demostracin palpable, la presencia de problemas u oportunidades. La deteccin de fallas ocultas produce el mantenimiento de oportunidad, que se caracteriza por intervenir cuando surge la ocasin de mejorar un estado, usualmente, se presenta durante los paros generales programados de un sistema particular y, realiza tareas conocidas de mantenimiento. Segn el alcance de la intervencin, de naturaleza tcnica y/o econmica, y de acuerdo a los enfoques de mantenimiento antes descritos, pueden ser de:

Reparacin: Prescribe el reestablecimiento de los sistemas productivos y/o sus componentes a un estado de condicin aceptable, mediante un examen o inspeccin completa y exhaustiva que determine la ejecucin de ajustes para continuar prestando un servicio.

Reemplazo: Implica sustituir el sistema productivo o un componente, por otro nuevo o en condicin aceptable, es decir, es la reposicin, cambio o renovacin

32

de un sistema productivo o componente que interfiera e influya negativamente en el flujo de una operacin.

Modificacin del diseo: Se lleva a cabo para hacer que un sistema productivo alcance una condicin determinada, que sea aceptable en un momento para enfrentar un cambio de capacidad y/o fabricacin. Implica el trabajo en equipo, es decir, requiere de la sinergia de varias unidades de la Organizacin, adems introduce mejoras.

2.7. LA CADENA DE VALOR DEL MANTENIMIENTO

Basados en los componentes referidos en el aparte anterior la cadena de valor se integra de la siguiente manera con sus procesos medulares (ver figura 6):

Figura 6. Cadena de valor del mantenimiento FUENTE: Tomado de DE LA CRUZ (2005) (27) 2.7.1. Captura y diagnstico

Comprende el rea tcnica y especializada de inspeccin de equipos dinmicos y estticos o mantenimiento predictivo. Las actividades que se cubren asocian el anlisis de la integridad de las instalaciones, pruebas de capacidad, monitoreo de condiciones y registro de la informacin tcnica para definir o evaluar cambios de ciclos o polticas de mantenimiento, garantiza la calidad, incluyendo las prcticas de ejecucin de los servicios mediante inspecciones y auditoras tcnicas de los mismos.

33

2.7.2. Planificacin

Integra los procesos estratgicos de mantenimiento, y es en esta rea donde se establece la direccin mediante las polticas, planes de corto y mediano plazo, costeo de actividades, estrategias de contratacin, planes de procura y recursos humanos, para asegurar los costos ptimos y la integridad de las instalaciones y equipos.

2.7.3. Programacin

En este proceso se realiza la optimizacin y sincronizacin de las actividades diarias, semanales, adicionalmente se coordina el suministro de materiales e insumos necesarios para las actividades, el registro de informacin de costos y estadsticas de todas la actividades ejecutadas, atencin de emergencias, coordinacin de guardias y disponibilidad del personal, recursos y empresas subcontratistas que sean necesarias para cubrir las eventualidades.

2.7.4. Ejecucin

Este proceso es donde se efecta la ejecucin del servicio y la entrega de la instalacin. Se gerencia el paro de planta y asegura la optimizacin de los recursos. Una de las principales responsabilidades en esta etapa es cumplir cabalmente las normas de seguridad, salud higiene y ambiente.

2.7.5. Monitoreo

En este proceso se efecta la retroalimentacin del cumplimento los objetivos y apoya la direccin en la toma de decisiones de carcter tctico y estratgico, mediante un sistema balanceado de indicadores de desempeo. La mayor oportunidad de

34

optimizacin de costos de mantenimiento se encuentra en la primera etapa de la cadena de valor especficamente en los procesos de ingeniera de mantenimiento y planificacin adicionalmente son los que generan un menor desembolso en cuanto a costos de actividad de mantenimiento, en contraste los procesos de programacin y ejecucin, aseguran calidad y tiempo ptimo, representando el mayor desembolso en el costo de la tarea de mantenimiento y es menor la oportunidad de optimizacin de costos.

