EDUCACION EXPERIENCIAL PARA LA FORMACION

GERENCIAL. CASO UNIVERSIDAD CEIPA – MEDELLIN -

COLOMBIA

Resumen

Para la elaboración del artículo partimos de los fundamentos teóricos de autores como Marchete,

Ferroni, Oliveira, Yturralde, Ferranti, Jiménez, Gómez Enciso, Assens y Cardozo, quienes

proponen diferentes puntos de vista acerca de lo que es la educación experiencial y su impacto

en la formación. Se desarrolla una metodología propia basada en los principales autores, aplicada

en la formación a través de la educación experiencial y con aplicación a los estudiantes de nivel

de posgrado de cinco cohortes de la Universidad Ceipa, para un total de 501 estudiantes. Se

presentan los resultados cuantitativos acerca de la evaluación de satisfacción de los estudiantes

que intervinieron en las actividades, además de la percepción que ellos tienen acerca del

aprendizaje alcanzado en el evento. Al final, se presentan unas conclusiones que permiten

mostrar la pertinencia de la metodología que se aplica en el Ceipa.

Palabras clave

Educación experiencial, Outdoor training, Formación gerencial

Abstract

To prepare the article, we start from the theoretical bases of writers such as Marchete, Ferroni,

Oliveira, Yturralde, Ferranti, Jimenez, Gomez Enciso, Assens, Cardozo, who have proposed

different views of experiential education and their impact in training. We developed a

methodology based on the principal authors, and applied it to training in experiential education

and to 150 graduate level students from five cohorts in the Ceipa University. We are going to

present quantitative results based on the evaluation of satisfaction of students who participated in

the activities, and their perception about the learning achieved in the event as well. Finally, we

are going to present some conclusions that show the relevance of the methodology applied in the

Ceipa university.

Keywords

Experiential education, outdoor training, management training

Introducción

Las propuestas curriculares que se desarrollan en los programas académicos de una escuela de

Administración buscan no solo la formación de competencias y habilidades técnicas, sino

también el fortalecimiento de competencias personales y para el trabajo en equipo. Estas

propuestas revisten mayor importancia cuando se plantean para estudiantes de posgrado, debido a

que la mayoría de quienes acceden a ellos con énfasis gerencial poseen, generalmente, una

formación profesional básica en áreas del conocimiento diferentes a la administración.

Oliveira da Silva (2006), citando a Fayol, dice: “si un líder es buen administrador, pero es

técnicamente mediocre, por lo general será muchos más útil para la empresa que si fuera un

técnico brillante pero un administrador mediocre”, concediendo la importancia que tiene para el

gobierno de la organización, las habilidades y destrezas del directivo relacionadas con la

interacción del equipo de trabajo por encima de aquellas relacionadas con las pericias técnicas.

La figura 1 presenta un esquema de saberes y capacidades que requiere el directivo para ejecutar

su labor. Se definen tres conjuntos básicos para poder conformar la actuación del directivo: las

funciones administrativas, roles gerenciales y las habilidades administrativas, los cuales deben ser

temas de aprendizaje transversal para la formación de gerentes.

A lo anterior le surge un interrogante: ¿cuáles son las habilidades que se hacen necesarias para el

gerente? Katz, en (Robbins & Coulter, 2010), menciona tres tipos de habilidades necesarias para

los gerentes.

Figura 1

Figura 1. Las habilidades de la dirección. Construcción propia. Adaptado Katz, Mintzberg, Chiavenato, & Robbins & Coulter

Las Habilidades conceptuales son usadas para pensar, razonar e interpretar los entornos (general

y específico) de la organización, y para la definición del pensamiento estratégico; las

Habilidades humanas indican el poder para interrelacionarse, trabajar con las personas,

individual y colectivamente en equipos de trabajo. Esta habilidad tiene la particularidad de tener

participación en toda la estructura de la organización debido al contacto permanente que tiene el

directivo (en cualquier nivel) con las personas que hacen parte de los equipos de trabajo; las

Habilidades técnicas, son aquellas donde el conocimiento operativo y particular de cada trabajo

y las condiciones técnicas son necesarias para realizar competentemente las tareas laborales.

Los directivos adquieren, entonces, un cúmulo de funciones, convirtiéndolos en los responsables

de conducir a la organización hacia los objetivos propuestos en la planeación o a dar los golpes

de timón que la organización requiera para recomponer la marcha. Para ello es necesario dar una

mirada a la fase de Dirección del proceso administrativo, que es el punto que permite encadenar

las funciones administrativas con las habilidades del gerente en un escenario de actuación.

