Los recursos humanos en China

Con frecuencia, el xito y el fracaso de las empresas con capital extranjero (FIE) en China estn vinculados a su capacidad, no slo para adaptarse a este peculiar mercado, sino tambin para llegar a comprender su cultura y sus diferentes prcticas para integrarlas en una estrategia acertada de recursos humanos (RR.HH.).

Muchos inversores extranjeros subestiman el reto de los RR.HH. en China, proveniente de una combinacin de factores. El primero radica en las diferencias de talento, con una escasez de candidatos de calidad, sobre todo para los directivos de nivel medio-alto. El segundo es la dificultad de encontrar los candidatos adecuados y retenerlos en plantilla una vez que se han encontrado. El tercero radica en la propia funcin de los RR.HH..

En este captulo, trataremos sobre la disponibilidad de los recursos humanos, perfilaremos el proceso de seleccin de personal, y a continuacin hablaremos de los mtodos para retener al personal. El tema de las funciones de los RR.HH. se trata a lo largo del presente captulo.

I. SITUACION ACTUAL DEL MERCADO LABORAL

Grandes recursos de mano de obra...

China siempre ha concedido gran importancia a su sistema educativo. En los ltimos aos, se ha prestado especial atencin a la ingeniera y a las ciencias, formndose anualmente 500.000 licenciados en ciencias e ingeniera, un nmero superior al de los licenciados EE.UU., Japn y la U.E. Adems, estos universitarios suelen tener ms ambicin que sus homlogos occidentales, impulsados por su deseo de mejorar su nivel de vida, lo que se refleja en su buena disposicin a trabajar duramente. Esta 'produccin' ha creado un mercado laboral con una generacin joven instruida y motivada con unos salarios relativamente bajos, lo que ofrece una opcin atractiva en la seleccin de candidatos para los inversores extranjeros en China.

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Grfico 1 Concesin de licenciaturas en ciencias e ingeniera (anual)

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

China EE.UU. Japn U.E.

Fuente: National Science Foundation, Business Week.

pero no necesariamente con las calificaciones adecuadas

Durante muchos aos la creatividad ha estado relativamente ausente en el sistema educativo chino. El entramado educativo, aunque haya formado licenciados muy competitivos y disciplinados, no ha impulsado la autoiniciativa ni ha estimulado el pensamiento. Este hecho plantea un problema para las empresas occidentales, en las que el liderazgo y el pensamiento estratgico son pre-requisitos para la seleccin de candidatos, sobre todo en China, donde las empresas extranjeras tiene puestas grandes expectativas de crecimiento para sus filiales en China. Estas carencias se padecen de forma ms crtica a nivel de los directivos intermedios y superiores. A menudo las empresas de capital extranjero esperan que los candidatos aporten experiencia tcnica, antecedentes profesionales adecuados, historial probado, grandes habilidades en los idiomas, y por ltimo, pero no de menos importancia, unos salarios relativamente bajos. Es poco probable que se encuentren este tipo de candidatos. Esta dificultad se ve incrementada por el creciente nmero de empresas de capital extranjero y la gran demanda de directivos de nivel intermedio y senior, que est generando en China un significativo vaco de talento. El dficit laboral resulta especialmente acusado en los sectores en plena expansin (por ejemplo, la automocin, la logstica, la mquina-herramienta, etc.) y para los cargos de responsabilidad (por ejemplo, Directores Generales, Directores Comerciales y de Marketing, Jefes de Compra, Directores de Control de Calidad, etc.). Por consiguiente, los Directores expatriados todava tienen un importante papel a desempear en determinados cargos en China. Estos Directores expatriados podran ser tambin los chinos retornados del extranjero, que aportan las ventajas de sus

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conocimientos lingsticos en ingls y chino, as como un entendimiento, tanto de la cultura occidental como de la china. Sin embargo, cabe destacar que los candidatos que se han educado fuera quizs no dispongan de ms experiencia en el mundo de los negocios en China que un expatriado occidental.

..el potencial de los retornados

Cada ao salen de China 120.000-150.000 estudiantes para estudiar en el extranjero. Ahora muchos de ellos estn regresando a China, con cifras que superan los 20.000 anuales. Slo en Shanghai, se estima que trabajan actualmente cerca de 45.000 retornados.