2.8. DIAGNSTICO DE LA FUNCIN MANTENIMIENTO

Los sistemas de mantenimiento desempean una funcin clave para apoyar a los sistemas de produccin y contribuir al logro de los objetivos de la organizacin. Para que el sistema pueda desempear su papel, expresa DUFFUAA (ya citado): Todos sus factores y componentes deben estar bien diseados, optimizados, y ser evaluados y mejorados continuamente. Los factores incluyen: personal y polticas de la organizacin, capacitacin, motivacin, control gerencial, instalaciones, almacenes y material, mantenimiento preventivo e historia del equipo, y sistema de informacin. (28) El diagnstico de la situacin del mantenimiento, es el primer paso para establecer cualquier plan de mejoras u optimizacin del servicio. Del anlisis de estos conceptos surgen reas de oportunidad, que dan lugar a recomendaciones concretas. ACOSTA (2007) define el diagnstico de la funcin mantenimiento como sigue: Examen y evaluacin que se realiza a una entidad para establecer el grado de economa, eficiencia y eficacia en la planificacin, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las disposiciones establecidas, con el objetivo de verificar la utilizacin ms racional de los recursos y mejorar las actividades y materias examinadas. (29) En la funcin mantenimiento el diagnstico representa una caracterstica fundamental para una gestin eficaz, toda vez que la gerencia utilizar sus resultados

35

para medir sus logros, potenciarlos o mejorarlos segn sea el caso. Realizar un diagnstico a la funcin permite evaluar la eficiencia de la poltica de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de una organizacin e identificar las reas en que tiene deficiencias estructurales y circunstanciales, lo cual es un aporte sustancioso puesto que la direccin puede establecer una ruta de accin para erradicar las debilidades detectadas.

La aplicacin peridica de instrumentos de evaluacin permite detectar cmo responde la organizacin ante las variaciones a las que est constantemente sujeta y de qu forma debe adecuarse. Es por esto que hoy da las evaluaciones forman parte de revisiones cclicas y sistemticas, donde se identifican las desviaciones y se plantean soluciones a las mismas

2.9. AUDITORAS DE MANTENIMIENTO

Cuando la direccin de una empresa o el responsable del departamento se plantea si la gestin que se hace del mantenimiento es el adecuado, la respuesta puede ser si, no o regular. Claro est que cualquiera de las tres respuestas es insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay muchos puntos intermedios de respuesta, y porque no informa sobre qu cosas tendramos que cambiar para que la gestin del departamento pudiramos considerarla excelente. La mejor solucin suele ser realizar una auditora de mantenimiento, comparando nuestro departamento con un departamento modlico, ideal, y determinar qu cosas nos separan de ese modelo. Se puede contratar esta auditora a una empresa externa, y tener la opinin de alguien externo a la empresa, pero tambin es posible prepararla desde dentro.

Realizar una auditora de mantenimiento no es otra cosa que comprobar como se gestiona la funcin de mantenimiento en un momento determinado. GARCA (2001), establece que:

36

El objetivo que se persigue al realizar una auditora no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo, no es crucificarle; es saber en qu situacin se encuentra e identificar puntos de mejora y determinar qu acciones son necesarias para optimizar los resultados. (30) A continuacin se presentan los principales aspectos propuestos para la ejecucin de una auditora a programas de mantenimiento (ver figura 7):

Figura 7. Proceso de auditoria a programas de mantenimiento FUENTE: Tomado de DE LEMOS (2003) (31)

En forma general, el objetivo de la primera fase es describir de manera sucinta el sistema objeto de la auditora. La segunda fase consiste en evaluar la efectividad del programa de mantenimiento que lleva a cabo la empresa. Comprende la evaluacin de del estado operativo de la maquinaria, la confiabilidad de los equipos y los costos asociados al programa de mantenimiento. Finalmente, en la tercera y ltima etapa, se deben resumir y resaltar las inconformidades y las oportunidades de mejora.

