6.2.2.2 Auditoras (administrativas y de ambiente)

AUDITORIAEl concepto de auditoria ha evolucionado en cuatro fases:

Primera fase: A principios de la revolucin industrial, no hay grandes transacciones, la misin del auditor era buscar si se haba cometido fraude en ese negocio, estos negocios eran pequeos.

Segunda fase: Las empresas son ms grandes, se comienza a separar el capital y la propiedad del negocio, es decir, la Administracin. El auditor sin dejar de hacer lo que realizaba en la primera fase, tiene una nueva actividad que es la de verificar, certificar, la informacin de esos administradores que le pasan a travs de la cuenta de resultados, sea veraz.

Tercera fase: Aparecen nuevas tecnologas, ordenadores, etc. Las transacciones a lo largo del ao son bastante voluminoso. Esto hace que el revisar el Auditor las cuentas, el sistema de control interno de la empresa tanto si funciona como sino, este coja un maestro en base a eso trabaje.

Cuarta fase: El auditor ha de indicar, aparte de lo anterior, un informe, pidiendo a la empresa si sta est o no de acuerdo de cmo se ha realizado este informe.

Definiciones de Auditoria

Es la investigacin, consulta, revisin, verificacin, comprobacin y evidencia. Aplicada la empresa es el examen del estado financiero de una empresa realizada por personal cualificado e independiente, de acuerdo con normas de contabilidad, con el fin de esperar una opinin con que tales estados contables muestran lo acontecido en el negocio. Requisito fundamental es la independencia.

El auditor no le dice a la empresa como tiene que preparar la contabilidad, sta ha de ser totalmente independiente, la llevanza de la contabilidad es competencia de la administracin o de los gestores.

La auditoria es la revisin de cuentas es el estudio especializado de los documentos que soportan legal, tcnica, financiera y contablemente las operaciones realizadas por los responsables de la empresa durante un periodo determinado.

El informe de Auditoria les interesa entre otros a hacienda, puesto que el informe involucra el cumplimiento de las obligaciones fiscales. A los bancos, entidades de crdito, a los proveedores, acreedores, a terceros involucrados en la actividad de la empresa.

A los trabajadores, a travs de los sindicatos ver si sta realiza las cuentas correctamente. A la Autoridad Pblica, en la que se puede obtener informacin correcta para elaborar variables macroeconmicas.

Cdigo de tica Profesional

Un rasgo distintivo de los profesionistas es su aceptacin de su responsabilidad al asumirla ante el pblico. Por lo tanto todas las verdaderas profesiones consideraron esencial la promulgacin de cdigos de tica y el establecimiento de los medios necesarios para garantizar su observancia.

La conducta que los Contadores Pblicos deben procurar observar esta expresada en cinco conceptos generales, presentados como principios de tica profesional:

Independencia, Integridad y Objetividad. Normas generales y tcnicas. Responsabilidad ante los clientes. Responsabilidad ante los colegas. Otras responsabilidades y prcticas.Independencia, integridad y objetividad

El contador pblico debe conservar su integridad y su objetividad y, cuando este entregado al ejercicio de su profesin, ser independiente de aquellos a quienes sirve.

Normas generales y tcnicas

El contador pblico debe observar las normas generales y tcnicas de la profesin y tratar de mejorar constantemente su competencia y la calidad de sus servicios.

Responsabilidad ante los clientes

El contador pblico debe ser imparcial y franco con sus clientes y atenderlos lo mejor posible, cuidando sus intereses de manera profesional y de acuerdo con las responsabilidades que asume ante el pblico.

Responsabilidad ante los colegas

El contador pblico debe conducirse de manera que promueva la cooperacin y las buenas relaciones ante los miembros de la profesin.

Otras responsabilidades y prcticas

El contador publico debe conducirse de manera que enaltezca la categora de la profesin y sus posibilidades de atender al publico.

Los principios de tica que anteceden se presentan como lineamientos generales, a diferencia delas reglas de conducta obligatorias. Aun cuando no constituyen la base para una accin disciplinaria, son el fundamento filosfico en que se basan las reglas de conducta.

