6InnovacionEmpresarial_C

8/6/2019 6InnovacionEmpresarial_C

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MANUALES PRCTICOS DE LA PYMEINNOVACIN EMPRESARIAL

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ndice1. INTRODUCCIN ...................................................................................... 5

1.1. Objetivos de la presente manual...........................................................5

1.2. Las empresas y la innovacin ...............................................................6

2. QUE SE ENTIENDE POR INNOVACI N?.................................................. 7

2.1. Tipos de innovacin .......................................................................... 10

2.1.1. Innovacin de producto o servicio ................................................. 11

2.1.2. Innovacin de proceso................................................................. 12

2.1.3. Innovacin en el sistema de gestin .............................................. 13

2.2. Efectos de la innovacin .................................................................... 14

3. TI ENE MI EMPRESA POTENCIAL I NNOVADOR? .................................... 16

3.1. El contexto externo de la empresa ...................................................... 18

3.2. Las condiciones internas de la empresa................................................ 21

3.2.1. El liderazgo................................................................................ 21

3.2.2. La cultura.................................................................................. 22

3.2.3. Las personas y el aprendizaje....................................................... 22

3.2.4. Estructura organizativa y procesos asociados.................................. 23

4. CMO GESTIONAR UN PROYECTO DE I NNOVACIN? ..........................25

4.1. Principales estrategias relacionadas con la innovacin ............................ 26

4.2. Preparacin inicial para la gestin del proyecto de innovacin ................. 27

4.3. Gestin del proyecto de innovacin ..................................................... 28

5. QU TCNICAS DE APOYO A LA GESTIN DE LA INNOVACIN SEPUEDEN UTILI ZAR? ..................................................................................29

5.1. Vigilancia Tecnolgica........................................................................ 30

5.2. Creatividad ...................................................................................... 32

5.3. Auditora tecnolgica......................................................................... 34

5.4. Anlisis de Mercado .......................................................................... 37

5.5. Proteccin de la Propiedad Industrial e Intelectual ................................. 39

6. ALGUNAS HERRAMIENTAS DE GESTIN DE LA INNOVACIN................ 416.1. Herramienta de gestin de innovacin de direccin: ISO 9000................. 43

6.2. Herramienta de gestin de innovacin de producto: Previsin tecnolgica. 46

6.3. Herramienta de gestin de innovacin de proceso: Mejora Continua......... 48

6.4. Herramienta de gestin de amplia aplicacin: Tormenta de Ideas ............ 50

7. FINANCI ACI N DE LA INNOVACI N ..................................................... 52

7.1. Principales lneas de ayuda ................................................................ 53

7.2. Incentivos fiscales ............................................................................ 55


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8. EJEMPLOS Y CASOS PRCTICOS ........................................................... 58

9. VARIOS................................................................................................. 61

9.1. Direcciones y pginas web de inters................................................... 61

9.2. Glosario .......................................................................................... 63

9.3. Bibliografa recomendada................................................................... 65


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1. INTRODUCCIN

1.1. Objetivos del presente manual

Muchos gerentes de microempresas y PYMES consideran que la innovacinempresarial no tiene nada que ofrecerles, que no se adapta a sus necesidades ni asu reducido tamao. Sin embargo, la innovacin constituye un factor de crecimientoidneo para este tipo de empresas.

En un entorno tan competitivo y cambiante como en el que vivimos en laactualidad, la innovacin se convierte en un factor indispensable de supervivencia.No obstante, muchas empresas todava no tienen claro el concepto de innovacin ylas repercusiones que sta puede tener en su rendimiento.

El propsito general de estemanual es, por tanto, mostrar a los emprendedores que

desean poner en marcha un proyecto empresarial y a aquellas empresas ya creadasy en fase de consolidacin, que la innovacin empresarial, utilizadaadecuadamente, puede proporcionarles importantes beneficios.


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1.2. Las empresas y la innovacin

Los objetivos de estemanual responden a la necesidad de los emprendedores deobtener informacin acerca de la aplicabilidad de la innovacin empresarial alfuncionamiento cotidiano de su empresa.

En primer lugar se pretende explicar lo que significa el trmino innovacin y cmose entiende en el contexto de las PYMES y microempresas

El segundo objetivo de estemanual persigue mostrar cules son los indicadores delpotencial innovador de las empresas y, por tanto, proporcionarte informacin sobrelas actitudes orientadas a la innovacin empresarial.

Otro de los objetivos prioritarios consiste en ofrecer unas pautas a losemprendedores sobre cmo gestionar los proyectos de innovacin que se lleven acabo, as como aportar informacin acerca de las tcnicas y herramientas a sudisposicin.

Por ltimo te ofrecemos una serie de fuentes de financiacin e informacin a lasque puedes acudir para apoyar la puesta en marcha de tu proyecto de innovacin.


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2. QUE SE ENTIENDE POR INNOVACIN?

Hoy en da el trmino innovacin (ver glosario) est de gran actualidad, ya que seha convertido en uno de los instrumentos fundamentales dentro de las empresasque quieren seguir siendo competitivas, en un entorno cada vez ms complejo y

cambiante. De esta forma, la innovacin supone en algunos casos un factorineludible para la propia supervivencia de la empresa. Sin embargo, muchastodava desconocen su significado y como puede afectar a su evolucin. Innovar nosiempre significa crear algo nuevo, a veces observar, copiar e implementar algoque ya existe pero que en el mbito geogrfico de nuestra empresa y su mercadono se aplica, ya es una innovacin; siendo sus beneficios los mismos que los de lainnovacin tal y como habitualmente la entendemos.

Si atendemos al origen de la innovacin, normalmente el desarrollo de lainvestigacin bsica es llevada a cabo por universidades y centros o institutostecnolgicos, mientras que las empresas se centran en la aplicacin de estainnovacin. No obstante el proceso innovador puede nacer de diversas fuentes:

- Por iniciativa del cliente o distribuidor, ya que en son estos quienessolicitan un producto exclusivo que se puede llegar a fabricar.

- Por necesidad, como por ejemplo, para cumplir una normativa vigente.

- Por iniciativa del departamento de Investigacin y desarrollo.

- Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar unanueva necesidad en el mercado.

Dada la complejidad del concepto, es necesario abordar su definicin desdediferentes perspectivas.

En primer lugar, segn la definicin suscrita por la Organizacin para laCooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) en su Manual de Oslo del ao2005, por innovacin se entiende la implementacin con xito de un producto oproceso nuevo (innovacin radical), significativamente mejorado (innovacinincremental) en el mercado o en una empresa, o la implementacin de cambiosorganizativos o de marketing en la empresa.

En segundo lugar, el Manual de Innovacin para Pequeas y Medianas Empresas(1999) define la innovacin en los siguientes trminos:

- La implementacin de un nuevo producto o servicio, o de un cambiocualitativo en un producto o servicio ya existente.

- La introduccin de un nuevo proceso.

- La apertura de un nuevo mercado.

- El desarrollo de nuevas fuentes para el suministro de materias primas ybsqueda de nuevas materias primas.

- La introduccin de cambios en la organizacin y la gestin de la empresa.


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Por ltimo, cabe sealar que muchas veces la innovacin se asocia exclusivamentecon tecnologa e investigacin y desarrollo; sin embargo, el factor tecnolgico,aunque presente en gran parte de la actividad innovadora de las empresas, no esimprescindible para la innovacin. As, el trmino innovacin no implicanecesariamente actividades basadas en la tecnologa.

La innovacin no supone nicamente algo nuevo, una invencin o una nueva idea,sino que tambin implica la generacin de la idea para un nuevo producto oproceso y todas las fases desde el diseo y evaluacin de la eficiencia, hasta laimplementacin de la idea. As, la actividad innovadora no se circunscribenicamente al proceso o producto de fabricacin, sino que implica otros muchosaspectos que afectan al desarrollo de la empresa y a su toma de decisiones.

En este sentido, cabe sealar algunas reas de aplicacin de la actividadinnovadora.

En primer lugar, puede aplicarse a la organizacin, no solo en cuanto a posiblescambios organizativos, sino tambin en la prctica de los negocios, la organizacindel lugar de trabajo o las relaciones externas.

En segundo lugar, la innovacin tambin es necesaria en lo referente al marketing,en cuestiones como por ejemplo la estrategia de precios, las actividadespromocionales, los canales de venta, el diseo y empaquetado del producto o lapresentacin del servicio.

De este modo, el tipo de innovacin que se realiza en las empresas puede tenerdiferentes consecuencias en el desarrollo de la misma. Por ejemplo, la invencinnueva o lo que se denomina innovacin radical, permite alcanzar y sostener a laempresa en una posicin de liderazgo, sin embargo implica mayores costes eincertidumbre sobre su xito. No obstante, la innovacin mediante la imitacinpermite mejorar la posicin relativa de la empresa sin incurrir en excesivos riesgosy costes, siendo esta la ms utilizada por las PYMES. As, las empresas mspequeas y con ms dificultades tienden a realizar este ltimo tipo de innovacin,ya que no suelen disponer de los recursos suficientes para sostener undepartamento dedicado a la investigacin y al desarrollo. Pese a esto, no hay quever la innovacin como algo exclusivo de las grandes empresas.

Algunas de las razones por las que la innovacin empresarial se considerabeneficiosa son las siguientes:

- Mejora la relacin con el cliente al presentar nuevos beneficios.

- Permite la apertura de nuevas cuotas de mercado.

- Puede aumentar el nivel de ventas debido a la presin que se ejerce sobreel ndice de sustitucin del producto.

- Mejora la imagen de empresa al presentarse como activa y moderna.

- Establece barreras de entrada a la competencia.


