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GESTIÓNYORGANIZACIÓNDELOSSERVICIOSDEAPOYOALDIAGNÓSTICOYTRATAMIENTO:RECURSOSHUMANOSY

ACTIVIDADASISTENCIAL.

Título original: Gestión y Organización de los SADT: Recursos Humanos y Actividad Asistencial. Autores: Joaquín Cano Medina: TSS de Laboratorio de Diagnóstico Clínico Regina Baño Mata. TSS de Laboratorio de Diagnóstico Clínico Edita e imprime: FESITESS ANDALUCÍA

C/ Armengual de la Mota 37 Oficina 1 29007 Málaga Teléfono/fax 952 61 54 61 www.fesitessandalucía.es

ISBN: 978-84-694-4217-3 Diseño y maquetación: Alfonso Cid Illescas Edición: Octubre 2011

ÍNDICE

UNIDADDIDÁCTICAI

PRESENTACIÓNYMETODOLOGÍADELCURSO 5 1.1SistemadeCursosaDistancia 7 1.2Orientacionesparaelestudio 8 1.3EstructuradelCurso 10

UNIDADDIDÁCTICAII

MARCOCONCEPTUALDELAADMINISTRACIÓN 17 2.1LaAdministracióncomoCiencia.OrígenesdelaAdministración. 19 2.2EnfoqueclásicodelaAdministración 20 2.3LaAdministracióncomoCiencia 21 2.4Corrientesdelpensamientoadministrativo 24

UNIDADDIDÁCTICAIII

ELPROCESOADMINISTRATIVOCLÁSICO 333.1Conceptodeplanificación 353.2ConceptodeOrganización 57 3.3PolíticasdePersonal. 76 3.4ConceptodeDirección 93

UNIDADDIDÁCTICAIV

MARCONORMATIVO‐LEGAL 1714.1IntroducciónalaLegislación 173 4.2Estatutomarcodelpersonalestatutariodelosserviciosdesalud 175 4.3EstatutoBásicodelEmpleadoPúblico 223 4.4Ley44/2003,de21deNoviembre,deOrdenacióndelasProfesionesSanitarias. 288

UNIDADDIDÁCTICAV

JORNADALABORAL 3235.1LaJornadaLaboral 325 5.2Decreto112/1997,de8deabrilporelqueseestablecelaModalidadCdelcomplementodeAtenciónContinuada. 337

UNIDADDIDÁCTICAVI GESTIÓNYORGANIZACIÓNDELOSRECURSOSHUMANOS 3396.1Estándaresdecalidadeinvolucracióndelosprofesionales 3416.2 Decreto203/2003,de8dejulio,porelqueseregulaelprocedimientodeacreditaciónycoordinacióndelasactividadesdeformacióncontinuadadelasprofesionessanitarias 3486.3TécnicasdeComunicación,PresentaciónyExposiciónAudiovisual. 353 6.4RendimientoPersonal.ProfesionalesdeAltoRendimiento. 358 6.5CompetenciasEstratégicas 361

UNIDADDIDÁCTICAVII GESTIÓNYORGANIZACIÓNDELASACTIVIDADESASISTENCIALES ENLOSCENTROSDEAPOYOALDIAGNÓSTICO(C.A.D.) 3677.1SistemasdeEvaluacióndeTecnologíasSanitarias 369 7.2DesarrollodelaDirecciónporObjetivoshaciaunEnfoqueEstratégico 379 7.3PlanesdeCalidad 420 7.4VisiónContinuadaeIntegraldeProcesos 434 7.5LeydePrevencióndeRiesgosLaborales.PlanesdeAutoproteccióndesdeelpuntodevistadelaSeguridadeHigiene 438 7.6Manipulaciónderesiduossanitarios 484 7.7EncuestasdeSatisfaccióndeClientesInternosyExternos 489 7.8ConocimientosActualizadosenMateriadeGestión.TecnologíasEmergentes 489 7.9OptimizacióndelasHerramientasdeGestiónRedesIntegradasdeGestiónSanitaria 498 7.10ConocimientosdeInvestigación 508 7.11GestióndelTiempo 509 7.12TareasDelegadas 513

UNIDADDIDÁCTICAVIII CUESTIONARIO 5158.1Cuestionario 517

UNIDADDIDÁCTICAIPRESENTACIÓNYMETODOLOGÍADELCURSO

GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial.

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Presentación,normasyprocedimientosdetrabajo.

IntroducciónAntes de comenzar el Curso, es interesante conocer su estructura y el método que se

ha de seguir. Este es el sentido de la presente introducción.

Presentación

1. Sistema de Cursos a Distancia

En este apartado aprenderá una serie de aspectos generales sobre las técnicas de formación que se van a seguir para el estudio.

2. Orientaciones para el estudio.

Si usted no conoce la técnica empleada en los Cursos a Distancia, le recomendamos que lea atentamente los epígrafes siguientes, los cuales le ayudarán a realizar el Curso en las mejores condiciones. En caso contrario, sólo tiene que seguir los pasos que se indican en el siguiente índice:

Se dan una serie de recomendaciones generales para el estudio y las fases del proceso de aprendizaje propuesto por el equipo docente.

3. Estructura del Curso

Mostramos cómo es el Curso, las Unidades Temáticas de las que se compone, el sistema de evaluación y cómo enfrentarse al tipo test.

1.1SistemadeCursosaDistancia

1.1.1RégimendeEnseñanza

La metodología de Enseñanza a Distancia, por su estructura y concepción, ofrece un ámbito de aprendizaje donde pueden acceder, de forma flexible en cuanto a ritmo individual de dedicación, estudio y aprendizaje, a los conocimientos que profesional y personalmente le interesen. Tiene la ventaja de estar diseñada para adaptarse a las disponibilidades de tiempo y/o situación geográfica de cada alumno. Además, es participativa y centrada en el desarrollo individual y orientado a la solución de problemas clínicos.

La Formación a Distancia facilita el acceso a la enseñanza a todos los Técnicos Especialistas/Superiores Sanitarios.

1.1.2CaracterísticasdelCursoydelalumnadoalquevadirigido

Todo Curso que pretenda ser eficaz, efectivo y eficiente en alcanzar sus objetivos, debe adaptarse a los conocimientos previos de las personas que lo estudiarán (lo que saben y lo que aún no han aprendido). Por tanto, la dificultad de los temas presentados se ajustará a sus intereses y capacidades.

Un buen Curso producirá resultados deficientes si lo estudian personas muy diferentes de las inicialmente previstas.

Los Cursos se diseñan ajustándose a las características del alumno al que se dirige.

TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades

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1.1.3OrientacióndelosTutores

Para cada Curso habrá, al menos, un tutor al que los alumnos podrán dirigir todas sus consultas y plantear las dificultades.

Las tutorías están pensadas partiendo de la base de que el aprendizaje que se realiza en esta formación es totalmente individual y personalizado.

El tutor responderá en un plazo mínimo las dudas planteadas a través de correo electrónico exclusivamente.

Diferenciamos para nuestros Cursos dos tipos de tutores:

Académicos. Serán aquellos que resuelvan las dudas del contenido del Curso, planteamientos sobre cuestiones test y casos clínicos. El tutor resuelve las dudas que se plantean por correo electrónico.

Orientadores y de apoyo metodológico. Su labor se centrará fundamentalmente en cuestiones de carácter psicopedagógicas, ayudando al alumno en horarios, métodos de trabajo o cuestiones más particulares que puedan alterar el desarrollo normal del Curso. El tutor resuelve las dudas que se plantean por correo electrónico.

1.2Orientacionesparaelestudio

Los resultados que un estudiante obtiene no están exclusivamente en función de las aptitudes que posee y del interés que pone en práctica, sino también de las técnicas de estudio que utiliza. Aunque resulta difícil establecer unas normas que sean aplicables de forma general, es más conveniente que cada alumno se marque su propio método de trabajo, les recomendamos las siguientes que pueden ser de mayor aprovechamiento.

Por tanto, aún dando por supuestas la vocación y preparación de los alumnos y respetando su propia iniciativa y forma de plantear el estudio, parece conveniente exponer algunos patrones con los que se podrá guiar más fácilmente el desarrollo académico, aunque va a depender de la situación particular de cada alumno y de los conocimientos de la materia del Curso:

Decidir una estrategia de trabajo, un calendario de estudio y mantenerlo con regularidad. Es recomendable tener al menos dos sesiones de trabajo por semana.

Elegir el horario más favorable para cada alumno. Una sesión debe durar mínimo una hora y máximo tres. Menos de una hora es poco, debido al tiempo que se necesita de preparación, mientras que más de tres horas, incluidos los descansos, puede resultar demasiado y descendería el rendimiento.

Utilizar un sitio tranquilo a horas silenciosas, con iluminación adecuada, espacio suficiente para extender apuntes, etc.

Estudiar con atención, sin distraerse. Nada de radio, televisión o música de fondo. También es muy práctico subrayar los puntos más interesantes a modo de resumen o esquema.


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a) Fase receptiva.

Observar en primer lugar el esquema general del Curso.

Hacer una composición de lo que se cree más interesante o importante.

Leer atentamente todos los conceptos desarrollados. No pasar de uno a otro sin haberlo entendido. Recordar que en los Cursos nunca se incluyen cuestiones no útiles.

Anotar las palabras o párrafos considerados más relevantes empleando un lápiz o rotulador transparente. No abusar de las anotaciones para que sean claras y significativas.

Esquematizar en la medida de lo posible sin mirar el texto el contenido de la Unidad.

Completar el esquema con el texto.

Estudiar ajustándose al horario, pero sin imbuirse prisas o impacientarse. Deben aclararse las ideas y fijarse los conceptos.

Resumir los puntos considerados primordiales de cada tema.

Marcar los conceptos sobre los que se tengan dudas tras leerlos detenidamente. No insistir de momento más sobre ellos.

b) Fase reflexiva.

Reflexionar sobre los conocimientos adquiridos y sobre las dudas que hayan podido surgir, una vez finalizado el estudio del texto. Pensar que siempre se puede acudir al tutor y a la bibliografía recomendada y la utilizada en la elaboración del tema que puede ser de gran ayuda.

Seguir paso a paso el desarrollo de los temas.

Anotar los puntos que no se comprenden.

Repasar los conceptos contenidos en el texto según va siguiendo la solución de los casos resueltos.

c) Fase creativa.

En esta fase se aplican los conocimientos adquiridos a la resolución de pruebas de autoevaluación y a los casos concretos de su vivencia profesional.

Repasar despacio el enunciado y fijarse en lo que se pide antes de empezar a solucionarla.

Consultar la exposición de conceptos del texto que hagan referencia a cada cuestión de la prueba.

Solucionar la prueba de cada Unidad Temática utilizando el propio cuestionario del manual.


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1.3EstructuradelCurso

Todo lo relativo a los cursos de Formación Continuada será gestionado personalmente por el alumno a través de la página web:

http://www.fatedocencia.info/

En esta Web le proponemos una metodología especial de enseñanza: la formación a distancia, diferente a los métodos tradicionales en los cuales el formador y el alumnado asisten diariamente a un aula donde se desarrollan las clases. Esta nueva metodología le ofrece la ventaja de ser uno mismo quien estructure su tiempo y tareas orientado por el tutor del curso.

1.3.1ContenidosdelCurso

Guía del alumno.

Temario del curso en PDF, con un cuestionario tipo test.

FORMULARIO, para devolver las respuestas al cuestionario.

ENCUESTA de satisfacción del Curso.

1.3.2Guíadelalumno

El curso se estructura de forma que tenga tiempo suficiente para el estudio y la asimilación de los contenidos de las materias que lo forman. Este material está diseñado específicamente para la formación a distancia, con él, podrá seguir la secuencia de contenidos de una forma clara y sencilla, ya que intentan facilitarle lo más posible el proceso de aprendizaje.

Para cualquier duda, problema o inconveniente que pueda surgir, tendrá a su disposición al tutor de curso. El modo de recibir esta atención personal será mediante correo electrónico.

Para la evaluación del grado de asimilación de conocimientos, se realizará una prueba a distancia que se hará a través de la misma aplicación.

Al finalizar el curso le pediremos que sea usted quien nos evalúe a nosotros, en la calidad de los materiales y sus contenidos, en nuestra organización y el grado de apoyo del tutor. Esta evaluación es necesaria aunque no obligatoria para poder rectificar posibles errores y mejorar el funcionamiento de nuestra formación. La encuesta de satisfacción la podrá hacer en el apartado de “historial” de cada alumno.

1.3.2.1RégimendeEnseñanza

La metodología de la enseñanza a distancia, por su estructura y concepción, le ofrece un ámbito de aprendizaje donde puede acceder, de forma flexible en cuanto a ritmo individual de dedicación, estudio y aprendizaje, a los conocimientos que profesional y personalmente le interesan. Todo curso que quiera ser eficaz, efectivo y eficiente en el cumplimento de su objetivo, debe adaptarse a los conocimientos previos de las personas que lo cursarán.


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1.3.2.2Contacteconsututor

La consulta y resolución de dudas se realizará mediante correo electrónico a la dirección: [email protected]

Ejemplo:

Para: [email protected]

Asunto: Nombre del Curso.

Mensaje: Nombre y Apellidos del alumno y dudas a resolver.

1.3.2.3Criteriosdeevaluación:

Se valorará los conocimientos adquiridos por medio del cuestionario tipo test, que deberá realizar, siendo necesario superar el 80% del total de las respuestas.

1.3.2.4DuracióndelosCursos

Los cursos tendrán un plazo para realizarlos, que vendrá indicado en el apartado “Historial” del menú principal de la página de cursos (http://www.fatedocencia.info/).

El no cumplimiento de la fecha de entrega, llevará consigo el cierre de la convocatoria y pérdida del curso. Si alguien por algún problema personal le fuera imposible terminarlo en su fecha, deberá ponerse en contacto a través del correo:

[email protected]

GUIADEUSODELAWEB

Lo primero de todo es registrarse donde pone: Registrarse.

Le saldrá a continuación un formulario que deberá rellenar fijándose muy bien en que no cometa ningún error. Lea muy bien estos comentarios

REGISTRO

Al abrir la página nos pide que introduzcamos un usuario y contraseña, o bien, que nos registremos si no disponemos de ellos.

Tras picar en registro se nos abre un formulario donde nos pide los datos necesarios para emitir diplomas, remitirlos a un domicilio y poder contactar con el alumno.

Es importante rellenar los campos con * y en letra mayúscula.

Es necesario revisar bien los datos puesto que de aquí saldrán los diplomas, la revisión de un diploma con error en datos personales correrá por cuenta del alumno.

Elegir un password o contraseña y picar en registrarse.

Nos pedirá que nos identifiquemos, introducimos el usuario: “dirección de correo electrónico” y la contraseña elegida.


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MENUPRINCIPAL.

Una vez identificados, nos muestra una bienvenida y una descripción de lo que podemos hacer, así como, los 4 enlaces u opciones que nos permite. Datos, Matrícula, Historial, Liquidación.

DATOS.

Nos lleva a un formulario donde podemos modificar o rectificar cualquier dato personal.

MATRICULA

Nos lleva al listado de cursos.

Cuenta con un enlace a la Web www.fesitessandalucia.es donde debemos consultar las características de los cursos y elegir los que nos interesan.

Cuando sabemos el/los cursos que queremos solo hay que picar en seleccionar del primero de ellos y después confirmar.

Si estamos interesados en más cursos, volvemos a picar en Matrícula y en seleccionar en el siguiente curso, así con todos los que tengamos interés.

Si ya los tenemos todos, picamos en Liquidación, donde se nos muestran todos los cursos solicitados y no abonados, con un resumen de horas, créditos y precio.

HISTORIAL

Como su nombre indica es un historial de todos los cursos de ese alumno, donde muestra el estado de cada curso (solicitado, abonado, test resuelto, pretítulo).

24/48 horas después del abono del curso o cursos se activan los enlaces al manual en PDF (y archivos de ayuda si el curso los llevara) y al formulario de respuestas.

Una vez el alumno ha resuelto los test, se activa automáticamente un enlace a un pretítulo o borrador del diploma que se puede imprimir o visualizar cuando se quiera. Además si el cuestionario es superado verá un mensaje de aprobación y las respuestas correctas del cuestionario.

El diploma original llegará en unos días por correo ordinario al domicilio elegido.

LIQUIDACIÓN

Este enlace nos lleva a un resumen de los cursos solicitados y no abonados.

Si se ha equivocado al elegir un curso puede eliminarlo en este paso


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Muestra un resumen con horas, créditos y precio parcial y total, así como el total a ingresar si es en libro o PDF y afiliado o no afiliado, con los descuentos por afiliado y lote ya realizados.

Podemos Imprimir la página con los datos del banco para hacer el ingreso correspondiente.

Una vez haya realizado el ingreso y nosotros lo hayamos visto y comprobado se le habilitará en el Historial de cursos para que puedas abrir el curso y hacerlo.

Paracualquierconsultapuedesdirigirtea:

─ [email protected]

─ Sedes provinciales: Málaga 952 61 54 61; Córdoba 957 43 02 37

─ Delegado Sindical de tu centro más cercano.

1.3.3LosCursos

Los cursos se presentan en un archivo PDF cuidadosamente diseñado en Unidades Didácticas.

1.3.4LasUnidadesDidácticas

Son unidades básicas de estos Cursos a distancia. Contienen diferentes tipos de material educativo distinto:

Texto propiamente dicho, dividido en temas.

Bibliografía utilizada y recomendada.

Cuestionario tipo test.

Los temas comienzan con un índice con las materias contenidas en ellos. Continúa con el texto propiamente dicho, donde se desarrollan las cuestiones del programa. En la redacción del mismo se evita todo aquello que no sea de utilidad práctica.

El apartado de preguntas test serán con los que se trabajen, y con los que posteriormente se rellenará el FORMULARIO de respuestas a remitir. Los ejercicios de tipo test se adjuntan al final del temario.

Cuando están presentes los ejercicios de autoevaluación, la realización de éstos resulta muy útil para el alumno, ya que:

Tienen una función recapituladora, insistiendo en los conceptos y términos básicos del tema.

Hacen participar al alumno de una manera más activa en el aprendizaje del tema.


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Sirven para que el alumno valore el estado de su aprendizaje, al comprobar posteriormente el resultado de las respuestas.

Son garantía de que ha estudiado el tema, cuando el alumno los ha superado positivamente. En caso contrario se recomienda que lo estudie de nuevo.

Dentro de las unidades hay distintos epígrafes, que son conjuntos homogéneos de conceptos que guardan relación entre sí. El tamaño y número de epígrafes dependerá de cada caso.

1.3.5SistemadeEvaluación

Cada Curso contiene una serie de pruebas de evaluación a distancia que se encuentran al final del temario. Deben ser realizadas por el alumno al finalizar el estudio del Curso, realizando el Test que se encuentra en la pestaña Historial de la página web para la realización y gestión de Cursos de Formación Continuada:

http://www.fatedocencia.info/

La elaboración y posterior corrección de los test ha sido diseñada por el personal docente seleccionado para el Curso con la intención de acercar el contenido de las preguntas al temario asimilado.

Si no se supera el cuestionario con un mínimo del 80% correcto, se tendrá la posibilidad de recuperación, verá un mensaje donde le indicará que lo repita.

Al superar el cuestionario automáticamente verá un mensaje de aceptación, las respuestas correctas del cuestionario y se habilitará un enlace a un pretítulo con los datos del certificado a la espera de recibir el Diploma original en su domicilio.

Es IMPRESCINDIBLE haber rellenado el Test y envío de las respuestas para recibir el certificado o Diploma de aptitud del Curso.

1.3.6Fechas

El plazo de entrega de las evaluaciones será de un mes y medio a partir de la recepción del material del curso. Si este plazo caduca puede solicitar un aplazamiento (2 veces como máximo) a través del correo: [email protected].

Una vez pasado este plazo conllevará una serie de gestiones administrativas que el alumno tendrá que abonar.

La entrega de los certificados del Curso estará en relación con la fecha de entrega de las evaluaciones y NUNCA antes de la fecha de finalización del Curso.

1.3.7Aprendiendoaenfrentarseapreguntastipotest

La primera utilidad que se deriva de la resolución de preguntas tipo test es aprender cómo enfrentarnos a las mismas y evitar esa sensación que algunos alumnos tienen de “se me dan los exámenes tipo test”.


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Cuando se trata de preguntas con respuesta tipo verdadero / falso, la resolución de las mismas está más dirigida y el planteamiento es más específico.

Las preguntas tipo test con varias posibles respuestas hacen referencia a conocimientos muy concretos y exigen un método de estudio diferente al que muchas personas han empleado hasta ahora.

Básicamente todas las preguntas test tienen una característica común: exigen identificar una opción que se diferencia de las otras por uno o más datos de los recogidos en el enunciado. Las dos palabras en cursiva son expresión de dos hechos fundamentales con respecto a las preguntas tipo test:

Como se trata de identificar algo que va a encontrar escrito, no va a ser necesario memorizar conocimientos hasta el punto de reproducir con exactitud lo que uno estudia. Por lo tanto, no debe agobiarse cuando no consiga recordar de memoria una serie de datos que aprendió hace tiempo; seguro que muchos de ellos los recordará al leerlos formando parte del enunciado o las opciones de una pregunta de test.

El hecho de que haya que distinguir una opción de otras se traduce en muchas ocasiones en que hay que estudiar diferencias o similitudes. Habitualmente se les pide recordar un dato que se diferencia de otros por ser el más frecuente, el más característico, etc. Por lo tanto, este tipo de datos o situaciones son los que hay que estudiar.

Debe tenerse siempre en cuenta que las preguntas test hay que leerlas de forma completa y fijándose en determinadas palabras que puedan resultar clave para la resolución de la pregunta.

La utilidad de las preguntas test es varia:

Acostumbrarse a percibir errores de conceptos.

Adaptarse a los exámenes de selección de personal.

Ser capaces de aprender sobre la marcha nuevos conceptos que pueden ser planteados en estas preguntas, conceptos que se retienen con facilidad.

1.3.7Envío

Una vez estudiado el material docente, realizado y superado el test del Curso se procederá al envío del Diploma Acreditativo del mismo.

En ningún caso se entregará el Diploma Acreditativo del Curso antes de la entrega de las pruebas de evaluación y la finalización de la fecha de Convocatoria del Curso.

UNIDADDIDÁCTICAIIMARCOCONCEPTUALDELAADMINISTRACIÓN


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2.1 La Administración como Ciencia. Orígenes de laAdministración.

2.1.1Introducción

¿Qué es la Administración? La Administración es adaptar los recursos a la función del servicio.

ad: dirección – minister: subordinación.

La Administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica. Como Administración, las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

# La Administración se aplica en todo tipo de corporación.

# Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación.

# La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporación.

# La Administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

Podemos analizar a la Administración como una disciplina y como un proceso:

Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, conceptos, teorías, etc.

Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.

La Administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, resultando algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de la Administración de las organizaciones.

Para que se dé el proceso administrativo:

1) Se tiene que dar una acción conjunta. Si esta acción fuera individual se llamaría unitaria. Cuando se administra se entra a formar parte de la acción más de una persona, entrando otros conceptos superiores al individual.

2) Tiene que existir un propósito: toda acción debe tenerlo, en el momento en que se comparte una acción conjunta se debe decir el propósito.

3) Tiene que existir una idea de servicio al hablar de Administración: hablar de una función social que debe ser administrada.

Se intenta que el servicio sea de la mejor calidad y al mejor coste mediante la Administración.


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2.1.2ImportanciadelaAdministración:Laestructuradelpensamientoysuforma

Permite satisfacer las necesidades de la persona a través de la productividad: la mejor utilización de los recursos mejora la productividad.

Permite a la persona organizarse para vencer las limitaciones del ambiente físico. En el caso enfermero, al dar cuidados se da una prestación directa con limitaciones tipo como el lenguaje, recursos... Cada acto antes de su realización se planifica gracias a la Administración.

A mayor complejidad de la organización social mayor importancia de la Administración para el logro de los objetivos: una organización tiene una base de procedimientos administrativos.

La Administración permite el mejor aprovechamiento de los recursos: da el justo uso a cada recurso.

Se aplica en cualquier organización social, dando lo mismo que sea una empresa o un servicio de salud.

Permite el desarrollo y crecimiento del grupo humano según las capacidades individuales y grupales, con mayor satisfacción profesional.

2.2EnfoqueclásicodelaAdministración

Las primeras aportaciones al pensamiento sobre Administración se remontan a los antiguos egipcios, extendiéndose hasta 1300 AC. Las interpretaciones de los primeros pairos egipcios muestran la importancia de la Administración y la organización en la antigüedad. Existen registros comprables de la antigua China, en los que las parábolas de Confucio contienen sugerencias para la Administración pública apropiadas. Aunque los documentos de la Grecia antigua no hacen referencia específica a principios y prácticas de Administración, su forma de vida indica gran preferencia por el pensamiento administrativo. Sin embargo, Sócrates, en su conversación con Nicomáquides, se refiere a la Administración como una habilidad separada de los conocimientos técnicos y la experiencia. En la Roma antigua se encontró mayor reconocimiento de la función administrativa. La existencia de los magistrados romanos, con sus jurisdicciones funcionales de autoridad y sus niveles de importancia, indica una relación jerárquica que se encuentra en las organizaciones comerciales actuales. Mediante la disposición de estos niveles administrativos y de la delegación de autoridad, la ciudad de Roma se expandió hasta constituir el imperio romano. Tal grado de eficiencia en organización no se había registrado antes.

Con el advenimiento del cristianismo, la Iglesia Católica se convirtió en la siguiente fuerza importante en la estructuración del pensamiento administrativo. Ésta es la organización formal más eficaz de la historia de la civilización occidental. La creación de la jerarquía de autoridad, el proceso de promoción desde adentro, el estudio de problemas por comisiones, la especialización de actividades de acuerdo con líneas funcionales y la utilización de consejo del personal asesor son prácticas administrativas comunes que en la actualidad emplean las empresas. Es difícil creer que hasta fecha reciente las empresas empezaron a emplear estas fructíferas innovaciones administrativas.


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Además de la Iglesia, la milicia ha desempeñado un importante papel en la elaboración de principios administrativos. La historia está llena de dirigentes militares que comunicaron sus planes y objetivos a sus subordinados. Asimismo, los militares han sido instrumentos en la práctica de la organización lineal y en la utilización de funciones de asesoría.

De este modo, la Iglesia Católica y los militares constituyen importantes fuerzas que han contribuido al desarrollo de los principios y prácticas de Administración en la civilización occidental.

Es de finales del XIX y principios del XX, momento en que surgen dos focos de pensamiento en trabajo: el hombre y la máquina, lo que motiva a las personas para que se organicen y se empiecen a plantear la petición de condiciones de trabajo.

Los focos son:

# Escuela de Administración Científica que tiene de representante a Taylor, estableciendo por primera vez la necesidad de que lo producido tenga una racionalidad económica, traduciéndose en que a cambio del trabajo quiere unas condiciones mínimas, dando así comienzo a la disquisición entre lo que se le pide al hombre y lo que se le pide a la máquina. Discusión primaria entre el hombre y la máquina: el hombre tiene una función y la máquina la complementaria

# Desde la Escuela Europea, Fayol dice que no es suficiente la teoría anterior ya que toda organización debe tener una estructura o procedimiento, definiendo el proceso administrativo en 4 puntos:

1. Planificación

2. Organización

3. Dirección

4. Evaluación

Estos 4 elementos, sistemáticamente y en este orden, son los que definen el proceso administrativo.

La planificación y la organización son identificables con el proceso de pensar y la dirección y la evaluación es el hacer. La fase de pensar es necesaria en cualquier proceso de Administración

2.3LaAdministracióncomoCiencia

La importancia de la Administración es el paso que se da de una época en que se da una forma organizativa empírica a una época que se enuncia como de la Administración científica.


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2.3.1CienciayTécnicaCiencia: (Investiga y explica) comprensión, explicación y análisis dinámico de la

realidad.

Técnica: (opera la realidad) opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforma. Transforma la realidad.

Sin la Técnica, las explicaciones de la ciencia quedan a nivel teórico, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La Técnica es el vehículo natural de la instrumentación, que realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas.

Ciencia Técnica

Investiga y explica. Opera y transforma (no explica).

Se nutre de hipótesis, teorías, leyes, modelos y postulados.

Contiene reglas, normas y procedimientos.

Campos

EXPLICATIVO: aporta el conocimiento necesario para que la Técnica pueda operar y transformar. Realimenta el campo de evaluación de

la ciencia, informándole las áreas de aplicación donde se encuentra impotente con el actual grado de conocimiento.

EVALUACIÓN: (de la aplicación de sus explicaciones) realimenta el campo explicativo, guiándolo en la redefinición o profundización del nivel de explicación científica).

Dimensiones: Dimensiones:

a) Histórica a) Técnicas tradicionales

b) Presente b) Técnicas modernas

c) Futura c) Técnicas futuras

La Administración es una ciencia y una Técnica. Como tal, operará en sus dos campos y en las tres dimensiones del conocimiento: retrospectiva, actual y futura.

Para la consecución de sus objetivos, la Administración deberá aplicar como herramienta esencial el método científico (elaborará teorías, modelos e hipótesis). Pero también existe una Técnica de la Administración, que cuenta con un instrumental que permite conducir una organización, operativizar sus comportamientos y transformar su realidad.

Ciencia y Técnica de la Administración actúan en forma complementaria, y a modo de interactividad retroalimentada.


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La Administración es ciencia fáctica, tiene un objeto real del mundo de la cultura (las organizaciones). Es Técnica porque implica aceptar la existencia de medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Es Técnica con su bagaje de principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones.

2.3.1.1Característicasgeneralesdelaciencia

1º. Tiene un campo de estudio que delimita su espacio de investigación.

2º. Tiene aceptación universal, siendo un requisito necesario para hablar de ciencia, definido como a mayor amplitud de lo investigado más universal

3º. Posee un cuerpo de conocimientos demostrados y demostrables

4º. Contar con un marco de referencia que oriente su campo de actuación

5º. Es necesario que tenga un sistema coherente cuyas relaciones estén ordenadas y el establecer relaciones nos permite hacer ciencia

6º. Poseer una Técnica de aplicación: "Tecnología"

2.3.1.2Característicasdelrazonamientoanalítico

# Satisfacción de los objetivos de las organizaciones humanas, mejorando la satisfacción de sus integrantes. En el caso de la relación de ayuda enfermera, esta produce un servicio de salud, pues la investigación sobre ese servicio de salud produce una coordinación que mejora la satisfacción de los integrantes.

# Se aplica donde existe un grupo humano organizado.

# Expresa sus principios a través de un esquema metodológico: organizar, planificar, dirigir y ejecutar el proceso, siendo de características totalmente evaluables.

# Actúa de desarrollo y coordinación sistemáticos de los medios y de organización de los grupos humanos para la satisfacción de las necesidades de estos, pudiendo ser su marco las necesidades humanas, por ejemplo

# La estructura de la ciencia administrativa explica los casos con sus efectos y relaciones.

# La Administración aplica sus conocimientos, a través del método científico, con las Técnicas de organización que realizan una mejora en la relación humana y con las Técnicas instrumentales que facilita la consecución de objetivos.

Resumiendo:

La ciencia requiere:

─ Un Marco.

─ Un Método de Aplicación.

─ Una Tecnología aplicada.


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Los Técnicos Superiores Sanitarios disponemos:

# Como Marco: Los Servicios de Apoyo al Diagnóstico y Tratamiento y las Unidades Clínicas de Dietética y Nutrición.

# Como Método: Los Protocolos.

# Como Tecnología, la suya propia.

2.4Corrientesdelpensamientoadministrativo

1. Enfoque empirista: Al principio era a través de la experiencia o empirismo, no siendo resultado de un proceso científico

2. Enfoque de proceso: Se comenzó a definir el pensamiento administrativo como un proceso en 4 etapas:

─ Las de pensamiento: organizar y planificar

─ Las de hacer o realizar: dirigir y evaluar

3. Enfoque conductual: Se planteó que había que atender a la motivación y satisfacción de los que están trabajando, dando lugar al enfoque conductual, complementando el enfoque de proceso

4. Enfoque sistémico: Por el cual las responsabilidades específicas de cada grupo deben tener relaciones entre sí para cumplir el objetivo común

5. Enfoque de contingencias: Como contingencias define los elementos comunes que caracteriza a un grupo, necesarios para el cumplimiento de objetivos, aunque cada grupo tenga sus objetivos aparte. En todas las relaciones hay elementos comunes de cada grupo y las contingencias comunes hay que tratarlas fundamentalmente

6. Enfoque de toma de decisiones: Es un elemento fundamental para la participación. La toma de decisiones tiene una doble dimensión:

a) Da lugar a una estructura jerarquizada con contactos mutuos para la toma de decisiones.

b) Hay responsabilidades individuales pero existiendo alguien que coordina.

La teoría de la Administración científica surgió, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la Administración científica.


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2.4.1Ideólogos

2.4.1.1Taylor,AdministraciónCientífica

Obras: Administración de los Talleres y Principios de la Administración Científica.

Ideas:

- Aplicación de la Estructura de la Ciencia en la Administración.

- Crea la división del trabajo: mayor rendimiento en el trabajo en cadena.

- Universalidad de la Administración: Todos los sistemas necesitan ser administrados.

Aportaciones:

- Establece principios del pensamiento administrativos: define los elementos cualitativos.

- Introduce el estudio de la relación del tiempo e incentivación de la producción o del trabajo hecho.

- Capacitación o adiestramiento de empleados para realización de alguna tarea específica.

- El trabajo se divide por determinación de tareas, dando una estructura jerarquizada. Tarea es un hecho concreto que se deriva de una jerarquía superior.

Principios:

- Aplicación de la ciencia a la Administración

- Formas de desarrollo del trabajo

- Distribución de responsabilidades

Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la Administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.

2. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.

3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.

4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones

Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.


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Taylor fundamentó su sistema de Administración en estudios de tiempo de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomo el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizaban una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que les pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa "científicamente correcta", con lo que beneficiaría tanto a la empresa como al trabajador.

Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su pían el sistema de tasas diferenciales.

Contribuciones de la Teoría de la Administración Científica

La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este "milagro" de producción es sólo uno de los legados de la Administración científica. Además, sus Técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.

Limitaciones de la Teoría de la Administración

Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldo en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.

Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían una presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor rentabilidad, hizo que algunos Supervisor Técnicos explotaran a trabajadores y clientes. En consecuencia, aumentó la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.

2.4.1.2H.Fayol

Obras: Principios de Administración General y Teoría General del Estado.

Ideas:

- Universalidad de la Administración.

- Definición de los Principios Administrativos de las Organizaciones.

- Empieza a aparecer la dirección y administrativos superiores, dando unidad de mando, equipos directivos que solo estudian.

- Estructuras de tareas basadas en principios lógicos: orden, sistematización, equipos pensantes...


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Aportaciones:

- Introducción al método experimental empezando a trabajar en grupos. Realiza las 4 etapas del proceso de Administración.

- Conceptualiza el proceso administrativo: las 4 etapas.

- Resaltó la importancia de las 1as escuelas.

- Señaló el perfil y habilidades del administrador.

Los 14 Principios de la Administración de Fayol:

1. División del trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje moderna.

2. Autoridad: Los Supervisor Técnicos deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los Supervisores Técnicos no siempre lograrán la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal.

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdo que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.

4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un Supervisor Técnico, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.

5. Unidad de dirección: Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo Supervisor Técnico y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.

6. Subordinación del interés individual al bien común: En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.

7. Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

8. Centralización: Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los Supervisor Técnicos debían cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.


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10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos un ocupar los puestos más adecuados para ellas.

11. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.

12. Estabilidad del personal: Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización

13. Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.

14. Espíritu de grupo: Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible.

2.4.1.3HLGantt

Obra: La separación de rutas.

Ideas:

- Importancia del elemento humano, además de la jerarquía, ciencia, etc... 1º hay que conseguir la motivación.

- Habla de la necesidad de instruir y dirigir como Técnica de futuro.

- Reorienta la eficiencia del trabajo como propósito de la empresa: es mejor el trabajo bien hecho que la cantidad del mismo.

- Aportación:

- Relación entre el perfil de Administración, instrucción y dirección

- Los gráficos de programación de actividades: en una fecha dada se puede conocer lo que se va a tener hecho y lo que se quería tener, proporcionando una sistematización del trabajo: permite ver el problema en todo su contexto, dando una visión a lo largo del tiempo

2.4.1.4EscuelasquesurgendelainstauracióndeestasTeorías,años30y40

1. Escuela Sociológica o Modelo Burocrático, de Weber:

- Escribiéndose en los 40, tuvo validez en los 60 y 70.

- Crea la división del trabajo por especialidades.

- Estructura jerarquizada de autoridad, diciendo que es necesario: no son necesarios los pensadores, solo tiene que pensar el que manda y el resto obedecer: Sistema de Autoridad.

- Sistema de reglas y normas.


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- Establece sistemas y procedimientos para el control en función de reglas y normas.

- Surge una impersonalidad de las relaciones sin responsabilidades como consecuencia de lo anterior.

- Selección del personal en base de la competencia-currículo sin conocimiento o entrevista de la persona.

2. Modelo del comportamiento o conceptual: surge como contestación estando ligado al desarrollo de las escuelas psicológicas que empieza a ser ciencia en los 40 ó 50.

- Teoría de la Motivación.

- Teoría de la Satisfacción de las necesidades humanas (Maslow), aplicado al mundo de las organizaciones.

2.1.4.5Maslow

- El factor puede ser de "mantenimiento" y de "motivación".

- El factor de mantenimiento la jerarquía de las necesidades de Maslow pueden ser: "Fisiológicas", de "Seguridad" y de "Relaciones sociales".

- El factor de motivación en la jerarquía de las necesidades de Maslow viene determinada por la "Estimación".

2.1.4.6Herlberg:

El factor puede ser de "mantenimiento" y de "motivación".

- El factor de mantenimiento según el modelo de los 2 factores de Herlberg, viene determinado por las "condiciones de trabajo, el salario, la vida personal, la política de empresa, la seguridad en el empleo y por las relaciones interpersonales: colegas y supervisores".

- El factor de motivación según el modelo de los 2 factores de Herlberg, viene determinado por el "logro y potencial de desarrollo, el ascenso y reconocimiento y la responsabilidad".

- Según Herlberg:

- Los grupos están hechos por personas

- Lo de una persona es lo del grupo al que integra

- Las necesidades del trabajo abarcan:

Condiciones de trabajo.

Salario.

Vida personal relacionada.

Seguridad: política de la empresa de seguridad de empleo.


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Social: relaciones interpersonales colegas y supervisores.

Estimación: logro y potencial de desarrollo, ascenso, reconocimiento y responsabilidad

- Los factores de mantenimiento son una fase de madurez.

- Para cualquier escala superior tiene que estar cubierta la inferior

Teoría de Herlberg para la motivación de necesidades

El primer paso es una aspiración normal en el mundo laboral, pero el siguiente paso o superior no es deseado por todo el mundo, depende del nivel de aspiraciones de cada cual. El paso superior lleva a la investigación, asunción de responsabilidades...

Orem lo trata de la siguiente forma: Cuando una enfermera se incorpora al mundo del trabajo tiene 2 opciones:

1. Rol de empleado, que le conlleva seguridad laboral, salario y le satisfaga las relaciones

2. Rol de profesional: tiene aspiraciones superiores: quiere una responsabilidad y reconocimiento a su esfuerzo.

Lo que da lugar a unas diferencias entre la enfermera Técnica, sin responsabilidad ni funciones, con un desempeño fácil del rol de empleado y la enfermera que sigue una metodología, desarrollando sus capacidades, que intenta mostrar un rol profesional.

2.1.4.7Necesidadeshumanas.Escuelasociológica

Esta escuela incorpora el concepto de necesidad en la sociedad, determinando una serie de necesidades de los grupos, comunes a todas las personas que lo integran, de la necesidad que hay de funcionar como grupo.

Tipos:

- Necesidad normativa: todas las personas, por funcionar en un grupo, tenemos una necesidad normativa que permite establecer el nivel deseado para comparar con una situación real

- Necesidad experimentada: es una carencia subjetiva. Expresión del estado actual en función del estado deseado, siendo dependiente del nivel cultural y económico, con utilidad para que en caso de problemas económicos se busque la respuesta según la experiencia; si la cultura o experiencia personal es pobre da pocos resultados, resolviéndose estas necesidades desde la experiencia. En salud la equivalencia a estas experiencias son los sondeos y las encuestas

- Necesidad expresada: es cuando una necesidad no se resuelve con el bagaje de experiencias, siendo expresada en forma de demanda: la necesidad sentida es expresada en demanda

- Necesidad comparada es cuando un grupo o población recibe un servicio y otra, con las mismas necesidades no lo recibe

- No se pueden hacer normas si contradicen las necesidades de las personas como grupo. Si las normas no cumplen las necesidades se cambian


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Necesidades individuales. Aspectos psicosociales de los cuidados.

Al atender al individuo, hay que tener en cuenta que aparte de los requisitos de autocuidado, el individuo, como ser social o de grupo, cuando entra en el sistema también tiene una serie de necesidades, las cuales, la enfermería, en el desarrollo del cuidado, las debe saber manejar.

Cuando Orem define lo que es el entorno lo define en dos aspectos:

a) El entorno favorecedor para el desarrollo de los objetivos

b) El entorno como generador de desequilibrios.

Si se sabe manejar el entorno en la organización se anula o elimina el desequilibrio de la persona.

Tipos de necesidades individuales:

- Necesidades de seguridad, tanto físicas como de matización del lugar donde se está: la seguridad de control del entorno.

- Necesidad de conocimiento y tranquilidad: es una función y obligación de enfermería el educar para el autocuidado: enseñarle su entorno, del proceso que vive... El entorno de los cuidados es fundamental en la organización de los servicios de enfermería. Tienen derecho a sentirse persona en un entorno desconocido como es el sanitario.

- Necesidad de autoestima y autoimagen, común a todas las personas, desde el punto de vista del grupo y desde el reconocimiento del grupo.

- Necesidad de estética: tanto la anterior como esta son fundamentales en los cuidados de la salud: estética propia para evitar la despersonalización propia del entorno hospitalario.

- Necesidades ambientales: estética exterior, ambiente de costumbre.

- Necesidades de estimación.

- Necesidad de conocimiento sobre los proceso de su persona: es un derecho la información.

- Tener necesidad de sentirse persona: el entorno sanitario le es totalmente desconocido.

Se le va a dar mucha importancia al concepto de necesidad, tanto individual como de grupo, para responsabilidad de la planificación en función de las necesidades de la persona, no para la organización.

- Necesidad de satisfacción. Kootz- O´Donell.

Según estos autores, cuando se suscita una necesidad en el grupo:

Siempre que aparece una necesidad, aparecen deseos de satisfacerla, dando lugar a tensiones por enfrentamientos de criterios, apareciendo conductas por las cuales se resuelven los deseos, produciéndose la satisfacción o resolución.


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En este proceso de resolución se deben tener en cuenta todos los pasos, ya que si no, pueden quedar colgados algún proceso, y pudieran permanecer los deseos, las tensiones y las conductas no favorables a los objetivos del grupo. Hay que resolver todos los pasos de la necesidad para que haya satisfacción. Cada paso tiene su actitud propia.

Necesidades - deseos de satisfacerla - tensiones - conductas – satisfacción.

UNIDADDIDÁCTICAIIIELPROCESOADMINISTRATIVOCLÁSICO


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3.1Conceptodeplanificación.

"Es un proceso por medio del cual se proyectan y se fijan las bases de las actividades con el objeto de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos"

Consiste en determinar por anticipado que es necesario hacer para alcanzar un nuevo objetivo específico. La planificación decide el cuándo, dónde y quién debe realizar un proyecto. Incluye elaborar pronósticos, establecer metas, y seleccionar los procedimientos para llevar a cabo las decisiones.

Comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre cursos de acción futuros alternativos. La planificación salva la brecha existente entre donde se está y a donde se quiere llegar.

La planificación es un proceso intelectualmente exigente; se requiere determinar en forma consciente, cursos de acción y basar las decisiones en el propósito, el conocimiento y estimaciones consideradas.

La planificación y el control son inseparables, cualquier intento de ejercer control sin planes no tiene significado, puesto que no existe forma alguna en las personas puedan saber si están dirigiéndose hacia donde quieren ir. Por consiguiente los planes proporcionan los estándares de control.

Objetivo de la Planificación

Fines importantes hacia los cuales deben dirigirse las actividades de la organización y de los individuos, los objetivos fijan resultados finales.

Estructurar un medio ambiente que permita el eficaz desenvolvimiento de los individuos que trabajan conjuntamente en grupos; la tarea esencial es observar que los propósitos, objetivos y los métodos para alcanzarlos, sean claramente entendidos. Si el esfuerzo de grupo ha de ser eficaz, las personas deben estar enteradas de que es lo que se espera que logren. Los objetivos establecen resultados finales y los objetivos globales necesitan el respaldo de subobjetivos. Los objetivos forman una jerarquía y al mismo tiempo una red.

3.1.1Estrategias

Concepto: Programas de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales. El programa de objetivos de una organización y sus cambios, los recursos utilizados para alcanzar estos objetivos y las políticas que rigen la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos. Es el "arte de dirigir y coordinar". Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Son cursos de acción general, porque se establecen a nivel estratégico; muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos, puesto que esto se efectúa en otras etapas de la planeación tales como los programas, los presupuestos y los procedimientos.


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3.1.1.1Objetivo

Antes de realizar una estrategia debemos establecer nuestros propios objetivos. Hay que determinar objetivos básicos a largo plazo de los cursos de acción y de las asignaciones de recursos para alcanzar los propósitos deseados.

El principal objetivo es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas importantes, la imagen de la clase de la empresa que se proyecta.

Otro de los objetivos es minimizar el riesgo y aprovechar oportunidades y los recursos. Influye en la dirección en la que se debe mantener la empresa, ayuda en la labor de planeación, ya que sirve de guía para las decisiones operativas y en ocasiones hasta representan una parte importante de la decisión misma.

Modelos de Estrategias

1. Crecimiento.

Basado en recursos. Responde a preguntas como:

¿Cuánto crecimiento debe haber?

¿Conque rapidez?

¿Cómo y cuándo debe ocurrir?

2. Finanzas

Toda empresa de negocios debe tener una estrategia clara para financiar sus operaciones.

3. Organización

La estructura de la organización se relaciona con el tipo de patrón organizacional que usara la empresa.

4. Personal

Puede haber muchas estrategias importantes en el área de recursos y relaciones humanas. Se relaciona con temas tales como sindicatos, remuneraciones, selección, contratación, entrenamiento y evaluación.

5. Relaciones Públicas

Se tienen que diseñar de acuerdo con el tipo de negocios de la compañía, su cercanía con él público y su susceptibilidad a las regulaciones por parte de las agencias gubernamentales.

6. Productos o Servicios

El negocio existe para proporcionar productos o servicios. Los nuevos productos o servicios más que calcular otro factor individual, determinan que es, o lo que será una empresa.

7. Mercadotecnica

Se diseñan para guiar a los Gerentes a llevar los productos o servicios a los clientes y a estimularlos a comprar.


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3.1.1.2Herramientas

Matriz de Tows - Es una herramienta moderna para analizar las amenazas y las oportunidades del medio externo y las relaciones con las debilidades y las fuerzas internas de la organización. Es una estructura conceptual para el análisis sistemático que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas, con las fuerzas y debilidades de la organización para combinar estos factores se requiere de decisiones claras. Para sistematizar estas, se ha propuesto la matriz de Tows "T" respuesta-amenaza "O" oportunidades, "W" debilidades "S" fuerzas. El modelo de Tows, comienza con las amenazas por que en muchas situaciones una empresa lleva a cabo la planeación estratégica como resultado de una crisis, problema o amenaza advertida.

Matriz de portafolio - Es una herramienta para asignar recursos, se desarrolla para grandes compañías con varias divisiones, que con frecuencia están organizadas alrededor de unidades estratégicas de negocios. Muestra vínculo entre las tasas de crecimiento del negocio con la posición competitiva relativa a la empresa (medida mediante su participación en el mercado).

3.1.1.3HerramientasEspeciales

Caballo de Troya - Consiste en un procedimiento. Un plan expuesto por entero puede ser rechazado rápidamente pero mostrado solo una pequeña parte de él, suele lograrse que se acepte esa parte. Posteriormente serán igualmente aceptados hasta lograr que el plan sea aceptado por completo.

Sembrar semilla en campo fértil - Algunos miembros del grupo son normalmente receptivos que otros a las disposiciones de un plan tentativo. Presentar el plan par todos de una sola vez, pueden provocar el riesgo de ser rechazados por el grupo.

Provocar Confusión - Se hace un esfuerzo deliberado por desviar la atención del grupo por medio de preguntas que no tienen una relación directa con el asunto.

Utilizar solo tácticas fuertes cuando sea necesario - Las tácticas de fuerza y las presiones pueden mantenerse a reserva para ser usados solo en aquellas situaciones en que se requiere de un apoyo extraordinario.

Pasar la bola - Consiste en hacer recaer la culpa o responsabilidad en algún otro. Con frecuencia la maniobra se maneja en tal forma que la censura recae en una oposición.

Forjar mientras el Hierro esta candente - Poner en marcha un plan cuando aún prevalece su aceptación. Se obtienen con la máxima ventaja de una situación desfavorable.

El tiempo lo cura todo - Es frecuentemente que la planeación incluya la estrategia que con el tiempo muchos asuntos se resuelven solos.

Dos cabezas son mejor que una - Se esfuerza por lograr aliados y por aplicar acción conjunta. Si uno de los funcionarios de una organización desea adoptar un plan concerniente al control de calidad se encontrará que es extremadamente difícil hacerlo.

Divide y Reinaras - Consiste en que una persona mantenga dividido en varias fracciones a un grupo de tal manera que este conserve el dominio del mismo. Esta


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estrategia es bien conocida en la política y en menor grado en otras actividades. Su uso suele ser muy eficaz, aunque tiene sus lados débiles, como es el caso de que el liderazgo se vea frenado por un esfuerzo cooperador por parte de los miembros logre imponerse.

Ofensiva en masa concentrada - Consiste en presentar de un golpe una buena parte de acción, lo que se considere más necesaria y poner en vigor el plan tan rápidamente como sea posible.

La cabeza de camello en la tienda - Esto destaca un enfoque de infiltración. Un plan completo puede ser rápidamente rechazado, sólo una pequeña porción del plan es posible ganarse la aceptación para esta porción.

3.1.1.4HerramientasdelaPlanificación

Investigación de Operaciones - Es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en una situación de problema, con el propósito de obtener una base cuantitativa para llegar a la mejor solución. Se insiste en el método científico, en el uso de información cuantitativa, en las metas y en la determinación de los mejores medios de alcanzar las metas. La investigación de operaciones se podría denominar "sentido común cuantitativo". La herramienta básica es la construcción y uso de modelos conceptuales. Algunos de estos modelos mantienen las relaciones lógicas entre las variables.

Las características de la investigación de operaciones se pueden asumir a la forma siguiente:

Insiste en los modelos la representación física lógica de una realidad de un problema. Los modelos pueden ser sencillos o complejos.

Insiste en las metas en un área de problema y en desarrollo de mediciones de efectividad para establecer si una determinada solución muestra posibilidades de lograr esas metas.

Incorpora el modelo las variables en el problema, o al menos aquellas que parecen ser las más importantes para la solución.

Pone al modelo y sus variables, limitantes y metas en términos matemáticos para que se puedan identificar con claridad, estén sujetos a la simplificación matemática y sean fácilmente utilizables para los cálculos mediante la sustitución de las cantidades por símbolos.

Cuantificar las variables en un problema hasta el grado posible.

Completamente mucha información no disponible con dispositivos matemáticos y estadísticos utilizables como las probabilidades en una situación.

Programación Lineal - Una técnica para determinar la combinación óptima de recursos limitados para obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones más exitosas de la investigación de operaciones. Se basa en la suposición de que exista una relación lineal, o de línea recta, entre las variables y que se pueden determinar los límites de las variaciones.


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Simulación - Es un modelo de un fenómeno de la vida real que contiene una o más variables que pueden manipularse a fin de valorar su impacto, mediante esta herramienta se pueden estudiar miles de opciones y evaluar sus resultados probables, esto permite la identificación de un diseño óptimo, el mismo tiempo que minimiza cualquier interrupción en las operaciones del proyecto. Es una técnica que puede usarse sólo para predecir o describir que pasaría bajo un conjunto dado de circunstancias, debe emplearse en situaciones que son demasiado costosas o difíciles de experimentar en el mundo real.

Probabilidad y Tomas de Decisiones - Consiste en el empleo de técnicas estadísticas para analizar patrones anteriores previsibles, para reducir el riesgo de los planes futuros y mejorar las decisiones actuales y futuras. La probabilidad significa la frecuencia relativa con la cual ocurre un suceso específico cuando una acción se repite varias veces.

Árbol de Decisiones - Descripción de la secuencia de las decisiones posibles y de la posibilidad de aparición de sucesos aleatorios. Representación en forma disgramática de varios sucesos posibles que pueden afectar a una decisión. Los valores relativos para los resultados pronosticados de cada decisión son evaluados y tomados en cuenta. El resultado que tenga el valor final más alto deseable es el curso a seguir, ya que es probable que produzca el mayor rendimiento.

Línea de espera - Herramienta que compara el costo de tener una cola que espera recibir atención, contra el costo de atender esa cola o fila. En cada situación que se presenta la administración desea minimizar costos, teniendo tan pocas atenciones abiertas como sea posible, sin embargo no tan pocas que se ponga a prueba la presencia de los clientes.

Con frecuencia se presentan problemas en la administración debido a que se hace esperar a empleados, máquinas, materiales, etc. Debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato o la utilización de las instalaciones a menos del máximo, a causa de la secuencia de llegada de materiales que emplea la instalación por ejemplo; de tal forma se provoca pérdida de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos y el objetivo de esta técnica es minimizar estas pérdidas.

Teoría de juego - Proceso matemático utilizado para elegir una estrategia legitima cuando el nivel posee una estrategia propia. Las decisiones se expresan en términos cuantitativos. El practicar esta técnica proporciona al Supervisor Técnico práctica, conocimiento u oportunidad de mejorar las acciones administrativas al igual que decidir cursos de acción.

Planeación y control de Inventarios - En el modelo de inventario se toma en cuenta las metas deseadas y la necesidad de asignar valores a los productos e insumos. Proporciona al Supervisor Técnico la base para los planes y estándares mediante los cuales medir el desempeño. Es un subsistema y no incorpora otros subsistemas, tales como la planeación de la producción, de la distribución y de las ventas. El enfoque de la cantidad económica de pedido para determinar los niveles de existencias ha sido utilizado por las empresas durante años. Funciona para determinar las cantidades a pedir cuando la demanda es predecible y bastante constante a través del año. Sin embargo para determinar los niveles de existencia de pieza y materiales usados para algunos procesos de producción el enfoque no opera bien, las empresas que determinan los niveles de


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existencias de producción han encontrado que enfoques del control de inventarios como la planeación de requerimientos de materiales operan mejor.

Sistema de Inventario justo a tiempo - En este sistema, el proveedor entrega los componentes y las piezas a la línea de producción justo a tiempo para su montaje. Para que este sistema funcione se tiene que cumplir algunos requisitos: La calidad de las piezas tiene que ser muy alta, una pieza defectuosa puede detener la línea de montaje. Tienen que existir relaciones confiables y una amplia cooperación de los proveedores. Idealmente los proveedores deben estar ubicados cerca de la compañía, existiendo transportación segura.

Logística de la distribución - Técnica que planifica, organiza y ordena la combinación más factible de los recursos, áreas de trabajo, personal y tiempo necesario para llevar a cabo los objetivos, políticas y procedimientos. Se relaciona con la logística del negocio, desde el pronóstico de ventas hasta la compra y el procesamiento de materiales e inventarios para abarcar productos terminados, como un solo sistema.

Redes de Tiempo Eventos - El análisis de la red de tiempo-evento es una ampliación lógica de la gráfica de Gantt. Conocida con frecuencia como la Técnica de evaluación y revisión de programas (TERP) y en sus puntos fundamentales como el método de la ruta crítica (MRC), esta técnica de planeación y control tiene amplio uso potencial en muchas aplicaciones. Sin embargo, TERP y sus diversos perfeccionamientos como TERP/COSTOS, tienen un gran potencial para uso en muchos aspectos de las operaciones de la planeación y control.

Ingeniería del valor - Se puede mejorar un producto y disminuir mediante la ingeniería del valor, que consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar el valor de cada operación e intentar esta operación tratando de mantener bajo el costo de cada paso o parte.

Simplificación del trabajo - Es el proceso para obtener la participación de los trabajadores en la simplificación de su trabajo. Se llevan a cabo sesiones de capacitación para enseñar conceptos y principios de técnicas como los estudios de tiempos y movimientos, el análisis del flujo de trabajo y la distribución de trabajo.

Círculos de Calidad - Son grupos de personas, de la misma área organizacional, que se reúnen periódicamente para solucionar problemas a los que se enfrentan en el trabajo. Sus participantes están capacitados en la solución de problemas, en la aplicación del control de calidad estadístico y en el trabajo en grupos. Llevan a cabo el auto desarrollo, el desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del departamento, en pro de la calidad del producto o servicio.

3.1.2Tiposdeplanificación

Planificación Estratégica - La planeación estratégica es la planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 años hacia el futuro.


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Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometerse fondos para la planificación sólo cuando puedan anticipar, en el futuro próximo, un rendimiento sobre los gastos de planificación como resultado del análisis de planeación a largo plazo.

Los costos de la planificación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.

Planificación Táctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización.

El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia el futuro.

Los administradores usan la planificación táctica para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año o manos hacia el futuro.

La planificación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido considerar; la planeación táctica se relaciona con el período más corto que sea válido considerar. Ambos tipos de planificación son necesarios. Los administradores necesitan programas de planificación táctica y estratégica, para estos programas deben estar altamente relacionados para tener éxito.

La planificación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planificación estratégica.

Planificación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.

Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planificación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

3.1.2.1TiposdePlanes

Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifican la función o tarea básica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación organizada tiene propósitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que les asigna la sociedad.

Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la


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integración de personal, la dirección y el control. Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un departamento puede tener también sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.

Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Anthony las define como el resultado del proceso d decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios en estos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos.

Políticas - Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones, estas delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomado y aseguran que esté de acuerdo y contribuirán a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.

Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los Supervisor Técnicos delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.

Procedimientos - Son planes que establecen un método requerido de manejar las actividades futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las líneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compañía industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluirá al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de producción y el departamento de transportación.

Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo.

Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta acción.

Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que los Supervisor Técnicos pueden usar su discreción. Las reglas, aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su aplicación.

Programas - Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general están respaldados por presupuestos.


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Presupuestos - Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa llevado a números. El presupuesto se puede expresar en términos financieros o en términos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible numéricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estándar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa pero puede ser en sí mismo un programa.

La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización del trabajo o de horas de máquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planificar.

3.1.2.2PasosenlaPlaneación

1. Estar Conscientes de las oportunidades

El conocimiento de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organización, es el punto de partida real para la planeación. Es importante observar previamente todas las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y por completo. Todos los Supervisor Técnicos deben conocer cual es su situación en cuanto a sus puntos fuertes y débiles, comprender que problemas desean resolver y porqué, así como saber que esperan ganar. La planificación requiere del diagnóstico realista de la situación de oportunidad.

2. Establecer objetivos

El segundo paso es establecer objetivos par toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinada. Esta se debe hacer tanto para el largo plazo como para el corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan lo que se tiene que hacer en definitiva, a qué habrá de darse prioridad y qué tendrá que lograrse mediante la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos forman una jerarquía.

3. Desarrollo de premisas

Un tercer paso lógico en la planeación es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas de planificación críticas, tales como pronósticos, políticas básicas aplicables y planes existentes de la compañía, son suposiciones sobre el medio ambiente en el cual se llevará a cabo el plan. El principio básico de las premisas de planificación es: cuanto más comprendan las personas encargadas de la planeación y estén más de acuerdo en utilizar premisas de planificación consistentes, será más coordinada la planificación de la empresa. La elaboración de pronósticos es importante en la fijación de premisas. Las premisas están limitadas a suposiciones que son críticas o estratégicas, para un plan, es decir, aquellas que influyen más sobre su operación.

4. Determinación de cursos alternativos

El cuarto paso en la planificación, es buscar y examinar cursos alternativos de acción, en especial aquellos que no se manifiestan claramente. Pocas veces existe un plan para el que no se tienen alternativas razonables y con frecuencia una alternativa no obvia resulta ser la mejor.


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5. Evaluación de cursos alternativos

Después de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el siguiente paso es evaluarlos, preponderando los que se ajusten a las premisas y las metas. Quizá un curso parezca ser el más rentable, pero requerirá de un gran desembolso de efectivo y tendrá un periodo de recuperación lento; tal vez parezca menos rentable, pero puede tener menos riesgo; otro quizá esté más acorde con los objetivos a largo plazo en la compañía.

6. Seleccionar un curso

Este es el punto en el que se adopta el plan, el punto real de toma de decisiones.

Ocasionalmente, el análisis y la evaluación de cursos alternativos dan por resultado que dos o más son aconsejables y el Supervisor Técnico puede decidir seguir varios cursos en lugar del mejor.

7. Formulación de planes derivados

Cuando se toma la decisión, pocas veces la planeación está completa; por lo tanto se señala un séptimo paso. Se requieren planes derivados par respaldar el plan básico.

8. Expresión numérica de los planes mediante presupuestos

Después de tomar las decisiones y establecer los planes, el paso final para darles significado, es llevarlos, convirtiéndolos en presupuestos.