En forma sencilla y clara, escribe Holmes:... la auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos.Por otra parte tenemos la conceptuacin sinttica de un profesor de la universidad de Harvard el cual expresa lo siguiente:... el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, as como la veracidad de los estados o situaciones que dichas anotaciones producen.Tomando en cuenta los criterios anteriores podemos decir que la auditoria es la actividad por la cual se verifica la correccin contable de las cifras de los estados financieros; Es la revisin misma de los registros y fuentes de contabilidad para determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros emanados de ellos.AUDITORIA ADMINISTRATIVAAntecedentesCon el propsito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a travs del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera ms significativa a lo largo de la historia de la administracin.En el ao de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sent las bases para lo que l llam "auditora administrativa", la cual, en sus palabras, consista en "una evaluacin de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable."Ms adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios deAdministracin, seala que "La confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativos de una compaa, con lo que podra llamar el prototipo de una operacin de xito, es el significado esencial de la auditora administrativa."Dos aos despus, en 1955, Harold Koontz y Ciryl ODonnell, tambin en sus Principios de Administracin, proponen a la auto-auditora, como una tcnica de control del desempeo total, la cual estara destinada a "evaluar la posicin de la empresa para determinar dnde se encuentra, hacia dnde va con los programas presentes, cules deberan ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos."El inters por esta tcnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Anlisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a travs de un mtodo que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operacin de una organizacin.Transcurrido un ao, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolucin de la auditora administrativa: 1) Vctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribucin de William P. Leonard con el nombre de auditora administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un mtodo para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su funcin, estructura, crecimiento, polticas financieras, eficiencia operativa y evaluacin administrativa.El atractivo por el tema seextiende al mbito acadmico y, en 1960, Alfonso Meja Fernndez, de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Auditora de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditora administrativa.Para 1962, Roberto Macas Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administracin del Instituto Politcnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teora de la Administracin, destina un espacio para presentar un trabajo de auditora administrativa.Por otra parte, en 1964, Manuel DAzaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Revisin del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisin de las funciones de direccin, financiamiento, personal, produccin, ventas y distribucin, as como registro contable y estadstico.A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditora. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditora administrativa y la auditora financiera, y desarrolla los criterios para la integracin del equipo de auditores en sus diferentes modalidades.En 1966, Jos Antonio Fernndez Arena, presenta la primera versin de su texto La Auditoria Administrativa, en la cualdesarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditora administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visin de la tcnica.Ms adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustn Reyes Ponce, en Administracin de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visin general de la auditora administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditora Administrativa: Evaluacin de los Mtodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecucin de la auditora administrativa.Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prcticos sobre Auditora Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la prctica y, Jorge lvarez Anguiano, en Apuntes de Auditora Administrativa incluye un marco metodolgico que permite entender la auditora administrativa de manera por dems accesible.En 1978, la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, difunde el documento Auditora Administrativa, el cual rene las normas para su implementacin en organizaciones pblicas y privadas.Poco despus, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditora Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditora administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las reas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de informacin.En 1988, la oficina de la Contralora General de los Estados Unidos de Norteamrica prepara las Normas de Auditora Gubernamental, que son revisadaspor la Contralora Mayor de Hacienda (entidad de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecucin de auditorias en las oficinas pblicas.Al iniciarse la dcada de los noventa, la Secretara de la Contralora General de la Federacin se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuacin para las instituciones, trabajo que, en su situacin actual, como Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo, contina ampliando y enriqueciendo.DefinicionesPodemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora.Segn Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como: Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que de a sus recursos humanos y materiales.Mientras que Fernndez Arena J.A sostiene que es la revisin objetiva, metdica y completa, de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participacin individual de los integrantes de la institucin.El aspecto distintivo de estos diversos usos del termino, es que cada caso de auditoria se lleva a cabo segn el sentido que tiene esta auditoria para la direccin superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente dela direccin superior, a beneficio de terceras partes.Los Factores Ambientales que afectan los Informes Financieros Epocas Econmicas Difciles El descenso econmico comenz con una declinacin en los gastos de inversin.Con la explosin de la burbuja de las punto.com, los negocios tomaron una visin ms pesimista del futuro econmico y redujeron los gastos sobre equipo, software, bienes races, inventarios, y otras inversiones. Uno de los primeros sectores en sufrir los efectos de la reduccin en gastos de capital fue la industria de alta tecnologa, donde las ganancias y los precios de las acciones se zambulleron. Mientras que los efectos de las reducciones en gastos corporativos ondularon con la economa, temporalmente los costos de la energa tomaron el dinero de los consumidores y fueron convertidos en rentas corporativas. Las ganancias se hundieron, la capacidad de prestamos disminuy, el crecimiento demor, los precios de energa bajaron, y la bolsa se cay. La riqueza del inversionista fue declinada en trillones de dlares. Los despidos de empleados siguieron, y con el ndice de desempleo subiendo (aunque todava histricamente bajo), el gasto del consumidor sorprendentemente fuerte finalmente comenz a disminuir. Las compaas iniciaron reestructuraciones, liquidaciones de inventario, y cierres. Los sucesos de Septiembre 11 y sus consecuencias nicamente empeoraron las ya deteriorando condiciones econmicas. Estos factores ponen una presin descendente sobre las ganancias y otras medidas de desempeo que, para la mayora en la dcada pasada, haban estado en una tendenciaascendente. Este cambio en la direccin ha creado una sensibilidad creciente en los mercados capitales por las malas noticias. Presin para el Desempeo Los negocios tratan con presiones que provienen de una variedad de fuentes, internas y externas. Las presiones externas vienen primariamente desde los mercados capitales, donde muchos creen que las expectativas de Wall Street frecuentemente dirigen inapropiadamente el comportamiento de la gerencia.La gerencia frecuentemente est bajo la presin para encontrar los indicadores de desempeo a corto plazo, tales como crecimiento de utilidades o de ingresos, las razones financieras atadas a las deudas pactadas, u otras medidas.Las intenciones de la gerencia es seguir prcticas sanas y ticas, pero la presin puede crecer cuando analistas y accionistas exigen desempeos a corto plazo y cuando los competidores se mueven ms cerca del borde de lo que es un comportamiento aceptable. Los miembros de la alta direccin tambin pueden ser presionados para demostrar que el valor de accionista ha crecido a consecuencia de su liderazgo.Juntas de directores frecuentemente crean presin sobre la gerencia para encontrar metas financieras y otras. Tambin hay una buena prctica establecida de motivar la gerencia con opciones de acciones y otros instrumentos de participacin que intentan alinear los intereses de los accionistas y la gerencia. Con su compensacin y desempeo propio atada a metas operativas y financieras, la gerencia puede empujar duro a la vez sobre el personal a lo largo de la compaa, incluyendo aquellos en unidades operativas del negocio,para encontrarse con qu pueden ser metas demasiado optimistas. Este ambiente de alta presin puede crear un escenario propicio para adoptar prcticas que pueden ser demasiado agresivas y/o aplicadas inconsistentemente ,en un esfuerzo para cumplir las expectativas percibidas de los mercados capitales, acreedores, o inversionistas potenciales. Al mismo tiempo, la motivacin detrs de la gestin de las ganancias puede llegar a ser fuerte y suficiente para que los individuos se muevan ms all de prcticas aceptables, aunque ellos son individuos de alguna manera honestos. Cuanto mayores son las presiones ms probable los individuos justificarn la aceptabilidad de sus acciones. La complejidad y Sofisticacin de la Estructura de los Negocio y Transacciones La creciente sofisticacin de los mercados capitales y la creatividad de los banqueros de inversin y otros asesores financieros han fomentado una variedad amplia de instrumentos financieros complejos y estructuradas transacciones financieras. Muchas compaas ahora usan transacciones complejas que involucran transacciones con otras en forma de compras/ventas de activo, transacciones de derivados, e intrincados acuerdos operativos diseados para encontrar un objetivo especfico as como tambin un objetivo econmico. Algunas compaas han transferido activos fuera del balance o arreglado por unidades para ser adquiridas por entidades de propsito especial, joint ventures, corporaciones de responsabilidad limitada, o las sociedades, conservando considerablemente todos los riesgos y titularidad pero sin "control". Los fracasos recientes de negocios,incluyendo el boom de las empresas punto.com, han enfocado la atencin en los riesgos potenciales de estas transacciones y estructuras de negocio y el desafo de los informes esta que sean entendido fcilmente por los usuarios de los estados financieros.

Muchas compaas han adoptado formas rpidas e innovadoras de expansin de negocio, o mediante adquisiciones y fusiones, o desarrollo interno. Tal expansin rpida puede haber sido necesaria para apoyar el alto precio de estas ganancias. Sin embargo, tambin crea muchos desafos, incluyendo integrar operaciones disimiles, procesos de control interno, y resolver necesidades de financiamiento. La crisis de la liquidez o los fracasos de informes financieros pueden resultar. Las Normas complejas y Voluminosas Adicional a los desafos de los negocios estn los numerosos estndares de contabilidad, interpretaciones, posiciones de la SEC, consensos de grupos de trabajo, estados de la posicin, etctera, que contina ampliando el material tcnico que se debe entender y aplicar en el proceso de informes financieros.Entender este cuerpo extenso de normas puede ser una tarea desalentadora, igual para las grandes y mas sofisticadas compaas. Adems, como las transacciones llegan a ser ms complejas, las reglas de la contabilidad para ellas llegan a ser altamente tcnicas y minuciosas, por ejemplo SFAS No. 133, Accounting for Derivative Instruments and Hedging Activities; No. 140, Accounting for Transfers and Servicing of Financial Assets and Extinguishments of Liabilities; No. 141, Business Combinations; No. 142, Goodwill and Other Intangible Assets; andNo. 144, Accounting for the Impairment or Disposal of Long-Lived Assets. Las reglas complejas y minuciosas se perpetan, haciendo que su complejidad continu aumentando. Cada nueva regla, especificando cmo cierta transaccin se debe contabilizar, presenta una oportunidad para que alguien encuentre una manera de crear una transaccin an ms compleja.Esto, crea la necesidad de una nueva regla para cerrar el hueco, etctera. Estas reglas han llegado a ser tan complejas que la gerencia lucha cada vez ms para comprenderlas y aplicarlas. La aplicacin apropiada requiere a menudo la atencin e implicacin de los senior de administracin financiera y senior tcnicos de las firmas de auditoria, y de igual manera las decisiones estn sujetas a interpretaciones. La SEC ha anunciado recientemente su deseo de ayudar a los contadores hgalo bien la primera vez discutiendo y pre-liquidando la contabilidad propsito de registro por eventos anticipados, las transacciones previstas, u otras inusuales transacciones contables antes de su inclusin en los registros de la informacin financiera. El proceso de pre-liquidacin ayudara a los contadores para aplicar estndares de contabilidad complejos a las situaciones inusuales, ayudando a asegurarse de que los estados financieros reflejan polticas de contabilidad y revelaciones apropiadas y reduciendo el riesgo de nuevos planteamientos.