Estos estudiantes ofrecen nuevas opciones en la seleccin de personal para las empresas extranjeras, ya que suelen estar familiarizados con las ideas occidentales, disponen de amplios conocimientos de los idiomas, y saben como satisfacer mejor las expectativas de las empresas contratantes. Aunque muchos de ellos no cumplan a su llegada con los requisitos previos para desempear cargos intermedios y altos, los que han estudiado MBAs extranjeros suelen ser ms maduros y podrn desempear cargos de liderazgo. A la inversa, estos retornados aspiran a sueldos ms altos al ser conscientes del valor aadido que pueden ofrecer a las empresas de capital extranjero en China.

Bajos Sueldos vs. Productividad

China es famosa por sus bajos costes de mano de obra, que generalmente se consideran como la mayor ventaja estratgica del pas. En efecto, los salarios en China suelen ser la dcima parte de los de algunos pases europeos, ver el ejemplo en la Tabla 1. En consecuencia, China ha alcanzado el predominio en muchas industrias en las que la produccin es intensiva en mano de obra, y aunque aumentasen estos costes, el ritmo de aumento es lento y se mantendr esa diferencia entre China y la mayor parte del resto del mundo. Sin embargo, cabe destacar que los costes de mano de obra no son uniformes en todo el pas, y tampoco lo son en todas las industrias. ltimamente Shanghai, por ejemplo, resulta menos competitivo en cuanto a costes de mano de obra, sobre todo en cuanto a los puestos de nivel superior, para los que las empresas de capital extranjero ofrecen altos salarios para captar personas calificadas.

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Tabla 1: Salarios medios anuales en China para determinados puestos de trabajo.

Cargo Salario anual (US$) Comentarios Director comercial 21.638 48.761 Ingeniero 10.845 17.450 Secretaria 4.855 6.772 Con un idioma extranjero. Operario manual 2.000 2.400

Fuente: Hewitt, InterChina

La idea generalizada en occidente es que los ahorros que se consiguen en los bajos costes de mano de obra se ven contrarrestados por la baja productividad. Este es un concepto con el que InterChina no est totalmente de acuerdo. La evaluacin de la productividad en China, como en muchos otros pases en vas de desarrollo, es un tema complejo. En primer lugar, en necesario segmentar las cifras de productividad entre las distintas industrias y regiones, dada las enormes diferencias en productividad laboral entre las empresas. En segundo lugar, tambin debe tenerse en cuenta que las ventajas competitivas de las empresas en China no debe atribuirse nicamente a los costes de mano de obra. En la mayora de los sectores, las empresas adoptan un enfoque totalmente diferente al occidental en cuanto a sus inversiones, haciendo uso de ms mano de obra que de automatizacin. Al disponer de ms procesos manuales de trabajo, se pueden lograr ahorros superiores al 50% en las inversiones de capital. Las reducidas cifras de productividad per cpita en China deben asociarse en su conjunto con menores inversiones iniciales. En tercer lugar, es importante tener en cuenta que, en China, las mejoras en la productividad son mucho ms rpidas que en el Oeste, ya que se consiguen mejoras anuales en productividad del 10-15% en comparacin con las habituales en Occidente del 3-4%. Segn la experiencia de muchas empresas de capital extranjero, es evidente que se pueden alcanzar los niveles occidentales de productividad en mano de obra manual (no cualificada y semicualificada) en China, e incluso se puede sobrepasar (trabajadores cualificados).

Seguridad Social

La Seguridad Social cada da causa mas preocupaciones a los empleados debido a la disminucin del papel desempeado por el estado. Existen varias aportaciones estatutarias que la empresa y los empleados estn obligados a pagar. Los tipos de aportacin fija varan segn las regiones (ver detalles en la Tabla 2). El problema clave con el sistema de seguridad social es que se trata de un sistema basado en

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pagar cuando se usan los servicios, en el que los empleados pagan los gastos reales y obtienen muy pocas prestaciones. Este hecho crea un problema especial para las empresas con respecto al impacto de la seguridad social sobre sus directivos de nivel intermedio y alto.

Tabla 2: Aportaciones de Seguridad Social en diferentes ciudades chinas

Shanghai Beijing Guangzhou Elemento (%)

Empresa Empleado Empresa Empleado Empresa EmpleadoPensin 22,5 8 20 8 20 8 Paro 2 1 1,5 0,5 2 1 Sanidad 12 2 10 2 8 2 Accidente de trabajo 0,4 0,4 0,4 Alojamiento 7 7 8 - 10 8 10 5 - 8 5 - 8

Total 43,9 18 39,9 41,918,5 20,5

35,4 38,4 16 - 19

61,9 Promedio 60,4 Promedio 54,4 Fuente: Administracin local de la Seguridad Social.