Fundamentos teóricos

En la formación de estudiantes de posgrados en áreas de gerencia se hace énfasis en la

importancia que para las organizaciones tiene la aplicación de competencias personales y

grupales relacionadas con la interacción, la motivación, la comunicación, el trabajo en equipo, el

liderazgo, la creatividad y otras que sirven para complementar su desempeño profesional.

“La concienciación de la necesidad de mejor capacitación profesional y desenvolvimiento

profesional y personal, traza un cambio de percepción llevando a los involucrados a un

proceso de enseñanza/aprendizaje a pensar y sentirse de forma diferente y

consecuentemente para actuar diferente y con mayor compromiso.” (Marchete, Ferroni, &

Oliveira, 2001)

Cuando se piensa en alternativas que lleven a formar en esas herramientas, es posible sugerir una

como alternativa una metodología que permita desde lo vivencial al generar conocimientos

apropiados. Aparece como propuesta la educación experiencial, la cual propicia el desarrollo de

las habilidades gerenciales de forma activa, práctica, lúdica y por fuera del ambiente del aula

permitiendo generar aprendizajes diferentes y enriquecedores, entendiendo la educación

experiencial como:

“Metodología de aprendizaje, dirigida a la formación y transformación de personas como

individuos en una íntima inter-relación con otros individuos en la conformación de

equipos, para alcanzar el desarrollo de sus competencias, así como el fortalecimiento de

sus valores.” (Yturralde, 2011)

Bajo esta, el estudiante “aprovecha las ventajas de la formación en el aula para extraer las

principales conclusiones fruto de su actuación y la del grupo para interiorizar aprendizajes,

ponerlos en común y desarrollar el plan de acción de futuro que se aplique en el entorno laboral”

(Ferranti, 2010), y donde quien facilita el proceso “… se centra en dirigir la atención del grupo

sobre las actitudes o valores que interesa trabajar, dando la oportunidad a los participantes de

identificar, procesar e interiorizar los aprendizajes”. (Jiménez Martin & Gómez Enciso, 2008),

dando pie a utilizar las sensaciones y sentimientos en medio de los procesos de formación,

ayudando al logro de retos establecidos.

La implementación de la metodología de formación por fuera del aula se convierte en una

herramienta poderosa dirigida a la formación de gerentes y de equipos de trabajo, sin alejarse del

cumplimiento de los objetivos, los cuales son los mismos de una formación indoor o en aula,

incluso de una formación en modalidad e-learning. El diseño sobre el cual se establecen dichos

objetivos en la metodología de educación experiencial se puede interpretar según la siguiente

figura:

Figura 2

Público meta:

Determinación del público meta al que

va dirigida la formación

Objetivos:

Qué se pretende alcanzar con la

formación.

Técnicas:

Determinación del plan de trabajo y las

herramientas a utilizar

Evaluación:

Confirmación del logro de los

objetivos propuestos

Figura 2. Fases del diseño Plan Outdoor Training. Construcción propia.

Para lograr los objetivos se requiere un programa que permita incentivar y desarrollar las

cualidades personales de los participantes y al mismo tiempo concretar el valor para ellos. El

tema tiene relación directa con la forma de abordar los problemas desde las operaciones o

procesos utilizados, hasta la concepción de actitudes que cada integrante asume, facilitando que

los participantes hagan parte activa del proceso de capacitación, donde su compromiso hace que

se logre el éxito, tal como lo muestra la figura 3.

Figura 3

OPERACIONES:- Ser interactivo

- Toma de decisiones

- Inteligencia- Comunicación

- Motivación

ACTITUDES:- Poder de

sensibilización- Liderazgo

-Capacidad de escucha

- Valentía

EXITO DEL PROGRAMA

Figura 3. Elementos de Éxito. Construcción propia.

Esta representación se convierte en la clave de la actividad experiencial o vivencial, haciendo que

los estudiantes que están inmersos en la formación como participantes puedan captar, relacionar y

aplicar diferentes habilidades para el desarrollo de su vida profesional utilizando herramientas

que lleven a la reflexión tanto personal como grupal y donde el facilitador interviene como guía,

y es el que refuerza los conceptos y actuaciones y corrige los errores que el participante

demuestre. “Una reflexión desestructurada podría hacer divagar al grupo y no llegar a ninguna

conclusión útil.” (Assens, 2002).

