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Amigo lector:

La obra que usted tiene en sus manos posee un gran valor. En ella su autor, ha vertido

conocimientos, experiencia y mucho trabajo. El editor ha procurado una presentacin digna desu contenido y est poniendo todo su empeo y recursos para que sea ampliamente difundida, a

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sino que atentan contra la creatividad y contra la difusin de la cultura.

PROMUEVA LA CREATIVIDAD RESPETE EL DERECHO DE A AUTOR


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JOSE LUIS GIMNEZ RUIZ

Socilogo

SOCIOLOGA DE LAORGANIZACIN Y DE LA

EMPRESAGua para el anlisis de la organizacin


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Jos Luis Gimnez Ruiz, 1988 Reservados todos los derechos de publicacin en cualquier idioma porMARCOMBO, S.A Gran Via de les Corts Catalanes, 594 08007 Barcelona

No se permite la reproduccin total o parcial de este libro, ni el almacenamiento en un sistema de informticani transmisin en cualquier forma o por cualquier medio, electrnico, mecnico, fotocopia, registro u otrosmtodos sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

ISBN: 84-267-0674-6

Depsito Legal: B-40.687-1987

Impreso en Espaa

Printed in Spain

Impresin: T.G. Portavella, S.A - Diputacin, 427 - 08013 Barcelona


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ndice generalndice

Presentacin

A lo largo de estos ltimos aos, la sociologa de las organizaciones se ha introducidocomo un fenmeno nuevo y necesario para la comprensin de acontecimientos socialesaparecidos a nivel de sociedad general y a nivel de grupos polticos, econmicos, sociales,culturales y religiosos.

Las personas que tienen responsabilidad dentro de una organizacin (empresa, hospital,banco, sindicato, cooperativa, centro docente,...) son conscientes de la evolucin de lasestructuras, de la autoridad, de la comunicacin y del comportamiento de las personas y delos grupos, que con frecuencia originan conflictos que ponen en dificultad el xito de laorganizacin.

Este libro, aqu presentado, intenta ser una ayuda para los no especialistas en sociologa dela organizacin, ofreciendo los conceptos ms tiles que aclaran el funcionamiento de laorganizacin y permiten la comprensin de todo lo que sucede en el interior y exterior de lamisma.

Al final del libro se presenta una gua de anlisis organizacional para que cada lector puedarealizar su propio anlisis de la organizacin a la que pertenece.

Por ltimo, se advierte al lector, que en el caso que necesite profundizar en algn tema,puede dirigirse a la bibliografa donde encontrar una serie de libros especializados.


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1. Introduccin

Por qu estudiar la sociologa?

Los economistas, los educadores, los gestores sociales, los responsables de lacomunicacin, los juristas y especialmente los hombres responsables de la gestinempresarial se enfrentan a fenmenos sociales tanto dentro como fuera de las organizacionesdonde desarrollan sus funciones.

La importancia dada a la vida social, a las relaciones de vida en grupo y a las relacioneshumanas constituye una caracterstica cada vez ms relevante de nuestra sociedad.

La situacin (estructural/coyuntural) de crisis generalizada est exigiendo unaconfrontacin de las diferentes estructuras corporativas como mecanismo de planificacin ygestin de la misma.

La importancia creciente de estos fenmenos sociales origina un desarrollo paralelo de unconjunto de disciplinas dedicadas a estos problemas: las ciencias sociales. Entre estasciencias sociales, se encuentra la sociologa.

1.1. PROBLEMTICA EN TORNO A LA DEFINICIN

Se podra adoptar el enfoque propuesto por Ogburn: "Sociology is what sociologist aredoing". Es un procedimiento un poco largo. Aqu

se aborda el problema examinando algunas tendencias de los escritos sociolgicos.

El Diccionario de ciencias sociales propone una definicin etimolgica propuesta por A.Comte a partir de un componente latino "socius" y de otro griego "logos" que hacenreferencia "al estudio de la sociedad". Histricamente ante una definicin tan vaga yabstracta se ha reaccionado acotando dos aspectos importantes, por un lado que se trata de unestudio "metdico realizado con espritu cientfico" y por otro lado que se trata de "hechossociales".

Esta primera aclaracin lejos de resolver el problema fundamental lo ha desplazado haciaotro interrogante sobre qu son los hechos sociales, y qu es la sociedad?

La respuesta a estas preguntas, como lo afirman FICFTERy ROCHER , puede que sea elcometido de toda la materia sociolgica, lo que no deja de ser una nueva postura de

desplazamiento.Por mi parte y siguiendo la exposicin de GOVAERTS, la problemtica puede sintetizarse en

los siguientes puntos de vista:

a) Muchos basan su definicin de Sociologa en las relaciones o acciones entre loshombres; as TARDE , para quien todos los fenmenos sociales pueden reducirse a la relacinentre las personas. Para WEBER, la Sociologa es la ciencia que pretende entender la accinsocial interpretndola.


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En este primer punto de vista entra un sector de autores anglosajones como MAcDouGAL,GIDDINGS y la escuela relacionista de Chicago hasta el moderno funcionalismo de PARSONS yMERTON .

En la actualidad MERRIL y JOHNSON resaltan que la esencia de la Sociologa consiste en elestudio de la interaccin social.

Pese a los contactos necesarios con la Psicologa social, sta es una postura que intentaaclarar el campo de la sociologa.

b) El segundo punto de vista abarca a un sector caracterizado por la concepcin de lasociedad humana como un todo distinto del hombre (organismo social, espritu colectivo,...)con fuerzas anlogas a la fsica y con accin similar a lo biolgico. La sociedad sera unarealidad en s misma, y los hechos sociales seran hechos de un irreal ente sobrehumano. Losrepresentantes ms significativos son SPENCERy SPENGLER. Su extremismo les lleva a olvidar elcarcter cientfico de la Sociologa. En este sentido la sociologa de E. Wilson constituye unintento serio de recuperar el tema actualmente.

c) Como siempre ocurre en el desarrollo de la ciencia la tendencia intermedia concibe a laSociologa como el estudio de los grupos

humanos. Representantes entre otros son SUPREEL, ZNANIECKI, MAUSS y GMEZARBOLEYA.

Esta postura conecta con la afirmacin de DURKHEIM , para quien los hechos sociales son"cosas"y, por tanto, ven a los grupos humanos como entes identificables y objetivos, reales yconcretos.

Pese a que este punto de vista no da respuesta completa al interrogante al no incluir loshechos sociales no grupales como las instituciones o estratificacin social, es la postura quems concreta el objeto de la Sociologa.

Para esta postura, las ciencias sociales que limitan el campo de la Sociologa son laPsicologa que estudia el comportamiento del hombre y la Psicologa Social que analiza lasrelaciones entre los hombres o interpersonales, mientras que la Sociologa lo hace sobre losgrupos o agrupamientos de hombres.

En la actualidad estamos lejos de llegar a un acuerdo sobre el objeto y, en consecuencia,sobre la definicin de la Sociologa como se estaba en el siglo xix. R. ARON recuerdajocosamente que la sociologa anda a la bsqueda permanente de ella misma. Y esprecisamente en este punto donde todos estn de acuerdo: definir la sociologa.

La polivalencia del trmino Sociologa se acenta con el desarrollo de la SociologaAmericana y sus influencias en la Europea a partir de la Segunda Guerra Mundial. LaSociologa Americana se orienta desde sus orgenes hacia una visin emprica, descriptiva yconcreta de tipo sociogrfico. Esta dimensin olvidada en la Europa del siglo xix se recuperahasta convertirse en una parte esencial del momento actual.

Por otro lado los paradigmas ms relevantes de los primeros socilogos, clsicamentellamados fundadores, se continan aunque a niveles diferentes de aplicacin. El principiocomtiano y marxista del carcter necesario de la evolucin est presente en los neomarxistas.


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La bsqueda de las relaciones funcionales presentes en el estudio "El Suicidio" de DURKHEIMgua la sociologa criminal y electoral actual. La sociologa formal est presente en lostrabajos de PARSONS o de T. CAPLOW y de manera indirecta en la sociologa de la Organizacin.La Sociologa de la Historia de WEBERes ilustrada por autores como R. ARON o S.N.

ElSENSTADT.

La imagen de la Sociologa actual todava no se ha liberado de los lazos que la unen con lafilosofa, sueo ya presente en los fundadores. As la Sociologa crtica se apoya sobre unmodelo mental ms cercano a SAINTSIMN que al modelo cientfico. La sociologa crtica y laSociografa conducen a conocer ms y mejor a la sociedad pero a veces no de una maneracientfica, tal es el caso de los sondeos de opinin.

El hecho de reunir en un solo vocablo de "sociologa" a todas las actividades fundadassobre modelos intelectuales diferentes produce un efecto paralizante. En la prctica, esto semanifiesta en la inexistencia de ejemplos de teoras en el sentido propio del trmino. Para lossocilogos, una teora es con frecuencia una simple clasificacin, un sistema de conceptos,una proposicin anunciadora de la existencia de una relacin entre dos fenmenos. En elfondo se hace sociologa descriptiva y especulativa.

Todo esto indica el lugar que tiene la matemtica en la Sociologa. Hasta el presente slose ha utilizado por la posibilidad de tener en resumen estadstico la informacin y en especiala la presencia del ordenador. Pero esto no quiere decir que pueda hablarse en la actualidad deuna sociologa matemtica, si bien los fenmenos sociales no excluyen la matemtica. Laorientacin sigue siendo descriptiva y especulativa y esta ltima excluye las matemticas y laprimera las utiliza como una tcnica auxiliar.

1.2. LA SOCIOLOGA Y OTRAS CIENCIAS SOCIALES

Dentro de la definicin presentada conviene delimitar algunos aspectos para evitar ciertoconfusionismo que perjudica a la credibilidad de la Sociologa.

Existe una diferencia entre Sociologa, Filosofa y Poltica social basada en las siguientescaractersticas:

- la Sociologa analiza los hechos;

- la Filosofa: los principios;

- la Poltica social: la accin.

Entre las tres disciplinas existen relaciones:La Sociologa, igualmente se diferencia de otras disciplinas que tienen por objeto lo social,

como son la historia, la psicologa social, que tienen un punto de vista muy concreto, paraanalizar lo social globalmente.

Por fin existe otro grupo de disciplinas que estudian lo social pero en aspectos particulares,como son la demografa, la criminologa,..