3.1.2.3MedicióndelosResultados

Concepto de Medición

Es una entidad bien definido. Sin la medición, el funcionario se ve obligado a imaginar o emplear métodos empíricos

La medición requiere una unidad de medida; y en la Administración los más comunes son lo unidad de trabajo, de costo de energía disipado.

En lo administración los entidades que se miden pueden clasificarse en dos grupos;

1. Los concernientes o un programa completo o realización total.

2. Los que atañen a la producción por unidad de trabajo directo empleado.

Los primeros son de alcance más amplio, abarcan el progreso general del negocio y conciernen principalmente a las más altos jerarquías, para tales casos la medición es comúnmente por objetivos.

El uso de objetivos para la medición del desempeño requiere mucho profundidad de pensamiento, uno deliberación y delegación e interesado de lo autoridad necesario para alcanzar los resultados y un periodo razonable para alcanzar objetivos.

También para los niveles superiores e intermedios pueden emplearse los centros.

I. Centros de Utilidad.

Miden los resultados en términos de utilidad generosos y logrados por un funcionario que tiene toda la responsabilidad género de la administración de una unidad orgánica específica como una subsidiario o una división.


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II. Centros de Costos.

Es semejante pero aquí se mide el desempeño del Supervisor Técnico por la cantidad específica del trabajo logrado, tal como las unidades producidas o vendidas a un costo estipulado.

El trabajo que es sumamente repetitivo, que requiere poco criterio que se mueve con un ritmo más o menos constante y que es completamente objetivo, puede generalmente ser medido con bastante exactitud.

El trabajo de naturaleza creativa que se realiza en forma irregular y que varía considerablemente en su presentación es difícil de medir.

El problema de medir se enfrenta a actividades de resultados tangibles e intangibles.

Tangibles: Unidades producidas, tarjetas activadas y muestras distribuidos.

Intangibles: Formación y mejoramiento de funcionarios, el fenómeno de lo bueno disposición y mejoramiento de los trabajadores, efectivamente de las comunicaciones.

III. Medición del funcionamiento.

a) Las mediciones sustituyen al criterio. No solo es necesario medir -sino también evaluar lo que se ha medido.

b) Distribuir razonablemente las mediciones entre las varias actividades clave. Abstenerse de hacer todas las mediciones en el mismo nivel de organización.

c) Seleccionar medidas para evaluar tanto las actividades actuales como las futuras.

Las mediciones que se aplican o un grupo. La unidad no necesariamente debe ser un empleado individual.

1. Medir el Funcionamiento.

2. Compararlo con el estándar.

3. Corregir lo desviación.

4. Medición del funcionamiento de ventas.

Proceso Común de Control.

Al medir y comparar las ventas , la unidad por lo general es ventas en unidades monetarias cuando puede resultar satisfactorio hacerlo por unidades de producción número de visitas, numero de prospectos entrevistados ya que todas son unidades fáciles de medir.

5. Medición del funcionamiento en términos de costos.

Lo medición se lleva o cabo, con los datos de los costos de los actividades corrientes requieren que se reúnan datos procedentes de varios fuentes. los gastos que hace una empresa al adquirir materiales se determinan por medio de registros adecuados que se llevan como porte de los prácticos normales de compras. Para cada artículo comprado se conoce el precio de factura menos los descuentos que haya, los fletes y los cargos especiales.


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6. Escuela de medición cuantitativo

Esta escuela incluye a quienes consideran a. la administración como una entidad lógica cuyas acciones pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos, relaciones y datos que se pueden medir. Es importante indicar que esta escuela está interesada principalmente en lo toma, de decisiones.

La escuela de la medición cuantitativo; su enfoque tiene una gran utilidad en el campo de la administración.

Fuerzo al usuario o definir con precisión sus objetivos.

El problema.

Área del problema.

Se fomenta el pensamiento ordenado.

Metodología lógico.

Reconocimiento de las restricciones definitivas.

Proporciono una herramienta poro lo solución de problemas complejos.

Reacomodo de las fuentes de información para proporcionar datos cuantitativos.

El enfoque es especialmente efectivo cuando se aplica o los problemas físicos de lo administración; tales como inventario, materiales, contrato de lo producción más que a problemas de comportamiento humano.

No se elimina el riesgo mediante el uso de este enfoque pero se recibe ayudo para que el Supervisor Técnico asuma el riesgo correcto.

Se debe, obtener antes del estudio de esto escuela; el significado y propósito de lo optimización y del insumo-producto, el uso del modelo matemático.

7. Técnicas específicas.

Son uno forma de pensamiento que implica:

1. Concepción del problema,

2. Hipótesis,

3. Definición,

4. Experimentos,

5. Regateos entre alternativas.

Las suposiciones importantes son:

1. Que la administración es una actividad racional.

2. Existen modelos ordenadas de su comportamiento.

3. Que se pueden hacer explicaciones y predicciones lógicas.


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Aumenta la habilidad debida o que las técnicas cuantitativas buscan 'apoyar su habilidad agregándole el máximo de racionalidad.

Con lo mejora en lo medición de los valores de los elementos implicados.

Con la disponibilidad de una computadora.

Con lo conveniencia de un enfoque más lógico y sistemático. Con todo esto se ha provocado el desarrollo de las técnicas cuantitativas. Se cierra, la Investigación de Operaciones. Programación Lineal.

- Simulación.

- Montecarlo.

- Colas.

- Juegos.

3.1.3Evaluación

Evaluación del desempeño de los administradores en sus puestos, preferentemente en relación con su desempeño en el establecimiento y logro de los objetivos verificables.

3.1.3.1EvaluacióndelasPolíticas

Las políticas se hacen anticuadas y para mantener su efectividad deben ser reevaluadas periódicamente, reacomodadas y vueltas o enunciar de acuerdo con las oportunidades.

Todo el proceso administrativo debe ser revisado y estudiado para las posibles mejoras.

La prueba final de lo adecuado de una política son los buenos resultados que ayudan al Supervisor Técnico a lograr su verdadera función.

Otro es determinar lo útil que realmente sea la política hallada la frecuencia con que se aplica y la confianza que los Supervisor Técnicos tienen en ella.

Una sencilla revisión de las políticas en vigor contra los objetivos, suele revelar si los políticas están ayudando o estorbando los esfuerzos para llegar a los objetivos.

Puede emplearse el enfoque de prueba.

Se puede aplicar una política revisado, propuesta a problemas pasados para determinar cómo hubiera resultado.

Una evaluación puede ayudar o descubrir si las políticas declaradas y lo que realmente se está haciendo son compatibles o están en conflicto.

Una revisión o evaluación revelo el conocimiento de los objetivos finales, si los actividades están orientados o los objetivos establecidos y si todos las políticas están integrados de manera que los que están en cada nivel.


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3.1.3.2EvaluacióndeCentralización

Esto tiene varios significados:

La centralización del desempeño se refiere a la concentración geográfica.

La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades especializados La centralización como un aspecto de lo administración es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones

Ventajas:

1. Se proporcionó poder y prestigio a los principales Supervisores.

2. Se apoyó la uniformidad en las políticas, prácticas y decisiones.

3. Se promueve la total utilización de los especialistas.

4. Se pueden emplear especialistas altamente calificados.

5. La duplicación de funciones se mantiene a un mínimo.

6. No se requieren procedimientos y prácticas de control elaborados.

7. Se disminuye el peligro de acciones derivadas.

8. Se desarrolla un grupo de alto gerencia.

3.1.3.3EvaluacióndelaDescentralización

La descentralización es la tendencia o dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la delegación; en la medida en que lo autoridad no este delegado, será centralizada.

Ventajas:

1. 1Uno organización descentralizada acentúa la delegación de autoridad,

2. Se estimuló lo formulación de empleados generales en lugar de especialistas.

3. Se estimulan relaciones personales.

4. El personal se familiarizo fácilmente.

5. las empresas de muchos unidades geográficos dispersos pueden aprovechar al máximo las ventajas.

6. Se aumentó la eficiencia.

7. los planes se pueden poner a prueba en una fábrica.

8. Se reporten los riesgos de posibles pérdidas.

Además del crecimiento se producen muchos cambios en la Organización en un esfuerzo para mejorar su efectividad. A menos que se apliquen continuamente suficientes esfuerzos administrativos a la organización, aparecerán y se desarrollaron defectos en éste.


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Otro de los defectos es que lo organización no se revise periódicamente. En escénico lo función fundamental de lo organización quedo ignorado. Así mismo, los cambios en la organización, se considera erróneo que consiste del todo en reemplazo de personal. Las unidades orgánicas son tan pequeñas que el volumen de trabajo es insuficiente para permitir cargos de trabajo económicos, división de actividades, duplicación del trabajo, autoridad no delegado. Esto conduce a la evaluación de lo organización.

3.1.3.4EvaluacióndelaOrganización

¿Cómo puede evaluarse uno organización o más específicamente ¿ Cómo puede aplicarse el reconocimiento y lo utilización de lo dinámico de lo organización y adoptaría más a las necesidades corrientes

Se puede seguir cualquiera o todos los distintos procedimientos, dependiendo del criterio del evaluador:

1. Apreciación de Conjunto.

Consiste en analizar si en tal estructura se violan las ideas ignorando de lo que debe ser una estructura eficaz; por ejemplo, cuando se observa que hay tramas de control demasiado amplios o que no hay una cadena continúa de mando.

2. Apreciación Información

Consiste en hacer breves preguntas conducentes o descubrir posibilidades de mejoramiento, por ejemplo las respuestas a las siguientes preguntas descubren áreas que requieren de acción inmediata;

¿Están los principales esfuerzos dirigidos al objetivo principal?

¿Cuenta la empresa con administradores calificados?

¿Es adecuado el modelo general de lo organización?,

¿Están todas las actividades asignadas?

Para utilizar la apreciación informar debe conocerse perfectamente la estructura y las relaciones dentro de ello.

3. Apreciación por Comparación.

Comparar la estructura orgánico de lo empresa con los de otros similares o con competidores, teniendo cuidado de reunir suficientes informes para que la comparación sea eficaz. No bastan los organigramas de los competidores ya que no revelan lo verdadero índole de muchos unidades.

4. Este enfoque es el ideal.

En este caso se imagina la estructura ideal y se presume que existen condiciones necesarios pueden hacerse preguntas como estos;

¿Cuál estructura sería lo mejor?

¿Cuánta autoridad será necesaria?


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La organización ideal se compara con lo estructura que se está juzgando y se anotan los mejoras que pueden hacerse.

5. Apreciación Cuantitativa.

Se vale de dos medidos, especialmente de los que se obtienen calculando diversos relaciones; por ejemplo, la relación del- personal administrativo al productivo, al de staff, al de línea, la de unidades de la organización al número de empleados, comparar con otras empresas y con toda la rama industrial a que pertenece la empresa y también la industria en toda la nación. Sin embargo no siempre es posible obtener datos fehacientes.

3.1.3.5EvaluacióndelaAutomatización

En un sentido sumamente real, la automatización es sencillamente un grado avanzado de mecanización durante los últimos 150 años.

La automatización es relativo no es absoluto el grado de automatización en una industria puede verse como el grado de mecanización. Las consideraciones industriales, tales como los problemas técnicos o los factores económicos de la industria son los que hacen la diferencia. Son siempre importantes la consistencia del proceso, la cantidad del producto que puede mecanizarse, la cantidad de capital requerido por la inversión en el equipo de automatización y la relación de la cantidad de automatización al ciclo total de producción.

Los que están por la automatización enumeran entre los ventajas de este sistema, la reducción en los costos de mano de obra directo, menos material de desperdicio, mejoras en calidad, promoción de mejoras diseño del producto y lo disminución de los problemas para controlar los existencias y la producción. Todos estos son consideraciones trascendentes e importantes. Pero en cambio debe observarse a la automatización requiere- grandes gastos en equipo que se basan en decisiones de largo alcance para el futuro, un aumento de los costos indirectos , de mano de obra, especialmente en gastos de conservación y algunos operaciones cuyo número y clase son bastante inflexibles y limitados.

La automatización debería librar al hombre del trabajo tedioso y monótono, elevar su nivel de vida y conducirlo o un trabajo más limpio, mejor y más inteligente. Basándose en lo experiencia adquirido con los máquinas, en lo futuro la demanda será de trabajadores especializados en menor grado por los no especializados. La automatización produce cambios radicales en algunos casos;

Las máquinas se vuelven obsoletas y se deprecian continuamente.

Principales razones para usar máquinas en la producción:

1. Menor costo unitario.

2. Aumento total de la producción.

3. Aumento en servicio o los clientes.

4. Flexibilidad en lo producción.

5. Mayor precisión.


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6. Mantienen la competencia.

7. Elevan la moral de los empleados.

8. Procuran mayor seguridad.

Es razonable que las máquinas sean repuestas porque de otra manera no se logran los beneficios máximos de la mecanización. Además es fácil y ordenado Invertir en máquinas con regularidad que adquirirlas al azar, porque cada compra o reposición son parte del programa regular establecido.

3.1.3.6EvaluacióndelPersonal

La evaluación de la eficiencia de la administración de personal es difícil; sin embargo hay que esforzarse por medirlo tan objetivamente como sea posible. Las mediciones pueden hacerse sobre lo que se hoya logrado en un periodo reciente. Datos como el número de quejas, de retardos, ausencias y la rotación de personal pueden dar la pauta. También puede hacerse una revisión de las prácticas y técnicos que se han venido siguiendo. También son útiles las respuestas o preguntas como los siguientes

¿Se está obteniendo un número de candidatos o través de esfuerzos de reclutamiento?

¿Se están haciendo entrevistos objetivamente?

Además se puede pedir a cada funcionario que ofrezca sugestiones evaluando el servicio suministrado por el departamento de personal y que señale algún punto en el que se crea que se puede lograr alguno mejoría en lo aplicación de la administración de personal.

3.1.4Medicióndeldesempeño

3.1.4.1CalificacióndeMéritos.

Es todo un proceso diseñar todo para evaluar el comportamiento de los empleados, se emplean factores selectos para llevar a cabo la evaluación, los que varían un tanto con la empresa individual sin embargo por lo que incluyen;

1. Cantidades de trabajo

2. Calidad de trabajo.

3. Confiabilidad

4. Criterio.

Lo calificación de méritos ayudo a responder ¿Qué se ha hecho? y esto comparado con ¿Qué se espera? indico la corrección correctiva que deba emprenderse. En realidad se sirven muchos propósitos con la calificación de méritos. Proporcionan información sobre aptitudes excepcionales de alguno persona, indico donde se necesita enseñanza, revelo los posibilidades de ascenso, muestro el progreso del trabajador, justifica un aumento de sueldo y sugiere lo eficiencia del supervisor.


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Pero manejar con buen éxito la calificación de méritos hoy que escoger con especial cuidado los factores, los procedimientos para calificar y mantener al personal bien informado del programa, sus fines y sus beneficios. La cualidad que se está juzgando debe ser claramente definida, objetiva y manifiesta en el- trabajo que se efectúa en el puesto. Lo mejor es que las operaciones los hagan periódicamente diferentes personas especialmente preparados en lo técnico de calificación de méritos. Además algunos están en favor de hacer nota y se clasifico al empleado de acuerdo a eventos, comportamiento y su trabajo, luego se revisan periódicamente esas notas.

3.1.4.2RetardosyAusentismos

La mayoría de los grupos se caracteriza por tener algunos retardos y ausentismo. Los resultados en lo producción son serios, porque cada cuando un trabajador no es puntual o no se presenta al trabajo, se hace más difícil coordinar los esfuerzos del grupo. Más aún el impuntual no es digno de confianza y muestra poco respeto a los demás; el ausentismo revelo falto de responsabilidad y no verdadero interés en el trabajo.

3.1.4.3Medición

El control como un sistema de Retroalimentación

Muchos sistemas se auto controlan mediante la Retroalimentación de información, ya que muestra las desviaciones de los estándares e inicio los cambios, En otras palabras los sistemas utilizan algunos de sus energías para retroalimentar información que compare el desempeño contra un Standard que inicie la acción correctiva.

Este sistema coloca el control en un punto de vista más complejo y registra de lo que sería simplemente como un asunto de establecer estándares, medir el desempeño y corregir los desviaciones. Los Supervisores Técnicos si miden el desempeño real, comparan esta medición contra los estándares e identifican y analizan las desviaciones.

Circuito de Retroalimentación del Control Administrativo:

1. Desempeño deseado.

2. Desempeño real.

3. Medición de desempeño real.

4. Comparación de] desempeño real con los estándares.

5. Identificación de las desviaciones.

6. Análisis de las causas de las desviaciones.

7. Programa de acción correctivo.

8. Implantación de las correcciones.

3.1.5Elcontrolyelprocesoadministrativo

Control.- Es determinar lo que se esto haciendo, esto es, evaluar el desempeño y, es necesario, aplicar medidos correctivos, de manera que el desempeño esté de acuerdo con los planes.


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Si se desempeñaron, perfectamente los otros funciones de la administración, esto es, la planeación, la organización, la ejecución, habrá poca necesidad del control .La planeación tiene una relación estrecha en especial con el control. Cuando el control demuestra claramente que la planeación no puede cumplirse, debe mortificarse o formularse un nuevo plan.

El control efectivo ayudo en el esfuerzo para regular el desempeño planeado, a fin de asegurar que el desempeño este de acuerdo con lo planeado.

3.1.5.1ProcesodeControl.

1. Medición del desempeño.

2. Comparación del desempeño con el Standard y averiguar diferencia si la hay.

3. La corrección de desviaciones no favorables por medio de acciones remediadoras.

3.1.5.2Medicióndeldesempeño.

Averiguar lo cantidad o capacidad de una entidad bien definida. Sin la medición el Supervisor Técnico se ve obligado a imaginar o a emplear reglas generales que pueden o no ser confiables.

Al medir una entidad siempre existe lo duda de cuáles características tomar en cuenta. En muchos casos, las principales características son:

1) Resultados

2) Costo de capital

3) Costo

En administración, Los entidades que se miden se clasifican en 2:

1. Los que se refieren a la consecución de un programa completo a un logro total

2. Los que se refieren a los resultados por unidad de mano de obra directa aplicada.

El primero es amplio en su ámbito, trata en términos del progreso general, y por lo común es el que más interesa a los miembros de los más altos niveles de lo organización. La medido se toma generalmente en relación a los objetivos.

En el segundo grupo, se aplica una medición más detallada y prensa, es más fácil identificar tales resultados que sin programa completo.

El trabajo que es muy repetitivo, que requiere poco criterio, fluye de una manera uniforme y es por completo objetivo y puede medirse con bastante precisión. En contraste el trabara de naturaleza crepitaba, de ocurrencia irregular y que varía en su formato es difícil de medir.

3.1.5.3ComparacióndelDesempeñoconelStandard.

Evalúa el desempeño, si existe diferencia entre el desempeño y el Standard, con frecuencia se requiere criterio para determinar la importancia de la diferencia.


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Los desviaciones relativamente pequeños- del Standard ameritan lo aprobación del desempeño en algunos actividades, en tanto que otros casos una ligera desviación puede ser seria. El Supervisor Técnico encargado del control, debe en consecuencia, analizar, evaluar, juzgar los resultados como una parte definido de este paso del control.

Los resúmenes por escrito señalan los actividades que están fuera de línea, esto es, el señalamiento de Retroalimentación son en especial útiles.

Se puede escribir tal información en no más de una página su efectividad se encuentra en la sencillez, datos que muestren la tendencia actual útiles. Además incluirse lo indicación controlables a diferencia de los puntos no controlables.

Comparación debe hacerse tan cerca del punto de desempeño para facilitar los esfuerzos del control y ayuda a ubicar las áreas que deben corregirse y por lo general da como resultado pérdidas mínimas.

Al comparar el desempeño con la base de control, la atención administrativa debe compararse o dirigirse hacia la excepción.

Principio de excepción.- Significa que gran parte del esfuerzo del control está dirigido a los cosos excepcionales o a los que no se conforman en una forma adecuada al Standard o base del control.

Muy semejante al principio de control por excepción es el control que se encuentra sólo en el uso de los puntos clave.

3.1.5.4CorreccióndelaDesviación.

Acción Remediadora.

Se puede considerar que obliga y procura que las operaciones estén ajustados a lo esperado o que se noten esfuerzos para lograr resultados de acuerdo con ello. Si se descubren variaciones de importancia, no solo se requiere una acción enérgica e inmediato, sino que esto es imperativo. El control es efectivo no puede tolerar demoras innecesarios, excusas, compromisos interminables o excesivos excepcionales.

La acción correctiva es dictada por los que tienen autoridad sobre el desempeño real. Para una máxima eficacia, la corrección de una desviación deberá ir acompañado por una responsabilidad fija e individual.

La acción remediadora es preferible a la acción correctiva. Esto es, éste último paso en el proceso de control implico algo más que descubrir dificultades y corregirlos. Debe ser descubierto la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la causa de discrepancia. En esto forma se obtiene genuina ayuda y cooperación. Además se logra una actitud favorable hacia el control y esto es de especial importancia.

Observaciones personales; al área de actividades y observar lo que se está haciendo, represento una de las medidas más antiguos de averiguar lo que se está logrando. Entre los tipos de causas que pueden ser observados están los métodos que se están aplicando, lo calidad y cantidad del trabajo, la actitud de los empleados y lo operación general del área. No proporciono valores cuantitativos exactos.


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3.1.5.5ReportesVerbales.

Otro medio de medir el desempeño es por medio de los Reportes verbales. Esto puede tomar la formo de una serie de entrevistas o la reunión de un grupo en la discusiones informales.

3.1.5.6ReportesEscritos.

En todos los empresas, pero en especial en los grandes, se usan los reportes escritos poro proporcionar información sobre el desempeño. Estos reportes se presentan poro incluir muchos datos y son adaptables o los estadísticas, que son un poco más complicados y detallados.

También proporcionan un registro permanente poro en coso de hacer comparaciones o estudios en fechas futuros, con frecuencia las reportes escritos se complementan con los verbales y con lo observación directo.

3.1.5.7ÁreasdeControlTotal.

1. Posición de lo empresa en el mercado.

2. Lucratividad.

3. Adquisición y uso de materiales.

4. Desempeño del empleado.

5. Capital y recursos financieros.

6. Productividad.

7. Recursos físicos.

8. Responsabilidad pública.

3.1.5.8AuditoríaAdministrativa

Consiste en la Evaluación Periódica de la Planeación, la Organización, la Ejecución y el Control Administrativos de una compañía, comparado con lo que podría llamarse lo norma de uno operación exitoso, es el significado esencia de una auditoria administrativo. Reviso el pasado, el presente y el futuro de uno compañía. Se examinan los áreas que cubre lo empresa con la mira de determinar sí esto está logrando el máximo de resultados por sus esfuerzos. No se puede practicar una auditoria administrativa sino hasta que la compañía ha estado operando el tiempo suficiente poro establecer su patrón de comportamiento. Los beneficios que se derivan de uno auditorio administrativo son muchos; incluyendo:

1.- Revisión de nuevos políticos.

2.- Identificación de principales áreas que requieren ser apuntalados.

3.- Promoción del mejor uso de unidades organizacionales de staff, si la auditoría es practicada por personal del mismo.

4.- Comunicación mejorada.


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5.- Medición del grado hasta el cual son efectivos los actuales controles administrativos. Los auditores administrativos se interesan en el ámbito amplio y en la interrelación de las Actividades y lo ausencia de las actividades necesarios. Todo en su propia relación con los objetivos fijados. No evalúan el desempeño personal. Los resultados descubiertos se proporcionan en un informe que está escrito con el punto de visto y el estilo diseñados para establecer anunciados claros de los resultados y recomendaciones, y para hacerlos tan impersonales como sea posible. El trabajo de auditor es practicar la auditoria; la implementación de sus recomendaciones es prerrogativa del Supervisor Técnico que posee la autoridad para la actividad que se trate. La costumbre es proporcionar un amplio informe de auditoría que cubre un área específica dirigida al Supervisor Técnico. Se deben señalar nuevos rutas de administración.

La auditoría administrativa

Consiste en la evaluación periódica de la planeación de la ejecución y el control d los administrativos de una compañía Su finalidad es detectar:

Pérdidas y deficiencias.

Mejores métodos.

Mejores formas de control.

Operaciones más eficientes.

3.1.5.9VentajasyDesventajasdelaPlanificación

Ventajas:

- Contribuye a actividades ordenadas y con propósitos.

- Señala necesidades de cambios futuros.

- Considera la complejidad de las variables que afectan a la acción que se desea emprender.

- Proporciona una base para el control.

- Fomenta el logro de los objetivos.

- Obliga a la visualización de un todo.

- Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones.

- Ayuda al Supervisor Técnico a ganar status.

Desventajas:

- La planificación está limitada por la precisión de la información y por los hechos futuros

- La planificación cuesta demasiado

- La planificación tiene barreras psicológicas

- La planificación ahoga la iniciativa


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- La planificación demora las acciones

- Las personas que planifican, exageran la planificación

- La planificación tiene un valor práctico limitado

3.2ConceptodeOrganización.

Introducción.

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama Gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional.

Principio de la unidad de objetivos

La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.

Causa de la organización: La causa básica de la estructura organicional es la limitación del tramo de la Administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo Gerente.

Principio del tramo de Administración

En cada posición administrativa existe un límite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.

La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador está en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.

Principio escolar

Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organicional.


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Principio de delegación por resultados esperados

La autoridad delega a todos los Supervisor Técnicos individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

Principio del carácter absoluto de la responsabilidad

La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.

Principio de unidad de mundo

Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.

Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.

La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.

Principio de la definición fundamental

Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los Supervisor Técnicos obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.

Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o Técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.

El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de Administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos


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responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la Administración depende de la situación específica.

Principio de flexibilidad

Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y Técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.

Principio de facilitación del liderazgo

Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una Técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial.

Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos de toma de decisiones denominado Planificación. Las metas que los administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.

Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir objetivos verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, la asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlos y las medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura organizacional.

El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.

Durante la última década se ha producido un gran revuelo en el campo de la Administración de empresas, debido a las novedades de la psicología aplicada. Estas novedades se encaminan a promover y facilitar la transformación de las organizaciones; tomadas tanto como un punto de vista o como una tecnología, se ha dado en llamarlas Desarrollo Organizacional.


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Los procedimientos y técnicas pertinentes comprenden una serie de conceptos predominantemente humanísticos, debidos en gran parte a los trabajos de Mc Gregor, Argyris, Maslow y otros.

Estos conceptos de orientación humanista conciben a la organización como un medio en que los individuos hallarán estímulo en su trabajo, para formarse, para desarrollarse y ser mucho más dueños de sí mismos de lo que les era posible con los sistemas burocráticos tradicionales.

3.2.1LaLógicadeOrganizar.Concepto

Organizar no implica una especialización ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay nada en la organización que así lo determine. Decir que las tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o mecánicas. El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeñas (como en una línea de montaje típica) o si se deben definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen el diseño, la producción y la venta de la maquinaria.

En cualquier organización, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más amplia posible. No debemos olvidar que no existe una forma mejor única de organizar y que la aplicación de la teoría de la estructura organizacional debe tomar en cuenta la situación.

3.2.2Laspiedrasangularesdelprocesoorganizacional

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.

3. Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización.

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como Coordinación.

3.2.2.1Divisióndeltrabajo.

En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza,


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un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido, n el mejor de los casos 20 alfileres al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir).

¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación.

La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.

3.2.2.2Departamentalización.

Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras.

3.2.2.3Jerarquía.

Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha


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dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quién, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama.

El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el Director de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores se conocen como Director General o Director Gerente.

Otros Directivos de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organización.

Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones. En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación, existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados.

En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base.

En la actualizad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con el tiempo.

3.2.2.4Coordinación

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.

El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las


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realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación.

Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.

Diferenciación e integración.

La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales.

Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división del trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye n la forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciación, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo.

Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos como el elemento más importante para el éxito de la organización, mientras que los comercializadores quieren más variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigación y desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos años.

La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigación y desarrollo podrían preferir una comunicación más tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el análisis de muchas alternativas. Por último, l formalidad de los departamentos pueden ser diferentes. Mientras que una unidad de producción quizás necesite normas muy específicas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más generales.

Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy saludable para


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las operaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos específicos de lo departamento independientes.

En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizás sea útil que el departamento de ventas ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado en forma negativa.

Coordinación efectiva

La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.

Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:

a. Utilizar técnicas básicas de la administración.

b. Ampliar las fronteras

c. Reducir la necesidad de coordinación

a. Utilizaremos técnicas básicas de la administración cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.

b. Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia,


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orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.

c. Reducir la necesidad de coordinación cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes.

El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.

Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos.

3.2.3ElDiseñoOrganizacional

3.2.3.1Evolucióneneltranscursodeltiempo

Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional:

1. Enfoque clásico.

2. Enfoque tecnológico de las Tareas.

3. Enfoque ambiental.

4. Reducción de tamaño.

1. En el enfoque clásico:

Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.

Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.


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2. En el enfoque tecnológico:

De las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos.

La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua.

Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.

En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.

Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes,


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parece que el impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.

3. Enfoque ambiental:

En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.

Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.

En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.

4. Con relación a la Reducción de Tamaño

En años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.

Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.


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Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.

3.2.3.2Diseñodelaestructuraorganizacional.

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización.

Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes.

Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.

Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias de estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estás posiciones? Y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad?

A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal es construida la jerarquía de la organización. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; estas son, a su vez, agrupadas en grupos más grandes o unidades; etc., hasta que toda la organización está contenida en el grupo final. Por ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las patrullas en pelotones, los pelotones en compañías, las compañías en batallones, y así sucesivamente a través de regimientos, brigadas y divisiones, hasta el agrupamiento final en ejércitos.

El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio. Dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento "de arriba hacia abajo", de necesidades generales a tareas específicas. Él o ella combinan estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado, y determina cuán formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir. El próximo paso es construir la estructura, primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es por supuesto un procedimiento " de abajo hacia arriba", de tareas específicas a la jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisión asignados.


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Como se notó, este es el procedimiento en principio, en la práctica, el diseñador organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, él comienza típicamente con un conocimiento de estructuras específicas, y así puede a menudo moverse directamente de misiones a unidades. El diseñador de una estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo l nivel de soldado y luego retroceder al nivel de arma. En vez de esto, él mueve las divisiones o armas directamente, como bloques fijos en el organigrama. De la mima forma, unidades de arriba hacia abajo, como cuando los soldados que estaban agrupados en pelotones para entrenamiento general son luego divididos en patrullas para entrenamiento de campaña. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo l diseño de organización en el vacío, en general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas. De hecho, el diseño organizativo es mucho menos común que el rediseño organizacional (desplazamientos incrementados de estructuras existentes). En la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo, a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.

3.2.3.3Criteriosaaplicarparaeldiseñoorganizacional.

Agrupamiento de Unidades

El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente una conveniencia con el objeto de crear un organigrama, una manera fácil de controlar quién trabaja en la organización. En realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. El agrupamiento pude tener por lo menos cuatro efectos importantes:

1. Tal vez el más importante, el agrupamiento establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Es nombrado un gerente para cada unidad, un solo individuo es responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que crea el sistema de autoridad formal. Así, el agrupamiento de unidades es l parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido dentro de la estructura.

2. El agrupamiento requiere típicamente que las organizaciones y unidades compartan recursos comunes. Los miembros o subunidades de una unidad comparten, por lo menos, un presupuesto común, y a menudo se espera que compartan también instalaciones y equipo común.

3. El agrupamiento típicamente crea medidas comunes de desempeño. Los costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes. Más aún, sus producciones pueden ser medidas conjuntamente hasta el punto en que ellos contribuyen a la producción de los mismos productos o servicios. Las medidas de desempeño conjunto los animan más a coordinar sus actividades.

4. Finalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. Par compartir recursos y para facilitar su supervisión directa, los miembros de una unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones comunes, siendo así puestos de estrecha proximidad física. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos informales entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinación por ajuste mutuo.


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Así, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos coordinadores (la supervisión directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de un tercero (la estandarización de producciones) al proporcionar medidas comunes de desempeño. El agrupamiento de unidades es, como resultado, uno de los más poderosos parámetros de diseño.

Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, crea problemas de coordinación entre unidades. Como hemos visto la comunicación es centrada dentro de la unidad aislando así uno de otros a los miembros de diferentes unidades. En los términos de Lawrence y Lorsch, las unidades se vuelven diferenciadas en su varias orientaciones (en sus metas, perspectivas de tiempo, estilos interpersonales de interacción, y grado de formalización de sus estructuras). Por ejemplo, un departamento de producción puede ser orientado hacia la meta de eficiencia oponiéndose a la de creatividad, tener una perspectiva de corto tiempo presentar una orientación hacia hacer cumplir la tarea más que hacia los sentimientos de aquellos que la ejecutan, y tener una estructura altamente burocrática. En contraste, un departamento de investigación puede presentar exactamente las características opuestas en las cuatro dimensiones. A veces estas diferenciaciones son reforzadas por lenguajes especiales usados en los diferentes departamentos, hay veces que el personal de producción y de investigación simplemente no puede entenderse entre ellos.

El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensión a centrarse cada vez más estrechamente en sus propios problemas, separándose aún más agudamente de los problemas del resto de la organización. El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos. La escuela de administración que adopta una estructura departamental pronto descubre que sus profesores de finanzas interactúan más estrechamente entre ellos pero tienen menos contacto con los profesores de marketing y de política y todos se vuelven más limitados en sus puntos de vista. Por supuesto, esto puede trabajar a favor de la organización, permitiendo que cada unidad preste particular atención a sus problemas especiales.

Bases para el agrupamiento

Existen seis bases que son, tal vez, las más comúnmente consideradas:

1. Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Los hospitales, por ejemplo, agrupan a los cirujanos en un departamento, a los anestesistas en otro, y a los siquiatras en un tercero. El agrupamiento puede basarse también en nivel de conocimiento y destreza; por ejemplo, pueden crearse diferentes unidades para albergar artesanos, periodistas y aprendices, o simplemente trabajadores calificados y no calificados.

2. Agrupamiento por proceso de trabajo y función. Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. Por ejemplo, una firma manufacturera puede distinguir talleres de fundición, soldadura y maquinado, y en un equipo de fútbol puede dividirse en unida de ataque y en unidad de defensa para la práctica. A menudo, el sistema técnico es la base para el agrupamiento de procesos, como en un taller de imprenta que estable departamentos separados de impresión tipográfica y offset, los procesos diferentes para producir lo mismo. El trabajo puede también ser agrupado de acuerdo a su función básica en la organización para adquirir


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suministros, conseguir capital, generar investigación, producir comida en la cafetería, u otra cosa. Tal vez el ejemplo más común de esto es el agrupamiento " función de empresa" por ejemplo, producción, comercialización, ingeniería, finanzas, etc., siendo algunos grupos de línea y otros de staff.

3. Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden también formarse de acuerdo a cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una fábrica.

4. Agrupamiento por producción. Aquí las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. Una gran empresa manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus líneas de productos, por ejemplo, una para la porcelana, otra para los tractores, etc.

5. Agrupamiento por cliente. Los grupos pueden también formarse para tratar con distintos tipos de clientes. Una empresa de seguros puede tener departamentos separados para pólizas de individuos y de grupos; similarmente, en algunos países los hospitales tienen diferentes salas para pacientes públicos y privados.

6. Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que opera la organización. En mayo de 1942, l departamento de guerra de los EE.UU. fue organizado en términos de siete teatros (norteamericano, medio oeste africano, europeo, asiático, pacífico, pacífico del suroeste y latinoamericano). En una escala menos global una empresa panadera puede tener las mismas instalaciones de horneado duplicadas en 20 áreas de población diferentes para asegurar la diaria entrega fresca en cada una.

La noción de agrupamiento por proceso, gente, lugar o propósito (producción) es, de hecho, uno de los pilares de la literatura clásica del diseño de organizaciones, y Simón dedica algunas de sus críticas más agudas a sus principios clásicos.

El punto básico de Simón es que propósito y procesos están ligados en una jerarquía de medios y fines organizacionales, siendo cada uno un proceso para una meta de orden superior y un propósito para una de orden inferior. En el mismo sentido toda la organización puede ser vista como un proceso en la sociedad, por ejemplo, los departamentos de policía para protección a fin de que la gente pueda vivir en paz, y las empresas de comida para suministrar alimentos a fin de que la gente pueda subsistir.

Criterios para agrupamiento.

Podemos aislar cuatro criterios básicos que las organizaciones pueden usar para seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades: interdependencias relacionadas con la corriente de trabajo, el proceso de trabajo, las escalas de trabajo y las relaciones sociales alrededor del trabajo.

a. Interdependencia de la corriente de trabajo.

Una cantidad de estudios que se han centrado sobre las relaciones entre tareas operativas específicas acentúa una conclusión: el agrupamiento de tareas operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. El agrupamiento sobre la base de interdependencias de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman "tarea psicológicamente completa". En el agrupamiento basado en el mercado los


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miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ello controla un proceso organizacional bien definido; a la mayoría de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a través del ajuste mutuo; y muchos de resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarquía, pueden aún ser manejados dentro de la unidad, por ese único gerente a cargo de la corriente de trabajo.

Sin embargo, la cuestión del agrupamiento no termina aquí, porque quedan típicamente las interdependencias residuales: un agrupamiento no puede contener toda la interdependencia esta debe ser recogida en agrupamientos de orden superior, con lo cual necesita la construcción de una jerarquía. Y así, "la cuestión no es que criterios usar para el agrupamiento, sino más bien en que prioridad deben ejercitarse los diversos criterios".

b. Interdependencia de proceso.

La interdependencia de corrientes de trabajo no son, por supuesto las únicas que deben ser consideradas por el diseñador de la estructura de la organización. Una segunda clase importante de interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente de trabajo. Por ejemplo, un operador de una máquina puede tener que consultar a otro que trabaja en una línea de producto diferente, acerca de que instrumento cortante usar en cierta tarea.

En realidad, tenemos interdependencias relacionadas con la especialización, que favorece el agrupamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de procesos, aún a expensas de la coordinación de la corriente de trabajo y se vuelven más hábiles en su trabajo especializado. Además, se sienten más cómodos entre los suyos, con su trabajo juzgado por sus pares y por gerentes expertos en el mismo campo.

c. Interdependencia de escala.

El tercer criterio para agrupamiento se relaciona con economías de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Por ejemplo, cada departamento en la fábrica requiere mantenimiento. Por esto no necesariamente se justifica agregar un hombre a cada departamento, es decir, agruparlos por corriente de trabajo. Puede no haber trabajo suficiente para cada hombre de mantenimiento por lo tanto, puede establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la fábrica.

Esto, por supuesto, alienta la especialización de procesos: mientras que el hombre de mantenimiento tendría que ser un hombre para todo trabajo, uno entre muchos en el departamento de mantenimiento puede especializarse, por ejemplo, en mantenimiento preventivo.

d. Interdependencias sociales.

Un cuarto criterio para agrupamiento se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompañan. Por ejemplo, los estudios realizados sugirieron que cuando el trabajo es aburrido los trabajadores deben estar juntos, para facilitar la interacción social y así evitar el aburrimiento. Las personalidades también entran en el cuadro, a menudo como un factor importante en el diseño organizacional. La gente prefiere ser agrupada sobre la base "llevarse bien". Como resultado, el diseño de cada estructura termina siendo un compromiso entre los factores "objetivos" de


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interdependencia de corrientes de trabajo, proceso y escala, y los factores "subjetivos" de personalidad y necesidad social. Los organigramas pueden ser concebidos sobre el papel, pero deben funcionar con seres humanos de carne y hueso. "Seguro el gerente de ventas debe informar al director del área, pero el hecho es que ellos no se hablan, así que en vez de eso, él informa a jefe de compras".

Esto cuatro criterios, interdependencia de corrientes de trabajo, de proceso, de escala y sociales, constituyen los principales criterios que las organizaciones utilizan para diseñar unidades.

Agrupamiento por función.

El agrupamiento por función (por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función del trabajo) refleja una abrumadora preocupación por interdependencias de proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales), generalmente a expensas de aquellos en la corriente de trabajo. Agrupando sobre una base funcional, la organización puede unir recursos humanos y materiales a través de diferentes corrientes trabajo. La estructura funcional también alienta la especialización estableciendo planes de carrera para especialistas dentro de su propia área de destreza, al permitírseles ser supervisados por uno de los suyos, y al unirlos para alentar la integración social.

En realidad, la estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. A diferencia de las estructuras de mercado que contienen las interdependencias de corriente de trabajo dentro de unidades solas, las estructuras funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión directa del gerente a nivel de la unidad. La estructura es incompleta, deben encontrarse medios de coordinación adicionales.

La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinación se eleven a unidades de niveles superiores en la jerarquía, hasta que lleguen a un nivel en que se encuentran las diferentes funciones en cuestión. Por supuesto las estructuras funcionales no necesitan confiar en la supervisión directa para coordinación. Estas son estructuras especializadas; donde las tareas no son calificadas, pueden confiar n la formalización para lograr la coordinación. Así, podemos concluir que las estructuras funcionales, especialmente, cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las más burocráticas. Es decir, tienden a ser organizadas por la función desempeñada más que por el mercado servido. Buscando, sobre todo racional estas estructuras, tales burocracias prefieren agrupar según los procesos de trabajo usados y luego coordinar por la formalización de trabajo, incluyendo la proliferación de reglas. De esta manera, por lo menos en el papel, todas las relaciones son racionalizadas y coherentes.

3.2.3.4DimensióndelaUnidad.

La segunda cuestión básica en el diseño de la estructura se ocupa del tamaño de cada unidad o grupo de trabajo. ¿Cuántas posiciones deben estar contenidas en el agrupamiento de primer nivel, y cuántas unidades en cada unidad de orden sucesivamente superior? Esta pregunta sobre dimensión de unidad puede ser reformulada de dos maneras diferentes: ¿Cuántas personas deben informar a cada superior?, es decir ¿Cuál es la extensión de control de cada Supervisor?. Y ¿de qué forma debe ser la


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estructura: Alta, con unidades de pequeñas y alcances de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control?

Sobre este punto, la literatura tradicional era firme: "Ningún supervisor puede supervisar directamente el trabajo de más de cinco, o a lo sumo seis subordinados cuyo trabajo interconecta" (Urwick, 1956). Pero la posterior investigación ha hecho que esta declaración parezca anticuada. Un estudio de 1968 informó una extensión del control promedio de diez para directores generales de corporaciones, con una amplitud de uno a catorce. Woodward en 1965 encontró un promedio de seis para los directores generales de las compañías industriales que estudió, pero esa medida trepó a doce en cinco de las compañías "exitosas". Para los supervisores de contacto en las compañías de producción masiva, la extensión de control promedio fue cercana a cincuenta, alcanzando los noventa en algunos casos.

Lo que todo esto sugiere es que la cuestión no es simple y la concentración sobre el control está fuera de lugar. El control, es decir la supervisión directa, es solo un factor entre muchos para decidir cuántas posiciones agrupar en una unidad, o cuántas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por ello no referiremos a dimensión de la unidad.

La dimensión de las unidades en las distintas partes de la organización.

¿Cómo varias la dimensión de la unidad de una parte a otra de la organización? las generalizaciones son aquí algo riesgosas ya que, como lo hemos visto, la dimensión de la unidad es influenciada por varios factores. Sin embargo, están garantizados algunos comentarios generales.

El núcleo operativo es donde esperaríamos encontrar las unidades mayores, ya que esta parte de la organización tiende a apoyarse más extensamente sobre la estandarización para coordinación, especialmente la estandarización de los procesos de trabajo.

El trabajo gerencial es generalmente complejo, así que podríamos esperar que la dimensión de las unidades en la estructura administrativa dependiese fuertemente de la interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarquía. Como vimos anteriormente, el agrupamiento de mercados es a menudo seleccionado porque contiene las interdependencias de trabajo dentro de cada unidad, mientras que el agrupamiento funcional generalmente no lo contiene, y requiere o bien un gerente de alto nivel coordine la corriente de trabajo a través de las distintas unidades o que los gerentes o miembros de cada una de las unidades en cuestión lo hagan por ellos mismos a través del ajuste mutuo. En cualquier caso, el resultado es el mismo: sólo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior, mientras que, típicamente, muchas más unidades basadas en mercado pueden ser agrupadas así. Muchas divisiones autónomas pueden informar a un presidente de empresa, como lo pueden hacer muchas escuelas a un superintendente; en contraste, el presidente de una firma manufacturera integrada o el gerente de una estación de televisión puede supervisar solamente pocos departamentos funcionales independientes. Y como las organizaciones varían las bases de agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarquía administrativa, no esperaremos que la línea media de las grandes compañías sea alta o chata uniformemente, sino más bien que muestre una forma ondulada.


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Antes notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto, manteniendo la interdependencia constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante reducción en la dimensión de la unidad. Así, la jerarquía gerencial en general debe verse como un cono, si bien ondulado, con lados progresivamente empinados. De esta manera, manteniendo todo lo demás constante, debiéramos esperar que el director general tuviese la extensión del control más estrecha de la organización. Sin embargo, lo que no puede permanecer constante es la base de agrupamiento.

Otro factor que confunde la extensión de control para los gerentes de la línea media es su relación con las unidades de staff. La coordinación de la línea y de las actividades del staff, típicamente requiere ajuste mutuo, es decir, la comunicación flexible fuera de la unidad. Esto requiere gran parte del tiempo del gerente de línea, dejando menos tiempo para la supervisión directa. Las organizaciones con gran proliferación de unidades tecnocráticas y de staff de apoyo deben tener unidades más bien pequeñas en la línea media.

Esto nos conduce a la conclusión que las organizaciones altamente burocráticas, que dependen mucho de los grupos de staff tecnocráticos para formalizar el trabajo operativo: aunque las extensiones del control de los supervisores de contacto deben ser altas a causa de la excesiva estandarización del núcleo operativo, el de los gerentes superiores debe ser pequeño a causa de la necesidad de ajuste mutuo con los miembros del staff.

Para concluir, en general esperaríamos que el núcleo operativo de la organización adoptase una forma chata, que la línea media se viese como un cono con lados progresivamente empinados, y que la tecnoestructura y demás unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta.

3.2.3.5OrganizacionesInteligentes

Las organizaciones inteligentes se construyen a través de procesos pedagógicos que desarrollen nuevas habilidades y promuevan nuevos hábitos en la organización, entre los cuales debemos resaltar los siguientes aspectos:

Líderes que ejerzan influencia con el ejemplo, que confíen y sean confiables, humildes, tolerantes, maestros, visionarios, guiados por valores, que fomenten el liderazgo y el trabajo en equipo a su alrededor, que escuchen y promuevan el cambio y el aprendizaje continuo.

Trabajo en equipo con objetivos comunes, solidaridad, sinergia, respeto y valoración de las diferencias, roles claros y flexibles, altos estándares de logro y autocontrol.

Personas honestas, responsables, comprometidas, creativas, con "empowerment", auténticas, con conciencia social y actitud de servicio.

Organizaciones que fomenten la innovación, el cambio y el aprendizaje continuo, que promuevan el pensamiento estratégico de todos, eliminen rutinas, controles y complejidades innecesarias, abiertas a la sociedad y orientadas a los clientes.


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Procesos ágiles eficientes, simples, flexibles, creados desde el mercado, soportados en buenos sistemas de información gestionados con base en equipos interfuncionales y que faciliten el rompimiento de las viejas burocracias.

No podríamos dejar de mencionar la importancia de crear organizaciones de aprendizaje.

En nuestro medio encontramos principalmente tres obstáculos que impiden que esto se pueda lograr, a saber:

Falta de una cultura de "seguimiento" continúo para asegurar el logro de los objetivos propuestos y de disciplina para escribir y compartir los aciertos y desaciertos y el respectivo aprendizaje. Somos buenos para "evaluar", muchas veces reactivamente, y controlar sin mirar el valor del proceso y del aprendizaje.

Intolerancia frente a los errores que genera temor y dificultad de reconocerlos, desperdiciando así una de las principales fuentes de aprendizaje; esto es "extraño" en una sociedad tan indolente como la nuestra.

Insuficiente conciencia del valor de la educación y del aprendizaje, lo que no promueve la apertura de espacios y tiempo para fomentar actividades de aprendizaje.

3.3PolíticasdePersonal.

3.3.1DefinicióndelosPuestos

3.3.1.1Introducción

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización. La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organización. Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano su principal clave de éxito.

Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada, determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento.

Antecedentes del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo.

La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías


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como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial. Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa.

En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones

Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento.

Análisis de la información sobre puestos: perspectiva general.

Antes de la creación de un departamento de personal, los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que están a su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas de información, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa. Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Quien lleva a cabo esta función es el analista de puestos.

Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son:

Compensación equitativa y justa.

Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.

Determinación de niveles realistas de desempeño.

Creación de canales de capacitación y desarrollo.

Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.

Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.

Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.


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Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.

Eliminar requisitos y demandas no indispensables.

Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, se realizan los siguientes pasos:

Identificación de puestos:

Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande, es posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.

Desarrollo del cuestionario:

Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico. Identificación y actualización: se procede primero a identificar el puesto que se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró la última descripción. Es preciso verificar esta información para no utilizar datos atrasados y no aplicar la información a otro puesto.

Deberes y responsabilidades:

Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rápida descripción de las labores. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas.

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo:

Describe los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, permite la planeación de programas de capacitación específica.

Niveles de desempeño:

En el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mínimos normales y máximos de rendimiento. Se deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

Obtención de datos:

El analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad. El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí.


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Entrevistas: El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información

relevante sobre algún puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan después. A fin de verificar la información proporcionada por el empleado).

Comités de expertos: Aunque igualmente costoso y lento, el método de recabar la opinión de un grupo de

expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas.

Bitácora del empleado: Una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las

consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtención de información. La verificación de estas bitácoras no es una alternativa común para obtener información sobre un puesto, porque significan una inversión en términos considerables de tiempo.

Observación directa: Este método resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a errores. Es

aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el análisis de ningún puesto.

El método ideal: Flexibilidad en los procedimientos y sentido común. El puesto de trabajo determina en

gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el cuadro.

Puesto SI; Persona SI Puesto NO; Personal SI

PUESTO CUBIERTO EXCEDENTE DE PLANTILLA

Puesto SI; Persona NO Puesto NO; Persona NO

PUESTO VACANTE PUESTO POTENCIAL

Gráfico Adaptado de ELORDUY MOTA (1993)


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Los términos “Análisis de puestos de trabajo”, “Descripción de puestos de trabajo” y “Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son habitualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una diferenciación conceptual.

Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.

Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado con los requisitos y calificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesional. Figura.

Es importante, también, aclarar la diferencia existente entre ciertos términos comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo:

1. Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo.

2. Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.

3. Función: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica.

4. Obligación: se le denomina así a los diversos compromisos que puede desarrollar una persona en una organización.

5. Puesto: Se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros".

6. Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Este término está


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relacionado con la calificación profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo.

3.3.1.2Aplicacionesdelainformaciónsobreanálisisdepuestos.

El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.

En la descripción se detallan:

"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto.

"Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea.

"Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.

Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito.

La información sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripción de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada.

Descripción de puestos:

Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la compañía, para preservar la comparabilidad de los datos.

Datos básicos:

Una descripción de puestos puede incluir información como el código que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto está sindicalizado o no, el número de personas que lo desempeñan): Fecha, para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no. Datos de la persona que describió el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeño y pueda proporcionar retroalimentación a sus analistas.

Localización:

Departamento, división, turno (del puesto). Jerarquía, para establecer niveles de compensación.

Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está vinculada de muchas maneras con el desempeño que se logre.

Características especiales:

Régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.


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Resumen del puesto:

Después de la sección de identificación, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en términos de las acciones esperadas y se destaca el desempeño.

Condiciones de trabajo:

No sólo las condiciones físicas del entorno en que debe desempeñarse la labor, sino también las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras características.

Aprobaciones:

Las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisión. Esa verificación la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto:

La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripción define qué es el puesto. La especificación describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto. No es frecuente separar enteramente la descripción de la especificación, resulta más práctico combinar ambos aspectos.

Niveles de desempeño:

El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados.

Los sistemas de control de puestos poseen cuatro características: niveles, medidas, corrección y retroalimentación.

Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a partir de la información que genera el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La acción correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.

3.3.1.3Objetivosoposiblesusosdelanálisisydescripcióndepuestosdetrabajo.

Reclutamiento:

El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos.


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Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para

elaborar el perfil profesional en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad que buscamos. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo, etc.

Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los

conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados.

Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y

obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar hasta que punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores.

Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir

de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos.

Componentes esenciales del ADPT.


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Todo esto incluye:

Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos, se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa, con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto específico.

Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto.

Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una persona de características medias y con el nivel de estudios ya descrito, esté en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de jubilación, primas, beneficios, posibilidades de promoción, cambios, desarrollo de carreras.

Sólo valen hechos objetivos, no las opiniones e interpretaciones subjetivas.

La descripción debe ser sencilla.

Palabras ambiguas como: “tal vez”, “puede”, “ocasionalmente”, “pocas veces”, siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrán de evitarse.

Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente. De no ser así debe indicarse con la máxima claridad y transparencia.

Un puesto de trabajo no es ninguna “historieta” que haya que ser contada. En consecuencia debe usarse un correcto estilo literario, con corrección y fluidez sintáctica.

Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del formato, evitando duplicaciones y redundancias innecesarias.

Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo, debe mencionarse la denominación formal del mismo.

3.3.2SeleccióndePersonal.

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

3.3.2.1¿QuéeslaSelección?

Tradicionalmente en la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.


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Pero, ¿qué significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.

Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, secciónales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.

La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se están seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal para una organización en particular:

¿Aquel nivel se va a seleccionar?

¿Qué requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?

¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?

¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?

¿Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)

¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?

¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.

Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.


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Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar matizado por la situación y características particulares de la organización de que se trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho proceso.

3.3.2.2PrincipiosdeSeleccióndePersonal.

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:

1. Colocación.

Como ya se indicó anteriormente, es muy común estos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales que se mencionara en más adelante, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.

2. Orientación

Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organización se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o así el incremento de sus recursos a través de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que está decidida si pueden se el miembros de ella, en este último caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación.

Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y que después se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que sí se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizada esta orientación para que sea adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.

3. Ética Profesional

Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferación de oficinas de


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selección que no cumplen los más elementales principios técnicos de esa función. Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organización. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravísima responsabilidad.

3.3.2.3ElementosdelaSelecciónTécnica

Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.

1. Vacante

El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venía desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.

2. Análisis y evaluación de puestos.

Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos, que se trataron en capítulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.

Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una máquina. Si no se tiene idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.

3. Inventario de recursos humanos.

El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización, y de los cuales se conocen la actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.

Esto disminuirá el periodo de entretenimiento y, lo más importante, contribuirá a mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.


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4. Fuentes de reclutamiento.

De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.

La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del personal de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.

Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un país como México, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atención a las fuentes de reclutamiento.

Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada. No sé de desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organización y la rotación del personal que ésta tiene.

5. Solicitud de empleo.

Localizar a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se fomente la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.

Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección.

Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo.

Determinaba él área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando.

De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currículum Vitae.


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Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.

6. Entrevista inicial o preliminar

Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si interesa seguir adelante con el proceso.

Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista.

7. Definición de entrevista

En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administración de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de selección, de ajuste, de confrontación, de resolución de problemas, de despido, etc.

Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duración.

8. Entrevista de selección

Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que eso implica una interrelación de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca; y aún que es uno de los medios más antiguos para llegar a la información del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se están seleccionando.

Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisión incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la información recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias al entrevistador.

Misión del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe el solicitante. Una actitud informal, práctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qué clase de elecciones desea provocar el entrevistador y cuáles son las que realmente está generando.


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Fases la entrevista: CIMA, RAPPORT y CIERRE. Podemos representar las gráficamente en la siguiente figura.

CIMA

CIERRE

RAPPORT

RAPPORT:

Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa de la entrevista que tiene como propósito que el solicitante, y aunque en sentido estricto el rapport debe reinar durante toda ésta, reciba un trato cordial que ayude a establecer las preguntas, que no pongan en tensión al candidato, interés de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las características de la organización, sus prestaciones, el horario, un propósito, en otras palabras, es romper el hielo.

Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.

CIMA:

Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente ya través de ella van explorar ese las áreas que se comenzaron de manera general y que sirven también para la elaboración de la solicitud.

CIERRE:

Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deberá orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento más adecuado de sus recursos.

9. Informe de la entrevista

El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir ninguna información que distorsionen resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones están ya señalado los puntos que de contener de información en una forma diseñada al efecto.


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La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. Es aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:

1.- ¿Obtuvo información necesaria antes de la entrevista?

2.- ¿Pude establecer el rapport?

3.- ¿Alcance el objetivo?

4.- ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?

5.- ¿Logré darle seguridad al entrevistado?

6.- ¿Conseguí el acercamiento requerido?

7.- ¿Me mostré tranquilo y sin presiones?

8.- ¿Presione al entrevistado cuando fue necesario?

9.- ¿El entrevistado estima que valió la pena de entrevista?

10. Pruebas Psicológicas

En esa etapa del proceso técnico de selección se hará una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad de relación con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo. Trece herramientas han contribuido plausiblemente en la selección de personal.

Las características que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en su clasificación; por tanto y para no romper la hilación, el lector deberá consultarlo posteriormente; debemos agregar aquí únicamente tiene la misma manera que se menciona su contribución adecuada en el proceso de selección, por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas, básicamente porque se han denominado test o pruebas psicológicas algunas formas cuando de hecho no tienen esas características, en virtud de no reunir los requerimientos del método de investigación psicológica o bien porque teniendo esa categoría existen, entre otras situaciones, las siguientes:

a) desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin adaptación previa a nuestra idiosincrasia;

b) falta de preparación profesional de quien los aplica, y

c) presencia de personas con poca ética existen en todas las actividades que adjudican a las pruebas poderes que están lejos de poseer.

11. Pruebas de Trabajo

El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco más extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organización, con repercusiones al desarrollo y progreso de un país.


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Todos estos argumentos han servido como poder legal, económico y social, para establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que está en funciones y, en última instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza física y no desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades.

12. Examen Médico de Admisión

Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la Secretaría del Trabajo y dicen:

Art.15 "Los patrones están obligados a mandar practicar el examen médico de emisión y periódicos a sus trabajadores..."

Art.16 "Los trabajadores están obligados a someterse a los exámenes médicos admisión y periódicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que el médico le solicite"

Art.17 "en cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro médico y será legalizado por autoridad"

Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qué tipo de trabajo está más de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirán una serie de metas particulares:

a) Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado trabajo.

b) Evitar que algún aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal.

c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad física del trabajador al tipo de puesto desempeñar.

d) Protegerá la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.

13. Estudio Socioeconómico

La investigación socioeconómica de cubrir tres áreas:

a) proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influían directamente en el rendimiento del trabajo.

b) Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.

c) Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.

De manera general de las arias que se exploran son:

Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.


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Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien integrado?), etcétera.

Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.

Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos, etcétera.

14. Decisión Final.

Con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final.

Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valora su habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas emocionales, etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular.

De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas", deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

3.4ConceptodeDirección

Henry Fallol es el padre de la administración de la empresa. Las actividades de una empresa industrial según Henry Fallol eran:

─ Actividad Técnica (producción).

─ Actividad Comercial (compra, venta, intercambio, etc.).

─ Actividad Financiera (necesita dinero para producir,...).

─ Actividad de Seguridad (protección de la propiedad, de las personas, etc.)

─ Actividad Contable (contabilidad, estadística, etc.).

─ Actividad Administrativa (planificar, organizar, mandar, coordinar, controlar, etc.).

─ Administración.

─ Planificación.


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─ Organización.

─ Mando (administración personal).

─ Coordinación.

─ Control.

Principios de Fallol (o Principios Generales de la Administración). Son principios flexibles. Fallol hablaba en función de la experiencia adquirida cuando visitaba las empresas.

Principio de la División del Trabajo: Consistía en una verdadera especialización para la eficiencia en el uso de la mano de obra. Era aplicable para todos los tipos de trabajo (administrativos o técnicos).

Principio de la Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es combinación de factores oficiales y personales. Forman un compuesto de inteligencia, experiencia, crecimiento moral, etc...

Principio de la disciplina: Respeto por acuerdo que está dirigido a obtener obediencia, aplicación, energía y las características exteriores de respeto. Requiere buenos jefes en todos los niveles.

Principio de Unidad de Mando: Los empleados deberán recibir órdenes solo de un superior.

Principio de Unidad de Dirección: Cada grupo de actividad con un objetivo determinado debe tener una cabeza y un plan.

Principio de Subordinación del Interés Individual al Interés General.

Principio de Remuneración: Debe ser justa, para que la satisfacción sea la máxima posible tanto del personal como de la empresa.

Principio de Centralización: Al grado en que la autoridad está concentrada o dispersa.

Principio de la Cadena Escalada: Es como una cadena de superiores.

Principio de Orden: Un lugar para todas las cosas (o personas) y todas las cosas (o personas) en su lugar.

Principio de Equidad: Consiste en que la lealtad y devoción deberán obtenerse del personal mediante una combinación de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados.

Principio de la Iniciativa: la elaboración y ejecución de un plan. El gerente no debe ser el único que tenga ideas.

Principio de Espíritu de Equipo: La unión hace la fuerza.


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3.4.1ProcesodeDireccióndelaEmpresa.La dirección consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación

de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión, control, integración de personal, etc.

La principal característica de los directivos de la empresa es la combinación de los recursos humanos y técnicos lo mejor posible. Otra característica es encaminar los esfuerzos de otros hacia los objetivos.

Alta Dirección: Hace inversiones, inventa productos, compra o absorbe otras empresas, etc. En resumen, hace cosas a largo plazo. Supervisa lo que hace la dirección intermedia.