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En resumen, el fin ltimo de una buena gestin del proceso innovador en unaempresa consiste en la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanoscomo econmicos y materiales, con el fin de aumentar la creacin de nuevosconocimientos, la generacin de ideas que permitan obtener nuevos productos,servicios o procesos, o mejorar los ya existentes, el diseo de esas ideas enprototipos y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin,

distribucin y uso.


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2.1. Tipos de innovacin

En una primera aproximacin a la clasificacin de la innovacin se puedenidentificar distintos tipos de innovacin a partir de los siguientes criterios:

En primer lugar y si atendemos al objeto de la innovacin, podemos distinguir trestipos de innovacin:

- De producto o servicio.

- De proceso.

- Del sistema de gestin.

En segundo lugar, y segn su relevancia la innovacin puede ser radical oincremental.

En tercer lugar, en funcin del mbito de actuacin la innovacin puede clasificarsede la siguiente forma:

- Tecnolgica.

- Organizacional.

- Marketing y diseo.

Una ltima clasificacin hace referencia al origen de la innovacin, distinguiendo lossiguientes tipos:

- Investigacin y desarrollo.

- Incorporacin.

- Imitacin.

- Experiencia.

En este apartado se ha intentado mostrar un enfoque amplio de los tipos deinnovacin. Sin embargo, no se trata de una tipologa excluyente: precisamente elxito de una empresa en su competitividad innovadora depende de su habilidadpara gestionar distintos tipos de innovacin.

En el siguiente apartado se abordar la clasificacin de la innovacin desde elpunto de vista del objeto. Hay que tener en cuenta que los tres tipos de innovacinque se describen en el siguiente apartado son igualmente importantes dentro de lainnovacin empresarial, aunque tienen objetivos diferentes y requieren de enfoquesy tareas diferentes. No obstante, todos requieren de la participacin de gran partedel equipo de la organizacin, aunque en diferente medida.


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2.1.1. Innovacin de producto o servicio

La innovacin de producto o servicio se considera como una de las estrategias delas empresas encaminada a ganar competitividad en el mercado, bien medianteahorro de costes de produccin y distribucin o bien mediante xitos comerciales,como aumento de ventas, fidelizacin de clientes, aumento de cuota de mercadoetc.

En este sentido, el producto entendido como un bien fsico o como un servicio,representa la imagen de la empresa en el mercado y por tanto se convierte en unelemento clave de su competitividad. Por ello, la innovacin de producto o serviciorepresenta una herramienta fundamental para mantener o mejorar la posicincompetitiva de la empresa.

La innovacin de producto busca, en primer lugar, la diferenciacin de lacompetencia, aunque no siempre conlleva el mismo grado de novedad. En estesentido podemos distinguir varias estrategias de innovacin:

En primer lugar y cuando se trata de productos nuevos, se trata de presentarcaractersticas fundamentales distintas a las de los productos ya existentes, tantopara la empresa como para el mercado. Se trata de fabricar o en su casocomercializar nuevos productos o servicios con los que no se haba trabajado, hastael momento. No obstante, una opcin en este sentido sera comenzar a trabajar conproductos o servicios desconocidos o poco habituales en tu mbito geogrfico.

En segundo lugar, cuando se trata de reposicionar productos, la innovacinrepresenta un cambio en la imagen para modificar la percepcin del cliente. En estesentido, se trata de introducir cambios o mejoras en la imagen del producto, porejemplo dar un giro a la posicin de los productos en el establecimiento o en el

color del envase del producto.

En tercer lugar, se trata de redisear los productos. Esta estrategia consiste en laintroduccin de alguna modificacin, lo que supone un menor coste para la empresaa la vez que una mayor fiabilidad, seguridad o prestaciones. Esta ltima estrategia,consiste en introducir pequeos cambios en lo que ofreces a tus clientes, sincambiar el producto en s, por ejemplo, ofrecer algn servicio adicional que noofertabas hasta el momento.

Hay que tener en cuenta que en el desarrollo de nuevos productos es necesaria lacolaboracin de todas las reas funcionales de la empresa. La introduccinperidica de nuevos productos supone, adems, la necesidad de mantener un

esfuerzo innovador continuo.

En sntesis, la innovacin de producto, no tiene por qu centrarse necesariamenteen las competencias tecnolgicas, sino que existen una serie de elementos quepueden ser objeto de mejoras, como por ejemplo: complementos, estilo,caractersticas, medidas, calidad, etc.

La innovacin de servicios, por su parte, se encuentra muy prxima a lainnovacin de productos, por lo que su gestin es similar. En este caso los avancesen las tecnologas de informacin y comunicacin son de gran importancia, ya quefacilitan las alternativas posibles de innovacin. No obstante, no todo gira en tornoa la investigacin, el desarrollo, la tecnologa... En este tipo de innovacin se

encuadrara por ejemplo ofrecer un tipo de servicio que no est muy extendido entu mbito de actuacin. En este sentido, las primeras empresas de tiempo libre que


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ofrecieron la realizacin de juegos de paintball en Galicia, realizaron una innovacinde servicios.

Finalmente y en torno a los efectos econmicos, hay que indicar que la innovacinde producto o servicio, principalmente si es radical y se produce en las fasesiniciales del ciclo de vida del producto o servicio, aumenta la demanda de los

mismos, favoreciendo la creacin de empleo, siempre que la demanda de losproductos sustitutivos no se vea demasiado afectada. Si esto ltimo se producepodran darse desajustes temporales en el empleo debido a la falta de adecuacinde los perfiles de los trabajadores a las nuevas necesidades, por lo que la formacincontinua es de gran importancia en el proceso de innovacin empresarial.

Hay que tener en cuenta que los efectos positivos de una innovacin de productode importancia tienden a persistir a largo plazo, mientras que los de una innovacinde proceso se reducen a medida que es imitada por otros competidores.

2.1.2. Innovacin de proceso

El concepto de innovacin de proceso se centra en la forma en la que esta seproduce, es decir, en las diferentes etapas a las que da lugar: concepcin, creacin,investigacin, desarrollo, produccin y comercializacin, as como en la forma enque estas se articulan.

Los procesos se refieren a las actividades que forman parte del funcionamientointerno de la empresa. Entre los distintos procesos de la empresa cabe distinguirlos procesos productivos, administrativos, de diseo, marketing, logstica, etc.Cualquiera de ellos puede ser objeto de innovacin.

La innovacin de proceso afecta a las formas de realizacin del trabajo, lo quesupone tambin una mejora en el producto final. De esta forma la innovacin deproceso conjuga la tecnologa de la informacin con la gestin de los recursoshumanos. En este entorno competitivo, la formulacin de estrategias ya no essuficiente, sino que es esencial aplicar la innovacin a los procesos a travs de loscuales se implementan.

En este caso lo habitual es comenzar por la toma de decisiones, es decir,especificar qu proceso va a ser sometido a una revisin profunda. Una segundafase estara encaminada a la constitucin del grupo de proyecto encargado delanlisis del proceso en cuestin y a la confeccin de una propuesta de innovacin.

Una vez hecho esto, se trata de validar el proyecto y ponerlo en marcha.Finalmente y una vez cerrada la etapa de implantacin conviene revisar losprocedimientos y realizar su seguimiento.

Algunas estrategias de innovacin de procesos son las siguientes:

- Incorporacin de nuevos sistemas de produccin, como el Just in time(ver glosario) (Justo a Tiempo), sistemas flexibles, etc.

- Utilizacin de nuevas tecnologas (comercio electrnico, pgina web, etc.).

- Adquisicin de nueva maquinaria.

- Incorporacin de sistemas de calidad.

- Mejora del diseo de los soportes comerciales.


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En sntesis, el principal objetivo de la innovacin de procesos est dirigido a obteneruna reduccin de los costes de fabricacin y, en consecuencia, un aumento de laproductividad. Sin embargo, este objetivo no es nico sino que tambin sepretende flexibilizar los sistemas productivos y facilitar la diversificacin de laoferta, aumentar la calidad, cumplir las exigencias medioambientales, reducir lostiempos de respuesta al cliente, etc.

2.1.3. Innovacin en el sistema de gestin

Adems de los tipos de innovacin descritos hasta el momento, un tercer aspectodonde es posible aplicar la innovacin en la empresa es en la forma en que esgestionada, aunque en el fondo este tipo de innovacin no deja de ser una formaparticular de innovacin de procesos.

Con este tipo de innovacin se tiende a favorecer la capacidad de coordinacin con

el fin de que las empresas consigan responder mejor y ms rpido a las exigenciasde los clientes. Se trata de un tipo de innovacin que puede cambiar el modelo denegocio, de un nuevo enfoque en la forma de satisfacer las demandas de losclientes que puede conllevar una nueva forma organizacional y que supone unanueva forma de competir en el mercado.

Este tipo de innovacin puede originarse tanto por la transformacin de unaempresa ya existente como por la aparicin de una nueva empresa.

Entre las distintas estrategias de aplicacin de la innovacin en el sistema degestin, se pueden destacar las siguientes por su mayor aplicacin en laactualidad.

En primer lugar, la participacin en redes empresariales, es decir, establecerrelaciones de cooperacin que pueden enfocarse a diversos aspectos como, porejemplo, la comercializacin de productos, la investigacin o los efectos de escalaen compras.

Otra de las estrategias se refiere a la internacionalizacin. Dependiendo de losobjetivos y la capacidad de la empresa, la internacionalizacin puede estar centradaen las actividades comerciales, productivas o tecnolgicas.

Una ltima estrategia que se debe destacar es la aplicacin de nuevas frmulas decomercio y distribucin, como por ejemplo el uso de franquicias o del comercio

electrnico para comercializar los productos.

Como en los anteriores tipos de innovacin, el objetivo final consiste en mejorar lacompetitividad de la empresa.


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2.2. Efectos de la innovacin

El principal efecto de la innovacin empresarial se encuentra en la mejora de lacalidad de los productos, sin obviar la importancia del aumento de la capacidadproductiva y de la variedad de productos.