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1.3. LA SOCIOLOGA Y LAS SOCIOLOGASPARTICULARES

La sociologa general intenta elaborar una teora general sobre los fenmenos sociales;desarrolla una funcin centralizadora; apoyndose en investigaciones particulares, efecta un

trabajo de sntesis y de generalizacin. Tiene como objetivo el estudio de mtodos y tcnicasde investigacin.

Las sociologas particulares son ilimitadas y su desarrollo se efecta en funcin de laspreocupaciones terico-prcticas o a partir de circunstancias histricas: sociologa industrialpoltica, de la educacin, del ocio,... La Sociologa de la Empresa constituye, por lo tanto,una sociologa particular, relacionada y dependiente de otras como son la sociologa de lasorganizaciones, del trabajo, de las nuevas tecnologas,...


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2. Sociologa industrial y de la empresa

Sin olvidar que la sociologa general se origina a partir de los hechos sociolgicos de larevolucin industrial, considero oportuno tratar de manera ms especfica la reflexin

sociolgica sobre el tema de la industrializacin y de la empresa como una organizacinsistmica y autnoma que proporcionan contenidos suficientes a la reflexin.

2.1. CONCEPTO Y OBJETO

La sociologa industrial y de la empresa analiza la actuacin social y los procesos socialesen el sistema social de la empresa industrial. Interesan tanto las distintas formas decooperacin intraempresarial como los conflictos intraempresariales y las relaciones con elentorno. Por eso, G. C. Homans distingue entre el sistema interno y el externo de la empresa.Como la vida social, la profesin y el trabajo son formados, esencialmente, por el sistema dela empresa, la sociologa industrial y la empresarial han ganado en importancia con la

creciente industrializacin. Con todo, no es una "ciencia universal de la industria". Laempresa es determinada como campo de investigacin nicamente en cuanto que es unsistema social. Hay que distinguir, pues, entre: a) sociologa de la empresa, b) sociologaindustrial, y c) sociologa de la sociedad industrial.

Segn P. Atteslander (1959), hay que ver la diferencia esencial entre la sociologaindustrial y la sociologa de la empresa en que "en la socio-

logia industrial se investigan relaciones microsociales; en la sociologa de la empresa,macrosociales". En lasociologa de la empresa se investiga el sistema interno: problemas dela estructura social y de la autoridad, de la racionalizacin y automatizacin, la comunicacine informacin, as como las relaciones de conflicto y de cooperacin en la empresa;

finalmente, la constitucin de la empresa, es decir, las relaciones entre quienes proporcionanempleo y empleados. Se considera como empresa -a diferencia de la teora de la economaempresarialel sistema social y de comunicacin de los centros modernos de trabajo yproduccin. La empresa es, en primer lugar, un sistema cerrado de divisin del trabajo conuna estructura relativamente autnoma vinculada con la produccin (J. Schwerdtfeger, 1967);en segundo lugar, la empresa es una asociacin de dominio o un sistema de dominio (C.Jantke, Dhrendorf); finalmente, est en estrecha relacin de intercambio con su ambiente(Maynz, N. Luhmann). En contraste con la antigua sociologa empresarial alemana (L. VonWiese, L.H.A. Geck, en parte, tambin todava H. Schelsky), la sociologa de la empresa serefiere tambin ms que antes a las relaciones sociales en conjunto.

La sociologa industrialse ocupa, ante todo, de problemas sociolgicos que trascienden laempresa particular. Sin embargo, el punto de referencia sigue siendo la empresa; lasrelaciones y fenmenos interempresariales ocupan el primer plano del inters. La sociologaindustrial ha de investigar las normas vlidas para toda la sociedad y los conflictos de ahderivados (Homans), los problemas de la constitucin de la empresa, de la cogestin y,especialmente, de la fluctuacin. Se ocupa adems, tanto de la formacin provisional comopermanente de las consecuencias sociales de la racionalizacin, as como de las relacionesentre los sindicatos industriales y las asociaciones de empresarios en las diversas ramas de laindustria. En el marco de la sociologa de la sociedad industrial se investigan como D. C.Miller y W. H. Form (1951) definen respecto de la "sociologa industrial", las relaciones


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recprocas "entre la conducta laboral del individuo y los dems aspectos de su conductasocial". Son objeto de investigacin, pues, el individuo, los grupos y las capas de la empresa(obrero, empleado, directivo, empresario, lder sindical) en sus relaciones con toda lasociedad. La sociologa de la sociedad industrial ha de ocuparse concretamente de losproblemas siguientes: juventud y tcnica; conducta en el trabajo y en el tiempo libre; empresay familia; procesos de promocin y de descenso relevantes para toda la sociedad marcados oinfluidos por el sector industrial (conciencia de la promocin, motivacin de la promocin,caminos de promocin: movilidad social); las consecuencias del cambio tcnica-

mente organizado; el ordenamiento y la divisin del trabajo industrial (T. Caplow).Especialmente, la sociologa de la organizacin (M. Haire, A. Etzioni, R. Likert, J. G. March)ha subrayado que los que desempean una funcin en la empresa industrial ocupan igualesposiciones en el marco de la sociedad entera y del sistema de dominio. C. Kerr y otros haninvestigado, en su obra Industrialism and Industrial Man (1960) la "cultura industrial", el"pluralismo industrial" y las "lites industriales"; tambin han sealado las fuentes decisivasde la sociedad industrial. El cientfico laboral francs G. Friedmann (1946, 1951) haefectuado importantes investigaciones sobre la repercusin del trabajo industrial

(especialmente de la racionalizacin y mecanizacin) en la cultura profesional, en laformacin de la personalidad, y con ello, finalmente, incluso en el sistema poltico.

La creacin de la sociologa industrialy empresarial est ligada a las etapas evolutivas dela sociedad industrial. La sociologa industrial y empresarial es una ciencia emprica enmayor grado que otras sociologas especiales. En los primeros esbozos de la sociologaempresarial alemana, cuyo centro lo ocupaba el problema de la alienacin (G. Briefs),articulado especialmente por K. Marx, la sociologa industrial y empresarial empricamenteorientada los juzga no como analticos, sino, ms bien, especulativos. La sociologa industrialy empresarial empricamente orientada piensa menos en el cambio de la realidad social de laempresa que en la obtencin de nuevos conocimientos sobre los subsistemas sociales,industria y empresa.

2.2. EVOLUCIN

Prescindiendo de una larga prehistoria de la sociologa industrial y empresarial, junto a lasinvestigaciones de G. Shmoller, A. Wagner, Fr. Von Wieser y W. Sombart en Alemania, hayque resaltar sobre todo la encuesta, propiciada por M. y A. Weber, del Centro de PolticaSocial, titulada Auslese und Anpassung der Arbeiterschaft der geschlossenen Grossindustrie(publicada por M. Bernays, Leipzig 1910). En el marco del programa de investigacin de lasociologa industrial y empresarial presentado por el mismo Centro, aparecieron en los aos1910-15 una serie de trabajos que se ocupaban de la estructura social del trabajo, de lascondiciones fisiolgicas y psicolgicas de los procesos laborales y de la adaptacin de los

trabajadores a las normas del mundo laboral empresarial. El concepto "sociologa de laempresa" fue acuado en 1927 por Briefs. En los Estados Unidos apareca, ya en 1911, laobra

The Principies of Scientific Management, de F. W. Taylor, que abri el camino a lainvestigacin de las condiciones laborales. En los aos veinte hay que poner de relieve enAlemania las investigaciones de R. Lang y W. Hellpach (Gruppenfabrikation, Berln 1922),E. Rosenstock (Werkstattaussiedlung, Berln 1923), J. Winschuh (Praktische Verkehrs-politik,


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Berln 1923), H. Lechtape y, sobre todo, el artculo de Briefs, Sociologa de la empresa(1931; reimpres. 1959). Mientras que los trabajos antes mencionados estn orientados, msbien, socio polticamente, los escritos de Briefs, tienen un fuerte acento socio filosfico; undiscpulo de Briefs Geck present en 1931 la primera sociologa empresarial sistemticaalemana.

En Inglaterra aparecieron en el mismo perodo los trabajos de B. S. Rowntree (The HumanFactor in Business, Londres 1921) y de E. P. Cathcart (The Human Factor in Industry,Londres 1928). La orientacin social poltica predomin en los aos veinte y treinta tambinen la sociologa empresarial francesa (H. Dubreuil) y americana. En los Estados Unidos, lasinvestigaciones empricas de Mayo (1924-32), en Chicago, introdujeron la elaboracin de lasociologa industrial y empresarial en un campo de investigacin propio. Las contribucionespublicadas por Mayo, F. J. Roethlisberger, W. J. Dickson (1939) y T. N. Whitehead [TheIndustrial Worker, Londres, Cambridge (Mass.) 1938] proporcionaron a la sociologaindustrial y empresarial conocimientos esenciales, en parte vigentes todava hoy. Puedenresumirse como sigue:

a) La vida del individuo en la familia y en el ambiente es determinada, cada vez ms, porel trabajo y la profesin. "El horizonte de aspiraciones y el status social, los hbitos deconsumo y las formas de conducta, las clases y las razones determinantes de las relacionessociales, son determinadas directamente por el mundo de experiencias sociales en la empresaindustrial" (Dahrendorf, 1956).

b) Las estructuras informales en la empresa son decisivas para el nivel de rendimiento ypara el clima empresarial. Lo son tambin para el prestigio y el ansia de promocin delindividuo, para las expectativas del comportamiento y para los prejuicios sociales colectivos.

c) Las estructuras informales se plasman en formaciones de grupos (grupos informales) noprevistas en la estructura formal de la empresa.

Hay que distinguir claramente entre las estructuras informales y las formales de la empresaindustrial.

Partiendo de estas ideas, a partir de 1945 aparecieron en los Estados Unidos los primerostrabajos sistemticos sobre la sociologa industrial

y empresarial, por ejemplo, el nmero extraordinario del The American Journal ofSociology (1949) con colaboraciones de W. E. Henry, R. Dibin, D. E. Wray, Whyte, H. A.Sheppard, Form y Miller, as como Homans, entre otros, adems del primer libro de textomoderno de sociologa industrial, de Miller y Form (1951). Haban aparecido yaanteriormente algunas importantes monografas de Friedmann en Francia, de C. I. Barnard, J.