Cuando se plantea un programa de formación en educación experiencial se busca desde todo

punto de vista que los participantes puedan conformar equipos de trabajo multidisciplinarios y

heterogéneos en los cuales puedan conocerse e involucrarse, de tal forma que puedan generar

aprendizajes mediante una respuesta estratégica a la solución de las situaciones planteadas,

teniendo en cuenta que los aprendizajes van dirigidos entonces al reforzamiento de las

habilidades gerenciales, que les sirva como elemento de transferencia para aplicar en el equipo al

cual pertenecen.

La educación experiencial se manifiesta como factor determinante para suponer el logro del

objetivo en la formación, entendiendo que esta “ocurre cuando los individuos se involucran en

algunas actividades, reflexionan críticamente sobre estas, derivan descubrimientos útiles de este

análisis e incorporan los resultados a través de un cambio en el entendimiento y/o en el

comportamiento”. (Cardozo G., 2007)

Para lograr dicha reflexión se realiza según lo establecido por David Kolb, quien se apoya en los

trabajos de Lewin (1951), Dewey (1938) y Piaget (1978) en (Yturralde, 2011), y propone que el

aprendizaje empieza con una experiencia, que significan las instrucciones o briefing; luego el

“individuo piensa sobre esa experiencia y recopila información”, es decir, sobre la acción (Kolb

en (Yturralde, 2011)); y por último “el individuo que aprende empieza a hacer generalizaciones y

a internalizar (sic) lo ocurrido en la experiencia” (Kolb en (Yturralde, 2011)), donde se halla la

reflexión o debriefing.

El ciclo de reflexión utilizado es el establecido por Kurt Hahn y su proyecto Outward Bound, el

cual:

“se centra en las actuaciones de los estudiantes y en las manifestaciones vividas durante

el aprendizaje, para ser aplicadas en la vida, bien sea a nivel personal o a nivel

profesional, el cual hace énfasis en los retos físicos y mentales, no como fin en sí mismo,

sino como un instrumento de entrenamiento y aprendizaje…,…insistiendo en el uso de la

acción para descubrir la realidad del individuo”. (Cardozo G., 2007)

El modelo busca responder en la reflexión (debriefing), tres preguntas: ¿What?, ¿So What?;

¿Now What?, donde el facilitador interactúa con el equipo y busca conocer cuales fueron las

actuaciones que se vivieron y los sentimientos involucrados respondiendo a la pregunta ¿qué?

(¿What?), ¿qué se vivió?, ¿qué se sintió?, luego se evalúa lo sucedido, en relación a las

actuaciones individuales y colectivas en las actividades, buscando una relación de las actuaciones

con comportamientos anteriores; ¿y qué? (¿So What?) las respuestas que se obtengan en esta

segunda fase del ciclo, llevan a los participantes a generar compromisos de comportamiento

donde puedan aplicar lo que vivieron en la actividad, con el fin de aplicar un plan de

mejoramiento, el cual se consolida ante el grupo al momento de responder la pregunta de ¿y

ahora qué? (¿Now What?).

El énfasis que se haga en el momento brinda el factor diferenciador de la educación experiencial.

Para ello es importante tener presente que la reflexión no se hace de manera aislada, y que para

lograr el éxito de éste se requiere de la presencia del (los) participante(s) y de un facilitador.

Para alcanzar el éxito en un plan de formación, bajo educación experiencial se debe buscar plena

relación entre las actividades propuestas y los objetivos que se pretenden lograr, de forma que

haya plena correlación entre ambos escenarios, teniendo siempre presente, como se dijo

anteriormente, las necesidades del equipo en formación.

Objetivos de investigación

General:

Evidenciar el impacto de la aplicación de la metodología de educación experiencial en la

formación de estudiantes de posgrado de formación gerencial desarrollada en la Universidad

Ceipa, entre los años 2009 y 2011.

Específicos

1. Revisar la literatura que fundamenta la educación experiencial.

2. Elaborar el modelo conceptual de la metodología de educación experiencial bajo actividades

indoor y outdoor training.

3. Medir la relación entre la formación en competencias y la aplicación de ellas en la vida

profesional de los estudiantes de posgrado de la Universidad Ceipa

Metodología

La metodología utilizada en el presente estudio es de enfoque cuantitativo. El tipo de

investigación utilizada es exploratorio de corte experimental, en ella se realiza una manipulación

de herramientas educativas experienciales con el fin de analizar los impactos generados en los

sujetos de estudio, en este caso, los estudiantes de posgrados en la Universidad Ceipa, que

permitan definir nuevas variables para un estudio concluyente posterior.