Algunos efectos posibles de la innovacin empresarial son los siguientes:

- Aumento de la variedad de bienes y servicios.

- Aumento de la cuota de mercado.

- Mejora de la calidad de los bienes y servicios.

- Mejora en la flexibilidad productiva.

- Aumento de la capacidad productiva.- Reduccin de los costes laborales.

- Reduccin del gasto de energa por unidad de producto.

- Mejora del medio ambiente.

En este sentido, la innovacin empresarial puede reportar una serie de efectosconcretos positivos para la empresa.

Una de las ventajas destacables es que puede suponer un ahorro en costes debido

a la disminucin de los procesos de fabricacin o su optimizacin, un aumento de laproductividad al mejorar los procesos de mecanizacin y disminuir la materiaprima, as como un ahorro en el coste de la manipulacin y el trasporte, aloptimizar el espacio.

Otro de los efectos de la innovacin empresarial consiste en que puede afectarpositivamente al proceso de distribucin y venta, al mejorar el nivel de exposicindel producto ante el consumidor, el acceso al producto, la colocacin en los lineales,etc.

Un tercer efecto a tener en cuenta son las posibles mejoras que la innovacinempresarial puede inducir en la logstica. As, la introduccin de la innovacin

puede ocasionar mejoras en cuanto a la distribucin espacial de los almacenes oincluso la optimizacin de las cargas.

Por otra parte, la innovacin tambin puede incidir en una mejora de la informacinaportada al consumidor. De esta forma se puede conseguir una mejora en lavisualizacin de los productos, facilitar una informacin ms clara de las ventajas oprestaciones de los productos o incluso perfeccionar el reclamo en los puntos deventa mediante mensajes publicitarios impresos en los embalajes.

La innovacin tambin puede ser til para realizar mejoras estticas en losproductos o servicios. A travs del perfeccionamiento del envase o del rediseo dela imagen externa del producto, se pueden alcanzar presentaciones ms atractivas

para los clientes.


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Desde el punto de vista medioambiental, otro efecto positivo de la innovacinempresarial podra radicar en la disminucin del peso y volumen del embalaje, conlo que se consigue una disminucin de los residuos. En este sentido, tambin cabedestacar la posibilidad de reducir o eliminar los componentes contaminantes atravs de la innovacin empleada para utilizar materiales biodegradables.

En cuanto a la ergonoma del producto, uno de los posibles efectos de la innovacinconsiste en la mejora de los productos para conseguir una mayor facilidad demontaje, desmontaje y manejo.

Por otro lado, tambin se pueden conseguir mejoras a travs de la innovacinrespecto al material consiguiendo progresos en cuanto a su ligereza, su limpieza, suesttica o su precio.

Debes tener en cuenta que uno de los efectos de la ausencia de innovacin, cuandoya se han llevado a cabo acciones innovadoras, consiste en caer en la denominada

trampa de la explotacin. Esto es, en determinadas ocasiones las empresas queya han llevado a cabo alguna accin innovadora, por este hecho, dejan de vigilar elentorno y en consecuencia de reaccionar a sus posibles cambios.

Por ltimo, cabe subrayar los efectos econmicos de la innovacin, ya que resultavital para el crecimiento, no ya slo para una empresa en particular, sino para laactividad econmica a largo plazo de todo un pas, en general. En efecto, lainnovacin es fuente de productividad y competitividad para las empresas,permitiendo consecuentemente una disminucin de los precios de los bienes yservicios finales.

Adems, las innovaciones realizadas en un determinado sector productivo actanrecproca e indirectamente en la productividad de otros sectores. De este modo, y anivel empresarial, la innovacin puede definirse como mejora de calidad ydiferenciacin del producto, lo que permite aumentar el valor aadido de lasempresas.


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3. TIENE MI EMPRESA POTENCIALINNOVADOR?

Para llevar a cabo un proceso de innovacin empresarial con xito son

imprescindibles una serie de actitudes dentro de la empresa.

La innovacin empresarial conlleva estar dispuesto a asumir ciertos riesgos yaceptar desafos, es decir, hacer las cosas de manera diferente a como se hacentradicionalmente. De esta forma, cuanto mayor es el desafo para las empresas,mayores son los esfuerzos.

En este sentido, tambin debes tener en cuenta el mbito geogrfico de actuacinde tu empresa, ya que puede determinar cuando una actuacin es innovadora o nolo es. En muchas ocasiones innovar es implementar lo que ya se hace en otrosmbitos o territorios.

As, tambin debes ser constante y eficiente en el seguimiento de la evolucin delmercado, reconociendo con rapidez las oportunidades y amenazas del mercadopara poder responder gilmente.

Otra de las actitudes fundamentales en la condicin innovadora es la creatividad.Toda innovacin parte de una idea, y la mejor manera de llegar a la mejor idea esanalizar y generar muchas alternativas. La creatividad es, por tanto, un requisitoimprescindible para las empresas innovadoras. Sin embargo, si bien otroselementos pueden ser aprendidos y comunicados dentro de la empresa, lacreatividad es una habilidad natural de las personas. Este tema ser abordado conms profundidad en el apartado 5.2 de este mismomanual.

A su vez, si decides innovar debes poseer una cultura y una vocacin de liderazgobasada en la cultura innovadora (ver glosario). Esta actitud debe estar apoyada enun sistema de comunicacin fluido y abierto, donde las ideas y la informacincirculen de forma libre por la empresa. Las empresas que no permitan estos flujoscomunicativos estarn desaprovechando el potencial innovador de sus recursoshumanos.

Ligado al punto anterior se halla el hecho de que la innovacin conlleva un trabajoen equipo. Por esta razn, es necesaria la integracin y la cooperacin entre todoslos departamentos de la empresa y aprovechar las posibles sinergias que puedansurgir con otras empresas, as como con centros tecnolgicos y universidades.

No hay que olvidar que todas las innovaciones deben orientarse a satisfacer lasnecesidades o crear valor aadido para el cliente. El contacto con el cliente y lacomprensin de sus necesidades, tanto actuales como latentes, pueden ser elorigen de muchas actividades innovadoras.

El ndice Altran de Innovacin mide el potencial innovador y tecnolgico de lospases. Si adaptamos sus variables al caso de las empresas se puede decir que elpotencial innovador de una empresa viene dado por el porcentaje de trabajadorescon educacin superior, el empleo de servicios de alta tecnologa, la proporcin deempleados que dedican su jornada o parte de ella a la investigacin y la inversinrelativa de capital riesgo de la empresa.


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Algunos especialistas coinciden en indicar precisamente que la innovacinempresarial viene dada por cambios en el entorno, mientras que para otros elorigen ha de hallarse en el interior de la empresa. As, mientras que para unos lainnovacin es arrastrada por las seales del mercado, para otros debe serempujada por la empresa. Esta cuestin ser abordada en los siguientes apartados,donde se analizar el contexto externo a la empresa, as como sus condiciones

internas. No obstante, hay que adelantar que para innovar se debern tener encuenta tanto las variables del entorno externo como las condiciones internas de laempresa. En sntesis, la generacin de la innovacin se halla distribuida endiferentes mbitos tales como las empresas, los clientes, los proveedores, lasadministraciones, las universidades, etc.


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3.1. El contexto externo de la empresa

La implantacin de la innovacin empresarial debe gestionarse teniendo muy encuenta el contexto externo, es decir, las caractersticas de los clientes y delmercado objetivo.

De este modo, las discontinuidades del entorno te obligarn a realizar un esfuerzoconstante por readaptarte a las diferentes realidades, por lo que podemos afirmarque a medio y largo plazo hay que permanecer en continua actitud y disposicinpara el cambio.

Cuando se habla de contexto externo de la empresa o entorno se alude a todoaquello que la rodea. La empresa mantiene transacciones continuamente con suentorno, lo que conlleva que todo lo que ocurra externamente influya internamenteen la empresa. Se pueden distinguir dos tipos de contexto externo.

El primero de ellos, denominado entorno social general, est constituido por la

infraestructura social y econmica (los niveles tecnolgicos, los sistemas deproduccin y las relaciones de produccin). Este es comn a todas las empresas y,por lo tanto, las afecta a todas ellas. Este entorno social general est formado por:

- Las condiciones tecnolgicas. El desarrollo tecnolgico que se produce enuna empresa influye en las otras, principalmente cuando se trata detecnologa sujeta a innovaciones. As, las empresas necesitan adaptarse eincorporar tecnologa proveniente de su contexto externo.

- Las condiciones legales. La legislacin afecta directa o indirectamente a lasempresas, ayudndolas pero tambin imponiendo ciertas condiciones. Eneste sentido las condiciones legales se refieren a las leyes comerciales,

laborales, fiscales, civiles, etc. que constituyen los marcos normativos parala vida de las empresas.

- Condiciones polticas. Las decisiones polticas tomadas en los mbitosestatal, autonmico o municipal afectan a las empresas, orientando laspropias condiciones econmicas.

- Condiciones econmicas. Constituyen el marco econmico que determinael desarrollo econmico, por un lado, y la recesin econmica, por otro, ypor tanto condicionan fuertemente a las empresas. As, el nivel de inflacin,la balanza de pagos y la distribucin de la renta son problemas que afectana las empresas.

- Condiciones demogrficas. Aspectos como las tasas de crecimiento o lascaractersticas sociodemogrficas de la poblacin determinan lascaractersticas del mercado actual y futuro de las empresas.

- Condiciones ecolgicas. Las empresas influyen y reciben influencias deaspectos tales como la polucin, el clima, los transportes, lascomunicaciones, etc.

- Condiciones culturales. La propia cultura del entorno penetra en laempresa a travs de las expectativas de los trabajadores y de los clientes.