6.3 Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz y planeacin de contingencias Acciones correctivas

Hoy ms que nunca es necesario contar con instrumentos y metodologas que permitan a los empresarios o responsables depromover iniciativas de inversin, tener un pronstico lo ms acertado posible de la rentabilidad de un nuevo proyecto.

Un plan de negocios es un instrumento clave y fundamental para el xito de los empresarios.

Un plan de negocios es una serie de actividades relacionadas entre s para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeacin tendiente alcanzar metas determinadas.

El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una gua que facilita la creacin o el crecimiento de la misma. Es tambin una carta de presentacin para posibles inversionistas o para obtener financiamiento. Adems, reduce la curva de aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimiento de una empresa, amn de que facilita el anlisis de la viabilidad, factibilidad tcnica y econmica de un proyecto.

El plan de negocios debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y a los financieros, los factores que harn de la empresa un xito, la forma en la que recuperarn su inversin y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la frmula parar terminar la sociedad y cerrar la empresa.

El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije. Ejemplo: si se pronostica un incremento en el tamao del mercado y en la participacin de la empresa en ste, se debe explicar y sustentar el razonamiento con informacin lgica y conveniente. Debe ser muy dinmico, por lo que debe de ser actualizado y renovado de acuerdo a las necesidades del momento. Asimismo, debe de proporcionar un panorama general del mercado y de losrequerimientos de la nueva empresa, producto, servicio o, en su caso, de su crecimiento.

El plan puede elaborarse para una empresa de reciente creacin o para una que ya est operando y tiene planes de desarrollo.

Cuando la empresa est operando y en crecimiento, un plan sirve para replantear objetivos, metas y necesidades, as como para solicitar crditos o inversiones adicionales para ampliacin y/o proyectos especiales.

Despus de un periodo determinado de operacin del plan de negocios, es recomendable comparar los resultados obtenidos con el plan original para conocer las posibles desviaciones, las razones de stas, las consecuencias y las medidas correctivas que han de ser tomadas.

Cada plan de negocios es diferente porque tiene el toque personal del responsable de su elaboracin y est diseado a partir del tamao y giro de cada empresa, lo que imposibilita establecer un formato idntico para todos los casos, aunque puede afirmarse que la mayora son similares.

La veracidad de la informacin que se incluya en el plan de negocios es de vital importancia para su xito. Es conveniente que los inversionistas y financieros conozcan las proyecciones que se emplearon para estimar la utilidad pronosticada.

Tambin necesitan conocer y entender los supuestos, la lgica y los soportes que se utilizaron para la realizacin de las proyecciones.

Para que el plan de negocios sea ms objetivo y fcil de analizar, debe incluir informacin histrica y comparativa, con datos estadsticos y grficos de los ltimos cinco aos, en dinero y porcentajes, sobre diferentes aspectos de la empresa y/o elmercado.Aspectos de la ISO 9000.La evolucin de la calidad y del sistema de normalizacin ha variado mucho. A principios de la dcada de los sesenta fue cuando se crearon las tres normas que sirvieron de base a las actuales Normas ISO 9000. Estas fueron creadas con fines militares bajo el nombre MIL - Q - 9858 A (requisitos para un programa de calidad ), MIL - STD - 45662 A (requisitos para un sistema de calibracin), MIL - I - 45208 A (requisitos para la inspeccin). La British Standards Institution emiti su serie BS 5750 que describe los elementos bsicos de la calidad y que fue adaptada por la International Organization for Standardization reagrupndola en diferentes series temticas ( Numeral anterior ). Cuando una empresa decide implementar un sistema de calidad, se encuentra con el problema de elegir el modelo que mas le conviene. La serie de normas ISO 9000 ofrece tres opciones. La mas exigente de todas es la ISO 9001, que consta de 20 puntos que deben ser implantados y documentados. Por su parte, la ISO 9002 se diferencia de la anterior en la eliminacin del aspecto concerniente al diseo (consta de 19 puntos), y la ISO 9003, mucho ms corta ya que no contiene los puntos concernientes a: Diseo, compras, control de procesos, posventa. La norma ISO 9001 est reservada para aquellas empresas que tengan diseo o desarrollo de servicios.Acciones correctivas:Se entienden como aquellas acciones (planificadas o NO) que tienen como objetivo restablecer el nivel de desempeo de un Equipo/Sistema, despus de la ocurrencia de una falla, que puede ser esperada o no. En funcin de este concepto, podemos identificar dos factores. Primero, que las acciones y sus elementos pueden ser planificadas o NO, lo que implica que se espere la ocurrencia de la falla, con todos los recursos disponibles para su solucin, pero no est programada (fecha de ejecucin), lo cual marca una diferencia. El segundo factor, es que la ocurrencia de la falla puede ser esperada o NO, puesto que se trabaja, en este caso, el equipo/sistema hasta que entre en estado de falla, bajo determinadas condiciones especficas que as lo identifican, fundamentalmente el criterio costo; donde los costos de evitar la falla (Planificar una accin Preventiva o Predictiva) son mucho mayores que el costo de indisponibilidad en que se incurre si ocurriera la no conformidad. Est claro que esto incluye una ausencia de riesgos operacionales y a la vida humana, as como riesgos de afectaciones al Medio Ambiente, criterios que no son nicos del RCM.