El diseño muestral utilizado es de tipo probabilístico estratificado, en el cual la población o

universo son los estudiantes de posgrado del Ceipa que participaron en los Seminarios de

Outdoor Training en los años 2009, 2010, 2011. Queda así definido igualmente el elemento de

estudio.

El procedimiento muestral utilizado es aleatorio simple, y el procedimiento de recolección de

información se realizó durante el evento de cierre de los seminarios en los años definidos. El

cuestionario utilizado se construyó en asocio con la Dirección de Calidad de la Universidad

Ceipa con el fin de garantizar la fiabilidad de la información suministrada. El tratamiento de los

datos recolectados se hará mediante la estadística descriptiva.

Análisis de información

Durante el tiempo de ejecución del seminario se logró una evaluación de 328 personas de un total

de 501 asistentes, que corresponde a un porcentaje del 65,5%. La evaluación se realizo posterior

al desarrollo del seminario, de acuerdo a los parámetros establecidos por el SGC de la

Universidad Ceipa.

Las evaluaciones muestran un descenso en el nivel de aceptación de la actividad ocurrido en el

tercer evento (mayo 2011), el cual corresponde a la aplicación piloto del modelo propuesto para

la Universidad, después del cual se realizaron los ajustes quedando en definitiva el aquí expuesto

y que ha sido utilizado en los seminarios siguientes (Oct. 2011 y Mayo 2012), con los resultados

más favorables en cuanto a la aplicabilidad y funcionalidad de la metodología de Educación

experiencial.

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

MAYO. -2010

NOV. 2010

MAYO. 2011

OCT.-2011

MAYO. -2012

Los objetivos del Outdoor Training fueron explicados de forma clara

Tabla 1. Resultados de evaluación

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

MAYO. -2010

NOV. 2010

MAYO. 2011

OCT.-2011

MAYO. -2012

Las dinámicas fueron apropiadas para un evento de este tipo

Tabla 2. Resultados de evaluación

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

MAYO. -2010

NOV. 2010

MAYO. 2011

OCT.-2011

MAYO. -2012

Cómo califica usted la calidad de la orientación y retroalimentación que ofrecieron los facilitadores

Tabla 3. Resultados de evaluación

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

MAYO. -2010

NOV. 2010

MAYO. 2011

OCT.-2011

MAYO. -2012

Considera usted que este evento aportó al desarrollo de su potencial personal y profesional

Tabla 4. Resultados de evaluación

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

MAYO. -2010

NOV. 2010

MAYO. 2011

OCT.-2011

MAYO. -2012

Promedio General

Tabla 5. Resultados de evaluación

En términos generales, los resultados obtenidos indican un alto grado de aceptación (superior al

93%) de la realización de un seminario en outdoor training para estudiantes de posgrado, de

forma tal que permita aportar al desarrollo y aplicación de sus competencias gerenciales de una

forma diferente y con la integración de elementos poco comunes en un aula de clase,

favoreciendo así la interacción entre los distintos participantes de las actividades.

Resultados. Modelo Aplicado:

Como respuesta a las aplicaciones que puede darse en la educación experiencial y sus diferentes

alternativas, la Universidad Ceipa, establece como propuesta diferenciadora de cambio en la

formación de estudiantes de posgrados del área de administración la realización de un seminario

outdoor training, el cual es un programa basado en aprendizaje experiencial donde se logre la

aplicación practica de las conocimientos adquiridos. La cronología del modelo se hace de

acuerdo a la trasferencia de conocimiento realizada por parte de Antonio Pastor y Rafael de

Andrés, del Centro de Estudios Financieros de España y de la formación impartida por Ernesto

Yturralde en la certificación de OTC.

El taller, que tiene una duración de dos días, se construye en torno a una temática que aporte al

desarrollo de habilidades gerenciales. Se realiza en tres momentos, los cuales se adaptan a la

propuesta de Kolb; en ella se inicia con una explicación o significación (breafing), que permite

fundamentar y conceptualizar lo que va a suceder y se dan a conocer los objetivos, realizando una

mezcla entre lo lúdico, que permite centrar al participante; lo magistral que da la idea, y lo

experiencial, que lo integra al equipo de trabajo. El segundo momento, hace referencia a la

acción, para ello se recurre a la implementación de actividades lúdicas, las cuales son el factor

determinante para la reflexión y la generación de conocimientos.