Burnham, as como de Moore (1946), en los Estados Unidos. A los que hay que agregarincontables estudios particulares empricos en todos los pases industriales.

El Human relations approach, introducido por las conclusiones de las investigaciones deMayo y Roethlisberger, tiene gran importancia para la historia de la sociologa industrial yempresarial occidental. Despus de 1945 se han reanudado en la literatura de las "humanrelations" los planteamientos de las ciencias del trabajo, desarrollados, sobre todo, en losaos veinte. Nuevamente se tuvieron en cuenta, as mismo, los temas sociofilosficos ysociopolticos de finales del siglo xix (B. B. Gardner, 1946). Pero el "human relations


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approach" y la distincin en que se basa, de la organizacin empresarial segn los criteriosinformal y formal, han sido repetidamente criticados [H. A. Lands-berger (1958), A. Carey].El "human relations approach" est hoy superado por numerosas concepciones msdiferenciadas.

2.3. METODOLOGA

En la sociologa industrial y empresarial, Frstenberg distingue entre clases deinvestigacin entre las que enumera el anlisis de las interacciones y mtodos deinvestigacin. Los mtodos de investigacin usuales en la investigacin social emprica seutilizan tambin en la sociologa industrial y empresarial; sobre todo, las diversas formas dela entrevista en profundidad y de grupo, as como la observacin participativa y elexperimento controlado. El ltimo fue empleado por primera vez a gran escala durante unlargo perodo en los aos veinte, en el experimento de Hawthorne, llevado a cabo por E.Mayo (1933, 1947) y otros, en el que se evalu la influencia de los factores fsicos(iluminacin, temperatura, intervalos en el trabajo, alimentacin, etc.) en el rendimiento deltrabajo. El test sociomtrico o el sociograma, originariamente desarrollado por J. L. Moreno,o respectivamente, la matriz socio-mtrica, sirven para la medicin de los factores de losmodos de comportamiento, de las estructuras de la expectativa y de la autoridad (mallaspsicosociales) en los grupos pequeos. Homans (1950) intent

analizar los grupos sociales de la empresa atendiendo a la diferenciacin de planos (planosde lo fctico y de lo normativo) y registr especialmente las relaciones: actividad de losmiembros de los grupos y normas sociales generalmente aceptadas, as como normas yjerarqua aceptadas de los miembros de los grupos Knig ha hecho influenciado por losenfoques sociopsicolgicos de Haire (1954), as como por los conceptos tericos yvanguardistas de la psicologa de grupo de K. Lewin ciertas consideraciones sobre lacomprobabilidad emprica de un anlisis micro-sociolgico de la conducta real en la empresa.

Atteslander, H. y Treinen y H. W. Stieber han intentado transformar la concepcin terica deKnig, con ayuda del interacciograma, en investigacin emprica. Atteslander y Treinendesarrollaron un interacciograma, para la captacin de interacciones no verbales, con el quese lleg a registrar, simultneamente las interacciones y los quehaceres laborales en relacincon su frecuencia y con su vinculacin mutua.

De esta suerte, el anlisis de las interacciones ocupa un amplio espacio en la actualinvestigacin de la sociologa empresarial. Ha sido desarrollado por E. D. Chapple y C.Arensberg [Measuring Human Rela-tions, Provicetown (Mass.) 1940]. Las investigaciones deR. F. Bales sobre las interacciones verbales [ Interaction Process Analysis, Cambridge(Mass.) 1950], as como la discusin grupal desarrollada en el Instituto de InvestigacinSocial de Francfort, fueron, as mismo, fecundas al respecto, al igual que el "interaction

approach to the theory of organization", incluido por Homans y desarrollado por W. F. Whyte(Organization, 1959).

El anlisis de las interacciones se complementa con el anlisis de las instituciones, es decir,con la determinacin de la estructura formal de la empresa en virtud de los planes deorganizacin, ficheros de personal, protocolos de conferencias, etc. Con ayuda del anlisisemprico de las funciones (H. Gronau) se investiga, tambin, en qu sistemas o subsistemassociales est encuadrado cada uno de los que desempean una funcin.


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Los complejos problemas y los mltiples mtodos de la sociologa industrial y empresarialhan originado numerosos puntos de contacto con otra serie de sociologas especiales; porejemplo, con la sociologa econmica, la sociologa de la administracin, la sociologa de laorganizacin, la sociologa del empleo, la sociologa de los grupos, la sociologa de lacomunicacin e informacin; con la psicologa social industrial, la sociologa de la tcnica, lahistoria social de la industria, la poltica social y la sociologa de la comunidad.

2.4. ESTADO DE LA INVESTIGACIN EN GENERAL

Luego de una fase determinada por la investigacin particular emprica, la elaboracinterica del material parece entrar ahora ms decididamente en escena con la creacin de lasociologa de la organizacin, del anlisis de los sistemas sociolgicos y de la sociologa dela informacin y comunicacin. A partir del marco de las relaciones institucionales de laempresa, se distinguen, varios sectores temticos.

2.4.1. Divisin del trabajo dentro de la empresa

Junto a los contactos impuestos por la organizacin del trabajo (relacin con lossuperiores, colegas y subordinados), estn los que determina la disposicin tcnica demquinas e instalaciones; junto a los contactos que se establecen en virtud del ordenamientode la empresa (consejo de administracin), estn las relaciones sociales, que se desarrollan enel campo informal (grupos informales). Lepsius, H. Popitz y otros han caracterizado, en suanlisis de las distintas formas de cooperacin tcnica en una fbrica siderrgica dos formasde interaccin: la "cooperacin en forma de equipo", que se realiza en una planta tcnica y notiene influencia alguna en la naturaleza e intensidad de la colaboracin y la "cooperacin enforma de estructura". Investigaciones empricas de "primary workgroups" en la industriainglesa del carbn han revelado que el proceso tecnolgico genera task groups, en los que unalto grado de autocontrol, task continuity y role rotation, comporta, al propio tiempo,

estrechos contactos dentro del grupo de trabajo (Choice, 1963). La creciente racionalizaciny automatizacin ha conducido slo inicialmente a este cambio de la organizacin del trabajocomo forma moderna de cooperacin estructural.

2.4.2. La jerarqua de la empresa

La divisin del trabajo dentro de la empresa significa no slo participacin en el procesode produccin, sino tambin diferenciacin en trabajo intelectual y corporal, en trabajodirectivo indicativo y ejecutivo.

Toda jerarqua es un orden, y presupone en el subordinado el "factor de la aceptacin"

(Bahrdt, 1958). En vez de hablar de la superioridad y subordinacin jerrquicas formales, sehabla de la organiza-

cin de lnea de la empresa. La lnea recorre una escala de relaciones de autoridad "desdelas ms altas fuerzas directivas hasta los ltimos trabajadores".

Junto a la organizacin jerrquica de lnea, se pone en prctica cada vez con msintensidad, al menos en numerosos sectores parciales de las empresas industriales impuestos por la evolucin de la produccin, la solucin funcional (organizacin de staff).


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Mientras que la minera tiene todava gran vigencia el principio jerrquico (Weltz, 1964), enla industria automovilstica y en las laminadoras se introduce como pone de relieve Bahrdt la relacin de autoridad funcional.

Los departamentos de staff se encargan de determinadas funciones de los departamentos anivel empresarial (por ejemplo, preparacin del trabajo, reclutamiento de personal). Son una

expresin directa de la racionalizacin intraempresarial. En muchas grandes empresas, losdepartamentos staff y las formas organizativas de la lnea trabajan a veces ya equiparadosentre s.

El sistema de autoridad formal jerrquicamente configurado fue aceptado por largo tiempo,porque a la empresa se la conceba como un todo que funcionaba por s misma sin friccinalguna, y los conflictos sociales, aunque eran estructurales, se interpretaban como"enfermedades" o "defectos" que se podan subsanar o corregir. T. Pirker y sus colaboradoreshan aludido ideolgica-crticamente a que la direccin est convencida a menudo de "queslo ella tena cabal idea del funcionamiento de una gran empresa industrial... y, por tanto, desu orden social". Pero con el avance de la racionalizacin y automatizacin no slo est en

marcha una nueva evaluacin positiva de los conflictos sociales (institucionalizados o no,manifiestos o latentes), necesarios para el funcionamiento de un sistema, sino que tambin lasestructuras organizativas, en la modalidad de consultivas o de participativas.

2.4.3. El sistema de comunicacin

Al igual que la reciente investigacin de los sistemas realizada en la sociologa y en laciencia poltica, tambin la investigacin de la comunicacin llevada a cabo por la sociologaempresarial analiza la red de comunicaciones en la empresa, red en la que est inserto todogrupo. A travs de los canales de comunicacin discurren las informaciones importantes paralas decisiones. Toda informacin tiene que salvar una distancia espacial y temporal desde elemisor al receptor. En los sistemas sociales (as pues en la empresa) se agrega la distanciasocial.

2.4.4. Normas de conducta y modos de conducta

Designan el campo de la empresa denominado informal, que es difcil de comprenderempricamente. En base a la opinin de que, junto a las estructuras formales de la empresa,desempean un papel importante los grupos informales respecto del "ambiente empresarial"(L. Von Friedeburg), de las reacciones ante la conducta de los superiores, de la postura sobreel trabajo, de la satisfaccin en cuanto al salario, del enjuiciamiento de la seguridad delpuesto de trabajo y de las instituciones sociales, se han publicado gran nmero deinvestigaciones monogrficas sobre este conjunto de problemas, realizadas en el mbito de lapsicologa y de la sociologa de la empresa. Todos estos y parecidos estudios (por ejemplo,Thomas, 1964; R. Wald, Industrierarbeiterprivat, Stuttgart, 1966; D. Lockwood, The Blackcoated Worker, Londres 1958) son como hitos para elaborar una sociologa de la situacinempresarial.


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2.4.5. Cualificacin profesional y promocin social

Con la creciente racionalizacin, socializacin y mecanizacin de la empresa aumentan lasexigencias de la cualificacin profesional. Por ello deben abrirse continuamente nuevoscaminos en la formacin profesional en la escuela y en la empresa. Sobre todo, son relevantes

para la sociologa industrial y empresarial las investigaciones empricas sobre la relacinentre puesto de trabajo, cualificacin profesional y cambio profesional respecto de obreros,empleados y directivos (Siebel, Hetzler, 1962).