Actualmente, se estn realizando importantes esfuerzos para reformar el sistema de seguridad social y hacerlo ms flexible, con vistas a que se satisfagan las necesidades de los empleados, las empresas y el Estado.

II. DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL FUTURO

La enorme disponibilidad en capital humano chino slo crecer durante los prximos 15 aos, y el pronstico sobre total demogrfico para 2020 apunta a 1.450 millones con una poblacin activa de 1.000 millones, como se muestra en el Grfico 1.

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Grfico 1: Crecimiento previsto en la poblacin activa china

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200

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800

1000

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2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

N habitantes (millones)

Poblacin activa (15-64 aos)

En los ltimos aos, se ha triplicado la matriculacin de alumnos en las universidades alcanzndose los 4 millones de estudiantes en 2003. Esta cifra no incluye el nmero de estudiantes en el extranjero. Pero adems de este crecimiento cuantitativo, tambin habr una mejora cualitativa. En la actualidad el sistema educativo chino est evolucionando desde un sistema dogmtico y conservador hacia una orientacin ms 'orientada al mercado', gracias en parte a los proyectos de cooperacin entre las universidades chinas y las occidentales. InterChina espera que las empresas de capital extranjero encuentren que el proceso de seleccin de personal para cargos intermedios y eventualmente para altos cargos resulte menos problemtico a partir del ao 2010. Una de las consecuencias ser el inferior grado de localizacin y el reducido nmero de expatriados con altos salarios, lo que, conjuntamente causarn una mayor rentabilidad y competitividad de las empresas de capital extranjero. Con respecto a la mano de obra manual (no cualificada y semicualificada), debido al aumento previsto en la migracin desde las zonas menos favorecidas hacia las prsperas zonas costeras urbanas, InterChina espera que habr una continua demanda para las empresas de capital extranjero. Sin embargo, debido al creciente coste de la vida en las ciudades ms importantes, la disponibilidad de mano de obra manual ser ms frecuente en las ciudades menos destacadas.

III. SELECCIN Y RETENCION DE PERSONAL

Seleccin del personal

En general, la localizacin de directivos de nivel bajo es relativamente fcil, a no ser que existan requisitos muy especficos ligados a un sector concreto. Sin embargo, puede plantearse un problema an mayor a la hora de encontrar directores de nivel

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medio y superior, y por tanto las empresas de capital extranjero deben seguir un proceso de seleccin ms sistemtico y sofisticado. A nuestro parecer, al igual que en Europa, los pasos claves en este proceso de seleccin de personal en China radican en la estrategia, bsqueda, y seleccin, detalladas a continuacin en la Tabla 3.

Tabla 3: Proceso recomendado para la seleccin de personal en China.

Proceso en 4fases

Tareas y contenido

Los objetivos del Grupo, FIE yDepartamento de RRHH.

Definicin Descripcindel puesto

Definicin Perfil deCandidato

Estrategia

Bsqueda Bsqueda sector eidentificacin del competidor.

Investigacin del candidato-base de datos, red decontactos

Bsqueda en medios (peridicos,revistas especializadas, Internetetc.)

Seleccin Entrevistas ( directas eindirectas), pruebas y estudios.

Comparacin y seleccin final.

Auditora y evaluacin previas'(due diligence) (comprobacionesde referencias, autenticidad CV,

Firma Presentacin de la empresa. Salario y paquete de primas

Contrato laboral

Aun siendo este sistema el normal en Europa, es importante especificar algunos aspectos prcticos que, desde el punto de vista de InterChina, son particulares de este pas:

z Segn nuestra experiencia, muchas empresas de capital extranjero en China,

que disfrutan de amplios antecedentes y mucha experiencia en el pas, todava aplican criterios poco realistas, mal orientados en cuanto a prioridad e incompletos al seleccionar a los directivos para cargos intermedios y superiores.

z Otro aspecto importante para que el candidato encaje con la empresa, es el

adecuado nivel de ambicin. En un pas en evolucin como China, la ambicin de algunos candidatos puede sobrepasar la oferta de la empresa a corto plazo. Con vistas a mantener al personal de alto nivel y a gozar de una baja rotacin, resulta muy importante que no se tenga ni excesiva ambicin ( ni demasiado poca).

z Una vez que se establezcan los criterios de seleccin y se confeccione una

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lista resumida de candidatos, la empresa extranjera deber aplicar los criterios a los mismos con el mximo rigor posible. Lo debe llevar a cabo personal experimentado y profesional de RR.HH. Si no se cumple lo anterior las empresas extranjeras tienden a elegir el candidato que mejor hable ingls o que congenie mejor con los compaeros extranjeros, aptitudes que no son necesariamente prioritarias para el puesto de trabajo.

z No se debera pasar por alto la realizacin de la auditora y evaluacin

previas (due diligence) de la preseleccin de candidatos. Es una prctica cada vez ms comn y aceptada en China, que no slo aporta una perspectiva adicional, sino que tambin puede revelar la falta de exactitud o autenticidad de los CVs, as como la experiencia y las calificaciones. Como de costumbre, la experiencia y el profesionalismo del personal de RR.HH. resultarn importantes en este aspecto, ya que a menudo las referencias negativas se transmiten de un modo muy sutil.