Dirección Intermedia: Selecciona a la gente, decide la zona de actuación, desarrolla los planes de la alta dirección. Evalúa el trabajo de los individuos. Supervisa la dirección operativa.

Dirección Operativa: Controla y supervisa a los de primera línea. Deciden las tareas a realizar diariamente. Está en contacto con los trabajadores continuamente.

3.4.2CualidadesparateneréxitoenlaTareadeSupervisión:

Cada uno de los individuos tiene que tener facilidad para trabajar.

Capacidad de diseñar y llevar a cabo los planes a largo plazo.

Valor de asumir riesgos.

Desarrollar y mantener buenas relaciones humanas.

Cualidades generales.

Cualidad técnica (saber comunicar a los demás lo que hay que hacer).

Cualidad humana (saber relacionarse y tener confianza en sus subordinados).

Cualidad reflexiva (captar los problemas y solucionarlos de forma lógica y sistemática).

Administración y Factor Humano.

La función de dirección se define como el proceso de influir en las personas para contribuir a las metas.

Multiplicidad de papeles (o roles): Los individuos no sólo son factores productivos sino que forma parte de los sistemas sociales. Los individuos de la empresa son también consumidores (influyen en la demanda).

Entre los gerentes y los trabajadores no hay un hombre promedio (es el que tiene mejor cualidades). Sin embargo, en las características de una empresa sí se considera a la persona promedio.

La importancia de la dignidad personal: los individuos deben de tratarse con respeto, cualquiera que sea su nivel.


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- Modelos de Conducta de los Individuos.

Desde el punto de vista racional se supone que las personas se comportan racionalmente.

Desde el punto de vista emocional se toman decisiones con una rapidez innecesaria (no se medita ni se piensa).

- El modelo conductista o fenomenolóico:

Conductista: Indica que la conducta de la persona está controlada por su medio. Si queremos cambiar la conducta de un individuo hay que cambiarlo de medio.

Fenomenológico: Las personas son impredecibles.

Desde el punto de vista económico: las personas se motivan con factores económicos y lo que quieren es su satisfacción económica.

Desde el punto de vista de la autorrealización: el ser humano quiere mejorar.

- Teorías X e Y de McGregor.

McGregor observó en los líderes que actuaban de forma que adquirían una visión de las personas especial.

El líder de la Teoría X creía que:

Las personas trabajan lo menos posible.

Carecen de ambición.

Evitan las responsabilidades.

Prefieren que les manden.

Se resisten a los cambios.

Son crédulos y están mal informados.

Harían muy poco por la empresa si no fuera por la dirección.

Esta teoría es, es resumen, pesimista, estática y rígida. Los empleados tienden a revelarse y actuar como los de la teoría X.

Las características de la teoría Y son:

Consideran el trabajo natural como un juego.

Se autodirigen en la consecución de los objetivos que se le confían.

En ciertas condiciones, buscan responsabilidades.

Tienen imaginación y creatividad.

Sienten motivación y desean perfeccionarse.

Asumen los objetivos de la empresa.


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Esta teoría es, es resumen, optimista, dinámica y flexible.

Las características de la teoría Z son.

Compromiso de empleo para toda la vida.

Lentitud de la evaluación y promoción.

Consenso en la toma de decisiones.

Responsabilidad colectiva.

Control informal e implícito.

Total atención expresa a los empleados.

- Teorías del Modelo Dual. Según Raymond E. Milles.

Variables Organizacionales (metas, tecnología y estructura) e Integrar Variables Humanas (capacidades, actitudes, valores, necesidades y características Demográficas) en un Sistema (sociotécnico, eficiente y eficaz).

Tarea Gerencial

Se logra mediante Actividades.

Dirección

Selección

Capacitación

Evaluación,

Comunicación y

Control

En primer lugar, Milles identifica tres modelos de teoría:

Modelo tradicional (administrar, gerenciar, etc.). Es similar a la teoría X. Hace hincapié sobre el control y la dirección.

Modelo de las Relaciones Humanas. Similar a la teoría X pero con un poco de pseudoparticipaciones. Presta atención a las necesidades sociales y egoístas. Reconoce que el trato y la remuneración, aunque sean justos, no son suficientes. El control es muy necesario e importante para el gerente.

Modelo de los Recursos Humanos. Está muy vinculado a la teoría Y. El gerente es planificador, facilita ayuda a los subordinados para alcanzar los objetivos, hay gran participación,...


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Teorías Distintas para Subordinados y para los Gerentes Mismos.

Los gerentes creen en dos modelos: un modelo para subordinados y otro para ellos mismos.

El modelo aplicable a los gerentes son los de la teoría Y, y el de los subordinados los de la teoría X. De esto nace el modelo dual.

- La Función de Gestión en Sentido Restringido.

Gestionar consiste en hacer que las personas de la organización cumplen sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Es preciso que exista la función del liderazgo, que realizará la función de armonizar los intereses y las ideas de la gente. Los líderes eficaces dan forma al grupo y además consiguen los objetivos del grupo.

Formas de ver el Liderazgo.

Desde el punto de vista de incidencia social ejerce en la sociedad a través de la comunicación,...

Desde el punto de vista de la comunicación en la conducta de los individuos.

El liderazgo es un elemento muy vinculado a la motivación, es el grado en que el líder motiva al grupo.

Desde el punto de vista de la propiedad personal, es la forma de cómo es el líder (conjunto de rasgos) y cómo se comporta.

3.4.3DireccióndeEquipos.

En este módulo se recogen algunas de las habilidades que se consideran más relevantes a la hora de gestionar y dirigir personas. No obstante, cuando empleamos el término directivas, no debemos pensar en el colectivo de personas que pertenecen a la "Dirección" de la empresa, sino que su significado y ámbito de aplicación abarca mucho más. De hecho, casi todas las personas desempeñamos la función directiva en algunas facetas de nuestro trabajo, bien sea dirigiendo pequeños proyectos, áreas concretas en la empresa, o departamentos enteros. En definitiva, exponemos aquí una serie de habilidades que son extrapolables a todos y cada uno de los que participamos en este complejo engranaje llamado empresa.

3.4.3.1DefinicióndeunEquipodeTrabajo.

"El equipo es la unidad básica de actuación para muchas organizaciones. En él se funden las habilidades, experiencias e ideas de mucha gente. Ese complemento natural de la iniciativa y el logro individual porque suscita mayores niveles de compromiso con los fines comunes,"

Katzenbach v Smith.1993

Algunas organizaciones suponen que agrupando a las personas en torno a un problema tienen más probabilidades de resolverlos. Por ello, los equipos son las unidades de las empresas, son los que llevan a las mismas a la excelencia y al incremento de la productividad.


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En los equipos de trabajo de las organizaciones se desarrollan habilidades, actitudes y conocimientos, que conducidos por un buen líder llegarán a producirse con la mayor eficacia. Es por esto por lo que debemos desarrollar estrategias y actitudes de liderazgo flexibles y capaces de adaptarse a las diferentes situaciones por las que pasen nuestros equipos.

Por otra parte, la motivación que consiguen los miembros de los equipos, que se traduce en compromiso con éste, en aceptación de responsabilidades y en otros aspectos claves para aumentar el rendimiento de las personas en el ámbito laboral, resultaría difícilmente alcanzable si dispusiéramos a éstos de forma individual.

3.4.3.2ElTrabajodeEquipoenlaEmpresa.

En la empresa pueden existir tanto grupos como equipos, que constituyen importantes unidades donde se sustenta la actividad empresarial. Habitualmente, hablamos indistintamente de grupos y equipos de trabajo, pero debemos diferenciar ambos términos antes de adentrarnos en los siguientes temas.

Así pues, cuando hablamos de “grupo”, estamos haciendo referencia a una reunión de personas. En cambio, el vocablo “equipo” nos lleva a pensar en un cuerpo compacto, dirigido por fines y objetivos.

Las características fundamentales que diferencian a los equipos de los grupos son las que se citan seguidamente:

1. La integración e intensidad con la que los componentes trabajan.

2. La especificidad de metas u objetivos.

3. El grado de dificultad para integrar a las personas.

Tipos de Equipos y Grupos de Trabajo

La tipología de los equipos es muy variada. Según la participación de los mismos dentro de las organizaciones, estructuramos los equipos y grupos de trabajo según dos niveles fundamentales:

Equipos Asesores o Directivos: está formado por el Director de la empresa u organización, los jefes de las unidades o áreas y los jefes de las unidades básicas. También pueden denominarse Equipos de primer nivel.

Equipos Técnicos: son equipos integrados por especialistas y trabajadores. Formaremos tantos como áreas de trabajo existan en la organización. Pueden formar parte de ellos algún jefe de unidad o proceso de producción y especialistas con amplios conocimientos del trabajo que se esté desempeñando. También podemos denominarlos Equipos de segundo nivel.

Ahora bien, la clasificación de los grupos y equipos que conviven en una empresa, puede realizarse desde diferentes criterios: temporalidad, formalidad, finalidad y jerarquía.


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Según el criterio de temporalidad encontramos:

- Grupos permanentes: son grupos estables que se ocupan del mantenimiento y funcionamiento de la organización.

- Grupos temporales: se forman para la realización de tareas temporales de la organización. Por ejemplo: la realización de un proyecto, investigación y desarrollo, etc.

Según el criterio de formalidad, encontramos:

- Grupos formales: son grupos definidos por la organización, como son los departamentos, equipos de trabajo, etc.

- Grupos informales: son los que surgen de las relaciones entre los miembros de la organización y se construyen por lazos de amistad, afinidad personal, etc.

Según el criterio de finalidad, encontramos:

- Grupos de producción: se forman con el propósito de realizar un determinado trabajo.

- Grupos para la solución de problemas: se centran en problemas de la organización como la calidad o estudio de proyectos.

- Grupos para la resolución de conflictos: son grupos de negociación que actúan en diferentes enfrentamientos tanto internos como externos a la organización.

- Grupos de cambio y desarrollo: son grupos creados para un propósito de desarrollo. Ejemplos de éstos serían los grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos, etc.

Según el criterio de jerarquía:

- Grupos de actividad grupal: los miembros de éste desarrollan tareas interdependientes y tienen un plan de trabajo común.

- Grupos de actividad individual: los miembros de éste sólo tienen algún aspecto compartido, como puede ser el jefe o una tarea, etc., pero se caracterizan por no compartir valores grupales, sino individuales.

3.4.3.2ElementosqueintervieneneneltrabajoenEquipo

Los elementos que debemos tener en cuenta para conseguir buenos resultados de los equipos y aumentar la eficacia de los mismos son los siguientes:

- Valoración y Motivación: para las personas que componen el equipo es fundamental sentirse valoradas y reconocidas por las tareas que desempeñan en éste, pero además deben ser satisfactorias para las propias personas.

- Confianza y Empatía: entre los miembros del equipo debe existir una buena relación de trabajo para que cada uno pueda confiar en el trabajo de los demás. Por otra parte, empatizar con los compañeros significa comprender la importancia del trabajo de los mismos.


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- Comunicación y Compromiso: para conseguir los objetivos y llevar a cabo las actividades que se llevan a cabo en el equipo, resulta de enorme importancia potenciar la comunicación y el compromiso de las personas que participan en éste.

3.4.3.3VentajasdelTrabajoenEquipo.

Los equipos de trabajo tienen una característica principal: el producto final que se deriva del trabajo común de todos los miembros que forman un equipo, es mayor que la suma de lo que cada uno podría aportar individualmente al mismo, esto es a lo que llamamos sinergia. Por ello, los equipos funcionan de forma óptima cuando están cohesionados y consiguen mayores resultados que aquellos que funcionan como grupos.

Las ventajas del trabajo en equipo se reflejan en toda la empresa incrementando la capacidad de aprendizaje de una organización, a través de tres facetas fundamentales (Mayo, A. y Lank, E.; 2000):

- La transferencia de información y habilidades entre los individuos que forman el equipo.

- El proceso de enseñanza-aprendizaje colectivo dentro de un equipo para conseguir una meta común es más efectivo que el que realizarían sus miembros individualmente, es decir, éstos unifican sus fuerzas para la consecución de los objetivos.

- El aprendizaje dentro de los equipos se mantiene en proceso, es decir, éste no se percibe como satisfecho.

Los miembros de los equipos deben entrenarse entre sí y compartir conocimientos, aunque el papel de entrenador sea propio de los líderes. Así pues, las personas implicadas en el entrenamiento de los equipos deben propiciar esta actitud en todas las personas que lo integran y poner en práctica las técnicas de grupos requeridas para este propósito, ya que de esta forma el aprovechamiento de los conocimientos y habilidades se verá incrementado.

3.4.4ElLiderazgo.En la actualidad, las exigentes condiciones del mercado obligan a las empresas a

optimizar al máximo sus recursos, tanto económicos como humanos. En este sentido, las relaciones humanas en el seno de la empresa se han revelado como una de las variables que más inciden en el éxito o el fracaso de un proyecto. Concretamente, el papel que desempeña la persona designada para dirigir a un grupo de personas con un objetivo empresarial representa uno de los pilares básicos en los que se sustenta dicho éxito. Así pues, surge el concepto de líder, entendiendo como tal a la persona que dirige un equipo desde la confianza en el mismo, desde el compromiso y la motivación constante de sus componentes, tanto en situaciones de crisis como en momentos óptimos. En conclusión, para que una organización sea más competitiva debemos proveerla de un equipo humano comprometido y motivado y, al frente de éste, sólo cabe la figura de un buen líder.

3.4.4.1EstilosdeLiderazgo.

Para comenzar, debemos tener presente que el líder puede adoptar diferentes estrategias, denominadas estilos de liderazgo, para desempeñar su labor y ejercer su autoridad. En relación con esto, podemos destacar dos estilos de liderazgo opuestos, por


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un lado, el estilo autocrático o autoritario, y por otro, el estilo democrático o laissez faire («dejad hacer»). El primero de ellos se caracteriza por alentar una jerarquía rígida donde las órdenes deben ser cumplidas sin dilación, mientras que en el segundo estilo, el líder actúa como un miembro más del equipo dejando en manos de los subordinados las decisiones; a veces, entraña el peligro de dejar al grupo sin dirección alguna. Ahora bien, entre estos dos estilos se encuentran varios niveles.

a) El líder autocrático toma las decisiones e informa a sus subordinados. Da órdenes y los empleados deben ajustarse a las mismas.

b) El líder vende la decisión después de tomarla. Utiliza la persuasión para que le obedezcan, aunque los subordinados saben que son órdenes disfrazadas. Sólo hablarán los más valientes y en caso de que la decisión tomada sea claramente equivocada.

c) El líder presenta sus ideas y después abre un turno de preguntas para aclarar su decisión a los trabajadores. No deja de ser autocrático, aunque más participativo que el anterior.

d) El líder expone su punto de vista, y comunica que antes de tomar decisiones definitivas quiere escuchar la opinión de su equipo. Este modelo invita al debate, pero difícilmente plantearán alternativas mejores que las que ya ha planteado el líder.

e) Cuando el líder explica una cuestión o problema (sin exponer con anterioridad su punto de vista), recoge sugerencias de los miembros de su equipo y advierte que tomará una decisión con la ayuda de las opiniones de los mismos, estamos asistiendo al primero de los estilos democráticos de liderazgo. El equipo se siente reconocido, implicado y motivado para llevar a cabo la tarea.

f) El líder da unas pautas para que el equipo tome las decisiones teniendo en cuenta las mismas.

g) Ej.: Para desayunar deben salir de 10:00 a 11:30, teniendo en cuenta que tienen 20 minutos, para ello, establezcan ustedes mismos los turnos.

h) El líder actúa como uno más del equipo y sólo hace de líder en momentos muy puntuales, pero es el grupo el que toma las decisiones a través de las necesidades del trabajo.

En definitiva, el estilo de liderazgo debe ser flexible y adaptarse a las circunstancias del equipo y a sus miembros. Así, la flexibilidad de estilo se convierte en una cualidad del buen líder, ya que éste será capaz de adaptarse a cada situación.

3.4.4.2TécnicasparalaTomadeDecisiones

La toma de decisiones es una de las más complejas actividades gerenciales, estrechamente ligada a la experiencia, la intuición y la amplitud de miras. Uno de los problemas más frecuentes en este proceso es que en ocasiones resolvemos los problemas equivocados. Para tomar decisiones aconsejamos seguir los siguientes pasos:

a) Identificar un problema.

b) Formular el problema.


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c) Identificar la causa del problema (generando ideas sobre las causas y las subcausas que originan el problema podemos estructurar el mismo).

d) Identificar los criterios de decisión.

e) Valorar y priorizar los criterios de decisión.

f) Desarrollar y analizar las alternativas (eliminar aquellas que no se ajusten al problema).

g) Llevar a cabo la decisión.

h) Evaluar la efectividad de la decisión.

Sin duda, los pasos que hemos seguido son, a veces, resueltos de un solo golpe, es decir, podemos ver en un momento la respuesta clara, pero no está de más contemplar todos los elementos que hemos expuesto. Asimismo, el tiempo no nos favorece siempre, por lo que tendremos que saltar algunos pasos y confiar en nuestra experiencia e intuición. En otros momentos, nos encontraremos ante problemas que ya hemos resuelto en otras ocasiones y, aunque no debemos perder de vista las diferencias que se plantean en una situación nueva (nuevas personas implicadas, diferentes recursos económicos, etc.), nos resultará más fácil llegar a una solución adecuada.

Para la toma de decisiones del trabajo en equipo la participación de todas las personas implicadas en el mismo es imprescindible, por lo que recomendamos las técnicas de la tormenta de ideas (brainstorming), que desarrollamos y el juego ADDIE, que veremos más adelante. Además, podemos citar las siguientes:

- "Grupo Nominal": una vez definido el problema y analizadas sus causas, cada miembro del grupo escribe individualmente las alternativas de solución. Se ponen en común y se analizan las ideas una por una. Después, se priorizan a través de votación anónima. Las soluciones más votadas se adoptan, aunque podemos realizar una segunda votación para debatir y tomar la decisión.

- "Inversión": sirve para ver el problema desde diferentes puntos de vista y poder llegar a una toma de decisión que recoja las diferentes perspectivas, es decir, definimos el problema desde las perspectivas de las diferentes personas implicadas en el mismo. Encontraremos así una solución más democrática.

Podemos utilizar instrumentos que nos ayuden como son: diagramas de planificación, distribuciones, balances, documentación referente al problema en cuestión; el plan de acción y el plan de evaluación que hayamos establecido, si es que estamos en proceso de modificación de los mismos. También, podemos utilizar otros proyectos anteriores para contrastar información.

3.4.4.3TécnicasdeSolucióndeConflictos.

Lo primero que debemos considerar es que el conflicto es una parte esencial para el necesario crecimiento de las personas, ya que surge en la interrelación de las mismas con el mundo y con los demás. La parte negativa de los conflictos no es más que la forma que tenemos de regularlos bien como condicionantes del cambio bien como condicionantes de la destrucción- y no el conflicto en sí, al cual debemos concebir como algo natural que obedece a las diferencias de las personas y a la diversidad de la humanidad.


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Podemos clasificar los conflictos dentro de los grupos de trabajo en:

1. Conflictos Funcionales: este tipo de conflicto promueve la creatividad, ya que surge a partir de la confrontación entre grupos en el seno de la empresa. Éste permite la introducción de cambios y la búsqueda de mejoras en los diferentes departamentos. Permite el funcionamiento de los individuos y, en definitiva, el de toda la organización.

2. Conflictos Disfuncionales: son los que entorpecen el funcionamiento de la organización. Perjudican de tal forma a la empresa que en ocasiones no permite alcanzar los objetivos prefijados por la misma. La tolerancia es el valor que hay que fomentar ante este tipo de confrontación. A veces, un conflicto funcional puede volverse disfuncional.

Las principales causas por las que se produce el conflicto en los grupos dentro de las organizaciones son:

- Interdependencia laboral: cuando las tareas de diferentes grupos interrelacionan o dependen unas de otras, la posibilidad de que surja conflicto se incrementa.

- Diferencia de objetivos: ésta se traduce en la diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad, por lo que se presentan conflictos en cuanto a la asignación de recursos y a las retribuciones que se vinculan al rendimiento de los grupos.

- Diferencia de percepción: de una parte, la diferente percepción de objetivos y metas que tienen los individuos influyen en las perspectivas de los mismos y, de otra, las percepciones inexactas llevan a los equipos a crear estereotipos con respecto a los demás, por lo que pueden resultar causantes de conflictos. Además, la afluencia cada vez mayor de especialistas y generalistas en las empresas supone un aumento de los conflictos originados por las diferentes perspectivas que éstos tienen de las mismas cuestiones.

Por otra parte, los grupos involucrados en conflictos tienden a replegarse o cohesionarse para defenderse, exigen mayor liderazgo autocrático, valoran más la propia actividad grupal, la satisfacción de los demás y la lealtad a las normas del equipo; se perciben a sí mismos como el centro de la organización y tienden a reforzar los estereotipos negativos de los otros grupos. La comunicación desciende significativamente con respecto a los demás miembros de la empresa, alterándose el proceso de la toma de decisiones con relación a las tareas interrelacionadas con otros.

Una técnica que destacamos en la resolución de conflictos es el Juego ADDIE. Estas siglas significan: Analizar, Diseñar, Desarrollar, Implementar y Evaluar. Si en nuestro equipo surge un conflicto, podemos integrar a las personas en el proceso de búsqueda de soluciones de éste. Entonces, podemos crear pequeños subgrupos para que busquen una solución siguiendo este modelo:

a. Analizar el problema.

b. Diseñar la actividad a realizar y desarrollar objetivos.


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c. Desarrollar la actividad y exponer cómo se va a llevar a cabo la misma.

d. Implementar: cada grupo debe poner en común la actividad diseñada. Se puede realizar role-playing para incrementar la empatía.

e. Evaluar: podemos dar un premio a la mejor solución.

Esta técnica puede ser utilizada para el aprendizaje de estilos de liderazgo, toma de decisiones, etc.

3.4.4.4ElPerfildelLíder

Las empresas están preocupadas por buscar auténticos líderes con el fin de conducir eficazmente sus equipos. Principalmente, buscan personas que posean la madurez necesaria para identificar y aprovechar las cualidades específicas de sus colaboradores y ponerlas al servicio de la empresa.

Además, los líderes deben poseer y desarrollar habilidades y actitudes tales como:

1. Ser Visionario: poseer una amplitud de miras que supere las propias de su campo de trabajo, lo cual le permite proponer iniciativas de cambio y mejora en la línea de su equipo y en el de toda la empresa.

2. Ser Dinamizador: mover a su equipo generando en sus colaboradores el compromiso y la autoexigencia pensando en el interés común y no en el de sí mismo.

3. Ser Promotor de Valores: promover la asertividad, el optimismo, el entusiasmo, el respeto mutuo, la empatía o capacidad de ponerse en el lugar de otro, la ética profesional, etc., a través del ejemplo, evaluando y apoyando a los miembros de su equipo en la práctica de dichos valores.

4. Ser Buen Estratega: elaborar 105 objetivos y estrategias a seguir con sus colaboradores mediante indicadores claros.

5. Dar Ejemplo: proponer objetivos y planes de actuación logrando el compromiso de todo el equipo, pero él va delante de todos. '¿En qué te diferencias de otros presidentes? En que otros están dirigiendo y hacen que los demás corran. Tú no. Tú te subes a la bicicleta y empiezas a escalar. Y claro que te sigue todo el equipo, pero es que tú vas escalando el primero". Luis Bassat.

6. Saber Delegar: no abandonar sus responsabilidades, sino compartirlas para realizar un trabajo más completo. Para delegar debemos confiar en los miembros de nuestro equipo y formarlos en las tareas delegables, de forma que encontremos momentos para buscar acciones futuras y desarrollar estrategias nuevas. Por otra parte, cuando damos responsabilidades significativas a los empleados, hacemos que se sientan más importantes, más comprometidos y motivados. La delegación es esencial para nuestro trabajo y para la cohesión y motivación de nuestros colaboradores, siempre que estén conformes y preparados para ello.

7. Ser Buen Formador: promocionar y formar al equipo es no dejarlo estancado e inútil, sino desarrollarlo y motivarlo permanentemente.


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3.4.4.5SistemasdeAdministracióndeLikert

Para estudiar estos sistemas hay que entender cómo es la conducta del líder. Cuando un líder (o gerente) es eficaz está pendiente de los subordinados, para ello, es preciso que exista la comunicación entre ellos. Todos los miembros del grupo (incluidos el líder) en general adoptan una aptitud de apoyo entre ellos, comparten expectativas, objetivos, etc.

Sistema Primero: Administración explotadora autoritaria.

- Son muy autocráticos.

- Tienen poca confianza en los subordinados.

- Motivados mediante el temor y el castigo.

- La comunicación es de arriba abajo.

- La toma de decisiones está limitada a la cumbre de la pirámide.

Sistema Segundo: Benevolente-autoritario.

- Son un poco más democráticos.

- Tiene confianza relativa a los subordinados.

- Motiva a la gente con recompensa y también con algo de temor y castigo.

- Se permite un poco de comunicación hacia arriba.

- Algunas veces pide opinión de las ideas de sus subordinados, otras veces permite delegar funciones.

Sistema Tercero: Consulta.

- Tienen confianza sustancial.

- Las ideas de los subordinados suelen utilizarla.

- Motivan alguna vez con castigo y recompensas.

- La comunicación es casi total (de arriba abajo y viceversa).

- Las decisiones se toman en todos los niveles.

Sistema Cuarto: Participativa de grupo.

- La recompensa es económica.

- Apoya en áreas como fijar metas, etc.

- Hay confianza absoluta.

- También hay comunicación entre subordinados del mismo nivel.


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- Se toman decisiones en todos los niveles.

- Las empresas que tenían líderes que aplicaba el sistema 4 tenían mayor éxito.

- Criticas.

Decían que Likert se había apoyado en grupos pequeños.

Esa investigación se refiere en los niveles más bajos.

El sistema cuarto se aplica cuando las empresas son rentables.

Los beneficios habrá que tomarlo con un poco de precaución.

3.4.5LaMotivacióndelosTrabajadores.

Frecuentemente escuchamos en nuestra vida cotidiana y en los diferentes medios de comunicación el término motivación pero no es menos cierto que el significado que se le atribuye en cada caso puede variar. Por este motivo, resulta necesario aportar una definición clara, si no queremos caer en interpretaciones fáciles cargadas de subjetividad. En este sentido, comenzaremos analizando el concepto así como las teorías más importantes (las cuales veremos más adelante), que han estudiado detenidamente la motivación.

De forma general, podemos definir la motivación como el conjunto de procesos psicológicos que impulsan y dirigen nuestra conducta hacia la consecución de algún objetivo que satisfaga el motivo inicial.

A continuación, describiremos el proceso de motivación desglosado en cada una de sus siguientes fases:

a. La persona parte de una situación inicial de equilibrio, la cual considera como una situación normal y deseable.

b. Este equilibrio puede verse alterado por un estímulo o impulso, por un motivo, que el individuo percibe como una necesidad.

c. La percepción de la necesidad origina una situación de tensión o insatisfacción que induce al individuo a establecer un objetivo o incentivo que representa lo que desea y debe conseguir para reducir la ansiedad sentida.

d. El objetivo planteado induce la acción o comportamiento que el sujeto considera adecuado para lograrlo.

e. Si se logra la consecución del objetivo, se producirá una satisfacción. El equilibrio y el bienestar inicial se recuperan.

Cada vez que se produce el ciclo completo de la motivación, la conducta se refuerza y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada.


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El siguiente esquema nos ayudará a comprender mejor tanto el concepto de motivación como el proceso por el cual se produce.

Por todo ello, la conducta motivada requiere de necesidad para ponerse en marcha, que es la forma en como las personas percibimos los motivos. V, esta conducta se dirige claramente hacia un objetivo. Se distinguen dos elementos diferentes que siempre han de estar complementados:

- Uno subjetivo, es una condición interna de la persona que provoca la acción. Es decir, el impulso, al que denominamos "motivos o necesidades'.

- Uno objetivo, que es la finalidad de la acción, es decir, corresponde a un objetivo fuera del individuo (externo) al que también llamamos "incentivo”.

Aplicando todas las ideas anteriores al contexto laboral, la motivación en el trabajo se considera, generalmente, como sentir el deseo interno de hacer el trabajo y hacerla de la mejor manera que somos capaces.

3.4.5.1AspectoSubjetivo:CaracterísticasdelaPersona.

Este aspecto nos indica cómo la motivación es absolutamente personal, teniendo en cuenta que las necesidades, los valores personales y las habilidades para alcanzar los objetivos son diferentes en cada persona. Existen tantos patrones de comportamientos diferentes como individuos haya. Tenemos gran cantidad de necesidades que cambian constantemente, de un individuo a otro, e incluso dentro de la misma persona en función de su realidad socioeconómica, cultural y emocional vivida.

A continuación, especificaremos los aspectos afectivos y las actitudes hacia el trabajo relacionados con las características de las personas, que hacen que los trabajadores de nuestra empresa puedan tener motivaciones (necesidades o motivos) muy diferentes e incluso que éstas puedan variar dentro del desarrollo profesional de cada cual.


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3.4.5.2Aspectosafectivos

Dentro de los aspectos afectivos, distinguimos distintos factores:

1. Necesidades. Es la consecuencia que se produce cuando la persona encuentra que le falta algo, es decir, una carencia. Podemos identificar tres tipos de motivos o necesidades:

a. Necesidades orgánicas, que son las que derivan de la naturaleza animal y están orientadas a la supervivencia del individuo y de la raza humana. Hay dos grupos de necesidades orgánicas:

- Necesidades fisiológicas, que surgen de los requerimientos básicos vitales, tales como: alimento, agua, sexo, oxígeno y temperatura. Son propias de cualquier persona pudiendo variar en intensidad y de un sujeto a otro, o en función de la práctica social, como por ejemplo, la costumbre de comer tres veces al día.

- Necesidades de seguridad y protección frente al peligro y la privación física.

b. Necesidades sociales, que derivan de la naturaleza del hombre como ser social, que le lleva a vivir en grupo y socializarse. La más significativa es la de afiliación, que se define como el deseo de establecer relaciones afectivas con otras personas y de pertenecer y ser aceptado en grupos sociales.

Estas necesidades están fuertemente condicionadas por la experiencia y la maduración del individuo. Cambian con el tiempo y las circunstancias y varían entre las personas más que las primarias.

c. Necesidades psicológicas, o relativas al ego, producto de la exclusiva y compleja psique humana y de la autoconciencia del yo. Entre ellas se incluyen:

- Necesidad de curiosidad, de investigar, manipular nuestro entorno, realizar tareas sin ningún propósito.

- Necesidad de reconocimiento al esfuerzo realizado o/y logros alcanzados, por parte de las personas que rodean al individuo en su contexto personal, social o laboral.

- Necesidad de poder, de controlar los medios que permitan dirigir el comportamiento de otros.

- Necesidad de logros, que es el deseo de desempeñarse satisfactoriamente y de tener éxito en lo que se emprende.

- Necesidad de competencia o de desenvolverse activamente en el entorno físico y social y conseguir del mismo lo necesario.

- Necesidad de autorrealización, es decir, de alcanzar la máxima expresión del yo, desarrollando todas nuestras capacidades para llegar a ser todo lo que se puede ser.


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2. Emociones y valores. Las emociones y valores son cualidades personales que van a influir en el desempeño del trabajo. Por ejemplo, nuestro estado de ánimo influirá en las relaciones con los compañeros del trabajo así como en la realización de nuestras tareas.

3. Metas u objetivos. Hacen referencia a qué quieren obtener las personas en su trabajo.

4. Expectativas. Hacen referencia a la probabilidad subjetiva de una persona de que el desempeño de ciertas actividades le llevará a obtener ciertos resultados. Por tanto, están íntimamente ligadas a sus objetivos o metas.

3.4.5.3Actitudeshaciaeltrabajo

En esta clasificación distinguimos las siguientes:

1. Significado y trascendencia del trabajo. Cuando el trabajador conoce el valor, la contribución y la utilidad del puesto en la satisfacción de la organización y del cliente. Si el trabajador no conociera el significado de su trabajo, o lo considera insignificante, difícilmente podríamos concebir un estado de motivación.

2. Implicaciones para el trabajo. Se refiere al grado a que el trabajo es vital para la identidad de la persona.

3. El compromiso con el trabajo. Que el trabajador desarrolle un sentimiento de propiedad y responsabilidad hacia el trabajo va a depender en gran medida del reconocimiento de la significación de su trabajo. Además, esta actitud contribuye a mejorar su rendimiento.

"Cada cual es responsable de lo que sucede y tiene el poder de decidir lo que quiere ser. Lo que eres hoy día es el resultado de tus actos pasados. Lo que serás mañana es el resultado de tus actos de hoy".

Vivekananda

3.4.5.4AspectoObjetivo:CaracterísticasdelTrabajo.

Es importante que conozcamos los aspectos relacionados con el contenido y el contexto del trabajo para saber qué elementos pueden actuar como objetivos o incentivos para el trabajador. Conociendo estas características, asentaremos las bases para buscar las estrategias más adecuadas para fomentar situaciones motivadoras, en función del contexto de trabajo y de los motivos y necesidades de nuestros trabajadores.

Características del contenido del trabajo

Los factores derivados de las características del contenido del puesto, se consideran los principales elementos motivadores, ya que la principal razón por la que un trabajador elige una empresa para trabajar es porque con el desempeño de las tareas propias del puesto se siente realizado.


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Estas características son las siguientes:

1. Atributos de la tarea. Son aspectos objetivos de la misma tales como: el interés de la tarea; la variedad de tareas a realizar, lo cual implica la utilización de diferentes habilidades; el significado; la importancia; y, la influencia que tiene en las vidas de otras personas, ya sea dentro de la organización o en su entorno.

2. Autonomía en el trabajo. Es el sentimiento de libertad para realizar las tareas, programar el trabajo y elegir los procedimientos, de manera que le permita reconocerse como responsable directo de los resultados obtenidos en la tarea y de la calidad en la realización de la misma.

"Lo que más me motiva al levantarme por !a mañana e ir al trabajo es que me agrada lo que hago y tengo libertad. Tengo libertad para realizar mi trabajo, presentar quejas o recomendaciones a mis superiores, y sé que me escucharán. Es mucho más agradable tener un empleo así".

Jerry Fórsythé

3. Uso de habilidades y aptitudes. El trabajador debe poder poner en marcha el mayor número posible de capacidades en la realización de las tareas asociadas a su puesto, sobre todo aquellas que considera como puntos fuertes de su aportación al puesto. Sus capacidades no deben ser ni superiores ni muy inferiores a las exigencias del puesto. El reconocimiento de éstas le permitirá desarrollar otras nuevas.

4. Retroalimentación (Feed-back). Información constante, clara y directa, sobre el desempeño de las actividades del puesto, los resultados y la efectividad de sus esfuerzos en el trabajo.

5. Progreso y perfeccionamiento. Algunos encuentran en el desempeño de su actividad la oportunidad de desarrollo, pues les permite incrementar sus capacidades, es decir, aprender y desarrollarse personal y procesionalmente.

Características del contexto de trabajo

1. Relaciones interpersonales. Es la necesidad de obtener, conservar o recuperar una relación afectiva con otras personas en el entorno laboral. Para estas personas es importante que en todo momento las relaciones sean afectivas. Las buenas relaciones entre los miembros de la organización, el gusto por acudir al trabajo y el trabajo en equipo ofrecen buenas oportunidades de interacción.

2. Estabilidad en el trabajo. Se refiere tanto a la seguridad y protección física y psicológica en el trabajo, como a que el trabajador conviva en un ambiente agradable. Todo ello provoca en la persona la sensación de ser competente, generando además cierta autonomía para planificar su vida personal.

3. Condiciones de trabajo, tales como: horas de trabajo (número total de horas de trabajo, horario o distribución de horas), disponibilidad de todo tipo de recursos, y condiciones ambientales.


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4. Posibilidad de desarrollo. Supone que el trabajador sienta que evoluciona profesionalmente, que tienen una meta y que cada día avanzan en esa dirección. La formación y la promoción, proporcionan a los trabadores el reconocimiento por su esfuerzo y la posibilidad de realizar tareas más interesantes así como la asunción de mayores responsabilidades.

5. Compensaciones económicas. Factor motivador básico para la supervivencia de la persona y el mantenimiento o mejora de su calidad de vida. Pueden ser los sueldos o las primas.

6. Política y administración de la empresa. Nos referimos a las políticas de recursos humanos, los sistemas de valoración, las relaciones con los sindicatos, las posibilidades de participar en las decisiones, las normas, e incluso, el orgullo de trabajar en la empresa por su importancia social, calidad de sus productos, etc.

"No creemos que el verdadero aliciente sea el sueldo. El verdadero incentivo es que el trabajador sienta que está aportando algo".

Russell Culomb

En el siguiente cuadro resumimos las características personales y laborales tratadas con anterioridad:


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Consejos para dar respuesta a necesidades motivacionales:

1. Dígale a los empleados cuáles son sus responsabilidades.

2. Comunique las normas personales de manera informal: en la conversación, en el contacto cotidiano, etc.

3. Cerciórese de que todos en la empresa tengan la información que necesitan para hacer su trabajo.

4. Déles la formación que les permita adquirir variedad de destrezas.

5. Respalde él pensamiento Innovador. Promueva la iniciativa.

6. Exprese sus opiniones sincera y directamente sobre los resultados de sus empleados,

7. Escuche atentamente y muéstrese abierto a considerarlas opiniones de los demás antes de evaluarlas.

8. Invite a hacer preguntas.

9. Reconozca sus logros.

10. Confíe en ellos.

11. Concédales el derecho a equivocarse.

12. Trátelos con dignidad y respeto:

3.4.5.5FactoresRelacionadosconlaMotivacióndelPersonal.

Introducción

Las complejas motivaciones que mueven a las personas a trabajar no pueden explicarse en forma simplista, diciendo que trabajan por dinero o por satisfacer las necesidades de crear. Trabajamos por dinero, por la necesidad de crear, por la necesidad de tener interacción social, para lograr estatus social, y por sentir que somos eficientes y podemos enorgullecemos de nuestro propio trabajo.

No obstante, como se ha citado anteriormente, descubrimos que muchos de los factores motivadores que inciden en el comportamiento del trabajador, provienen tanto de sus características personales como de su propio trabajo. Algunos de estos factores podemos verlos en la siguiente clasificación:

No todos estos factores motivadores actuarán de igual manera en el colectivo de trabajadores. La elección que el trabajador haga de unos u otros, según sus características personales, su contexto sociocultural y económico, y sus actividades a desempeñar, es lo que hará que éste actúe por motivación intrínseca y lo extrínseca y lo trascendente.

Tipos de Motivación.

a. Motivación extrínseca.

Por motivación extrínseca, entendemos el conjunto de motivos externos que nos conducen a realizar las tareas, es decir, lo que verdaderamente nos atrae no es la propia tarea en sí sino lo que esperamos alcanzar con su realización. En cierto modo, la persona


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está dependiendo de la reacción del entorno, de lo que reciba a cambio. Este tipo de motivadores, por lo general, tienen un efecto a corto plazo y de corta duración.

b. Motivación intrínseca

Esta motivación se refiere a los aspectos que surgen de la propia persona y que la dirigen a desarrollar un deseo interno, una pasión o un interés por llevar a cabo una acción determinada o una tarea concreta, a causa de la satisfacción personal que espera. Lo que verdaderamente quiere son las consecuencias que se seguirán para él por ser quien realiza esa acción o tarea.

c. Motivación trascendente

"Cuando alguien, que de verdad necesita algo, lo encuentra, no es la casualidad quien lo procura sino él mismo. Su propio deseo y su propia necesidad lo conducen a ello".

Hermanrí Hess


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Por último, hablaremos de Motivación trascendente, para referimos al conjunto de motivos que llevan a que el trabajador realice las tareas por el beneficio que éstas aportan a los demás. Esta motivación recoge el hecho de que la persona no es indiferente a las necesidades o las satisfacciones de los otros seres humanos.

Dicho de otro modo, cuando la persona se mueve por motivación trascendente significa que se abre a las necesidades de otras personas (con independencia de la reacción del entorno y de su propia satisfacción personal), lo cual implica una mayor libertad y una mayor calidad motivacional.

Principales Factores Motivadores Intrínsecos

Como ya adelantamos anteriormente, son el trabajo en sí mismo y, otro tipo de necesidades psicológicas internas que independientemente de que puedan complementarse o no con incentivos externos, dan origen a comportamientos que parten de los deseos internos del individuo.

3.4.5.6Característicaspropiasdelatarea

Estas características son las siguientes: que la tarea sea interesante, novedosa, atractiva, importante y significativa; que exista una variedad de tareas a realizar y que su complejidad sea creciente, lo cual implica la utilización de diferentes habilidades por parte del trabajador; y que la realización de las mismas influya o trascienda dentro de la organización o en su entorno.

Para intentar aumentar la motivación intrínseca del trabajador, podríamos enriquecer las tareas que tiene que realizar.

Necesidad de curiosidad

Esta necesidad nos lleva a investigar, manipular nuestro entorno, realizar tareas cuyo objetivo no es conseguir ninguna recompensa externa. Puede suceder que la curiosidad de lugar a que al trabajador le interese lo nuevo que está descubriendo y desee saber más, pasando a un primer plano su necesidad de competencia.

Necesidad de competencia

Los empleados que siguen esta motivación, generalmente buscan realizar buenos trabajos debido a la satisfacción interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda satisfacción interior por un triunfo.

Necesidad de logro

Es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas. Supone tener éxito en lo que se hace, pues depende del resultado de la realización de sus propias actividades. El logro es importante en sí mismo y no por las recompensas que lo acompañen.


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Necesidad de poder

La motivación por poder es la necesidad de influir en la conducta de los demás para el bienestar de la organización. Estas personas tienden a mostrarse más dispuestas que otras a aceptar riesgos, buscan el poder a través de canales de liderazgo, de manera que son aceptadas por otros y se elevan a posiciones de liderazgo debido a sus actividades sobresalientes.

Necesidad de autorrealización

La motivación por autorrealización es la necesidad de realización personal, es la tendencia de una persona a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial. Esta necesidad se satisface por medio de su expresión y desarrollo, cuando llegan a sentir que están dando de sí todo lo que pueden.

Satisfacción en el Trabajo

La satisfacción laboral de las personas se mide a través del grado de bienestar que éstas son capaces de experimentar en su lugar de trabajo, lo cual está directamente relacionado con las expectativas personales de los empleados. Por lo tanto, conocer las expectativas de los miembros de nuestros equipos es necesario para ponerlas en concordancia con las compensaciones que el puesto les provee y nos revelará el grado de satisfacción que éstos tienen. Asimismo, el rendimiento de los miembros del equipo será mayor en relación con el esfuerzo que éstos realicen en la consecución de los resultados, el cual está íntimamente relacionado con la motivación. En definitiva, la motivación se alimenta de la satisfacción que los individuos experimenten en su trabajo. Los factores directamente relacionados con la satisfacción laboral son: el salario, la seguridad en el puesto, el puesto de trabajo, el estilo de dirección (estilo de liderazgo democrático), el equipo de trabajo (relación con los compañeros), el turno de trabajo, el sexo (la discriminación sexual en el trabajo), la edad (en la relación con jefes y con los compañeros, si existen barreras generacionales), la antigüedad, el nivel intelectual y cultural (homogeneidad con los compañeros).

En conclusión, la valoración de los factores anteriormente citados entre los miembros de nuestros equipos de trabajo, nos llevará a realizar óptimas formaciones de grupos y a reestructurar los equipos de manera que el grado de satisfacción de los mismos aumente y, con ella, la productividad y los resultados.

3.4.5.7FactoresClavesenlaSatisfacciónLaboral.

Satisfacción, Motivación v Desempeño

Lo más lógico y deseable es que un trabajador que desarrolle una actividad por motivos internos (motivación intrínseca), logre los resultados esperados y experimente un alto grado de satisfacción. Es el ejemplo del profesor que disfruta enseñando. Seguramente, esta satisfacción se reflejará en un aumento de su desempeño, es decir, en un mayor rendimiento.

Sin embargo, no siempre existe una relación directa entre motivación y satisfacción. La situación contraria sería el caso de una persona que puede estar muy insatisfecha con su trabajo, no recibir ninguna gratificación psicológica, no conseguir disfrutar en su desempeño laboral,- y aún así, estar muy motivado para realizarlo. Hacemos referencia a la motivación extrínseca.


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En la siguiente tabla, especificamos las diferentes posibilidades que pueden darse según combinemos el tipo de motivación, la satisfacción o insatisfacción del trabajador y el nivel de desempeño.

Motivación intrínseca SATISFACCIÓN Desempeño alto:

M. Intrínseca y extrínseca SATISFACCIÓN Desempeño alto

Motivación extrínseca INSATISFACCIÓN Desempeño alto

Desmotivación INSATISFACCIÓN Desempeño bajo

Expectativas v compensaciones en la satisfacción laboral

La satisfacción laboral es entendida como la valoración que la persona hace a partir de los acontecimientos que observa en su entorno laboral, permitiéndole valorar si lo que obtiene a cambio de su comportamiento y esfuerzo es válido o no. Es decir, se establece una comparación subjetiva entre lo que ellos consideran que dan a la organización y lo que reciben como consecuencia (sin pensar exclusivamente en las compensaciones económicas).

Por tanto, el sentimiento de satisfacción de una persona se debe al grado de ajuste que la persona percibe entre dos aspectos:

Sus expectativas, es decir, lo que el trabajador percibe como "justo" recibir como recompensa a su trabajo y esfuerzo. Normalmente establecemos esta percepción en función del puesto o trabajo en sí, de las habilidades personales que aportamos al trabajo y de un proceso de comparación social.

La percepción de las compensaciones o recompensas, es decir, la opinión del empleado sobre lo que recibe a cambio de su desempeño o comportamiento determinado. Son los resultados objetivos recibidos y los que considera que recibe en comparación con otras personas dentro de su empresa.

Aspectos influyentes en la satisfacción laboral: El Clima laboral


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El proceso de valoración o percepción que hace el trabajador no es azaroso. En él median toda una serie de aspectos que constituyen particularidades de la persona y se derivan de su experiencia vital, así como otras circunstancias que rodean su contexto de trabajo, entre las cuales incluimos el clima laboral. Todos ellos, condicionan en gran medida las expectativas que los empleados se crean y cómo perciben sus compensaciones. Los elementos a los que hacemos referencia son los siguientes:

# Aspectos Personales:

Tendencias de Comportamiento Propias de su personalidad.

Jerarquía de valores.

Expectativas personales.

Prioridades en otros ámbitos de la vida.

Momento emocional, personal o económico que atraviesa.

Habilidades: repertorio de experiencias, conocimientos y capacidades que posee.

Nivel cultural que posee (con relación a sus compañeros)

Sexo (posible discriminación sexual en el trabajo).

Edad (en relación con sus compañeros y jefes).

# Aspectos del Contexto Laboral:

Trabajo en sí mismo.

Percepción del puesto, es decir, el conocimiento de sus obligaciones.

Estilo de mando (democrático, participativo no discriminatorio).

Equipo de trabajo (relación con los compañeros).

Condiciones de trabajo

Clima laboral.

Mantenimiento de la Satisfacción Laboral

Dentro de la empresa pueden implementarse una serie de estrategias que tienden a reducir los efectos negativos de la insatisfacción, entre los cuales destacamos la integración del empleado, el enriquecimiento del puesto, los sistemas de compensación o el liderazgo efectivo entre otros. Ante tantas posibles causas de insatisfacción y frustración laboral, nos centraremos en algunos factores que pueden salvaguardar la satisfacción de los trabajadores. A tal efecto, la propia organización y los trabajadores deben hacer un esfuerzo.

En primer lugar, parece obvio que si las personas dirigen su búsqueda a la obtención de un trabajo que realmente les guste, sufrirán menos. A partir de aquí, también tendrá que hacer todo lo posible por fomentar y potenciar estos otros aspectos:

Mantener buenas relaciones sociales. El apoyo de la familia proporciona otras satisfacciones y logros ajenas a las del trabajo, autoestima, aceptación y sentido de


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dignidad personal que contribuyen a paliar los efectos nocivos del trabajo. En este mismo sentido actúa el apoyo de los compañeros, la cohesión del grupo de trabajo y mantener buenas relaciones con nuestro superior.

Disponer de los conocimientos, capacidades y habilidades necesarios para desempeñar las tareas en las que consiste el trabajo, es otro elemento que les beneficia. Por eso, ante la introducción de cambios, como disponer de un nuevo equipo informático, son tan importantes los procesos de formación, que partan tanto de la iniciativa del trabajador como de su empresa.

Centrar nuestra atención, es otro de los aspectos de los que depende la satisfacción del trabajador. Es decir, concentramos en la tarea y alejamos del entorno puede resultar muy recomendable cuando por ejemplo, el clima es desapacible.

Ser realista. No hemos de esperar que todos compartan o tengan nuestra misma opinión. Para ello, moderemos nuestras expectativas sobre nosotros mismos y sobre los demás. En la vida real los conflictos son normales y tendremos que estar dispuestos a confrontarlos.

Definimos claramente hacia los demás. Usualmente nos vemos obligados a mostrar más de lo que realmente somos. Necesitamos avanzar en nuestras carreras, aunque requiera sacrificios como el alejarse de las familias, parejas o amigos, quienes se sienten defraudados porque no pasamos el tiempo suficiente con ellos. La respuesta más adecuada puede ser reducir esta escala un poco, entregar más y disfrutar con las personas que se preocupan por nosotros.

Encontrar tiempo para realizar otro tipo de actividades. Puede ser la música, el baile, los deportes, la meditación, la pintura, o cualquier cosa con la que disfrutemos. Esto nos permitirá mantener un apropiado balance y perspectiva en la vida.

Tratar los asuntos con cierta dosis de humor. El ámbito de trabajo no puede quedar excluido del sentido del humor, pues nos ayuda a reducir las tensiones, despierta nuestro interés y atención, nos alienta a participar y facilita el entendimiento. Si el sentido del humor se manifiesta con naturalidad y de forma espontánea, puede contribuir a neutralizar conflictos y momentos difíciles.

3.4.5.8AccionesaEmprenderporlosDirectivosparaMotivarasusTrabajadores

"La persona dotada de sentido del humor no sólo se mantiene más relajada ante situaciones estrés, sino que además exhibe posturas más flexibles".

John Morreal

Cuando hablamos de liderazgo, hicimos referencia a una serie de áreas sobre las cuales el líder debe prestar atención en la gestión de los recursos humanos de su empresa. Nos referimos al reconocimiento, disciplina, comunicación, delegación, capacitación continua y trabajo en equipo. Aplicando todas estas acciones lograremos que los trabajadores estén altamente motivados, vean satisfechas muchas de sus necesidades y se sientan felices en el desempeño de sus trabajo y en el seno de la empresa.


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Reconocimiento

Supone el hecho de que los trabajadores reciban reconocimiento al esfuerzo realizado o/y logros alcanzados, por parte de los compañeros, directivos e incluso amigos externos a la empresa.

Cuando no somos capaces de reconocer, en público o en privado, los éxitos o logros de nuestros empleados, normalmente aparecen resentimientos y desmotivación en el trabajador. Cuando un trabajador se esfuerza por hacer un buen trabajo, lleva a cabo esfuerzos extras y cumple los objetivos de la empresa, necesita que alguna persona se lo haga notar.

A continuación especificamos algunas pautas para dar reconocimiento positivo al trabajador. Son las siguientes:

No esperes a la reunión anual de resultados para valorar su trabajo. El seguimiento demuestra interés.

Busque diariamente trabajos bien hechos.

Refuerce detalles específicos del trabajo.

Algunas consideraciones sobre el “Elogio”:

No abusar de su utilización.

Buscar el momento adecuado para hacerlo.

Debe fundamentarlo.

Utilizar siempre “nosotros”.

Dar las gracias como costumbre.

Primero elogie y después corrija.

La crítica justa y constructiva es factor de motivación

Guíe y aliente el desarrollo personal de cada empleado. Anímelos con asiduidad y demuéstreles su afecto.

3.4.5.9Disciplinamotivadora

"La mejor manera de animar a las personas a que tengan un rendimiento superior es convencerlas, con todo lo que hacemos y con nuestra actitud cotidiana, de que las estamos apoyando real y sinceramente".

Harold Geneen

A todo directivo le cuesta tener que sancionar a un miembro de su equipo. Si esta obligación se abandona desde los primeros momentos, al final habrá que recurrir a acciones disciplinarias más duras que en ocasiones delega a terceros.


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El directivo tiene que hacer rendir al equipo y, por otro lado, mantener las normas disciplinarias de la empresa dentro de éste. En lo que respecta a las normas, éstas deben ser cumplidas por todos los miembros y no sólo por unos cuantos. De lo contrario, qué sucedería con la motivación de un empleado si observa que un compañero llega tarde con bastante frecuencia y no se le dice nada o, cuando conoce que otro rinde mucho menos de lo que su capacidad le permite y tiene el mismo sueldo. Por tanto, la acción disciplinaria exige que sea igual para todos.

A continuación, describimos algunas reglas de disciplina o pautas de reconocimiento negativo. Son las siguientes:

Efectuar las medidas disciplinarias inmediatamente.

Avisar con antelación al empleado sobre el desarrollo de conductas negativas antes de aplicar la sanción. Así, le daremos tiempo para corregir el comportamiento inadecuado.

Las medidas adoptadas deben ser consecuentes con los hechos.

Toda persona que realice actos sancionables tiene que sufrir las mismas consecuencias que cualquier otra, independientemente de su estatus o situación.

Comunicación

Los trabajadores tienen que recibir constantemente la comunicación necesaria de todo lo que acontece en la organización, sea bueno o malo. De esta manera se sentirá dentro de la organización, tendrá sentimiento de pertenencia. Por tanto, hemos de mantenerles informados en lo que respecta a:

- Las normas personales.

La información necesaria para que realicen su trabajo. Lo que esperamos de él y cómo mediremos su desempeño. Los resultados de las actividades. Las estrategias y planes de futuro de la empresa y las decisiones importantes que se toman.

Por otro lado, si el propósito de la comunicación es lograr un entendimiento mutuo, éste no puede alcanzarse con mensajes en un solo sentido. A menudo enviamos un mensaje y damos por hecho que se recibió y comprendió, de acuerdo con nuestra intención.

Podemos mejorar enormemente la comunicación en el trabajo si recordamos los siguientes pasos:

1. Determinar el propósito real del mensaje. Aseguramos de cuál es el objetivo de lo que queremos comunicar.

2. Decidir la mejor forma de comunicación (canal). Optamos entre comunicación verbal o escrita; si es verbal, debe estar respaldada por la escrita. Elegimos si hacerlo en público o en privado y cuál es el mejor momento de hacerlo (evitando las horas descanso).


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3. Considerar la percepción de los trabajadores. Nos referimos a preparar la forma y estilo de acercamos al trabajador de acuerdo con las necesidades de éste. Por ejemplo, algunas personas son más lentas que otras en comprender un punto. Por ello, tendremos que dejarles hablar, escuchar activamente y mostrar que comprendimos su punto de vista.

4. Propiciar un ambiente receptivo para la comunicación. Las personas asimilan mejor la información si están interesadas. Para aumentar el interés hemos de hacer preguntas haciendo que participe mostrando sus opiniones. Es mejor escuchar antes que hablar y evaluar.

5. Obtener retroalimentación para aseguramos del entendimiento mutuo. Para descubrir cómo se ha recibido el mensaje, podemos hacer preguntas y, resumir y aclarar las informaciones que recibimos para aseguramos que comprendemos lo que les estamos exponiendo. Esta retroalimentación ayudará a comunicaciones posteriores.

6. Reforzar y recompensar la buena comprensión. Implica estimular de manera positiva una conducta, agradecerle su escucha y participación en el proceso, con la finalidad de que aumente su probabilidad de ocurrencia. A continuación, indicamos otros consejos útiles para poner en práctica la comunicación en su empresa:

- Busque tiempo para charlar con tus colaboradores, no limites tu relación a saludarlos mecánicamente.

- Comunique las normas personales de manera informal: en la conversación, en el contacto cotidiano, etc.

- Rompa las barreras existentes entre los departamentos.

Escuche las preocupaciones, sugerencias y comentarios de los demás para favorecer la existencia de comunicaciones de dos vías.

Cuando hablamos antes de escuchar nos arriesgamos a equivocamos.

Delegación

Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal y la responsabilidad para desempeñar actividades específicas. Supone compartir acciones o decisiones y tener controles adecuados para asegurarse de que todo marcha bien.

Si aprendemos a delegar de forma efectiva lograremos dos objetivos al mismo tiempo. Primero, contaremos con más tiempo para planificar, organizar y mantener más relaciones con nuestros colaboradores. Segundo, los empleados se volverán más versátiles y valiosos, pues aprenderán tareas nuevas.

Capacitación continua

Por capacitación continua, nos referimos al esfuerzo de desarrollar el conocimiento y las habilidades de los empleados, lo cual va más allá de un seminario o curso de un día. Si consideramos a los empleados como el recurso más valioso de la organización, hemos de proporcionarle continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.


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Así pues, la organización debe ofrecer oportunidades de formación, promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado y que éste las utilice en su máximo potencial. Por otro lado, otros de los factores más importantes para desarrollar la capacidad del personal son: crear un entorno en el que se logre la cooperación, la comunicación eficaz y un intercambio abierto de ideas; y la ampliación de sus responsabilidades mediante la delegación, la toma de decisiones y/o el trabajo en equipo.

Estas son algunas de las actuaciones que podemos emprender, para el desarrollo de nuestros empleados:

Cree un ambiente de trabajo en el que todos puedan autodesarrollarse, aprovechando las actividades que se llevan a cabo para formarse continuamente.

Identifique las necesidades de formación de sus colaboradores.

Diseñe planes y establezca calendarios de formación.

De retroalimentación a los trabajadores sobre cómo están realizando su trabajo, buscando oportunidades de formación para ellos.

Busque con regularidad cursos y acciones formativas.

Establezca un programa para la promoción de los empleados como parte de los beneficios de la organización.

Utilice la interacción diaria con el personal, así como las reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias.

Facilite y permita a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.

Organice intercambios internos.

Proporcione materiales de lectura para estudio.

Desarrolle un programa de rotación del trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización.

"Dale a un hombre pescado y tendrá comida por un día. Enséñale a pescar y tendrá comida para el resto de su vida".

Proverbio chino

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo es más que un equipo de trabajo. Se refiere a un sistema de organización del trabajo que permite mejorar el clima laboral, la comunicación interna, la integración de nuevos miembros, la transmisión de sus valores y cultura, etc.

Condiciones o requisitos para trabajar en equipo:

Definición de la organización del equipo. Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento y establecer un calendario de reuniones. Además, estas funciones han de ser respetadas por todo el equipo.


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Los programas que se planifiquen han de tener un objetivo común. Es necesario establecer claramente la situación, problema o tema en el cual se va a trabajar con una definición precisa de los objetivos y metas que se desean alcanzar conjuntamente. Todos los miembros han de estar de acuerdo con el objetivo común y demostrar su interés por conseguirlo.

Existencia de buenas comunicaciones interpersonales. La comunicación debe ser fluida, donde se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos. Debe existir respeto y comprensión entre sus miembros así como cierto grado de afecto.

Clima democrático. Un clima gracias al cual cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros. Cada miembro debe aportar ideas al equipo para que las propuestas, soluciones o decisiones sean más creativas.

Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Si las actividades se realizan de forma coordinada y las responsabilidades son compartidas por todos sus miembros, cada integrante debe mostrar a los otros lo que sabe. Tiene que estar dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.

Consenso en la toma de decisiones. En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones.

Finalmente, como estrategias que podemos poner en práctica para fomentar el trabajo en equipo y ayudar a sus miembros, se encuentran las siguientes:

Entregar toda la información para que el equipo funcione.

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea.

Participar en las reuniones de equipo, estableciendo compromisos para conseguir un objetivo común, por encima de intereses individuales, compartiendo los recursos y la información.

Ayudar al equipo, haciendo saber regularmente a sus miembros la importancia del trabajo que realizan.

Conseguir el consenso de todo el equipo sobre las decisiones que se adopten


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3.4.5.10SistemasActualesdeMotivaciónenlaEmpresa

En este apartado haremos referencia a algunos de los principales procesos que se están desarrollando en la actualidad para favorecer la motivación y satisfacción de los empleados en su entorno laboral. Nos referimos al Coaching y al Outdoor Training.

Con estos sistemas se ponen en marcha prácticamente todas las estrategias que hemos estado analizando en los apartados anteriores. De hecho, se consideran muy completos para fomentar y mantener determinadas actitudes así como para desarrollar aquellas competencias que, tras una fase previa de análisis, consideramos deben potenciarse dentro de nuestra organización.

Coaching

El Coaching es un servicio de asesoramiento que permite a los miembros de la empresa progresar tanto personal como profesionalmente. Este crecimiento se facilita aplicando una metodología estructurada y eficaz que ayude a descubrir y aplicar el potencial que tiene la persona en su día a día.

Este sistema, se basa en que todas las personas tienen dentro de sí los recursos suficientes para afrontar las dificultades y que pueden aportar más de lo que habitualmente hacen. También considera que todos los trabajadores se encuentran con ciertas dificultades en el desarrollo de las tareas propias de cada puesto. Su objetivo es dar respuesta a las necesidades profesionales del trabajador, buscando que éste, entre otras cosas, supere obstáculos que puedan impedir el logro de sus objetivos, mejore sus comunicaciones y relaciones personales, pueda pensar diferente y profundizar en sí mismo, genere nuevas posibilidades para la acción y adquiera resultados extraordinarios en su desempeño.

La acción de Coaching puede ser realizada desde dentro de la organización. por una persona que tenga asignada esta tarea, o desde el exterior, a través de un asesor especializado o Coach. Se puede realizar mediante contacto directo, por teléfono y/o por e-mail.