6.4 Otras perspectivas de la gestin estratgica: (Ocean Blue Strategy, entre otros)

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL PLANTEAMIENTO ESTRATGICODe la reflexin estratgica aprendemos cosas fundamentales: que el mundo no est a nuestra disposicin porque s, que no se nos ofrece sin un costo importante, que no es estable, que necesitamos coraje y capacidad de auto-perfeccionamiento permanente si esperamos afianzar nuestra posicin, que tambin tendremos que dejar con anticipacin (y desagrado) algunas conquistas en pos de otras por construir con mayores probabilidades futuras.Nos conocemos mejor y eso nos ofrece seguridad, sabemos con qu contamos y de dnde pueden llegar las amenazas. Traducir este conocimiento en un marco coherente de acciones que nos aporte una ventaja sostenible es el fin de la estrategia propiamente dicha.Esta estrategia, imprescindible tenerlo en cuenta, siempre estar orientada por dos principios fundamentales:1. Obtener Ventaja CompetitivaEste principio es esencial, crear ventajas es lo que distingue a la estrategia de cualquier otra forma de planeacin.De acuerdo con la teora, ya clsica, de las Fuerzas Competitivas de M. E. Porter (1980) la clave para el crecimiento de una empresa, y tambin su supervivencia, es instalarla en una posicin que sea lo menos vulnerable posible a los ataques de sus oponentes directos y a la erosin que puedan ocasionarles los clientes con mucha capacidad negociadora, los proveedores, nuevos entrantes o los productores de sustitutos. Estrategia es buscar el modo de obtener ventaja de una posicin en el mercado.Desde otras aproximaciones ms actuales como las teoras de Enfoque en los Recursos o las Capacidades Dinmicas (Teece et al, 1997) tambin se cumple el mismo principio, la estrategia persigue una ventaja competitiva aunque desde una lgica distinta: de nada sirve que existan oportunidades en el mercado, desequilibrio de fuerzas, si no estoy listo para aprovecharlas. Contar con los recursos necesarios, especialmente aquellos activos difcilmente adquiribles conocimiento tcito y reputacin, capital relacional, competencias nucleares y la capacidad interna de continuar generndolos, es lo que me distingue y me aportar la victoria final.2. Reconfigurar el Campo de AccinEste principio es complementario a la anterior. La estrategia correcta se enfoca e implica llevar la competicin al plano donde podemos ser ms fuertes. Es movernos hacia reas cuyos Factores Crticos de xito FCE nos resulten accesibles y podamos lograr respecto a ellos un desempeo superior, donde combinamos mejor que los dems nuestros puntos fuertes y las necesidades claramente definidas del mercado.Con la estrategia siempre tomamos la iniciativa para reconfigurar el campo de batalla (reas de actividad estratgica) y salir ganando. Es probable que tengamos que adaptarnos a las maniobras y condiciones que nos imponen nuestros competidores, especialmente en mercados oligoplicos donde hay fuerte interdependencia; podemos ser creativos e innovadores para sobrevivir a este conflicto estratgico pero, lo que nos dar la ventaja es movernos a un terreno a donde no pueda seguirnos nuestro contrincante, donde la competencia se torna irrelevante, quien logre esto habr descubierto el mejor modo de servir a las necesidades del cliente y obtendr una posicin suficientemente rentable.En esto consiste reconfigurar el campo de accin: concentrarse en factores clave, usar creativamente los grados de libertad que estos nos ofrecen, buscar iniciativas agresivas y construir una superioridad relativa (Ohmae, 1990)Veamos, para mejor ilustracin, algunos casos de estudio donde se aplican y comprenden mejor estos principios:1. Honda derrot en su mercado natural al principal fabricante de motocicletas en Norteamrica, Harley Davidson, vendiendo motos de paseo, equipos ligeros que aquellos menospreciaron en favor de las grandes cilindradas. Honda asumi el reto de modificar la representacin que exista acerca de quines usaban este tipo de vehculo, cre nuevas necesidades, alter el campo de batalla para dejar a Harley Davidson con un exiguo 5,7 % del mercado.

2. La Industria Japonesa de Relojera (el Grupo Hattori: Seiko, Alba y Pulsar; junto a Casio y Citizen) hizo desaparecer casi completamente del masivo segmento de mercado C a los relojes suizos (una baja de 20 millones de unidades entre 1970 y 1980) gracias a sus polticas de precios bajos e incorporacin de tecnologa electrnica. Se fueron a un campo de aplicacin tecnolgica que los otros inicialmente no aceptaron, moviendo los precios oportunamente.

3. Pepsi Cola, en 1970, inici un ataque a Coca Cola intentando reposicionarla con sus anuncios de Generacin Pepsi, que la pintaban como la bebida de la gente joven, mientras que Coca Cola, por deduccin, era para gente mayor. Esta maniobra tuvo mucho xito, Coca Cola no poda venderse a la vez como un clsico y una bebida de gente joven. Pepsi concentr seguidamente su accin sobre mercados locales concretos y canales de distribucin caractersticos a donde Coca Cola slo llegaba en forma difusa pues deba cubrir todas sus posiciones. Como es de suponer, la participacin de Pepsi Cola aument muchsimo con estas acciones combinadas que redefinan el terreno de operaciones de cada competidor.4. Novo Nordisk es una empresa de Dinamarca fabricante de insulina. Histricamente la industria de la insulina ha centrado su atencin en los mdicos, que actan como prescriptores del producto. La pureza y calidad de la insulina era el parmetro fundamental que tradicionalmente arbitraba la competencia entre las empresas. Sin embargo, los enormes progresos alcanzados en la elaboracin de este compuesto hicieron que todas las empresas lograran prcticamente los mismos estndares de calidad, con lo que el elemento diferenciador hasta ese momento se desintegr.Novo Nordisk vislumbr la posibilidad de romper con la competencia tradicional y preparar su propio campo de batalla dirigiendo su atencin no hacia los mdicos que recetaban el producto, sino hacia los propios pacientes. Novo Nordisk repar en los muchos inconvenientes que la administracin de este medicamento presentaba para los diabticos: deban llevar siempre consigo jeringuillas, agujas y la propia insulina; y mucho ms importante an: su administracin intravenosa les provocaba un desagradable sentimiento por cuanto esta prctica puede tener de estigma social.

Este anlisis llev a Novo Nordisk a disear y lanzar al mercado el NovoPen, un aparato con forma de bolgrafo para administrar la insulina, con varias dosis fcilmente dispensables. La estrategia de Novo Nordisk transform los lmites de su industria, al pasar de ser una empresa productora de insulina a una empresa especializada en el tratamiento de la diabetes. En la actualidad, controla ms del 60 % del mercado en Europa y el 80 % en Japn, y ello gracias a desplazar su foco de atencin desde los prescriptores de insulina a los propios enfermos tratados con ella.

5. Nabi, una empresa fabricante de autobuses originaria de Hungra, observ que el precio de cada autobs no era el costo ms importante al que un comprador tena que hacer frente. La vida til de estos vehculos puede llegar a ser de doce aos. Lo ms oneroso lo constituyen los costos de mantenimiento de las flotas: las reparaciones tras los accidentes, los continuos cambios de ruedas debido al elevado peso de los vehculos o la corrosin de las carroceras. Sin embargo, todos los fabricantes parecan luchar encarnizadamente por reducir nicamente los costos de fabricacin.

Nabi pens en dar una solucin a los altos costos de mantenimiento y para ello dise un autobs como no se haba visto hasta entonces: construy las carroceras con fibra de vidrio en lugar de acero, tal como era lo habitual. La fibra de vidrio evita la corrosin, permite una reparacin de las abolladuras mucho ms rpida, a un precio muy inferior al del acero y, por si fuera poco, su ligereza hace que el peso total del vehculo disminuya en torno a un 35 % y, consecuentemente, se consuma mucho menos combustible. Aunque Nabi cobra algo ms que la media del sector por cada autobs, ha sabido consolidar su mercado reduciendo el costo de mantenimiento a largo plazo y las emisiones contaminantes. Todo esto, unido a un diseo vanguardista, ha hecho que los Clientes hayan visto crecer su Valor. No es de extraar que The Economist Intelligence Unit designara a Nabi como una de las treinta compaas de ms xito en el mundo.

6. Cirque du Soleil, creado en Canad en 1984 por un grupo de actores, ha conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, est en declive. Su pblico natural, los nios, hace tiempo que viven ms interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa. Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo.

Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectculos. Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no poda ser considerado ni como un circo ni como una produccin teatral. De hecho, consigui romper las fronteras de la industria, tal y como se conocan hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo (manteniendo sus smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro (cada representacin tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha msica compuesta especialmente para la ocasin, etc.)