Las investigaciones sociolgicas y sociopsicolgicas sobre "career developments" y"organizational careers" han evolucionado, cada vez ms, hacia un terreno especial encuestiones referentes tanto a la cualificacin profesional como a la promocin social. Elaumento de los mandos intermedios en la gran empresa industrial y los problemas de controly la bsqueda del sucesor apropiado, as como los problemas del ascenso y del descenso en laempresa han sido investigados en gran nmero de estudios especiales. Frecuentemente, laorganizacin empresarial es considerada en ellos como una estructura social ventajosa, cuyoanlisis ha de realizarse juntamente con el del "organizational behavior". Las aspiracionesprofesionales de los obreros y empleados, sujetas a cambio con el paso del tiempo (Chinoy,1955), los conflictos entre grupos de edad, las principales formas del "organizationalbehavior".

2.4.6. El impacto de las nuevas tecnologas

Desde hace pocos aos un tema presente en las investigaciones est siendo el referente alas nuevas tecnologas y, en concreto, a la informtica en sus diferentes vertientes, lasbiotecnologas aplicadas a la produccin y organizacin industrial empresarial.

El impacto de estas tecnologas sobre la organizacin de la empresa y sobre la sociedad

industrial est apareciendo bajo formas de modificacin de la divisin del trabajo, del nivelde ocupacin, de la cultura empresarial,...

Desde la ctedra de sociologa de la empresa he iniciado una investigacin que abarca lainformtica, la alimentacin y el automvil y el textil, y su influencia en el cambio social.

2.5. EVOLUCIN DE LA INVESTIGACIN ESPECIFICA ENLOS LTIMOS AOS

El campo de la investigacin especfica es muy amplio. Concierne tambin temas centro deinters de los managers, comportamientos, vase ideas u hombres. Distinguiremos cuatro

campos principales.

2.5.1. Las disciplinas

La gestin de las empresas se ha dividido progresivamente en disciplinas que abarcanprincipalmente la problemtica y funciones diferentes de la empresa.

Durante estos aos, las disciplinas que se imponen son las finanzas, la gestin del personal.


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Imponerse supone estar reconocidas como funcin de empresa, constitucin de una poblacinde gentes que ocupan esa posicin, nacimiento de tcnicas, de asociaciones, coloquios,dirigindose a nuevos responsables: el salario de cuadros anual pone en evidencia, cada ao,las funciones que empiezan a contar en la empresa. Podemos citar el "boom" de los controlesde gestin a finales de los setenta, el de la funcin del personal durante los cinco primerosaos de los ochenta, etc.

Otras funciones aparecen como tales, nombremos el caso de la gestin de produccin -quehaba desaparecido de las preocupaciones de los managers pero que reinaba con lasrevoluciones tecnolgicas-tambin el abandono de la organizacin del trabajo. Aparecentambin

la informtica y las funciones de gestin que la rodean, la logstica, la gestin de lascompras, el asesor, igualmente, que se convierte en una profesin como tal, y ya no slo unaactividad marginal.

2.5.2. Los temas

El manager est interesado por temas que evolucionan en el tiempo. El tema de la crisis havalorado la competencia internacional, la contabilidad en perodo de inflacin, el desafo deotros sistemas nacionales de "management", las apuestas de productividad y calidad, lamejora de las condiciones de trabajo, las promesas del "management" participativo. Tambinotros temas que se imponen a la atencin de cada uno, y alrededor de los cuales sedesarrollan problemticas de gestin y, even-tualmente, recetas tcnicas.

Las condiciones de trabajo: de una preocupacin por la satisfaccin y la motivacin delpersonal, han nacido problemticas sobre el anlisis del trabajo, la mejora propiamente dichade esas condiciones, la organizacin de las actividades de produccin y el desarrollo dealgunas formas de "management" coherentes en esas nuevas modalidades de organizacin.

La calidad: era un objetivo, y se ha convertido en un estado de espritu (conclusin de lamayora de reuniones y seminarios sobre el tema), es incluso el contenido nico de "moults"proyectos de la empresa. La calidad haca referencia a los defectos de produccin, despus ala relacin comercial, e incluso al "management" en su conjunto. Ha dado lugar a laconstitucin de crculos, pero tambin de convenciones nacionales que agrupan a millares depersonas.

La productividad: en perodo de crisis, el aumento de la productividad se convirti en unanecesidad. Tema ausente durante los aos 1975-1978, las dudas sobre el funcionamiento denuestras industrias en relacin a los nuevos competidores asiticos y preguntas bastante

fundamentales, tanto en Europa como en Estados Unidos, acerca del porvenir de la industriaoccidental han puesto de nuevo al da ese tema olvidado. La productividad es unapreocupacin renovada en una poca donde nos preguntamos sobre una mejora de lossistemas de produccin y de gestin que se crea adquirida.

La relacin con el entorno: he aqu otro tema para la empresa, ha de tener en cuenta elentorno en que se sita. Este entorno es ecolgico y tambin constituido por el sistemapoltico y de los consumidores. La relacin entre el entorno y la empresa se reconocen comoevidentes:


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las nociones de adaptacin, de permeabilidad, de abertura, y tambin del impacto de laempresa en el entorno son frecuentes.

2.5.3. Las actitudes

Las actitudes fundamentales en relacin con los problemas de empresa deben integrarseigualmente en el catlogo de preocupaciones.

La tendencia modelizadora es un primer ejemplo que se ejerce en todas las disciplinas, lasms famosas, durante estos ltimos aos, se refieren a los sistemas de informacin del"management" que representa el conjunto de informaciones pertinentes al funcionamiento dela empresa, la gestin provisional del personal que ha dado lugar, a la elaboracin de modeloscomplicados y poco utilizados, la estrategia de la empresa. Se esperaba incluso en los aossetenta, que el desarrollo de la informtica sera una ayuda a una modelizacin ms fina yglobalizadora.

La flexibilidad: tema famoso, hoy, en lo que concierne a los reglamentos sociales, ha

aparecido bajo distintas formas: horarios de trabajo, organizacin del trabajo, utilizacin de lainformtica, etc.

La adaptacin: es una palabra maestra desde 1975; hay que adaptarse al entornointernacional, a la crisis, a la evolucin de las mentalidades, el entorno poltico; todo undiscurso se desarrolla durante los aos 1980-1982 sobre las tres adaptaciones: econmica,tecnolgica y poltico-social. Detrs de esta nocin se esconde la preocupacin desarrollada apartir de los aos setenta del cambio en las organizaciones: la O.D. (OrganizationalDevelopment), la mejora de las condiciones del trabajo, la evolucin de las formas deestructura y de "management", son tambin ejemplos de esta comunicacin que puede y debecambiar una empresa.

La planificacin: la empresa debe prever, y esto se traduce por el imperativo estratgico, elimperativo presupuestario, pero tambin el de la gestin del personal, con la previsin de susobjetivos y de su actividad; la gestin del tiempo es asunto de una buena planificacin; elbuen manager es, sin duda, en todas sus actividades personales, profesionales, un maestroplanificador que se enfrenta a la incertidumbre.

2.5.4. Las ideologas

En algunas pocas, el "management" est sometido a los vientos de

varias ideologas, de las concepciones del "management" y de los negocios. Durante los

aos 1974-1978, la empresa toma conciencia de una cierta forma de culpabilidad de su rol yde su responsabilidad social y su accin sobre el entorno ecolgico; tambin se dice que debetener en cuenta a los consumidores y al entorno poltico que lo rodea. Los aos 1978-1982,estn marcados por una preocupacin pragmtica de encontrar soluciones adaptadas yconcretas -al lmite de la frmula- a los problemas a plazo corto de una crisis que se estimapasajera. Desde el ao 1982 aparecen temas de cultura y proyectos de empresa que significana menudo un repliegue sobre s mismo, sobre soluciones ya experimentadas, as como unanueva confianza en el aprendizaje recibido por la organizacin social que es la empresa; la


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solucin se encuentra en ella.

2.5.5. Los temas aparecidos

La cuestin tica: aparece al principio de los aos ochenta en Estados Unidos, en una

poca de duda bastante profunda sobre la economa y las empresas en general. Encontramosde nuevo artculos sobre la legitimidad del "business" y la responsabilidad de la empresa.Esta responsabilidad ocupa un lugar considerable en materia social, con respecto al personaly del entorno.

La productividad: aos 1980-1982; la crisis es fuerte, as como las incertidumbres, tanto enmateria de competencia internacional, que en materia tecnolgica las comparacionesinternacionales acentan esa realidad, ms an cuando los ejemplos en ese campo vienentodos de la misma regin del mundo.

La calidad: hemos dicho anteriormente cmo este tema ha invadido todos los dominios dela gestin, se convierte en criterio de gestin e incluso proyecto de empresa, en algunos

casos.

Las finanzas: el dominio financiero se ha enriquecido considerablemente. El perodo defuerte inflacin ha dado lugar a muchos artculos sobre la contabilidad de inflacin. Despusla preocupacin es reducir costes, y luego de dominar el mercado financiero que se complicay diversifica.

La cultura de empresa; tema reaparecido durante esa dcada, pero que haba sido tenido encuenta por numerosos autores de la psicologa social.

2.5.6. Los temas desaparecidos

Hasta 1978 aparecen numerosos artculos sobre el consumerismo. Tienen por objetoconvencer a las empresas de integrar esa dimensin, ya sea en el marketing, o en suestructura. El consumerismo se convierte en una prioridad ("ocpense del consumidor, nosolamente de la fuerza de venta", HBR septiembre 1974).

Presupuesto y control de los costes han sido preocupacin hasta 1980. Se trataba deencontrar medios para hacer rentables los procedimientos presupuestarios, y despus deafirmar las reglas de control de

los costes.

Condiciones de trabajo y organizacin del trabajo han sido tema considerable de finalesde los aos setenta, ya que no slo expresaba una concepcin del hombre en la empresa y deltrabajo pero, adems, se desarrollaba en herramientas de diagnstico, de gestin o detransformacin de la empresa.

La modelizacin desaparece de nuestros temas favoritos; se habla de personalizacin de lasherramientas de modelizacin ms que de tiles globales. Ms vale una imperfeccinoperacional que una perfeccin que no lo es.