37

A

continuacin

se

describen

brevemente

las

tcnicas

de

auditora

tradicionalmente conocidas hoy da y las ms recientes para evaluar la funcin mantenimiento:

2.9.1. Grfico de radar o polgono de productividad del mantenimiento

La tcnica consiste en una encuesta estructurada con determinados parmetros que son valorados en escala y se reflejan en un grfico tipo radial. TAVARES (2007) define el mtodo como el Establecimiento de parmetros para evaluar el mantenimiento utilizando la tcnica registro de los porcentuales de satisfaccin de cada uno en los rayos de un crculo (radar del mantenimiento). (32)

Los temas del grfico se pueden separar por reas de actuacin (ver figura 8), tales como: tecnologa, gestin, recursos humanos, mtodos, suministro, seguridad y medio ambiente, entre otros. El tradicional mtodo del Grfico de Radar, de tela de araa o el tradicional mtodo del radar es, hoy da, aplicado para escuchar a la gente que trabaja en piso de planta, o sea, los operadores y los mantenedores, que, por estar en el da a da en contacto con los equipos, los procesos, la jefatura y los procedimientos, pueden apuntar con mucha propiedad donde es necesario aplicar ajustes buscando mejorar la eficiencia, optimizar la logstica, ahorrar energa (agua, electricidad, gases y vapor), mejorar el tratamiento de desechos, aplicar acciones para mejorar la seguridad industrial e implementar o mejorar las tcnicas de aumento de la autoestima.

38

Figura 8. Radar del mantenimiento FUENTE: Tomado de TAVARES (ya citado) (33)

2.9.2. Cuestionario

En el cuestionario tambin son formuladas, en separado, preguntas para la alta gestin de la planta relacionadas con sus mtodos de relacin con la funcin mantenimiento. El mtodo del Cuestionario se recomienda aplicar a la jefatura a nivel operacional o sea a los maestros, supervisores y jefes de sectores pudiendo tambin ser extendido al personal de nivel superior en las plantas (ingenieros, arquitectos, qumicos, gelogos, administradores, abogados etc.).

2.9.3. Evaluacin de la base de datos

Once aspectos componen la base de datos de un sistema de gestin de mantenimiento a partir de los cuales deben ser generados los que irn posibilitar la generacin de los informes de gestin y son los siguientes:

Catastro de equipos: Identificacin de los tems sobre los cuales la empresa desea hacer su gestin.

39

Material aplicado al mantenimiento: Archivo donde se relacionan los repuestos y materiales de consumo aplicados a cada tem con los detalles respectivos segn el sistema de gestin de material.

Recomendaciones de seguridad: Son indicaciones fundamentales en cuanto a aspectos de trabajo de condicin insegura o actos inseguros, que deben ser impresas en las rdenes de trabajo para que sean seguidas por los mantenedores.

Instrucciones de mantenimiento: Listado de actividades a ser ejecutadas, segn la experiencia del personal tcnico y la recomendacin del fabricante, al intervenir un equipo.

Plan maestro de mantenimiento: Se identifican y orientan todas las intervenciones programadas para el rea de mantenimiento y que servir para generar las rdenes de trabajo de actividades programadas.

rdenes de trabajo OT (programadas, no programadas y de ruta): Son documentos usados por los mantenedores donde se identifican, registran la ejecucin de las tareas programadas y no programadas, adems de los servicios de apoyo.

Recoleccin de datos de mano de obra utilizada en los mantenimientos: Banco de datos que puede ser conformado utilizando registros manuales o dispositivos electrnicos como los colectores de datos.

Recoleccin de datos de material aplicado: Banco de datos de registros manuales o utilizando lectura de cdigos de barra, archivado en el sistema de gestin de material que deber ser asociado al de gestin de mantenimiento a travs del nmero de la OT.

40

Mano de obra disponible: Archivo que queda en el sistema y administra los recursos humanos y que provee al sistema de mantenimiento la informacin necesaria para el clculo de los indicadores de administracin de recursos.