Retencin del Personal

El mantenimiento es el punto clave de la estrategia de RR.HH. de las empresas y resulta crucial para la creacin de una plantilla eficaz y de un negocio prspero. Este concepto es especialmente aplicable en China, donde el cambio de empleo es un fenmeno frecuente, que afecta ms a los Directores que a los trabajadores y operarios, provocando que muchas empresas sean menos competitivas de lo que deberan. El promedio nacional de rotacin en 2003 ha llegado a alcanzar el 13,1%, y fue an ms alto en Shanghai, un 14,5%. Solamente se trata de promedios, y por supuesto algunas empresas sufren rotaciones de hasta un 25-30%. Existen muchas opiniones diferentes en cuanto a la naturaleza de los elementos claves de una estrategia acertada de RR.HH. en China. Segn nuestra propia experiencia y las recientes encuestas realizadas por las principales consultoras de RR.HH. en China, el concepto clave es lo que denominamos el entorno laboral, que consta de una serie de elementos tales como liderazgo y gestin, comunicacin y satisfaccin en el trabajo. Otros elementos, como retribucin y prestaciones, formacin y desarrollo tambin son importantes, pero vienen en segundo lugar. Desde el punto de vista de la experiencia de InterChina en consultora de apoyo de recursos humanos, algunas peculiaridades de China han de tenerse en cuenta:

La poltica de empresa y los conflictos en las relaciones personales son comunes en las organizaciones basadas en China, y en realidad es lo que muchos empleados intentan evitar. A los empleados les interesa ms trabajar para las organizaciones que ofrecer un entorno laboral armonioso. Muchos

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estudios sobre RR.HH. en China han demostrado que los ejecutivos chinos conceden extrema importancia a la relacin con sus jefes. De hecho, la mayora de los empleados se despiden de las empresas porque pierden la confianza o el inters en sus jefes, y en algunos estudios este motivo fue causa de un 80% de las dimisiones.

Las empresas extranjeras tambin deberan dejar claro que los directores chinos tendrn oportunidades de ascenso y posibilidad de ocupar altos cargos. Si en la empresa existiera un techo de cristal, con todos los puestos superiores ocupados exclusivamente por los expatriados, el porcentaje de rotacin probablemente sera mayor. Un modo de dejar clara la posibilidad de promocin es de identificar a los empleados con alto potencial y ponerles en un escalafn acelerado.

Las principales herramientas tangibles para retener al personal son, por

supuesto, la retribucin y las prestaciones laborales (C&B). Estos elementos se suelen dar por supuestos en los procesos de seleccin de personal y su retencin. La retribucin incluye el salario, sistemas de incentivos, pluses, opcin de compra sobre acciones, as como planes de retribucin aplazados.

Los incentivos que funcionan mejor implican un reconocimiento pblico,

adems de un componente de retribucin financiero, y se personalizan segn las preferencias individuales. Para determinados puestos de trabajo, tales como directores comerciales o vendedores, las comisiones pueden suponer hasta el 50% del sueldo total.

Las prestaciones comerciales que se estn comenzando a utilizar en China

para fidelizar a personal directivo pueden incluir: planes de viviendas o ayudas hipotecarias ( prstamos o el pago de los intereses de los crditos bancarios), financiacin de la compra de automviles, seguros adicionales, mdicos o de accidentes, planes suplementarios de jubilacin, cuidados para nios y ancianos, telfonos mviles, cuotas de gimnasios, vacaciones suplementarias, as como programas de ayuda educativa.

Para muchos jvenes profesionales chinos, el desarrollo profesional es un

concepto bastante nuevo y desconocido, aunque beneficia tanto a los empleados como a la empresa. El slo hecho de hacer saber a los empleados que les reconocemos mucho potencial y que recibirn una formacin especial es una valiosa manera de retenerles. Otros incentivos entre los programas de desarrollo profesional para directivos de alto potencial incluyen la formacin y las misiones en el extranjero.

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