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El segundo tipo de contexto externo, denominado entorno de tarea o entorno detrabajo, se refiere al entorno ms prximo a la empresa. Es el segmento delentorno social general que la empresa extrae y en el que deposita sus productos.Est constituido por:

- Proveedores.

- Clientes o usuarios.

- Competidores.

- Entidades reguladoras.

Segn el modelo de anlisis estratgico del entorno externo de Porter (1980) hayque tener en cuenta cinco variables, a travs de la cuales podrs saber qu gradode fuerza relativo ejercers en el mercado:

- La rivalidad entre las empresas competidoras.

- La fuerza negociadora de los proveedores.

- La fuerza negociadora de los clientes.

- Las barreras de entrada tpicas del sector.

- La probabilidad de aparicin de productos sustitutivos.

El anlisis Porter para tu actividad, adems de un anlisis DAFO (debilidades,amenazas, fortalezas y oportunidades), podrs encontrarlo en la Gua de ActividadEmpresarial correspondiente a tu tipo de empresa. Para consultarla, visita la pginaweb http://guias.bicgalicia.es.

Porter seala dos posibles estrategias de adaptacin orientadas a la innovacin.

Si te posicionas en torno al coste, algunas de las estrategias innovadoras son lassiguientes:

- Mejorar el proceso productivo para incrementar el volumen de produccin.

- Mejorar la integracin vertical y de los procesos organizacionales con el finde ahorrar costes y recursos.

- Introducir avances tecnolgicos con el objetivo de aumentar la eficienciade los procesos productivos.


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Por el contrario, si te posicionas en torno a la diferenciacin podrs optar por lassiguientes estrategias:

- Introducir mejoras en la cadena de suministros con el fin de rebajar lostiempos de respuesta y aumentar la flexibilidad frente al cliente.

- Perfeccionar la organizacin con el propsito de alcanzar una mayorflexibilidad y coordinacin de los equipos de trabajo.

- Mejorar los procesos comerciales con el objetivo de crear un valor aadidoen la relacin con el cliente.

Estas estrategias te pueden servir a ttulo orientativo, ya que cada empresa esdiferente y adems se pueden conjugar ambos posicionamientos.


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3.2. Las condiciones internas de la empresa

En los siguientes apartados se tratarn una serie de aspectos de la organizacin dela empresa que tienes que tener en cuenta si quieres crear unas condicionesinternas convenientes para la generacin y desarrollo de la innovacin. Se tratarn

aspectos tales como el liderazgo, la cultura, los procesos y estructurasorganizacionales y el aprendizaje.

3.2.1. El liderazgo

El liderazgo se define como la capacidad de influenciar a la gente para que seempee voluntariamente en el logro de objetivos del grupo. En este sentido noimplica nicamente el factor humano, es decir, la capacidad de influencia sinotambin el proceso intelectual de concebir los objetivos de la empresa.

El liderazgo se considera ya como una funcin ms dentro de las empresas, funcinque enfatiza en las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran yorganizan sus actividades hacia objetivos y necesitan a una persona que canaliceesos esfuerzos hacia los objetivos.

Para un buen desarrollo del liderazgo es importante que el lder posea capacidadpara organizar, guiar y dirigir. As, debers incentivar tu capacidad para conseguirla movilizacin de tus empleados en momentos determinados.

La mayora de las empresas consideradas innovadoras suelen contar con unoslderes ampliamente reconocidos como tales por aportar racionalidad a sus

empresas a largo plazo. La continuidad como lder innovador conlleva una mayorcredibilidad frente a los empleados.

Otra de las caractersticas a destacar en la labor del lder es la capacidad paracomprender el funcionamiento de los mercados, las necesidades de los clientes y laintegracin de la empresa en el entorno. En este sentido, y como se ha apuntadoanteriormente, la vigilancia del entorno proporciona conocimientos de primeramano que te permitirn determinar cules sern las lneas de innovacin futuras.

Por otra parte, el conocimiento interno de la empresa tambin resulta importante.Si sabes cules son los mecanismos internos de tu empresa, como lder podrsestablecer las condiciones fundamentales para generar la innovacin. Al mismo

tiempo debes poner nfasis en establecer objetivos claros y comunicarlosadecuadamente, as como proporcionar los recursos necesarios, debido a que lainnovacin presupone cambios.

Hay diversas estrategias que el lder puede utilizar para fomentar la motivacin desus trabajadores:

- Hacer interesante el trabajo.

- Relacionar las recompensas con el rendimiento.

- Proporcionar recompensas valoradas.

- Tratar a los empleados como personas.

- Alentar la participacin y la colaboracin.


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En sntesis, puede afirmarse que liderazgo y motivacin son dos caras de unamisma moneda, donde la primera representa al lder y la segunda a sus seguidores;por lo tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin.

3.2.2. La cultura

En general la cultura se define como el conjunto de creencias, valores y elementossimblicos que caracterizan a una determinada comunidad. Si se refiere al mbitoempresarial, la cultura de una empresa puede convertirse en el elementodiferenciador de las empresas que obtienen mejores resultados en el mbito de suactividad.

La cultura de la empresa se manifiesta no slo por las palabras, sino tambin atravs de los comportamientos de las personas que forman parte de la empresa yrecoge aspectos tan cotidianos como la forma en que se toman las decisiones, los

flujos de comunicacin, las relaciones con los clientes y el mercado, el grado dedefinicin de las normas y la flexibilidad en su aplicacin, la relacin entredirectores y colaboradores, la predisposicin a asumir riesgos y la iniciativa einnovacin demostradas.

La cultura as entendida representa una caracterstica singular de cada empresa eincorpora todo un conjunto de aspectos fuertemente arraigados en la forma deproceder de las empresas.

Como ya se ha visto en el apartado anterior, los lderes tienen la capacidad deinfluir en los comportamientos de los integrantes de la empresa a travs deacciones. Si estas acciones son recordadas como historias por los empleados pasan

a formar parte de la cultura de la empresa. Asimismo, los comportamientos de losmiembros de la empresa tienden a amoldarse a dichas acciones. En este sentido,como gerente de la empresa tendrs cierta capacidad para ir modificando la culturaempresarial a lo largo del tiempo.

Los estmulos utilizados para motivar a los empleados tambin podrn convertirseen elementos que faciliten la evolucin hacia una cultura innovadora.

Finalmente, las empresas con culturas innovadoras deben incentivar y reconocer loscomportamientos innovadores de los miembros de la empresa, del mismo modoque las acciones innovadoras de estos tienden a reforzar la cultura innovadora.

3.2.3. Las personas y el aprendiza je

En la innovacin empresarial, el aprendizaje refleja la necesidad de reflexionarsobre los elementos previos y revisar las experiencias de xitos y fracasos, ya queen ambos casos se pueden encontrar nuevas oportunidades de innovacin. Laspersonas y el aprendizaje se pueden considerar como los elementos centrales deuna empresa innovadora.

La realizacin de acciones repetidas no suele ser el mejor contexto para la iniciativade la innovacin. As, el empresario debe comprender que las actitudes propicias ala innovacin requieren de cierto distanciamiento de las actividades rutinarias.


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Tambin es importante destacar que el aprendizaje no proviene nicamente de latransmisin y recepcin de informacin, sino que resulta clave que aquellaspersonas con conocimientos prcticos participen en los procesos de innovacin, yaque la experiencia aportada puede ser de gran utilidad, tanto para el proceso en scomo para el aprendizaje de sus compaeros.

Una estrategia que debes tener en cuenta si quieres estimular actitudesinnovadoras en tu equipo de trabajo es la forma de organizacin en proyecto. Enesta forma de organizacin, los empleados durante cierto periodo de tiempo pasana desempear tareas distintas de las cotidianas. Tambin debes tener en cuentaque la innovacin no es posible sin recursos y uno de los recursos necesarios parael surgimiento de ideas innovadoras es el tiempo.

Facilitar la comunicacin entre los empleados mediante el diseo de entornos quefaciliten la creatividad y el aprendizaje es otra estrategia que puedes utilizar parafomentar la innovacin. Ligado a ello se encuentra la cuestin del ambiente detrabajo. De esta forma, es apropiado reducir el estrs y las emociones negativas,as como reconocer los propios errores, dado que estas repercuten negativamente

en el proceso de aprendizaje.

Por ltimo, cabe recordar que la imposicin no es la mejor forma de inculcar losnuevos mtodos a los trabajadores. Es importante dar a los empleados un tiempopara poder aprender las nuevas rutinas de trabajo. Olvidar este aspecto puedesuponer en algunos casos el fracaso de un proyecto de innovacin justo en elmomento en que quieras implantarlo.

3.2.4. Estructura organ izativa y procesos asociados

En una definicin sencilla, la estructura organizativa de una empresa consiste en losniveles jerrquicos establecidos por la empresa y sus correspondientes funciones.

La estructura organizativa cumple tres funciones fundamentales:

- Produce outputs organizativos que han de conseguir metas u objetivos.

- Reduce al mximo la incertidumbre, regulando la influencia de la conductaindividual.

- Es el marco de accin en que se ejerce el poder y se llevan a cabo las

actividades de la organizacin.

Por una parte, podemos considerar la estructura organizativa como una distribucinde la gente en posiciones distintas segn el trabajo y la jerarqua que condicionalas relaciones de dichas personas.

Por otra parte, la estructura organizativa tambin puede ser considerada como unmedio de control que se reestructura continuamente.


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Los factores que condicionan las estructuras organizativas son las siguientes:

- Tamao.

- Tecnologa.

- Entorno.

- Cultura.

Las estructuras planas, es decir, aquellas en las que casi todo el personal posee lamisma capacidad de decisin, son ms propicias para generar y desarrollarprocesos innovadores, dado que el conocimiento necesario para generar innovacinse halla distribuido entre los miembros de la empresa. No obstante, los procesosinnovadores deben ser guiados desde la direccin.