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2.5.7. Los temas que evolucionan

Informtica y tecnologa: los primeros aos de la dcada de los ochenta son aos desensibilizacin y esperanzas que pueden fundar en estos utensilios unas utilizacionesposibles, pero tambin de riesgos y dificultades de su puesta en marcha.

Despus de 1980, los temas que empiezan a ser ms prcticos; los artculos dan consejosde utilizacin, las nuevas actividades conectan aparentemente, como la informtica y latecnologa.

Estrategia: se pasa en diez aos de sistemas de estrategia "planning" riguroso y globalista,de una fe ciega en ciertos criterios de gestin como la parte del mercado y del azar de laprevisin en perodos de incertidumbre, a la personalizacin de los tiles estratgicos y derigores de la "implantacin".

Estructura: este tema ser permanente, estamos, desde hace diez aos, en perodo deestructura multidimensional; los artculos descubren empresas, donde se ha podido meter en

su lugar la estructura matricial para esperar un buen nivel de eficacia. Ayer el "Precio deExcelencia" alardeaba de ese mismo tipo de estructura; sus efectos perver-

sos en trminos de oscuridad de la estructura y de dificultad de funcionamiento cotidiano.La estructura actual hoy parece ser la estructura M, que quiere asegurar flexibilidad, perosobre todo el equilibrio entre competicin y cooperacin en el seno de la empresa.

Relacin con el Estado: numerosos modelos surgen de una iniciativa legislativa o de lasituacin poltica en su entorno. El gobierno crea as sus modelos.

2.6. CONCLUSIN

La conclusin resulta difcil, sin embargo, pueden destacarse tres direcciones:

Sencillez

Uno de los libros de hoy en materia de empresarios se titula "Haced despegar vuestroshombres y vuestras empresas". Esta obra escrita por un gran empresario americano es undiccionario de consejos. Estos consejos hacen silenciar la teora de la gestin, pero nopermiten pronunciarse sobre su eficacia.

Se puede citar "el management minuto", "la vida de Lee lacocca", "todo lo que vosotros nohabris aprendido en Harvard". El contenido de estas obras es interesante; la personalidad de

los autores que se transparenta constituye un excelente testimonio; sus xitos son an muchoms interesantes porque muestran que hoy, los hombres de empresas, "manager" o aprendicesde "manager" desean leer este tipo de testimonios y de enfoques de direccin.

La sencillez se encuentra igualmente en otra parte. Un estudio reciente presentado porMichael Crozier en el Instituto de la Empresa (marzo 1985) revela el cuidado o inquietud delos grandes "managers" de disponer de principios simples, con los cuales hacer funcionar susempresas, especialmente en el dominio de sus estructuras y de sus radios de gestin.


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Las estructuras clsicas reviven con fuerza la famosa estructura M (por ejemplo, claridad ysencillez parecen virtudes ms fructuosas que la complejidad estructural).

Los sistemas de remuneracin se orientan cada vez ms hacia la individualizacin (temamuy frecuente en las revistas desde hace diez aos).

Incluso en materia financiera o econmica, el peso de los fondos propios, de las reglas"sencillas" de gestin de todos sus bienes, de los

equilibrios entre medios productivos e improductivos se hace de nuevo presente, endetrimento de sistemas de anlisis ms complejos.

Flexibilidad

Se ha de evolucionar hacia una mayor flexibilidad; esto debe intervenir en materia decontratacin y de despido, en materia de reglamentacin econmica y social, de estructura, deaccin dentro de las

empresas.

La flexibilidad es tambin una flexibilidad de espritu; ciertos dogmas son tumbas enmateria de "management": el de la unidad de las necesidades de los individuos dentro de sutrabajo, el de los criterios nicos en materia de gestin, el de la universalidad de las reglas yprincipios de gestin.

Cultura

La cultura de empresa es un tema muy tpico dentro de las costumbres de gestinempresarial. La aproximacin cultural existe desde hace treinta aos, detrs de los autores dela psicologa social. Hoy, los hombres de empresa no slo lo entienden, sino que valoran,

estos discursos. Poco importa que el tema no sea nuevo, el inters est ah. La cultura deempresa es tpica tambin porque cada uno reconoce que le pertenece el tema, si bien no loentiende ni lo utiliza de la misma manera.

Ms seriamente, la cultura es ante todo la expresin de que existe una particularidad en laempresa, que puede determinar el xito o el fracaso de una manera tcnica de gestin, de unaestrategia o estructura. Ello significa tambin que parte de las soluciones a los problemas sesitan dentro de la empresa.

Hoy, el enfoque de la cultura aflora a la preocupacin de sntesis entre las diferentesfunciones y problemticas de la empresa, que se crea separadas indebidamente; ellaprivilegia la identidad a la empresa, y a los diferentes sistemas que la componen.


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3. Sociologa de la organizacin de laempresa

3.1. INTRODUCCIN

En el captulo anterior se han presentado los temas que han conducido la reflexinsociolgica sobre la organizacin empresarial en general y sobre los elementos especficosque la estructuran en particular con sus ms relevantes autores. Ahora se pretende analizarsistemticamente el diseo de contenidos de lo que se llama sociologa de la empresa dentrodel concepto de organizacin.

3.1.1. Precisin conceptual

Antes de exponer los contenidos relativos a las organizaciones, conviene establecer unadistincin fundamental entre dos conceptos que se confunden con relativa frecuencia: laorganizacin y la institucin.

Por la institucin, se entiende un sistema de decisin, a la razn de ser, o la funcin adesarrollar por una entidad organizacional (sindicato, partido, empresa,...)

Por organizacin, se comprende a las mismas entidades en cuanto a conjunto de recursos,de medios interrelacionados o estructurados para conseguir un objetivo; tal sera el caso de laempresa.

En sociologa de la empresa, es este concepto de organizacin el que nos interesa.

3.1.2. La organizacin como proceso o comoresultado de un proceso

Cuando se habla de organizacin se hace referencia a dos realidades que si bien sondiferentes, estn ntimamente conexionadas: el proceso y el producto o resultado del mismo.

Proceso

Es el conjunto de elementos interrelacionados que dan forma a la accin, as se organiza eltrabajo, la comunicacin entre varios niveles de la empresa. Ms adelante se vern las

diferentes maneras de organizar o estructurar el proceso.

El producto

El producto o resultado de un proceso es el resultado de la accin de organizar, como sonlas formas sociales visibles de la accin colectiva (empresas, directivos,...)

Descriptivamente, las organizaciones son conjuntos sociales construidos con finalidadesespecficas que se caracterizan por: divisin del trabajo; presencia de centros de decisin; y


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existencia independientemente de los individuos.

Todos estos conjuntos, objeto de la sociologa de la empresa, son conjuntos estructuradosque persiguen objetos especficos.

3.1.3. Bases del anlisis cientfico

El procedimiento a seguir en la reflexin se basa en un enfoque realmente cientfico delfenmeno organizacional a partir de dos condiciones:

a) Hay que evitar la tendencia a confundir la organizacin con los individuos que lacomponen, sus actitudes,... Se intenta estudiar los determinantes y factores organizacionalesque condicionan el comportamiento de los individuos.

b) Conviene no confundir lo normativo y el anlisis, es decir, no mezclarlo que pasa, conlo que debera pasar.

Aqu se analizar lo que pasa, es decir, la realidad.

3.2. DESARROLLO Y ANLISIS DE LASORGANIZACIONES

El anlisis de las organizaciones engloba el estudio de los diferentes modos de organizar yfuncionar los conjuntos humanos organizados. Su desarrollo aparece estrictamente vinculadoa la evolucin de los distintos modos de organizacin y, en especial, al del mundo del trabajo,que se caracteriz por la racionalizacin de las actividades de produccin. Esta caractersticadio origen a la organizacin cientfica del trabajo y al resto de organizaciones modernas queintentan dar respuesta a los problemas que originan su funcionamiento.

El hilo conductor de este anlisis no es otro que el comportamiento de las personas en elseno de las organizaciones, l nos permite comprender y prever con ms objetividad yexactitud los diversos componentes de la conducta interpersonal e intergrupal.

Este proceso analtico nos conduce a descubrir los diferentes enfoques que han sidoutilizados sucesivamente para explicar los fenmenos significativos aparecidos en elfuncionamiento de las grandes organizaciones. Aqu vamos a distinguir cuatro enfoques:

a) la organizacin cientfica del trabajo;

b) el movimiento de las relaciones humanas;

c) teora de las necesidades y de la motivacin;

d) el anlisis estratgico.

3.2.1. La organizacin cientfica del trabajo

Este enfoque que se denomina O.C.T., aparece unido a dos autores que lo configuran:


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Henri FAYOL, ingeniero de origen francs (1925), y Frederic TAYLOR, ingeniero americano(1915). Aqu estudiaremos el enfoque taylorista, desarrollado por el segundo.

La idea base de Taylor consiste en pensar que se poda organizar la empresa racionalmente(objetivos-medios-resultados) para poder conseguir el resultado ptimo, teniendo en cuentalas diferentes circunstancias y oposiciones. La ciencia debera permitir la mejor organizacin

en funcin del objetivo de la empresa.

A un tipo de trabajo basado en la transmisin del saber hacer por experiencia de laspersonas mayores a las jvenes, sin ninguna normalizacin ni estandarizacin, Taylorpropone la organizacin del trabajo como proceso y de modo cientfico, de manera que laciencia deba permitir una sincronizacin ptima de los recursos necesarios para larealizacin de una tarea.

El procedimiento utilizado consta de dos fases: descomposicin del trabajo o delimitacinde sus elementos y recomposicin racional de los mismos de acuerdo con los objetivos aconseguir. Esta operacin permite definir una solucin ptima "one best way". La O.C.T.implica, por lo tanto, una divisin entre preparacin y concepcin del trabajo por una parte ysu ejecucin por otra.

Valoracin

La O.C.T. se apoya en dos postulados abiertamente criticables: por un lado la existenciadel "one best way", es decir, existe una solucin ptima para cada problema de trabajo o deorganizacin. Este postulado no se ha verificado cientficamente, ms bien al contrario, sehan detectado consecuencias negativas en los dos aspectos; por otro lado una representacinmecnica del hombre. En este sentido el hombre en el trabajo se considera un ser pasivo queresponde nicamente a estmulos econmicos (salarios, primas,...). Desde esa perspectiva, laproductividad del trabajo est en funcin de factores estrictamente fsicos y econmicos. En

la prctica, si bien ha supuesto una aportacin a la racionalizacin del trabajo, ha conducido aun doble impasse terico y prctico.