"Me ha traido satisfacción persona! y éxito. Un gran sentimiento de haber conseguido cosas que casi no podía imaginarme. Más energía en mi vida y ganas de moverme hacia adelante de forma positiva y con un propósito en mi camino".

Participante

Outdoor Training

El Outdoor Training o aprendizaje en espacios abiertos es una formación hecha a medida para las empresas, pues tiene en cuenta las necesidades del cliente. Son ejercicios al aire libre con una metodología vivencial que está basada en el aprendizaje a través de la experiencia directa y un clima distendido.

Presenta una secuencia lógica de actividades en las que se combinan la competitividad deportiva, la diversión y el trabajo en equipo, abordándose aquellos aspectos que resultan cruciales para la gestión de los Recursos Humanos en toda organización.

Algunas de las actividades que se desarrollan son las siguientes: escalada, cruce de un río, supervivencia, construir una canoa o una cabaña, etc.


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Utilizando este método, no sólo descubrimos talentos y consolidamos valores, sino que logramos una mejora en el entorno personal y profesional de la empresa en lo que respecta al desarrollo de determinadas capacidades. Nos referimos a las descritas seguidamente:

Potenciar el trabajo en equipo, para lograr que los miembros de un grupo cooperen y se complementen.

3.4.5.11Motivaciónparaenfrentarsealoscompromisosdiariosyafrontarlosdemanerapositiva.

- Fomentar la comunicación entre departamentos y los miembros de la organización.

Desarrollar el liderazgo hacia un grupo y la capacidad de delegar responsabilidades.

- Aumentar la resistencia al estrés.

- Potenciar y desarrollar la toma de decisiones.

- Mejorar la reacción ante cualquier situación de presión en el trabajo.

- Aumentar la confianza entre compañeros.

Las actividades diseñadas parten de una planificación tomada de las necesidades y problemáticas detectadas de la empresa en cuestión. El desarrollo de las actividades es grabado en vídeo con la finalidad de que el grupo detecte los puntos fuertes y débiles derivados de los comportamientos del equipo y vincule estas actitudes a las conductas habituales en el trabajo. En la fase de evaluación, se ofrece feedback al finalizar las actividades. Finalmente, se elabora un plan de acción con los diferentes aspectos a mejorar aplicables a la empresa.

Un programa de Outdoor Training supone una buena inversión, va más allá de ofrecer juegos al aire libre, ya que busca que el empleado asuma un compromiso de mejora con su empresa.

El Supervisor del cual dependen los individuos que trabajan en grupo no puede realizar su tarea si no motiva a las personas.

El Supervisor tiene que saber con qué se motiva a los subordinados.

Los factores motivantes en los papeles organizacionales, la asignación de personal para estos papeles y el proceso completo de dirigir a estas personas se basa en un conocimiento de la motivación.

Evolución del Pensamiento Empresarial.

Taylor, con Gilbret y H. Gannt, en los primeros años del siglo XX desarrollan los principios científicos para aumentar la productividad de los individuos, creando la Escuela de la Dirección Científica. El pensar así se sostenía en un análisis del hombre de forma analítica: visión mecanicista. El dinero no es lo que siempre más motiva. Ha habido, con estos sistemas, un cambio importante en las ideas de las personas y de la forma de motivarlas.


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Howthorne (1927) y unos cuantos científicos (como E. Mayor) fueron a Western Electric Company (Chicago). Estudiaron la relación entre las modificaciones de las condiciones físicas (luz, sonido, temperatura, etc.) y la productividad de los trabajadores y revelar que por otra parte que el dinero y la seguridad no son los factores más importantes de la motivación. Estas autores constituyen la Escuela de las Relaciones Humanas e hicieron el siguiente experimento:

Las personas tienen mayor productividad cuando se sienten importantes y apreciadas que cuando se les trata como máquinas.

La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares.

La necesidad es la falta de algo.

El motivo es el estado más profundo que dirige al individuo hacia los objetivos de satisfacer necesidades.

El individuo es movido a actuar para eliminar un estado de tensión y volver al estado de equilibrio.

3.4.5.12LaAutomotivación.

Los Supervisores Técnicos tienen la necesidad de crear la automotivación de los individuos. George Odiorne formuló una serie de proposiciones que nos da una idea de lo que es la automotivación:

Para automotivarse era preciso marcarse uno mismo una meta y no perderla de vista.

Para automotivarse es preciso complementar los objetivos a largo plazo pero con metas específicas y a corto plazo.

Para automotivarse hay que hacer que nuestro trabajo sea diferente.

Para automotivarse hay que cultivar un área de experiencia.

Para automotivarse hay que retroalimentarse y retrocompensarse.

La cadena de Necesidad-Deseo-Motivación.

Cuando existe la motivación, se siente necesidad de algo, que producen deseos y éstos dan lugar a tensiones (deseos no cumplidos) que provocan una serie de acciones para finalmente satisfacer los deseos.

NECESIDADES Influencia del MEDIO en la percepción de las NECESIDADES (promoción).

Dependen del medio.

Se estimulan por factores.

Provocan una conducta.

Surgen del comportamiento.


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Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a actuar, es decir, a reflejar los deseos de alguien. El motivador lo que hace en definitiva es influir en la conducta del individuo. Los líderes se preocupan mucho por los motivadores y han de usarlo adecuadamente.

Diferencias entre Motivación y Satisfacción.

La motivación se refiere al impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo. La satisfacción se refiere al placer experimentado cuando se satisface un deseo. En definitiva, la motivación es el impulso hacia un resultado y la satisfacción es el resultado.

Las Teorías de la Motivación.

Llamadas también Teorías de Maslow o Jerarquía de las Necesidades.

Las necesidades humanas están en orden de importancia ascendente y además explican todo el comportamiento humano.

5º Necesidades de Autorrealización

4º Necesidades de Estima

3º Necesidades Sociales

2º Necesidades de Seguridad

1º Necesidades Fisiológicas

Necesidades fisiológicas: todos los individuos necesitan dormir, abrigarse, comer, etc. Mientras no se satisfacen estas primeras necesidades no habrá otras que motiven a las personas.

Necesidades de seguridad: consiste en estar libre de daños, preocupaciones, etc.

Necesidades sociales o de afiliación, aceptación o pertenencia: quieren ser admirados por los demás.

Necesidades de estima: Una vez que las personas tienen las necesidades de pertenencia quiere que se les estime, que se le dé poder, prestigio, estatus, en definitiva, que se le reconozca a donde vaya.

Necesidades de autorrealización: es la más importante, es el deseo de convertirse en lo que uno quiere ser.

Esto no necesariamente ocurre siempre. Por ejemplo, se puede pasar del primer nivel al quinto.

Maslow se encontró con J. Suttle que puso en tela de juicio estas teorías, encontró pocas pruebas de la existencia en la empresa de estas jerarquías. Según él sólo existían dos niveles:

Necesidades biológicas, dentro de las cuales están las fisiológicas.

El resto de necesidades.


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Y descubrió que las necesidades eran más fuertes según el individuo. Por ejemplo, vio que en algunas personas predominaba las necesidades sociales y en otras la de estimación.

La Teoría de Herzberg.

También utilizó las necesidades humanas para estudiar la motivación. Se dedicó a estudiar la satisfacción o insatisfacción en el trabajo. Habló de los factores:

Jerarquía de Necesidades Teoría de los Factores de Maslow de Herzberg

Autorrealización Estima o Estatus, Afiliación, Aceptación, Seguridad

Necesidades Psicológicas

Comparación de la teoría de la motivación de Maslow y Herzberg.

Factor de Mantenimiento del Contexto del Puesto de Trabajo. Cuando Herzberg habla del factor de motivación habla del puesto de trabajo (salario, etc.). Por eso son llamados así.

El segundo factor (motivacionales) son factores asociados directamente (no relacionados) con el puesto de trabajo.

Aplicación de la Teoría a la Práctica.

Qué papel representa el dinero a la hora de la motivación. Realmente, el dinero siempre será motivador.

¿Cómo funciona como motivador? : el salario, el trabajo a destajo (para ganar más dinero).

Hay muchas empresas que motivan en especie (ejemplo, en acciones, bonos, etc.). El dinero también significa estatus, poder ante los demás y eso también motiva.

Hay 2 sectores de los profesionales: economistas y psicólogos que opinan distinto:

El economista: Lo mejor es el dinero para motivar.

Los psicólogos: Motivan otras cosas.

Ninguna es correcta. Recordemos:

Para algunos el dinero será lo más importante.

Para otros nunca será el dinero el motivo.

En muchos negocios se utiliza el dinero para mantener abierta la organización: utilizan el dinero no como motivador sino como medio para la obtención de algo.

Otros piensan que el dinero como motivador está disminuido, no es nada motivador.

Algunos lo minimizan pues no le dan importancia (pero cuando ven que ascienden a otros se maximizan).


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¿Es válido el dinero para satisfacer las 2 primeras necesidades? Claro que sí. En las necesidades sociales el dinero juega un gran papel. Se necesita dinero para acceder a un determinado club... Y así vamos ascendiendo en la pirámide. Antes había más motivación por el dinero y por eso era más importante. Enriquecimientos del Puesto de Trabajo o del Trabajo.

Enriquecer el puesto de trabajo: El proceso de modificación del puesto de tal modo que este puesto de trabajo vaya cubriendo las necesidades del nivel más elevado que se está queriendo cubrir.

Ampliación del puesto de trabajo: ampliación de las obligaciones y tareas para evitar la monotonía.

Factores de motivación para enriquecer el puesto de trabajo:

Variedad de operaciones: un trabajo es menos rico cuanto más monótono sea éste.

Identidad de la tarea: los trabajos tienen que tener un sentido unitario, tienen que identificarse con la tarea.

Es motivante la identidad de la tarea pues es importante que una parte de ésta que yo no se hace es importante.

La importancia de la tarea: hay que percibir que la tarea es significativa. La importancia de esta.

La autonomía de la tarea: si la tarea es sumamente controladora no es motivadora. Cuanto más autonomía tengamos en la tarea más libertad se tiene para realizarla más motivadora.

Retroalimentación: concepto sistémico que quiere decir que periódicamente hay que informar al individuo de lo que hace. Comparación y control de lo que se tiene que hacer y de lo que se hace.

Técnica de enriquecimiento muy usada:

La agrupación de los trabajadores en los Equipos Naturales de Trabajo, cada uno de los cuales tiene total autonomía.

Dificultades para enriquecer el puesto de trabajo:

Su ampliación puede hacer perder las ventajas de la división del trabajo.

El enriquecimiento no puede ser impuesto.

3.4.6ComunicaciónEmpresarial.

3.4.6.1Introducción

La cuestión de la comunicación en general, y de la comunicación empresarial en particular, es tan amplia y abarca tantos temas, que aún sigue siendo un instrumento desconocido y desaprovechado en la gestión de las organizaciones.


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No obstante, en las últimas décadas, el mundo empresarial está tomando conciencia de los problemas originados por una comunicación deficiente poniéndose de manifiesto que, junto con los problemas de planificación, son los que más dificultan el logro de la excelencia organizativa.

Es por ello que dentro del marco de la gestión de los recursos humanos, el ámbito de la comunicación es uno de los principales pilares sobre los que esta gestión deba basarse.

3.4.6.2Evoluciónhistórica

Al analizar la comunicación empresarial, es imprescindible analizar todos lo elementos teoréticos que se han venido formulando a lo largo de la historia en el estudio de las organizaciones.

A partir de los años 50, la empresa descubre la importancia del mercado y del cliente y se empieza a desarrollar la función publicitaria. Sin embargo, es a partir de los años 60 cuando empieza a emerger el concepto de imagen institucional. Es cuando entran los pioneros de las relaciones públicas a crear el marco necesario para iniciar la estructuración de la llamada "función relaciones exteriores",

A finales de esa misma década se empieza a producir un cambio importante en el mundo empresarial, de manera que se comienza a tener en cuenta la motivación, aspiraciones y necesidades de los empleados, naciendo de esta forma la noción de comunicación interna.

No obstante, hasta no llegar bien entrados los años 70, no se observan las mejoras y progresos en el campo de la comunicación empresarial. Es en ese momento cuando se empieza a observar que la empresa no puede centrar su proceso de toma de decisiones únicamente en el dato económico - administrativo, sino que es necesario incluir el dato social como uno de los componentes más esenciales en el proceso empresarial.

Por tanto, se inicia la concienciación de que el personal de la empresa es un punto clave en la imagen de la empresa y es por ello que se empieza a valorar la importancia de dotar a dicho personal, a través de la comunicación interna, de mecanismos y recursos con los que afrontar dicha representación. Y es que el planteamiento de la comunicación interna resulta muy obvio, lo cual no significa que desarrollar su contenido en la gestión empresarial sea una tarea fácil.

3.4.6.3Lacomunicacióninterna

Conceptualizar la comunicación interna resulta una tarea difícil, aunque a grandes rasgos se puede definir como toda aquélla que se produce dentro de una determinada organización y cuyo fin es la obtención del objetivo social de la misma. En este sentido se la puede considerar como el mecanismo que permite a una institución o empresa que todos sus componentes sepan por qué hacen su trabajo y, por consiguiente, por qué lo hacen de una determinada manera y no de otra.

En general, se diferencia de la comunicación externa en que ésta se enfoca hacia el exterior de la empresa, es decir, hacia los clientes, otras empresas, etc.

Por otra parte, en toda organización y dentro del campo comunicativo, hay que distinguir entre una comunicación formal que se transmite a través de las estructuras jerárquicas y los medios oficiales y una comunicación informal que recurre a intercambios más espontáneos, a transacciones locales o a informaciones paralelas.


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En el primer caso, la comunicación sirve de acompañamiento a la comunicación formal que se establece de forma organizada y planificada por el emisor. Asimismo, la comunicación informal constituye el eco de las diversas culturas secundarias y de los poderes ocultos. Se traduce mediante intercambios a través de rumores, gestos, panfletos... etc.

3.4.6.4Componentesdelarealidadempresarial:implicacionesdelacomunicaciónencadaunodeellos

Existen varios componentes dentro de la realidad empresarial que se encuentran estrechamente relacionados con la comunicación interna y que deben ser analizados si se quiere llevar a cabo una comunicación eficaz dentro de la empresa. A grandes rasgos estos son:

- Componente cultural. La empresa es considerada como una comunidad humana que desarrolla su propia cultura. El elemento básico de esa comunidad es el trabajador y, por tanto, debe encontrar en la empresa un arraigo cultural que refuerce su contacto con la empresa, considerando a ésta en un sentido más amplio que como organización económica exclusivamente.

- Componente institucional. La empresa se considera como una institución, un cuerpo social donde el individuo tiene el derecho de recibir información sobre la vida de esa entidad, de tal manera que pueda participar plenamente de ella.

- Componente político. La comunicación interna es un elemento de estrategia social al servicio de una empresa, entendida ésta como un posible lugar de conflicto. En este sentido el objetivo de la comunicación es prevenir los mismos y ocupar un terreno social dando una información eficaz y veraz.

- Componente humanista. Para entender este componente hay que partir de la base de que un individuo frustrado no puede llegar a desarrollar un trabajo adecuado, por lo que para dar lo mejor de sí mismo, el trabajador debe recibir un mínimo de consideración, en la cual se incluye el estar adecuadamente informado.

- Componente empresarial. La empresa debe considerarse como una entidad económica a la que el trabajador debe aportar el máximo de eficacia. En este sentido, la comunicación interna aparece como un objeto de gestión cuyo objetivo es favorecer la comunicación ascendente, descendente y horizontal pero que debe también movilizar al personal con el fin de mejorar el funcionamiento de la empresa.

- Componente comercial. La empresa se considera como un producto que hay que comercializar tanto dentro como fuera de la misma. La comunicación es por tanto como una operación de marketing interno.

3.4.6.5ElProcesoComunicativo

La comunicación tiene por objeto la modificación de las conductas las actitudes, representaciones o conocimientos de los interlocutores o mover a otra u otras personas en sus actuaciones. En general, comunicar es transferir información de una persona a otra. Pero también es percepción, crea expectativas y plantea exigencias.


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El fenómeno comunicativo es un proceso de interacción complejo entre el emisor y el receptor en el que debe tenerse también en cuenta tanto el contexto como sus dimensiones estructurales y funcionales. El mensaje se origina en un emisor (individual o colectivo) con intención de comunicar algo. Para poder establecer esa comunicación es necesario disponer de un código o sistema que permita estructurar la información. Asimismo, el mensaje se trasmite a través de un vehículo que lo transporta desde el emisor al receptor y que recibe el nombre de canal.

Por consiguiente, en un proceso de comunicación intervendrán múltiples factores, tales como:

- El lugar donde se desarrolla la comunicación.

- La distancia entre los interlocutores.

- Sus niveles de comprensión.

- Su personalidad.

- Sus motivaciones, experiencias y expectativas.

- El conocimiento de los hechos o de la situación que motiva la comunicación. - El estatus social de los interlocutores.

- El soporte utilizado para comunicarse.

- Las palabras utilizadas.

- La manera de expresarse, los gestos, la mímica, las miradas...

- Además de otros factores como el número y diversidad de los interlocutores, las redes de comunicación, el peso de la jerarquía, las estrategias de los individuos, etc.

En definitiva, existen unas condiciones básicas para comunicar adecuadamente, entre las cuales hay que cuidar las siguientes:

- La sintaxis, que se relaciona con la estructuración y las modalidades de transmisión de la información.

- La semántica, que es el significado de los mensajes.

- La pragmática, que son las condiciones concretas del intercambio, empezando por los comportamientos y las intenciones de las personas que intervienen en el proceso comunicativo.

3.4.6.6Elementosdelprocesodecomunicación

El emisor

El emisor es aquél que inicia o genera la comunicación y, por lo tanto, el que generalmente elige el contenido, la estructura y el medio para transmitir el mensaje. En líneas generales, el emisor realiza el siguiente proceso: piensa un mensaje, lo codifica y lo transmite.


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La eficacia de la comunicación parte de la base de que el mensaje sea transmitido y llegue al receptor lo más rápida y claramente posible, sin embargo, existen ciertos factores que afectan a la transmisión y pueden convertirse en mediadores de la eficacia de los comunicados; éstos pueden ser a grandes rasgos los siguientes:

- Factores de aptitud y actitud

- Conocimiento de la materia.

- Posición del emisor dentro del sistema.

- Facilidad para comunicar.

- Conocimiento de los medios de comunicación, etc.

La codificación

La codificación es aquel proceso por el cual el emisor escoge unos determinados símbolos y los dispone sistemáticamente con el objeto de que adquieran un determinado significado.

La eficacia de la comunicación dependerá de que el receptor reciba exactamente lo que el emisor quiera transmitir, para lo cual tanto emisor como receptor deben utilizar el mismo código y significado.

En general el significado hace referencia a la representación mental de los símbolos que se usan en los mensajes, y en definitiva el concepto que se tiene sobre una determinada cosa.

El significante, por su parte se refiere a la palabra, símbolo o signo que se usa para referirse al concepto o idea. El problema puede aparecer cuando un mismo significante tiene distinto significado para el emisor y el recepto

El mensaje

Éste es el conjunto de símbolos en el que el emisor ha codificado los significados que quería transmitir. En todo mensaje se puede distinguir un mensaje primario que está compuesto por la información intencionada y un mensaje secundario que se compone de la información accesoria, relativa a aspectos emocionales del emisor o a aspectos contextuales.

Siempre que se emita un mensaje se deben cuidar ciertos factores:

- A mayor brevedad del mensaje, mejor codificación y mejor recuerdo.

- Los mensajes no deben contener demasiados contenidos, ya que pueden provocar jerarquizaciones de interés no deseadas por el emisor.

- Es conveniente facilitar mensajes que vayan de lo general a lo particular.

- Si el mensaje es complicado conviene utilizar varios canales para emitirlo.

- El mensaje debe estar adaptado al receptor.-


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- El mensaje no suele estar conformado por un único sistema de signos, sino que contiene varios sistemas, los cuales deben ir en la misma dirección para que el mensaje sea entendido.

El receptor

El receptor es aquél hacia quien va dirigido el mensaje. El receptor realiza el siguiente proceso: recibe el mensaje, lo decodifica, lo interpreta y reacciona en consecuencia. Existen varios factores que pueden afectar al receptor y que básicamente son los mismos que afectaban al emisor.

La codificación

Se trata del proceso inverso al de la codificación y es aquél que realiza el receptor con los mensajes que recibe. Se debe tener en cuenta que el receptor interpreta los mensajes sobre la base de sus esquemas previos, esto es, su experiencia, creencias, sistemas de valores, normas, etc. Normalmente la codificación será más fiable en tanto en cuanto se proporciona un contexto o marco de referencia conocido por ambos interlocutores.

La retroinformación (feedback)

Se trata de la información que ofrece el receptor y que indica el nivel de comprensión del mensaje original. Generalmente la retroinformación puede ser de dos tipos:

- Directa, es decir, aquélla que se da de forma inmediata, a través de palabras, expresiones no verbales, etc.

- Por su parte, la indirecta es aquélla que se da a través de acciones indirectas, como por ejemplo una mayor producción, más coordinación, etc.

3.4.6.7Elcanal

El canal hace referencia al vehículo a través del cual viaja el mensaje desde el emisor hasta el receptor. En general, en el ámbito empresarial se suelen utilizar cuatro canales básicos:

- Escritos.

- Orales.

- No verbales.

- Audiovisuales.

Emisor

- Tiene una idea que transmitir.

- Proporciona el mensaje y lo emite.

Código

- Sistema utilizado para la transmisión.

- El emisor codifica las ideas en un código (lenguaje) y elabora el mensaje.


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Mensaje

Está constituido por signos. Proporciona información.

Ha de seguir un orden creciente.

Ha de ser inteligible.

La terminología será asequible. Debe producir el efecto deseado.

Canal

El emisor transmite el mensaje a través de un canal de comunicación.

Es el medio que emplea el emisor para hacer llegar el mensaje a su destino.

Ha de ser adecuado a los receptores, al propio emisor y al contenido del mismo.

Ha de ser rentable: que proporcione impacto.

Receptor

- Recibe el mensaje.

- Codifica el mensaje.

- Descodifica (descifra)

- Interpreta.

- Actúa.

Feedback

Comprobación de que el mensaje ha sido captado y entendido y en qué medida

3.4.6.8BarrerasalaComunicación

A lo largo del proceso de comunicación pueden presentarse ciertas barreras que impiden un normal desarrollo de la comunicación y que producen distorsiones en el mensaje. Entre estas barreras pueden distinguirse las siguientes:

Barreras del contexto:

- Ruidos y condiciones ambientales.

- Interrupciones.

Barreras debidas al emisor:

- Innovaciones.

- Ruidos del emisor.

- Actitudes negativas.

- Falta de empatía.


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Barreras debidas al receptor:

- Estereotipos.

- Proyección.

- Psicológicas.

- Efecto halo

- Tendencias a evaluar.

- Interferencias.

- Falta de retroinformación.

- Expansibilidad.

- Percepción selectiva.

- Defensa perceptiva.

En general se pueden añadir también las siguientes barreras:

Perceptivas: cada persona tiene su propio esquema mental para emitir y recibir información.

Emocionales: determinados estados anímicos producen alteraciones en la codificación y descodificación de los mensajes.

Semánticas: cada cultura o subcultura desarrolla su propio lenguaje particular con determinados significantes y significados específicos.

Transmisión en serie: un mensaje se distorsiona más en la medida que el número de intermediarios entre el emisor y el receptor aumenta.

3.4.6.8LaDimensióndelaComunicación

En general, toda comunicación es interactiva y global, por lo que se elabora conjuntamente entre los emisores y receptores. No obstante, en función del lugar del que proviene la iniciativa de comunicar, se puede hablar de tres tipos básicos de comunicación:

- Comunicación vertical que a su vez puede ser:

Descendente.

Ascendente.

- Comunicación horizontal

La comunicación descendente

Es la que va dirigida desde la dirección al personal. Sigue el flujo comunicativo de arriba hacia abajo, aunque posteriormente se inicie un intercambio con el fin de rectificar errores y/o contestar a preguntas.


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Los contenidos más habituales hacen referencia a:

- Instrucciones sobre el trabajo, es decir, cómo llevar a cabo determinadas tareas.

- Justificación del trabajo (permite una mejor comprensión de la tarea y su relación con otras dentro de la organización).

- Información sobre procedimientos y normas de la empresa.

- Retroalimentación (feedback) al empleado sobre su rendimiento y ejecución.

- Información para la implicación de las personas con los objetivos de la empresa, etc.

Se intentan cubrir tres objetivos básicos:

1. Coordinación de las unidades para conseguir los objetivos.

2. Mantener informadas a las personas para que contribuyan a los fines de la empresa.

3. Motivar a las personas a través de una mayor comprensión y conocimiento de sus puestos de trabajos y de la empresa.

No obstante, la comunicación descendente puede plantear ciertos problemas si no se realiza adecuadamente, por lo que en principio debe seguir necesariamente el organigrama de la empresa para que no se produzcan "puenteos".

Sin embargo, el seguimiento de ese principio puede producir también problemas cuando la cadena de comunicación posee demasiados eslabones, porque en esos casos el mensaje tarda en llegar y/o puede llegar deformado.

Por otra parte, hay que considerar que la comunicación descendente periódica, veraz y fiable es el mayor enemigo de los rumores. Se debe tener muy presente que los rumores son sumamente perjudiciales para el buen funcionamiento de la empresa, y esto por varias razones:

- El rumor tiende a distorsionar y exagerar la realidad.

- Los empleados confían más en los comentarios y rumores que en las verdaderas comunicaciones de la dirección.

- Los rumores hacen cundir el desánimo, la preocupación y la desmotivación.

- Los rumores pueden trascender a los clientes, a los proveedores y a los medios de comunicación.

La comunicación ascendente

Se trata de un tipo de comunicación que como su propio nombre indica, va desde abajo hacia arriba y permite que los miembros de un grupo comuniquen lo que consideren a un nivel superior.


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Uno de sus objetivos básicos es la obtención de información para la toma de decisiones y una de sus ventajas es que se puede conseguir de forma rápida y exacta.

En general, la comunicación ascendente:

- Permite a los superiores determinar si los subordinados han recibido y comprendido los mensajes.

- Proporcionan retroalimentación sobre la comunicación descendente. Con esta función, la dirección puede obtener la información necesaria para evaluar y corregir sus objetivos, planes, sistemas o métodos. De este modo, los empleados pueden expresar satisfacción o insatisfacción, quejas, formulación de sugerencias, etc.

- Una buena comunicación ascendente proporciona a la dirección nuevas iniciativas acerca de procedimientos, objetivos de la empresa y adaptabilidad frente a los cambios.

- Es un canal formal para la participación de los empleados.

- Reduce las presiones y tensiones emocionales, ya que permite comunicar al superior los problemas o conflictos surgidos.

- Contribuye al conocimiento de las necesidades y expectativas de las personas, facilitando así su satisfacción.

En cuanto a los problemas que plantea la comunicación ascendente debe mencionarse el llamado "riesgo de la comunicación". Éste se entiende como el riesgo que proviene de la situación de desigualdad y dependencia que este tipo de comunicación conlleva. Efectivamente, uno de los interlocutores (el superior) tiene el poder de favorecer o perjudicar al otro, por lo que éste último no será totalmente sincero - y, en general, se reservará información que puede ser de importancia.

Comunicación horizontal

Consiste en un intercambio de mensajes entre los miembros de un mismo nivel jerárquico o de su mismo grupo. La comunicación horizontal está constituida por los contactos entre departamentos y supone que los grupos, las funciones y las estructuras jerárquicas se ven relacionados por interacciones de naturaleza diversa. Los contactos pueden basarse en la identidad del estatuto profesional o en una formación y una ideología similares, pero también en una actividad común. Este tipo de intercambios favorece el trabajo conjunto: ayuda a conocer mejor los problemas que afectan a varios sectores.

En general, se pueden considerar dos vertientes importantes:

- Entre compañeros de un mismo grupo de trabajo donde la comunicación dentro del grupo hace posible la coordinación y la solución de problemas a la vez que sirve como soporte emocional.

- Entre miembros de distintas unidades ya que la comunicación entre unidades de trabajo o departamentos es esencial para la coordinaci9n de actividades, solución de problemas y reducción de conflictos entre ellos.


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Se pueden considerar también tres redes complementarias de comunicación:

- Una relación con los asalariados en la que no interviene ninguna referencia jerárquica. Desde un punto de vista colectivo, es una manera de hacer pasar mensajes importantes o de sentir el clima general de la organización. Desde un punto de vista individual, es una manera de reconocer a cada uno su valor personal.

- Una relación regular con los representantes del personal ya que éstos pueden tener un papel decisivo en la concertación social, en los cambios de la organización o con ocasión de ciertos conflictos.

- Una mediación de los mandos superiores o intermedios, teniendo en cuenta la misión fundamental que esta mediación tiene en la comunicación.

A pesar de sus ventajas, la comunicación horizontal plantea el problema de la pérdida de tiempo que supone el establecimiento de continuas e interminables reuniones. Sin embargo, la solución a dicho problema es sencilla si sólo se convocan las estrictamente necesarias.

3.4.6.9MediosdeComunicaciónenlaEmpresa

En todas las empresas se utilizan distintos modos de comunicarse tales como el oral, escrito, verbal, no verbal, etc. A su vez, para cada uno de ellos es posible emplear una variedad de medios. Algunos son apropiados únicamente para la comunicación descendente (póster, vídeo, etc.), otros, como el buzón de sugerencias, sólo para la comunicación ascendente; sin embargo, la mayoría de ellos permite la comunicación en todos los sentidos. El medio empleado en la comunicación dependerá de la naturaleza del mensaje que se quiera transmitir, del grado de precisión que se quiera asegurar a ese mensaje y del sentido (ascendente / descendente) de la comunicación. La mayoría de los mensajes puede ser transmitida por diferentes medios. Como regla general, los mensajes serán transmitidos con mayores garantías de éxito si se emplean conjuntamente distintos métodos.

La comunicación no verbal

En la comunicación entre personas, se complementa lo que se dice con gestos, movimientos oculares, cambios de postura y expresión facial. Todo el mundo conoce este "lenguaje" y lo interpreta, aunque en general, no se está consciente de la importancia de este hecho ni de lo mucho que se utiliza a la hora de comunicarse con los demás.

Los mensajes no verbales tienen varias funciones:

- Reemplazar a las palabras.

- Repetir lo que se dice.

- Enfatizar un mensaje verbal.

- Regular la interacción.

- Contradecir el mensaje verbal, etc.


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Las señales no verbales tienen que ser congruentes con el contacto verbal, para que un mensaje socialmente habilidoso sea transmitido de forma precisa.

A continuación se verán diferentes aspectos de la comunicación no verbal.

El contacto ocular

En torno al contacto ocular existe una serie de reglas. Algunas son dependientes del contexto sociocultural, otras muchas son universales. A continuación se ven algunas:

- Un excesivo contacto ocular se considera falta de respeto, amenaza, desafío.

- Un escaso contacto ocular se considera falta de honradez, falta de atención, descortesía, falta de sinceridad, timidez.

- Bajar la mirada suele tomarse como sumisión.

Normalmente un interlocutor mira mucho al otro cuando:

- Se encuentran muy separados.

- Hablan de temas triviales.

- Le gusta y ama a otra persona.

- Se está escuchando, en vez de hablar.

- Se tiene un estatus superior al compañero.

- Hay interés por las reacciones del otro.

Una persona mirará poco a otra cuando:

- Se está muy cerca.

- Se discuten temas importantes y difíciles

- No interesa.

- Se es introvertido.

- No gusta la otra persona.

La expresión facial

Se considera la parte más compleja e importante de la comunicación no verbal. Sus principales funciones son:

- Reflejar el estado emocional.

- Retroalimentación.

- Mostrar actitudes hacia los demás.


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Existen seis principales expresiones faciales, correspondiente a seis estados emocionales:

- Alegría.

- Sorpresa

- Tristeza.

- Miedo.

- Ira.

- Asco / desprecio.

Se puede hablar de expresiones que son universales e innatas. Las diferencias culturales actúan con relación a la magnitud de la expresión y la costumbre de la gente para disimular sus expresiones en determinadas situaciones. Se considera por tanto que el control de la expresión facial es aprendido cultural mente en el proceso de socialización.

En cuanto a los estilos inapropiados de expresiones faciales, se pueden destacar los siguientes:

- Retraídos: la expresión facial no varía y no muestra expresión en el rostro.

- Reveladores: revela todo lo que está sintiendo.

- Expresivos involuntarios: no sabe que está mostrando sus sentimientos cuando experimenta una emoción determinada.

- Expresivos en blanco: convencido de que está mostrando una emoción en la cara, cuando ésta aparece como neutra.

- Expresivos "siempre preparados": gente que involuntariamente muestra un tipo de emoción para todo acontecimiento.

La sonrisa

Es la más fácil de reproducir por propia voluntad. Se pueden distinguir varios tipos:

- Sonrisa auténtica: manifiesta sentimientos positivos.

- Sonrisa amortiguada: manifiesta también sentimientos positivos, pero procura disimular la intensidad.

- Sonrisa triste: manifiesta sentimientos negativos.

- Sonrisa conquistadora: sonrisa auténtica al mirar pero es intermitente.

- Sonrisa de turbación: baja la vista para no enfrentarse con los ojos de otra persona.

- Sonrisa de acatamiento: reconociendo al aceptar un acontecimiento desagradable.

- Sonrisa falsa: convencer al otro de una emoción positiva. El tiempo de duración de la sonrisa no es adecuado.


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La expresión corporal

Se suele imitar la postura del interlocutor. Las categorías posturales más importantes son las siguientes:

- Acercamiento: postura atenta inclinada hacia delante.

- Retirada: postura negativa, de rechazo, echándose hacia detrás.

- Expansión: postura orgullosa, engreído, arrogante.

Los gestos

Los gestos suelen emitirse utilizando las manos y en menor grado la cabeza y los pies. En su mayoría son culturales, pueden apoyar o amplificar la información verbal, pueden contradecirla o ser independientes de la misma.

Funciones de los movimientos de las manos:

- Ilustrar, acompañar al habla.

- Reemplazar al habla.

- Mostrar emociones.

Movimientos de pies y piernas:

- Suministran señales muy válidas. Los sujetos generalmente suelen tener un cierto control sobre su expresión facial y en mucha menor medida sobre otras zonas del cuerpo.

Movimientos de cabeza:

En general los movimientos de la cabeza son marcadores del diálogo, indicando la actitud y la visión. Se pueden distinguir los siguientes:

- Asentamiento: indica aceptación y atención.

- Inclinación lateral: indicador de que se está escuchando.

3.4.6.10Lacomunicaciónverbal

Es sabido por todos que existe un tipo de lenguaje, el coloquial (que se emplea normalmente en las interacciones cotidianas) y un tipo de lenguaje llamado formal (que se emplea principalmente cuando se habla en público).

Por otra parte, se debe saber que el estilo de comunicar es esa manera personal que se tiene de decir algo aunque, no por el hecho de ser personal, el estilo está falto de ciertas normas. Así mismo, en toda comunicación oral se debe tener en cuenta la claridad como uno de los elementos básicos para que esta comunicación sea lo más completa posible, por lo que se hace necesario considerar los siguientes aspectos:

- Cuidar la vocalización.

- Usar un lenguaje sencillo.


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- Evitar expresiones incomprensibles para el receptor o bien ofrecer una explicación complementaria en forma de paréntesis evitando dar una imagen de superioridad.

- Usar ejemplos clarificadores que sean conocidos para la mayoría de los presentes en el proceso comunicacional ayuda a la asociación de ideas y conceptos.

- Emplear anécdotas personales. Introducir una exposición por medio de una anécdota personal relacionada con el tema suele relajar bastante el ambiente y proporciona más cercanía.

- Repetir los aspectos fundamentales del tema que se está exponiendo cumple un papel importante a la hora de focalizar conceptos y de retener la atención. Pero en ningún caso se trata de repetir al pie de la letra los puntos fuertes.

- Resumir bloques de conceptos que se van a abordar, pero que están relacionados con el posterior desarrollo de otros puntos.

Otro aspecto importante a tener en cuenta es la fuerza de la comunicación. Sin embargo, comunicar con fuerza no consiste por lo general en hablar en alto, aunque existen condiciones que así lo requieren.

Incorporar al estilo de comunicación la fortaleza en la expresión como factor coadyuvante para la transmisión consiste en el empleo de vigor en la pronunciación, entusiasmo en la expresión y convencimiento en el contenido. Para conseguirlo por tanto se debe:

- Evitar el lenguaje sin implicaciones.

- Emplear palabras que despierten y mantengan el interés.

- Utilizar comparaciones que ayuden a argumentar.

- Evitar las frases demasiado largas que dispersen la atención.

- Usar palabras que inviten a la acción si es éste uno de los objetivos.

La variabilidad y la atención son otros dos aspectos importantes a considerar. En este sentido se puede suponer que ya se sabe como captar la atención de nuestros interlocutores, pero tan importante como esto es saber mantener esa atención que en principio se ha conseguido atraer hacia uno y hacia lo que se está diciendo.

Para mantener la atención es conveniente aumentar la variabilidad respecto del contenido y también de los factores paralingüisticos, por ello es conveniente modular el tono e intensidad de la voz:

- Bajar el tono cuando se emiten sentimientos tranquilos o de contenido confidencial.

- Aumentar la velocidad si se quiere animar, dinamizar o impulsar.


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- Emplear las pausas para conseguir la reflexión

- Desterrar las muletillas ya que indican poco dominio.

- Emplear el sentido del humor, sin abusar y sobre todo sin recurrir al chiste.

Por otra parte, de todos es sabido que el receptor del mensaje es parte necesaria y muy importante en todo proceso de comunicación; por ello, y con objeto de maximizar los resultados en cuanto a la consecución de objetivos, se debe adaptar el mensaje a los interlocutores. Por' tanto, se situarán a los receptores frente a cuestiones que le sean cercanas, le interesen o le afecten directamente con el fin de motivarlos gradualmente hacia la captación del mensaje.

A todo lo anterior hay que añadir la importancia que supone el uso de los silencios ya que:

- Hablar utilizando los silencios aumenta la elocuencia.

- Los silencios ayudan a fijar ideas.

- Las pausas en el discurso invitan a la reflexión.

- Los silencios permiten intervenciones más rítmicas, permitiendo una respiración más correcta.

- Las pausas indican dominio.

3.4.6.11Procedimientosdecomunicaciónoraldentrodelaempresa

La comunicación oral es probablemente la más utilizada dentro del mundo empresarial, de ahí que dentro de este marco se deban destacar los siguientes:

La orden oral

Es la forma más frecuente de comunicación descendente y quizás una de las más sujetas a error, olvido o malinterpretación. Se recomienda que, para evitar estos problemas, el que da la orden siga este esquema básico:

- Asegurarse de que la otra persona está prestando atención, eligiendo el momento oportuno para darle la orden y formulándole una pregunta que le obligue a pensar en lo que se le está diciendo.

Decirle:

- Lo que tiene que hacer.

- Cuándo lo tiene que hacer.

- Dónde lo tiene que hacer.

- Cómo lo tiene que hacer.

Asegurarse de que lo ha comprendido:

Haciéndoselo repetir con sus propias palabras,


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Pidiéndole que haga sugerencias, o que pregunte lo que no haya quedado claro.

La megafonía interna

En algunos centros de trabajo existe un sistema interno que se suele utilizar para difundir música ambiental, y también para pasar avisos o llamadas a determinadas personas. Este sistema de megafonía puede ser eventualmente utilizado para difundir instantáneamente noticias que se desea que todo el mundo conozca.

Las reuniones

En primer lugar se pueden distinguir dos tipos de reuniones:

a) Las informativas.

b) Las deliberativas.

En las primeras el objetivo es simplemente poner algo en conocimiento de los demás asistentes, mientras que en la segunda modalidad se trata de llegar a una decisión, presumiblemente después de un debate. También se pueden clasificar las reuniones de acuerdo con otros criterios, y así existen reuniones periódicas y ordinarias y reuniones extraordinarias. Otras veces se celebran reuniones en ocasiones especiales, para informar y resolver un problema concreto y puntual.

Existen reuniones formales en las que se reparte previamente un orden del día, y en las que los acuerdos son recogidos por el secretario en un libro de actas que los asistentes deben firmar, para que quede constancia tanto de la reunión como de los acuerdos adoptados. Cuando se plantea la organización de una reunión hay que tener en cuenta varios aspectos:

1 °- Acotar y definir los temas a tratar:

- Elaborar la lista de temas que se desea abordar.

- Priorizarlos de acuerdo con algún criterio lógico.

- Obtener antecedentes e información acerca de cada uno de ellos.

- Preparar un guión de la intervención del presidente.

- Revisar acuerdos previos.

- Establecer los objetivos que se desean alcanzar.

2°- Planificar la reunión:

- Preparar la introducción y el cierre.

- Establecer la táctica a seguir para abordar cada punto concreto

- Anticipar preguntas y objeciones, y decidir las respuestas que se darán.

- Calcular el tiempo que se dedicará a cada tema.


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3°- Preparar la reunión:

- Cuidar la intendencia (reserva del salón, micrófonos y grabación si se considera necesario, agua mineral, caramelos, "coffee break", rótulos con los nombres de los asistentes, etc.).

- Convocar por escrito con tiempo suficiente, incluyendo la documentación pertinente.

- Confirmar por medio de una secretaria la recepción de la convocatoria y la asistencia.

- Preparar transparencias, diapositivas, documentación a entregar, si procede.

En cuanto al desarrollo de la reunión se deberán cuidar los siguientes aspectos:

1°- La apertura

- Empezar a la hora marcada, si hay quórum, sin esperar a los retrasados.

- Conseguir la atención del grupo.

- Si hay algún miembro nuevo, o se ha invitado a alguien a esta reunión concreta, presentarlo brevemente al grupo, indicando la razón de haberlo incluido en este debate

- Proponer y conseguir acuerdo sobre procedimiento de la discusión.

- Indicar la hora a la que se pretende terminar.

2°- La dirección del debate

- Suscitar los temas, preguntar, procurar que todos participen y que nadie monopolice el uso de la palabra.

- Proteger al miembro del grupo que es atacado, en su caso.

- No permitir ataques personales ni discusiones en el grupo.

- No perder de vista el objetivo, y mantener un ojo fijo sobre el reloj, pero permitir alguna pequeña digresión, un chiste, una broma que distienda el ambiente.

- Procurar no salirse del tema. Centrar al que divaga demasiado.

- Utilizar convenientemente las preguntas: generales, directas, abiertas, cerradas, de estímulo, para cortar la discusión, de "rebote", de "castigo", etc.

- Utilizar gráficos, transparencias, diapositivas.

- Procurar no perder el control de la reunión. Si a pesar de todo se pierde, utilizar informaciones suplementarias y preguntas pertinentes para recuperarlo.

- Aclarar las aportaciones realizadas por un miembro del equipo, si éstas son confusas, oscuras, incompletas, mal expresadas o se mezclan ideas distintas.


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- Alternar de un tema a otro, pasando al siguiente cuando el tema esté suficientemente tratado, intentando simultáneamente respetar el horario y cumplir el orden del día.

3°- Resumen y conclusión:

- Recapitular acuerdos parciales, señalar puntos de acuerdo y de desacuerdo, establecer conclusiones intermedias.

- Si hay que votar, proponer las soluciones posibles.

- Obtener acuerdos.

- Responsabilizar del cumplimiento y aplicación de los acuerdos, asignar tareas, plazos y responsabilidades.

- Levantar la reunión a la hora prevista.

- Agradecer a todos su presencia y participación. - Señalar la convocatoria para la próxima reunión.

4°-Después de la reunión:

- Aunque las actas no vayan a ser leídas o aprobadas hasta la próxima reunión, se debe procurar que el secretario las redacte con la mayor celeridad posible, mientras las ideas están aún frescas. Se debe comprobar que reflejan fielmente la reunión. Pedir que envíe una copia a los asistentes para que den su conformidad o formulen sus reparos. Si la reunión se grabó en magnetófono, cotejar las actas con la grabación si existe alguna duda. Conservar las cintas rotuladas y fechadas durante un tiempo prudencial.

- Reunirse con las personas responsables de cumplir alguno de los acuerdos de la reunión para informarles de puntos que sean de interés, o para pedirles información de cómo piensan desarrollar el encargo, y aconsejarles si es necesario.

- Controlar si se va cumpliendo el calendario del desarrollo de las conclusiones de la reunión.

Las entrevistas

En general, cualquier entrevista entre sujetos que pertenecen a la empresa es una fuente inagotable de comunicación. Cualquiera que sea el motivo que origina una entrevista, siempre puede ser utilizada por el superior para obtener información concreta sobre aquellos aspectos de los que desee enterarse, especialmente si el superior en cuestión se esfuerza por practicar las técnicas de escucha y de ayuda a la espontaneidad.

3.4.6.12ElcomitédeEmpresa

El Estatuto de los Trabajadores en su artículo 63.1 define al Comité de Empresa como el "órgano representativo y colegiado del conjunto de los trabajadores… en la empresa o centro de trabajo para la defensa de sus intereses...". Lógicamente, si el Comité tiene el derecho de recibir la información, y también el de informar a los trabajadores, se convierte en un intermediario de la comunicación descendente entre la dirección de la empresa y sus bases.


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Las peticiones de los obreros, capataces, mandos intermedios

La atención y resolución de los problemas individuales y grupales presentados espontánea y directamente a la dirección de la empresa deben ser atendidas con el mayor cuidado y celeridad. Algunas empresas tienen una política de atender estas peticiones con esmero, y si son razonables y es posible acceder a lo que plantean, resolverlas rápida y favorablemente para evitar que vayan a plantear esta reclamación por vía sindical. Es preferible que deban «el favor» a la empresa que a los sindicatos.

3.4.6.13Lacomunicaciónescrita

La nota interna o memorando

La ventaja de lo escrito sobre lo hablado es evidente. Pero a veces lo escrito también tiene sus inconvenientes, si no siguen unas normas elementales.

En la cabecera de todo memorando interno debe figurar necesariamente:

- La palabra "Memorando" o "Nota Interna".

- La persona o cargo que la emite.

- La persona o cargo a quien se dirige.

- La palabra « Asunto », seguida de una frase que resuma de qué trata el papel en cuestión.

- La fecha y, si es conveniente, la hora.

En el cuerpo del memorando debe figurar del modo más claro y breve posible el mensaje que se comunica, seguido de la firma o contraseña abreviada de quien la emite. Siempre es posible personalizar más una nota o circular interna añadiendo a mano observaciones como «¿Qué opinas?», «¿Crees que así colará?». No está nunca de más el incluir expresiones de cortesía, del tipo «muchas gracias» o «un abrazo».

Una observación muy importante: en un memorando se debe tratar un solo asunto. Si el emisor desea comunicar dos o tres cosas diferentes, deberá emplear otros memorandos. La razón principal para obrar así es que si el receptor tiene que archivar el memorando en un dossier para cada asunto, se encontrará con una sola nota para tres o cuatro dossier.

El boletín periódico o la revista de empresa

Sólo las grandes empresas pueden permitirse el tener un periódico o revista de empresa, pero un boletín fotocopiado no es algo tan complicado ni tan caro de hacer y puede servir para comunicar al personal datos acerca de la empresa, sus productos, sus mercados, sus perspectivas, noticias acerca de los trabajadores y sus familias, información acerca de los servicios sociales de la empresa, colaboraciones de los propios trabajadores, noticias acerca de las actividades de los círculos de la calidad, de los premios entregados por sugerencias, etc. Si en lugar de entregarse en el propio lugar de trabajo se remite al domicilio de los trabajadores, se asegura la recepción, y es casi seguro que será leído por el resto de miembros de las familias.


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En cualquiera de los casos, si se pretende que el boletín de la empresa funcione adecuadamente, existen cuatro puntos clave de cuya observancia depende en gran medida su éxito:

- Que su contenido sea interesante para los destinatarios.

- Que lo que en él se refiere sea útil para sus lectores.

- Que sean tan visual como se pueda conseguir.

- Que aparezca regularmente en la fecha prevista.

El álbum de prensa

Consiste en un conjunto de fotocopias de artículos, noticias, extractos de libros o de informes relacionados con la empresa y su campo de actuación, que se remite a determinados directivos y ejecutivos, o a la totalidad de ellos si la empresa es de pequeño tamaño, para su información y puesta al día. Resulta más barato que suscribir a todos los directivos a una o varias revistas, y más rápido que el procedimiento de hacer circular entre todos ellos una única suscripción. El único inconveniente es que alguien, con criterio para discernir lo que es y lo que no es importante, se responsabilice de la selección, y que alguna secretaria o administrativo se ocupe de la tarea del montaje, fotocopia y distribución.

Las circulares

Las ventajas de esta modalidad de comunicación son la rapidez, la potencia de su impacto sobre el destinatario, la necesidad de ser breve y preciso, y su fuerza frente a los rumores, ya que viene respaldada por la firma del propio Director General.

El tablón de anuncios

Es un medio que podría mejorar su eficacia si se realizaran los avisos con cierta conciencia publicitaria. Existen algunas reglas de carácter general que deben tenerse en cuenta:

- Colocar el tablón de avisos en un lugar bien iluminado y amplio, en el que los eventuales lectores no bloqueen el paso, y en donde los destinatarios del mensaje tengan tiempo para detenerse a leer.

- Mantener el tablón de avisos al día, retirando las notas antiguas o pasadas de fecha.

- Utilizar papeles de colores diferentes, para llamar la atención.

- Agrupar las noticias relacionadas entre sí bajo un titular común.

- Emplear letra de un tamaño legible.

- Utilizar los mejores lugares del tablón para las noticias de mayor interés. Poner a nivel de los ojos lo más importante, la parte superior para las noticias de importancia media, y debajo del nivel de los ojos las noticias de menor relevancia.

- Responsabilizar a alguien de la puesta al día del tablón de avisos, incluida la limpieza de los cristales.


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El manual de acogida

Algunas empresas suelen publicar unos manuales de acogida con información acerca de la empresa, su organigrama, sus políticas, sus productos, sus servicios sociales, así como datos útiles para el recién ingresado, tales como horario de los autobuses, sistema de sugerencias, etc.

Los carteles o pósters

En los talleres u oficinas de las grandes empresas no es raro encontrar carteles con consignas de seguridad, recomendaciones de calidad o eslóganes diversos. Respecto de los carteles cabe decir que la publicidad comercial ha desarrollado el nivel de exigencia de la audiencia o, lo que es lo mismo, que su concepción y realización deben ser profesionales, tanto en los colores y la rotulación como en la redacción del mensaje verbal.

Los estudios y dictámenes encargados por la Dirección

Los staff o de línea de la empresa, por propia iniciativa, o bien a petición de la dirección, elaboran informes, recomendaciones, proyectos, dictámenes, etc. sobre los más variados asuntos. Estos estudios suelen ser presentados por escrito, aunque no es infrecuente que, además de la entrega del dossier escrito, la persona que se responsabilizó de la elaboración de dicho estudio, o el director del departamento correspondiente, se reúna con las personas u órganos que tienen el poder de la decisión en el tema que se trata al objeto de exponer el problema, apuntar las soluciones y responder las preguntas que se le pueden formular.

3.4.6.14LosComitésygruposdetrabajo

La función principal de estos comités permanentes o nombrados para un objetivo puntual, es la de emitir determinados informes o dictámenes que sirvan a la Dirección para adoptar decisiones acertadas.

3.4.6.15Loscírculosdecalidad

Los círculos de calidad consisten en grupos pequeños de empleados (de 6 a 12 personas) que trabajan en un mismo taller o sección. Voluntariamente, y presididos por su jefe natural, se reúnen en horas de trabajo (unas cuatro horas por mes) para reflexionar acerca de la empresa, sus productos, sus métodos, sus problemas, realizar estudios sobre temas que ellos mismos han seleccionado y hacer propuestas de cambios a la dirección. Generalmente, sus informes se transmiten por escrito aunque el portavoz del grupo deba exponerlo posteriormente.

Estos grupos reciben de la empresa una formación específica en técnicas de resolución de problemas, en el tratamiento estadístico de datos, en la elaboración de informes para presentar las sugerencias y en temas similares.

Además, la empresa les reconoce el derecho a solicitar y recibir información, normalmente reservada a niveles superiores, sobre cifras de producción y de negocio, costes, etc.

Como consecuencia de sus estudios, formulan propuestas que se transmiten hasta los niveles más altos de la empresa. Si estas sugerencias son aceptadas, por ser consideradas útiles, el grupo participa en la puesta de funcionamiento de la misma. Frecuentemente


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recibe reconocimiento, y a veces también gratificaciones, que raramente son económicas, y más a menudo lo son en especie, tales como viajes, objetos valiosos de uso personal, etc.

3.4.6.16Laatencióndereclamaciones

Éstas suponen una explicación, generalmente por escrito, a todas las quejas que se produzcan, bien provengan del personal de la empresa o de los públicos externos.

3.4.6.17Políticadepuertasabiertas

En las empresas que utilizan este procedimiento, cualquier empleado, incluso del nivel más bajo, puede llegar hasta un interlocutor de un nivel por encima del suyo para plantear una petición, formular una denuncia o presentar una reclamación. Naturalmente, existe un procedimiento a seguir, que establece los temas, la manera de presentarlo y el plazo para conseguir esta "audiencia".

En estos casos, lo que existe es un procedimiento escrito, utilizando un formulario específico, para dirigirse directamente a la persona o al cargo pretendido.

3.4.6.18Lacomunicaciónaudiovisual

Hoy en día, en que el ordenador se ha convertido en un útil de trabajo imprescindible y omnipresente, está apareciendo el correo electrónico como medio de comunicación interno, ya que permite enviar simultánea e instantáneamente a todas las pantallas los mensajes que se desee desde un ordenador central. El mensaje puede ser leído instantáneamente, o guardado hasta que el usuario de la terminal llegue; también es posible imprimirlo.

3.4.7DirecciónporObjetivos.Trata de motivar a las personas que tienen necesidades de niveles elevados. Tiene tres

fases:

1ª) El subordinado y su superior se reúnen y fijan los objetivos.

2ª) Periódicamente vuelven a reunirse para ver los progresos realizados.

3ª) Al final se establece una evaluación de los resultados obtenidos.

Los objetivos han de ser expuestos numéricamente (reducir gastos 3%).

Principales ventajas:

1. Motiva a las personas mediante su participación.

2. Se saben las tareas y los objetivos, por lo que se pueden medir los progresos.

3. Esto implica más autonomía.

4. Aumenta la comunicación entre subordinados y superiores lo que beneficia a las relaciones humanas.

5. Facilita la comprensión de que su esfuerzo contribuye en la consecución de Objetivos.

6. De su aplicación se deduce información muy útil para su remuneración y promoción.


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El Círculo de Control de Calidad. (Idea Japonesa)

Es un conjunto de trabajadores de la misma área que se reúnen regularmente y de forma voluntaria para tratar de resolver problemas y reducir costes de sus Servicios.

Tiene que cumplir 5 requisitos:

- Reuniones regulares. Entre 5 y 10 miembros, 1 hora una vez a la semana.

- Limitarse a sus departamentos y a los que tiene bajo control.

- Participación de todos los miembros.

- Formación. Suelen ser del exterior.

- Informe a la dirección sobre sus conclusiones.

Los directivos son reacios a la implantación de estos programas.

También tiene problemas:

- Al año suele haber signos de ruptura.

- Algunos miembros dejan de acudir a las reuniones.

- Se pierde la ilusión y la motivación.

- De 29 empresas, en 21 hubo resultados de aumento de costes.

- Requieren tiempo, paciencia y energía.

3.4.7.1ProgramasdeCalidaddeVidaenelTrabajo.

Es un proceso en el que todos los miembros participan en el diseño de sus puestos y en el entorno general de trabajo. Desarrollan ideas para mejorar su bienestar y su productividad y la empresa comparte los ahorros con los trabajadores.

La Flexibilidad de Horarios y el Trabajo Compartido

Son instrumentos que benefician tanto al trabajador como a la empresa.

La flexibilidad de horarios: Cada trabajador establece su horario de entrada y salida aunque sometiéndose a unos límites determinados.

- Cada trabajador organiza su jornada.

- Reduce el estrés.

- Mejora la productividad.

- No son aplicables en trabajos de producción continua o a cadenas de montaje.

El trabajo compartido: Es aquel en el que un puesto de trabajo es ocupado por dos o más personas, cada una de las cuales cumple una parte del horario. Se necesitan muchas personas cualificadas.


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3.4.8ConceptodeControl.

3.4.8.1Naturaleza,ConceptosyPropósitosdelControl.

El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control.

Idealmente, cada organización querría alcanzar sus metas con eficiencia y eficacia. Sin embargo, ¿significa esto que los sistemas de control que emplean las organizaciones son idénticos? Existen tres enfoques diferentes para diseñar sistemas de control: de mercado, burocrático y de clan.

3.4.8.2TiposdeControl.

Mercado. Usa mecanismos de mercado externo, como la competencia de precios y participación del mercado, para establecer las normas utilizadas en el sistema. Casi siempre se utiliza por organizaciones cuyos productos o servicios están claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado.

Burocrático. Se centra en la autoridad organizacional. Depende de mecanismos administrativos y jerárquicos como reglas, reglamentos, procedimientos, políticas, estandarización de actividades, descripciones de puestos y presupuestos, bien definidos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y reúnan las normas de desempeño.

Clan. Regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos, normas tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. Con frecuencia se emplea en organizaciones en las que los equipos son comunes y la tecnología tiene cambios rápidos.

El control de mercado es un enfoque para controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado. Bajo tales condiciones, las divisiones de una compañía frecuentemente se convierten en centros de utilidades y se evalúan por el porcentaje del total de las utilidades corporativas que genera. Al utilizar estas medidas, los gerentes corporativos toman decisiones acerca de la asignación futura de recursos, cambios estratégicos y otras actividades que puedan requerir de su atención.

El control burocrático que se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas. Este tipo de control depende de la estandarización de las actividades, descripciones de puesto bien definidas y


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otros mecanismos administrativos como presupuestos, para asegurar que los empleados exhiban comportamientos apropiados y reúnan las normas de desempeño. Si bien los gerentes de las diversas divisiones actuales cuentan con considerable autonomía y libertad para administrar sus unidades como consideren conveniente, se espera que respeten sus presupuestos y permanezcan dentro de las guías corporativas.

Bajo el control de clan, los comportamientos de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización que son compartidos. Por ejemplo, rituales corporativos como las cenas anuales de premiación por el desempeño de los empleados o bonos por días festivos, desempeñan un papel importante en el establecimiento del control. En tanto que el control burocrático se basa en estrictos mecanismos jerárquicos organizacionales, el control del clan depende del individuo y el grupo (o clan) para identificar los comportamientos apropiados y esperados, y las medidas de desempeño. Puesto que los controles de clan surgen de los valores y normas compartidos del grupo, tendemos a encontrar este tipo de sistema de control en organizaciones en donde los equipos se emplean comúnmente en actividades de trabajo en donde la tecnología cambia constantemente.

La mayor parte de las organizaciones no dependen totalmente de uno solo de estos enfoques para diseñar un sistema de control apropiado. En lugar de ello, la organización elige hacer énfasis en el control burocrático o de clan, además de emplear algunas médicas de control de mercado. La clave está en diseñar un sistema de control apropiado que ayude a la organización a alcanzar sus metas de manera eficaz y eficiente.

Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:

a) Control automático (feedback control)

b) Control sobre resultados (open control)

3.4.8.3LaImportanciadelControl

¿Por qué es tan importante el control? La planificación puede llevarse a cabo, la estructura de una organización puede crearse para facilitar el logro de objetivos con eficiencia y los empleados pueden estar dirigidos y motivados. No obstante, no existe la seguridad de que las actividades se desarrollen como fueron planificadas y que las metas que los gerentes buscan se conviertan en realidad. Por tanto, el control es importante porque es el anclaje final en la cadena funcional de las actividades de administración.

Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no. El valor específico de la función de control, sin embargo, radica en su relación con la planificación y delegación de actividades. Los objetivos dan una dirección específica a los gerentes.

Sin embargo, el establecer objetivos o que los subordinados acepten sus objetivos no es garantía alguna de que las acciones necesarias para cumplirlos se lleven a cabo. El gerente efectivo necesita hacer un seguimiento para garantizar que las acciones que se supone, otros realizarán y que los objetivos que supuestamente alcanzarán, están, de hecho, cumpliéndose. Ya que en la realidad la gerencia es un proceso continuo, las actividades de control proporcionan el enlace fundamental que lleva de regreso a la planificación.


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Planificación

Metas

Objetivos

Estrategias

Planes

Control

Normas

Medidas

Comparaciones

Acción

Si los Supervisores Técnicos no controlan, no tienen manera saber si sus objetivos y planes proceden como deben y qué acciones futuras tomar.

Otra área en la que el control es importante es en la delegación. En nuestra revisión de las habilidades interpersonales señalamos que muchos gerentes tienen dificultad para delegar. Uno de los principales motivos planteados, es el temor de que los subordinados hagan algo mal de lo cual el gerente es responsable. De esta manera, muchos gerentes tienen la tentación de hacer las cosas ellos mismos y evitan delegar. Esta renuencia a delegar, sin embargo, puede reducirse si los gerentes desarrollan un sistema de control efectivo. Tal sistema de control puede proporcionar información y retroalimentación sobre el desempeño de los subordinados a quienes han delegado autoridad. Un sistema de control efectivo es importante, por tanto, porque los gerentes necesitan delegar autoridad. Pero, ya que a fin de cuentas serán responsables de las decisiones que sus subordinados tomen, los gerentes también necesitan un mecanismo de retroalimentación que el sistema de control puede proporcionarles.

a) Cierra el ciclo de la Administración. De hecho, los controles son a la vez medios de previsión.