Asimismo, es importante abrir los canales de comunicacin organizativos si se

quieren generar ideas innovadoras para la empresa. El intercambio de informacines prcticamente imprescindible para la innovacin empresarial. En este sentido,las relaciones organizacionales informales juegan un importante papel.

En lo que se refiere a los procesos asociados a la estructura organizativa, podemosdistinguir tres tipos y sus correspondientes lneas estratgicas de innovacin:

- En primer lugar, los procesos fundamentales, es decir, aquellos relacionados conla satisfaccin de las necesidades de los clientes o con la provisin de algnproducto o servicio. Los procesos de servicio al cliente y de recogida de quejas ysugerencias nos aportan gran informacin sobre las necesidades de los clientes. Deesta forma, se convierten en una fuente inestimable de muchas de las ideas

innovadoras.

- En segundo lugar, los procesos estratgicos, aquellos orientados a adquirir unaposicin ventajosa frente a los competidores o que ayudan a la gestin de losdems procesos. El proceso de recogida de voz del cliente, la vigilancia tecnolgicay aquellos procesos relacionados con el control de la gestin de los proyectos deinnovacin son tambin importantes fuentes de innovacin.

- Por ltimo, el resto de procesos son denominados como de soporte, como porejemplo la gestin de recursos humanos con procesos de seleccin, formacin ypromocin que facilitan las acciones innovadoras.


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4. CMO GESTIONAR UN PROYECTO DEINNOVACIN?

Una adecuada gestin de la innovacin debe basarse en una organizacin ordenada

del proyecto de innovacin. El diseo del proyecto resulta una parte esencial de lagestin. Debes tener en cuenta que la realizacin del proyecto implica separar a losempleados que formarn parte de l de sus rutinas diarias, lo que ayudar alfomento de la creatividad y aprendizaje necesarios para un proyecto innovador decalidad.

Como sabes, la innovacin no nace habitualmente de forma espontnea (aunque slo haga en ocasiones). Normalmente, surge de la idea de un cambio planificadooriginado por el estudio de las necesidades de los clientes o por un autodiagnsticode la empresa. Debes tener presentes algunas cuestiones cuyas respuestas seencuentran a lo largo de estemanual, como por ejemplo:

- Cmo conseguir que surjan nuevas ideas innovadoras cuando ya se hanpuesto en marcha diversos proyectos de innovacin.

- Cmo estimular y mantener el espritu crtico en un proyecto de innovacinpuesto en marcha.

- Cmo asegurar el proceso desde su diseo hasta su puesta en marcha.

- Cmo reconocer innovaciones latentes.

En resumen, la gestin de la innovacin consiste en la organizacin y direccin delos recursos (humanos, econmicos y materiales) con el objetivo de incrementar lacreacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas que permitan la creacinde nuevos productos, procesos o servicios o mejorar los ya existentes.


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4.1. Principales estrategias relacionadas con lainnovacin

Las estrategias adoptadas en el proyecto innovador dependen de las caractersticasdel proyecto y del contexto en el que se inserte. En este sentido la estrategiainnovadora se puede enfocar desde diferentes perspectivas.

En situaciones en las que las condiciones del contexto externo a la empresa sonimpredecibles, debes basar tu estrategia en las competencias de gestin delconocimiento. En estos casos, se necesita un aprendizaje profundo de una nuevatecnologa o un nuevo mercado.

En segundo lugar, cuando la incertidumbre gira en torno a los mercados y lasnecesidades latentes de los clientes, debes centrar tu estrategia en dedicar msrecursos al anlisis del mercado.

Otra estrategia que debes tener en cuenta cuando tus propsitos se centran en losinstrumentos financieros y en el control de los gastos es el enfoque cuantitativo.Aqu, la estrategia innovadora se centra en introducir nuevas funciones ocaractersticas a los productos o servicios ya existentes.

En escenarios donde las empresas pioneras tienen mayores ventajas competitivas,debes optar por una estrategia de velocidad, por ejemplo con aptitudes tales comola ingeniera concurrente (ver glosario).

El enfoque de una estrategia de proceso es adecuado, al igual que el enfoquecuantitativo, cuando la incertidumbre es mnima. La estrategia que se debe seguirse basa en la mejora de los procesos de produccin y las pautas de trabajo.

Por ltimo, la gestin de la innovacin orientada a la tecnologa se aplica cuando laincertidumbre se refiere principalmente a la tecnologa. En este sentido, debesdedicar ms recursos a la base tecnolgica de la empresa.


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4.2. Preparacin inicial para la gestin delproyecto de innovacin

El primer paso que se debe tener en cuenta para preparar un proyecto deinnovacin es realizar una autoevaluacin de la empresa. En el apartado 3 de estemismomanual encontrars indicaciones sobre cmo evaluar el potencial innovador detu empresa. No obstante, recuerda los principales aspectos:

- Contexto externo.

- Liderazgo.

- Cultura.

- Las personas y el aprendizaje.

- La estructura organizacional y los procesos asociados.

En esta fase de la innovacin, uno de los aspectos ms relevantes es el liderazgo.El lder debe ser capaz de comunicar y transmitir las lneas estratgicas a seguir ylos objetivos a alcanzar.

Para la gestin de los proyectos de innovacin es necesario formar una comisinde seguimiento del proyecto, que se encargar de la revisin de los pormenores delproyecto en sus principales puntos.

Otro aspecto a tener en cuenta es la posible implicacin de consultores externos.Su misin consistira en aportar conocimientos a nivel metodolgico, pero tambin

pueden aportar informacin acerca de las caractersticas del mercado o de lasnuevas tecnologas.

Finalmente, la seleccin del director del proyecto es un aspecto clave para sudesarrollo. Debes buscar el equilibrio de la experiencia y las competenciasasignadas. Asimismo, debes proporcionar formacin e informacin a las personasque se ocuparn del proyecto.


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4.3. Gestin del proyecto de innovacin

Una vez determinados los elementos caractersticos del proyecto, hay que procedera la fijacin de objetivos y a la planificacin, asignacin de equipo de trabajo,determinacin de recursos y fecha de comienzo de la ejecucin, teniendo en cuenta

que la gestin debe ser integrada, debindose estudiar seriamente qu iniciativasson preferentes a otras y qu objetivos concretos convienen.

Para la asignacin del equipo de trabajo debemos tener claro qu personas de laempresa deberan integrarse. Tras la comprobacin de la viabilidad de suimplicacin, hay que clarificar qu conocimientos, experiencias, capacidades yhabilidades deben tenerse en cuenta. En ocasiones, como ya se ha mencionado,debers recurrir a apoyos externos a la empresa.

El siguiente paso consiste en la presentacin del proyecto al equipo de trabajo,definirles los objetivos, aclarar las posibilidades financieras, explicar el motivo porel que forman parte del equipo, qu se espera de ellos y designar quin va a ser el

director del proyecto.

A continuacin se trata de planificar, es decir, acordar las distintas fases en las quese llevar a cabo el proyecto. Las fases deben ser realistas y acordes con losrecursos disponibles en la empresa. Lo habitual es confeccionar un cronogramaasequible en el que se plasmen las distintas fases y las asignaciones de tareas.

Por ltimo debe disearse un presupuesto concreto para el proyecto en el que sedeterminen las siguientes cuestiones:

- Nivel mximo de inversin, desglosado por partidas.

- Posibilidades de obtencin de financiacin.

- Posibilidades de incentivos fiscales.

- Posibilidades de aportaciones externas (por ejemplo, por posibles acuerdoscon otras empresas con inters en el proyecto).

En este sentido, es vital conocer las distintas vas de financiacin existentes. En elapartado 7 de este mismomanual puedes consultar algunas lneas de ayuda eincentivos fiscales relacionados con la innovacin empresarial.

Tras todos estos pasos llega el momento de ponerse a trabajar y a coordinar. Elencargado de la coordinacin del proyecto debe asegurarse de que todo transcurresegn lo planificado y mantenerse informado sobre aquello que se desva de loprevisto, as como obtener toda la informacin posible sobre el desarrollo delproyecto.


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5. QU TCNICAS DE APOYO A LAGESTIN DE LA INNOVACIN SE PUEDENUTILIZAR?

Entre la diversidad de tcnicas de generacin de innovacin que las empresaspueden utilizar, se describen a continuacin aquellas que se consideran msadecuadas para las pequeas y medianas empresas.

Para orientarte, recuerda que el origen de muchas de las acciones innovadoras sesita en muchas ocasiones en las universidades, clsters e institutos tecnolgicos.Por lo tanto, puede serte til ponerte en contacto con estos organismos vinculadosa tu actividad.


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5.1. Vigilancia Tecnolgica

Como se ha visto en apartados anteriores, la competencia hoy da ejerce unapresin muy fuerte sobre las empresas, lo que se traduce en la necesidad deinnovar para poder competir.

La Vigilancia Tecnolgica consiste en la recogida y anlisis sistemtico de lainformacin para reconocer los principales avances del entorno, como por ejemploqu tecnologas estn emergiendo o cules son las empresas competidoras,informacin que servir de instrumento para la toma de decisiones.

En este sentido, una empresa que quiera ser competitiva debe mantener unmarcado inters en lo que se refiere a mantenerse informada de todo lo que sucedea su alrededor con el propsito de identificar aquellos puntos que pueden significaruna oportunidad o una amenaza. Es importante diferenciar la Vigilancia Tecnolgicadel espionaje industrial, ya que la primera no sobrepasa en ningn momento loslmites ticos y legales.

La Vigilancia Tecnolgica aporta informacin relevante para los procesos deinnovacin en aspectos relacionados con la aplicacin de nuevas tecnologas, tantopara la produccin, como para la venta o incluso para la creacin de nuevosproductos.