Prdida de produccin e Indisponibilidad: Archivo que queda en el sistema que administra los datos de operacin y que provee al sistema de mantenimiento la informacin necesaria para el clculo de los indicadores de gestin de intervenciones y de gestin de costos.

Registro de mediciones: Informacin de las mediciones hechas en los equipos para los cuales se justifica hacer el mantenimiento predictivo por anlisis de sntomas.

2.9.4. Indicadores

Es comn no encontrarlos o que se tengan en poca cantidad y mal utilizados. Tampoco es muy practicado el anlisis de sus resultados y tampoco la comparacin con otras empresas del mismo tipo de actividad o de otras actividades. Esto genera la necesidad definir y seleccionar 12 a 15 indicadores y levantar datos para poder calcularlos (muchas veces estimados). Sin embargo es muy importante que se lo aplique pues es necesario medir el punto donde estamos para evaluar si logramos mejorar o no nuestros valores.

Dentro de los indicadores que normalmente se utilizan est el OEE (por sus siglas en ingls: Overall Equipment Effectiveness) - Efectividad Operacional Global, que adems de ser muy utilizado universalmente como comparacin es muy til en la evaluacin interna de la compaa.

41

2.9.5. Rompimiento de Paradigmas

Consiste en la identificacin de las condiciones de operativas de los equipos obras o instalaciones, los procedimientos utilizados, los criterios aplicados, las rutinas utilizadas, que pueden ser optimizadas, reducidas o eliminadas por no estar agregando valores o por estar agregando gastos innecesarios.

El trabajo de reconocimiento de paradigmas que pueden ser optimizados es uno de los que ms exige experiencia en un proceso de auditora y est sujeto a la percepcin de lo que se ve y de lo que se escucha durante el proceso, siendo comn que algunos de estos paradigmas sean presentados cuando se da la aplicacin del cuestionario.

2.9.6. Grado de madurez

Proyecto desarrollado por Topkins y Asociates donde utilizando un lenguaje simple y objetivo son presentados siete pilares (ver anexo C) conforme indicados a secuencia, cada uno con 5 niveles, donde el gerente de la empresa identifica, de forma sincera y espontnea, con el apoyo del consultor, la posicin de su empresa segn su visin, siendo que esta informacin, a criterio de la gerencia, ser puesta en separado si es considerada como confidencial. 2.9.7. Posicin de la empresa en la evolucin tecnolgica del mantenimiento

Proyecto propuesto por HSB Reliability Technologies donde son presentados seis escalones (ver anexo D) de desarrollo de las empresas bajo el aspecto de utilizacin de tecnologas de gestin desde la ms bsica hasta la ms avanzada. Los seis escalones (bsico, integrado, por condicin, con apoyo del operador, utilizando tcnicas para mejorar la confiabilidad, mirando a la funcin mantenimiento como parte del negocio), son analizados por las jefaturas, identificando para cada uno lo que se aplica de forma integral o parcial y lo que no se aplica. El resultado es evaluado por el

42

analista que emite sus comentarios y sugerencias cuanto a mtodos y criterios a adoptar. 2.9.8. Evaluacin del ROI (return on investment - retorno sobre la inversin)

Finalmente se calcula el probable retorno sobre la inversin cuando son aplicadas las sugerencias presentadas en el Informe de auditora y la empresa alcanza el grado de clase mundial utilizando las mejores prcticas adecuadas a sus caractersticas operacionales y funcionales. Sumando estas caractersticas a las anteriores, se puede obtener un 90% de efectividad operacional global para el proceso productivo o de servicio. Es comn, bajo esta condicin, que el retorno sea superior al propio presupuesto anual del mantenimiento.

Los resultados de expectativa del retorno sobre la inversin se logra en la medida que las sugerencias presentadas en el informe de auditora sean aplicadas y en la medida que la empresa aplique las mejores prcticas alcanzando el patrn de clase mundial identificado cuando alcanza el quinto nivel de los grados de madurez o el sexto escaln de evolucin tecnolgica de mantenimiento.