Dirección

Motivación

Liderazgo

Comunicación

Comportamiento

Individual y de grupo


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b) Se da en todas las funciones administrativas: hay control de la organización, de la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para mantenerlas o administrarlas.

Cualidades de un Sistema de Información.

Exactitud

Oportunidad

Economía

Flexibilidad

Comprensión

Criterios razonables

Planeación estratégica

Énfasis en excepciones

Criterios múltiples

Acción correctiva

Principios del Control

Del carácter administrativo del control.

Es necesario distinguir "las operaciones" de control, de "la función" de control.

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.

De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido sino se fundamenta en los objetivos y si, a través de el, no se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido, misma que se determina con base en los objetivos. La efectividad del control está en relación directa con la precisión de los estándares. Los estándares permite la ejecución de los planes dentro de cierto límite, evitando errores y, consecutivamente, pérdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe explicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno carece de validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mismo.


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De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presentan en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste reporte. Un control solo deberá implantarse si su costo se justifica antes de los resultados que se esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúe resultan menores que el costo y tiempo que implica su implantación.

De los estándares. El control es imposible si no existen "estándares" de alguna manera prefijados, y será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantificados sean dichos estándares.

Del carácter medial del centro. Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este principio. De él se deduce también espontáneamente una regla: Un control deberá usarse si el trabajo, gastos, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de él esperan.

En segundo positivo, surge el peligro del "especialista" en la técnica de control de la que se trate, el que casi siempre verá bondad de su técnica, y tratará de lograr a toda costa que se implante. En sentido negativo, está también el peligro de subestimar los beneficios de un medio de control, ya que por éstos se produzcan "a largo plazo", ya por que sea imposible, o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí la conveniencia de tratar de hacer ésta cuantificación.

De principio de excepción. El control administrativo, es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado. El control debe aplicarse, referentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren del control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

De la función controlada. La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad del control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de éste principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estudios financieros de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si no son verídicos o no ya que en dicha evaluación puede intervenir aspectos de carácter personal.

Diseño de Sistemas de Control

Proceso de control: El proceso de medir el desempeño actual comparándolo contra la norma y tomando acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

Las normas se derivan de los objetivos, pero ya que estos objetivos se desarrollan durante la planificación, son tangenciales al proceso de control. El proceso es en esencia un flujo continuo entre medir, y comparar la acción gerencial. Dependiendo de los


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resultados de la etapa de comparación, el curso de acción de los gerentes puede ser no hacer nada, revisar la norma o corregir el desempeño.

En este punto también nos gustaría reiterar la importancia de la información en todo el proceso de control. Sin contar con un sistema organizado para recolectar y distribuir información será imposible que un gerente controle actividades de trabajo y desempeño.

El proceso de control consiste en tres pasos separados y distintos: (1) Medir el desempeño real; Comparar el desempeño actual contra una norma o estándares y (3) Tomar acción general para corregir desviaciones o normas inadecuadas. Antes de analizar cada paso en detalle, debe estar consciente de que el proceso de control supone de las normas de desempeño ya existen. Estas normas son los objetivos específicos contra los cuales podrá medirse el avance. Se crea durante el proceso de planificación. Si los gerentes emplean la APO (Administración por objetivos), los objetivos son entonces, por definición tangibles, verificables y medibles. La planificación debe preceder el control.

Medición. Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe adquirir información acerca de él. El primer paso de control, entonces, es medir. Consideremos como medimos y qué medimos.

Cómo medimos. Existen cuatro fuentes comunes de información que emplean frecuentemente los gerentes para medir el desempeño real. Son la observación personal, los informes estadísticos, informes verbales e informes escritos. Cada uno tiene sus puntos fuertes y debilidades; sin embargo, una combinación de las fuentes de información incrementa tanto el número de fuentes de entrada como la probabilidad de obtener información confiable.

Lo que medimos. Qué medimos es tal vez más determinante para el proceso de control que cómo medimos. La selección de los criterios equivocados puede dar como mayor grado, lo que las personas intentarán alcanzar con excelencia.

Comparación. El paso de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y la norma. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas las actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el rango de variación aceptable. Las desviaciones que exceden este rango se vuelven significativas y necesitan la atención del gerente. En la etapa de comparación, los gerentes se preocupan especialmente por el tamaño y la dirección de la variación.

Tomar acción gerencial

El tercer y último paso en el proceso de control es tomar acción gerencial. Los Supervisores Técnicos pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada, pueden corregir el desempeño actual o pueden revisar las normas. Ya que el no "hacer nada" se explica por sí mismo, veamos con mayor detenimiento los otros dos.

Corregir el desempeño actual. Si la fuente de la variación en el desempeño actual ha sido una serie de acciones o actividades de trabajo deficientes, el gerente querrá tomar acción correctiva. Ejemplos de tal acción correctiva podrían comprender cambios de estrategia, estructura, prácticas de compensación o programas de entrenamiento; rediseño del puesto; o el reemplazo de personal.


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Un gerente que decide corregir el desempeño actual tiene que tomar otra decisión: ¿debe tomarse acción correctiva básica pregunta cómo y por qué el desempeño se ha desviado y corrige la fuente de la desviación. No es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo para acción correctiva básica y por tanto deben dedicarse siempre a "apagar fuegos" con acción correctiva inmediata. Los gerentes efectivos, sin embargo, analizan las desviaciones y cuando los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para corregir permanentemente variaciones significativas entre la norma y el desempeño actual.

Revise la norma. Es posible que la variación sea el resultado de una norma no realista es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es la norma la que necesita la acción correctiva, no el desempeño.

3.4.8.4Procesoyreglasdelcontrol

Hay que distinguir ante todo, los pasos o etapas de todo control:

1. Establecimiento de los medios de control.

2. Operaciones de recolección y concentración de datos.

3. Interpretación y valoración de los resultados.

4. Utilización de los mismos resultados.

La primera y la última de éstas etapas son esencialmente propias del administrador, la segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate: la tercera, suele ser del administrador con la ayudad del técnico.

Ente la innumerable variedad de medios de control posible en cada campo, hay que escoger los que puedan considerarse estratégicos.

¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o lo que no se ha obtenido?

¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?

¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?

¿Qué informará mejor sobre "quién" es responsable de las fallas?

¿Qué controles son más baratos y amplios a la vez?

¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible la estructura de la organización:

a) La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna a ésta: los reportes que se obliga a los obreros, oficinistas, etc., que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organización.


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b) Además, los mismos controles pierden eficacia: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tienen la visión general del mismo.

Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza, y la de la función controlada, para aplicar el que sea más útil.

a) Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control: Puramente personales: supervisión, revisión de operaciones, etc.

Instrumentales:

• Físicos.

Cualitativos Por ejemplo: Agudeza, Color.

Cuantitativos Por ejemplo: No. de Piezas, Faltas, etc.

• Gráficos.

No monetarios

a) Subjetivos

b) Objetivos

Monetarios

Presupuestos

b) Para lo que se refiere a "la naturaleza de la función controlada", véase lo que diremos sobre "medios de control".

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda realizarse adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles precisamente por su flexibilidad.

Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", mina hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, esta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.

Tipos de Control:

• Preventivo: Anticipa problemas.

• Concurrente: Corrige problemas conforme se presentan.

• De Retroalimentación: Corrige problemas después de que ocurren.

Establecimiento de Estándares

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en el cual se efectúa el control.


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Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización. Los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:

1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, también, para seleccionar alternativas de operación financiera futuras.

2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas de mercado.

3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no sólo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horas-máquina, horas-hombre, etc.

4. Calidad de producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.

5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia y su efectividad.

6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.

Medición de Resultados

Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos.

Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), válida (que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicación).

Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.

Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizadas, etc.

Toma de Medidas Correctivas

Tomar acción gerencial

Los Supervisores pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada, pueden corregir el desempeño actual o pueden revisar las normas. Ya que el no "hacer nada" se explica por sí mismo, veamos con mayor detenimiento los otros dos.


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Corregir el desempeño actual. Si la fuente de la variación en el desempeño actual ha sido una serie de acciones o actividades de trabajo deficientes, el gerente querrá tomar acción correctiva. Ejemplos de tal acción correctiva podrían comprender cambios de estrategia, estructura, prácticas de compensación o programas de entrenamiento, rediseño del puesto; o el reemplazo de personal.

Un Supervisor que decide corregir el desempeño actual tiene que tomar otra decisión: ¿debe tomarse acción correctiva inmediata o básica? La acción correctiva inmediata corrige el problema al instante y vuelve el desempeño al rumbo correcto. La acción correctiva básica pregunta cómo y por qué el desempeño se ha desviado y corrige la fuente de la desviación. No es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo para tomar acción correctiva básica y por tanto deben dedicarse siempre a "apagar fuegos" con acción correctiva inmediata. Los gerentes efectivos, sin embargo, analizan las desviaciones y cuando los beneficios lo justifican, se toma el tiempo para corregir permanentemente variaciones significativas entre la norma y el desempeño actual.

Revise la norma. Es posible que la variación sea el resultado de una norma no realista es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es la norma la que necesita la acción correctiva, no el desempeño.

El problema más difícil es la revisión de una norma de desempeño. Si un empleado o una unidad se quedan muy cortos de sus objetivos, la respuesta natural es atribuir la culpa a las variaciones de la norma.

Las normas se derivan de los objetivos, pero ya que estos objetivos se desarrollan durante la planificación, son tangenciales al proceso de control. El proceso es en esencia un flujo continuo entre medir, y comparar la acción gerencial. Dependiendo de los resultados de la etapa de comparación, el curso de acción de los gerentes puede ser no hacer nada, revisar la norma o corregir el desempeño.

Corrección: La utilidad concreta y tangible del control están en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la situación sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.

El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.

Retroalimentación

Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

Implantación de un sistema de control. Es necesario establecer un sistema de control y para esto se requiere:

1. Contar con objetivos y estándares que sean estables.


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2. Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles.

3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo no contribuye a la eficiencia.

4. Evaluar la efectividad de los controles:

• Eliminando aquellos que no sirvan.

• Simplificándolos.

• Combinándolos para perfeccionarlos.

Características:

Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, éste debe reunir ciertas características para ser efectivo:

Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.

Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas serán diferentes a los controles del departamento de producción. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia; como ya se dijo, la función del control no puede suplir una organización precaria.

Oportunidad

Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control será útil en tanto proporcione información en el momento adecuado.

Accesibilidad.

Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles par las personas a las que van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles, crean confusiones.

Ubicación estratégica.

Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico. Esta característica se relaciona con el principio de excepción; enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificación clave, antes de que la corrección implique un alto costo.

Auditorias

La auditoría contable tiene como función primordial dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos.


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Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar:

• La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros.

• Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.

Como se puede inferir, la auditoria es el "control" aplicado al control financiero y su utilización es trascendental en cualquier empresa.

Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y de cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la auditoría de recursos humanos.

Auditoria de recursos humanos. Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en el análisis y en la interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionara en los siguientes incisos; mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y gráficas.

Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, características y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.

Evaluación de la actuación. Como su nombre lo dice, mide la efectividad de los miembros de la organización, con base en estándares de actuación que evalúan resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otros más.

Los anteriores factores se determinan con base en registros estadísticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para establecer acciones correctivas y recompensas, eliminándose, así, conflictos y apreciaciones subjetivas.

Evaluación de reclutamiento y de selección. Evalúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de aspectos como:

• Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración a los objetivos de la empresa.

• Retiros y despidos (las causas que los provocan).

Evaluación de capacitación y desarrollo. Es una de las áreas cuya evaluación es más difícil, pero, también, más necesaria. Dicha evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertos índices:

• Productividad. Estudios de productividad antes y después del entrenamiento.

• Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribución del elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en relación con los cursos de capacitación.


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Evaluación de la motivación. Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a través de:

• Encuestas de actitud.

• Estudios de ausentismo, retardos y rotación

• Frecuencia de conflictos.

• Buzón de quejas y sugerencias.

• Productividad.

Evaluación de sueldos y salarios. Responde a la pregunta "¿son los salarios de la empresa equitativos y justos?". Algunas de las medidas más usualmente utilizadas para efectuar esta tipo de control son:

• Estudios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales de salarios en empresas similares.

• Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad.

• Conflictos salariales.

• Presupuestos de salarios.

• Evaluación de puestos.

Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones. La medida de la efectividad de estos programas se obtienen a través de análisis de registros y estadísticas relativos a:

• Índices de accidentes.

• Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.

• Análisis de ausentismo.

• Sugerencias y quejas.

• Estudios de fatiga.

Es importante mencionar que el control de recursos se refiere a todos los miembros de la organización, sin importar a cuál departamento pertenezcan, y que los controles y técnicas variarán de acuerdo con el tamaño y las necesidades de cada empresa.

Mecanismos protectores formales. Nuestra última recomendación es en el sentido de que las organizaciones proporcionen mecanismos formales para que los empleados que enfrentan dilemas éticos puedan hacer algo al respecto sin temor a represalias.

Técnicas y Herramientas de Control.

Sistemas de Información

Técnicas de control (controles)

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control. Tal y como se enunció, muchas de las técnicas de planificación son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no son más que sistemas de información; como se muestra en el siguiente cuadro.


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Técnicas de control más usuales

Sistemas de información

Gráficas, Diagramas

Estudio de métodos Métodos cuantitativos

Contabilidad

Auditoría

Financiera

Administrativa

Presupuestos

Reportes, informes

Formas

Archivos (memoria, expedientes, etc.)

Computarizados

Mecanizados

Proceso, procedimiento, Gantt, etc.

Procedimiento, hombre-máquina,mano izquierda, mano derecha, etc.

Tiempos y movimientos, estándares, etc.

Redes

modelos matemáticos

Investigaciones de operaciones

Estadística

Cálculos probabilísticos

Programación dinámica

Sistemas de información

Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización. Los sistemas de información que puede utilizar una empresa son múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de información comprenden técnicas tales como: contabilidad, auditoría, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de información es aplicar los principios de excepción, de coste, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente reditúe beneficios su utilización. Es trascendental tomar en cuenta la necesidad de la implantación de un sistema de información, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratización y obstaculizar la eficiencia.

Reportes e informes

Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse en:

• Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

• Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

En términos generales, al diseñar, elaborar y presentar un informe, se conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones.


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2. Concentración sobre las excepciones. Deben revelar indicadores importantes, puntos débiles y fuertes más que situaciones comunes.

3. Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, originan confusión y desatención por parte de quien los recibe.

Informes de las operaciones:

Informe de control. Usados para el control directo de las operaciones.

Informes de controles corrientes. Para señalar las desviaciones de la realización planeada según ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener laspérdidas:

Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realizaciónplaneada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobación de losinformes de control corriente y como una indicación de la efectividad global de larealización de ejecutivos responsables.

Reportes de información. Utilizados para planificación y determinación de normas.

Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de lamisma actividad o grupo de actividades durante un periodo de mese o de años.

Informes analíticos. Basados en comparaciones horizontales o de sección transversal delos resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividadessimilares, o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal oinformal, estándar u objetiva.

Informes sobre la apreciación de renglones:

Informes de actividad individual. Coincidiendo el renglón y la responsabilidad.

Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.

Informes estáticos. Limitados a un análisis de la fortaleza financiera y de la estructuracon la fecha dada.

Informes dinámicos:

Informes de control financiero. Miden la condición financiera real contra la condiciónplaneada (presupuestada).

Mediciones de la efectividad del uso de fondos. Basadas en la relación entre lasinversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos.

Informes de cambios y de condición financiera. Resumen y analizan cambios en lacondición financiera durante un período dado.


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4. Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda para la presentación de un informe puede ser la utilización de gráficas, material audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotonía y enriquece la información.

5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes periódicos a fin de no caer en la rutina y obsolescencia.

6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con información oportuna y periódica, no implica que ésta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario.

7. Evaluación de la información. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que reditúa la información, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona información adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo.

Formas

Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una póliza de contabilidad.

Las formas facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos:

1. Aprovechamiento adecuado de los espacios.

2. Claridad y concisión.

3. Uniformidad de diseño.

4. Diseñar un diagrama de control de formas.

5. Diseñar un catálogo de formas.

6. Diseñar sólo las necesarias (evitar papeleo excesivo).

7. Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mínimo las formas innecesarias y rutinarias.

8. Que el costo de su implantación se justifique.

Una red informal: el rumor La revisión anterior de la redes se centró en la comunicación formal. Pero sabemos que no toda la comunicación de la organización se da dentro de las redes formales. Veamos cómo las comunicaciones viajan por la red informal; el rumor.

El rumor como se le conoce popularmente, está activo en casi cualquier organización y parecen existir también diversos patrones de esta forma de comunicación. La figura que sigue muestra cuatro patrones que puede tomar el rumor. El filamento sencillo es la forma en la cual la mayoría de las personas contemplan este medio de comunicación. Sin


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embargo, la evidencia de investigación muestra que el racimo es el patrón general que toma este tipo de comunicación. Es decir, pocas personas son comunicadores activos en el chisme. Como regla, sólo un 10 por ciento de las personas de una organización actúan como enlaces que pasan información a más de una persona. Qué individuos participarán activamente en el chisme, dependerá frecuentemente del mensaje. Un mensaje que despierta el interés de un empleado puede estimularlo a decirlo a alguien más. No obstante, otro mensaje que se perciba como de menor interés, puede no transmitirse más allá.

¿Puede este canal de comunicación informal (rumor) administrarse en beneficio de la gerencia? La respuesta es sí. Dado que sólo un pequeño número de empleados son los que normalmente transmiten información a más de una persona, los gerentes pueden analizar la información del chisme y predecir su flujo. Ciertos mensajes seguirán patrones visibles. Los gerentes hasta pueden emplear el chisme de manera informal para transmitir información a individuos específicos al "sembrar" mensajes, con personas clave que están activas en la red y que es probable que transmitirán mensajes dignos de enviarse.

Control Interno

Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización; sus propósitos básicos son:

1. La obtención de información correcta y segura.

2. La protección de los activos de la empresa.

3. La promoción de la eficiencia en la operación.

Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la función financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de políticas de operación adecuadas, comprobación de la exactitud de la información, establecimiento de sistemas de protección contra pérdidas, etc.

UNIDADTEMÁTICAIVMARCONORMATIVO‐LEGAL


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4.1IntroducciónalaLegislación.

Las Fuentes del Derecho: El Código Civil en su artículo 1 establece que las fuentes del ordenamiento jurídico español son la ley, la costumbre y los principios generales del derecho.

Se pueden establecer las distintas clases:

Fuentes escritas: Constitución, leyes y disposiciones del gobierno con rango de ley y reglamentos. A éstas hay que añadir para la legislación laboral los convenios colectivos.

Fuentes no escritas: la costumbre y los principios generales del Derecho.

Fuentes indirectas: los Tratados Internacionales, la Jurisprudencia y la doctrina científica. El Código Civil especifica que las normas jurídicas contenidas en los tratados internacionales no serán de aplicación directa en España en tanto no hayan pasado a formar parte del ordenamiento interno mediante su publicación íntegra en el Boletín Oficial del Estado. Por lo que respecta a la jurisprudencia complementará el ordenamiento jurídico con la doctrina que, de modo reiterado, establezca el Tribunal Supremo al interpretar y aplicar la ley, la costumbre y los principios generales del derecho.

Vamos a partir de las fuentes escritas. Así se puede establecer la distinta clasificación

1. Constitución

2. Leyes y Disposiciones del Gobierno con Rango de Ley: Reales Decretos-Ley y Reales Decretos-Legislativos

3. Leyes de las Comunidades Autónomas

4. Reglamentos.: Reales Decretos, Órdenes Ministeriales, Resoluciones, Instrucciones y Circulares.

5. Reglamentos emanados de los Consejos de Gobierno de las Comunidades Autónomas.

Las leyes

Dentro de esta denominación general se puede hacer la siguiente clasificación:

1. Leyes emanadas del Parlamento.

2. Leyes emanadas del Gobierno

3. Leyes emanadas de los Parlamentos de las Comunidades Autónomas. Son las normas que teniendo rango de ley han emanado del poder legislativo que se han dado las Comunidades Autónomas. El límite viene determinado por las competencias propias de las mismas, según la Constitución y cada Estatuto de Autonomía. Tienen el mismo rango normativo que las leyes ordinarias emanadas por las Cortes Generales. Entre ambas no hay relación de jerarquía, sino de competencia.


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1. Leyes Orgánicas. Son las relativas al desarrollo de los derechos fundamentales y de las libertades públicas, las que aprueben los Estatutos de Autonomía y el régimen electoral general y las demás previstas en la Constitución.

La aprobación, modificación o derogación de las leyes orgánicas exigirá mayoría absoluta del Congreso, en una votación final sobre el conjunto del proyecto.

Un tipo de ley orgánica especial son los Estatutos de Autonomía, ya que éstos tienen un procedimiento determinado para su modificación y derogación.

2. Leyes Ordinarias. Son las que aprueban el Pleno del Parlamento por mayoría simple y no afecta a las materias propias de las Leyes Orgánicas.

3. Reales Decretos-Leyes. En caso de extraordinaria y urgente necesidad, el Gobierno podrá dictar disposiciones legislativas provisionales que tomarán la forma de Decretos-leyes y que no podrán afectar al ordenamiento de las instituciones básicas del Estado, a los derechos, deberes y libertades de los ciudadanos regulados en el Título I de la Constitución, al régimen de las Comunidades Autónomas ni al Derecho electoral general. Los Decretos-leyes deberán ser inmediatamente sometidos a debate y votación de totalidad al Congreso de los Diputados, convocado al efecto si no estuviere reunido, en el plazo de los treinta días siguientes a su promulgación. El Congreso habrá de pronunciarse expresamente dentro de dicho plazo sobre su convalidación o derogación, para lo cual el reglamento establecerá un procedimiento especial y sumario. Durante el plazo establecido en el apartado anterior, las Cortes podrán tramitarlos como proyectos de ley por el procedimiento de urgencia.

4. Reales Decretos-Legislativos. Las Cortes Generales podrán delegar en el Gobierno la potestad de dictar normas con rango de ley sobre materias determinadas no incluidas en el artículo anterior. La delegación legislativa deberá otorgarse mediante una ley de bases cuando su objeto sea la formación de textos articulados o por una ley ordinaria cuando se trate de refundir varios textos legales en uno solo. La delegación legislativa habrá de otorgarse al Gobierno de forma expresa para materia concreta y con fijación del plazo para su ejercicio. La delegación se agota por el uso que de ella haga el Gobierno mediante la publicación de la norma correspondiente. No podrá entenderse concedida de modo implícito o por tiempo indeterminado. Tampoco podrá permitir la subdelegación a autoridades distintas del propio Gobierno.

Las leyes de bases delimitarán con precisión el objeto y alcance de la delegación legislativa y los principios y criterios que han de seguirse en su ejercicio. Los textos articulados que se elaboren en ningún caso superarán los límites establecidos por la ley de bases. Hay dos limitaciones concretas para las leyes de bases:

No podrá autorizar la modificación de la propia ley de bases.

No podrá facultar para dictar normas con carácter retroactivo.

La autorización para refundir textos legales determinará el ámbito normativo a que se refiere el contenido de la delegación, especificando si se circunscribe a la mera formulación de un texto único o si se incluye la de regularizar, aclarar y armonizar los textos legales que han de ser refundidos. Son los denominados textos refundidos.


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Sin perjuicio de la competencia propia de los Tribunales, las leyes de delegación podrán establecer en cada caso fórmulas adicionales de control.

Reglamentos

El ejercicio de la potestad reglamentaria corresponde al Gobierno de acuerdo con la Constitución y las leyes.

Los reglamentos no podrán regular materias objeto de reserva de Ley, ni infringir normas con dicho rango. Además, sin perjuicio de su función de desarrollo o colaboración con respecto a la Ley, no podrán tipificar delitos, faltas o infracciones administrativas, establecer penas o sanciones, así como tributos, cánones u otras cargas o prestaciones personales o patrimoniales de carácter público.

Los reglamentos se ajustarán a las siguientes normas de competencia y jerarquía:

Disposiciones aprobadas por Real Decreto del Presidente del Gobierno o del Consejo de Ministros.

Disposiciones aprobadas por Orden Ministerial.

Ningún reglamento podrá vulnerar preceptos de otro de jerarquía superior.

Son nulas las resoluciones administrativas que vulneren lo establecido en un reglamento, aunque hayan sido dictadas por órganos de igual o superior jerarquía que el que lo haya aprobado.

4.2Estatutomarcodelpersonalestatutariodelosserviciosdesalud.

INDICE

EXPOSICIÓN DE MOTIVOS

CAPÍTULO I Normas generales

CAPÍTULO II Clasificación del personal estatutario

CAPÍTULO III Planificación y ordenación del personal

CAPÍTULO IV Derechos y deberes

CAPÍTULO V Adquisición y pérdida de la condición de personal estatutario fijo

CAPÍTULO VI Provisión de plazas, selección y promoción interna

CAPÍTULO VII Movilidad del personal

CAPÍTULO VIII Carrera profesional

CAPÍTULO IX Retribuciones

CAPÍTULO X Jornada de trabajo, permisos y licencias

Sección 1ª Tiempo de trabajo y régimen de descansos

Sección 2ª Jornadas parciales, fiestas y permisos


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CAPÍTULO XI Situaciones del personal estatutario

CAPÍTULO XII Régimen disciplinario

CAPÍTULO XIII Incompatibilidades

CAPÍTULO XIV Representación, participación y negociación colectiva

DISPOSICIONES ADICIONALES

Primera. Aplicación de las normas básicas de esta Ley en la Comunidad Foral de Navarra.

Segunda. Jornada y descansos de los Centros del Sistema Nacional de Salud.

Tercera. Acceso a puestos de las Administraciones Públicas.

Cuarta. Nombramientos eméritos.

Quinta. Integraciones de personal

Sexta. Relaciones del régimen estatutario con otros regímenes de personal de las Administraciones Públicas.

Séptima. Habilitaciones para el ejercicio profesional.

Octava. Servicios de Salud.

Novena. Plazas Vinculadas.

Décima. Aplicación de esta Ley en los servicios administrativos

Undécima. Instituto Social de la Marina.

Duodécima. Convenios de colaboración en materia de movilidad.

Decimotercera. Red Sanitaria Militar.

Decimocuarta Seguridad Social del personal estatutario con nombramiento a tiempo parcial.

DISPOSICIONES TRANSITORIAS

Primera. Aplicación paulatina de la jornada de trabajo al personal en formación mediante Residencia.

Segunda. Equiparación a los grupos de clasificación de los funcionarios públicos

Tercera. Personal de Cupo y Zona

Cuarta. Adaptación al nuevo sistema de situaciones.

Quinta. Convocatorias en tramitación.

Sexta. Aplicación paulatina de esta Ley.

Séptima Régimen transitorio de jubilación


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DISPOSICIÓN DEROGATORIA ÚNICA. Derogación de normas.

DISPOSICIONES FINALES

Primera. Habilitación competencial.

Segunda. Informes sobre financiación.

Tercera. Entrada en vigor.

LEY 55/2003, DE 16 DE DICIEMBRE, DEL ESTATUTO MARCO DEL PERSONAL ESTATUTARIO DE LOS SERVICIOS DE SALUD (B.O.E. nº 301, de 17 de diciembre)


I

La organización política y territorial y el esquema de distribución de competencias en materia de sanidad y asistencia sanitaria que establecen la Constitución y los Estatutos de Autonomía, provocan el nacimiento, en el año 1986 y mediante la Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad, del Sistema Nacional de Salud, concebido como el conjunto de los Servicios de Salud con un funcionamiento armónico y coordinado.

La Ley General de Sanidad establece que en los Servicios de Salud se integrarán los diferentes servicios sanitarios públicos del respectivo ámbito territorial. Tal integración se realiza con las peculiaridades organizativas y funcionales de los correspondientes centros, entre ellas el régimen jurídico de su personal, lo que motiva que en los Servicios de Salud y en sus centros sanitarios se encuentre prestando servicios personal con vinculación funcionarial, laboral y estatutaria.

Si bien el personal funcionario y laboral ha visto sus respectivos regímenes jurídicos actualizados tras la promulgación de la Constitución Española, no ha sucedido así respecto al personal estatutario que, sin perjuicio de determinadas modificaciones normativas puntuales, viene en gran parte regulado por Estatutos preconstitucionales. Resulta, pues, necesario actualizar y adaptar el régimen jurídico de este personal, tanto en lo que se refiere al modelo del Estado Autonómico como en lo relativo al concepto y alcance actual de la asistencia sanitaria.

Tal es el objetivo que afronta esta Ley, a través del establecimiento de las normas básicas relativas a este personal y mediante la aprobación de su Estatuto-Marco, todo ello conforme a las previsiones del artículo 149.1.18ª de la Constitución Española.

II

Los profesionales sanitarios y demás colectivos de personal que prestan sus servicios en los centros e instituciones sanitarias de la Seguridad Social han tenido históricamente en España una regulación específica. Esa regulación propia se ha identificado con la expresión "personal estatutario" que deriva directamente de la denominación de los tres Estatutos de Personal -el Estatuto de Personal Médico, el Estatuto de Personal Sanitario no Facultativo y el Estatuto de Personal no Sanitario- de tales Centros e Instituciones.

La necesidad de mantener una regulación especial para el personal de los servicios sanitarios ha sido apreciada, y reiteradamente declarada, por las normas reguladoras del personal de los servicios públicos. Así, la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de Medidas para la


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Reforma de la Función Pública, mantuvo vigente en su totalidad el régimen estatutario de este personal, determinando, en su Disposición Transitoria Cuarta, que sería objeto de una legislación especial.

Asimismo, la Ley General de Sanidad, en su artículo 84 estableció que un Estatuto-Marco regularía la normativa básica aplicable al personal estatutario en todos los Servicios de Salud, normas básicas específicas y diferenciadas de las generales de los funcionarios públicos.

La conveniencia de una normativa propia para este personal deriva de la necesidad de que su régimen jurídico se adapte a las específicas características del ejercicio de las profesiones sanitarias y del servicio sanitario-asistencial, así como a las peculiaridades organizativas del Sistema Nacional de Salud.

Este último aspecto, la adecuación del Estatuto-Marco a los peculiares principios organizativos del Sistema Nacional de Salud, merece ser resaltado por cuanto constituye una de las piezas angulares de la nueva regulación del personal.

El Sistema Nacional de Salud es un modelo organizativo especial, que sólo existe en el ámbito de los servicios sanitarios públicos, que crea y configura la Ley General de Sanidad como medio de adaptación de tales servicios a la organización política y territorial española, y que se concibe como el conjunto de los diferentes Servicios de Salud con un funcionamiento armónico y coordinado.

Ello, junto al elevado valor social y político que en un Estado constitucionalmente tipificado como social y democrático de derecho tiene el bien salud, ha motivado que en estos ya más de doce años de existencia del Sistema Nacional de Salud se hayan producido numerosos análisis, informes y propuestas tendentes a su consolidación, modernización y mejora.

El más relevante de ellos lo constituye el Acuerdo Parlamentario para la Consolidación y Modernización del Sistema Nacional de Salud, aprobado por el Pleno del Congreso de los Diputados el día 18 de diciembre de 1997, en cuyo Apartado 10 se considera imprescindible el establecimiento de un nuevo modelo de relaciones laborales para el personal estatutario de los Servicios de Salud, a través de un Estatuto-Marco que habría de desempeñar un papel nuclear como elemento impulsor de la dinámica de evolución, desarrollo y consolidación de nuestro Sistema Nacional de Salud.

El propio Congreso de los Diputados señaló las líneas maestras de esa nueva regulación y marcó sus objetivos generales. Entre ellos cabe destacar los de incrementar la motivación de los profesionales y su compromiso con la gestión, el establecimiento de un adecuado sistema de incentivos, la desburocratización y flexibilización de las relaciones profesionales, la descentralización de los procesos de selección y de promoción profesional, la personalización de las condiciones de trabajo, especialmente en lo relativo a retribuciones y niveles de dedicación o la adecuación de las dotaciones de personal a las necesidades efectivas de los centros, a través de una normativa específica de carácter básico para este personal, con respeto tanto de las competencias para su desarrollo por las Comunidades Autónomas como del objetivo global de impulsar la autonomía de gestión de los servicios, centros e instituciones.


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Por ello, y de acuerdo con las previsiones del artículo 149.1.18ª de la Constitución Española, las normas de esta Ley constituyen las bases del régimen estatutario de este personal de los Servicios de Salud.

Así, el Estatuto-Marco deroga el régimen estatutario configurado por los tres Estatutos de Personal -todos ellos preconstitucionales- y por las disposiciones que los modificaron, complementaron o desarrollaron, sustituyéndolo por el marco básico que compone el propio Estatuto y por las disposiciones que, en el ámbito de cada Administración Pública, desarrollen tal marco básico y general.

III

El contenido de la Ley se estructura en 14 Capítulos, a través de los cuales se regulan los aspectos generales y básicos de las diferentes materias que componen el régimen jurídico del personal estatutario.

En el Capítulo I se establece con nitidez el carácter funcionarial de la relación estatutaria, sin perjuicio de sus peculiaridades especiales, que se señalan en la propia Ley y que deberán ser desarrolladas en cada una de las Comunidades Autónomas respecto de su propio personal. Los criterios para la clasificación del personal estatutario, basados en las funciones a desarrollar y en los niveles de titulación, figuran en su Capítulo II, que también regula la figura del personal temporal, cuya importancia y necesidad en el sector sanitario deriva de la exigencia de mantener permanente y constantemente en funcionamiento los distintos centros e instituciones.

El Capítulo III enumera los mecanismos de ordenación y planificación del personal de cada uno de los Servicios de Salud, entre los que cabe destacar la existencia de Registros de Personal que se integrarán en el Sistema de Información Sanitaria que establece la Ley de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud.

Los requisitos y condiciones para la adquisición de la condición de personal estatutario, los supuestos de su pérdida, la provisión de plazas, la selección de personal y la promoción interna se regulan en los Capítulos V y VI de la Ley, en cuyo Capítulo IV se enumeran los derechos y deberes de este personal, determinados desde la perspectiva de la esencial función de protección de la salud que desempeñan.

El principio de libre circulación y la posibilidad de movilidad del personal en todo el Sistema Nacional de Salud, se consagra en el Capítulo VII. Esta movilidad general, básica para dotar al Sistema Nacional de Salud de cohesión y coordinación, es también un mecanismo para el desarrollo del personal, que se complementa con la regulación de la carrera que se contiene en el Capítulo VIII y con el régimen retributivo que se fija en el Capítulo IX.

IV

Consideración especial merece la Sección 1ª del Capítulo X, pues en ella se lleva a cabo la transposición al sector sanitario de dos Directivas de la Comunidad Europea relativas a la protección de la seguridad y salud de los trabajadores a través de la regulación de los tiempos de trabajo y del régimen de descansos, las Directivas 93/104/CE, del Consejo, de 23 de noviembre de 1993, y 2000/34/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 22 de junio de 2000.


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Para la transposición de dichas Directivas se ha tenido especialmente presente, como no podía ser de otra forma, que la Constitución Española, al proclamar en su artículo 43.1 el derecho a la protección de la salud, viene a reconocer la especial importancia que, tanto a nivel individual como familiar y social, tienen las prestaciones de carácter sanitario. El apartado 2 del mismo precepto constitucional encarga a los poderes públicos la organización y tutela de la salud pública, a través de medidas preventivas y de las prestaciones y servicios necesarios, lo que determina que un elevado número de los centros y establecimientos en los que tales prestaciones y servicios se desarrollan deban permanecer en funcionamiento de manera constante y continuada. Tales centros y establecimientos han debido adoptar, por tanto, un modelo de organización funcional específico, directamente orientado a poder atender, en cualquier momento, las demandas de prestación sanitaria que puedan producirse.

También la Constitución, en su artículo 40.2, asigna a los poderes públicos la función de velar por la seguridad e higiene en el trabajo, y establece que garantizarán el descanso necesario mediante la limitación de la jornada laboral y las vacaciones periódicas retribuidas.

La articulación coordinada de ambas previsiones constitucionales debe suponer que las necesarias peculiaridades del modelo de organización de los centros y establecimientos sanitarios no impliquen un detrimento de las exigencias de protección de la seguridad y de la salud laboral de sus trabajadores. Por ello, resulta conveniente regular mediante esta norma legal las condiciones generales que, garantizando el adecuado nivel de protección en lo relativo al tiempo de trabajo y los descansos del personal, garanticen asimismo que los Centros y Establecimientos puedan ofrecer, de forma permanente y continuada, sus servicios a los ciudadanos.

Tales condiciones generales deben asegurar un régimen común, aplicable con carácter general a los diferentes centros y establecimientos sanitarios, con el fin de garantizar el funcionamiento armónico y homogéneo de todos los Servicios de Salud.

Entre las características generales que esta Ley señala, cabe citar la fijación de unos límites máximos para la duración de la jornada ordinaria de trabajo, así como para la duración conjunta de ésta y de la jornada complementaria que resulte necesario realizar para atender al funcionamiento permanente de los Centros Sanitarios. La Ley señala también los tiempos mínimos de descanso diario y semanal, articulando regímenes de descanso alternativo para los supuestos en los que la necesaria prestación continuada de servicios impida su disfrute en los períodos señalados.

V

Esta Ley se completa con la regulación de las situaciones del personal, el régimen disciplinario, las incompatibilidades y los sistemas de representación del personal, de participación y de negociación colectiva en sus Capítulos XI a XIV, con previsiones específicas en relación con situaciones determinadas en sus Disposiciones Adicionales, con las necesarias determinaciones para su progresiva aplicación en las Disposiciones Transitorias, con la derogación de las normas afectadas por su entrada en vigor y con las Disposiciones Finales.


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Artículo 1. Objeto.

La presente Ley tiene por objeto establecer las bases reguladoras de la relación funcionarial especial del personal estatutario de los Servicios de Salud que conforman el Sistema Nacional de Salud, a través del Estatuto-Marco de dicho personal.

Artículo 2. Ámbito de aplicación.

Esta Ley es aplicable al personal estatutario que desempeña su función en los Centros e Instituciones Sanitarias de los Servicios de Salud de las Comunidades Autónomas o en los Centros y Servicios Sanitarios de la Administración General del Estado.

En lo no previsto en esta Ley, en las normas a que se refiere el artículo siguiente, o en los Pactos o Acuerdos regulados en el Capítulo XIV, serán aplicables al personal estatutario las disposiciones y principios generales sobre función pública de la Administración correspondiente.

Lo previsto en esta Ley será de aplicación al personal sanitario funcionario y al personal sanitario laboral que preste servicios en los Centros del Sistema Nacional de Salud gestionados directamente por entidades creadas por las distintas Comunidades Autónomas para acoger los medios y recursos humanos y materiales procedentes de los procesos de transferencias del Insalud, en todo aquello que no se oponga a su normativa específica de aplicación y si así lo prevén las disposiciones aplicables al personal funcionario o los Convenios Colectivos aplicables al personal laboral de cada Comunidad Autónoma.

Artículo 3. Normas sobre personal estatutario.

En desarrollo de la normativa básica contenida en esta Ley, el Estado y las Comunidades Autónomas, en el ámbito de sus respectivas competencias, aprobarán los Estatutos y las demás normas aplicables al personal estatutario de cada Servicio de Salud.

Para la elaboración de dichas normas, cuyas propuestas serán objeto de negociación en las Mesas correspondientes en los términos establecidos en el Capítulo III de la Ley 9/1987, de 12 de junio, de órganos de representación, determinación de las condiciones de trabajo y participación del personal al servicio de las Administraciones Públicas, los órganos en cada caso competentes tomarán en consideración los principios generales establecidos en el artículo siguiente, las peculiaridades propias del ejercicio de las profesiones sanitarias, y las características organizativas de cada Servicio de Salud y de sus diferentes centros e instituciones.

Artículo 4. Principios y criterios de ordenación del régimen estatutario.

La ordenación del régimen del personal estatutario de los Servicios de Salud se rige por los siguientes principios y criterios:

a) Sometimiento pleno a la Ley y el derecho.

b) Igualdad, mérito, capacidad y publicidad en el acceso a la condición de personal estatutario.


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c) Estabilidad en el empleo y en el mantenimiento de la condición de personal estatutario fijo.

d) Libre circulación del personal estatutario en el conjunto del Sistema Nacional de Salud.

e) Responsabilidad en el ejercicio profesional y objetividad como garantías de la competencia e imparcialidad en el desempeño de las funciones.

f) Planificación eficiente de las necesidades de recursos y programación periódica de las convocatorias.

g) Integración en el régimen organizativo y funcional del Servicio de Salud y de sus Centros e Instituciones.

h) Incorporación de los valores de integridad, neutralidad, transparencia en la gestión, deontología y servicio al interés público y a los ciudadanos, tanto en la actuación profesional como en las relaciones con los usuarios.

i) Dedicación prioritaria al servicio público y transparencia de los intereses y actividades privadas como garantía de dicha preferencia.

j) Coordinación, cooperación y mutua información entre las Administraciones Sanitarias Públicas.

k) Participación de las Organizaciones Sindicales en la determinación de las condiciones de trabajo, a través de la negociación en las Mesas correspondientes.

CAPÍTULO II Clasificación del personal estatutario

Artículo 5. Criterios de clasificación del personal estatutario.

El personal estatutario de los Servicios de Salud se clasifica atendiendo a la función desarrollada, al nivel del título exigido para el ingreso y al tipo de su nombramiento.

Artículo 6. Personal estatutario sanitario.

1. Es personal estatutario sanitario el que ostenta esta condición en virtud de nombramiento expedido para el ejercicio de una profesión o especialidad sanitaria.

2. Atendiendo al nivel académico del título exigido para el ingreso, el personal estatutario sanitario se clasifica de la siguiente forma:

a) Personal de Formación Universitaria: quienes ostentan la condición de personal estatutario en virtud de nombramiento expedido para el ejercicio de una profesión sanitaria que exija una concreta titulación de carácter Universitario, o un título de tal carácter acompañado de un título de especialista. Este personal se divide en:

1º Licenciados con título de especialista en Ciencias de la Salud.

2º Licenciados Sanitarios.

3º Diplomados con título de Especialista en Ciencias de la Salud.

4º Diplomados Sanitarios.


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b) Personal de Formación Profesional: Quienes ostenten la condición de personal estatutario en virtud de nombramiento expedido para el ejercicio de profesiones o actividades profesionales sanitarias, cuando se exija una concreta titulación de Formación Profesional. Este personal se divide en:

1º Técnicos Superiores

2º Técnicos.

Artículo 7. Personal estatutario de Gestión y Servicios.

1. Es personal estatutario de Gestión y Servicios quien ostenta tal condición en virtud de nombramiento expedido para el desempeño de funciones de gestión o para el desarrollo de profesiones u oficios que no tengan carácter sanitario.

2. La clasificación del personal estatutario de Gestión y Servicios se efectúa, en función del título exigido para el ingreso, de la siguiente forma:

a) Personal de Formación Universitaria. Atendiendo al nivel del título requerido, este personal se divide en:

1º Licenciados Universitarios o personal con título equivalente.

2º Diplomados Universitarios o personal con título equivalente.

b) Personal de Formación Profesional. Atendiendo al nivel del título requerido, este personal se divide en:

1º Técnicos Superiores o personal con título equivalente.

2º Técnicos o personal con título equivalente.

c) Otro personal: categorías en las que se exige certificación acreditativa de los años cursados y de las calificaciones obtenidas en la Educación Secundaria Obligatoria, o título o certificado equivalente.

Artículo 8. Personal estatutario fijo.

Es personal estatutario fijo el que, una vez superado el correspondiente proceso selectivo, obtiene un nombramiento para el desempeño con carácter permanente de las funciones que de tal nombramiento se deriven.

Artículo 9. Personal estatutario temporal.

1. Por razones de necesidad, de urgencia o para el desarrollo de programas de carácter temporal, coyuntural o extraordinario, los Servicios de Salud podrán nombrar personal estatutario temporal

2. Los nombramientos de personal estatutario temporal podrán ser de interinidad, de carácter eventual o de sustitución.

3. El nombramiento de carácter interino se expedirá para el desempeño de una plaza vacante de los Centros o Servicios de Salud, cuando sea necesario atender las correspondientes funciones.


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4. Se acordará el cese del personal estatutario interino cuando se incorpore personal fijo, por el procedimiento legal o reglamentariamente establecido, a la plaza que desempeñe, así como cuando dicha plaza resulte amortizada.

5. El nombramiento de carácter eventual se expedirá en los siguientes supuestos:

a) Cuando se trate de la prestación de servicios determinados de naturaleza temporal, coyuntural o extraordinaria.

b) Cuando sea necesario para garantizar el funcionamiento permanente y continuado de los centros sanitarios.

c) Para la prestación de servicios complementarios de una reducción de jornada ordinaria. Se acordará el cese del personal estatutario eventual cuando se produzca la causa o venza el plazo que expresamente se determine en su nombramiento, así como cuando se supriman las funciones que en su día lo motivaron. Si se realizaran más de dos nombramientos para la prestación de los mismos servicios por un período acumulado de doce o más meses en un período de dos años, procederá el estudio de las causas que lo motivaron, para valorar, en su caso, si procede la creación de una plaza estructural en la plantilla del centro.

6. El nombramiento de sustitución se expedirá cuando resulte necesario atender las funciones de personal fijo o temporal, durante los períodos de vacaciones, permisos y demás ausencias de carácter temporal que comporten la reserva de la plaza. Se acordará el cese del personal estatutario sustituto cuando se reincorpore la persona a la que sustituya, así como cuando ésta pierda su derecho a la reincorporación a la misma plaza o función.

7. Al personal estatutario temporal le será aplicable, en cuanto sea adecuado a la naturaleza de su condición, el régimen general del personal estatutario fijo.

CAPÍTULO III Planificación y ordenación del personal

Artículo 10. Principios generales.

1. La Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud desarrollará las actividades de planificación, diseño de programas de formación y modernización de los recursos humanos del Sistema Nacional de Salud.

2. El Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, como principal instrumento de configuración y cohesión del Sistema Nacional de Salud, conocerá, debatirá, y en su caso, emitirá recomendaciones sobre los criterios para la coordinación de la política de recursos humanos del Sistema Nacional de Salud.

Artículo 11. Foro Marco para el Diálogo Social.

1. El Foro Marco para el Diálogo Social tiene como objetivo constituir el ámbito de diálogo e información de carácter laboral, así como promover el desarrollo armónico de los recursos humanos del Sistema Nacional de Salud.

2. El Foro Marco para el Diálogo Social, en el que estarán representadas las Organizaciones Sindicales más representativas del sector sanitario, depende de la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud, a la que prestará apoyo y


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asesoramiento en todas las funciones de coordinación de las políticas de recursos humanos que en esta Ley se encargan a la citada Comisión.

3. El Foro Marco para el Diálogo Social deberá ser informado de los acuerdos de las Mesas Sectoriales del sector sanitario, así como de los de las Mesas Generales que afecten a dicho sector.

4. El Ministerio de Sanidad y Consumo constituirá un ámbito de negociación, para lo cual convocará a las Organizaciones Sindicales representadas en el Foro Marco para el Diálogo Social a fin de negociar los contenidos de la normativa básica relativa al personal estatutario de los Servicios de Salud que dicho Ministerio pudiera elaborar, cuando tales contenidos se refieran a las materias previstas en el artículo 32 de la Ley 9/1987, de 12 de junio, de órganos de representación, determinación de las condiciones de trabajo y participación del personal al servicio de las Administraciones Públicas, en todo aquello que no afecte a las competencias de las Comunidades Autónomas y sin perjuicio de los asuntos atribuidos a la Mesa General de Negociación de la Administración General del Estado, incluyendo aquellos aspectos relacionados con la relación laboral especial de residencia que el Gobierno regulará por Real Decreto de acuerdo con las normas de las Comunidades Europeas y en el que se establecerán las peculiaridades de la duración de la jornada de trabajo y régimen de descansos de este personal en formación.

A tales efectos, y de acuerdo con lo previsto en el artículo 31, apartado 3) de la Ley 9/1987, estas reuniones podrán ser convocadas por decisión del Ministerio, por acuerdo entre éste y las Organizaciones Sindicales, y por solicitud de todas las Organizaciones Sindicales presentes en el Foro Marco, realizándose, al menos, una al año.

Artículo 12. Planificación de Recursos Humanos.

1. La planificación de los recursos humanos en los Servicios de Salud estará orientada a su adecuado dimensionamiento, distribución, estabilidad, desarrollo, formación y capacitación, en orden a mejorar la calidad, eficacia y eficiencia de los servicios.

2. En el ámbito de cada Servicio de Salud, y previa negociación en las Mesas correspondientes, se adoptarán las medidas necesarias para la planificación eficiente de las necesidades de personal y situaciones administrativas derivadas de la reasignación de efectivos, y para la programación periódica de las convocatorias de selección, promoción interna y movilidad.

3. Los cambios en la distribución o necesidades de personal que se deriven de reordenaciones funcionales, organizativas o asistenciales se articularán de conformidad con las normas aplicables en cada Servicio de Salud.

En todo caso, el personal podrá ser adscrito a los Centros o Unidades ubicados dentro del ámbito que en su nombramiento se precise.

Artículo 13. Planes de Ordenación de Recursos Humanos.

1. Los Planes de Ordenación de Recursos Humanos constituyen el instrumento básico de planificación global de los mismos dentro del Servicio de Salud o en el ámbito que en los mismos se precise. Especificarán los objetivos a conseguir en materia de personal y los efectivos y la estructura de recursos humanos que se consideren adecuados para cumplir tales objetivos. Asimismo, podrán establecer las medidas necesarias para conseguir dicha


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estructura, especialmente en materia de cuantificación de recursos, programación del acceso, movilidad geográfica y funcional, y promoción y reclasificación profesional.

2. Los Planes de Ordenación de Recursos Humanos se aprobarán y publicarán o, en su caso, se notificarán, en la forma en que en cada Servicio de Salud se determine. Serán previamente objeto de negociación en las Mesas correspondientes.

Artículo 14. Ordenación del personal estatutario.

1. De acuerdo con el criterio de agrupación unitaria de las funciones, competencias y aptitudes profesionales, de las titulaciones y de los contenidos específicos de la función a desarrollar, los Servicios de Salud establecerán las diferentes categorías o grupos profesionales existentes en su ámbito.

2. La integración del personal estatutario en las distintas Instituciones o Centros se realizará mediante su incorporación a una plaza, puesto de trabajo o función. En el ámbito de cada Servicio de Salud, atendiendo a las características de su organización sanitaria y previa negociación en las Mesas correspondientes, se establecerán los sistemas de agrupamiento y enumeración de dichos puestos o plazas.

Artículo 15. Creación, modificación y supresión de Categorías.

1. En el ámbito de cada Servicio de Salud se establecerán, modificarán o suprimirán las categorías de personal estatutario y de acuerdo con las previsiones del Capítulo XIV y, en su caso, del artículo 13 de esta Ley.

2. Los Servicios de Salud comunicarán al Ministerio de Sanidad y Consumo las categorías de personal estatutario existentes en el mismo, así como su modificación o supresión y la creación de nuevas categorías, a fin de proceder, en su caso, a su homologación conforme a lo previsto en el artículo 37.1.

Artículo 16. Registros de Personal.

1. Como instrumento básico para la planificación de los recursos humanos, los Servicios de Salud establecerán Registros de Personal en los que se inscribirá a quienes presten servicios en los respectivos centros e instituciones sanitarios, en los términos en que en cada Servicio de Salud se determine.

2. El Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud acordará los requisitos y procedimientos para posibilitar el tratamiento conjunto y la utilización recíproca de la información contenida en los Registros de Personal de los Servicios de Salud, que se integrarán en el Sistema de Información Sanitaria del Sistema Nacional de Salud.

CAPÍTULO IV Derechos y deberes

Artículo 17. Derechos individuales.

1. El personal estatutario de los Servicios de Salud ostenta los siguientes derechos:

a) A la estabilidad en el empleo y al ejercicio o desempeño efectivo de la profesión o funciones que correspondan a su nombramiento.

b) A la percepción puntual de las retribuciones e indemnizaciones por razón del servicio en cada caso establecidas.


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c) A la formación continuada adecuada a la función desempeñada y al reconocimiento de su cualificación profesional en relación a dichas funciones.

d) A recibir protección eficaz en materia de Seguridad y Salud en el trabajo así como sobre riesgos generales en el centro sanitario o derivados del trabajo habitual, y a la información y formación específica en esta materia conforme a lo dispuesto en la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.

e) A la movilidad voluntaria, promoción interna y desarrollo profesional, en la forma en que prevean las disposiciones en cada caso aplicables.

f) A que sea respetada su dignidad e intimidad personal en el trabajo y a ser tratado con corrección, consideración y respeto por sus jefes y superiores, sus compañeros y sus subordinados.

g) Al descanso necesario, mediante la limitación de la jornada, las vacaciones periódicas retribuidas y permisos en los términos que se establezcan.

h) A recibir asistencia y protección de las Administraciones Públicas y Servicios de Salud en el ejercicio de su profesión o en el desempeño de sus funciones.

i) Al encuadramiento en Régimen General de la Seguridad Social, con los derechos y obligaciones que de ello se derivan.

j) A ser informado de las funciones, tareas, cometidos, programación funcional y objetivos asignados a su unidad, centro o institución, y de los sistemas establecidos para la evaluación del cumplimiento de los mismos.

k) A la no discriminación por razón de nacimiento, raza, sexo, religión, opinión, orientación sexual o cualquier otra condición o circunstancia personal o social.

l) A la jubilación en los términos y condiciones establecidas en las normas en cada caso aplicables.

m) A la acción social en los términos y ámbitos subjetivos que se determinen en las normas, acuerdos o convenios aplicables.

2. El régimen de derechos establecido en el número anterior será aplicable al personal temporal, en la medida en que la naturaleza del derecho lo permita.

Artículo 18. Derechos Colectivos.

El personal estatutario ostenta, en los términos establecidos en la Constitución y en la legislación específicamente aplicable, los siguientes derechos colectivos:

a) A la libre sindicación.

b) A la actividad sindical.

c) A la huelga, garantizándose en todo caso el mantenimiento de los servicios que resulten esenciales para la atención sanitaria a la población.

d) A la negociación colectiva, representación y participación en la determinación de las condiciones de trabajo.


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e) A la reunión.

f) A disponer de servicios de prevención y de órganos representativos en materia de seguridad laboral.

Artículo 19. Deberes.

El personal estatutario de los Servicios de Salud viene obligado a:

a) Respetar la Constitución, el Estatuto de Autonomía correspondiente y el resto del ordenamiento jurídico.

b) Ejercer la profesión o desarrollar el conjunto de las funciones que correspondan a su nombramiento, plaza o puesto de trabajo con lealtad, eficacia y con observancia de los principios técnicos, científicos, éticos y deontológicos que sean aplicables.

c) Mantener debidamente actualizados los conocimientos y aptitudes necesarios para el correcto ejercicio de la profesión o para el desarrollo de las funciones que correspondan a su nombramiento, a cuyo fin los centros sanitarios facilitarán el desarrollo de actividades de formación continuada.

d) Cumplir con diligencia las instrucciones recibidas de sus superiores jerárquicos en relación con las funciones propias de su nombramiento, y colaborar leal y activamente en el trabajo en equipo.

e) Participar y colaborar eficazmente, en el nivel que corresponda en función de su categoría profesional, en la fijación y consecución de los objetivos cuantitativos y cualitativos asignados a la Institución, centro, o unidad en la que preste servicios.

f) Prestar colaboración profesional cuando así sea requerido por las autoridades como consecuencia de la adopción de medidas especiales por razones de urgencia o necesidad.

g) Cumplir el régimen de horarios y jornada, atendiendo a la cobertura de las jornadas complementarias que se hayan establecido para garantizar de forma permanente el funcionamiento de las Instituciones, centros y servicios.

h) Informar debidamente, de acuerdo con las normas y procedimientos aplicables en cada caso y dentro del ámbito de sus competencias, a los usuarios y pacientes sobre su proceso asistencial y sobre los servicios disponibles.

i) Respetar la dignidad e intimidad personal de los usuarios de los Servicios de Salud, su libre disposición en las decisiones que le conciernen, y el resto de los derechos que les reconocen las disposiciones aplicables, así como a no realizar discriminación alguna por motivos de nacimiento, raza, sexo, religión, opinión o cualquier otra circunstancia personal o social, incluyendo la condición en virtud de la cual los usuarios de los centros e instituciones sanitarias accedan a los mismos.

j) Mantener la debida reserva y confidencialidad de la información y documentación relativa a los centros sanitarios y a los usuarios obtenida, o a la que tenga acceso, en el ejercicio de sus funciones.

k) Utilizar los medios, instrumental e instalaciones de los Servicios de Salud en beneficio del paciente, con criterios de eficiencia y evitar su uso ilegítimo en beneficio propio o de terceras personas.


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l) Cumplimentar los registros, informes y demás documentación clínica o administrativa establecidos en la correspondiente Institución, centro o servicio de salud.

m) Cumplir las normas relativas a la seguridad y salud en el trabajo, así como las disposiciones adoptadas en el centro sanitario en relación con esta materia.

n) Cumplir el régimen sobre incompatibilidades.

o) Ser identificados por su nombre y categoría profesional por los usuarios del Sistema Nacional de Salud.

CAPÍTULO V Adquisición y pérdida de la condición de personal estatutario fijo

Artículo 20. Adquisición de la condición de personal estatutario fijo.

1. La condición de personal estatutario fijo se adquiere por el cumplimiento sucesivo de los siguientes requisitos:

a) Superación de las pruebas de selección.

b) Nombramiento conferido por el órgano competente.

c) Incorporación, previo cumplimiento de los requisitos formales en cada caso establecidos, a una plaza del servicio, institución o centro que corresponda en el plazo determinado en la convocatoria.

2. A efectos de lo dispuesto en el apartado b) del número anterior, no podrán ser nombrados, y quedarán sin efecto sus actuaciones, quienes no acrediten, una vez superado el proceso selectivo, que reúnen los requisitos y condiciones exigidos en la convocatoria.

3. La falta de incorporación al servicio, institución o centro dentro del plazo, cuando sea imputable al interesado y no obedezca a causas justificadas, producirá el decaimiento de su derecho a obtener la condición de personal estatutario fijo como consecuencia de ese concreto proceso selectivo.

Artículo 21. Pérdida de la condición de personal estatutario fijo.

Son causas de extinción de la condición de personal estatutario fijo:

a) La renuncia.

b) La pérdida de la nacionalidad tomada en consideración para el nombramiento

c) La sanción disciplinaria firme de separación del servicio.

d) La pena principal o accesoria de inhabilitación absoluta y, en su caso, la especial para empleo o cargo público o para el ejercicio de la correspondiente profesión.

e) La jubilación.

f) La incapacidad permanente, en los términos previstos en esta Ley.


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Artículo 22. Renuncia.

1. La renuncia a la condición de personal estatutario tiene el carácter de acto voluntario y deberá ser solicitada por el interesado con una antelación mínima de quince días a la fecha en que se desee hacer efectiva. La renuncia será aceptada en dicho plazo salvo que el interesado esté sujeto a expediente disciplinario o haya sido dictado contra él auto de procesamiento o de apertura de juicio oral por la presunta comisión de un delito en el ejercicio de sus funciones.

2. La renuncia a la condición de personal estatutario no inhabilita para obtener nuevamente dicha condición a través de los procedimientos de selección establecidos.

Artículo 23. Pérdida de la nacionalidad.

La pérdida de la nacionalidad española, o de la de otro Estado tomada en consideración para el nombramiento, determina la pérdida de la condición de personal estatutario, salvo que simultáneamente se adquiera la nacionalidad de otro Estado que otorgue el derecho a acceder a tal condición.

Artículo 24. Sanción de separación del servicio.

La sanción disciplinaria de separación del servicio, cuando adquiera carácter firme, supone la pérdida de la condición de personal estatutario.

Artículo 25. Penas de inhabilitación absoluta o especial.

La pena de inhabilitación absoluta, cuando hubiere adquirido firmeza, produce la pérdida de la condición de personal estatutario. Igual efecto tendrá la pena de inhabilitación especial para empleo o cargo público si afecta al correspondiente nombramiento.

Supondrá la pérdida de la condición de personal estatutario la pena de inhabilitación especial para la correspondiente profesión, siempre que ésta exceda de seis años.

Artículo 26. Jubilación.

1. La jubilación puede ser forzosa o voluntaria.

2. La jubilación forzosa se declarará al cumplir el interesado la edad de sesenta y cinco años. No obstante, el interesado podrá solicitar voluntariamente prolongar su permanencia en servicio activo hasta cumplir, como máximo, los setenta años de edad, siempre que quede acreditado que reúne la capacidad funcional necesaria para ejercer la profesión o desarrollar las actividades correspondientes a su nombramiento. Esta prolongación deberá ser autorizada por el Servicio de Salud correspondiente, en función de las necesidades de la organización articuladas en el marco de los planes de ordenación de recursos humanos.

3. Procederá la prórroga en el servicio activo, a instancia del interesado, cuando, en el momento de cumplir la edad de jubilación forzosa, le resten seis años o menos de cotización para causar pensión de jubilación. Esta prórroga no podrá prolongarse más allá del día en el que el interesado complete el tiempo de cotización necesario para causar pensión de jubilación, sea cual sea el importe de la misma, y su concesión estará


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supeditada a que quede acreditado que reúne la capacidad funcional necesaria para ejercer la profesión o desarrollar las actividades correspondientes a su nombramiento.