Los objetivos de la Vigilancia Tecnolgica son los siguientes:

- Anticiparse: Detectar los principales cambios de origen tecnolgico que seproducen en el contexto externo de la empresa.

- Compararse: Detectar los puntos dbiles y las fortalezas de tus productosrespecto a los productos de la competencia mediante la observacin.Asimismo, conviene comprobar el grado de satisfaccin de los clientes.

- Reducir riesgos: Examinar las amenazas para la posicin competitiva de laempresa provenientes de nuevos productos.

- Cooperar: Revelar posibles oportunidades de cooperacin con otrasempresas y buscar los socios ms apropiados.

- Generar ideas innovadoras: Idear estrategias de mejora y oportunidadesinnovadoras en el mercado.

Las razones por las cuales es beneficioso poner en prctica la Vigilancia Tecnolgicason variadas.

En primer lugar, permite la deteccin de cambios. Es decir, si aplicas la VigilanciaTecnolgica a tu cadena de valor o produces tecnologa debes poseer informacinde los cambios en la produccin o innovaciones tecnolgicas que se producen en tusector de actividad. Se trata de la capacidad de anticiparse que hemos descrito conanterioridad y es una forma de adelantarse a la competencia.

En segundo lugar, la Vigilancia Tecnolgica brinda la oportunidad de averiguar situs productos se encuentran a tiempo para satisfacer las necesidades de los

clientes. De la misma forma, puede utilizarse para determinar los posibleslanzamientos de tus competidores y tomar decisiones al respecto, como porejemplo asignar recursos adicionales a determinados proyectos.


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Otro de los motivos por los cuales resulta beneficiosa la aplicacin de la VigilanciaTecnolgica es que permite un mejor tratamiento de las amenazas. En este sentido,aunque las amenazas son ineludibles, la Vigilancia Tecnolgica facilita sutratamiento con el fin de reducir su impacto, de modo que los riesgos se minimizanal identificarlas con antelacin.

Por otra parte, en ocasiones la Vigilancia Tecnolgica facilita la asociacin con otrasempresas, lo que da lugar a una reduccin de costes en investigacin dada lareduccin de esfuerzos paralelos.

Por ltimo, hay que destacar que los resultados de la Vigilancia Tecnolgica amenudo se convierten en fuente de alimentacin de la innovacin, favoreciendo losprogramas de investigacin y las ideas innovadoras al ofrecer informacinrelacionada con nuevas ideas y soluciones, y estimulando de esta forma lacreatividad. En este sentido, tambin te puede llegar informacin acerca deaquellos productos o servicios que no tienen xito y por lo tanto ahorrarsesfuerzos en esa lnea.

Algunas fuentes de informacin tecnolgica que te sern de utilidad son lassiguientes:

- Internet.

- Contactos directos con tcnicos, cientficos y empresarios de otrasentidades.

- Revistas profesionales y cientficas.

- Literatura referente a patentes.

- Personal de la empresa en contacto con el exterior, como por ejemplo loscomerciales.

- Visitas a exposiciones y ferias.

En sntesis, la Vigilancia Tecnolgica es la forma organizada, selectiva ypermanente de captar informacin del exterior, analizarla y convertirla enconocimiento para poder anticiparse a los cambios y procurar la toma de decisionescon menor riesgo.


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5.2. Creatividad

La creatividad es un elemento clave para el funcionamiento de cualquier empresa.Se entiende por creatividad la capacidad de un individuo o empresa para lageneracin de nuevas ideas en relacin con los aspectos cotidianos de la vida

empresarial. Asimismo, la creatividad implica la generacin fluida de ideas pararesolver los problemas, usando todos los recursos que disponemos, incluyendorecursos externos.

Se refiere a un aspecto muy importante para casi todas las actividades de unnegocio. Si se dispone de los medios adecuados para implantar las ideas, lastcnicas de creatividad tienen por objeto el desarrollo de capacidades de innovaciny originalidad en los individuos de una empresa, fomentando el pensamientocreativo para la resolucin de problemas y oportunidades de mejora. En estesentido se podra afirmar que la innovacin es la creatividad puesta en prctica.

La empresa innovadora se caracteriza por su capacidad para dirigir las aportaciones

creativas para convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o laproductividad internas. Como ya se ha visto en el apartado 3.2.1 de este mismomanual,los lderes tienen la capacidad de proporcionar los recursos y administrarlos

para transformar esas ideas en realidad. Por otra parte, tambin pueden promoverel pensamiento creativo desarrollando un entorno en el que las ideas creativas seanaceptadas.

La tcnica ms habitual y conocida para despertar la creatividad es la tormenta deideas, tcnica que ser tratada con mayor profundidad en el apartado 6 de estemanual, relativo a las herramientas de gestin de la innovacin.

Para lograr aumentar la generacin de ideas y, por tanto, de innovaciones deberas

cuidar aspectos primordiales, tales como:

- Disponer de una plantilla con menos especializacin laboral y menosreglas, y con estructuras ms bien descentralizadas que faciliten laflexibilidad y la adaptacin.

- Poseer recursos suficientes, debido a que en ocasiones se pueden producirprdidas de recursos por la ineficacia de las innovaciones.

- Fomentar la comunicacin fluida y frecuente entre las reas de la empresa,de forma que facilita la interaccin entre los distintos departamentosparticipantes en el desarrollo de las ideas creativas.

- Estimular al personal que tiene iniciativas novedosas, premiando tanto elxito como el fracaso para aprender de los errores.

- Fomentar el desarrollo de enfoques nuevos y soluciones singulares.

- Asignar recursos y tiempo a la investigacin de nuevas opciones deproductos o servicios que el mercado puede demandar.

- Realizar alianzas con organismos dedicados a la investigacin aplicada.

- Crear un ambiente de bsqueda.


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En conclusin, para dar comienzo a la innovacin hacia el cambio, hay que partir dela creatividad y de la capacidad de generar nuevas y buenas ideas. La capacidad deinnovacin est en relacin con la mentalidad con la que se abordan las distintassituaciones, de modo que existen pautas que pueden impulsar el pensamientocreativo, de la misma forma que hay otras pautas que lo pueden bloquear. Lacreatividad supone dar lugar a nuevos conceptos, productos o procesos, partiendo

de los viejos, y la innovacin es su puesta en prctica.

En este sentido, las mejores ideas no son siempre las ms originales. En el mundoempresarial, las mejores ideas suelen ser las ms prcticas, y las que mejor seadaptan a las nuevas necesidades del mercado.


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5.3. Auditora tecnolgica

La Auditora Tecnolgica (ver glosario) es una tcnica de apoyo a la gestin de lainnovacin utilizada para identificar las principales exigencias, necesidades,debilidades y fortalezas de una empresa. Esta tcnica se utiliza tanto a nivel de

recursos humanos como de las infraestructuras y es aplicable de igual forma enempresas de servicios y en las que se dedican a la produccin. Se trata de unejercicio reflexivo entre los expertos y gestores de la empresa siguiendo unaspautas metodolgicas preestablecidas.

Habitualmente, la puesta en prctica de una Auditora Tecnolgica consiste en unavisita-entrevista en la que el auditor determina e identifica la opinin de la direccinacerca del rendimiento de la empresa. A travs de la auditora se detectan lasnecesidades tecnolgicas de la empresa, su potencial y sus capacidades nuevas oinfrautilizadas.

Las Auditoras Tecnolgicas pueden llevarse a cabo mediante un equipo interno o

bien con el apoyo de consultores externos. De este modo, se identifica la relacinentre el personal y el rendimiento de la empresa a travs de cuestionarios yentrevistas.

El objetivo final de la Auditora Tecnolgica es la identificacin de las necesidadesprioritarias para la empresa teniendo en cuenta sus fortalezas, debilidades yoportunidades, as como las acciones que se pueden llevar a cabo al respecto.

Una Auditora Tecnolgica es un elemento que puede favorecer la implantacin dela estrategia empresarial. Otro de los propsitos fundamentales de la auditora esaumentar, o al menos mantener, el patrimonio tecnolgico de la empresa. As, laauditora permite establecer las tecnologas que deberan incorporarse y las que ya

no son tiles para la empresa. Adems, una Auditora Tecnolgica aportarinformacin acerca de la capacidad tecnolgica de la empresa para gestionar lospedidos y contribuir a la planificacin de la estrategia.

Algunos sntomas indicadores de la necesidad de una Auditora Tecnolgica son lossiguientes:

a) Sntomas de descoordinacin y desorganizacin: En ocasiones, losobjetivos de la Informtica de la empresa y de la propia empresa nocoinciden: esto es un claro sntoma de la necesidad de una AuditoraTecnolgica. Otro sntoma radica en el hecho de que los estndares deproduccin se desven de los promedios alcanzados habitualmente.

b) Sntomas de insatisfaccin de los clientes. Uno de los primeros sntomasde la necesidad de una Auditora Tecnolgica es la constatacin de que no seestn atendiendo las peticiones de cambios de los usuarios. Asimismo es tilrealizar una auditora cuando se detecta un incumplimiento de los plazos deentrega de los productos o servicios o cuando no se reparan las averas ni seresuelven las incidencias en plazos razonables.

c) Sntomas de debilidades econmico-financieras. Estos sntomas serefieren a la constatacin de un incremento desmesurado de los costes, dela necesidad de justificar las inversiones informticas y de importantesdesviaciones presupuestarias.


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Existen diversas metodologas para el desarrollo de las Auditoras Tecnolgicas.Como pautas generales, independientemente de la metodologa utilizada, cualquierprocedimiento requiere:

1. Un anlisis previo por parte del empresario.

2. Una reunin con los expertos (internos o externos) para analizar elpatrimonio tecnolgico de la empresa y definir las posibles acciones arealizar.