Durante estas actividades se busca que el equipo de trabajo alcance unos resultados propuestos

mediante la coordinación, el liderazgo, la motivación, los valores y las competencias tanto del

equipo como de cada individuo que lo integra. Una vez se tenga el resultado de la actividad, sea

positivo o negativo, se hace una reflexión acerca de los hechos ocurridos y es donde se generan

reflexiones críticas sobre las acciones realizadas y que sirven para ser incorporadas a su vida

profesional y personal, logrando una construcción compartida de conocimiento que depende tanto

del estudiante participante, como del facilitador que interviene en el proceso de formación,

identificación, acompañamiento y cierre de la experiencia vivida. En este momento se aplica el

modelo Kurt Hann (¿Qué?, ¿Para qué? y ¿Ahora qué?).

Por último se llega al momento de la reflexión final o cierre del taller (debreafing), momento que

sirve para el establecimiento de compromisos mediante la evaluación y reflexión de los hechos

ocurridos. En este momento el participante hace compromisos con el equipo y en particular

consigo mismo, acerca de cuáles pueden ser los elementos de ajustes o mejoras de sus

habilidades y competencias actuales y de aquellas que son necesarias para su actuar gerencial.

La realización de esta actividad formativa permite a los estudiantes conocer de una forma directa

la ejecución de sus competencias, sin la presión que media en el lugar de trabajo, dando una

significación relevante a la importancia que tiene para el gerente no solo conocer de elementos

técnicos, sino también de elementos humanos en la dirección de las empresas.

Conclusiones

Si bien el facilitador es el encargado de realizar toda la preparación, montaje, ejecución y

conclusión, es importante considerar que para el presente será el individuo quien se encarga de

proponer los pasos para la reflexión y el aprendizaje final del trabajo realizado. Para esto existen

diferentes pasos o modelos que han sido estudiados o propuestos por diferentes autores. Dichos

autores han definido ciclos de retroalimentación que se centran en generar espacios de reflexión

para que los participantes puedan asumir una posición reflexiva frente al desenvolvimiento de

cada uno de ellos en la actividad, independientemente de si el trabajo se realiza en grupo o no.

Las habilidades gerenciales son “herramientas” que requieren identificarse, pulirse y entrenarse

con el fin de que puedan ser usadas por los directivos en el manejo de los equipos de trabajo que

tenga a cargo y que por medio de ellos pueda lograr los objetivos propuestos.

Definir cuál es el programa de formación más adecuado para el desarrollo de cada habilidad

posiblemente no sea una tarea fácil de conseguir, por lo tanto hay que definir la forma más

adecuada para determinar cuáles son los objetivos, alcances y tiempos de los programas de

formación en los cuales sea necesario contar con la participación de los estudiantes objetivos de

la misma.

La capacitación dirigida al desarrollo de habilidades gerenciales en directivos de cualquier nivel

de las organizaciones, bien sea en modalidad indoor o outdoor, debe pretender ayudar a la

solución de los posibles problemas que se pueden presentar por no tener una buena consolidación

del puesto del trabajo.

La utilización del juego como herramienta en educación experiencial no implica que deba estar

ausente de seriedad; es precisamente el asumir con seriedad los componentes del juego, lo que

ayuda a que el proceso de reflexión apunte al complimiento de los objetivos de la formación.

Referencias bibliográficas

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Robbins, S., & Coulter, M. (2010). Administración. México: Pearson Educación.

Yturralde, E. (2011). Manual&Vademecum. Aprendizaje Experiencial. Bogotá.

Apéndices, tablas, figuras y/o gráficas (usar formato APA)

Figura 1. Las habilidades de la dirección. Construcción propia. Adaptado Katz, Mintzberg, Chiavenato, & Robbins & Coulter.......................................................................................................................................3Figura 2. Fases del diseño Plan Outdoor Training. Construcción propia......................................................6Figura 3. Elementos de Éxito. Construcción propia.....................................................................................6

Tabla 1. Resultados de evaluación................................................................................................................11Tabla 2. Resultados de evaluación................................................................................................................11Tabla 3. Resultados de evaluación................................................................................................................11Tabla 4. Resultados de evaluación................................................................................................................12Tabla 5. Resultados de evaluación................................................................................................................12