Desde el punto de vista terico no permite hablar de una teora cientfica, sino ms bien deuna sistematizacin de la experiencia que se traduce bajo una serie de preceptos, como laespecializacin, el mando jerarquizado, etc. que aumentan la eficacia, lo que no se hademostrado. Tampoco se especifica cmo funcionan las organizaciones, sino cmo deberanfuncionar.

Desde el punto de vista prctico, este modelo cientfico se super rpidamente por otrosmodelos de organizacin del trabajo que se impusieron como ms eficaces, como se ver msadelante, y ello por ser menos dogmticos.

3.2.2. El movimiento de las relaciones humanas

Siguiendo un mecanismo frecuente en las ciencias, por acumulacin, por accin-reaccin,el movimiento de las Relaciones Humanas (RH) aparece en los Estados Unidos por los aos1930, en parte como una reaccin a la O.C.T. Se trata en primer lugar de una reaccin tica ala O.C.T., en nombre de la cual se haban producido muchos abusos en la


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utilizacin de la mano de obra. La crisis econmica de los aos treinta favorece un ciertocriticismo contra ella.

Por otro lado surge una reaccin intelectual al aparecer investigaciones nuevas sobre laproductividad, que han dado como resultado unos conocimientos que superan las propuestasde la O.C.T.

El Factor Humano

El punto de partida de las RH es un intento de bsqueda de las causas que aseguren laproductividad sin consecuencias negativas. E. Mayo, su exponente mximo inicia susexperiencias en empresas de electricidad, la "Western Electric".

La investigacin intentaba averiguar los determinantes fundamentales de la productividad,introduciendo constantemente variaciones en las condiciones del trabajo. Rpidamenteaparecieron algunos resultados importantes como el aumento de productividad,independientemente de las modificaciones y la mejora, la satisfaccin o clima laboral. Estoequivala a establecer una primera relacin entre clima laboral y productividad.

El problema que se plante a continuacin era de conocer el mecanismo que originaba ymantena esta relacin. Perfiladas algunas investigaciones se concluy dando importancia amotivaciones no econmicas (consideracin, relaciones informales,...) y su influencia en laproductividad.

La empresa no es nicamente un conjunto tcnico, sino tambin humano plagado derelaciones afectivas entre unos y otros. Al lado de la estructura formal y prevista de laorganizacin que asegura las necesidades de la produccin, existe otra realidad paralela,hecha de sentimientos complejos, con una lgica propia y que se superpone a las exigenciasde la simple produccin. Se trata de una estructura informal o no prevista en el organigramade la organizacin.

Valoracin

En la actualidad, se puede considerar que este descubrimiento entra dentro de lo lgico ynatural, pero en su tiempo supuso un enriquecimiento importante sobre el comportamientohumano dentro de las organizaciones.

La toma de conciencia de la importancia del clima afectivo en la empresa dio origen a unesfuerzo considerable encaminado a examinar las consecuencias que l tena sobre el sistematcnico y sobre la organizacin.

Si todas estas constataciones fueron importantes sobre el plan terico, no lo fueron menosdesde el punto de vista prctico. En efecto, a partir del momento en que se descubre laimportancia de las relaciones entre los individuos y entre los grupos en el trabajo, aparece laposibilidad de influenciar sobre estos factores para obtener mejores resultados.

Se inicia la moda de programas de formacin para las relaciones humanas, destinados avencer las resistencias del factor humano ante las exigencias de la organizacin y a promoverla capacidad de relacin de los individuos. Se insiste en la necesidad de buscar modelos dedireccin menos autoritarios. La base terica de estos programas era sencilla, la mejora de las


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relaciones humanas permita resolver los problemas de funcionamiento organizacional.

El enfoque de las relaciones humanas permiti avances importantes y resultadossignificativos a nivel de produccin y especialmente a nivel de direccin, ya que losdirectores y mandos intermedios de las organizaciones tuvieron que hacer uso de "tcnicas derelaciones humanas" para resolver las dificultades encontradas en el funcionamiento de sus

empresas.

El enfoque de las relaciones humanas hay que reconocer que no resolvi todas lasexpectativas y suscit una serie de interrogantes hasta entonces no imaginados.

Sera ingenuo pensar en la ausencia de lmites en este enfoque. En primer lugar, el enfoquede las relaciones humanas desconoce la importancia de las estructuras organizacionales ytodo parece como si las relaciones humanas se dieran en el vaco no-histrico. Losindividuos, por el contrario, estn inmersos en estructuras organizacionales que definen ypresionan hacia el cumplimiento de su rol concreto. Es decir, que el comportamiento y elestilo de direccin que los individuos establecen no estn ligados nicamente a la psicologapersonal.

A este respecto resultan clarividentes las investigaciones de K. LEWIN, sobre los tipos deliderazgo en la organizacin y de M. CROZIERsobre el tipo de relaciones humanas que laspersonas establecen al contacto con los diferentes estilos de mando.* Los factoresorganizacionales (organigrama, autoridad, normas,...) y el contexto sociolgico del entornoinfluencian ms que los perfiles psicolgicos respectivos.

Los fracasos de tantos programas de formacin en relaciones humanas confirmaran lasanteriores afirmaciones, ya que sin cambio en

*M. Crozier: Le Monde des Employs. E. du Seuil, Pars, 1965.

las organizaciones, la formacin en las relaciones humanas no consigue su objetivo.

Otro lmite de las relaciones humanas consiste en la concepcin del individuo queresponde de manera estereotipada a los estmulos. Sobre este punto no logra superar elenfoque taylorista, ya que a los estmulos econmicos, las relaciones humanas aaden losestmulos psicolgicos. El individuo no aparece con capacidad de autonoma.

La filosofa del "one best way" no es superada realmente, al contrario, del experto enrelaciones se espera que defina la organizacin de la empresa de la mejor manera posible yluego, por medio de tcnicas apropiadas, tiene que conducir a los trabajadores a adoptarcomportamientos esperados, compatibles con la perspectiva de Taylor.

Este punto de partida empobrecedor del individuo relacionado con el trabajo explica elcarcter conservador, paternalista que ha tomado el movimiento de las relaciones humanas.En la empresa, la patronal ha visto una manera de adaptar y de integrar los individuos en lasestructuras de la empresa, y los sindicatos se han opuesto a ella considerndola como unmecanismo de manipulacin.


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3.2.3. La teora de las necesidades y de lasmotivaciones

La teora de las necesidades constituye el contenido de la reflexin y de la accin para losinnovadores de nuevas formas de organizacin del trabajo, para los directores de empresa, los

servicios del personal y, en especial, para los gabinetes de organizacin.

Esta teora est en la base de los grupos de trabajo autnomos, del enriquecimiento de lastareas y de los crculos de calidad. Con ello se pretende resolver los problemas del hombre enel trabajo que los enfoques anteriores no tomaban en cuenta y desarrollar sus potencialidadesen el trabajo, dando como resultado comportamientos ms cooperativos y productivos.

Los tericos ms representativos que han desarrollado este enfoque han sido A. H. MASLOWy Fr. HERZBERG.

A. H. MASLOW construye su teora a partir de la necesidad como algo indispensable en lavida de todo hombre por ser de origen instintivo y cultural (antropolgico). La necesidad

nace del deseo de consumir objetos para poder vivir y de pasar por ciertas experiencias socio-culturales.

Estas necesidades que aparecen jerarquizadas originan motivaciones que impulsan alindividuo a actuar, de tal manera que las necesidades

denominadas superiores no pueden ser satisfechas si no lo son las precedentes.

MASLOW establece una pirmide de necesidades que siguen un proceso ascendente:

1) Fisiolgicas: necesarias para el desarrollo de la vida fisiolgica y cotidiana normal ydel trabajo en condiciones.

2)De seguridad: necesidad de proteger las primeras.

3) Sociales: necesidad de ser aceptado por la colectividad societaria y laboral.

4)Estimacin de la persona: necesidad de ser reconocido, tener poder sobre los demstrabajadores y aumentar su status.

5)De autorrealizacin: desarrollo de las potencialidades individuales y sociales.

Llega incluso a contabilizar los tantos por ciento necesarios para conseguir una situacinde motivacin: 80% para las primeras, 70% para las segundas, 50% para las terceras, 40%

para las cuartas y el 10% para las ltimas.Aplicacin de la Teora

Si bien los trabajadores estn motivados por varias necesidades, habra que insistir en quelas dos primeras son econmicas y seguridad del puesto de trabajo que se denominanprimarias, pero la tendencia actual insiste en la necesidad de satisfacer las secundarias. Parasatisfacer las secundarias hay que tener en cuenta las siguientes orientaciones.


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Para las necesidades sociales:

1) Promover el espritu de equipo.

2) Organizar encuentros regulares con los subordinados.

3) Asignar las tareas teniendo en cuenta las relaciones interpersonales.

Para las necesidades de estima de s:

1) Animar a los trabajadores y reconocer su trabajo.

2) Ofrecer tareas que supongan desafo personal.

3) Delegar ms autoridad.

4) Ofrecer cursos de perfeccionamiento que supongan un mayor conocimiento ycompetencia.

5) Hacer participar a los trabajadores en la elaboracin de proyectos.

Para las necesidades de autorrealizacin:

1) Promover la creatividad y la innovacin.

2) Distribuir las tareas que obliguen a los trabajadores a utilizar las competencias artsticase intelectuales.

3) Permitir cursos de perfeccionamiento que posibiliten a los trabajadores una mseficaz utilizacin de sus competencias y aptitudes.

Esta jerarquizacin de las necesidades de MASLOW refleja la realidad y constituye unaaportacin importante en el intento de superar la imagen del "hombre econmico", cuyafinalidad primordial en el trabajo consista en buscar un aumento dinerario. Elcomportamiento del hombre en la empresa responde a algo ms que al dinero, como es laseguridad, la estima, la realizacin y, en definitiva, el inters de la persona.

Valoracin

A pesar del intento de destruir la imagen del "hombre econmico" en su relacin laboral, lateora de MASLOW refleja lmites concretos. En primer lugar no puede demostrarempricamente que la satisfaccin de necesidades siga un orden jerrquico. En segundo lugarresulta difcil de demostrar que la aparicin de nuevas reivindicaciones supone que lasanteriores han sido satisfechas.