3. Un anlisis por parte de los expertos para definir las posibles actividadesa realizar.

4. Una segunda reunin para presentar las posibles acciones y definir elapoyo a recibir por parte de los expertos.

Los principales pasos a seguir en la realizacin de una Auditora Tecnolgica son los

siguientes:

1. Toma de la decisin.

2. Eleccin del proveedor del servicio. Se selecciona a la empresa consultorao al consultor o experto interno que va a llevar a cabo la auditora.

3. Informe inicial. El experto o consultor visita la empresa y ultima losdetalles de la Auditora Tecnolgica con la direccin. En esta fase se sealanlos aspectos ms relevantes a investigar, el coste de la auditora, cmo sevan a recoger los datos, el perodo de tiempo, etc. A continuacin, elexperto pondr en marcha el proceso de recogida de datos y editar un

breve diagnstico general teniendo en cuenta la siguiente informacin:

- Datos generales de la empresa.

- Anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).El anlisis DAFO podrs encontrarlo en la Gua de ActividadEmpresarial correspondiente a tu tipo de empresa o actividad. Paraconsultarla, visita la pgina web http://guias.bicgalicia.es.

- reas tecnolgicas identificadas para su anlisis posterior.

Este informe ser presentado ante los directivos de la empresa, quienes

debatirn y verificarn los datos aportados por el experto o consultor y seconcretarn los puntos a analizar y las posibles visitas adicionales, si sonnecesarias.

4. Informe final. En este informe se debe incluir toda la informacin acercade los puntos a analizar, la metodologa utilizada, las reas problemticasidentificadas, las soluciones que se proponen y las pautas para poner enprctica dichas soluciones. A continuacin, se presenta ante los directivos dela empresa el Plan de Accin a seguir.

Es importante que durante las entrevistas se mantenga un clima amistoso y que laspersonas entrevistadas se sientan cmodas. De esta forma, ser ms fcil que losentrevistados expresen su opinin sincera acerca de cmo funcionan las cosas en laempresa.


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Las ventajas de poner en prctica una herramienta de este tipo son las siguientes:

- La Auditora Tecnolgica es un mtodo relativamente sencillo mediante elcual las propias empresas pueden evaluar su posicin tecnolgica.

- Proporciona una interpretacin fcil de entender de los resultadosobtenidos, clarificando los problemas asociados a la tecnologa y sus posiblessoluciones.

- Conforme la empresa realice peridicamente Auditoras Tecnolgicas se ircreando una base de datos de forma que se pueda consultar la evolucintecnolgica de la empresa a largo plazo.


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5.4. Anlis is de Mercado

Conocer tu mercado es un elemento esencial si quieres poner en prcticaestrategias innovadoras. Es importante estudiar el comportamiento de los clientespara de esta forma detectar cules son sus necesidades actuales y potenciales, con

el fin de adecuar a ellas los nuevos productos o servicios.

El Anlisis de Mercado juega un papel fundamental en la reduccin de los riesgosque implica la innovacin. As, el conocimiento previo de las caractersticas de tumercado objetivo te permitir incrementar las probabilidades de xito de tusproductos desde el principio, ya que conocers las oportunidades y podrs adaptartu oferta a las necesidades reales de los clientes.

En este sentido, una mala decisin puede tener dos implicaciones que afectarn demanera importante a tu empresa: el coste econmico y el coste de oportunidad. Sinconocer las caractersticas de tu mercado es probable que en ocasiones tomesdecisiones equivocadas respecto a tus estrategias. Por ello, aunque hay que correr

ciertos riesgos a la hora de innovar, el Anlisis de Mercado supone unaminimizacin de dichos riesgos.

Mediante un Anlisis de Mercado podrs obtener informacin muy valiosa acerca delas siguientes cuestiones relacionadas con el xito de un nuevo producto o servicio.

- Inters de los clientes en los productos o servicios.

- Modificaciones oportunas en el producto para incrementar su xito.

- Potenciales segmentos de mercado para los productos o servicios.

- Tamao del mercado potencial y previsin de ventas.

- Principales competidores.

- Previsin del impacto de las modificaciones realizadas al producto oservicio.

- Precio recomendable al que se debe vender el producto o servicio.

Todas las empresas orientadas a la venta de productos o servicios pueden servirsede la realizacin de un Anlisis de Mercado, con los siguientes objetivos:

- Conocer las tendencias en las expectativas de los clientes potenciales y aspoder determinar el tamao del mercado objetivo.

- Establecer el grado en que las necesidades y expectativas de los clientesestn actualmente cubiertas por los productos o servicios que se ofrecen ycules son los problemas que se detectan en estos productos o servicios.

- Determinar las necesidades de clientes en mercados en los que todava nose ha trabajado.


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En el Anlisis de Mercado o Investigacin de Mercados se utilizan gran variedad detcnicas de investigacin relacionadas con el marketing. A continuacin sedescriben tres de las tcnicas ms utilizadas actualmente

a) Tcnicas de marketing. Estas tcnicas se utilizan para adquiririnformacin acerca de los gustos y preferencias de los clientes respecto a las

caractersticas de los productos o servicios. La informacin obtenida es degran utilidad para el diseo e implantacin de nuevos productos, la previsinde la cuota de mercado y su segmentacin y para establecer los preciosadecuados. En elManual de la PYME titulado Cmo Elaborar un Plan deMarketing, disponible en la pgina web http://guias.bicgalicia.es podrsobtener ms informacin al respecto.

b) Funcin de Calidad. El despliegue de la Funcin de Calidad permiteidentificar las exigencias de los clientes para de esta forma perfeccionar eldiseo de los nuevos productos y resolver posibles incidencias einconexiones entre los departamentos de investigacin y de marketing.

c) Usuario Lder. Estas tcnicas consisten en la involucracin de un grupo declientes en el proceso de diseo de nuevos productos o servicios. A estosclientes se les denomina usuarios lder y su labor consiste en enfrentarse anecesidades comunes en el mercado mucho antes que el resto de la gente,con lo que sus opiniones y necesidades nos podrn aportar informacinsobre las necesidades futuras.

Recuerda que podrs encontrar ms informacin respecto a esta herramienta deapoyo a la gestin de la innovacin en el Manual da PYME titulada Cmo realizar unestudio de mercado, disponible en la pgina web http://guias.bicgalicia.es.


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5.5. Proteccin de la Propiedad Industrial eIntelectual

Uno de los mayores valores con los que cuenta una empresa innovadora es suconocimiento, por lo que asegurarlo se convierte en una tarea fundamental. Deesta forma, debes tomar medidas para proteger legalmente la propiedad intelectuale industrial resultante de tus innovaciones. Sin esta proteccin, los esfuerzosinnovadores no sern rentables y las inversiones realizadas sern irrecuperables.

El concepto de Propiedad Industrial se define como un conjunto de derechosexclusivos que protegen la actividad innovadora. Por actividad innovadora seentiende la actividad que da lugar a nuevos productos, pero tambin los nuevosdiseos y procedimientos, as como las actividades comerciales mediante laidentificacin exclusiva de productos y servicios. Existen varias modalidades

jurdicas comprendidas en los derechos sobre la Propiedad Industrial e Intelectualque dan lugar a la obtencin de derechos legales. A continuacin se describen lasms importantes:

- La patente es un ttulo otorgado por el Estado que confiere al autor deuna invencin el derecho exclusivo, de explotacin industrial y comercial delproducto o servicio durante 20 aos.

Un aspecto a tener en cuenta es el momento elegido para solicitar lapatente. En este sentido, es apropiado solicitarla cuanto antes para evitar deeste modo que la competencia se adelante. Si la empresa se convierte enpionera lograr mayores beneficios, dado que el precio de salida delproducto ser mayor que el de los productos de los competidores mslentos. Sin embargo, tampoco es conveniente patentar la invencin en fasesdemasiado tempranas, cuando la comercializacin del producto est todavalejana, ya que las patentes poseen informacin comercial sobre el productoque puede ser utilizada por los competidores para lanzar otro similar.

- Los modelos de utilidad, o modelos industriales, pretenden protegerinvenciones de menor rango, es decir, formas nuevas y originales dadas aun producto o mejoras en procesos ya existentes.

- Los diseos industriales o dibujos industriales tambin son objeto deproteccin. En este caso se protegen diseos con valor esttico, con unaestructura o con una representacin especial.

Los signos distintivos utilizados por las empresas para identificarse eidentificar a sus productos son protegidos por distintas modalidades dePropiedad Industrial. Aqu podemos identificar varios elementos:

- La marca constituye el signo distintivo ms genrico de la empresa ypuede estar constituido por palabras, asociaciones de palabras, imgenes,figuras, smbolos, etc. La Propiedad Industrial concede el derecho exclusivoa la utilizacin de una determinada identificacin del producto en elmercado.

- El nombre comercial es un ttulo que otorga el derecho a la utilizacin decualquier signo o designacin como identificador de una empresa, es

independiente del nombre inscrito en el Registro Mercantil.


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- Por ltimo, el rtulo del establecimiento tambin es objeto de proteccinde la Propiedad Industrial. Este ttulo concede un derecho al uso exclusivode una determinada identificacin de un establecimiento.

Otra de las modalidades se refiere a los derechos de autor, que conceden a sutitular proteccin temporal sobre las creaciones artsticas contra la explotacin y

copia por parte de terceros.

Por ltimo tambin debes tener en cuenta la posibilidad de aplicar el secretoindustrial a tus creaciones. Esta modalidad consiste en cualquier procedimientoconfidencial, dispositivo o parte de informacin que otorga a su titular una ventajacompetitiva mientras se mantenga en secreto. Esta modalidad puede incluirinformacin que no sea completamente novedosa como para estar sujeta a laproteccin de una patente o no tan original como para protegerla mediantederechos de autor. Las leyes de secreto industrial se utilizan bsicamente paraevitar apropiaciones injustas o para compensar los daos que puedan ocasionardichas apropiaciones.