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de todas las edades (no solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al carcter nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un espacio caracterizado por el concepto de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costos en aquellos factores en que la industria vena compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige.Estrategias Genricas y niveles de aplicacinCon estos principios bsicos en mente, bastante ilustrados en los casos trados a colacin, y lo que ya sabemos de nuestro diagnstico (Fuerza Impulsora, FCE, Balance de Fuerzas, etc.) estamos listos para plantear la estrategia general de la empresa.Cada estrategia ganadora es como la huella dactilar de la organizacin es su tiempo, es la respuesta a una conjuncin nica e irrepetible de factores. Es posible, sin embargo, hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades que se establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios financieros, posicin en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y que definen lneas estratgicas.A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genricas, una nocin que nace en los aos 80s y nos orienta, dado su poder descriptivo, acerca de algunos de los tipos de estrategias ms caractersticos y exitosos. Estos tipos de estrategias pueden dividirse al menos en dos niveles de aplicacin2: Estrategias Corporativas y Estrategias de Negocios.Una estrategia corporativa contempla a la organizacin como un todo y define su rumbo en general. La estrategia a nivel de unidad de negocio, en cambio, se concentra en la construccin y sostenimiento de una ventaja competitiva puntual. Vendra a ser la manera en que la Estrategia Corporativa se convierte en realidad.Estrategias a nivel de Unidad de Negocio o reas de Actividad EstratgicaVeremos las dos propuestas ms consistentes y que resumen, adems, prcticamente todas las aportaciones sobre el tema.Tipologa de PorterSegn M. E. Porter (1985) podemos identificar tres estrategias genricas para crear una posicin competitiva, hacerla defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector. Estas son: Liderazgo General en Costos, Diferenciacin y Alta Segmentacin o EnfoqueLiderazgo en Costos: En un sector en el que los ingresos econmicos estn estancados y los precios de las materias primas tienden a crecer es probable suponer que manteniendo una posicin de costos bajos pueda lograrse que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio. Esto le permitir fijar sus precios al mismo nivel o por debajo de la competencia. Para lograr estos fines la estructura y cultura de la empresa, as como la atencin de la Direccin debern estar orientadas al control de costos. El riesgo mayor estriba en que los cambios tecnolgicos anulan rpidamente la ventaja obtenida y la tecnologa de bajo costo se difunde rpidamente entre los competidores.Diferenciacin: Consiste en hacer que la empresa sea percibida como nica en el mercado. Se persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciacin un aislamiento frente a la rivalidad competitiva. El desafo est en que cuando un producto deja de ser exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciacin. Las imitaciones (tan frecuentes) tambin reducen el impacto de esta estrategia. R. M. Beal (2000) recoge varias matizaciones sobre la estrategia de diferenciacin concluyendo que existe una estrategia de diferenciacin por innovacin, marketing, calidad y servicio.Alta Segmentacin: Se trata de enfocarse sobre una porcin particular del mercado. La empresa puede de esta manera servir mejor a sus objetivos estratgicos, con ms efectividad que los competidores que lo hacen de modo general.Las estrategias de Diferenciacin y Liderazgo en Costes no son incompatibles, segn todas las evidencias pueden combinarse, existen correlaciones positivas entre ambos tipos de ventaja competitiva (Calori y Ardisson, 1988) De igual modo los esfuerzo por diferenciarse y concentrar a la vez el ataque en un segmento especfico de mercado puede resultar una conjuncin eficaz (caso de Pepsi Cola) Las estrategias combinadas, adems de ser ms fuertes, hacen difcil el ser descifradas y copiadas por los competidores.Tipologa de Miles y SnowR. E. Miles y C. C. Snow (1978) concentrndose en las condiciones del entorno que envuelve a la organizacin distinguen tres configuraciones estratgicas: Prospectivas, Defensivas y Analizadoras.Las Organizaciones Prospectivas (exploradoras) llevan a cabo un proceso de innovacin y desarrollo continuo de nuevos productos y mercados, mediante una bsqueda permanente de oportunidades en su marco de competencias. La organizacin responde rpidamente ante las primeras seales sobre nuevas oportunidades. Por lo general las empresas que siguen esta estrategia crean cambios ante los que debe reaccionar la competencia, actan en un entorno dinmico y en crecimiento. Requieren una estructura y sistemas internos flexibles para facilitar la innovacin. Este tipo de estrategia es consistente con la Estrategia de Diferenciacin de M. E. Porter (1985).Las Organizaciones Defensivas tienen un limitado control sobre los productos y mercados donde actan, tratan bsicamente de defender sus posiciones segn el criterio de eficiencia. Esta estrategia contrario a la anterior tiene que ver con la estabilidad; en lugar de realizar cambios importantes en la tecnologa y en la estructura, la organizacin defensiva se concentra en la mejora de la eficiencia y eficacia de los mtodos con los que ya cuenta (Cabello y otros, Revista CEDE, No. 7) Esta estrategia puede equipararse muchas veces con el Liderazgo en Costos propuesto por M. E. Porter (1985).Las Organizaciones Analizadoras son una simbiosis de las dos anteriores al actuar de un modo prospectivo o defensivo segn sean las unidades de negocio de que se trate. La empresa en este caso tiende a mantener un ncleo empresarial estable mientras innova en el permetro, representa el trmino medio entre las otras dos estrategias.Estrategias CorporativasSobre estrategias corporativas se ha escrito bastante, al borde de la confusin, pero se puede extraer una generalizacin y decir que las estrategias ms comnmente definidas a este nivel son: Estrategias de Mantenimiento, Expansin, Diversificacin, Saneamiento, y Liquidacin (Garca y Sabater, 2004).Estrategias de MantenimientoUna empresa o corporacin emprende unaEstrategia de Mantenimiento cuando:1. Se enfoca en mantener la cuota de mercado conseguida hasta ese momento, realizando lo mismo que hace hasta ahora. (Estrategia de Mantenimiento de Buzzell et al., 1975. Estrategia Continuadora de Galbraith y Schendel, 1983)2. Se centra principalmente en un nico negocio (Estrategia de Negocio Simple de Rumelt, 1974)3. Busca conseguir una buena relacin entre costes y precios, intentando mantener una posicin en el mercado (Estrategia de "Estabilidad" de Herbert y Deresky, 1987).Estrategias de ExpansinPor lo general el crecimiento se refiere al aumento de las ventas, de la participacin en el mercado, del beneficio o del tamao y la estructura de la organizacin.Una empresa o corporacin emprende una Estrategia de Expansin cuando:1. Busca mayor participacin en el mercado para los productos actuales mediante mayores fuerzas de mercadeo (Estrategia de Expansin de Ansoff, 1965; Estrategia de "Elaboracin" de Mintzberg, 1988; Crecimiento Intensivo de Kotler, 1992)2. Intenta llevar a cabo una expansin geogrfica, dirigirse a un nuevo segmento de mercado, entrar en un nuevo canal de distribucin (dem) 3. Procura mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual, aadir funciones o caractersticas, extender la gama de productos, desarrollar una nueva generacin (dem) 4. Se propone adquirir o aumentar el control de las fuentes de aprovisionamiento de la empresa (Estrategia de Crecimiento Integrado, Integracin hacia Atrs de Kotler, 1992; Estrategia de Ampliacin de Mintzberg, 1988)5. Persigue incrementar el control sobre distribuidores o detallistas, el canal de comercializacin (Estrategia de Crecimiento Integrado, Integracin hacia delante, de Kotler, 1992; Estrategia de Ampliacin de Mintzberg, 1988)6. Busca el mayor control de los competidores mediante absorcin u otras vas (Estrategia de Crecimiento Integrado, Integracin Horizontal, de Kotler, 1992; Estrategia de Ampliacin de Mintzberg, 1988).Estrategias de DiversificacinUna empresa o corporacin emprende una Estrategia de Diversificacin cuando:1. Se caracteriza por la adquisicin de otros activos y el desarrollo de mercados (Estrategia de Diversificacin de Ansoff, 1965; Estrategia de Beneficio de Hofer y Schendel, 1978; Estrategia de Ampliacin de Mintzberg, 1988)2. Aadir nuevos productos pero complementarios a los existentes (Estrategia de "Diversificacin relacionada" de Rumelt, 1974; Estrategia de Diversificacin Concntrica de Kotler, 1992; Estrategia de Ampliacin de Mintzberg, 1988)3. Desarrollar actividades sin ninguna relacin con los productos o mercados existentes, creacin de un conglomerado (Estrategia de "Diversificacin no-relacionada" de Rumelt, 1974; Estrategia de Diversificacin Pura de Kotler, 1992; Estrategia de Ampliacin de Mintzberg, 1988)Estrategias de SaneamientoEl mercado aparentemente ha dejado de crecer, madur y ahora se encuentra ante la disyuntiva de saturarse o regenerar. En este punto es donde se ubican las Estrategias de Saneamiento.Una empresa o corporacin emprende una Estrategia de Saneamiento cuando:1. Se orienta a frenar, parar y reconstruir las actividades realizadas por la empresa (Estrategia de Saneamiento de Herbert y Deresky, 1987) 2. Introduce mejoras que impidan el descenso de los beneficios (Estrategia de Saneamiento de Hofer y Schendel, 1978)3. Concentra el negocio y traspasa aquellas actividades que no aportan beneficios (Estrategia de "Concentrar" de Hofer y Schendel, 1978)4. Vuelve a desarrollar la primera actividad principal desarrollada por la empresa de forma eficiente o reduce la actividad empresarial (Estrategia de "Reconsideracin" de Mintzberg, 1988)5. Intenta alargar la vida de ciertos productos, pero sin realizar ninguna actividad de mejora sobre estos (Estrategia de "Bajo Compromiso" de Galbraith y Schendel, 1983).Estrategias de LiquidacinEstas son algunas de las estrategias cuando operamos en un mercado en declive.Una empresa o corporacin emprende una Estrategia de Liquidacin cuando:1. Su prioridad es la obtencin de altos beneficios en poco tiempo, normalmente dominando un nicho de mercado. Su meta es liquidar (Estrategia de "Cosecha" de Buzzell, 1975)2. Se encarga de producir una desinversin rpida y dejar el negocio (Estrategia de "Cosecha" de Galbraith y Schendel, 1983).Objetivos EstratgicosLa estrategia que adoptemos se concreta con el planteamiento de Objetivos Estratgicos y con ellos concluimos una gran etapa, fundamental dentro del proceso estratgico.