2.10. PROCESO DE MEJORA CONTINUA EN LA GESTIN DE MANTENIMIENTO

La mejora de la gestin de mantenimiento puede visualizarse como un sistema de control (ver figura 9) donde se definen y evalan indicadores dirigidos a la ejecucin (disponibilidad, confiabilidad, costos, seguridad, personal, calidad, entre otros), y otros relativos a las actividades de mantenimiento como el porcentaje del nmero de horas gastadas en mantenimiento preventivo, costo de outsourcing, recursos logsticos utilizados, organizacin y mtodos (AMNDOLA, 2008). (34)

Mejoras significativas de la gestin de mantenimiento estn siendo alcanzadas a travs de las siguientes estrategias: a) mejoramiento continuo del equipo; b) educacin y capacitacin de los responsables de la actividad de mantenimiento; c) establecimiento

43

de prioridades adecuadas a los servicios; d) evaluacin de servicios necesarios e innecesarios; e) anlisis adecuado de la informacin y aplicacin de soluciones simples pero estratgicas; f) planificacin del mantenimiento con enfoque en la estrategia de mantenimiento especfico por tipo de equipo; y g) ejecucin de algunas actividades por parte de los operarios de los equipos.

El proceso de mejora continua a travs del control de los procesos utilizados, permite visualizar un horizonte amplio donde se pueda encontrar la innovacin y la excelencia que lleve a la organizacin a aumentar su competitividad. Una gestin de mantenimiento enmarcada dentro de un proceso de mejoramiento continuo no puede menos que dar como resultado un proceso productivo de calidad.

Figura 9. Proceso de control para las mejoras de actividades del mantenimiento FUENTE: Tomado de AMNDOLA (ya citado) (35)

44

2.11. MODELO GERENCIAL DE MANTENIMIENTO

El xito limitado para las mejoras de las gestiones de mantenimiento ocurre debido a que no existe una sincronizacin adecuada de los procesos, tecnologa y gente en las organizaciones, alineada con un modelo de negocios evolutivo y centrado en objetivos comunes desde el punto de vista de gerencia de activos a lo largo y ancho de dichas organizaciones.

En este sentido, CANALES Y OTROS (2006) define un modelo gerencial de mantenimiento como sigue: El marco referencial para la transformacin de gestin del mantenimiento con un enfoque sistemtico e incluyente orientado a soportar la optimizacin del uso de los activos considerando entre otros, los factores de rentabilidad, seguridad, confiabilidad, mantenibilidad y calidad como claves y determinantes. (36)

A objeto de que un modelo de gestin de mantenimiento sea compatible con las diversas iniciativas de mejora que afectan diversas reas de operacin de las empresas (ver figura 10), es imprescindible que el mismo considere e incluya diversos elementos de tales iniciativas; entre las que destacan:

Gente: 1) Inclusin del personal de mantenimiento y sus necesidades en el modelo de gestin: conocimientos, motivacin, crecimiento, salud, metas, etc. 2) Definicin e implementacin de una estructura organizacional que sustente efectivamente el modelo del negocio de mantenimiento en sus diversas etapas evolutivas. 3) Re-definicin de la gestin de mantenimiento y su gente como entes de creacin de valor.

Procesos: 1) Metas claras y precisas. 2) Inclusivo, considerando todos los niveles de la organizacin desde la alta gerencia hasta el personal que

45

desempea la funcin ms bsica dentro de la funcin mantenimiento. 3) Considerar el impacto, entradas y salidas, desde y para otros departamentos dentro de la organizacin; tales como: recursos humanos, finanzas, materiales, presupuesto, etc. (esto es considerar toda la cadena de valor promoviendo el involucramiento horizontal y vertical dentro de la organizacin). 4) Considerar a la gestin del mantenimiento no solo dentro de la fase de operacin de los activos; sino por el contrario desde la fase del diseo conceptual hasta la disposicin final de los mismos. 5) Orientado a la evolucin y mejora continua. 6) Fcil adaptabilidad a las variaciones de los contextos operacionales.