4. Podrá optar a la jubilación voluntaria, total o parcial, el personal estatutario que reúna los requisitos establecidos en la legislación de Seguridad Social. Los órganos competentes de las Comunidades Autónomas podrán establecer mecanismos para el personal estatutario que se acoja a esta jubilación como consecuencia de un Plan de Ordenación de Recursos Humanos.

Artículo 27. Incapacidad permanente.

La incapacidad permanente, cuando sea declarada en sus grados de incapacidad permanente total para la profesión habitual, absoluta para todo trabajo o gran invalidez conforme a las normas reguladoras del Régimen General de la Seguridad Social, produce la pérdida de la condición de personal estatutario.

Artículo 28. Recuperación de la condición de personal estatutario fijo.

1. En el caso de pérdida de la condición de personal estatutario como consecuencia de pérdida de la nacionalidad, el interesado podrá recuperar dicha condición si acredita la desaparición de la causa que la motivó.

2. Procederá también la recuperación de la condición de personal estatutario cuando se hubiera perdido como consecuencia de incapacidad, si ésta es revisada conforme a las normas reguladoras del Régimen General de la Seguridad Social. Si la revisión se produce dentro de los dos años siguientes a la fecha de la declaración de incapacidad, el interesado tendrá derecho a incorporarse a plaza de la misma categoría y Área de Salud en que prestaba sus servicios.

3. La recuperación de la condición de personal estatutario, salvo en el caso previsto en el último párrafo del número anterior, supondrá la simultánea declaración del interesado en la situación de excedencia voluntaria. El interesado podrá reincorporarse al servicio activo a través de los procedimientos previstos en el artículo 69, sin que sea exigible tiempo mínimo de permanencia en la situación de excedencia voluntaria.

CAPÍTULO VI Provisión de plazas, selección y promoción interna

Artículo 29. Criterios generales de provisión.

1. La provisión de plazas del personal estatutario se regirá por los siguientes principios básicos:

a) Igualdad, mérito, capacidad y publicidad en la selección, promoción y movilidad del personal de los Servicios de Salud.

b) Planificación eficiente de las necesidades de recursos y programación periódica de las convocatorias.

c) Integración en el régimen organizativo y funcional del Servicio de Salud y de sus Instituciones y Centros.

d) Movilidad del personal en el conjunto del Sistema Nacional de Salud.


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e) Coordinación, cooperación y mutua información entre las Administraciones Sanitarias Públicas.

f) Participación, a través de la negociación en las correspondientes Mesas, de las Organizaciones Sindicales especialmente en la determinación de las condiciones y procedimientos de selección, promoción interna y movilidad, del número de las plazas convocadas y de la periodicidad de las convocatorias.

2. La provisión de plazas del personal estatutario se realizará por los sistemas de selección de personal, de promoción interna y de movilidad, así como por reingreso al servicio activo en los supuestos y mediante el procedimiento que en cada Servicio de Salud se establezcan.

3. En cada Servicio de Salud se determinarán los puestos que puedan ser provistos mediante libre designación.

4. Los supuestos y procedimientos para la provisión de plazas que estén motivados o se deriven de reordenaciones funcionales, organizativas o asistenciales, se establecerán en cada Servicio de Salud conforme a lo previsto en el artículo 12.3.

Artículo 30. Convocatorias de selección y requisitos de participación.

1. La selección del personal estatutario fijo se efectuará, con carácter periódico, en el ámbito que en cada Servicio de Salud se determine, a través de convocatoria pública y mediante procedimientos que garanticen los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad, así como el de competencia. Las convocatorias se anunciarán en el Boletín o Diario Oficial de la correspondiente Administración Pública.

2. Los procedimientos de selección, sus contenidos y pruebas se adecuarán a las funciones a desarrollar en las correspondientes plazas incluyendo, en su caso, la acreditación del conocimiento de la lengua oficial de la respectiva Comunidad Autónoma en la forma que establezcan las normas autonómicas de aplicación

3. Las convocatorias y sus bases vinculan a la Administración, a los Tribunales encargados de juzgar las pruebas y a quienes participen en las mismas. Las convocatorias y sus bases, una vez publicadas, solamente podrán ser modificadas con sujeción estricta a las normas de la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común.

4. Las convocatorias deberán identificar las plazas convocadas indicando, al menos, su número y características, y especificarán las condiciones y requisitos que deben reunir los aspirantes, el plazo de presentación de solicitudes, el contenido de las pruebas de selección, los baremos y programas aplicables a las mismas y el sistema de calificación.

5. Para poder participar en los procesos de selección de personal estatutario fijo será necesario reunir los siguientes requisitos:

a) Poseer la nacionalidad española o la de un Estado miembro de la Unión Europea o del Espacio Económico Europeo, u ostentar el derecho a la libre circulación de trabajadores conforme al Tratado de la Unión Europea o a otros Tratados ratificados por España, o tener reconocido tal derecho por norma legal.


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b) Estar en posesión de la titulación exigida en la convocatoria o en condiciones de obtenerla dentro del plazo de presentación de solicitudes.

c) Poseer la capacidad funcional necesaria para el desempeño de las funciones que se deriven del correspondiente nombramiento. d) Tener cumplidos dieciocho años y no exceder de la edad de jubilación forzosa.

e) No haber sido separado del servicio, mediante expediente disciplinario, de cualquier Servicio de Salud o Administración Pública en los seis años anteriores a la convocatoria, ni hallarse inhabilitado con carácter firme para el ejercicio de funciones públicas ni, en su caso, para la correspondiente profesión.

f) En el caso de los nacionales de otros Estados mencionados en el apartado a), no encontrarse inhabilitado, por sanción o pena, para el ejercicio profesional o para el acceso a funciones o servicios públicos en un Estado miembro, ni haber sido separado, por sanción disciplinaria, de alguna de sus Administraciones o Servicios Públicos en los seis años anteriores a la convocatoria.

6. En las convocatorias para la selección de personal estatutario se reservará un cupo no inferior al 5%, o al porcentaje que se encuentre vigente con carácter general para la función pública, de las plazas convocadas para ser cubiertas entre personas con discapacidad de grado igual o superior al 33%, de modo que progresivamente se alcance el 2% de los efectivos totales de cada Servicio de Salud, siempre que superen las pruebas selectivas y que, en su momento, acrediten el indicado grado de discapacidad y la compatibilidad con el desempeño de las tareas y funciones correspondientes. El acceso a la condición de personal estatutario de las personas con discapacidad se inspirará en los principios de igualdad de oportunidades, no discriminación y compensación de desventajas, procediéndose, en su caso, a la adaptación de las pruebas de selección a las necesidades específicas y singularidades de estas personas.

Artículo 31. Sistemas de selección.

1. La selección del personal estatutario fijo se efectuará con carácter general a través del sistema de concurso-oposición. La selección podrá realizarse a través del sistema de oposición cuando así resulte más adecuado en función de las características socio-profesionales del colectivo que pueda acceder a las pruebas o de las funciones a desarrollar. Cuando las peculiaridades de las tareas específicas a desarrollar o el nivel de cualificación requerida, así lo aconsejen, la selección podrá realizarse por el sistema de concurso.

2. La oposición consiste en la celebración de una o más pruebas dirigidas a evaluar la competencia, aptitud e idoneidad de los aspirantes para el desempeño de las correspondientes funciones, así como a establecer su orden de prelación. La convocatoria podrá establecer criterios o puntuaciones para superar la oposición o cada uno de sus ejercicios.

3. El concurso consiste en la evaluación de la competencia, aptitud e idoneidad de los aspirantes para el desempeño de las correspondientes funciones a través de la valoración con arreglo a baremo de los aspectos más significativos de los correspondientes currícula, así como a establecer su orden de prelación. La convocatoria podrá establecer criterios o puntuaciones para superar el concurso o alguna de sus fases.


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4. Los baremos de méritos en las pruebas selectivas para el acceso a nombramientos de personal sanitario se dirigirán a evaluar las competencias profesionales de los aspirantes, a través de la valoración, entre otros aspectos de su currículum profesional y formativo, de los más significativos de su formación pregraduada, especializada y continuada acreditada, de la experiencia profesional en Centros Sanitarios y de las actividades científicas, docentes y de investigación y de cooperación al desarrollo o ayuda humanitaria en el ámbito de la salud.

5. El concurso-oposición consistirá en la realización sucesiva, y en el orden que la convocatoria determine, de los dos sistemas anteriores.

6. Los Servicios de Salud determinarán los supuestos en los que será posible, con carácter extraordinario y excepcional, la selección del personal a través de un concurso, o un concurso-oposición, consistente en la evaluación no baremada de la competencia profesional de los aspirantes, evaluación que realizará un Tribunal, tras la exposición y defensa pública por los interesados de su currículum profesional, docente, discente e investigador, de acuerdo con los criterios señalados en el anterior número 4.

7. Si así se establece en la convocatoria, y como parte del proceso selectivo, aspirantes seleccionados en la oposición, concurso o concurso-oposición, deberán superar un período formativo, o de prácticas, antes de obtener nombramiento como personal estatutario fijo. Durante dicho período, que no será aplicable a las categorías o grupos profesionales para los que se exija título académico o profesional específico, los interesados ostentarán la condición de aspirantes en prácticas.

8. En el ámbito de cada Servicio de Salud se regulará la composición y funcionamiento de los órganos de selección, que serán de naturaleza colegiada y actuarán de acuerdo con criterios de objetividad, imparcialidad, agilidad y eficacia. Sus miembros deberán ostentar la condición de personal funcionario de carrera o estatutario fijo de las Administraciones Públicas o de los Servicios de Salud, o de personal laboral los Centros vinculados al Sistema Nacional de Salud, en plaza o categoría para la que se exija poseer titulación del nivel académico igual o superior a la exigida para el ingreso. Les será de aplicación lo dispuesto en la normativa reguladora de los órganos colegiados y de la abstención y recusación de sus miembros.

Artículo 32. Nombramientos de personal estatutario fijo.

1. Los nombramientos como personal estatutario fijo serán expedidos a favor de los aspirantes que obtengan mayor puntuación en el conjunto de las pruebas y evaluaciones.

2. Los nombramientos serán publicados en la forma que se determine en cada Servicio de Salud.

3. En el nombramiento se indicará expresamente el ámbito al que corresponde, conforme a lo previsto en la convocatoria y en las disposiciones aplicables en cada Servicio de Salud.

Artículo 33. Selección de personal temporal.

1. La selección del personal estatutario temporal se efectuará a través de procedimientos que permitan la máxima agilidad en la selección, procedimientos que se basarán en los principios de igualdad, mérito, capacidad, competencia y publicidad y que


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serán establecidos previa negociación en las Mesas correspondientes. En todo caso, el personal estatutario temporal deberá reunir los requisitos establecidos en el artículo 30.5 de esta Ley.

2. El personal estatutario temporal podrá estar sujeto a un período de prueba, durante el que será posible la resolución de la relación estatutaria a instancia de cualquiera de las partes. El período de prueba no podrá superar los tres meses de trabajo efectivo en el caso de personal previsto en los artículos 6.2.a) y 7.2.a) de esta Ley, y los dos meses para el resto del personal. En ningún caso el período de prueba podrá exceder de la mitad de la duración del nombramiento, si ésta está precisada en el mismo. Estará exento del período de prueba quien ya lo hubiera superado con ocasión de un anterior nombramiento temporal para la realización de funciones de las mismas características en el mismo Servicio de Salud en los dos años anteriores a la expedición del nuevo nombramiento.

Artículo 34. Promoción interna.

1. Los Servicios de Salud facilitarán la promoción interna del personal estatutario fijo a través de las convocatorias previstas en esta Ley y en las normas correspondientes del Servicio de Salud.

2. El personal estatutario fijo podrá acceder, mediante promoción interna y dentro de su Servicio de Salud de destino, a nombramientos correspondientes a otra categoría, siempre que el título exigido para el ingreso sea de igual o superior nivel académico que el de la categoría de procedencia, y sin perjuicio del número de niveles existentes entre ambos títulos.

3. Los procedimientos para la promoción interna se desarrollarán de acuerdo con los principios de igualdad, mérito y capacidad y por los sistemas de oposición, concurso o concurso-oposición. Podrán realizarse a través de convocatorias específicas si así lo aconsejan razones de planificación o de eficacia en la gestión.

4. Para participar en los procesos selectivos para la promoción interna será requisito ostentar la titulación requerida y estar en servicio activo, y con nombramiento como personal estatutario fijo durante, al menos, dos años en la categoría de procedencia.

5. No se exigirá el requisito de titulación para el acceso a las categorías incluidas en el artículo 7.2.b) de esta Ley, salvo que sea necesaria una titulación, acreditación o habilitación profesional específica para el desempeño de las nuevas funciones, siempre que el interesado haya prestado servicios durante cinco años en la categoría de origen y ostente la titulación exigida en el grupo inmediatamente inferior al de la categoría a la que aspira a ingresar.

6. El personal seleccionado por el sistema de promoción interna tendrá preferencia para la elección de plaza respecto del personal seleccionado por el sistema de acceso libre.

Artículo 35. Promoción interna temporal.

1. Por necesidades del servicio y en los supuestos y bajo los requisitos que al efecto se establezcan en cada Servicio de Salud, se podrá ofrecer al personal estatutario fijo el desempeño temporal, y con carácter voluntario, de funciones correspondientes a nombramientos de una categoría del mismo nivel de titulación o de nivel superior,


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siempre que ostente la titulación correspondiente. Estos procedimientos serán objeto de negociación en las mesas correspondientes.

2. Durante el tiempo en que realice funciones en promoción interna temporal, el interesado se mantendrá en servicio activo en su categoría de origen, y percibirá las retribuciones correspondientes a las funciones efectivamente desempeñadas, con excepción de los trienios, que serán los correspondientes a su nombramiento original.

3. El ejercicio de funciones en promoción interna temporal no supondrá la consolidación de derecho alguno de carácter retributivo o en relación con la obtención de nuevo nombramiento, sin perjuicio de su posible consideración como mérito en los sistemas de promoción interna previstos en el artículo anterior.

CAPÍTULO VII Movilidad del personal

Artículo 36. Movilidad por razón del servicio.

El personal estatutario previa resolución motivada y con las garantías que en cada caso se dispongan podrá ser destinado a centros o unidades ubicadas fuera del ámbito previsto en su nombramiento de conformidad con lo que establezcan las normas o los Planes de Ordenación de Recursos Humanos de su Servicio de Salud, negociadas en las Mesas correspondientes.

Artículo 37. Movilidad voluntaria.

1. Con el fin de garantizar la movilidad en términos de igualdad efectiva del personal estatutario en el conjunto del Sistema Nacional de Salud, el Ministerio de Sanidad y Consumo, con el informe de la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud procederá, con carácter previo, a la homologación de las distintas clases o categorías funcionales de personal estatutario, en cuanto resulte necesario para articular dicha movilidad entre los diferentes Servicios de Salud.

2. Los procedimientos de movilidad voluntaria, que se efectuarán con carácter periódico, preferentemente cada dos años, en cada Servicio de Salud, estarán abiertos a la participación del personal estatutario fijo de la misma categoría y especialidad, así como, en su caso, de la misma modalidad, del resto de los Servicios de Salud, que participarán en tales procedimientos con las mismas condiciones y requisitos que el personal estatutario del Servicio de Salud que realice la convocatoria. Se resolverán mediante el sistema de concurso, previa convocatoria pública, y de acuerdo con los principios de igualdad, mérito y capacidad.

3. Cuando de un procedimiento de movilidad se derive cambio en el Servicio de Salud de destino, el plazo de toma de posesión será de un mes a contar desde el día del cese en el destino anterior, que deberá tener lugar en los tres días siguientes a la notificación o publicación del nuevo destino adjudicado.

4. Los destinos obtenidos mediante sistemas de movilidad voluntaria son irrenunciables, salvo que dicha renuncia esté motivada por la obtención de plaza en virtud de la resolución de un procedimiento de movilidad voluntaria convocado por otra Administración Pública.


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5. Se entenderá que solicita la excedencia voluntaria por interés particular como personal estatutario, y será declarado en dicha situación por el Servicio de Salud en que prestaba servicios, quien no se incorpore al destino obtenido en un procedimiento de movilidad voluntaria dentro de los plazos establecidos o de las prórrogas de los mismos que legal o reglamentariamente procedan. No obstante, si existen causas suficientemente justificadas, así apreciadas, previa audiencia del interesado, por el Servicio de Salud que efectuó la convocatoria, podrá dejarse sin efecto dicha situación. En tal caso el interesado deberá incorporarse a su nuevo destino tan pronto desaparezcan las causas que en su momento lo impidieron.

Artículo 38. Coordinación y colaboración en las convocatorias.

En las distintas convocatorias de provisión, selección y movilidad, cuando tales convocatorias afecten a más de un Servicio de Salud, deberá primar el principio de colaboración entre todos los Servicios de Salud, para lo cual la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud establecerá los criterios y principios que resulten procedentes en orden a la periodicidad y coordinación de tales convocatorias.

Artículo 39. Comisiones de Servicio.

1. Por necesidades del servicio, y cuando una plaza o puesto de trabajo se encuentre vacante o temporalmente desatendido, podrá ser cubierto en comisión de servicios, con carácter temporal, por personal estatutario de la correspondiente categoría y especialidad. En este supuesto, el interesado percibirá las retribuciones correspondientes a la plaza o puesto efectivamente desempeñado, salvo que sean inferiores a las que correspondan por la plaza de origen, en cuyo caso se percibirán éstas.

2. El personal estatutario podrá ser destinado en comisión de servicios, con carácter temporal, al desempeño de funciones especiales no adscritas a una determinada plaza o puesto de trabajo. En este supuesto, el interesado percibirá las retribuciones de su plaza o puesto de origen.

3. Quien se encuentre en comisión de servicios tendrá derecho a la reserva de su plaza o puesto de trabajo de origen.

CAPÍTULO VIII Carrera profesional

Artículo 40. Criterios generales de la carrera profesional.

1. Las Comunidades Autónomas, previa negociación en las Mesas correspondientes, establecerán, para el personal estatutario de sus Servicios de Salud, mecanismos de carrera profesional de acuerdo con lo establecido con carácter general en las normas aplicables al personal del resto de sus servicios públicos, de forma tal que se posibilite el derecho a la promoción de este personal conjuntamente con la mejor gestión de las Instituciones Sanitarias.

2. La carrera profesional supondrá el derecho de los profesionales a progresar, de forma individualizada, como reconocimiento a su desarrollo profesional en cuanto a conocimientos, experiencia y cumplimiento de los objetivos de la organización a la cual prestan sus servicios.


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3. La Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud establecerá los principios y criterios generales de homologación de los sistemas de carrera profesional de los diferentes Servicios de Salud, a fin de garantizar el reconocimiento mutuo de los grados de la carrera, sus efectos profesionales y la libre circulación de dichos profesionales en el conjunto del Sistema Nacional de Salud.

4. Los criterios generales del sistema de desarrollo profesional recogidos en la Ley de Ordenación de las Profesiones Sanitarias se acomodarán y adaptarán a las condiciones y características organizativas, sanitarias y asistenciales del Servicio de Salud o de cada uno de sus centros, sin detrimento de los derechos ya establecidos. Su repercusión en la carrera profesional se negociará en las Mesas correspondientes.

CAPÍTULO IX Retribuciones

Artículo 41. Criterios generales.

1. El sistema retributivo del personal estatutario se estructura en retribuciones básicas y retribuciones complementarias, responde a los principios de cualificación técnica y profesional y asegura el mantenimiento de un modelo común en relación con las retribuciones básicas.

2. Las retribuciones complementarias se orientan prioritariamente a la motivación del personal, a la incentivación de la actividad y la calidad del servicio, a la dedicación y a la consecución de los objetivos planificados.

3. La cuantía de las retribuciones se adecuará a lo que dispongan las correspondientes Leyes de Presupuestos.

4. El personal estatutario no podrá percibir participación en los ingresos normativamente atribuidos a los Servicios de Salud como contraprestación de cualquier servicio.

5. Sin perjuicio de la sanción disciplinaria que, en su caso, pueda corresponder, la parte de jornada no realizada por causas imputables al interesado, dará lugar a la deducción proporcional de haberes, que no tendrá carácter sancionador.

6. Quienes ejerciten el derecho de huelga no devengarán ni percibirán las retribuciones correspondientes al tiempo en que hayan permanecido en esa situación, sin que la deducción de haberes que se efectúe tenga carácter de sanción disciplinaria ni afecte al régimen de sus prestaciones sociales.

Artículo 42. Retribuciones básicas.

1. Las retribuciones básicas son:

a) El sueldo asignado a cada categoría en función del título exigido para su desempeño conforme a lo previsto en los artículos 6.2 y 7.2 de esta Ley.

b) Los trienios, que consisten en una cantidad determinada para cada categoría en función de lo previsto en la letra anterior, por cada tres años de servicios. La cuantía de cada trienio será la establecida para la categoría a la que pertenezca el interesado el día en que se perfeccionó.


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c) Las pagas extraordinarias serán dos al año y se devengarán preferentemente en los meses de junio y diciembre. El importe de cada una de ellas será, como mínimo, de una mensualidad del sueldo y trienios, al que se añadirá la catorceava parte del importe anual del complemento de destino.

2. Las retribuciones básicas y las cuantías del sueldo y los trienios a que se refiere el número anterior, serán iguales en todos los Servicios de Salud y se determinarán, cada año, en las correspondientes Leyes de Presupuestos. Dichas cuantías de sueldo y trienios coincidirán igualmente con las establecidas cada año en las correspondientes Leyes de Presupuestos Generales del Estado para los funcionarios públicos.

Artículo 43. Retribuciones complementarias.

Las retribuciones complementarias son fijas o variables, y van dirigidas a retribuir la función desempeñada, la categoría, la dedicación, la actividad, la productividad y cumplimiento de objetivos y la evaluación del rendimiento y de los resultados, determinándose sus conceptos, cuantías y los criterios para su atribución en el ámbito de cada Servicio de Salud.

Las retribuciones complementarias podrán ser:

a) Complemento de destino correspondiente al nivel del puesto que se desempeña. El importe anual del complemento de destino se abonará en catorce pagas.

b) Complemento específico, destinado a retribuir las condiciones particulares de algunos puestos en atención a su especial dificultad técnica, dedicación, responsabilidad, incompatibilidad, peligrosidad o penosidad. En ningún caso podrá asignarse más de un complemento específico a cada puesto por una misma circunstancia.

c) Complemento de productividad, destinado a retribuir el especial rendimiento, el interés o la iniciativa del titular del puesto, así como su participación en programas o actuaciones concretas y la contribución del personal a la consecución de los objetivos programados, previa evaluación de los resultados conseguidos.

d) Complemento de atención continuada, destinado a remunerar al personal para atender a los usuarios de los servicios sanitarios de manera permanente y continuada.

e) Complemento de carrera, destinado a retribuir el grado alcanzado en la carrera profesional cuando tal sistema de desarrollo profesional se haya implantado en la correspondiente categoría.

Artículo 44. Retribuciones del personal temporal.

El personal estatutario temporal percibirá la totalidad de las retribuciones básicas y complementarias que, en el correspondiente Servicio de Salud, correspondan a su nombramiento, con excepción de los trienios.

Artículo 45. Retribuciones de los aspirantes en prácticas.

En el ámbito de cada Servicio de Salud se fijarán las retribuciones de los aspirantes en prácticas que, como mínimo, corresponderán a las retribuciones básicas, excluidos trienios, del Grupo al que aspiren ingresar.


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CAPÍTULO X Jornada de trabajo, permisos y licencias

Sección Primera Tiempo de trabajo y régimen de descansos

Artículo 46. Objeto y definiciones.

1. Las normas contenidas en esta Sección tienen por objeto el establecimiento de las disposiciones mínimas para la protección de la seguridad y salud del personal estatutario en materia de ordenación del tiempo de trabajo. Conforme a ello, las definiciones contenidas en el número siguiente relativas a período nocturno, trabajo a turnos y personal nocturno y por turnos, se establecen a los efectos exclusivos de la aplicación de las normas de esta Sección en materia de tiempo de trabajo y régimen de descansos, sin que tengan influencia en materia de compensaciones económicas u horarias, materia en la que se estará a lo dispuesto específicamente en las normas, pactos o acuerdos que, en cada caso, resulten aplicables.

2. A los efectos de lo establecido en esta Sección, se entenderá por:

a) Centro Sanitario: Los Centros e Instituciones a los que se refiere el artículo 29 de la Ley 14/1986, General de Sanidad.

b) Personal: Los que, siendo personal estatutario, prestan servicios en un centro sanitario.

c) Tiempo de trabajo: El período en el que el personal permanece en el centro sanitario, a disposición del mismo y en ejercicio efectivo de su actividad y funciones. Su cómputo se realizará de modo que tanto al comienzo como al final de cada jornada el personal se encuentre en su puesto de trabajo y en el ejercicio de su actividad y funciones. Se considerarán, asimismo, tiempo de trabajo los servicios prestados fuera del centro sanitario, siempre que se produzcan como consecuencia del modelo de organización asistencial o deriven de la programación funcional del centro.

d) Período de localización: Período de tiempo en el que el personal se encuentra en situación de disponibilidad que haga posible su localización y presencia inmediata para la prestación de un trabajo o servicios efectivo cuando fuera llamado para atender las necesidades asistenciales que eventualmente se puedan producir.

e) Período de descanso: Todo período de tiempo que no sea tiempo de trabajo.

f) Período nocturno: El período nocturno se definirá en las normas, pactos o acuerdos que sean aplicables a cada centro sanitario. Tendrá una duración mínima de siete horas e incluirá necesariamente el período comprendido entre las cero y las cinco horas de cada día natural. En ausencia de tal definición, se considerará período nocturno el comprendido entre las veintitrés horas y las seis horas del día siguiente.

g) Personal nocturno: El que realice normalmente, durante el período nocturno, una parte no inferior a tres horas de su tiempo de trabajo diario. Asimismo, tendrá la consideración de personal nocturno el que pueda realizar durante el período nocturno un tercio de su tiempo de trabajo anual.

h) Trabajo por turnos: Toda forma de organización del trabajo en equipo por la que el personal ocupe sucesivamente las mismas plazas con arreglo a un ritmo determinado, incluido el ritmo rotatorio, que podrá ser de tipo continuo o discontinuo, implicando para


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el personal la necesidad de realizar su trabajo en distintas horas a lo largo de un período dado de días o de semanas.

i) Personal por turnos: El personal cuyo horario de trabajo se ajuste a un régimen de trabajo por turnos.

j) Programación funcional del centro: Las instrucciones que, en uso de su capacidad de organización y de dirección del trabajo, se establezcan por la Gerencia o la Dirección del centro sanitario en orden a articular, coordinadamente y en todo momento, la actividad de los distintos servicios y del personal de cada uno de ellos para el adecuado cumplimiento de las funciones sanitario-asistenciales.

Artículo 47. Jornada ordinaria de trabajo.

1. La jornada ordinaria de trabajo en los centros sanitarios se determinará en las normas, pactos o acuerdos, según en cada caso resulte procedente.

2. A través de la programación funcional del correspondiente centro se podrá establecer la distribución irregular de la jornada a lo largo del año.

Artículo 48. Jornada complementaria.

1. Cuando se trate de la prestación de servicios de atención continuada y con el fin de garantizar la adecuada atención permanente al usuario de los Centros Sanitarios, el personal de determinadas categorías o unidades de los mismos desarrollará una jornada complementaria en la forma en que se establezca a través de la programación funcional del correspondiente Centro. La realización de la jornada complementaria sólo será de aplicación al personal de las categorías o unidades que con anterioridad a la entrada en vigor de esta Ley venían realizando una cobertura de la atención continuada mediante la realización de guardias u otro sistema análogo, así como para el personal de aquellas otras categorías o unidades que se determinen previa negociación en las Mesas correspondientes.

2. La duración máxima conjunta de los tiempos de trabajo correspondientes a la jornada complementaria y a la jornada ordinaria será de cuarenta y ocho horas semanales de trabajo efectivo de promedio en cómputo semestral, salvo que mediante acuerdo, pacto o convenio colectivo se establezca otro cómputo. No serán tomados en consideración para la indicada duración máxima los períodos de localización, salvo que el interesado sea requerido para la prestación de un trabajo o servicio efectivo, caso en que se computará como jornada tanto la duración del trabajo desarrollado como los tiempos de desplazamiento.

3. La jornada complementaria no tendrá en ningún caso la condición ni el tratamiento establecido para las horas extraordinarias. En consecuencia, no estará afectada por las limitaciones que respecto a la realización de horas extraordinarias establecen o puedan establecer otras normas y disposiciones, y su compensación o retribución específica se determinará independientemente en las normas, pactos o acuerdos que, en cada caso, resulten de aplicación.


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Artículo 49. Régimen de jornada especial.

1. Cuando las previsiones del artículo anterior fueran insuficientes para garantizar la adecuada atención continuada y permanente, y siempre que existan razones organizativas o asistenciales que así lo justifiquen, previa oferta expresa del centro sanitario podrá superarse la duración máxima conjunta de la jornada ordinaria y la jornada complementaria cuando el personal manifieste, por escrito, individualizada y libremente, su consentimiento en ello. En este supuesto, los excesos de jornada sobre lo establecido en el artículo 48.2 tendrán el carácter de jornada complementaria y un límite máximo de ciento cincuenta horas al año.

2. Los centros sanitarios podrán establecer previamente los requisitos para otorgar por parte del personal el consentimiento previsto en el número anterior, especialmente en lo relativo a la duración mínima del compromiso.

3. En los supuestos previstos en este artículo, el centro sanitario deberá asegurar que:

a) Nadie sufra perjuicio alguno por el hecho de no prestar el consentimiento a que se refiere el apartado 1, sin que pueda ser considerado perjuicio a estos efectos un menor nivel retributivo derivado de un menor nivel de dedicación.

b) Existan registros actualizados del personal que desarrolle este régimen de jornada, que estarán a disposición de las autoridades administrativas o laborales competentes, que podrán prohibir o limitar, por razones de seguridad o salud del personal, los excesos sobre la duración máxima de la jornada prevista en el artículo 48.2.

c) Se respeten los principios generales de protección de la seguridad y salud.

Artículo 50. Pausa en el trabajo.

Siempre que la duración de una jornada exceda de seis horas continuadas deberá establecerse un período de descanso durante la misma de duración no inferior a quince minutos. El momento de disfrute de este período se supeditará al mantenimiento de la atención de los servicios.

Artículo 51. Jornada y descanso diarios.

1. El tiempo de trabajo correspondiente a la jornada ordinaria no excederá de doce horas ininterrumpidas. No obstante, mediante la programación funcional de los centros se podrán establecer jornadas de hasta veinticuatro horas para determinados servicios o unidades sanitarias, con carácter excepcional y cuando así lo aconsejen razones organizativas o asistenciales. En estos casos, los períodos mínimos de descanso ininterrumpido deberán ser ampliables de acuerdo con los resultados de los correspondientes procesos de negociación sindical en los Servicios de Salud y con la debida progresividad para hacerlos compatibles con las posibilidades de los servicios y unidades afectados por las mismas.

2. El personal tendrá derecho a un período mínimo de descanso ininterrumpido de doce horas entre el fin de una jornada y el comienzo de la siguiente.

3. El descanso entre jornadas de trabajo previsto en el número anterior se reducirá, en los términos que exija la propia causa que lo justifica, en los siguientes supuestos:

a) En el caso de trabajo a turnos, cuando el personal cambie de equipo y no pueda disfrutar del período de descanso diario entre el final de la jornada de un equipo y el comienzo de la jornada del siguiente.


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b) Cuando se sucedan, en un intervalo inferior a doce horas, tiempos de trabajo correspondientes a jornada ordinaria, jornada complementaria o, en su caso, jornada especial.

4. En los supuestos previstos en el número anterior, será de aplicación el régimen de compensación por medio de descansos alternativos establecidos en el artículo 54.

Artículo 52. Descanso semanal.

1. El personal tendrá derecho a un período mínimo de descanso ininterrumpido con una duración media de veinticuatro horas semanales, período que se incrementará con el mínimo de descanso diario previsto en el artículo 51.2.

2. El período de referencia para el cálculo del período de descanso establecido en el número anterior será de dos meses.

3. En el caso de que no se hubiera disfrutado del tiempo mínimo de descanso semanal en el período establecido en el número anterior, se producirá una compensación a través del régimen de descansos alternativos previstos en el artículo 54.

Artículo 53. Vacaciones Anuales.

1. Anualmente, el personal tendrá derecho a una vacación retribuida cuya duración no será inferior a 30 días naturales, o al tiempo que proporcionalmente corresponda en función del tiempo de servicios.

2. El período o períodos de disfrute de la vacación anual se fijará conforme a lo que prevea al respecto la programación funcional del correspondiente centro.

3. El período de vacación anual sólo podrá ser sustituido por una compensación económica en el caso de finalización de la prestación de servicios.

Artículo 54. Régimen de descansos alternativos.

1. Cuando no se hubiera disfrutado de los períodos mínimos de descanso diario establecidos en esta Ley, se tendrá derecho a su compensación mediante descansos alternativos cuya duración total no podrá ser inferior a la reducción experimentada.

2. La compensación señalada en el número anterior se entenderá producida cuando se haya disfrutado, en cómputo trimestral, un promedio semanal de noventa y seis horas de descanso, incluyendo los descansos semanales disfrutados, computando para ello todos los períodos de descanso de duración igual o superior a doce horas consecutivas.

3. El disfrute de los descansos compensatorios previstos en este artículo no podrá ser sustituido por compensación económica, salvo en los casos de finalización de la relación de servicios o de las circunstancias que pudieran derivar del hecho insular.

Artículo 55. Personal nocturno.

El tiempo de trabajo correspondiente a la jornada ordinaria del personal nocturno no excederá de doce horas ininterrumpidas.

No obstante, mediante la programación funcional de los centros se podrán establecer jornadas de hasta veinticuatro horas en determinados servicios o unidades sanitarias, cuando así lo aconsejen razones organizativas o asistenciales.


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Artículo 56. Personal a turnos.

1. El régimen de jornada del personal a turnos será el establecido en los artículos 47, 48 o 49, según proceda, de esta Ley.

2. El personal a turnos disfrutará de los períodos de pausa y de descanso establecidos en los artículos 50, 51, 52, 53, y, en su caso, 54, de esta Ley.

3. El personal a turnos disfrutará de un nivel de protección de su seguridad y salud que será equivalente, como mínimo, al aplicable al restante personal del centro sanitario.

Artículo 57. Determinación de los períodos de referencia.

Siempre que en esta Sección se menciona un período de tiempo semanal, mensual o anual, se entenderá referido a semanas, meses o años naturales.

Cuando la mención se efectúa a un período de tiempo semestral, se entenderá referida al primero o al segundo de los semestres de cada año natural.

Artículo 58. Carácter de los períodos de descanso.

1. La pausa en el trabajo prevista en el artículo 50 tendrá la consideración de tiempo de trabajo efectivo en la forma que esté establecido por norma, pacto o acuerdo, según corresponda.

2. Los períodos de descanso diario y semanal a que se refieren los artículos 51 y 52 de esta Ley, y en su caso los descansos alternativos previstos en su artículo 54, no tendrán el carácter ni la consideración de trabajo efectivo, ni podrán ser, en ningún caso, tomados en consideración para el cumplimiento de la jornada ordinaria de trabajo determinada conforme a lo establecido en el artículo 46 de esta norma.

3. El período de vacación anual retribuida y los períodos de baja por enfermedad, serán neutros para el cálculo de los promedios previstos en los artículos 47, 48, 52 y 54 de esta Ley.

Artículo 59. Medidas especiales en materia de Salud Pública.

1. Las disposiciones de esta Sección relativas a jornadas de trabajo y períodos de descanso podrán ser transitoriamente suspendidas cuando las autoridades sanitarias adopten medidas excepcionales sobre el funcionamiento de los Centros Sanitarios conforme a lo previsto en el artículo 29.3 de la Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad, siempre que tales medidas así lo justifiquen y exclusivamente por el tiempo de su duración. La adopción de estas medidas se comunicará a los órganos de representación del personal.

2. Las disposiciones de esta Ley relativas a jornadas de trabajo y períodos de descanso podrán ser suspendidas en un determinado centro, por el tiempo imprescindible y mediante resolución motivada adoptada previa consulta con los representantes del personal, cuando las circunstancias concretas que concurran en el centro imposibiliten el mantenimiento de la asistencia sanitaria a la población con los recursos humanos disponibles. En este caso, se elaborará un plan urgente de captación de recursos humanos que permita restituir la normalidad en el mantenimiento de la asistencia sanitaria.


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3. Las medidas especiales previstas en este artículo no podrán afectar al personal que se encuentre en situación de permiso por maternidad o licencia por riesgo durante el embarazo.

Sección Segunda Jornadas parciales, fiestas y permisos

Artículo 60. Jornada de trabajo a tiempo parcial.

1. Los nombramientos de personal estatutario, fijo o temporal, podrán expedirse para la prestación de servicios en jornada completa o para la prestación a dedicación parcial, en el porcentaje, días y horario que, en cada caso y atendiendo a las circunstancias organizativas, funcionales y asistenciales, se determine.

2. Las Comunidades Autónomas, en el ámbito de sus competencias, determinarán la limitación máxima de la jornada a tiempo parcial respecto a la jornada completa, con el límite máximo del 75% de la jornada ordinaria, en cómputo anual, o del que proporcionalmente corresponda si se trata de nombramiento temporal de menor duración.

3. Cuando se trate de nombramientos de dedicación parcial, se indicará expresamente tal circunstancia en las correspondientes convocatorias de acceso o de movilidad voluntaria y en los procedimientos de selección de personal temporal.

4. Resultarán aplicables al personal estatutario los supuestos de reducciones de jornada establecidas para los funcionarios públicos en las normas aplicables en la correspondiente Comunidad Autónoma, para la conciliación de la vida familiar y laboral.

Artículo 61. Régimen de fiestas y permisos.

1. El personal estatutario tendrá derecho a disfrutar del régimen de fiestas y permisos que se establezca en el ámbito de cada una de las Comunidades Autónomas.

2. El personal estatutario tendrá derecho a disfrutar del régimen de permisos establecido para los funcionarios públicos por la Ley 39/1999, de 5 de noviembre, sobre conciliación de la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras.

3. Las Comunidades Autónomas, en el ámbito de sus competencias, podrán conceder permisos retribuidos o con retribución parcial, con motivo de la realización de estudios o para la asistencia a cursos de formación o especialización que tengan relación directa con las funciones de los servicios sanitarios e interés relevante para el Servicio de Salud. Podrá exigirse como requisito previo para su concesión el compromiso del interesado de continuar prestando servicios en la misma institución, centro, área o servicio de salud, durante los plazos que se establezcan, a contar desde la finalización del permiso. El incumplimiento de dicho compromiso implicará la devolución por el interesado de la parte proporcional que resulte procedente de las retribuciones percibidas durante el permiso.

4. Las Comunidades Autónomas, en el ámbito de sus competencias, podrán conceder permisos no retribuidos o con retribución parcial, para la asistencia a cursos o seminarios de formación o para participar en programas acreditados de cooperación internacional o en actividades y tareas docentes o de investigación sobre materias relacionadas con la actividad de los Servicios de Salud.


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CAPÍTULO XI Situaciones del personal estatutario

Artículo 62. Situaciones.

1. El régimen general de situaciones del personal estatutario fijo comprende las siguientes:

a) Servicio activo.

b) Servicios especiales.

c) Servicios bajo otro régimen jurídico.

d) Excedencia por servicios en el sector público.

e) Excedencia voluntaria.

f) Suspensión de funciones.

2. Las Comunidades Autónomas podrán establecer los supuestos de concesión y el régimen relativo a las situaciones de expectativa de destino, excedencia forzosa y excedencia voluntaria incentivada, así como los de otras situaciones administrativas aplicables a su personal estatutario dirigidas a optimizar la planificación de sus recursos humanos, sin perjuicio de lo establecido en el artículo 12.

3. Será aplicable al personal estatutario la situación de excedencia para el cuidado de familiares establecida para los funcionarios públicos por la Ley 39/1999, de 5 de noviembre, de conciliación de la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras.

Artículo 63. Servicio activo.

1. El personal estatutario se hallará en servicio activo cuando preste los servicios correspondientes a su nombramiento como tal, cualquiera que sea el servicio de salud, institución o centro en el que se encuentre destinado, así como cuando desempeñe puesto de trabajo de las relaciones de puestos de las Administraciones Públicas abierto al personal estatutario.

2. El personal que se encuentre en situación de servicio activo goza de todos los derechos y queda sometido a todos los deberes inherentes a su condición, y se regirá por esta Ley y las normas correspondientes al personal estatutario del Servicio de Salud en que preste servicios.

3. Se mantendrán en la situación de servicio activo, con los derechos que en cada caso correspondan, quienes estén en comisión de servicios, disfruten de vacaciones o permisos o se encuentren en situación de incapacidad temporal, así como quienes reciban el encargo temporal de desempeñar funciones correspondientes a otro nombramiento conforme a lo previsto en el artículo 35.

4. Se mantendrán en servicio activo, con las limitaciones de derechos que se establecen en el artículo 75 de esta Ley y las demás que legalmente correspondan, quienes sean declarados en suspensión provisional de funciones.


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Artículo 64. Servicios especiales.

1. El personal estatutario será declarado en situación de servicios especiales en los supuestos establecidos con carácter general para los funcionarios públicos, así como cuando acceda a plaza de formación sanitaria especializada mediante residencia o a puesto directivo de las Organizaciones Internacionales, de las Administraciones Públicas, de los servicios de salud o de instituciones o centros sanitarios del Sistema Nacional de Salud. Quien se encuentre en la situación de servicios especiales prevista en este apartado tendrá derecho al cómputo de tiempo a efectos de antigüedad y carrera, en su caso, al percibo de trienios y a la reserva de la plaza de origen.

2. También será declarado en situación de servicios especiales el personal estatutario que sea autorizado por la Administración Pública competente, por períodos superiores a seis meses, para prestar servicios o colaborar con organizaciones no gubernamentales que desarrollen programas de cooperación, o para cumplir misiones en programas de cooperación nacional o internacional. Quien se encuentre en la situación de servicios especiales prevista en este apartado tendrá derecho al cómputo de tiempo a efectos de antigüedad y a la reserva de la plaza de origen.

Artículo 65. Servicios bajo otro régimen jurídico.

1. Pasarán a la situación de servicios bajo otro régimen jurídico quienes acepten la oferta de cambio de su relación de empleo que efectúen los Servicios de Salud al personal estatutario fijo, para prestar servicios en un Centro cuya gestión sea asumida bien por una Entidad creada o participada en un mínimo de la mitad de su capital por el propio Servicio de Salud o Comunidad Autónoma, bien por otras entidades surgidas al amparo de nuevas fórmulas de gestión promovidas por el Servicio de Salud o Comunidad Autónoma y creadas al amparo de la normativa que las regule.

2. El personal en situación de servicios bajo otro régimen jurídico tendrá derecho al cómputo de tiempo a efectos de antigüedad. Durante los tres primeros años se ostentará derecho para la reincorporación al servicio activo en la misma categoría y Área de Salud de origen o, si ello no fuera posible, en Áreas limítrofes con aquélla.

Artículo 66. Excedencia por prestar servicios en el sector público.

1. Procederá declarar al personal estatutario en excedencia por prestación de servicios en el sector público:

a) Cuando presten servicios en otra categoría de personal estatutario, como funcionario o como personal laboral, en cualquiera de las Administraciones Públicas, salvo que hubiera obtenido la oportuna autorización de compatibilidad.

b) Cuando presten servicios en Organismos Públicos y no les corresponda quedar en otra situación.

2. A los efectos de lo previsto en el número anterior deben considerarse incluidas en el sector público aquellas entidades en las que la participación directa o indirecta de las Administraciones Públicas sea igual o superior al 50 por 100, o en todo caso, cuando las mismas posean una situación de control efectivo.


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3. El personal estatutario excedente por prestación de servicios en el sector público no devengará retribuciones, y el tiempo de permanencia en esta situación les será reconocido a efectos de trienios y carrera profesional, en su caso, cuando reingresen al servicio activo. Artículo 67. Excedencia voluntaria.

Artículo 67. Excedencia voluntaria.

1. La situación de excedencia voluntaria se declarará de oficio o a solicitud del interesado, según las reglas siguientes:

a) Podrá concederse la excedencia voluntaria al personal estatutario cuando lo solicite por interés particular. Para obtener el pase a esta situación será preciso haber prestado servicios efectivos en cualquiera de las Administraciones Públicas durante los cinco años inmediatamente anteriores. La concesión de la excedencia voluntaria por interés particular quedará subordinada a las necesidades del servicio, debiendo motivarse, en su caso, su denegación. No podrá concederse la excedencia voluntaria por interés particular a quien esté sometido a un expediente disciplinario.

b) Se concederá la excedencia voluntaria por agrupación familiar al personal estatutario que así lo solicite y cuyo cónyuge resida en otra localidad fuera del ámbito del nombramiento del interesado, por haber obtenido y estar desempeñando plaza con carácter fijo como personal del Sistema Nacional de Salud, como funcionario de carrera o personal laboral de cualquier Administración Pública.

c) Procederá declarar de oficio en excedencia voluntaria al personal estatutario cuando, finalizada la causa que determinó el pase a una situación distinta a la de activo, incumplan la obligación de solicitar el reingreso al servicio activo en el plazo que se determine en cada Servicio de Salud.

2. En los supuestos previstos en las letras a) y c) del número anterior, el tiempo mínimo de permanencia en la situación de excedencia voluntaria será de dos años.

3. El personal estatutario en situación de excedencia voluntaria no devengará retribuciones, ni le será computable el tiempo que permanezca en tal situación a efectos de carrera profesional o trienios.

Artículo 68. Suspensión de funciones.

1. El personal declarado en la situación de suspensión firme quedará privado durante el tiempo de permanencia en la misma del ejercicio de sus funciones y de todos los derechos inherentes a su condición.

2. La suspensión firme determinará la pérdida del puesto de trabajo cuando exceda de seis meses.

3. La suspensión firme se impondrá en virtud de sentencia dictada en causa criminal o en virtud de sanción disciplinaria. La suspensión por condena criminal se impondrá como pena, en los términos acordados en la sentencia. La suspensión firme por sanción disciplinaria no podrá exceder de seis años.

4. El personal declarado en la situación de suspensión firme de funciones no podrá prestar servicios en ninguna Administración Pública, ni en los Organismos Públicos o en las Entidades de Derecho Público dependientes o vinculadas a ellas, ni en las Entidades


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Públicas sujetas a Derecho privado o Fundaciones Sanitarias, durante el tiempo de cumplimiento de la pena o sanción.

Artículo 69. Reingreso al servicio activo.

1. Con carácter general, el reingreso al servicio activo será posible en cualquier servicio de salud a través de los procedimientos de movilidad voluntaria a que se refiere el artículo 37 de esta Ley.

2. El reingreso al servicio activo también procederá en el servicio de salud de procedencia del interesado, con ocasión de vacante y carácter provisional, en el ámbito territorial y en las condiciones que en cada servicio de salud se determinen. La plaza desempeñada con carácter provisional será incluida en la primera convocatoria para la movilidad voluntaria que se efectúe.

3. Sin perjuicio de lo establecido en el artículo 19 c), de esta Ley cuando las circunstancias que concurran así lo aconsejen, a criterio de cada servicio de salud, institución o centro de destino se podrá facilitar al profesional reincorporado al servicio activo la realización de un programa específico de formación complementaria o de actualización de los conocimientos, técnicas, habilidades y aptitudes necesarias para ejercer adecuadamente su profesión o desarrollar las actividades y funciones derivadas de su nombramiento. El seguimiento de este programa no afectará a la situación ni a los derechos económicos del interesado.

CAPÍTULO XII Régimen disciplinario

Artículo 70. Responsabilidad disciplinaria.

El personal estatutario incurrirá en responsabilidad disciplinaria por las faltas que cometa.

Artículo 71. Principios de la potestad disciplinaria.

1. El Régimen disciplinario responderá a los principios de tipicidad, eficacia y proporcionalidad en todo el Sistema Nacional de Salud, y su procedimiento a los de inmediatez, economía procesal y pleno respeto de los derechos y garantías correspondientes.

2. Los órganos competentes de cada servicio de salud ejercerán la potestad disciplinaria por las infracciones que cometa su personal estatutario, sin perjuicio de la responsabilidad patrimonial, civil o penal que pueda derivarse de tales infracciones.

3. La potestad disciplinaria corresponde al servicio de salud en el que el interesado se encuentre prestando servicios en el momento de comisión de la falta, con independencia del Servicio de Salud en el que inicialmente obtuvo su nombramiento. Las sanciones que, en su caso, se impongan tendrán validez y eficacia en todos los servicios de salud.

4. Cuando de la instrucción de un expediente disciplinario resulte la existencia de indicios fundados de criminalidad, se suspenderá su tramitación poniéndolo en conocimiento del Ministerio Fiscal.

5. Los hechos declarados probados por resoluciones judiciales firmes vinculan a los servicios de salud.


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6. Sólo podrán sancionarse las acciones u omisiones que, en el momento de producirse, constituyan infracción disciplinaria. Las normas definidoras de infracciones y sanciones no serán susceptibles de aplicación analógica.

7. Entre la infracción cometida y la sanción impuesta deberá existir la adecuada proporcionalidad.

8. La cancelación de las sanciones disciplinarias impedirá la apreciación de reincidencia.

Artículo 72. Clases y prescripción de las faltas.

1. Las faltas disciplinarias pueden ser muy graves, graves o leves.

2. Son faltas muy graves:

a) El incumplimiento del deber de respeto a la Constitución o al respectivo Estatuto de Autonomía en el ejercicio de sus funciones.

b) Toda actuación que suponga discriminación por razones ideológicas, morales, políticas, sindicales, de raza, lengua, género, religión o circunstancias económicas, personales o sociales, tanto del personal como de los usuarios, o por la condición en virtud de la cual éstos accedan a los servicios de las instituciones o centros sanitarios.

c) El quebranto de la debida reserva respecto a datos relativos al centro o institución o a la intimidad personal de los usuarios y a la información relacionada con su proceso y estancia en las instituciones o centros sanitarios.

d) El abandono del servicio.

e) La falta de asistencia durante más de cinco días continuados o la acumulación de siete faltas en dos meses sin autorización ni causa justificada.

f) El notorio incumplimiento de sus funciones o de las normas reguladoras del funcionamiento de los servicios.

g) La desobediencia notoria y manifiesta a las órdenes o instrucciones de un superior directo, mediato o inmediato, emitidas por éste en el ejercicio de sus funciones, salvo que constituyan una infracción manifiesta y clara y terminante de un precepto de una Ley o de otra disposición de carácter general.

h) La notoria falta de rendimiento que comporte inhibición en el cumplimiento de sus funciones.

i) La negativa a participar activamente en las medidas especiales adoptadas por las Administraciones Públicas o Servicios de Salud cuando así lo exijan razones sanitarias de urgencia o necesidad.

j) El incumplimiento de la obligación de atender los servicios esenciales establecidos en caso de huelga.

k) La realización de actuaciones manifiestamente legales en el desempeño de sus funciones, cuando causen perjuicio grave a la Administración, a las instituciones y centros sanitarios o a los ciudadanos.


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l) El incumplimiento de las normas sobre incompatibilidades, cuando suponga el mantenimiento de una situación de incompatibilidad.

m) La prevalencia de la condición de personal estatutario para obtener un beneficio indebido para sí o para terceros, y especialmente la exigencia o aceptación de compensación por quienes provean de servicios o materiales a los centros o instituciones.

n) Los actos dirigidos a impedir o coartar el libre ejercicio de los derechos fundamentales, las libertades públicas y los derechos sindicales.

ñ) La realización de actos encaminados a coartar el libre ejercicio del derecho de huelga o a impedir el adecuado funcionamiento de los servicios esenciales durante la misma.

o) La grave agresión a cualquier persona con la que se relacionen en el ejercicio de sus funciones.

p) El acoso sexual, cuando suponga agresión o chantaje.

q) La exigencia de cualquier tipo de compensación por los servicios prestados a los usuarios de los Servicios de Salud.

r) La utilización de los locales, instalaciones o equipamiento de las instituciones, centros o servicios de salud para la realización de actividades o funciones ajenas a dichos servicios.

s) La inducción directa, a otro u otros, a la comisión de una falta muy grave, así como la cooperación con un acto sin el cual una falta muy grave no se habría cometido.

t) El exceso arbitrario en el uso de autoridad que cause perjuicio grave al personal subordinado o al servicio.

u) La negativa expresa a hacer uso de los medios de protección disponibles y seguir las recomendaciones establecidas para la prevención de riesgos laborales, así como la negligencia en el cumplimiento de las disposiciones sobre seguridad y salud en el trabajo por parte de quien tuviera la responsabilidad de hacerlas cumplir o de establecer los medios adecuados de protección.

3. Tendrán consideración de faltas graves:

a) La falta de obediencia debida a los superiores.

b) El abuso de autoridad en el ejercicio de sus funciones.

c) El incumplimiento de sus funciones o de las normas reguladoras del funcionamiento de los servicios cuando no constituya falta muy grave. d) La grave desconsideración con los superiores, compañeros, subordinados o usuarios.

e) El acoso sexual, cuando el sujeto activo del acoso cree con su conducta un entorno laboral intimidatorio, hostil o humillante para la persona que es objeto del mismo.

f) Los daños o el deterioro en las instalaciones, equipamiento, instrumental o documentación, cuando se produzcan por negligencia inexcusable.


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g) La falta de rendimiento que afecte al normal funcionamiento de los servicios y no constituya falta muy grave.

h) El incumplimiento de los plazos u otras disposiciones de procedimiento en materia de incompatibilidades, cuando no suponga el mantenimiento de una situación de incompatibilidad.

i) El incumplimiento injustificado de la jornada de trabajo que, acumulado, suponga más de veinte horas al mes.

j) Las acciones u omisiones dirigidas a evadir los sistemas de control de horarios o a impedir que sean detectados los incumplimientos injustificados de la jornada de trabajo.

k) La falta injustificada de asistencia durante más de tres días continuados, o la acumulación de cinco faltas en dos meses, computados desde la primera falta, cuando no constituyan falta muy grave.

l) La aceptación de cualquier tipo de contraprestación por los servicios prestados a los usuarios de los Servicios de Salud.

m) La negligencia en la utilización de los medios disponibles y en el seguimiento de las normas para la prevención de riesgos laborales, cuando haya información y formación adecuadas y los medios técnicos indicados, así como el descuido en el cumplimiento de las disposiciones sobre seguridad y salud en el trabajo por parte de quien no tuviera la responsabilidad de hacerlas cumplir o de establecer los medios adecuados de protección.

n) El encubrimiento, consentimiento o cooperación con cualquier acto a la comisión de faltas muy graves, así como la inducción directa, a otro u otros, a la comisión de una falta grave y la cooperación con un acto sin el cual una falta grave no se habría cometido.

4. Tendrán consideración de faltas leves:

a) El incumplimiento injustificado del horario o jornada de trabajo, cuando no constituya falta grave.

b) La falta de asistencia injustificada cuando no constituya falta grave o muy grave.

c) La incorrección con los superiores, compañeros, subordinados o usuarios.

d) El descuido o negligencia en el cumplimiento de sus funciones cuando no afecte a los Servicios de Salud, Administración o usuarios.

e) El descuido en el cumplimiento de las disposiciones expresas sobre seguridad y salud.

f) El incumplimiento de sus deberes u obligaciones, cuando no constituya falta grave o muy grave.

g) El encubrimiento, consentimiento o cooperación con cualquier acto a la comisión de faltas graves.

5. Las Comunidades Autónomas podrán, por norma con rango de Ley, establecer otras faltas además de las tipificadas en los números anteriores.


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6. Las faltas muy graves prescribirán a los cuatro años, las graves a los dos años y las leves a los seis meses. El plazo de prescripción comenzará a contarse desde que la falta se hubiera cometido y se interrumpirá desde la notificación del acuerdo de iniciación del procedimiento disciplinario, volviendo a correr de nuevo si éste estuviera paralizado más de tres meses por causa no imputable al interesado.

Artículo 73. Clases, anotación, prescripción y cancelación de las sanciones.

1. Las faltas serán corregidas con las siguientes sanciones:

a) Separación del servicio. Esta sanción comportará la pérdida de la condición de personal estatutario y sólo se impondrá por la comisión de faltas muy graves. Durante los seis años siguientes a su ejecución, el interesado no podrá concurrir a las pruebas de selección para la obtención de la condición de personal estatutario fijo, ni prestar servicios como personal estatuario temporal. Asimismo, durante dicho período, no podrá prestar servicios en ninguna Administración Pública ni en los Organismos Públicos o en las Entidades de Derecho Público dependientes o vinculadas a ellas ni en las Entidades Públicas sujetas a Derecho Privado y Fundaciones Sanitarias.

b) Traslado forzoso con cambio de localidad, sin derecho a indemnización y con prohibición temporal de participar en procedimientos de movilidad para reincorporarse a la localidad de procedencia hasta un máximo de cuatro años. Esta sanción sólo podrá imponerse como consecuencia de faltas muy graves.

c) Suspensión de funciones. Cuando esta sanción se imponga por faltas muy graves no podrá superar los seis años ni será inferior a los dos años. Si se impusiera por faltas graves, no superará los dos años. Si la suspensión no supera los seis meses, el interesado no perderá su destino.

d) Traslado forzoso a otra institución o centro sin cambio de localidad, con prohibición temporal, hasta un máximo de dos años, de participar en procedimientos de movilidad para reincorporarse al centro de procedencia. Esta sanción sólo podrá imponerse como consecuencia de faltas graves.

e) Apercibimiento, que será siempre por escrito, y sólo se impondrá por faltas leves.

2. Las Comunidades Autónomas, por la norma que en cada caso proceda, podrán establecer otras sanciones o sustituir las indicadas en el número anterior.

3. La determinación concreta de la sanción, dentro de la graduación que se establece en el número 1, se efectuará tomando en consideración el grado de intencionalidad, descuido o negligencia que se revele en la conducta, el daño al interés público, cuantificándolo en términos económicos cuando sea posible, y la reiteración o reincidencia.

4. Las sanciones impuestas por faltas muy graves prescribirán a los cuatro años, las impuestas por faltas graves a los dos años y a los seis meses las que correspondan a faltas leves. El plazo de prescripción comenzará a contarse desde la firmeza de la resolución sancionadora o desde que se quebrante el cumplimiento de la sanción cuando su ejecución ya hubiere comenzado. Se interrumpirá cuando se inicie, con conocimiento del interesado, el procedimiento de ejecución de la sanción impuesta y volverá a correr de nuevo si el procedimiento se paraliza durante más de seis meses por causa no imputable al interesado.


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5. Las sanciones disciplinarias firmes que se impongan al personal estatutario se anotarán en su expediente personal. Las anotaciones se cancelaran de oficio conforme a los siguientes períodos, computados desde el cumplimiento de la sanción:

a) Seis meses para las sanciones impuestas por faltas leves.

b) Dos años para las sanciones impuestas por faltas graves.

c) Cuatro años para las sanciones impuestas por faltas muy graves.

6) En ningún caso se computarán a efectos de reincidencia las anotaciones canceladas.

Artículo 74. Procedimiento disciplinario.

1. No podrá imponerse sanción por la comisión de faltas muy graves o graves, sino mediante el procedimiento establecido en la correspondiente Administración Pública. Para la imposición de sanciones por faltas leves no será preceptiva la previa instrucción del procedimiento a que se refiere el párrafo anterior, salvo el trámite de audiencia al inculpado, que deberá evacuarse en todo caso.

2. El procedimiento disciplinario se ajustará, en todos los Servicios de Salud, a los principios de celeridad, inmediatez y economía procesal, y deberá garantizar al interesado, además de los reconocidos en el artículo 35 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común, los siguientes derechos:

a) A la presunción de inocencia.

b) A ser notificado del nombramiento de instructor y, en su caso, secretario, así como a recusar a los mismos.

c) A ser notificado de los hechos imputados, de la infracción que constituyan y de las sanciones que, en su caso, puedan imponerse, así como de la resolución sancionadora.

d) A formular alegaciones en cualquier fase del procedimiento.

e) A proponer cuantas pruebas sean adecuadas para la determinación de los hechos.

f) A ser asesorado y asistido por los representantes sindicales.

g) A actuar asistido de letrado.

Artículo 75. Medidas provisionales.

1. Como medida cautelar, y durante la tramitación de un expediente disciplinario por falta grave o muy grave o de un expediente judicial, podrá acordarse mediante resolución motivada la suspensión provisional de funciones del interesado.

2. Cuando la suspensión provisional se produzca como consecuencia de expediente disciplinario no podrá exceder de seis meses, salvo paralización del procedimiento imputable al interesado. Durante la suspensión provisional, el interesado percibirá las retribuciones básicas. No se le acreditará haber alguno en caso de incomparecencia en el procedimiento. Si el expediente finaliza con la sanción de separación del servicio o con la de suspensión de funciones, sus efectos se retrotraerán a la fecha de inicio de la suspensión provisional. Si el expediente no finaliza con la suspensión de funciones ni se


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produce la separación del servicio, el interesado se reincorporará al servicio activo en la forma en que se establezca en la correspondiente resolución y tendrá derecho a la percepción de las retribuciones dejadas de percibir, tanto básicas como complementarias, incluidas las de carácter variable que hubieran podido corresponder.

3. Se podrá acordar la suspensión provisional, como medida cautelar, cuando se hubiera dictado auto de procesamiento o de apertura de juicio oral conforme a las normas procesales penales, cualquiera que sea la causa del mismo. En este caso la duración de la suspensión provisional se extenderá, como máximo, hasta la resolución del procedimiento y el interesado tendrá derecho a la percepción de las retribuciones básicas en las condiciones previstas en el número anterior.