Si tuviramos que escoger una palabra para tipificar este momento podramos elegir coherencia, pues los Objetivos Estratgicos han de ser ante todo una traduccin fiel de la Estrategia Genrica adoptada, ellos se condicionan a la Misin-Visin-Valores y al Balance deFuerzas de la empresa.

Un Objetivo Estratgico es aquella formulacin de propsito que marca la posicin en que deseamos estar a largo plazo. Es, an ms importante, la apuesta por algo que valoramos decisivo para el presente y futuro de la organizacin. Implica un riesgo y un resultado. Son en su conjunto las victorias que necesitamos alcanzar para conquistar la posicin deseada.

Es usual que con ellos propongamos algunos cambios radicales de enfoque pues, en base a los Objetivos Estratgicos, se tomarn decisiones relevantes (incomprensibles para quien no conoce nuestra estrategia) Comprometeremos normalmente recursos significativos y no ser fcil retornar a la situacin de partida (Grant, 1996).Los Objetivos Estratgicos constituyen los ejes de accin de la empresa una vez delimitados, responden especialmente a la definicin que hicimos de FCE y Fuerza Impulsora de la empresa. Si la Intimidad con el Cliente, por citar un ejemplo, se convierte para nosotros en un factor estratgico por el que pasa cualquier decisin que podamos tomar, es muy sensato suponer que nos propondremos varias metas de largo alcance asociadas a este factor-valor estratgico.Elaboracin de Objetivos. Mapa EstratgicoQuizs no exista una manera mejor de pensar y priorizar los Objetivos Estratgicos de la empresa que el Mapa Estratgico. Este es el aporte conceptual ms importante del Cuadro de Mando Integral3 (Fernndez, p. 2), una herramienta que tendremos que usar ampliamente en lo adelante.Un Mapa Estratgico ayuda a valorar la importancia de cada Objetivo Estratgico, as como entender la coherencia e integracin entre estos. Tiene el valor de presentar los objetivos agrupados en perspectivas fundamentales. De esta manera consigue que la estrategia sea ms entendible y comunicable, y nos recuerda la importancia de tener Objetivos Estratgicos en todas las dimensiones clave.Las perspectivas comnmente utilizadas, aunque pueden incluirse ms si se entiende necesario, son:Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas financieras de la empresa y partes interesadas?Perspectiva del Cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?Perspectiva Interna: En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: Qu aspectos son crticos para poder mantener esa excelencia?El Mapa Estratgico, si bien ordena nuestros Objetivos Estratgicos en las perspectivas antes dichas, tambin delimita las Lneas Estratgicas en que se movern: Estrategias de Crecimiento/Revitalizacin o Rentabilidad/Optimizacin, recordando las tipologas de M. E.Porter (1985) o R. E. Miles y C. C. Snow (1978), son las opciones ms socorridas pero la idea es que los objetivos deben responder, ante todo y en todas sus perspectivas, a la estrategia por la que se ha optado.La figura siguiente es bastante ilustrativa. Apreciemos como un Mapa Estratgico integra objetivos dentro de perspectivas crticas para la mayora de las empresas, distingue a qu opcin estratgica responden y qu relaciones causales o de concatenacin existen entre ellos, algo importante a la hora de tomar mltiples decisiones. Estas relaciones causales son intuitivas, basadas en el conocimiento de la organizacin y del sector.