Tecnologa: 1) Inclusin del diseo e implementacin de diversos sistemas de informacin fundamentados en los procesos del negocio y necesidades de la organizacin. 2) Inclusin de una aplicacin sistemtica y priorizada de metodologas para la optimizacin de los planes de mantenimiento y confiabilidad de los activos.

Figura 10. Visin general del modelo gerencial de mantenimiento FUENTE: Tomado de CANALES Y OTROS (ya citado) (37)

46

2.11. FILOSOFAS DEL MANTENIMIENTO

A partir de la dcada de los setenta empezaron a surgir filosofas para la implantacin de la funcin mantenimiento dentro de cualquier organizacin, es as como en la cultura oriental surge el mantenimiento productivo total y por parte de la cultura occidental nace el mantenimiento centrado en confiabilidad. A continuacin se describen algunos de los aspectos asociados a estas dos filosofas.

2.11.1. Mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC)

El mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC) es una tcnica que procura determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operacin. Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cules son sus posibles fallas, y detectar los modos de fallas o causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias. A partir de la evaluacin de las consecuencias es que se determinan las estrategias ms adecuadas al contexto de operacin, siendo exigido que no slo sean tcnicamente factibles, sino econmicamente viables. En este sentido, ZAMBRANO Y LEAL (ya citado), expresa que el mantenimiento centrado en confiabilidad Es una metodologa de anlisis sistemtico, objetivo y documentado, que puede ser aplicado a cualquier tipo de instalacin industrial, til para el desarrollo u optimizacin de un plan eficiente de mantenimiento. (38)

Se puede afirmar que el objetivo del MCC es mejorar la confiabilidad, disponibilidad y productividad de la unidad de procesos, a travs de la optimizacin del esfuerzo y los costos de mantenimiento, disminuyendo las tareas de mantenimiento correctivo y aumentando las tareas de mantenimiento preventivo y predictivo. Este razonamiento es compartido por DUFFUAA (ya citado), al expresar que: El mantenimiento centrado en la confiabilidad asegura que se emprendan las acciones correctas de mantenimiento preventivo o predictivo y elimina aquellas tareas que no producen ningn impacto en la frecuencia de fallas.(39)

47

2.11.1.1. Caractersticas del MCC

En lnea general se pueden listas los siguientes aspectos como caractersticas principales del MCC:

Los sistemas son analizados al detalle Se basa en gerencia de equipos Las fallas son analizadas desde el punto de vista Causa-Raz (causa de fallas y su frecuencia) Se aplica mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo. Da alto grado de importancia a la proteccin integral de las personas, equipos y medio ambiente Proporciona relevancia al contexto operativo de los equipos No considera al recurso humano como prioritario Analiza detalladamente los elementos funcionales de los equipos.

2.11.1.2. Razones para aplicar el MCC

Las siguientes razones impulsan la aplicacin del MCC:

Incremento de la disponibilidad de los activos a bajo costo Distribuye efectivamente los recursos asignados tomando en cuenta la importancia de los activos dentro del contexto operacional. Estudia los posibles efectos o consecuencias de los modos de falla de los activos, sobre la seguridad, el ambiente y las operaciones. Sirve de gua para identificar las actividades de mantenimiento con sus respectivas frecuencias a los activos ms importantes. Es flexible porque se adapta a las necesidades reales del mantenimiento de la organizacin tomando en cuenta la seguridad personal, el ambiente, las operaciones y la razn costo-beneficio.