4. Procederá la declaración de la suspensión provisional, sin derecho a la percepción de retribuciones, con motivo de la tramitación de un procedimiento judicial y durante el tiempo que se extienda la prisión provisional u otras medidas decretadas por el Juez, siempre que determinen la imposibilidad de desempeñar las funciones derivadas del nombramiento durante más de cinco días consecutivos.

5. Las Comunidades Autónomas, mediante la norma que resulte procedente, podrán establecer otras medidas provisionales para los supuestos previstos en este artículo.

CAPÍTULO XIII Incompatibilidades

Artículo 76. Régimen general.

Resultará de aplicación al personal estatutario el régimen de incompatibilidades establecido con carácter general para los funcionarios públicos, con las normas específicas que se determinan en esta Ley. En relación al régimen de compatibilidad entre las funciones sanitarias y docentes, se estará a lo que establezca la legislación vigente.

Artículo 77. Normas específicas.

1. Será compatible el disfrute de becas y ayudas de ampliación de estudios concedidas en régimen de concurrencia competitiva al amparo de programas oficiales de formación y perfeccionamiento del personal, siempre que para participar en tales acciones se requiera la previa propuesta favorable del servicio de salud en el que se esté destinado y que las bases de la convocatoria no establezcan lo contrario.

2. En el ámbito de cada servicio de salud se establecerán las disposiciones oportunas para posibilitar la renuncia al complemento específico por parte del personal licenciado sanitario. A estos efectos, los Servicios de Salud regularán los supuestos, requisitos, efectos y procedimientos para dicha solicitud.

3. La percepción de pensión de jubilación por un Régimen Público de Seguridad Social será compatible con la situación del personal emérito a que se refiere la Disposición Adicional Cuarta. Las retribuciones del personal emérito, sumadas a su pensión de jubilación, no podrán superar las retribuciones que el interesado percibía antes de su jubilación, consideradas, todas ellas, en cómputo anual.

4. La percepción de pensión de jubilación parcial será compatible con las retribuciones derivadas de una actividad a tiempo parcial.


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CAPÍTULO XIV Representación, participación y negociación colectiva

Artículo 78. Criterios generales.

Resultarán de aplicación al personal estatutario, en materia de representación, participación y negociación colectiva para la determinación de sus condiciones de trabajo, las normas generales contenidas en la Ley 9/1987, de 12 de junio, de Órganos de representación, determinación de las condiciones de trabajo y de participación del personal al servicio de las Administraciones Públicas, y disposiciones de desarrollo, con las peculiaridades que se establecen en esta Ley.

Artículo 79. Mesas Sectoriales de Negociación.

1. La negociación colectiva de las condiciones de trabajo del personal estatutario de los Servicios de salud se efectuará mediante la capacidad representativa reconocida a las Organizaciones Sindicales en la Constitución y en la Ley Orgánica 11/1985, de 2 de agosto, de Libertad Sindical.

2. En el ámbito de cada Servicio de Salud se constituirá una Mesa Sectorial de Negociación, en la que estarán presentes los representantes de la correspondiente Administración Pública o Servicio de Salud y las Organizaciones Sindicales más representativas a nivel estatal y de la Comunidad Autónoma, así como las que hayan obtenido el 10% o más de los representantes en la elecciones para Delegados y Juntas de Personal en el Servicio de Salud.

Artículo 80. Pactos y Acuerdos.

1. En el seno de las Mesas de Negociación, los representantes de la Administración o Servicio de Salud y los representantes de las Organizaciones Sindicales podrán concertar Pactos y acuerdos. Los Pactos, que serán de aplicación directa al personal afectado, versarán sobre materias que correspondan al ámbito competencial del órgano que los suscriba. Los Acuerdos se referirán a materias cuya competencia corresponda al órgano de gobierno de la correspondiente Administración Pública y, para su eficacia, precisarán la previa, expresa y formal aprobación del citado órgano de gobierno.

2. Deberán ser objeto de negociación, en los términos previstos en el Capítulo III de la Ley 9/1987, de 12 de junio, las siguientes materias:

a) La determinación y aplicación de las retribuciones del personal estatutario.

b) Los planes y fondos de formación.

c) Los planes de acción social.

d) Las materias relativas a la selección de personal estatutario y a la provisión de plazas, incluyendo la oferta global de empleo del Servicio de Salud.

e) La regulación de la jornada laboral, tiempo de trabajo y régimen de descansos.

f) El régimen de permisos y licencias.

g) Los Planes de Ordenación de Recursos Humanos.

h) Los sistemas de carrera profesional.


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i) Las materias relativas a la prevención de riesgos laborales.

j) Las propuestas sobre la aplicación de los derechos sindicales y de participación.

k) En general, cuantas materias afecten a las condiciones de trabajo y al ámbito de relaciones del personal estatutario y sus Organizaciones Sindicales con la Administración Pública o el Servicio de Salud.

3. La negociación colectiva estará presidida por los principios de buena fe y de voluntad negociadora, debiendo facilitarse las partes la información que resulte necesaria para la eficacia de la negociación.

4. Quedan excluidas de la obligatoriedad de negociación las decisiones de la Administración Pública o del Servicio de Salud que afecten a sus potestades de organización, al ejercicio de derechos por los ciudadanos y al procedimiento de formación de los actos y disposiciones administrativas. Cuando las decisiones de la Administración o Servicio de Salud que afecten a sus potestades de organización puedan tener repercusión sobre las condiciones de trabajo del personal estatutario, procederá la consulta a las Organizaciones Sindicales presentes en la correspondiente Mesa Sectorial de Negociación.

5. Corresponderá al Gobierno, o a los Consejos de Gobierno de las Comunidades Autónomas, en sus respectivos ámbitos, establecer las condiciones de trabajo del personal estatutario cuando no se produzca acuerdo en la negociación o no se alcance la aprobación expresa y formal a que alude el apartado 1 de este artículo.


Primera. Aplicación de las normas básicas de esta Ley en la Comunidad Foral de Navarra.

Las disposiciones básicas de esta Ley se aplicarán en la Comunidad Foral de Navarra en los términos establecidos en el artículo 149.1.18ª y en la Disposición Adicional Primera de la Constitución y en la Ley Orgánica 13/1982, de 10 de agosto, de Reintegración y Amejoramiento del Régimen Foral de Navarra.

Segunda. Jornada y descansos de los Centros del Sistema Nacional de Salud.

El régimen de jornada y de descansos establecido en la Sección 1ª del Capítulo X de esta Ley, será de aplicación al personal sanitario a que se refiere el artículo 6, sea cual sea el vínculo jurídico de su relación de empleo, de los Centros y Servicios Sanitarios gestionados directamente por los Servicios de Salud.

Asimismo dicho régimen será de aplicación, bien con carácter supletorio en ausencia de regulación sobre jornada y descansos en los Convenios Colectivos en cada caso aplicables, bien directamente si la regulación de esta Ley resulta más beneficiosa que las previsiones de dichos Convenios, al personal de los Centros vinculados o concertados con el Sistema Nacional de Salud, cuando tales Centros estén formalmente incorporados a una Red Sanitaria de Utilización Pública

Tercera. Acceso a puestos de las Administraciones Públicas.

El personal estatutario de los Servicios de Salud podrá acceder a puestos correspondientes a personal funcionario dentro de los servicios de las Administraciones


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Públicas, en la forma y con los requisitos que se prevean en las normas sobre Función Pública aplicables.

El personal estatutario que desempeñe estos puestos tendrá derecho a percibir las retribuciones correspondientes a los mismos, en la forma en que lo establezcan las normas de la correspondiente Administración Pública.

Cuarta. Nombramientos eméritos.

Los Servicios de Salud podrán nombrar, con carácter excepcional, personal emérito entre licenciados sanitarios jubilados cuando los méritos relevantes de su currículum profesional así lo aconsejen.

El personal emérito desempeñará actividades de consultoría, informe y docencia.

Quinta. Integraciones de personal.

Al objeto de homogeneizar las relaciones de empleo del personal de cada uno de los centros, instituciones o servicios de salud, y con el fin de mejorar la eficacia en la gestión, las Administraciones Sanitarias Públicas podrán establecer procedimientos para la integración directa, con carácter voluntario, en la condición de personal estatutario, en la categoría y titulación equivalente, de quienes presten servicio en tales Centros, Instituciones o Servicios con la condición de funcionario de carrera o en virtud de contrato laboral fijo.

Asimismo, se podrán establecer procedimientos para la integración directa del personal laboral temporal y funcionario interino en la condición de personal estatutario temporal, en la categoría, titulación y modalidad que corresponda.

Sexta. Relaciones del régimen estatutario con otros regímenes de personal de las Administraciones Públicas.

En el ámbito de cada Administración Pública, y a fin de conseguir una mejor utilización de los recursos humanos existentes, se podrán establecer los supuestos, efectos y condiciones en los que el personal estatutario de los servicios de salud pueda prestar indistintamente servicios en los ámbitos de aplicación de otros Estatutos de personal del sector público.

Séptima. Habilitaciones para el ejercicio profesional.

Lo previsto en el artículo 30.5.b) y en los demás preceptos de esta Ley no afectará a los derechos de quienes, sin ostentar el correspondiente título académico, se encuentren legal o reglamentariamente autorizados o habilitados para el ejercicio de una determinada profesión, que podrán acceder a los nombramientos correspondientes y se integrarán en el grupo de clasificación que a tal nombramiento corresponda.

Octava. Servicios de Salud.

Siempre que en esta Ley se efectúan referencias a los Servicios de Salud se considerará incluido el órgano o la entidad gestora de los servicios sanitarios de la Administración General del Estado, así como el órgano competente de la Comunidad Autónoma cuando su correspondiente Servicio de Salud no sea el titular directo de la gestión de determinados Centros o Instituciones.


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Novena. Plazas Vinculadas.

Las plazas vinculadas a que se refiere el artículo 105 de la Ley General de Sanidad se proveerán por los sistemas establecidos en las normas específicas que resulten aplicables, sin perjuicio de que sus titulares queden incluidos en el ámbito de aplicación de esta Ley en lo relativo a su prestación de servicios en los Centros Sanitarios.

Décima. Aplicación de esta Ley en los servicios administrativos.

Los Servicios de Salud podrán establecer la aplicación del régimen estatutario previsto en esta Ley a las estructuras administrativas y de gestión del servicio de salud respectivo.

Undécima. Instituto Social de la Marina.

Las disposiciones de esta Ley serán aplicables al personal estatutario del Instituto Social de la Marina.

Duodécima. Convenios de colaboración en materia de movilidad.

Las Administraciones Sanitarias podrán formalizar convenios de colaboración para posibilitar que el personal funcionario de carrera y estatutario fijo de los Servicios de Salud pueda acceder, indistintamente, a los procedimientos de movilidad voluntaria establecidos para ambos tipos de personal.

Decimotercera. Red Sanitaria Militar.

1. El personal militar que preste sus servicios en los Centros, Establecimientos y Servicios Sanitarios integrados en la Red Sanitaria Militar se regirá por su normativa específica, sin que le sean de aplicación las disposiciones de la presente Ley.

2. El Ministerio de Defensa podrá acordar con el Ministerio de Sanidad y Consumo los requisitos y procedimientos para posibilitar la utilización recíproca de la información contenida en los registros de personal correspondientes a los Centros y Servicios Sanitarios del Sistema Nacional de Salud y de la Red Sanitaria Militar.

Decimocuarta Seguridad Social del personal estatutario con nombramiento a tiempo parcial.

Al personal estatutario con nombramiento a tiempo parcial a que se refiere el artículo 60 de esta Ley le resultará de aplicación la Disposición Adicional séptima del texto refundido de la Ley General de la Seguridad Social, aprobado por Real Decreto Legislativo 1/1994, de 20 de junio, y las disposiciones dictadas en su desarrollo.


Primera. Aplicación paulatina de la jornada de trabajo al personal en formación mediante Residencia.

La limitación del tiempo de trabajo establecida en el artículo 48.2 de esta Ley se aplicará al personal sanitario en formación como especialistas mediante residencia, tanto de los Centros públicos como de los privados acreditados para la docencia, de acuerdo con las siguientes normas:

a) 58 horas semanales de promedio en cómputo anual, entre el 1 de agosto de 2004 y el 31 de julio de 2007.

b) 56 horas semanales de promedio en cómputo semestral, entre el 1 de agosto de 2007 y el 31 de julio de 2008.


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c) A partir del 1 de agosto de 2008 será aplicable a este personal la limitación general de 48 horas semanales.

Segunda. Equiparación a los grupos de clasificación de los funcionarios públicos.

En tanto se mantenga la clasificación general de los funcionarios públicos y los criterios de equivalencia de las titulaciones establecidos en el artículo 25 de la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la Función Pública, el personal estatutario, a efectos retributivos y funcionales, tendrá la siguiente equiparación:

a) El personal a que se refiere el artículo 6.2.a), primer y segundo guión, al Grupo A.

b) El personal a que se refiere el artículo 6.2.a), tercer y cuarto guión, al Grupo B.

c) El personal a que se refiere el artículo 6.2.b), primer guión, al Grupo C.

d) El personal a que se refiere el artículo 6.2.b), segundo guión, al Grupo D.

e) El personal a que se refiere el artículo 7.2, letras a), primer guión, a), segundo guión, b) primer guión, b) segundo guión y c), a los Grupos A, B, C, D y E, respectivamente.

Tercera. Personal de Cupo y Zona.

En la forma, plazo y condiciones que en cada Servicio de Salud, en su caso, se determine, el personal que percibe haberes por el sistema de Cupo y Zona se podrá integrar en el sistema de prestación de servicios, de dedicación y de retribuciones que se establece en esta Ley.

Cuarta. Adaptación al nuevo sistema de situaciones.

El personal estatutario fijo que a la entrada en vigor de esta Ley no se encuentre en situación de servicio activo, podrá permanecer en la misma situación en que se encuentra con los efectos, derechos y deberes que de ella se deriven y en tanto permanezcan las causas que, en su momento, motivaron su concesión.

El reingreso al servicio activo se producirá, en todo caso, de acuerdo con las normas reguladoras del mismo en el momento en el que el reingreso se produzca.

Quinta. Convocatorias en tramitación.

Los procedimientos de selección de personal estatutario y de provisión de plazas amparados en la Ley 16/2001, de 21 de noviembre, por la que se establece un proceso extraordinario de consolidación y provisión de plazas de personal estatutario, y en las normas equivalentes de las Comunidades Autónomas, se tramitarán de conformidad con lo establecido en dichas normas.

Sexta. Aplicación paulatina de esta Ley.

1. No obstante lo previsto en las Disposiciones Derogatoria Única y Final Tercera, las previsiones de esta Ley que a continuación se indican producirán efectos en la forma que se señala:

a) Las previsiones de los artículos 40 y 43 de esta Ley entrarán en vigor, en cada Servicio de Salud, cuando así se establezca en las normas a que se refiere su artículo 3. En tanto se produce tal entrada en vigor se mantendrán vigentes, en cada servicio de salud y


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sin carácter básico, las normas previstas en la Disposición Derogatoria Única. b), o las equivalentes de cada Comunidad Autónoma.

b) Se mantendrán vigentes, en tanto se procede a su regulación en cada servicio de salud, las disposiciones relativas a categorías profesionales del personal estatutario y a las funciones de las mismas contenidas en las normas previstas en la Disposición Derogatoria Única.e), f) y g).

c) Se mantendrá vigente, con rango reglamentario y sin carácter básico, y en tanto se proceda a su modificación en cada servicio de salud, la norma citada en la Disposición Derogatoria Única.d).

d) Las prestaciones de carácter social previstas en las disposiciones a que se refieren los apartados e), f) y g) de la Disposición Derogatoria Única, se mantendrán exclusivamente respecto a quienes ostenten derechos subjetivos ya adquiridos a tales prestaciones en el momento de entrada en vigor de esta Ley.

2. El límite máximo de 150 horas anuales que se fija en el segundo párrafo del artículo 49.1 de esta Ley, se aplicará de forma progresiva durante los 10 años siguientes a su entrada en vigor, en la forma que determine el Gobierno mediante Real Decreto, adoptado previo informe de la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud. En dicho informe, que deberá ser elaborado en el plazo de 18 meses desde la entrada en vigor de esta norma, se analizarán detalladamente las implicaciones que en la organización funcional de los Centros Sanitarios, en la financiación de los Servicios de Salud y en las necesidades de especialistas, tendrá la puesta en marcha de la indicada limitación, así como las posibles excepciones a la misma derivadas del hecho insular y las medidas que resulte conveniente adoptar en función de todo ello. Igualmente, en tal informe se analizarán las repercusiones económicas de una progresiva adaptación de la jornada de trabajo de los Centros y Servicios Sanitarios a la vigente con carácter general en el resto de los Servicios Públicos.

Para la elaboración del informe a que se refiere el párrafo anterior, la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud recabará las opiniones de expertos de las Administraciones Sanitarias, de los Servicios de Salud y de las Organizaciones Sindicales.

Séptima Régimen transitorio de jubilación.

El personal estatutario fijo, que a la entrada en vigor de esta Ley hubiera cumplido 60 años de edad, podrá, voluntariamente, prolongar su edad de jubilación hasta alcanzar los 35 años de cotización a la Seguridad Social, con el límite de un máximo de 5 años sobre la edad fijada en el artículo 26.2 de esta Ley y siempre que quede acreditado que reúne la capacidad funcional necesaria para ejercer la profesión o desarrollar las funciones correspondientes a su nombramiento.

DISPOSICIÓN DEROGATORIA ÚNICA. Derogación de normas.

1. Quedan derogadas, o se considerarán, en su caso, inaplicables al personal estatutario de los Servicios de Salud, cuantas disposiciones de igual o inferior rango se opongan o contradigan a lo dispuesto en la presente Ley y, especialmente, las siguientes:

a) El número 1 del artículo 84 de la Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad.


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b) El Real Decreto-Ley 3/1987, de 11 de septiembre, sobre retribuciones del personal estatutario del Instituto Nacional de la Salud y las disposiciones y acuerdos que lo complementan y desarrollan.

c) La Ley 30/1999, de 5 de octubre, de Selección y Provisión de Plazas de Personal Estatuario de los Servicios de Salud.

d) El Real Decreto-Ley 1/1999, de 8 de enero, sobre selección de personal estatutario y provisión de plazas en las Instituciones Sanitarias de la Seguridad Social.

e) El Estatuto Jurídico del Personal Médico de la Seguridad Social aprobado por Decreto 3160/1966, de 23 de diciembre, y las disposiciones que lo modifican, complementan y desarrollan.

f) El Estatuto de Personal Sanitario no Facultativo de las Instituciones Sanitarias de la Seguridad Social aprobado por Orden de 26 de abril de 1973, con excepción de su artículo 151, así como las disposiciones que lo modifican, complementan y desarrollan.

g) El Estatuto de Personal no Sanitario de las Instituciones Sanitarias de la Seguridad Social aprobado por Orden de 5 de julio de 1971, y las disposiciones que lo modifican, complementan y desarrollan.

2. La entrada en vigor de esta Ley no supondrá la modificación o derogación de los Pactos y Acuerdos vigentes en aquellos aspectos que no se opongan o contradigan lo establecido en la misma.


Primera. Habilitación competencial.

1. Las disposiciones de la presente Ley se dictan al amparo del artículo 149.1.18ª de la Constitución, por lo que las mismas constituyen bases del régimen estatutario del personal incluido en su ámbito de aplicación.

2. La Disposición Adicional Segunda se dicta, además, al amparo del artículo 149.1.16ª de la Constitución, por lo que sus previsiones constituyen bases de la sanidad.

3. Se exceptúan de lo establecido en el anterior número 1, la Disposición Adicional Segunda, en cuanto al personal con vínculo laboral de los Centros Sanitarios a los que la misma se refiere, y la Disposición Transitoria Primera, que se dictan al amparo del artículo 149.1.7ª de la Constitución.


El órgano colegiado interministerial previsto en la Disposición Final Segunda de la Ley 16/2003, de 28 de mayo, de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud, informará preceptivamente aquellos asuntos derivados de la aplicación de la presente Ley.

Sin perjuicio de la responsabilidad financiera de las Comunidades Autónomas conforme a lo establecido en la Ley 21/2001, de 27 de diciembre, y de acuerdo con el principio de lealtad institucional en los términos del artículo 2.1.e) de la Ley Orgánica 8/1980, de 22 de septiembre, de Financiación de las Comunidades Autónomas, el informe elaborado será presentado por dicho órgano colegiado al Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud. Por su parte, el Ministerio de Hacienda trasladará este informe


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al Consejo de Política Fiscal y Financiera, para proceder a su análisis, en el contexto de dicho principio de lealtad institucional, y en su caso, proponer las medidas necesarias para garantizar el equilibrio financiero.

4.3EstatutoBásicodelEmpleadoPúblico

El Estatuto Básico del Empleado Público, viene desarrollado en la Ley 7/2007, de 12 de Abril.


El Estatuto Básico del Empleado Público establece los principios generales aplicables al conjunto de las relaciones de empleo público, empezando por el de servicio a los ciudadanos y al interés general, ya que la finalidad primordial de cualquier reforma en esta materia debe ser mejorar la calidad de los servicios que el ciudadano recibe de la Administración.

El Estatuto Básico del Empleado Público contiene aquello que es común al conjunto de los funcionarios de todas las Administraciones Públicas, más las normas legales específicas aplicables al personal laboral a su servicio. Partiendo del principio constitucional de que el régimen general del empleo público en nuestro país es el funcionarial, reconoce e integra la evidencia del papel creciente que en el conjunto de Administraciones Públicas viene desempeñando la contratación de personal conforme a la legislación laboral para el desempeño de determinadas tareas. En ese sentido, el Estatuto sintetiza aquello que diferencia a quienes trabajan en el sector público administrativo, sea cual sea su relación contractual, de quienes lo hacen en el sector privado.

El Estatuto Básico es un paso importante y necesario en un proceso de reforma, previsiblemente largo y complejo, que debe adaptar la articulación y la gestión del empleo público en España a las necesidades de nuestro tiempo, en línea con las reformas que se vienen emprendiendo últimamente en los demás países de la Unión Europea y en la propia Administración comunitaria.

Las Administraciones y entidades públicas de todo tipo deben contar con los factores organizativos que les permitan satisfacer el derecho de los ciudadanos a una buena administración, que se va consolidando en el espacio europeo, y contribuir al desarrollo económico y social. Entre esos factores el más importante es, sin duda, el personal al servicio de la Administración.

El sistema de empleo público que permite afrontar estos retos es aquel que hace posible atraer los profesionales que la Administración necesita, que estimula a los empleados para el cumplimiento eficiente de sus funciones y responsabilidades, les proporciona la formación adecuada y les brinda suficientes oportunidades de promoción profesional, al tiempo que facilita una gestión racional y objetiva, ágil y flexible del personal, atendiendo al continuo desarrollo de las nuevas tecnologías.

Para eso, la legislación básica de la función pública debe crear el marco normativo que garantice la selección y la carrera sobre la base de los criterios constitucionales de mérito y capacidad y que establezca un justo equilibrio entre derechos y responsabilidades de los empleados públicos. Además, la legislación básica ha de prever los instrumentos que


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faculten a las diferentes Administraciones para la planificación y ordenación de sus efectivos y la utilización más eficiente de los mismos.

Ahora bien, en nuestro país específicamente, esta legislación debe tener en cuenta el amplio proceso de descentralización administrativa que ha tenido lugar durante las últimas décadas. En virtud de él, la Administración General del Estado es, de los tres niveles territoriales de gobierno, la que cuenta en la actualidad con menor número de empleados. La progresiva y drástica reducción de sus efectivos, unida a los cambios en las funciones que realiza, no puede dejar de afectar a la estructura y articulación de la función pública a su servicio. En paralelo, la emergencia de las Administraciones autonómicas, que hoy cuentan prácticamente con la mitad de los empleados públicos del país, ha hecho aflorar sus propios problemas y necesidades de gestión de personal. Algo semejante puede decirse de las entidades locales, que presentan por lo demás hondas diferencias entre ellas, en las que el número de empleados ha experimentado también un importante crecimiento.

Quiere eso decir que el régimen de la función pública no puede configurarse hoy sobre la base de un sistema homogéneo que tenga como modelo único de referencia a la Administración del Estado. Por el contrario, cada Administración debe poder configurar su propia política de personal, sin merma de los necesarios elementos de cohesión y de los instrumentos de coordinación consiguientes. Por tanto, la densidad de la legislación básica en materia de función pública debe reducirse hoy en día, en comparación con épocas pasadas, teniendo en cuenta en todo caso las determinaciones de los Estatutos de Autonomía y la doctrina establecida por el Tribunal Constitucional.

De otra parte, la apertura de mayores espacios a la autonomía organizativa en materia de personal es también necesaria para posibilitar la regulación diferenciada de los sectores del empleo público que lo requieran. Asistimos hoy, en efecto, a una gradual multiplicación de las formas de gestión de las actividades públicas dentro de cada nivel territorial de gobierno, que persigue responder adecuadamente a las exigencias que plantea, en cada caso, el servicio eficaz a los ciudadanos. La organización burocrática tradicional, creada esencialmente para el ejercicio de potestades públicas en aplicación de las leyes y reglamentos, se ha fragmentado en una pluralidad de entidades y organismos de muy diverso tipo, dedicadas unas a la prestación de servicios directos a la ciudadanía y otras al ejercicio de renovadas funciones de regulación y control. Esta diversidad de organizaciones ha contribuido igualmente a la heterogeneidad actual de los regímenes de empleo público. La correcta ordenación de este último requiere soluciones en parte diferentes en unos y otros sectores y, por eso, la legislación general básica no puede constituir un obstáculo ni un factor de rigidez. Antes al contrario, ha de facilitar e impulsar las reformas que sean necesarias para la modernización administrativa en todos los ámbitos.

En fin, la manifestación más significativa de esa tendencia a la diversidad viene siendo el recurso por muchas Administraciones Públicas a la contratación de personal conforme a la legislación laboral. Si bien por imperativo constitucional no puede ser éste el régimen general del empleo público en nuestro país, ni existen razones que justifiquen hoy una extensión relevante de la contratación laboral en el sector público, no debe desconocerse que un porcentaje significativo de los empleados públicos tienen la condición de personal laboral, conforme a la legislación vigente. La flexibilidad que este régimen legal introduce


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en el empleo público y su mayor proximidad a los criterios de gestión de la empresa privada explican la preferencia por él en determinadas áreas de la Administración.

Esta dualidad de regímenes, presente también con unas u otras peculiaridades en la mayoría de los Estados europeos, suscita no obstante algunos problemas jurídicos y de gestión de personal, que no pueden dejar de contemplarse y regularse, en sus aspectos esenciales, por una ley que aspira a ordenar el sistema de empleo público en su conjunto. Es más, como la experiencia demuestra y la jurisprudencia de los Tribunales subraya, la relación laboral de empleo público está sujeta a ciertas especificidades y por eso algunos principios, como los de mérito y capacidad en el acceso, y ciertas normas de derecho público, como el régimen de incompatibilidades, vienen siendo de aplicación común al personal estatutario y al laboral. Más aun, la negociación colectiva del personal al servicio de las Administraciones Públicas, aunque separada para uno y otro tipo de personal hasta este momento, ha tenido como consecuencia una creciente aproximación de las condiciones de empleo que les afectan. Por eso, sin merma de la aplicación de la legislación laboral general en lo que proceda y siguiendo las recomendaciones de los expertos, conviene regular en el mismo texto legal que articula la legislación básica del Estado sobre la función pública aquellas peculiaridades de la relación laboral de empleo público. El presente Estatuto contiene, pues, también las normas que configuran esta relación laboral de empleo público, en virtud de la competencia que atribuye al Estado el artículo 149.1.7.ª de la Constitución.

En desarrollo de este Estatuto Básico, el legislador estatal y el de las Comunidades Autónomas, en el ámbito de sus respectivas competencias, habrán de aprobar o modificar las leyes de función pública de sus Administraciones, así como las normas aplicables a la Administración local, respetando en este último caso la autonomía organizativa de las entidades locales. Dichas leyes podrán ser, asimismo, generales o referirse a sectores específicos de la función pública que lo requieran. Entre estas últimas habrá que contar necesariamente las que afecten al personal docente y al personal estatutario de los servicios de salud, constituyendo, en relación a este último colectivo, norma vigente la Ley 55/2003, de 14 de diciembre, del Estatuto Marco del Personal Estatutario de los Servicios de Salud, y asimismo su normativa de desarrollo, con independencia de la vocación universal de aplicación y de norma de referencia, en definitiva, del Estatuto Básico del Empleado Público. Por lo que se refiere al personal laboral, en lo no dispuesto por el Estatuto Básico, que regula las especialidades del empleo público de esta naturaleza, habrá de aplicarse la legislación laboral común.

La negociación colectiva de los funcionarios públicos y del personal laboral, en los términos que contempla el presente Estatuto, habrá de contribuir finalmente a concretar las condiciones de empleo de todo el personal al servicio de la Administración, como ya sucede en la actualidad.

Se empieza por un conjunto de principios generales exigibles a quienes son empleados públicos. A continuación se incluye un listado de derechos básicos y comunes de los empleados públicos, diferenciando eso sí el más específico derecho de los funcionarios de carrera a la inamovilidad en su condición, que no debe contemplarse como un privilegio corporativo sino como la garantía más importante de su imparcialidad. El Estatuto actualiza ese catálogo de derechos, distinguiendo entre los de carácter individual y los derechos colectivos, e incorporando a los más tradicionales otros de reciente reconocimiento, como los relativos a la objetividad y transparencia de los


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sistemas de evaluación, al respeto de su intimidad personal, especialmente frente al acoso sexual o moral, y a la conciliación de la vida personal, familiar y laboral.

Por primera vez se establece en nuestra legislación una regulación general de los deberes básicos de los empleados públicos, fundada en principios éticos y reglas de comportamiento, que constituye un auténtico código de conducta. Estas reglas se incluyen en el Estatuto con finalidad pedagógica y orientadora, pero también como límite de las actividades lícitas, cuya infracción puede tener consecuencias disciplinarias. Pues la condición de empleado público no sólo comporta derechos, sino también una especial responsabilidad y obligaciones específicas para con los ciudadanos, la propia Administración y las necesidades del servicio. Este, el servicio público, se asienta sobre un conjunto de valores propios, sobre una específica «cultura» de lo público que, lejos de ser incompatible con las demandas de mayor eficiencia y productividad, es preciso mantener y tutelar, hoy como ayer.

Seguidamente el Estatuto Básico define las clases de empleados públicos -funcionarios de carrera e interinos, personal laboral, personal eventual- regulando la nueva figura del personal directivo. Este último está llamado a constituir en el futuro un factor decisivo de modernización administrativa, puesto que su gestión profesional se somete a criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad y control de resultados en función de los objetivos. Aunque por fortuna, no han faltado en nuestras Administraciones funcionarios y otros servidores públicos dotados de capacidad y formación directiva, conviene avanzar decididamente en el reconocimiento legal de esta clase de personal, como ya sucede en la mayoría de los países vecinos.

Por lo que se refiere a los funcionarios, se hace preciso modificar su clasificación actual, teniendo en cuenta la evolución que ha experimentado en los últimos años nuestro sistema educativo y en previsión, particularmente, del proceso abierto de reordenación de los títulos universitarios. La clasificación en tres grandes grupos, con sus subgrupos, se efectúa en función del título exigido para su ingreso, estableciéndose un grupo A, con dos subgrupos A1 y A2; un grupo B y un grupo C, a su vez con los subgrupos C1 y C2.

Por otra parte, el Estatuto refuerza las garantías de transparencia en lo relativo al número y retribuciones del personal eventual y contiene algunas normas para combatir la excesiva tasa de temporalidad en el empleo público que se ha alcanzado en algunas Administraciones y sectores.

En cualquier caso, por lo que se refiere a la ordenación del empleo público, así como al sistema de estructuración del mismo en cuerpos, escalas, clases o categorías y a los instrumentos de clasificación de los puestos de trabajo, el Estatuto Básico pretende ser escrupulosamente respetuoso de las competencias legislativas de las Comunidades Autónomas, así como de la autonomía organizativa de éstas y de las Administraciones locales. Sobre la base de unos principios y orientaciones muy flexibles, la ley remite a las leyes de desarrollo y a los órganos de gobierno correspondientes el conjunto de decisiones que habrán de configurar el empleo público en cada Administración.

En materia de acceso al empleo público ha sido preocupación esencial garantizar en la mayor medida posible la aplicación de los principios de igualdad, mérito y capacidad, así como la transparencia de los procesos selectivos y su agilidad, sin que esto último menoscabe la objetividad de la selección. Ello no es, por cierto, incompatible con unas mayores posibilidades de apertura de nuestro empleo público a ciudadanos que carezcan


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de la nacionalidad española, en aplicación del Derecho comunitario o por razones de interés general, ni con la necesaria adopción de medidas positivas para promover el acceso de personas con discapacidad. En particular se hace hincapié en las garantías de imparcialidad y profesionalidad de los miembros de los órganos de selección, para asegurar su independencia en el ejercicio de las potestades que les corresponden y de ahí, que, como es regla en otros ordenamientos, se establezcan determinados límites a su composición. A ello se añade el criterio favorable a la paridad de género, en coherencia con la mayor preocupación actual de nuestro ordenamiento por garantizar la igualdad real entre hombres y mujeres.

Criterios semejantes, esenciales para mantener el mayor grado de profesionalidad de nuestro empleo público, se han de aplicar también a la carrera de los funcionarios y a la provisión de los puestos de trabajo. Pero además, en estas materias es preciso introducir algunas otras reformas, que pretenden mejorar la eficacia del sistema y los estímulos y expectativas de los funcionarios. Sin imponerlo a todas las Administraciones Públicas, el Estatuto Básico permite que se configuren modelos de carrera horizontal, desvinculada de los cambios de puesto de trabajo y basada en el desarrollo de las competencias y en el rendimiento. De esta manera podrá reducirse la inflación orgánica y la excesiva movilidad voluntaria del personal, que ha acabado por caracterizar al modelo en vigor, ya que concentra todas las oportunidades de carrera en el desempeño sucesivo de puestos de trabajo. Ello no obstante, el Estatuto permite también continuar con esta modalidad de carrera en aquellas Administraciones o áreas del empleo público en que se considere conveniente y adoptar otras que combinen elementos de carrera horizontal y vertical.

Elemento fundamental de la nueva regulación es, en cualquier caso, la evaluación del desempeño de los empleados públicos, que las Administraciones Públicas deberán establecer a través de procedimientos fundados en los principios de igualdad, objetividad y transparencia. La evaluación periódica deberá tenerse en cuenta a efectos de la promoción en la carrera, la provisión y el mantenimiento de los puestos de trabajo y para la determinación de una parte de las retribuciones complementarias, vinculadas precisamente a la productividad o al rendimiento. Generalizando algunas experiencias que ya existen en el ámbito de nuestras Administraciones Públicas, se introduce así un factor de motivación personal y de control interno, que es común a las reformas del empleo público que se han adoptado o se están articulando en el ámbito europeo. Es obvio, en efecto, que las oportunidades de promoción y, en alguna medida, las recompensas que corresponden a cada empleado público han de relacionarse con la manera en que realiza sus funciones, en atención a los objetivos de la organización, pues resulta injusto y contrario a la eficiencia que se dispense el mismo trato a todos los empleados, cualquiera que sea su rendimiento y su actitud ante el servicio.

De ello deriva que la continuidad misma del funcionario en su puesto de trabajo alcanzado por concurso se ha de hacer depender de la evaluación positiva de su desempeño, pues hoy resulta ya socialmente inaceptable que se consoliden con carácter vitalicio derechos y posiciones profesionales por aquellos que, eventualmente, no atiendan satisfactoriamente a sus responsabilidades.

Pero, a su vez, resulta necesario facilitar la promoción interna de todos los empleados que adquieran las competencias y requisitos necesarios para progresar en su carrera, desde los niveles inferiores a los superiores, de manera que no se limiten las oportunidades de quienes tienen interés y deseo de alcanzar con su dedicación y esfuerzo


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las mayores responsabilidades. También se han de establecer instrumentos de colaboración que faciliten la movilidad voluntaria de los funcionarios entre distintas Administraciones, lo que constituye una justa y extendida reivindicación de los empleados públicos. En fin, es preciso flexibilizar las reglas de movilidad funcional y, en su caso, geográfica, del personal por necesidades del servicio, con las oportunas garantías y compensaciones, cuando procedan. A todas estas necesidades responden determinados preceptos de la nueva Ley.

La gestión de personal, conforme a todas estas reglas y las que las desarrollen con la misma finalidad, podrá ganar en eficiencia y equidad, lo que ha de traducirse tarde o temprano en una mejora de los servicios. Consecuentemente con lo anterior, pero también a la vista de la experiencia de los últimos años, la nueva Ley debe introducir algunas modificaciones en el sistema retributivo de los funcionarios públicos.

En esta materia, el Estado, a través de las Leyes de Presupuestos Generales, debe mantener las competencias que le permitan ejercer un control sobre el gasto de personal, que es un componente esencial del gasto público y, por ende, de la Hacienda general. Se atiende así a la reiterada doctrina establecida al efecto por el Tribunal Constitucional. Pero ello no obsta al reconocimiento de una mayor autonomía en la determinación de una parte de las retribuciones, las de carácter complementario, que pueden variar legítimamente en unas y otras Administraciones, como ya sucede hoy en día en la práctica. Antes bien, la flexibilidad con que se regula la carrera de los funcionarios públicos en el Estatuto Básico implica un margen de libre decisión para que tanto las Leyes de Función Pública de la Administración General del Estado como las de las Comunidades Autónomas adapten el sistema retributivo a la modalidad de carrera por la que opten en cada caso.

En coherencia con ello, las retribuciones complementarias podrán vincularse al grado, nivel o categoría alcanzado en la carrera, a las características del puesto de trabajo que se desempeña y al rendimiento, iniciativa, interés o esfuerzo aplicado al desempeño. Además, el Estatuto satisface una antigua y permanente reivindicación de los funcionarios determinando que la cuantía de las pagas extraordinarias comprende una mensualidad completa de las retribuciones básicas y de las complementarias de carácter fijo, derecho que ya disfrutan hoy en muchos casos los empleados con contrato laboral.

En materia de situaciones administrativas, el nuevo texto legal simplifica y reordena la regulación actual, estableciendo un conjunto de reglas comunes para todos los funcionarios de carrera. Sin embargo, reconoce la posibilidad de que, por ley de las Comunidades Autónomas se puedan introducir supuestos distintos, conforme a sus necesidades.

Especial referencia merece el capítulo dedicado a la negociación colectiva y a la participación y representación institucional de los empleados públicos. En esta materia se ha hecho un importante esfuerzo, de acuerdo con las recomendaciones de los expertos, para clarificar los principios, el contenido, los efectos y los límites de la negociación colectiva y para mejorar su articulación, a la vista de la experiencia de los últimos años y de la doctrina legal establecida por el Tribunal Constitucional y por el Tribunal Supremo.

El Estatuto recalca los principios de legalidad, cobertura presupuestaria, obligatoriedad de la negociación, buena fe, publicidad y transparencia que han de presidir la negociación. Introduce o consolida novedades de relieve en orden a la estructura de la negociación


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colectiva, mediante la creación de una Mesa General de las Administraciones Públicas, en la que estén representadas todas ellas, para negociar los proyectos de legislación básica y otras cuestiones de interés general, legitimando la negociación colectiva en ámbitos supramunicipales y permitiendo negociar en una misma Mesa las condiciones de empleo comunes al personal funcionario y al personal laboral. Define con mayor precisión que la legislación hasta ahora vigente las materias que han de ser objeto de negociación y las que quedan excluidas de la misma y clarifica los efectos jurídicos de los Pactos y Acuerdos, en particular cuando versan sobre materias que han de ser reguladas por ley, supuesto en el que el órgano de gobierno competente queda vinculado a presentar el proyecto de ley correspondiente, o cuando pueden sustituir lo dispuesto por normas reglamentarias o por otras decisiones de los órganos de gobierno o administrativos, supuesto en que tienen eficacia directa, en su caso tras su aprobación o ratificación. Asimismo se precisa la solución legal aplicable para el caso de que no se alcance el acuerdo en la negociación colectiva. En fin, se regula la vigencia de los Pactos y Acuerdos, que sólo pueden ser válidamente incumplidos por la Administración por causa excepcional y grave de interés público, derivada de circunstancias imprevistas cuando se firmaron.

La Ley recoge también la regulación vigente en materia de representación del personal funcionario y el régimen electoral correspondiente. Se incorporan a ella algunas mejoras técnicas y se reduce en algunos aspectos el contenido de la legislación básica, pero sin desconocer la competencia que al Estado corresponde para regular estos aspectos intrínsecamente vinculados al ejercicio de los derechos sindicales.

Se establece, por último, la posibilidad de acudir a medios extrajudiciales de solución de los conflictos colectivos que puedan surgir en la interpretación y aplicación de los Pactos y Acuerdos, ya sea la mediación, obligatoria a instancia de una de las partes, o el arbitraje voluntario.

En cuanto al régimen disciplinario, el Estatuto, de conformidad con su carácter básico, se limita a ordenar los principios a que debe someterse el ejercicio de esta potestad pública respecto de los empleados públicos, tipifica las infracciones muy graves y amplía el abanico de posibles sanciones. Por lo demás se remite ampliamente a la legislación que, en su desarrollo, dicten el Estado y las Comunidades Autónomas en el ámbito de sus respectivas competencias.

En su Título final se establecen los órganos e instrumentos de cooperación entre las Administraciones Públicas que, sin merma de su respectiva autonomía, se consideran esenciales para garantizar la coherencia y comunicación del sistema de empleo público en su conjunto. Se ha optado en este caso por suprimir el Consejo Superior de la Función Pública, dada la escasa operatividad que ha tenido este órgano y porque las funciones de que fue dotado hace más de veinte años han sido ya sustituidas en la práctica por la actividad de los órganos de coordinación entre el Estado y las Comunidades Autónomas y por las Mesas de Negociación y otras vías de participación de las organizaciones sindicales. En la Conferencia Sectorial correspondiente y en la Comisión de Coordinación del Empleo Público se prevé la presencia de una representación de la Administración Local que, no en vano, integra en la actualidad aproximadamente la cuarta parte de los empleados públicos.

La mayor autonomía de que cada Administración debe disponer para la ordenación y gestión de su personal, en los términos de este Estatuto, ha de ser complementada por


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una cooperación más intensa entre todas ellas, al efecto de resolver los numerosos problemas comunes, en beneficio de los ciudadanos y del conjunto de los empleados públicos.

Por otro lado aunque este Estatuto mantiene en vigor el sistema de incompatibilidades actual se hace necesario adecuarlo en parte al nuevo régimen jurídico establecido en nuestro Estatuto. En ese sentido, la Disposición Final Tercera refuerza la total incompatibilidad del personal directivo, incluido el sometido a la relación laboral de carácter especial de alta dirección, para el desempeño de cualquier actividad privada. Y además se incluye en el personal sujeto a la Ley 53/1984, de 26 de diciembre, de Incompatibilidades al servicio de las Administraciones Públicas, al personal al servicio de Agencias, así como de Fundaciones y Consorcios en determinados supuestos de financiación pública, como consecuencia de la aparición de nuevas figuras y entes.

El artículo 103.3 de la Constitución establece que la ley regulará el estatuto de los funcionarios públicos y su artículo 149.1.18.ª atribuye al Estado la competencia sobre las bases del régimen estatutario de los funcionarios de las Administraciones Públicas. Pese a estas previsiones constitucionales no se ha aprobado hasta la fecha una ley general del Estado que, en cumplimiento de las mismas, regule de manera completa las bases de dicho régimen estatutario.

Esta carencia se explica sobre todo por la dificultad que entraña abordar una reforma legislativa del sistema de empleo público de alcance general, habida cuenta de la diversidad de Administraciones y de sectores, de grupos y categorías de funcionarios a los que está llamada a aplicarse, ya sea de manera directa o, al menos, supletoria.

De hecho son escasas en nuestro país las ocasiones históricas en las que se ha emprendido y culminado esta tarea, con mayor o menor fortuna. Conviene recordar ahora la regulación o «nuevo arreglo» de los empleados públicos impulsado por el Ministro de Hacienda Luis López Ballesteros, que estableció el Real Decreto de 3 de abril de 1828, precedido de otras normas para los funcionarios de la Real Hacienda. También debe hacerse mención del Estatuto de Bravo Murillo, aprobado por Real Decreto de 18 de junio de 1852, de la Ley de Bases de 22 de julio de 1918 y su Reglamento de 7 de septiembre, que contienen el denominado Estatuto de Maura, y, finalmente, de la Ley de Funcionarios Civiles del Estado, articulada por Decreto de 7 de febrero de 1964, en desarrollo de la Ley de Bases 109/1963, de 20 de julio.

Hay que añadir, no obstante, que después de la Constitución han visto la luz reformas del régimen legal de los empleados públicos que no por parciales fueron de menor trascendencia que aquéllas. Entre ellas destaca la introducida por la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la Función Pública, una regulación que tiene ya carácter de legislación básica y que nació con pretensiones de provisionalidad, aunque ha estado en vigor durante más de dos décadas, Ley esta que ha configurado un modelo de función pública muy distinto a los anteriores, estructurado en torno al puesto de trabajo. Esta reforma fue completada por la Ley 53/1984, de 26 de diciembre, de Incompatibilidades del personal al servicio de las Administraciones Públicas y, más tarde, por la Ley 9/1987, de 12 de junio, que regula el sistema de representación de los funcionarios públicos y su participación y negociación colectiva para la determinación de sus condiciones de empleo. Estas tres normas legales han venido constituyendo hasta ahora el núcleo esencial de la legislación básica del Estado en la materia y, a su vez, han


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sido modificadas puntualmente, complementadas o desarrolladas por múltiples normas de distinto rango elaboradas por el Estado y por las Comunidades Autónomas.

La dispersión de la legislación básica en varios textos aconsejaba, desde hace tiempo, su refundición en el marco de un modelo coordinado para las políticas de personal. Pero, además, desde que se aprobó la legislación de los años ochenta nuestra sociedad y nuestras Administraciones Públicas han experimentado muy profundas transformaciones que, junto a la experiencia acumulada desde entonces, hacían imprescindible una nueva reforma general. Así se intentó en 1999 mediante la presentación de un Proyecto de Ley de Estatuto Básico de la Función Pública, que no llegó a tramitarse. Y así se lleva a cabo definitivamente mediante el presente texto, que ha sido elaborado tras un intenso período de estudio y reflexión, encomendado a la Comisión de expertos constituida al efecto y tras un no menos sostenido proceso de discusión y diálogo con los representantes de las Comunidades Autónomas y de otras Administraciones y con los agentes sociales y organizaciones profesionales interesadas. De uno y otro se deduce la existencia de un consenso generalizado a favor de la reforma y numerosas coincidencias sobre el análisis de los problemas que hay que resolver y acerca de las líneas maestras a las que dicha reforma debe ajustarse.

TÍTULO I

Objeto y ámbito de aplicación


1. El presente Estatuto tiene por objeto establecer las bases del régimen estatutario de los funcionarios públicos incluidos en su ámbito de aplicación.

2. Asimismo tiene por objeto determinar las normas aplicables al personal laboral al servicio de las Administraciones Públicas.

3. Este Estatuto refleja, del mismo modo, los siguientes fundamentos de actuación:

a) Servicio a los ciudadanos y a los intereses generales.

b) Igualdad, mérito y capacidad en el acceso y en la promoción profesional.

c) Sometimiento pleno a la ley y al Derecho.

d) Igualdad de trato entre mujeres y hombres.

e) Objetividad, profesionalidad e imparcialidad en el servicio garantizadas con la inamovilidad en la condición de funcionario de carrera.

f) Eficacia en la planificación y gestión de los recursos humanos.

g) Desarrollo y cualificación profesional permanente de los empleados públicos.

h) Transparencia.

i) Evaluación y responsabilidad en la gestión.

j) Jerarquía en la atribución, ordenación y desempeño de las funciones y tareas.


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k) Negociación colectiva y participación, a través de los representantes, en la determinación de las condiciones de empleo.

l) Cooperación entre las Administraciones Públicas en la regulación y gestión del empleo público.


1. Este Estatuto se aplica al personal funcionario y en lo que proceda al personal laboral al servicio de las siguientes Administraciones Públicas:

- La Administración General del Estado.

- Las Administraciones de las Comunidades Autónomas y de las Ciudades de Ceuta y Melilla.

- Las Administraciones de las Entidades Locales.

- Los Organismos Públicos, Agencias y demás Entidades de derecho público con personalidad jurídica propia, vinculadas o dependientes de cualquiera de las Administraciones Públicas.

- Las Universidades Públicas.

2. En la aplicación de este Estatuto al personal investigador se podrán dictar normas singulares para adecuarlo a sus peculiaridades.

3. El personal docente y el personal estatutario de los Servicios de Salud se regirán por la legislación específica dictada por el Estado y por las Comunidades Autónomas en el ámbito de sus respectivas competencias y por lo previsto en el presente Estatuto, excepto el Capítulo II del Título III, salvo el artículo 20, y los artículos 22.3, 24 y 84.

4. Cada vez que este Estatuto haga mención al personal funcionario de carrera se entenderá comprendido el personal estatutario de los Servicios de Salud.

5. El presente Estatuto tiene carácter supletorio para todo el personal de las Administraciones Públicas no incluido en su ámbito de aplicación.

Artículo 3. Personal funcionario de las Entidades Locales.

1. El personal funcionario de las Entidades Locales se rige por la legislación estatal que resulte de aplicación, de la que forma parte este Estatuto y por la legislación de las Comunidades Autónomas, con respeto a la autonomía local.

2. Los Cuerpos de Policía Local se rigen también por este Estatuto y por la legislación de las Comunidades Autónomas, excepto en lo establecido para ellos en la Ley Orgánica 2/1986, de 13 de marzo, de Fuerzas y Cuerpos de Seguridad.

Artículo 4. Personal con legislación específica propia.

Las disposiciones de este Estatuto sólo se aplicarán directamente cuando así lo disponga su legislación específica al siguiente personal:

a) Personal funcionario de las Cortes Generales y de las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas.


233

b) Personal funcionario de los demás Órganos Constitucionales del Estado y de los Órganos Estatutarios de las Comunidades Autónomas.

c) Jueces, Magistrados, Fiscales y demás personal funcionario al servicio de la Administración de Justicia.

d) Personal militar de las Fuerzas Armadas.

e) Personal de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad.

f) Personal retribuido por arancel.

g) Personal del Centro Nacional de Inteligencia.

h) Personal del Banco de España y Fondos de Garantía de Depósitos en Entidades de Crédito.

Artículo 5. Personal de la Sociedad Estatal Correos y Telégrafos.

El personal funcionario de la Sociedad Estatal Correos y Telégrafos se regirá por sus normas específicas y supletoriamente por lo dispuesto en este Estatuto.

Su personal laboral se regirá por la legislación laboral y demás normas convencionalmente aplicables.

Artículo 6. Leyes de Función Pública.

En desarrollo de este Estatuto, las Cortes Generales y las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas aprobarán, en el ámbito de sus competencias, las Leyes reguladoras de la Función Pública de la Administración General del Estado y de las Comunidades Autónomas.

Artículo 7. Normativa aplicable al personal laboral.

El personal laboral al servicio de las Administraciones Públicas se rige, además de por la legislación laboral y por las demás normas convencionalmente aplicables, por los preceptos de este Estatuto que así lo dispongan.

TÍTULO II

Clases de personal al servicio de las Administraciones Públicas

Artículo 8. Concepto y clases de empleados públicos.

1. Son empleados públicos quienes desempeñan funciones retribuidas en las Administraciones Públicas al servicio de los intereses generales.

2. Los empleados públicos se clasifican en:

a) Funcionarios de carrera.

b) Funcionarios interinos.

c) Personal laboral, ya sea fijo, por tiempo indefinido o temporal.

d) Personal eventual.


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Artículo 9. Funcionarios de carrera.

1. Son funcionarios de carrera quienes, en virtud de nombramiento legal, están vinculados a una Administración Pública por una relación estatutaria regulada por el Derecho Administrativo para el desempeño de servicios profesionales retribuidos de carácter permanente.

2. En todo caso, el ejercicio de las funciones que impliquen la participación directa o indirecta en el ejercicio de las potestades públicas o en la salvaguardia de los intereses generales del Estado y de las Administraciones Públicas corresponden exclusivamente a los funcionarios públicos, en los términos que en la ley de desarrollo de cada Administración Pública se establezca.

Artículo 10. Funcionarios interinos.

1. Son funcionarios interinos los que, por razones expresamente justificadas de necesidad y urgencia, son nombrados como tales para el desempeño de funciones propias de funcionarios de carrera, cuando se dé alguna de las siguientes circunstancias:

a) La existencia de plazas vacantes cuando no sea posible su cobertura por funcionarios de carrera.

b) La sustitución transitoria de los titulares.

c) La ejecución de programas de carácter temporal.

d) El exceso o acumulación de tareas por plazo máximo de seis meses, dentro de un periodo de doce meses.

2. La selección de funcionarios interinos habrá de realizarse mediante procedimientos ágiles que respetarán en todo caso los principios de igualdad, mérito, capacidad y publicidad.

3. El cese de los funcionarios interinos se producirá, además de por las causas previstas en el artículo 63, cuando finalice la causa que dio lugar a su nombramiento.

4. En el supuesto previsto en la letra a) del apartado 1 de este artículo, las plazas vacantes desempeñadas por funcionarios interinos deberán incluirse en la oferta de empleo correspondiente al ejercicio en que se produce su nombramiento y, si no fuera posible, en la siguiente, salvo que se decida su amortización.

5. A los funcionarios interinos les será aplicable, en cuanto sea adecuado a la naturaleza de su condición, el régimen general de los funcionarios de carrera.

Artículo 11. Personal laboral.

1. Es personal laboral el que en virtud de contrato de trabajo formalizado por escrito, en cualquiera de las modalidades de contratación de personal previstas en la legislación laboral, presta servicios retribuidos por las Administraciones Públicas. En función de la duración del contrato éste podrá ser fijo, por tiempo indefinido o temporal.

2. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto establecerán los criterios para la determinación de los puestos de trabajo que pueden ser desempeñados por personal laboral, respetando en todo caso lo establecido en el artículo 9.2.


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Artículo 12. Personal eventual.

1. Es personal eventual el que, en virtud de nombramiento y con carácter no permanente, sólo realiza funciones expresamente calificadas como de confianza o asesoramiento especial, siendo retribuido con cargo a los créditos presupuestarios consignados para este fin.

2. Las leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto determinarán los órganos de gobierno de las Administraciones Públicas que podrán disponer de este tipo de personal. El número máximo se establecerá por los respectivos órganos de gobierno. Este número y las condiciones retributivas serán públicas.

3. El nombramiento y cese serán libres. El cese tendrá lugar, en todo caso, cuando se produzca el de la autoridad a la que se preste la función de confianza o asesoramiento.

4. La condición de personal eventual no podrá constituir mérito para el acceso a la Función Pública o para la promoción interna.

5. Al personal eventual le será aplicable, en lo que sea adecuado a la naturaleza de su condición, el régimen general de los funcionarios de carrera.

SUBTÍTULO I

Personal directivo

Artículo 13. Personal directivo profesional.

El Gobierno y los Órganos de Gobierno de las Comunidades Autónomas podrán establecer, en desarrollo de este Estatuto, el régimen jurídico específico del personal directivo así como los criterios para determinar su condición, de acuerdo, entre otros, con los siguientes principios:

1. Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración.

2. Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad, y se llevará a cabo mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.

3. El personal directivo estará sujeto a evaluación con arreglo a los criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en relación con los objetivos que les hayan sido fijados.

4. La determinación de las condiciones de empleo del personal directivo no tendrá la consideración de materia objeto de negociación colectiva a los efectos de esta Ley. Cuando el personal directivo reúna la condición de personal laboral estará sometido a la relación laboral de carácter especial de alta dirección.

TÍTULO III

Derechos y deberes. Código de conducta de los empleados públicos

CAPÍTULO I

Derechos de los empleados públicos


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Artículo 14. Derechos individuales.

Los empleados públicos tienen los siguientes derechos de carácter individual en correspondencia con la naturaleza jurídica de su relación de servicio:

a) A la inamovilidad en la condición de funcionario de carrera.

b) Al desempeño efectivo de las funciones o tareas propias de su condición profesional y de acuerdo con la progresión alcanzada en su carrera profesional.

c) A la progresión en la carrera profesional y promoción interna según principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad mediante la implantación de sistemas objetivos y transparentes de evaluación.

d) A percibir las retribuciones y las indemnizaciones por razón del servicio.

e) A participar en la consecución de los objetivos atribuidos a la unidad donde preste sus servicios y a ser informado por sus superiores de las tareas a desarrollar.

f) A la defensa jurídica y protección de la Administración Pública en los procedimientos que se sigan ante cualquier orden jurisdiccional como consecuencia del ejercicio legítimo de sus funciones o cargos públicos.

g) A la formación continua y a la actualización permanente de sus conocimientos y capacidades profesionales, preferentemente en horario laboral.

h) Al respeto de su intimidad, orientación sexual, propia imagen y dignidad en el trabajo, especialmente frente al acoso sexual y por razón de sexo, moral y laboral.

i) A la no discriminación por razón de nacimiento, origen racial o étnico, género, sexo u orientación sexual, religión o convicciones, opinión, discapacidad, edad o cualquier otra condición o circunstancia personal o social.

j) A la adopción de medidas que favorezcan la conciliación de la vida personal, familiar y laboral.

k) A la libertad de expresión dentro de los límites del ordenamiento jurídico.

l) A recibir protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo.

m) A las vacaciones, descansos, permisos y licencias.

n) A la jubilación según los términos y condiciones establecidas en las normas aplicables.

o) A las prestaciones de la Seguridad Social correspondientes al régimen que les sea de aplicación.

p) A la libre asociación profesional.

q) A los demás derechos reconocidos por el ordenamiento jurídico.

Artículo 15. Derechos individuales ejercidos colectivamente.

Los empleados públicos tienen los siguientes derechos individuales que se ejercen de forma colectiva:

a) A la libertad sindical.


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b) A la negociación colectiva y a la participación en la determinación de las condiciones de trabajo.

c) Al ejercicio de la huelga, con la garantía del mantenimiento de los servicios esenciales de la comunidad.

d) Al planteamiento de conflictos colectivos de trabajo, de acuerdo con la legislación aplicable en cada caso.

e) Al de reunión, en los términos establecidos en el artículo 46 de este Estatuto.

CAPÍTULO II

Derecho a la carrera profesional y a la promoción interna. La evaluación del desempeño

Artículo 16. Concepto, principios y modalidades de la carrera profesional de los funcionarios de carrera.

1. Los funcionarios de carrera tendrán derecho a la promoción profesional.

2. La carrera profesional es el conjunto ordenado de oportunidades de ascenso y expectativas de progreso profesional conforme a los principios de igualdad, mérito y capacidad.

A tal objeto las Administraciones Públicas promoverán la actualización y perfeccionamiento de la cualificación profesional de sus funcionarios de carrera.

3. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto regularán la carrera profesional aplicable en cada ámbito que podrán consistir, entre otras, en la aplicación aislada o simultánea de alguna o algunas de las siguientes modalidades:

a) Carrera horizontal, que consiste en la progresión de grado, categoría, escalón u otros conceptos análogos, sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo y de conformidad con lo establecido en la letra b) del artículo 17 y en el apartado 3 del artículo 20 de este Estatuto.

b) Carrera vertical, que consiste en el ascenso en la estructura de puestos de trabajo por los procedimientos de provisión establecidos en el Capítulo III del Título V de este Estatuto.

c) Promoción interna vertical, que consiste en el ascenso desde un cuerpo o escala de un Subgrupo, o Grupo de clasificación profesional en el supuesto de que éste no tenga Subgrupo, a otro superior, de acuerdo con lo establecido en el artículo 18.

d) Promoción interna horizontal, que consiste en el acceso a cuerpos o escalas del mismo Subgrupo profesional, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 18.

4. Los funcionarios de carrera podrán progresar simultáneamente en las modalidades de carrera horizontal y vertical cuando la Administración correspondiente las haya implantado en un mismo ámbito.


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Artículo 17. Carrera horizontal de los funcionarios de carrera.

Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente Estatuto podrán regular la carrera horizontal de los funcionarios de carrera, pudiendo aplicar, entre otras, las siguientes reglas:

a) Se articulará un sistema de grados, categorías o escalones de ascenso fijándose la remuneración a cada uno de ellos. Los ascensos serán consecutivos con carácter general, salvo en aquellos supuestos excepcionales en los que se prevea otra posibilidad.

b) Se deberá valorar la trayectoria y actuación profesional, la calidad de los trabajos realizados, los conocimientos adquiridos y el resultado de la evaluación del desempeño. Podrán incluirse asimismo otros méritos y aptitudes por razón de la especificidad de la función desarrollada y la experiencia adquirida.

Artículo 18. Promoción interna de los funcionarios de carrera.

1. La promoción interna se realizará mediante procesos selectivos que garanticen el cumplimiento de los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad así como los contemplados en el artículo 55.2 de este Estatuto.

2. Los funcionarios deberán poseer los requisitos exigidos para el ingreso, tener una antigüedad de, al menos, dos años de servicio activo en el inferior Subgrupo, o Grupo de clasificación profesional, en el supuesto de que éste no tenga Subgrupo y superar las correspondientes pruebas selectivas.

3. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto articularán los sistemas para realizar la promoción interna, así como también podrán determinar los cuerpos y escalas a los que podrán acceder los funcionarios de carrera pertenecientes a otros de su mismo Subgrupo.