No menos llamativo es la capacidad de estos mapas de, con un simple golpe de vista, ofrecernos los fundamentos estratgicos de la organizacin. Esta herramienta admite incluir precisiones sobre la cualidad de las conexiones entre objetivos (conexiones mviles, permanentes, etc.) slo codificando un tipo de flecha para cada situacin, y tambin cules de estos objetivos son valorados por nosotros como en mejor o peor condicin, basta definir un color u otro signo distintivo para cada caso. No extraa que R. S. Kaplan y D. P. Norton (2000) nos digan: Tienes problemas con tu Estrategia? Llvala a un Mapa (Kaplan y Norton, p. 167)Algunos Objetivos Estratgicos y sus PerspectivasEs til, aun cuando conocemos la naturaleza de los Objetivos Estratgicos y el modo de trabajarlos a travs de un mapa, exponer cules habitualmente se manejan en cada perspectiva. Todos nos recordarn los tipos de estrategias que definimos antes pues su cercana y familiaridad con estas es enorme, como es de esperar.Objetivos caractersticos desde la Perspectiva Financiera1. Crecimiento 2. Sostenibilidad a largo plazo 3. Aumentar Rentabilidad 4. Maximizar Retorno de las Inversiones (ROI) 5. Optimizar Costes 6. Asegurar una apropiada Estructura Financiera 7. Eficaz Gestin de Activos.Objetivos caractersticos desde la Perspectiva del Cliente1. Incrementar Participacin en el Mercado y Adquisicin de nuevos clientes2. Satisfaccin y Fidelizacin del cliente estratgico3. Elevar Rentabilidad por cliente4. Optimizar Plazos de EntregaObjetivos caractersticos desde la Perspectiva de Procesos Internos

Desde esta perspectiva necesitamos identificar, en conexin con los objetivos de las perspectivas anteriores, aquellos procesos internos relevantes para el desempeo de la organizacin.

Puede ser el Control de Produccin o la Logstica en una Planta, la Actividad de Tesorera en una Corporacin que crece y enfrenta importantes compromisos, la Gestin de Personas de una entidad de servicios o la Atencin al Cliente, etc., siempre sern procesos que soportan los principales objetivos comerciales y financieros de la empresa.

Para cada uno de estos procesos estableceremos objetivos estratgicos asociados principalmente al aumento de la eficacia y excelencia operativa de los mismos.Objetivos caractersticos desde la Perspectiva de Aprendizaje y DesarrolloEsta es una perspectiva clave. La base, las races, el oficio, los cimientos organizativos se consolidan en este mbito. Aspectos como la Tecnologa, Cultura Organizativa, Alianzas Estratgicas y las Competencias de la empresa, son puntos de alto grado de inters en funcin de los cuales probablemente debamos pronunciar varios Objetivos Estratgicos. Estas cuestiones muchas veces permanecen como aspectos secundarios sin sentido estratgico para la organizacin (ver Implementacin).Objetivos asociados a la Tecnologa:1. Desarrollo de Tecnologas Informativas y Sistemas de Informacin2. Creacin de Bases de Datos Estratgicas3. Implementacin de Sistemas de Calidad y Supervisin de SistemasObjetivos asociados al Clima y Cultura para la Accin:1. Incrementar Incentivos y perfeccionar la Retribucin2. Fomentar Motivacin, Formacin y Concienciacin3. Consolidar la Delegacin con sentido y eficacia (Empowerment)4. Crear Equipos de Alto Rendimiento.Objetivos asociados a la creacin de Alianzas:1. Fortalecer Alianzas estratgicas con Proveedores (Comakership)2. Crear Alianzas Estratgicas (comerciales, tecnolgicas, de gestin)Objetivos asociados a las Competencias-Conocimientos: 1. Generar Valor con las Competencias Nucleares de la empresa2. Multiplicar las Buenas Prcticas de la organizacin (diferencial competitivo).PLANTEAMIENTO TCTICODefinidas las posiciones que debemos conquistar a largo plazo para asegurar nuestra existencia, desarrollo y ventaja, tenemos ahora la necesidad de pensar cmo lo vamos a ir consiguiendo en el tiempo. Entramos en el terreno de la Tctica, el momento de optar por acciones concretas a corto plazo y actuar.Un pensamiento desde el mundo del Ajedrez puede servirnos a todos como excelente gua en esta etapa: La estrategia es cosa de reflexin, la tctica es cosa de percepcin (Euwe, 1901-1981)El Planteamiento Tctico es cuestin de percibir cmo, en las condiciones presentes, podemos construir una ventaja, aunque sea pequea, que nos acerque al cumplimiento de nuestros Objetivos Estratgicos. Es plantearnos Objetivos a Corto y Mediano Plazo consistentes con las metas futuras, fuerzas y factores claves para el xito de la empresa; es agudo sentido de la oportunidad explotando al mximo las coyunturas en que nos vemos envueltos.Direccin por ObjetivosEl Planteamiento Tctico, se infiere, encuentra su sostn en el establecimiento correcto de objetivos a corto y mediano plazo.

Los objetivos dira P. F. Drucker son necesarios en cualquier rea donde el desempeo y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y la prosperidad de la empresa" (Drucker, 1954. Cit. por Weihrich, p. 150) "Sin objetivos no hay xito", completa rpidamente G. S. Odiorne (Odiorne2, p. 72).Sobre objetivos, y Direccin por Objetivos4 (DPO) se ha escrito mucho. Aqu vamos a tratar slo una sntesis de aspectos relevantes para abordar con xito la tarea de establecer objetivos con un horizonte de cumplimiento cercano.Comenzar reconociendo lo obvio: objetivo es meta, punto de llegada, ni deseos ni funciones de trabajo, es un logro a alcanzar. No se insistir nunca demasiado cuando se repite que han de ser:Concretos: Qu vamos a lograr?Medibles: Qu criterios de desempeo usaremos? Cmo sabremos si lo logramos? Definidos en el tiempo: Cundo lo lograremos? En cuntas etapas dividiremos el camino? Compatibles: Se contradicen unos respecto a otros o expresan una sana coordinacin de esfuerzos?Jerarquizados: Conozco las prioridades?Sin estos requisitos un objetivo no nos aporta lo que queremos, ms bien se vuelve una posibilidad abierta a la justificacin y la complacencia. Cuando son concretos, objetivamente mensurables, enlazados entre s y monitoreados constantemente en el tiempo sucede otra cosa: arrojan resultados.Los objetivos, aproximndonos ms al concepto, no implican trabajar por funciones sino por compromiso. El nfasis en hacer correctamente el trabajo (el best way de F. D. Taylor) pasa a ser el nfasis en hacer el trabajo correcto, ofrecer la contribucin enfocada en los objetivos de la organizacin a fin de ser ms eficaces.El trabajador, como resultado de esta nueva manera de asumir su responsabilidad, debiera incentivarse y ser capaz de decir: Comprendo lo que queremos lograr, s que tendremos que luchar pero es posible, y vale el esfuerzo. Se intuye el corolario de este enfoque que contina siendo revolucionario y fracasa slo cuando se aplica mal; al trabajar por objetivos cambia la funcin de control, evaluamos resultados, apoyamos en la medida justa y con autenticidad.El individuo que se conduce por objetivos sabiendo qu debe conseguir y cmo debe hacerlo se siente motivado y comprometido con el futuro dibujado para su empresa; siente que sus propios objetivos contribuyen claramente a la consecucin de los de la colectividad; se siente igualmente alineado con la cultura (valores, estilos de actuacin, etc.) de la organizacin; tiene informacin del progreso (feedback); se sabe partcipe de las decisiones en su entorno; ve en la Direccin por Objetivos un medio para su realizacin y desarrollo profesional y personal (Enebral, 2006)Esta tcnica, usada por nosotros como til para el Planteamiento Tctico, implica un verdadero cambio cultural en las relaciones lder-colaborador. En definitiva, hay que tenerlo muy claro, "son las personas, y no los objetivos, quienes nos llevan a la meta" (J. Welch, ExCEO de la General Motors)Pero a la par de su faceta orientada a modelar una eficaz relacin entre jefe y subordinado (Odiorne1, p. 220), la Direccin por Objetivos se define adems, y es lo que nos interesa ahora, por su empeo en alinear los esfuerzos y energas de la empresa con la estrategia diseada. En este sentido viene a ser una manifestacin del Pensamiento Estratgico (Reiff y Bassfold, 1996) aunque, lamentablemente, la experiencia demuestra que no siempre se produce esta sintona o alineacin que, sin embargo, resulta tan palmariamente inexcusable (Enebral, 2006).La alineacin con la estrategia se consigue a partir que tomar la estrategia misma como punto de partida, y poner luego en marcha un proceso o Dinmica Vertical que coordine estrechamente los objetivos. De esta forma de nuestros principios de funcionamiento, diagnstico, criterios fundamentales de decisin, se derivan un conjunto de objetivos a largo plazo que adquieren carcter estratgico. Son formulaciones generales ubicadas, como buena prctica, en las cuatro perspectivas antes mencionadas.