Debes tener en cuenta que la adquisicin de estos derechos es voluntaria y seconsigue a travs de su registro tras cumplir con los requisitos que la ley impone.Adems, estos derechos poseen limitaciones territoriales: la proteccin se adquierepara el pas o pases donde se ha realizado la solicitud.

Si quieres ms informacin acerca de la proteccin de la Propiedad Industrial estosaspectos aparecen recogidos y ampliados en las siguientes leyes:

- Ley 19/2006, de 5 de junio, por la que se amplan los medios de tutela delos derechos de propiedad intelectual e industrial y se establecen normasprocesales para facilitar la aplicacin de diversos reglamentos comunitarios.BOE de 6 de junio de 2006.

- Ley 20/2003, de 7 de julio, de Proteccin jurdica del Diseo Industrial.BOE de 8 de julio de 2003.

- Ley 10/2002 de 29 de abril por la que modifica la ley 11/1986 de 20 demarzo, de Patentes, para la incorporacin al derecho espaol de la Directiva88/44/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 6 de julio, relativo a laproteccin jurdica de las invenciones biotecnolgicas. BOE de 30 de abril de2002.

- Ley 11/1986, de 20 de marzo, de rgimen jurdico de Patentes de

Invenciones y Modelos de Utilidad. BOE de 26 de marzo de 1986.

En Espaa, la proteccin de los derechos sobre la propiedad intelectual e industrialest a cargo de la Oficina Espaola de Patentes y Marcas, por lo que te puederesultar de utilidad consultar su pgina web (www.oepm.es).

Como hemos visto, y a modo de sntesis, los ttulos de propiedad industrial son untipo de derechos por los que el Estado reconoce a su titular una propiedad sobreuna tecnologa (patente), una denominacin de un producto (marca), o undeterminado diseo (modelo y dibujo industrial), y le otorga un monopolio deexplotacin en el mercado, al tiempo que le exige el cumplimiento de una serie deobligaciones (pagar unas tasas, explotar la invencin, utilizar la marca, etc.).


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6. ALGUNAS HERRAMIENTAS DE GESTINDE LA INNOVACIN

En la gestin de la innovacin empresarial existen numerosas herramientas.

Asimismo, se emplean diferentes tcnicas y metodologas en las distintas fases delproceso innovador con el fin de hacerlo ms objetivo y obtener una mayoreficiencia.

Estas herramientas permiten una evaluacin rpida y a la vez estimulan elpensamiento innovador. De la misma forma facilitan las tareas a la hora de buscare identificar las reas de mayor debilidad o con mayores posibilidades deinnovacin.

Las herramientas innovadoras asisten a la empresa acerca de sus fortalezas,debilidades, oportunidades y amenazas y enfatizan la importancia del aspectohumano. El anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

relativas a tu actividad lo podrs encontrar en el apartado 5 de las diferentes Guasde Actividad empresarial, disponibles en la pgina web http://guias.bicgalicia.es.

A continuacin te ofrecemos un listado con las distintas herramientas de gestin dela innovacin aplicables en distintas reas de trabajo:

1) De direccin:

- Anlisis modal.

- ISO 9000 (ver glosario)

- Evaluacin de pares.

- Creacin de trabajo en equipo.

- Mantenimiento productivo total.

2) De producto:

- Diseo para la funcin x.

- Previsin tecnolgica.

- Despliegue de la funcin de calidad.

3) De proceso:

- Ingeniera concurrente.

- Mejora continua.

- Diseo para la fabricacin y ensamblaje.

- Justo a tiempo.

- Pensamiento ajustado (ver glosario)


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4) De amplia aplicacin (aplicable a ms de un rea de trabajo):

- Benchmarking (ver glosario)

- Tormenta de ideas.

- Reingeniera de procesos.

- Gestin del cambio.

- Auditoria tecnolgica.

- Anlisis de valor.

Cada una de las herramientas tiene sus propias caractersticas y su propio mtodode aplicacin. En funcin de dichas caractersticas, se llevarn a la prctica endistintas fases del proceso innovador.

A continuacin, se describen cuatro de las herramientas de gestin de la innovacinms utilizadas y ms tiles para las distintas reas de las empresas. Estasherramientas son de aplicacin universal, en lo que a la tipologa de empresa serefiere, difiriendo nicamente para cada empresa en la complejidad de las tareas allevar a cabo para alcanzar los objetivos.


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6.1. Herramienta de gestin de innovacin dedireccin: ISO 9000

Un sistema de gestin de la calidad es la forma en la que una empresa o institucindirige y controla todas las actividades que estn asociadas a la calidad.

Las partes que componen el sistema de gestin son:

- Estructura organizativa: departamento de calidad o responsable de ladireccin de la empresa.

- Cmo se planifica la calidad.

- Los procesos de la organizacin.

- Recursos que la organizacin aplica a la calidad.

- Documentacin que se utiliza.

Que una empresa tenga implantado un sistema de gestin de la calidad, slo quieredecir que esa empresa gestiona la calidad de sus productos y servicios de unaforma ordenada, planificada y controlada.

Recuerda que las normas de producto son diferentes a las normas de sistemas degestin de la calidad. Una norma de producto puede ser el marcado CE, la marca Nde producto homologado por AENOR, la marca GS de TV Product. Estas normas teindican las caractersticas mnimas que el producto cumple en materia deseguridad.

El objetivo de esta herramienta de gestin no es simplemente dar uniformidad a laestructura de los sistemas de gestin de la calidad u homogeneidad dedocumentacin, ya que cada Sistema de Gestin de la Calidad debe adaptarse a lasdiferentes necesidades de cada empresa

Para tener xito en la organizacin y direccin de una empresa es necesario dirigirlade forma transparente. Para ello es adecuado seguir los siguientes principios:

- Centrarse en los clientes: Las empresas dependen fundamentalmente desus clientes. Por tanto, debes ser consciente de sus necesidades presentes yfuturas, satisfacer sus exigencias y esforzarte por superar sus expectativas.

- Liderazgo: Debes crear y mantener un ambiente en el que los trabajadorespuedan involucrarse para conseguir los objetivos de la empresa.

- Involucracin del personal: Los empleados son la esencia de la empresa,su implicacin permite que se puedan utilizar sus habilidades en beneficio dela empresa.

- Enfoque hacia el proceso: Las actividades y los recursos relacionadosdeben dirigirse como un proceso.


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- Planteamiento del Sistema para la Gestin: Identificar, comprender ydirigir los procesos relacionados como un sistema integrado contribuye a laeficacia y eficiencia de la empresa en la consecucin de sus objetivos.

- Mejora continua: La mejora continua debe ser un objetivo permanente enla empresa.

- Objetividad en la Toma de Decisiones: Para tomar las decisiones,primeramente hay que analizar los datos y la informacin disponibles.

- Relacin de Beneficio Mutuo con los Proveedores: La empresa depende engran medida de los proveedores y viceversa, por esta razn es importanteuna relacin que de beneficio mutuo.

En la aplicacin de un Sistema de Gestin de la Calidad de acuerdo a las normasISO 9000 se pueden distinguir las siguientes fases:

a) Diagnstico de la empresa.

Se trata de poner en prctica un anlisis sobre los productos o serviciosofertados, los procesos de produccin y evaluacin, la estructuraorganizativa de la empresa, etc. Tambin hay que identificar las normasreguladoras sobre los productos y estudiar los documentos pertinentes. Estil en esta fase, realizar un mapa de los procesos realizados en la empresaidentificando las relaciones e interacciones y compararlo con los requisitosestablecidos por la norma ISO 9000.

b) Comunicacin y Formacin.

Esta fase consiste en la comunicacin de la implantacin de la norma atodos los miembros de la empresa, as como sus objetivos e implicaciones.Ser necesario que reciban la formacin necesaria para conocer losprincipios bsicos del Sistema de Calidad y su posterior aplicacin.

c) Diseo del sistema.

Esta fase consiste en el diseo del Sistema de Gestin de la Calidad que seva introducir. En este diseo se deben incluir: los procesos que van aintegrar el sistema, la designacin de los encargados de los procesos, elmapa de los procesos, el catlogo de documentos y su sistema decodificacin, los cambios que afectan a la organizacin, etc. Al disear el

sistema debes tener en cuenta los resultados obtenidos en la primera fase,de esta forma se revelar el trayecto que debe seguir la empresa paraimplantar el sistema de calidad, as como el tiempo y los recursosnecesarios.

d) Elaboracin de la documentacin.

En esta fase se elaborar y difundir la documentacin necesaria para llevara cabo los trabajos con eficacia. Se trata de la documentacin referente alos procedimientos y pautas a seguir para el desarrollo del trabajo,recogiendo todos los conocimientos y experiencias de la empresa de formaestructurada. Es muy importante en esta fase la participacin activa de

todos los miembros de la empresa.


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e) Aplicacin y auditora.

El Sistema de Gestin de la Calidad es puesto en prctica con el objetivo dedetectar los posibles cambios o mejoras. Adems, se llevarn a caboauditoras internas para lo que ser necesario formar a algunos empleadoscomo auditores, con el fin de asegurar la eficacia del sistema.

f) Certificacin.

En esta ltima fase, el Sistema de Gestin de la Calidad debe ser certificadopor un Organismo de Certificacin externo e independiente. Dicha entidadrealizar peridicamente auditorias externas, que verificarn elcumplimiento de los requisitos establecidos por la norma y en casoafirmativo se otorgar el correspondiente certificado.

g) Revisin y mejora.

Para mantener el Sistema de Gestin de la Calidad es necesario realizar unesfuerzo constante. Debes comprometerte en el funcionamiento diario de laempresa, as como en las definiciones de los procedimientos y la asignacinde las responsabilidades.

Algunas de las ventajas que implica la implantacin de su Sistema de Gestin de la

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