A nivel metodolgico hay que tener en cuenta que en sociologa slo es vlido el anlisisfundado en el hecho social y no en un comportamiento individual, como hace la teora deMASLOW .


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Las aportaciones de MASLOW han permitido un desarrollo ms completo de la teora de lamotivacin por un alumno suyo llamado Fr. HERZBERG.

La motivacin

Para poder coordinar a los empleados y resolver los problemas que puedan surgir en eltrabajo, hay que ser consciente de la posibilidad que existe de influenciar sobre las actitudes ycomportamientos de los dems. Las relaciones que existen entre los trabajadores y cuadros sedesarrollan por medio de una confianza mutua y por negociaciones que permiten crear unbuen ambiente de trabajo.

El concepto de motivacin

La motivacin aparece unida directamente al comportamiento de un individuo, mientrasque la satisfaccin lo est a las emociones. Una persona motivada ofrecer una mayor calidad

de trabajo y, en consecuencia, ser recompensada producindose la satisfaccin, ya que sehan cumplido las expectativas.

Para satisfacer a una persona hace falta conocer el gnero de recompensa que correspondems y mejor a sus necesidades: dinero, un viaje, una comida, un encuentro,...

La motivacin es, por tanto, un conjunto de impulsos, deseos, necesidades, preferenciastanto internas como externas que impulsan a la persona a actuar favorablemente. Motivarpara un gerente supone actuar de tal manera que logre satisfacer las necesidades y deseos desus colaboradores, hasta tal punto que acten eficazmente.

Un modelo de motivacin en la organizacin puede ser el formado por las interrelaciones

de las fuerzas energticas, el comportamiento del individuo, la recompensa y la satisfaccin.Igualmente se resalta el hecho de que los factores organizacionales, individuales einterpersonales estn unidos para satisfacer las necesidades de las personas (satisfaccin).

Esta recompensa puede ser exterior (promocin) o interior (xito conseguido).

La teora de los dos factores ce HERZBERG

HERZBERG propone otro modelo de motivacin, a partir de las investigaciones llevadas a


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cabo con dos tipos de preguntas:

1) Puede explicar los factores que en su trabajo le han causado ms satisfaccin?

2) Puede explicar los factores que le han causado ms insatisfaccin en su trabajo?

A partir de las respuestas a estas dos preguntas establece dos criterios de valoracin:

1) Factores de higiene profesional.

2) Factores de motivacin.

Los factores de higiene hacen relacin principalmente al entorno mismo del trabajo,mientras que los factores de motivacin aparecen unidos al trabajo mismo. Herzbergmantiene que los factores de higiene pueden causar insatisfaccin si no se cumplen en eltrabajador, por tanto, no pueden clasificarse como factores de motivacin, sino que si estnausentes producen insatisfaccin. As si un trabajador no tiene seguridad en el trabajo, o lasupervisin no es adecuada, l estar sometido a la insatisfaccin.

El segundo grupo de factores puede verdaderamente motivar al trabajador, as elcumplimiento, la responsabilidad o el status son factores reales de motivacin.

El enriquecimiento de las tareas

Esta teora influye mucho en el enriquecimiento de las tareas del puesto de trabajoindividual. Se trata sencillamente de completar con tareas de apoyo otras que puedenconducir a la monotona y alienacin repetitiva. He aqu algunas orientaciones:

1) Suprimir algunos controles, conservando ciertos niveles de funcionamiento.

2) Aumentar la iniciativa de cada uno en su trabajo.3) Hacer realizar un conjunto de tareas mejor que una sola.

4) Permitir cierto nivel de autoridad y libertad al trabajador en la manera de realizar supropio trabajo.

5) Asignar tareas al trabajador que tenga dificultad y que nunca haya realizado.

6) Consignar una tarea que le permita ser un experto.

La teora de los dos factores completa en algunos aspectos a la

teora de las necesidades de Maslow, como se puede apreciar en el siguiente cuadro:

Valoracin

Como buen discpulo de Maslow, HERZBERG parte de la teora de las necesidades cuyo puntoms alto est constituido por la realizacin personal, que segn l se da en el trabajo. A lolargo de sus investigaciones intenta demostrar este postulado, que ya presume cierto.Igualmente el apoyo terico en el mito de Adan y Abrahan no parece del todo convincente.


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A pesar de todo, la aportacin de HERZBERG reside en dos puntos importantes. En primerlugar, recupera el fenmeno de motivacin en el trabajo ausente de las teoras de Taylor y delas relaciones humanas. En las empresas, a partir de sus investigaciones se admite que elhombre puede interesarse por el trabajo que realiza.

En segundo lugar, las aportaciones de HERZBERG han contribuido a modificar los excesos de

la divisin del trabajo y del poder de los mtodos y tiempos. La teora de las motivaciones hacontribuido a disminuir la importancia de las condiciones de trabajo para acentuar laimportancia de la organizacin del trabajo.

3.2.4. El anlisis estratgico

La sociologa de las organizaciones cambia radicalmente en su perspectiva de anlisis pormedio del diseo de otra tendencia denominada anlisis estratgico.

El anlisis estratgico parte de una constatacin de base o hiptesis de trabajo: "ningnindividuo acepta ser tratado total y nicamente como objeto del funcionamiento o realizacin

de los objetivos de una organizacin".

Vamos a analizar algunas de las lneas incluidas en esta hiptesis. El anlisis estratgicopostula la existencia del trabajador como un agente libre con sus propios objetivos,oponindolo a la concepcin pasiva en la que responda de manera estereotipada o previsiblea la eleccin de los estmulos que le ofrecan.

El individuo para conseguir sus objetivos establece su propia estrategia, es decir, que va autilizar los recursos de que dispone de la manera ms racional de acuerdo con loscondicionamientos coyunturales y su conducta no es totalmente previsible, sino que se adaptaconstantemente dentro de una racionalidad limitada y contingente.

En efecto, el individuo no puede encontrar la solucin ptima, aunque exista, sino quedadas las circunstancias de la accin se contenta con una solucin que le satisfaga. Estosupone la negacin del "one best way", que por otro lado niegan multitud de estudios.

Ms todava, en la empresa pueden aparecer racionalidades mltiples, segn los actores ogrupos de trabajadores existentes en la organizacin.

Valoracin

En este contexto cabe preguntarse por la definicin de organizacin, que se caracteriza porser un sistema de accin que intenta resolver un doble problema:

a) realizar sus objetivos;

b) solicitar la participacin de los trabajadores para su consecucin.

En efecto, los miembros de la organizacin pueden negarse a esta participacin y estacapacidad le otorga poder en la misma, en la medida en que se ver afectada por elcomportamiento que ellos adopten. La organizacin necesita siempre de la participacin desus miembros que ser negociada ms o menos explcitamente. Esta praxis se repite entreindividuos y entre grupos.


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La bsqueda del equilibrio entre objetivos de la empresa y de los individuos pasa en primerlugar por la aceptacin por parte del individuo de los objetivos de la organizacin, de sustareas y roles que ello prescribe, dndose una interiorizacin de la solidaridad con laorganizacin.

La organizacin empresarial constituye un conjunto poltico compuesto de una serie deflujos y tendencias diversas.

3.3. LA ORGANIZACIN Y SUS ELEMENTOS

En este apartado se parte de una perspectiva diferente, se toma como perspectiva deobservacin la empresa como organizacin en s misma, dejando a los individuos queparticipan en ella.

3.3.1. Modelo para el anlisis de la organizacin

Este modelo ha de ayudarnos a poner en prctica un instrumento de anlisis, un esquemade lectura de las organizaciones. Se trata de un instrumento de trabajo que facilite lacomprensin de lo que sucede en una organizacin.

Se impone introducir la distincin a dos niveles, uno poltico, que hace referencia al poder,a la toma de decisiones y a la definicin de objetivos; y otro ejecutivo o de administracin,que hace referencia a la realizacin de la decisin o consecucin de los objetivos. El modelo,

por lo tanto, se sita dentro del segundo nivel o ejecutivo.

El modelo se construye a partir de la observacin que permite delimitar cierto nmero derealidades lgicamente relacionadas o de fenmenos sistmicos. Entre ellos aparecen comofundamentales los siguientes:

a) La organizacin es a la vez un sistema de poder con unos objetivos concretos y unconjunto de recursos, medios y de instrumentos para conseguir los objetivos.


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En efecto, las organizaciones estn dirigidas por un poder y tienen unos objetivos. Losobjetivos y las orientaciones de la organizacin son definidos por aquellos que detentan elpoder directa o indirectamente. Por lo tanto, el poder va a definir los objetivos, los programasde accin o de trabajo, las normas, las reglas de comportamiento interno y externo.

El poder que se ejerce en una organizacin es de la misma naturaleza que el que se ejerce

en la sociedad, por lo que no conviene hacer distinciones entre los dos. Sin embargo, laorganizacin no slo es un sistema de poder, sino que constituye un conjunto de recursos, demedios, en funcin de la consecucin de objetivos.

Todo esto constituye la primera dimensin de la organizacin: la dualidadpoder-recursos.

b) La organizacin es un sistema abierto a su entorno y a su medio, ella acta sobre suentorno a la vez que sobre ella misma.

Esta segunda dimensin puede considerarse como el eje interno-externo. En efecto, laorganizacin acta sobre su entorno y no vive en una especie de vaco social...

Ella define sus objetivos (programas de trabajo), organiza sus intercambios (importamaterias primas, nuevas tecnologas, trabajo; exporta productos y servicios,...). Todaorganizacin est abierta sobre una realidad exterior (mercado, clientes,...), pero a su vez laorganizacin acta sobre ella misma, fijando normas de funcionamiento interno, cdigos,reglamentos y procedimientos dentro de un contexto de equilibrio, ya que debe integrar ycoordinar sus diferentes funciones: produccin, venta, personal,...

Se puede afirmar que toda organizacin realiza un doble trabajo, una doble accin: sobreella misma y sobre la realidad que le rodea.

c) La organizacin es autnoma porque puede tomar decisiones y dependiente de lasinfluencias del exterior.