La Corporacin o Empresa fijar a partir de ellos los logros a alcanzar en el corto y mediano plazo; constituyen los pasos que tendremos que dar para acercarnos a la visin. Estos objetivos recogen propsitos ms especficos, susceptibles de ser medidos de acuerdo al resultado. Normalmente se traducen en reas de Resultados Clave (ARC. Drucker, 1954)

Cada Proceso, Unidad de Negocio o rea Funcional, har una lectura cuidadosa de estos Objetivos Corporativos para adecuar sus esfuerzos. Es normal que estos tengan un nivel de precisin todava mayor, llegando a establecer las condiciones, medios de accin y acciones elementales que se precisen.

Quiere decir que en la unidad de negocio o la direccin funcional slo nos subordinamos a los Objetivos Corporativos? Nos subordinamos, obviamente, pero antes necesariamente participamos, aportamos, enriquecemos la formulacin corporativa con las contribuciones que entendemos podemos hacer desde nuestros frentes particulares de trabajo.

IMPLEMENTACINAplicar la estrategia, ponerla en marcha, implementarla; todas estas expresiones pueden ser usadas para expresar la intencin de ejecutar o probar la estrategia que diseamos. Con este fin es que hemos avanzado hasta llegar a un punto de concrecin bastante alto, de una cualitativa declaracin de Misin a Objetivos a Corto Plazo enmarcados y medibles.No obstante a esto, como bien reconoce M. Godet (2000), a la estrategia no le basta un buen rumbo; necesita tambin un equipaje preparado y motivado para la maniobra. Por eso, para la empresa, el frente exterior y el frente interior constituyen un solo y mismo segmento estratgico. La batalla no puede ganarse ms que en los dos frentes a la vez; o de lo contrario se pierde en ambos (Godet, p. 62.Este pensamiento resalta la importancia de la brecha gerencial, y la equipara con la brecha estratgica. La buena implementacin reclama de ese recurso clave: la motivacin del ser humano. Nada hacemos con oportunidades de mercado, volviendo a la idea de la Teora Centrada en los Recursos (ver Planteamiento Estratgico) si no contamos con capacidad para aprovecharlas.La Implementacin necesariamente ha de movilizar el resorte humano, pero este es un activo sui gneris, que plantea en s un posible problema pues, lo sabemos, a menudo somos renuentes a empujar hasta el lmite de nuestras capacidades, a probar o experimentar cosas nuevas. Por el contrario, resistimos, evitamos, racionalizamos y apuntalamos nuestra auto-decepcin de que las cosas estn bien como estn () nos volvemos auto-protectores, acusadores y recelosos y preferimos retirarnos con nuestras falsas ideas intactas que escalar la cruz del momento y dejar que mueran nuestras ilusiones consoladoras () Resistimos la prdida de lo que es familiar, la incertidumbre que rodea a cualquier cosa nueva, la inseguridad sobre quines somos cuando las cosas con las que nos hemos identificado ya no nos definen (Goldsmith y Cloke1, p. 23-24)Podemos, de hecho, ser francamente antiestratgicos, e incluso engendrar contraculturas y camarillas derrotistas que convocan sutilmente al desaliento dentro de la organizacin, nada que ver con el Actitud Estratgica reseada al principio. Implementar la estrategia implica superar con exactitud estos niveles de resistencias, mayores a medida que menos participamos en su concepcin y sentimos se amenaza nuestra actual posicin dentro de la empresa.Vayamos en busca de una causa general para tanta resistencia, encontraremos tres rasgos negativos y retrgrados presentes en la empresa de hoy: Jerarqua, Burocracia y Autocracia que, alertan J. Goldsmith y K. Cloke (2001) ponen a la gente a dormir y hace difcil que el comportamiento organizacional sea inteligente, estratgico, integrado y colaborativo. Bajo estas condiciones es difcil aprovechar las oportunidades ocultas, reaccionar rpidamente ante los cambios del entorno, extirpar conflictos sistmicos, aceptar nuevos paradigmas o resolver problemas complejos (Goldsmith y Cloke2, p. 167)Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin autntica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantacin de la estrategia como un proceso continuo de despertar organizacional.El equipo o Comit empeado en llevar adelante la visin estratgica (ver epgrafe 2.2) tendr que trabajar consistentemente, mucho ms a partir de ahora, por obtener transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de todos. Una estrategia sin este proceso de revolucin del frente interno es letra muerta. La Accin del estratega se manifiesta ahora ms que nunca.El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en despuntar y consagrarnos en el mercado nos exige pasar de criticar a la gente a apoyar su desarrollo, de resolver problemas a aprender de ellos, de dar respuestas a hacer preguntas, y de hacer cumplir las reglas a alentar los valores de pasividad a participacin, de responsabilidad individual a la de equipos, de toma de decisiones gerenciales a consenso, de competicin a colaboracin, y de direccin a auto-direccin (Goldsmith y Cloke2, p.167).No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando infundimos a su implementacin este giro cultural en las relaciones y formas de trabajo de la empresa.Implementar no es slo ni tanto monitorear cumplimiento de metas, esta tarea tomada en forma aislada termina siendo enajenante, pues olvidamos una verdad esencial: el proceso de andar hacia la meta debe ser significativo y disfrutarse.Implementar la estrategia es entonces afianzar en la organizacin un sentido estratgico compartido, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad de xito.Pasar de las buenas intenciones a la obtencin de resultados es el bautismo de toda filosofa. Con este fin propongo formular, adems de los objetivos orientados al frente externo, objetivos concretos que puedan medir la calidad de nuestra implementacin. En este sentido es vlido hacer una sntesis del pensamiento de J. Goldsmith y K. Cloke (2001) y resumir el siguiente conjunto de objetivos para una eficaz implementacin de la estrategia.Un liderazgo que ponga a las personas y reas de la empresa en contacto y relaciones de colaboracin, que estimule la capacidad de actuar con autonoma y compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad suficiente para actuar por conviccin, que nos mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo as har que la estrategia se aplique (un por ciento alto de estrategias, reitero, nunca se aplican) y que constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su entorno.Los ocho objetivos propuestos tendrn el valor de funcionar como acicate y fuente de aprendizaje continuo. Perfectamente pueden constituirse en indicadores de retroalimentacin dentro de la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo de nuestro Cuadro de Mando Integral complementando el anlisis del resto de los indicadores tradicionales. Estos objetivos son en s un desafo profundo que se plantea slo a los buenos jugadores, estrategas genuinos en accin.