48

2.11.1.3. Pasos para la implantacin del MCC

Esta metodologa hace uso de la herramienta del anlisis de modo de falla, efecto y grado crtico que sigue una serie de pasos:

1. Seleccione los sistemas del equipo que sean ms importantes para la planta, la instalacin, la flotilla o algn otro equipo. 2. Defina el rendimiento o funcin esperada de este equipo y, por lo tanto, lo que constituye una falla funcional. 3. identifique las causas fundamentales de la falla funcional 4. Determine el efecto, para estas causas, en una secuencia de eventos en trminos de seguridad, ambiente, produccin. 5. Calcular el grado crtico del efecto de dicha funcin. 6. Emplear un diagrama lgico, para seleccionar la tctica de mantenimiento ms apropiada para prevenir la falla. 7. Determinar la accin especifica que prevenga la falla funcional y su frecuencia de programacin, con base en un anlisis de la historia del equipo o mediante la experiencia de expertos apropiados. 8. Si no existe una tarea preventiva que sea apropiada, determine si puede operarse hasta que se presente la falla, si se justifica un rediseo, o si existe una prueba que pueda realizarse para determinar la falla.

2.11.2. Mantenimiento productivo total (MPT)

El mantenimiento productivo total es un mtodo que se desarroll en el sector manufacturero Japons, comenzando con la aplicacin del mantenimiento preventivo al estilo norteamericano y europeo y avanzando hasta la aplicacin de los conceptos de la administracin de la calidad total y la manufactura justo a tiempo al campo de mantenimiento de los equipos. DUFFUAA (ya citado) seala que esta filosofa Es un enfoque gerencial para el mantenimiento que se centra en la participacin de todos los empleados de una organizacin en la mejora del equipo. (40)

49

El Instituto Japons de Ingenieros de Planta defini el MPT en 1971 con cinco metas claves:

1. Maximizar la eficiencia global de equipo, que incluye disponibilidad, eficiencia del proceso y calidad del producto. 2. Aplicar un enfoque sistemtico para la confiabilidad, la factibilidad del mantenimiento y los costos del ciclo de vida 3. hacer participar a operaciones, administracin de materiales, mantenimiento, ingeniera y administracin en el control del equipo. 4. Involucrar a todos los niveles gerenciales y a los trabajadores 5. Mejorar el rendimiento del equipo mediante actividades de grupos pequeos y el desempeo del equipo de trabajadores.

La aplicacin del MPT garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitacin del personal y transformacin del puesto de trabajo. Entre los objetivos principales y fundamentales del MPT se tienen:

Reduccin de averas en los equipos. Reduccin del tiempo de espera y de preparacin de los equipos. Utilizacin eficaz de los equipos existentes. Control de la precisin de las herramientas y equipos. Promocin y conservacin de los recursos naturales y economa de energticos. Formacin y entrenamiento del personal.

2.11.2.1. Implantacin del MPT

A continuacin se establecen doce pasos para implantar la filosofa del Mantenimiento Productivo Total (MPT):

50

1. Anunciar la decisin de la alta direccin de introducir el MPT 2. Lanzar una campaa educativa para introducir el MPT. 3. Crear organizaciones para promover el MPT 4. Establecer polticas bsicas de MPT 5. Formular un plan maestro para el desarrollo del MPT 6. Mantener el impulso del MPT 7. Mejorar la eficacia de cada equipo 8. Desarrollar un programa autnomo de mantenimiento 9. Desarrollar un programa de mantenimiento programado para el departamento de mantenimiento. 10. Llevar a cabo una capacitacin para mejorar las destrezas en operaciones y mantenimiento. 11. Desarrollar un programa eficaz de administracin. 12. Perfeccionar la implantacin del MPT y elevar sus niveles.

2.11.2.2. Pilares del MPT Los pilares o procesos fundamentales del MPT sirven de apoyo para la construccin de un sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva. PINEDA (2000)(41)

nos indica

que los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del MPT en una organizacin son los que se indican a continuacin: Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen): Las mejoras enfocadas son actividades que s

88731703 Evaluacion Gestion Mantenimiento Consorcio Tayukay

Documents

Transcript of 88731703 Evaluacion Gestion Mantenimiento Consorcio Tayukay