Esta tercera dimensin la compone la dualidad autonoma-dependencia. Como autnoma,la organizacin se convierte en un centro de decisin que puede establecer intercambios conel exterior y definir sus propias normas de funcionamiento. Mientras que como dependienteest sujeta a las influencias sociopolticas, econmicas y tcnicas. De hecho una empresa nopuede hacer lo que quiera en no importa qu tipo de sociedad.

Una vez delimitadas las grandes dimensiones de la organizacin, se puede construir elmodelo que nos permite definir y analizar los diferentes elementos constitutivos de laorganizacin. Estos elementos se definen a partir de una combinacin de las dimensionesanteriormente descritas en el cuadro de la pgina anterior.


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Este modelo muestra que una organizacin es un conjunto de medios y recursos puestos alservicio de unos objetivos por medio de un sistema de gestin.

3.3.2. Definicin de los elementos

Los objetivos

Son programas de accin que sirven para movilizar y coordinar los recursos y los mediostcnicos de la organizacin; estos objetivos, como se dijo anteriormente, son definidos por elpoder. Los objetivos son la traduccin operacional de las decisiones definidas por laorganizacin. Constituyen autnticos principios de funcionamiento de las organizaciones enla medida en que ellos permiten de racionalizar y definir las decisiones y de medir ycoordinar las acciones.

Los objetivos que impulsan el funcionamiento de la organizacin aparecen orientadosnaturalmente hacia el exterior de la organizacin.

La ausencia de objetivos precisos permite introducir una situacin de confusin entre finesy objetivos. Esta ausencia aparece cuando se intenta silenciar ciertos fines de la organizacin.Los objetivos explicitados son parmetros que permiten medir la accin de la organizacin.Una, caso prctico de esta situacin ambigua, la ofrecen algunas empresas de enseanza confinalidad de educar y formar, cuando en realidad intentan reproducir valores culturales o latransmisin de cdigos dominantes,...

Los objetivos precisos revelan abiertamente la razn de ser de la organizacin o, en casonegativo, la contradicen.

Las normas

Son un conjunto de cdigos o reglas internas que aseguran la cohesin y la integracin delos diferentes elementos, el control y la correccin de las desviaciones de la organizacin.Como los objetivos, las normas se definen igualmente por el poder en la organizacin.

Las normas no son independientes de los objetivos, al contrario, ellas constituyen en ciertamedida la traduccin de stos en la organiza-

cin desde el punto de vista del funcionamiento. Sin embargo, sucede que a veces existennormas independientes de los objetivos como en el caso de burocratizacin, donde laorganizacin funciona por s misma privilegiando los principios de accin y las reglas defuncionamiento interno.

Equilibrios

Son un conjunto de medios tcnicos y sociales e interrelacionados entre s de acuerdo conlas normas y objetivos, que constituyen la tecnologa de la organizacin.

Intercambios

Al conjunto de relaciones establecidas entre la organizacin y su entorno se denominaintercambio. Una organizacin generalmente no vive sobre s misma, al contrario, establece


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contactos de accin mltiples. En este sentido, los intercambios, han de comprenderse comola capacidad de accin de la organizacin sobre su entorno. El trmino capacidadindica quelos intercambios se constituyen en medios o instrumentos de accin, as puede observarse queciertas empresas que disponen de recursos suficientes y son incapaces de rentabilizarlosporque no son capaces de establecer intercambios eficaces.

Los intercambios actan en un doble sentido: organizacin-entorno, entorno-organizacin.En esta ltima acepcin, los intercambios afectan a la capacidad de la organizacin deaprovechar los recursos e informaciones del entorno.

Este esquema muestra en primer lugar una serie de oposiciones. Cada elemento se opone aotros tres sobre dos de los tres ejes: objetivos

Externo Interno AutonomaPoder Objetivos Integracin Normas movilizacin consecucin de

metas

Recursos Intercambios Adaptacin alentorno

Equilibrios medios

Independencia

se opone a normas sobre el eje externo-interno y sobre el eje de autono-ma-dependencia;el objetivo se opone a equilibrios sobre el eje externo-interno y sobre el eje poder-recursos;objetivos se opone a intercambios sobre el eje autonoma-dependencia y sobre el eje poder-recursos.

Ms all de la mecnica del esquema, esto significa que la organizacin es un sistema nodirigido por un principio central, es ms bien un sistema sin centro. Este centro se opone a

todos los anlisis racionales clsicos (tal sera el caso de Taylor y sus prolongaciones en lagestin donde no existe el "one best way"). Igualmente aparece que una organizacin nopuede funcionar si ella no consigue gestionar las "demandas" de unos y otros (ejemplo:incremento de la inversin y la demanda de aumento de salarios).

Un caso concreto lo ofrece la empresa industrial, que conlleva mltiples funciones conconnotaciones temporales y tcnicas que a veces engendran tensiones que a su vez han degestionarse:


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3.3.3. Continuidad e innovacin

Una organizacin vive en una sociedad, en medio de acontecimientos que ella produce yrecibe sus influencias. Se sita ante un doble reto, la innovacin y la continuidad.

Sin innovacin, la organizacin queda inmersa en un conjunto de tensiones producidas porlos diversos elementos de su funcionamiento y, al contrario, una organizacin no puedeintroducir iniciativas sin crear al mismo tiempo un mecanismo de solucin de sus conflictos.Por

lo tanto, la interdependencia entre capacidad de iniciativa y capacidad de gestin de lastensiones se impone como central.

3.3.4. Las crisis del sistema

Toda organizacin est siempre amenazada por la crisis, en el contexto que acabamos de

describir, y que supone una ruptura de uno de los ejes del sistema.La crisis suele producirse por la ruptura interna-externa, es decir la ruptura entre los

objetivos-normas y equilibrios-intercambios. As en una empresa, por ejemplo, esta crisisconllevar una disociacin entre las polticas comerciales y financieras y entre la gestinadministrativa y tcnica. Si la empresa no reduce la tensin aparece una doble degradacin:por un lado la empresa se repliega sobre ella misma y se encierra en sus propios problemasinternos; por otro lado, ella se compromete en la puesta en marcha de iniciativas imposiblesde realizar.

El siguiente cuadro puede aclarar las anteriores afirmaciones:

La separacin entre externo-interno origina que los objetivos no abarcan al conjunto de laorganizacin, ellos quedan reducidos a una voluntad de xito; los intercambios se reducen asimples sumisiones a las influencias, las normas no unidas a los objetivos son impuestas porla bsqueda del desarrollo y, por fin, los equilibrios rotos son reemplazados por lasexigencias internas de la organizacin, es decir la especiali-zacin.

Se observa, por lo tanto, que todas las formas de crisis conducen a un reemplazamiento delos elementos por contra-elementos (objetivos reemplazados por el xito, normasreemplazadas por el desarrollo,...). Los contraelementos no se combinan entre ellos en elsistema, tampoco se oponen, sino que ms bien son contradictorios.

3.3.5. Las formas de organizacin: las empresas

Hasta el presente, se ha descrito un mecanismo de anlisis sociolgico con unos principios


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de anlisis que definen una perspectiva o enfoque de anlisis.

Falta por analizar las unidades sociales directamente observables y empricas que sonorganizaciones concretas.

Estas organizaciones son mecanismos de ejecucin y de funcionamiento que en el lenguaje

de TOURAINE se denominan administraciones, mientras que las organizaciones que sonmecanismos de ejecucin y a la vez centros de decisin se les denomina empresas. Por fin,ciertas organizaciones tienen como caracterstica ser centros de decisin pero participandirectamente en la produccin de orientaciones sociales, a las que se les llama agencias.

Aqu analizaremos las organizaciones denominadas empresas, que son la conjuncin de uncentro de decisin, ms o menos autnomo y de una organizacin o mecanismo de ejecucin.

La empresa se compone de dos elementos distintos pero relacionados: una organizacin,es decir un conjunto de medios orientados hacia metas econmicas y un centro de decisinautnomo en relacin con el sistema institucional, de tal manera que si estuviera sumiso a lquedara convertido en una administracin.

Se puede analizar la empresa como el lugar donde se ejerce el poder de la clase dominantey como un mecanismo que permite el paso de una dominacin de clase a un funcionamientoorganizacional. Ambas realidades deben analizarse simultneamente.

Desde el punto de vista del anlisis concreto la interpretacin abarca a la estructura deautoridad, la jerarqua, los sistemas de trabajo, la tecnologa, las modalidades de control de laempresa,... Cada uno de estos puntos surgen de un doble anlisis, organizacional y poltico.

3.3.6. Tres tipos de empresas

Siguiendo a A. Touraine en su escrito sobre "Produccin de la Sociedad", podemosanalizar tres tipos o modelos de empresas a partir del siguiente cuadro:

Las empresas pblicas, cercanas a la administracin, se basan en el eje objetivos-normas,de tal modo que la realizacin de los objetivos depende de la imposicin de las normas. Estetipo de empresa es ms una organizacin (mecanismo de ejecucin) que un sistemainstitucional (centro de decisin). Como sistema de decisin aparece directamente unido alsistema poltico de la sociedad en la que se sita, por lo que es menos autnomo quedependiente. Dentro de este tipo se sitan las empresas de servicios pblicos, de transportes,de sanidad,... que constituyen monopolios o semimonopolios. En la actualidad cabra laposibilidad de analizar las grandes empresas privadas que dependen estrechamente de lasdecisiones de un grupo que las controla.

Las empresas comerciales, o modelo central, se fundamenta en el eje objetivos-intercambios y se caracterizan por una lgica econmica en relacin con el entorno, oconsumo.

El entorno, aqu es mucho ms inestable que en las anteriores debido al mercado, a lacompetencia, y a las nuevas tecnologas,... Estas empresas tienen un nivel de diferenciacininterna muy alto, mientras que el sistema institucional aparece separado de la organizacin.


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Las empresas de promocin y desarrollo se constituyen en la orientacin del eje objetivos-equilibrios. La empresa se considera como un conjunto de recursos o un sistema piloto porsus objetivos. Este tipo de empresas se considera sujeto a los objetivos y, por consiguiente, aun sistema poltico.

El sistema institucional o poltico domina la organizacin por medio de profesionales o

tcnicos e innovadores, lo que da un tipo de estructura interna de empresas semipblicas quepersiguen no solamente objetivos de rentabilidad o maximizacin del lucro, sino el desarrolloo modernizacin de un sector econmico, de nuevas tecnologa

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