Asimismo las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente Estatuto podrán determinar los cuerpos y escalas a los que podrán acceder los funcionarios de carrera pertenecientes a otros de su mismo Subgrupo.

4. Las Administraciones Públicas adoptarán medidas que incentiven la participación de su personal en los procesos selectivos de promoción interna y para la progresión en la carrera profesional.

Artículo 19. Carrera profesional y promoción del personal laboral.

1. El personal laboral tendrá derecho a la promoción profesional.

2. La carrera profesional y la promoción del personal laboral se hará efectiva a través de los procedimientos previstos en el Estatuto de los Trabajadores o en los Convenios Colectivos.

Artículo 20. La evaluación del desempeño.

1. Las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados.

La evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.


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2. Los sistemas de evaluación del desempeño se adecuarán, en todo caso, a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación y se aplicarán sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos.

3. Las Administraciones Públicas determinarán los efectos de la evaluación en la carrera profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo y en la percepción de las retribuciones complementarias previstas en el artículo 24 del presente Estatuto.

4. La continuidad en un puesto de trabajo obtenido por concurso quedará vinculada a la evaluación del desempeño de acuerdo con los sistemas de evaluación que cada Administración Pública determine, dándose audiencia al interesado, y por la correspondiente resolución motivada.

5. La aplicación de la carrera profesional horizontal, de las retribuciones complementarias derivadas del apartado c) del artículo 24 del presente Estatuto y el cese del puesto de trabajo obtenido por el procedimiento de concurso requerirán la aprobación previa, en cada caso, de sistemas objetivos que permitan evaluar el desempeño de acuerdo con lo establecido en los apartados 1 y 2 de este artículo.

CAPÍTULO III

Derechos retributivos

Artículo 21. Determinación de las cuantías y de los incrementos retributivos.

1. Las cuantías de las retribuciones básicas y el incremento de las cuantías globales de las retribuciones complementarias de los funcionarios, así como el incremento de la masa salarial del personal laboral, deberán reflejarse para cada ejercicio presupuestario en la correspondiente Ley de Presupuestos.

2. No podrán acordarse incrementos retributivos que globalmente supongan un incremento de la masa salarial superior a los límites fijados anualmente en la Ley de Presupuestos Generales del Estado para el personal.

Artículo 22. Retribuciones de los funcionarios.

1. Las retribuciones de los funcionarios de carrera se clasifican en básicas y complementarias.

2. Las retribuciones básicas son las que retribuyen al funcionario según la adscripción de su cuerpo o escala a un determinado Subgrupo o Grupo de clasificación profesional, en el supuesto de que éste no tenga Subgrupo, y por su antigüedad en el mismo. Dentro de ellas están comprendidas los componentes de sueldo y trienios de las pagas extraordinarias.

3. Las retribuciones complementarias son las que retribuyen las características de los puestos de trabajo, la carrera profesional o el desempeño, rendimiento o resultados alcanzados por el funcionario.

4. Las pagas extraordinarias serán dos al año, cada una por el importe de una mensualidad de retribuciones básicas y de la totalidad de las retribuciones complementarias, salvo aquéllas a las que se refieren los apartados c) y d) del artículo 24.


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5. No podrá percibirse participación en tributos o en cualquier otro ingreso de las Administraciones Públicas como contraprestación de cualquier servicio, participación o premio en multas impuestas, aun cuando estuviesen normativamente atribuidas a los servicios.

Artículo 23. Retribuciones básicas.

Las retribuciones básicas, que se fijan en la Ley de Presupuestos Generales del Estado, estarán integradas única y exclusivamente por:

a) El sueldo asignado a cada Subgrupo o Grupo de clasificación profesional, en el supuesto de que éste no tenga Subgrupo.

b) Los trienios, que consisten en una cantidad, que será igual para cada Subgrupo o Grupo de clasificación profesional, en el supuesto de que éste no tenga Subgrupo, por cada tres años de servicio.

Artículo 24. Retribuciones complementarias.

La cuantía y estructura de las retribuciones complementarias de los funcionarios se establecerán por las correspondientes leyes de cada Administración Pública atendiendo, entre otros, a los siguientes factores:

a) La progresión alcanzada por el funcionario dentro del sistema de carrera administrativa.

b) La especial dificultad técnica, responsabilidad, dedicación, incompatibilidad exigible para el desempeño de determinados puestos de trabajo o las condiciones en que se desarrolla el trabajo.

c) El grado de interés, iniciativa o esfuerzo con que el funcionario desempeña su trabajo y el rendimiento o resultados obtenidos.

d) Los servicios extraordinarios prestados fuera de la jornada normal de trabajo.

Artículo 25. Retribuciones de los funcionarios interinos.

1. Los funcionarios interinos percibirán las retribuciones básicas y las pagas extraordinarias correspondientes al Subgrupo o Grupo de adscripción, en el supuesto de que éste no tenga Subgrupo. Percibirán asimismo las retribuciones complementarias a que se refieren los apartados b), c) y d) del artículo 24 y las correspondientes a la categoría de entrada en el cuerpo o escala en el que se le nombre.

2. Se reconocerán los trienios correspondientes a los servicios prestados antes de la entrada en vigor del presente Estatuto que tendrán efectos retributivos únicamente a partir de la entrada en vigor del mismo.

Artículo 26. Retribuciones de los funcionarios en prácticas.

Las Administraciones Públicas determinarán las retribuciones de los funcionarios en prácticas que, como mínimo, se corresponderán a las del sueldo del Subgrupo o Grupo, en el supuesto de que éste no tenga Subgrupo, en que aspiren a ingresar.


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Artículo 27. Retribuciones del personal laboral.

Las retribuciones del personal laboral se determinarán de acuerdo con la legislación laboral, el convenio colectivo que sea aplicable y el contrato de trabajo, respetando en todo caso lo establecido en el artículo 21 del presente Estatuto.

Artículo 28. Indemnizaciones.

Los funcionarios percibirán las indemnizaciones correspondientes por razón del servicio.

Artículo 29. Retribuciones diferidas.

Las Administraciones Públicas podrán destinar cantidades hasta el porcentaje de la masa salarial que se fije en las correspondientes Leyes de Presupuestos Generales del Estado a financiar aportaciones a planes de pensiones de empleo o contratos de seguro colectivos que incluyan la cobertura de la contingencia de jubilación, para el personal incluido en sus ámbitos, de acuerdo con lo establecido en la normativa reguladora de los Planes de Pensiones.

Las cantidades destinadas a financiar aportaciones a planes de pensiones o contratos de seguros tendrán a todos los efectos la consideración de retribución diferida.

Artículo 30. Deducción de retribuciones.

1. Sin perjuicio de la sanción disciplinaria que pueda corresponder, la parte de jornada no realizada dará lugar a la deducción proporcional de haberes, que no tendrá carácter sancionador.

2. Quienes ejerciten el derecho de huelga no devengarán ni percibirán las retribuciones correspondientes al tiempo en que hayan permanecido en esa situación sin que la deducción de haberes que se efectué tenga carácter de sanción, ni afecte al régimen respectivo de sus prestaciones sociales.

CAPÍTULO IV

Derecho a la negociación colectiva, representación y participación institucional. Derecho de reunión

Artículo 31. Principios generales.

1. Los empleados públicos tienen derecho a la negociación colectiva, representación y participación institucional para la determinación de sus condiciones de trabajo.

2. Por negociación colectiva, a los efectos de esta Ley, se entiende el derecho a negociar la determinación de condiciones de trabajo de los empleados de la Administración Pública.

3. Por representación, a los efectos de esta Ley, se entiende la facultad de elegir representantes y constituir órganos unitarios a través de los cuales se instrumente la interlocución entre las Administraciones Públicas y sus empleados.

4. Por participación institucional, a los efectos de esta Ley, se entiende el derecho a participar, a través de las organizaciones sindicales, en los órganos de control y seguimiento de las entidades u organismos que legalmente se determine.


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5. El ejercicio de los derechos establecidos en este artículo se garantiza y se lleva a cabo a través de los órganos y sistemas específicos regulados en el presente Capítulo, sin perjuicio de otras formas de colaboración entre las Administraciones Públicas y sus empleados públicos o los representantes de éstos.

6. Las Organizaciones Sindicales más representativas en el ámbito de la Función Pública están legitimadas para la interposición de recursos en vía administrativa y jurisdiccional contra las resoluciones de los órganos de selección.

7. El ejercicio de los derechos establecidos en este Capítulo deberá respetar en todo caso el contenido del presente Estatuto y las leyes de desarrollo previstas en el mismo.

8. Los procedimientos para determinar condiciones de trabajo en las Administraciones Públicas tendrán en cuenta las previsiones establecidas en los convenios y acuerdos de carácter internacional ratificados por España.

Artículo 32. Negociación colectiva, representación y participación del personal laboral.

La negociación colectiva, representación y participación de los empleados públicos con contrato laboral se regirá por la legislación laboral, sin perjuicio de los preceptos de este Capítulo que expresamente les son de aplicación.

Artículo 33. Negociación colectiva.

1. La negociación colectiva de condiciones de trabajo de los funcionarios públicos que estará sujeta a los principios de legalidad, cobertura presupuestaria, obligatoriedad, buena fe negocial, publicidad y transparencia, se efectuará mediante el ejercicio de la capacidad representativa reconocida a las Organizaciones Sindicales en los artículos 6.3.c); 7.1 y 7.2 de la Ley Orgánica 11/1985, de 2 de agosto, de Libertad Sindical y lo previsto en este Capítulo.

A este efecto, se constituirán Mesas de Negociación en las que estarán legitimados para estar presentes, por una parte, los representantes de la Administración Pública correspondiente, y por otra, las Organizaciones Sindicales más representativas a nivel estatal, las Organizaciones Sindicales más representativas de Comunidad Autónoma, así como los Sindicatos que hayan obtenido el 10 por 100 o más de los representantes en las elecciones para Delegados y Juntas de Personal, en las unidades electorales comprendidas en el ámbito específico de su constitución.

2. Las Administraciones Públicas podrán encargar el desarrollo de las actividades de negociación colectiva a órganos creados por ellas, de naturaleza estrictamente técnica, que ostentarán su representación en la negociación colectiva previas las instrucciones políticas correspondientes y sin perjuicio de la ratificación de los acuerdos alcanzados por los órganos de gobierno o administrativos con competencia para ello.

Artículo 34. Mesas de Negociación.

1. A los efectos de la negociación colectiva de los funcionarios públicos, se constituirá una Mesa General de Negociación en el ámbito de la Administración General del Estado, así como en cada una de las Comunidades Autónomas, Ciudades de Ceuta y Melilla y Entidades Locales.


243

2. Se reconoce la legitimación negocial de las asociaciones de municipios, así como la de las Entidades Locales de ámbito supramunicipal. A tales efectos, los municipios podrán adherirse con carácter previo o de manera sucesiva a la negociación colectiva que se lleve a cabo en el ámbito correspondiente.

Asimismo, una Administración o Entidad Pública podrá adherirse a los Acuerdos alcanzados dentro del territorio de cada Comunidad Autónoma, o a los Acuerdos alcanzados en un ámbito supramunicipal.

3. Son competencias propias de las Mesas Generales la negociación de las materias relacionadas con condiciones de trabajo comunes a los funcionarios de su ámbito.

4. Dependiendo de las Mesas Generales de Negociación y por acuerdo de las mismas podrán constituirse Mesas Sectoriales, en atención a las condiciones específicas de trabajo de las organizaciones administrativas afectadas o a las peculiaridades de sectores concretos de funcionarios públicos y a su número.

5. La competencia de las Mesas Sectoriales se extenderá a los temas comunes a los funcionarios del sector que no hayan sido objeto de decisión por parte de la Mesa General respectiva o a los que ésta explícitamente les reenvíe o delegue.

6. El proceso de negociación se abrirá, en cada Mesa, en la fecha que, de común acuerdo, fijen la Administración correspondiente y la mayoría de la representación sindical. A falta de acuerdo, el proceso se iniciará en el plazo máximo de un mes desde que la mayoría de una de las partes legitimadas lo promueva, salvo que existan causas legales o pactadas que lo impidan.

7. Ambas partes estarán obligadas a negociar bajo el principio de la buena fe y proporcionarse mutuamente la información que precisen relativa a la negociación.

Artículo 35. Constitución y composición de las Mesas de Negociación.

1. Las Mesas a que se refiere el artículo anterior quedarán válidamente constituidas cuando, además de la representación de la Administración correspondiente, y sin perjuicio del derecho de todas las Organizaciones Sindicales legitimadas a participar en ellas en proporción a su representatividad, tales organizaciones sindicales representen, como mínimo, la mayoría absoluta de los miembros de los órganos unitarios de representación en el ámbito de que se trate.

2. Las variaciones en la representatividad sindical, a efectos de modificación en la composición de las Mesas de Negociación, serán acreditadas por las Organizaciones Sindicales interesadas, mediante el correspondiente certificado de la Oficina Pública de Registro competente, cada dos años a partir de la fecha inicial de constitución de las citadas Mesas.

3. La designación de los componentes de las Mesas corresponderá a las partes negociadoras que podrán contar con la asistencia en las deliberaciones de asesores, que intervendrán con voz, pero sin voto.

4. En las normas de desarrollo del presente Estatuto se establecerá la composición numérica de las Mesas correspondientes a sus ámbitos, sin que ninguna de las partes pueda superar el número de quince miembros.


244

Artículo 36. Mesas Generales de Negociación.

1. Se constituye una Mesa General de Negociación de las Administraciones Públicas. La representación de éstas será unitaria, estará presidida por la Administración General del Estado y contará con representantes de las Comunidades Autónomas, de las Ciudades de Ceuta y Melilla y de la Federación Española de Municipios y Provincias, en función de las materias a negociar.

La representación de las Organizaciones Sindicales legitimadas para estar presentes de acuerdo con lo dispuesto en los artículos 6 y 7 de la Ley Orgánica 11/1985, de 2 de agosto, de Libertad Sindical, se distribuirá en función de los resultados obtenidos en las elecciones a los órganos de representación del personal, Delegados de Personal, Juntas de Personal y Comités de Empresa, en el conjunto de las Administraciones Públicas.

2. Serán materias objeto de negociación en esta Mesa las relacionadas en el artículo 37 de este Estatuto que resulten susceptibles de regulación estatal con carácter de norma básica, sin perjuicio de los acuerdos a que puedan llegar las Comunidades Autónomas en su correspondiente ámbito territorial en virtud de sus competencias exclusivas y compartidas en materia de Función Pública.

Será específicamente objeto de negociación en el ámbito de la Mesa General de Negociación de las Administraciones Públicas el incremento global de las retribuciones del personal al servicio de las Administraciones Públicas que corresponda incluir en el Proyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado de cada año.

3. Para la negociación de todas aquellas materias y condiciones de trabajo comunes al personal funcionario, estatutario y laboral de cada Administración Pública, se constituirá en la Administración General del Estado, en cada una de las Comunidades Autónomas, Ciudades de Ceuta y Melilla y Entidades Locales una Mesa General de Negociación.

Son de aplicación a estas Mesas Generales los criterios establecidos en el apartado anterior sobre representación de las Organizaciones Sindicales en la Mesa General de Negociación de las Administraciones Públicas, tomando en consideración en cada caso los resultados obtenidos en las elecciones a los órganos de representación del personal funcionario y laboral del correspondiente ámbito de representación.

Además, también estarán presentes en estas Mesas Generales, las Organizaciones Sindicales que formen parte de la Mesa General de Negociación de las Administraciones Públicas siempre que hubieran obtenido el 10 por 100 de los representantes a personal funcionario o personal laboral en el ámbito correspondiente a la Mesa de que se trate.

Artículo 37. Materias objeto de negociación.

1. Serán objeto de negociación, en su ámbito respectivo y en relación con las competencias de cada Administración Pública y con el alcance que legalmente proceda en cada caso, las materias siguientes:

a) La aplicación del incremento de las retribuciones del personal al servicio de las Administraciones Públicas que se establezca en la Ley de Presupuestos Generales del Estado y de las Comunidades Autónomas.


245

b) La determinación y aplicación de las retribuciones complementarias de los funcionarios.

c) Las normas que fijen los criterios generales en materia de acceso, carrera, provisión, sistemas de clasificación de puestos de trabajo, y planes e instrumentos de planificación de recursos humanos.

d) Las normas que fijen los criterios y mecanismos generales en materia de evaluación del desempeño.

e) Los planes de Previsión Social Complementaria.

f) Los criterios generales de los planes y fondos para la formación y la promoción interna.

g) Los criterios generales para la determinación de prestaciones sociales y pensiones de clases pasivas.

h) Las propuestas sobre derechos sindicales y de participación.

i) Los criterios generales de acción social.

j) Las que así se establezcan en la normativa de prevención de riesgos laborales.

k) Las que afecten a las condiciones de trabajo y a las retribuciones de los funcionarios, cuya regulación exija norma con rango de Ley.

l) Los criterios generales sobre ofertas de empleo público.

m) Las referidas a calendario laboral, horarios, jornadas, vacaciones, permisos, movilidad funcional y geográfica, así como los criterios generales sobre la planificación estratégica de los recursos humanos, en aquellos aspectos que afecten a condiciones de trabajo de los empleados públicos.

2. Quedan excluidas de la obligatoriedad de la negociación, las materias siguientes:

a) Las decisiones de las Administraciones Públicas que afecten a sus potestades de organización.

Cuando las consecuencias de las decisiones de las Administraciones Públicas que afecten a sus potestades de organización tengan repercusión sobre condiciones de trabajo de los funcionarios públicos contempladas en el apartado anterior, procederá la negociación de dichas condiciones con las Organizaciones Sindicales a que se refiere este Estatuto.

b) La regulación del ejercicio de los derechos de los ciudadanos y de los usuarios de los servicios públicos, así como el procedimiento de formación de los actos y disposiciones administrativas.

c) La determinación de condiciones de trabajo del personal directivo.

d) Los poderes de dirección y control propios de la relación jerárquica.

e) La regulación y determinación concreta, en cada caso, de los sistemas, criterios, órganos y procedimientos de acceso al empleo público y la promoción profesional.


246

Artículo 38. Pactos y Acuerdos.

1. En el seno de las Mesas de Negociación correspondientes, los representantes de las Administraciones Públicas podrán concertar Pactos y Acuerdos con la representación de las Organizaciones Sindicales legitimadas a tales efectos, para la determinación de condiciones de trabajo de los funcionarios de dichas Administraciones.

2. Los Pactos se celebrarán sobre materias que se correspondan estrictamente con el ámbito competencial del órgano administrativo que lo suscriba y se aplicarán directamente al personal del ámbito correspondiente.

3. Los Acuerdos versarán sobre materias competencia de los órganos de gobierno de las Administraciones Públicas. Para su validez y eficacia será necesaria su aprobación expresa y formal por estos órganos. Cuando tales Acuerdos hayan sido ratificados y afecten a temas que pueden ser decididos de forma definitiva por los órganos de gobierno, el contenido de los mismos será directamente aplicable al personal incluido en su ámbito de aplicación, sin perjuicio de que a efectos formales se requiera la modificación o derogación, en su caso, de la normativa reglamentaria correspondiente.

Si los Acuerdos ratificados tratan sobre materias sometidas a reserva de Ley que, en consecuencia, sólo pueden ser determinadas definitivamente por las Cortes Generales o las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas, su contenido carecerá de eficacia directa. No obstante, en este supuesto, el órgano de gobierno respectivo que tenga iniciativa legislativa procederá a la elaboración, aprobación y remisión a las Cortes Generales o Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas del correspondiente proyecto de Ley conforme al contenido del Acuerdo y en el plazo que se hubiera acordado.

Cuando exista falta de ratificación de un Acuerdo o, en su caso, una negativa expresa a incorporar lo acordado en el Proyecto de Ley correspondiente, se deberá iniciar la renegociación de las materias tratadas en el plazo de un mes, si así lo solicitara al menos la mayoría de una de las partes.

4. Los Pactos y Acuerdos deberán determinar las partes que los conciertan, el ámbito personal, funcional, territorial y temporal, así como la forma, plazo de preaviso y condiciones de denuncia de los mismos.

5. Se establecerán Comisiones Paritarias de seguimiento de los Pactos y Acuerdos con la composición y funciones que las partes determinen.

6. Los Pactos celebrados y los Acuerdos, una vez ratificados, deberán ser remitidos a la Oficina Pública que cada Administración competente determine y la Autoridad respectiva ordenará su publicación en el Boletín Oficial que corresponda en función del ámbito territorial.

7. En el supuesto de que no se produzca acuerdo en la negociación o en la renegociación prevista en el último párrafo del apartado 3 del presente artículo y una vez agotados, en su caso, los procedimientos de solución extrajudicial de conflictos, corresponderá a los órganos de gobierno de las Administraciones Públicas establecer las condiciones de trabajo de los funcionarios con las excepciones contempladas en los apartados 11, 12 y 13 del presente artículo.


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8. Los Pactos y Acuerdos que, de conformidad con lo establecido en el artículo 37, contengan materias y condiciones generales de trabajo comunes al personal funcionario y laboral, tendrán la consideración y efectos previstos en este artículo para los funcionarios y en el artículo 83 del Estatuto de los Trabajadores para el personal laboral.

9. Los Pactos y Acuerdos en sus respectivos ámbitos y en relación con las competencias de cada Administración Pública, podrán establecer la estructura de la negociación colectiva así como fijar las reglas que han de resolver los conflictos de concurrencia entre las negociaciones de distinto ámbito y los criterios de primacía y complementariedad entre las diferentes unidades negociadoras.

10. Se garantiza el cumplimiento de los Pactos y Acuerdos, salvo cuando excepcionalmente y por causa grave de interés público derivada de una alteración sustancial de las circunstancias económicas, los órganos de gobierno de las Administraciones Públicas suspendan o modifiquen el cumplimiento de Pactos y Acuerdos ya firmados, en la medida estrictamente necesaria para salvaguardar el interés público.

En este supuesto, las Administraciones Públicas deberán informar a las Organizaciones Sindicales de las causas de la suspensión o modificación.

11. Salvo acuerdo en contrario, los Pactos y Acuerdos se prorrogarán de año en año si no mediara denuncia expresa de una de las partes.

12. La vigencia del contenido de los Pactos y Acuerdos una vez concluida su duración, se producirá en los términos que los mismos hubieren establecido.

13. Los Pactos y Acuerdos que sucedan a otros anteriores los derogan en su integridad, salvo los aspectos que expresamente se acuerde mantener.

Artículo 39. Órganos de representación.

1. Los órganos específicos de representación de los funcionarios son los Delegados de Personal y las Juntas de Personal.

2. En las unidades electorales donde el número de funcionarios sea igual o superior a 6 e inferior a 50, su representación corresponderá a los Delegados de Personal. Hasta 30 funcionarios se elegirá un Delegado, y de 31 a 49 se elegirán tres, que ejercerán su representación conjunta y mancomunadamente.

3. Las Juntas de Personal se constituirán en unidades electorales que cuenten con un censo mínimo de 50 funcionarios.

4. El establecimiento de las unidades electorales se regulará por el Estado y por cada Comunidad Autónoma dentro del ámbito de sus competencias legislativas. Previo acuerdo con las Organizaciones Sindicales legitimadas en los artículos 6 y 7 de la Ley Orgánica 11/1985, de 2 de agosto, de Libertad Sindical, los órganos de gobierno de las Administraciones Públicas podrán modificar o establecer unidades electorales en razón del número y peculiaridades de sus colectivos, adecuando la configuración de las mismas a las estructuras administrativas o a los ámbitos de negociación constituidos o que se constituyan.


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5. Cada Junta de Personal se compone de un número de representantes, en función del número de funcionarios de la Unidad electoral correspondiente, de acuerdo con la siguiente escala, en coherencia con lo establecido en el Estatuto de los Trabajadores:

De 50 a 100 funcionarios: 5.




De 751 a 1.000 funcionarios: 21.

De 1.001 en adelante, dos por cada 1.000 o fracción, con el máximo de 75.

6. Las Juntas de Personal elegirán de entre sus miembros un Presidente y un Secretario y elaborarán su propio reglamento de procedimiento, que no podrá contravenir lo dispuesto en el presente Estatuto y legislación de desarrollo, remitiendo copia del mismo y de sus modificaciones al órgano u órganos competentes en materia de personal que cada Administración determine. El reglamento y sus modificaciones deberán ser aprobados por los votos favorables de, al menos, dos tercios de sus miembros.

Artículo 40. Funciones y legitimación de los órganos de representación.

1. Las Juntas de Personal y los Delegados de Personal, en su caso, tendrán las siguientes funciones, en sus respectivos ámbitos:

a) Recibir información, sobre la política de personal, así como sobre los datos referentes a la evolución de las retribuciones, evolución probable del empleo en el ámbito correspondiente y programas de mejora del rendimiento.

b) Emitir informe, a solicitud de la Administración Pública correspondiente, sobre el traslado total o parcial de las instalaciones e implantación o revisión de sus sistemas de organización y métodos de trabajo.

c) Ser informados de todas las sanciones impuestas por faltas muy graves.

d) Tener conocimiento y ser oídos en el establecimiento de la jornada laboral y horario de trabajo, así como en el régimen de vacaciones y permisos.

e) Vigilar el cumplimiento de las normas vigentes en materia de condiciones de trabajo, prevención de riesgos laborales, Seguridad Social y empleo y ejercer, en su caso, las acciones legales oportunas ante los organismos competentes.

f) Colaborar con la Administración correspondiente para conseguir el establecimiento de cuantas medidas procuren el mantenimiento e incremento de la productividad.

2. Las Juntas de Personal, colegiadamente, por decisión mayoritaria de sus miembros y, en su caso, los Delegados de Personal, mancomunadamente, estarán legitimados para iniciar, como interesados, los correspondientes procedimientos administrativos y ejercitar las acciones en vía administrativa o judicial en todo lo relativo al ámbito de sus funciones.


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Artículo 41. Garantías de la función representativa del personal.

1. Los miembros de las Juntas de Personal y los Delegados de Personal, en su caso, como representantes legales de los funcionarios, dispondrán en el ejercicio de su función representativa de las siguientes garantías y derechos:

a) El acceso y libre circulación por las dependencias de su unidad electoral, sin que se entorpezca el normal funcionamiento de las correspondientes unidades administrativas, dentro de los horarios habituales de trabajo y con excepción de las zonas que se reserven de conformidad con lo dispuesto en la legislación vigente.

b) La distribución libre de las publicaciones que se refieran a cuestiones profesionales y sindicales.

c) La audiencia en los expedientes disciplinarios a que pudieran ser sometidos sus miembros durante el tiempo de su mandato y durante el año inmediatamente posterior, sin perjuicio de la audiencia al interesado regulada en el procedimiento sancionador.

d) Un crédito de horas mensuales dentro de la jornada de trabajo y retribuidas como de trabajo efectivo, de acuerdo con la siguiente escala:

Hasta 100 funcionarios: 15.




De 751 en adelante: 40.

Los miembros de la Junta de Personal y Delegados de Personal de la misma candidatura que así lo manifiesten podrán proceder, previa comunicación al órgano que ostente la Jefatura de Personal ante la que aquélla ejerza su representación, a la acumulación de los créditos horarios.

e) No ser trasladados ni sancionados por causas relacionadas con el ejercicio de su mandato representativo, ni durante la vigencia del mismo, ni en el año siguiente a su extinción, exceptuando la extinción que tenga lugar por revocación o dimisión.

2. Los miembros de las Juntas de Personal y los Delegados de Personal no podrán ser discriminados en su formación ni en su promoción económica o profesional por razón del desempeño de su representación.

3. Cada uno de los miembros de la Junta de Personal y ésta como órgano colegiado, así como los Delegados de Personal, en su caso, observarán sigilo profesional en todo lo referente a los asuntos en que la Administración señale expresamente el carácter reservado, aún después de expirar su mandato. En todo caso, ningún documento reservado entregado por la Administración podrá ser utilizado fuera del estricto ámbito de la Administración para fines distintos de los que motivaron su entrega.

Artículo 42. Duración de la representación.

El mandato de los miembros de las Juntas de Personal y de los Delegados de Personal, en su caso, será de cuatro años, pudiendo ser reelegidos. El mandato se entenderá prorrogado si, a su término, no se hubiesen promovido nuevas elecciones, sin que los representantes con mandato prorrogado se contabilicen a efectos de determinar la capacidad representativa de los Sindicatos.


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Artículo 43. Promoción de elecciones a Delegados y Juntas de Personal.

1. Podrán promover la celebración de elecciones a Delegados y Juntas de Personal, conforme a lo previsto en el presente Estatuto y en los artículos 6 y 7 de la Ley Orgánica 11/1985, de 2 de agosto, de Libertad Sindical:

a) Los Sindicatos más representativos a nivel estatal.

b) Los Sindicatos más representativos a nivel de Comunidad Autónoma, cuando la unidad electoral afectada esté ubicada en su ámbito geográfico.

c) Los Sindicatos que, sin ser más representativos, hayan conseguido al menos el 10 por 100 de los representantes a los que se refiere este Estatuto en el conjunto de las Administraciones Públicas.

d) Los Sindicatos que hayan obtenido al menos un porcentaje del 10 por 100 en la unidad electoral en la que se pretende promover las elecciones.

e) Los funcionarios de la unidad electoral, por acuerdo mayoritario.

2. Los legitimados para promover elecciones tendrán, a este efecto, derecho a que la Administración Pública correspondiente les suministre el censo de personal de las unidades electorales afectadas, distribuido por Organismos o centros de trabajo.

Artículo 44. Procedimiento electoral.

El procedimiento para la elección de las Juntas de Personal y para la elección de Delegados de Personal se determinará reglamentariamente teniendo en cuenta los siguientes criterios generales:

- La elección se realizará mediante sufragio personal, directo, libre y secreto que podrá emitirse por correo o por otros medios telemáticos.

- Serán electores y elegibles los funcionarios que se encuentren en la situación de servicio activo. No tendrán la consideración de electores ni elegibles los funcionarios que ocupen puestos cuyo nombramiento se efectúe a través de Real Decreto o por Decreto de los Consejos de Gobierno de las Comunidades Autónomas y de las Ciudades de Ceuta y Melilla.

- Podrán presentar candidaturas las Organizaciones Sindicales legalmente constituidas o las coaliciones de éstas, y los grupos de electores de una misma unidad electoral, siempre que el número de ellos sea equivalente, al menos, al triple de los miembros a elegir.

- Las Juntas de Personal se elegirán mediante listas cerradas a través de un sistema proporcional corregido, y los Delegados de Personal mediante listas abiertas y sistema mayoritario.

- Los órganos electorales serán las Mesas Electorales que se constituyan para la dirección y desarrollo del procedimiento electoral y las oficinas públicas permanentes para el cómputo y certificación de resultados reguladas en la normativa laboral.


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- Las impugnaciones se tramitarán conforme a un procedimiento arbitral, excepto las reclamaciones contra las denegaciones de inscripción de actas electorales que podrán plantearse directamente ante la jurisdicción social.

Artículo 45. Solución extrajudicial de conflictos colectivos.

1. Con independencia de las atribuciones fijadas por las partes a las comisiones paritarias previstas en el artículo 38.5 para el conocimiento y resolución de los conflictos derivados de la aplicación e interpretación de los Pactos y Acuerdos, las Administraciones Públicas y las Organizaciones Sindicales a que se refiere el presente Capítulo podrán acordar la creación, configuración y desarrollo de sistemas de solución extrajudicial de conflictos colectivos.

2. Los conflictos a que se refiere el apartado anterior podrán ser los derivados de la negociación, aplicación e interpretación de los Pactos y Acuerdos sobre las materias señaladas en el artículo 37, excepto para aquellas en que exista reserva de Ley.

3. Los sistemas podrán estar integrados por procedimientos de mediación y arbitraje. La mediación será obligatoria cuando lo solicite una de las partes y las propuestas de solución que ofrezcan el mediador o mediadores podrán ser libremente aceptadas o rechazadas por las mismas.

Mediante el procedimiento de arbitraje las partes podrán acordar voluntariamente encomendar a un tercero la resolución del conflicto planteado, comprometiéndose de antemano a aceptar el contenido de la misma.

4. El acuerdo logrado a través de la mediación o de la resolución de arbitraje tendrá la misma eficacia jurídica y tramitación de los Pactos y Acuerdos regulados en el presente Estatuto, siempre que quienes hubieran adoptado el acuerdo o suscrito el compromiso arbitral tuviesen la legitimación que les permita acordar, en el ámbito del conflicto, un Pacto o Acuerdo conforme a lo previsto en este Estatuto.

Estos acuerdos serán susceptibles de impugnación. Específicamente cabrá recurso contra la resolución arbitral en el caso de que no se hubiesen observado en el desarrollo de la actuación arbitral los requisitos y formalidades establecidos al efecto o cuando la resolución hubiese versado sobre puntos no sometidos a su decisión, o que ésta contradiga la legalidad vigente.

5. La utilización de estos sistemas se efectuará conforme a los procedimientos que reglamentariamente se determinen previo acuerdo con las Organizaciones Sindicales representativas.

Artículo 46. Derecho de reunión.

1. Están legitimados para convocar una reunión, además de las Organizaciones Sindicales, directamente o a través de los Delegados Sindicales:

a) Los Delegados de Personal.

b) Las Juntas de Personal.

c) Los Comités de Empresa.


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d) Los empleados públicos de las Administraciones respectivas en número no inferior al 40 por 100 del colectivo convocado.

2. Las reuniones en el centro de trabajo se autorizarán fuera de las horas de trabajo, salvo acuerdo entre el órgano competente en materia de personal y quienes estén legitimados para convocarlas.

La celebración de la reunión no perjudicará la prestación de los servicios y los convocantes de la misma serán responsables de su normal desarrollo.

CAPÍTULO V

Derecho a la jornada de trabajo, permisos y vacaciones

Artículo 47. Jornada de trabajo de los funcionarios públicos.

Las Administraciones Públicas establecerán la jornada general y las especiales de trabajo de sus funcionarios públicos. La jornada de trabajo podrá ser a tiempo completo o a tiempo parcial.

Artículo 48. Permisos de los funcionarios públicos.

1. Las Administraciones Públicas determinarán los supuestos de concesión de permisos a los funcionarios públicos y sus requisitos, efectos y duración. En defecto de legislación aplicable los permisos y su duración serán, al menos, los siguientes:

a) Por fallecimiento, accidente o enfermedad grave de un familiar dentro del primer grado de consanguinidad o afinidad, tres días hábiles cuando el suceso se produzca en la misma localidad, y cinco días hábiles cuando sea en distinta localidad.

Cuando se trate del fallecimiento, accidente o enfermedad grave de un familiar dentro del segundo grado de consanguinidad o afinidad, el permiso será de dos días hábiles cuando se produzca en la misma localidad y de cuatro días hábiles cuando sea en distinta localidad.

b) Por traslado de domicilio sin cambio de residencia, un día.

c) Para realizar funciones sindicales o de representación del personal, en los términos que se determine.

d) Para concurrir a exámenes finales y demás pruebas definitivas de aptitud, durante los días de su celebración.

e) Para la realización de exámenes prenatales y técnicas de preparación al parto por las funcionarias embarazadas.

f) Por lactancia de un hijo menor de doce meses tendrá derecho a una hora de ausencia del trabajo que podrá dividir en dos fracciones. Este derecho podrá sustituirse por una reducción de la jornada normal en media hora al inicio y al final de la jornada o, en una hora al inicio o al final de la jornada, con la misma finalidad. Este derecho podrá ser ejercido indistintamente por uno u otro de los progenitores, en el caso de que ambos trabajen.


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Igualmente la funcionaria podrá solicitar la sustitución del tiempo de lactancia por un permiso retribuido que acumule en jornadas completas el tiempo correspondiente.

Este permiso se incrementará proporcionalmente en los casos de parto múltiple.

g) Por nacimiento de hijos prematuros o que por cualquier otra causa deban permanecer hospitalizados a continuación del parto, la funcionaria o el funcionario tendrá derecho a ausentarse del trabajo durante un máximo de dos horas diarias percibiendo las retribuciones íntegras. Asimismo, tendrán derecho a reducir su jornada de trabajo hasta un máximo de dos horas, con la disminución proporcional de sus retribuciones.

h) Por razones de guarda legal, cuando el funcionario tenga el cuidado directo de algún menor de doce años, de persona mayor que requiera especial dedicación, o de una persona con discapacidad que no desempeñe actividad retribuida, tendrá derecho a la reducción de su jornada de trabajo, con la disminución de sus retribuciones que corresponda.

Tendrá el mismo derecho el funcionario que precise encargarse del cuidado directo de un familiar, hasta el segundo grado de consanguinidad o afinidad, que por razones de edad, accidente o enfermedad no pueda valerse por sí mismo y que no desempeñe actividad retribuida.

i) Por ser preciso atender el cuidado de un familiar de primer grado, el funcionario tendrá derecho a solicitar una reducción de hasta el cincuenta por ciento de la jornada laboral, con carácter retribuido, por razones de enfermedad muy grave y por el plazo máximo de un mes. Si hubiera más de un titular de este derecho por el mismo hecho causante, el tiempo de disfrute de esta reducción se podrá prorratear entre los mismos, respetando en todo caso, el plazo máximo de un mes.

j) Por tiempo indispensable para el cumplimiento de un deber inexcusable de carácter público o personal y por deberes relacionados con la conciliación de la vida familiar y laboral.

k) Por asuntos particulares, seis días.

2. Además de los días de libre disposición establecidos por cada Administración Pública, los funcionarios tendrán derecho al disfrute de dos días adicionales al cumplir el sexto trienio, incrementándose en un día adicional por cada trienio cumplido a partir del octavo.

Artículo 49. Permisos por motivos de conciliación de la vida personal, familiar y laboral y por razón de violencia de género.

En todo caso se concederán los siguientes permisos con las correspondientes condiciones mínimas:

a) Permiso por parto: tendrá una duración de dieciséis semanas ininterrumpidas. Este permiso se ampliará en dos semanas más en el supuesto de discapacidad del hijo y, por cada hijo a partir del segundo, en los supuestos de parto múltiple. El permiso se distribuirá a opción de la funcionaria siempre que seis semanas sean inmediatamente posteriores al parto. En caso de fallecimiento de la madre, el otro progenitor podrá hacer uso de la totalidad o, en su caso, de la parte que reste de permiso.


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No obstante lo anterior, y sin perjuicio de las seis semanas inmediatas posteriores al parto de descanso obligatorio para la madre, en el caso de que ambos progenitores trabajen, la madre, al iniciarse el periodo de descanso por maternidad, podrá optar por que el otro progenitor disfrute de una parte determinada e ininterrumpida del periodo de descanso posterior al parto, bien de forma simultánea o sucesiva con el de la madre. El otro progenitor podrá seguir disfrutando del permiso de maternidad inicialmente cedido, aunque en el momento previsto para la reincorporación de la madre al trabajo ésta se encuentre en situación de incapacidad temporal.

En los casos de disfrute simultáneo de periodos de descanso, la suma de los mismos no podrá exceder de las dieciséis semanas o de las que correspondan en caso de discapacidad del hijo o de parto múltiple.

Este permiso podrá disfrutarse a jornada completa o a tiempo parcial, cuando las necesidades del servicio lo permitan, y en los términos que reglamentariamente se determinen.

En los casos de parto prematuro y en aquéllos en que, por cualquier otra causa, el neonato deba permanecer hospitalizado a continuación del parto, este permiso se ampliará en tantos días como el neonato se encuentre hospitalizado, con un máximo de trece semanas adicionales.

Durante el disfrute de este permiso se podrá participar en los cursos de formación que convoque la Administración.

b) Permiso por adopción o acogimiento, tanto preadoptivo como permanente o simple: tendrá una duración de dieciséis semanas ininterrumpidas. Este permiso se ampliará en dos semanas más en el supuesto de discapacidad del menor adoptado o acogido y por cada hijo, a partir del segundo, en los supuestos de adopción o acogimiento múltiple.

El cómputo del plazo se contará a elección del funcionario, a partir de la decisión administrativa o judicial de acogimiento o a partir de la resolución judicial por la que se constituya la adopción sin que en ningún caso un mismo menor pueda dar derecho a varios periodos de disfrute de este permiso.

En el caso de que ambos progenitores trabajen, el permiso se distribuirá a opción de los interesados, que podrán disfrutarlo de forma simultánea o sucesiva, siempre en periodos ininterrumpidos.

En los casos de disfrute simultáneo de periodos de descanso, la suma de los mismos no podrá exceder de las dieciséis semanas o de las que correspondan en caso de adopción o acogimiento múltiple y de discapacidad del menor adoptado o acogido.

Este permiso podrá disfrutarse a jornada completa o a tiempo parcial, cuando las necesidades de servicio lo permitan, y en los términos que reglamentariamente se determine.

Si fuera necesario el desplazamiento previo de los progenitores al país de origen del adoptado, en los casos de adopción o acogimiento internacional, se tendrá derecho, además, a un permiso de hasta dos meses de duración, percibiendo durante este periodo exclusivamente las retribuciones básicas.


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Con independencia del permiso de hasta dos meses previsto en el párrafo anterior y para el supuesto contemplado en dicho párrafo, el permiso por adopción o acogimiento, tanto preadoptivo como permanente o simple, podrá iniciarse hasta cuatro semanas antes de la resolución judicial por la que se constituya la adopción o la decisión administrativa o judicial de acogimiento.

Durante el disfrute de este permiso se podrá participar en los cursos de formación que convoque la Administración.

Los supuestos de adopción o acogimiento, tanto preadoptivo como permanente o simple, previstos en este artículo serán los que así se establezcan en el Código Civil o en las Leyes civiles de las Comunidades Autónomas que los regulen, debiendo tener el acogimiento simple una duración no inferior a un año.

c) Permiso de paternidad por el nacimiento, acogimiento o adopción de un hijo: tendrá una duración de quince días, a disfrutar por el padre o el otro progenitor a partir de la fecha del nacimiento, de la decisión administrativa o judicial de acogimiento o de la resolución judicial por la que se constituya la adopción.

Este permiso es independiente del disfrute compartido de los permisos contemplados en los apartados a) y b).

En los casos previstos en los apartados a), b), y c) el tiempo transcurrido durante el disfrute de estos permisos se computará como de servicio efectivo a todos los efectos, garantizándose la plenitud de derechos económicos de la funcionaria y, en su caso, del otro progenitor funcionario, durante todo el periodo de duración del permiso, y, en su caso, durante los periodos posteriores al disfrute de este, si de acuerdo con la normativa aplicable, el derecho a percibir algún concepto retributivo se determina en función del periodo de disfrute del permiso.

Los funcionarios que hayan hecho uso del permiso por parto o maternidad, paternidad y adopción o acogimiento tendrán derecho, una vez finalizado el periodo de permiso, a reintegrarse a su puesto de trabajo en términos y condiciones que no les resulten menos favorables al disfrute del permiso, así como a beneficiarse de cualquier mejora en las condiciones de trabajo a las que hubieran podido tener derecho durante su ausencia.

d) Permiso por razón de violencia de género sobre la mujer funcionaria: las faltas de asistencia de las funcionarias víctimas de violencia de género, totales o parciales, tendrán la consideración de justificadas por el tiempo y en las condiciones en que así lo determinen los servicios sociales de atención o de salud según proceda.

Asimismo, las funcionarias víctimas de violencia sobre la mujer, para hacer efectiva su protección o su derecho de asistencia social integral, tendrán derecho a la reducción de la jornada con disminución proporcional de la retribución, o la reordenación del tiempo de trabajo, a través de la adaptación del horario, de la aplicación del horario flexible o de otras formas de ordenación del tiempo de trabajo que sean aplicables, en los términos que para estos supuestos establezca la Administración Pública competente en casa caso.

Artículo 50. Vacaciones de los funcionarios públicos.

Los funcionarios públicos tendrán derecho a disfrutar como mínimo, durante cada año natural, de unas vacaciones retribuidas de veintidós días hábiles, o de los días que correspondan proporcionalmente si el tiempo de servicio durante el año fue menor.


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A los efectos de lo previsto en el presente artículo, no se considerarán como días hábiles los sábados, sin perjuicio de las adaptaciones que se establezcan para los horarios especiales.

Artículo 51. Jornada de trabajo, permisos y vacaciones del personal laboral.

Para el régimen de jornada de trabajo, permisos y vacaciones del personal laboral se estará a lo establecido en este Capítulo y en la legislación laboral correspondiente.

CAPÍTULO VI

Deberes de los empleados públicos. Código de Conducta

Artículo 52. Deberes de los empleados públicos. Código de Conducta.

Los empleados públicos deberán desempeñar con diligencia las tareas que tengan asignadas y velar por los intereses generales con sujeción y observancia de la Constitución y del resto del ordenamiento jurídico, y deberán actuar con arreglo a los siguientes principios: objetividad, integridad, neutralidad, responsabilidad, imparcialidad, confidencialidad, dedicación al servicio público, transparencia, ejemplaridad, austeridad, accesibilidad, eficacia, honradez, promoción del entorno cultural y medioambiental, y respeto a la igualdad entre mujeres y hombres, que inspiran el Código de Conducta de los empleados públicos configurado por los principios éticos y de conducta regulados en los artículos siguientes.

Los principios y reglas establecidos en este Capítulo informarán la interpretación y aplicación del régimen disciplinario de los empleados públicos.

Artículo 53. Principios éticos.

1. Los empleados públicos respetarán la Constitución y el resto de normas que integran el ordenamiento jurídico.

2. Su actuación perseguirá la satisfacción de los intereses generales de los ciudadanos y se fundamentará en consideraciones objetivas orientadas hacia la imparcialidad y el interés común, al margen de cualquier otro factor que exprese posiciones personales, familiares, corporativas, clientelares o cualesquiera otras que puedan colisionar con este principio.

3. Ajustarán su actuación a los principios de lealtad y buena fe con la Administración en la que presten sus servicios, y con sus superiores, compañeros, subordinados y con los ciudadanos.

4. Su conducta se basará en el respeto de los derechos fundamentales y libertades públicas, evitando toda actuación que pueda producir discriminación alguna por razón de nacimiento, origen racial o étnico, género, sexo, orientación sexual, religión o convicciones, opinión, discapacidad, edad o cualquier otra condición o circunstancia personal o social.

5. Se abstendrán en aquellos asuntos en los que tengan un interés personal, así como de toda actividad privada o interés que pueda suponer un riesgo de plantear conflictos de intereses con su puesto público.


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6. No contraerán obligaciones económicas ni intervendrán en operaciones financieras, obligaciones patrimoniales o negocios jurídicos con personas o entidades cuando pueda suponer un conflicto de intereses con las obligaciones de su puesto público.

7. No aceptarán ningún trato de favor o situación que implique privilegio o ventaja injustificada, por parte de personas físicas o entidades privadas.

8. Actuarán de acuerdo con los principios de eficacia, economía y eficiencia, y vigilarán la consecución del interés general y el cumplimiento de los objetivos de la organización.

9. No influirán en la agilización o resolución de trámite o procedimiento administrativo sin justa causa y, en ningún caso, cuando ello comporte un privilegio en beneficio de los titulares de los cargos públicos o su entorno familiar y social inmediato o cuando suponga un menoscabo de los intereses de terceros.

10. Cumplirán con diligencia las tareas que les correspondan o se les encomienden y, en su caso, resolverán dentro de plazo los procedimientos o expedientes de su competencia.

11. Ejercerán sus atribuciones según el principio de dedicación al servicio público absteniéndose no solo de conductas contrarias al mismo, sino también de cualesquiera otras que comprometan la neutralidad en el ejercicio de los servicios públicos.

12. Guardarán secreto de las materias clasificadas u otras cuya difusión esté prohibida legalmente, y mantendrán la debida discreción sobre aquellos asuntos que conozcan por razón de su cargo, sin que puedan hacer uso de la información obtenida para beneficio propio o de terceros, o en perjuicio del interés público.

Artículo 54. Principios de conducta.

1. Tratarán con atención y respeto a los ciudadanos, a sus superiores y a los restantes empleados públicos.

2. El desempeño de las tareas correspondientes a su puesto de trabajo se realizará de forma diligente y cumpliendo la jornada y el horario establecidos.

3. Obedecerán las instrucciones y órdenes profesionales de los superiores, salvo que constituyan una infracción manifiesta del ordenamiento jurídico, en cuyo caso las pondrán inmediatamente en conocimiento de los órganos de inspección procedentes.

4. Informarán a los ciudadanos sobre aquellas materias o asuntos que tengan derecho a conocer, y facilitarán el ejercicio de sus derechos y el cumplimiento de sus obligaciones.

5. Administrarán los recursos y bienes públicos con austeridad, y no utilizarán los mismos en provecho propio o de personas allegadas. Tendrán, asimismo, el deber de velar por su conservación.

6. Se rechazará cualquier regalo, favor o servicio en condiciones ventajosas que vaya más allá de los usos habituales, sociales y de cortesía, sin perjuicio de lo establecido en el Código Penal.

7. Garantizarán la constancia y permanencia de los documentos para su transmisión y entrega a sus posteriores responsables.


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8. Mantendrán actualizada su formación y cualificación.

9. Observarán las normas sobre seguridad y salud laboral.

10. Pondrán en conocimiento de sus superiores o de los órganos competentes las propuestas que consideren adecuadas para mejorar el desarrollo de las funciones de la unidad en la que estén destinados. A estos efectos se podrá prever la creación de la instancia adecuada competente para centralizar la recepción de las propuestas de los empleados públicos o administrados que sirvan para mejorar la eficacia en el servicio.

11. Garantizarán la atención al ciudadano en la lengua que lo solicite siempre que sea oficial en el territorio.

TÍTULO IV

Adquisición y pérdida de la relación de servicio

CAPÍTULO I

Acceso al empleo público y adquisición de la relación de servicio

Artículo 55. Principios rectores.

1. Todos los ciudadanos tienen derecho al acceso al empleo público de acuerdo con los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad, y de acuerdo con lo previsto en el presente Estatuto y en el resto del ordenamiento jurídico.

2. Las Administraciones Públicas, entidades y organismos a que se refiere el artículo 2 del presente Estatuto seleccionarán a su personal funcionario y laboral mediante procedimientos en los que se garanticen los principios constitucionales antes expresados, así como los establecidos a continuación:

a) Publicidad de las convocatorias y de sus bases.

b) Transparencia.

c) Imparcialidad y profesionalidad de los miembros de los órganos de selección.

d) Independencia y discrecionalidad técnica en la actuación de los órganos de selección.

e) Adecuación entre el contenido de los procesos selectivos y las funciones o tareas a desarrollar.

f) Agilidad, sin perjuicio de la objetividad, en los procesos de selección.

Artículo 56. Requisitos generales.

1. Para poder participar en los procesos selectivos será necesario reunir los siguientes requisitos:

a) Tener la nacionalidad española, sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo siguiente.

b) Poseer la capacidad funcional para el desempeño de las tareas.


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c) Tener cumplidos dieciséis años y no exceder, en su caso, de la edad máxima de jubilación forzosa. Sólo por ley podrá establecerse otra edad máxima, distinta de la edad de jubilación forzosa, para el acceso al empleo público.

d) No haber sido separado mediante expediente disciplinario del servicio de cualquiera de las Administraciones Públicas o de los órganos constitucionales o estatutarios de las Comunidades Autónomas, ni hallarse en inhabilitación absoluta o especial para empleos o cargos públicos por resolución judicial, para el acceso al cuerpo o escala de funcionario, o para ejercer funciones similares a las que desempeñaban en el caso del personal laboral, en el que hubiese sido separado o inhabilitado. En el caso de ser nacional de otro Estado, no hallarse inhabilitado o en situación equivalente ni haber sido sometido a sanción disciplinaria o equivalente que impida, en su Estado, en los mismos términos el acceso al empleo público.

e) Poseer la titulación exigida.

2. Las Administraciones Públicas, en el ámbito de sus competencias, deberán prever la selección de empleados públicos debidamente capacitados para cubrir los puestos de trabajo en las Comunidades Autónomas que gocen de dos lenguas oficiales.

3. Podrá exigirse el cumplimiento de otros requisitos específicos que guarden relación objetiva y proporcionada con las funciones asumidas y las tareas a desempeñar. En todo caso, habrán de establecerse de manera abstracta y general.

Artículo 57. Acceso al empleo público de nacionales de otros Estados.

1. Los nacionales de los Estados miembros de la Unión Europea podrán acceder, como personal funcionario, en igualdad de condiciones que los españoles a los empleos públicos, con excepción de aquellos que directa o indirectamente impliquen una participación en el ejercicio del poder público o en las funciones que tienen por objeto la salvaguardia de los intereses del Estado o de las Administraciones Públicas.

A tal efecto, los órganos de Gobierno de las Administraciones Públicas determinarán las agrupaciones de funcionarios contempladas en el artículo 76 a las que no puedan acceder los nacionales de otros Estados.

2. Las previsiones del apartado anterior serán de aplicación, cualquiera que sea su nacionalidad, al cónyuge de los españoles y de los nacionales de otros Estados miembros de la Unión Europea, siempre que no estén separados de derecho y a sus descendientes y a los de su cónyuge siempre que no estén separados de derecho, sean menores de veintiún años o mayores de dicha edad dependientes.

3. El acceso al empleo público como personal funcionario, se extenderá igualmente a las personas incluidas en el ámbito de aplicación de los Tratados Internaciones celebrados por la Unión Europea y ratificados por España en los que sea de aplicación la libre circulación de trabajadores, en los términos establecidos en el apartado 1 de este artículo.

4. Los extranjeros a los que se refieren los apartados anteriores, así como los extranjeros con residencia legal en España podrán acceder a las Administraciones Públicas, como personal laboral, en igualdad de condiciones que los españoles.


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5. Sólo por ley de las Cortes Generales o de las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas podrá eximirse del requisito de la nacionalidad por razones de interés general para el acceso a la condición de personal funcionario.

Artículo 58. Acceso al empleo público de funcionarios españoles de Organismos Internacionales.

Las Administraciones Públicas establecerán los requisitos y condiciones para el acceso a las mismas de funcionarios de nacionalidad española de Organismos Internacionales, siempre que posean la titulación requerida y superen los correspondientes procesos selectivos. Podrán quedar exentos de la realización de aquellas pruebas que tengan por objeto acreditar conocimientos ya exigidos para el desempeño de su puesto en el organismo internacional correspondiente.

Artículo 59. Personas con discapacidad.

1. En las ofertas de empleo público se reservará un cupo no inferior al cinco por ciento de las vacantes para ser cubiertas entre personas con discapacidad, considerando como tales las definidas en el apartado 2 del artículo 1 de la Ley 51/2003, de 2 de diciembre, de igualdad de oportunidades, no discriminación y accesibilidad universal de las personas con discapacidad, siempre que superen los procesos selectivos y acrediten su discapacidad y la compatibilidad con el desempeño de las tareas, de modo que progresivamente se alcance el dos por ciento de los efectivos totales en cada Administración Pública.

2. Cada Administración Pública adoptará las medidas precisas para establecer las adaptaciones y ajustes razonables de tiempos y medios en el proceso selectivo y, una vez superado dicho proceso, las adaptaciones en el puesto de trabajo a las necesidades de las personas con discapacidad.

Artículo 60. Órganos de selección.

1. Los órganos de selección serán colegiados y su composición deberá ajustarse a los principios de imparcialidad y profesionalidad de sus miembros, y se tenderá, asimismo, a la paridad entre mujer y hombre.

2. El personal de elección o de designación política, los funcionarios interinos y el personal eventual no podrán formar parte de los órganos de selección.

3. La pertenencia a los órganos de selección será siempre a título individual, no pudiendo ostentarse ésta en representación o por cuenta de nadie.

Artículo 61. Sistemas selectivos.

1. Los procesos selectivos tendrán carácter abierto y garantizarán la libre concurrencia, sin perjuicio de lo establecido para la promoción interna y de las medidas de discriminación positiva previstas en este Estatuto.

Los órganos de selección velarán por el cumplimiento del principio de igualdad de oportunidades entre sexos.


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2. Los procedimientos de selección cuidarán especialmente la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados, incluyendo, en su caso, las pruebas prácticas que sean precisas.

Las pruebas podrán consistir en la comprobación de los conocimientos y la capacidad analítica de los aspirantes, expresados de forma oral o escrita, en la realización de ejercicios que demuestren la posesión de habilidades y destrezas, en la comprobación del dominio de lenguas extranjeras y, en su caso, en la superación de pruebas físicas.

3. Los procesos selectivos que incluyan, además de las preceptivas pruebas de capacidad, la valoración de méritos de los aspirantes sólo podrán otorgar a dicha valoración una puntuación proporcionada que no determinará, en ningún caso, por sí misma el resultado del proceso selectivo.

4. Las Administraciones Públicas podrán crear órganos especializados y permanentes para la organización de procesos selectivos, pudiéndose encomendar estas funciones a los Institutos o Escuelas de Administración Pública.

5. Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos, las pruebas podrán completarse con la superación de cursos, de periodos de prácticas, con la exposición curricular por los candidatos, con pruebas psicotécnicas o con la realización de entrevistas. Igualmente podrán exigirse reconocimientos médicos.

6. Los sistemas selectivos de funcionarios de carrera serán los de oposición y concurso-oposición que deberán incluir, en todo caso, una o varias pruebas para determinar la capacidad de los aspirantes y establecer el orden de prelación.

Sólo en virtud de ley podrá aplicarse, con carácter excepcional, el sistema de concurso que consistirá únicamente en la valoración de méritos.

7. Los sistemas selectivos de personal laboral fijo serán los de oposición, concurso-oposición, con las características establecidas en el apartado anterior, o concurso de valoración de méritos.

Las Administraciones Públicas podrán negociar las formas de colaboración que en el marco de los convenios colectivos fijen la actuación de las Organizaciones Sindicales en el desarrollo de los procesos selectivos.

8. Los órganos de selección no podrán proponer el acceso a la condición de funcionario de un número superior de aprobados al de plazas convocadas, excepto cuando así lo prevea la propia convocatoria.

No obstante lo anterior, siempre que los órganos de selección hayan propuesto el nombramiento de igual número de aspirantes que el de plazas convocadas, y con el fin de asegurar la cobertura de las mismas, cuando se produzcan renuncias de los aspirantes seleccionados, antes de su nombramiento o toma de posesión, el órgano convocante podrá requerir del órgano de selección relación complementaria de los aspirantes que sigan a los propuestos, para su posible nombramiento como funcionarios de carrera.

Artículo 62. Adquisición de la condición de funcionario de carrera.

1. La condición de funcionario de carrera se adquiere por el cumplimiento sucesivo de los siguientes requisitos:

a) Superación del proceso selectivo.


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b) Nombramiento por el órgano o autoridad competente, que será publicado en el Diario Oficial correspondiente.

c) Acto de acatamiento de la Constitución y, en su caso, del Estatuto de Autonomía correspondiente y del resto del Ordenamiento Jurídico.

d) Toma de posesión dentro del plazo que se establezca.

2. A efectos de lo dispuesto en el apartado 1.b) anterior, no podrán ser funcionarios y quedarán sin efecto las actuaciones relativas a quienes no acrediten, una vez superado el proceso selectivo, que reúnen los requisitos y condiciones exigidos en la convocatoria.

CAPÍTULO II

Pérdida de la relación de servicio

Artículo 63. Causas de pérdida de la condición de funcionario de carrera.

Son causas de pérdida de la condición de funcionario de carrera:

a) La renuncia a la condición de funcionario.

b) La pérdida de la nacionalidad.

c) La jubilación total del funcionario.

d) La sanción disciplinaria de separación del servicio que tuviere carácter firme.

e) La pena principal o accesoria de inhabilitación absoluta o especial para cargo público que tuviere carácter firme.

Artículo 64. Renuncia.

1. La renuncia voluntaria a la condición de funcionario habrá de ser manifestada por escrito y será aceptada expresamente por la Administración, salvo lo dispuesto en el apartado siguiente.

2. No podrá ser aceptada la renuncia cuando el funcionario esté sujeto a expediente disciplinario o haya sido dictado en su contra auto de procesamiento o de apertura de juicio oral por la comisión de algún delito.

3. La renuncia a la condición de funcionario no inhabilita para ingresar de nuevo en la Administración Pública a través del procedimiento de selección establecido.

Artículo 65. Pérdida de la nacionalidad.

La pérdida de la nacionalidad española o la de cualquier otro Estado miembro de la Unión Europea o la de aquellos Estados a los que, en virtud de Tratados Internacionales celebrados por la Unión Europea y ratificados por España, les sea de aplicación la libre circulación de trabajadores, que haya sido tenida en cuenta para el nombramiento, determinará la pérdida de la condición de funcionario salvo que simultáneamente se adquiera la nacionalidad de alguno de dichos Estados.


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Artículo 66. Pena principal o accesoria de inhabilitación absoluta o especial para cargo público.

La pena principal o accesoria de inhabilitación absoluta cuando hubiere adquirido firmeza la sentencia que la imponga produce la pérdida de la condición de funcionario respecto a todos los empleos o cargos que tuviere.

La pena principal o accesoria de inhabilitación especial cuando hubiere adquirido firmeza la sentencia que la imponga produce la pérdida de la condición de funcionario respecto de aquellos empleos o cargos especificados en la sentencia.

Artículo 67. Jubilación.

1. La jubilación de los funcionarios podrá ser:

a) Voluntaria, a solicitud del funcionario.

b) Forzosa, al cumplir la edad legalmente establecida.

c) Por la declaración de incapacidad permanente para el ejercicio de las funciones propias de su cuerpo o escala, o por el reconocimiento de una pensión de incapacidad permanente absoluta o, incapacidad permanente total en relación con el ejercicio de las funciones de su cuerpo o escala.

d) Parcial. De acuerdo con lo establecido en los apartados 2 y 4.

2. Procederá la jubilación voluntaria, a solicitud del interesado, siempre que el funcionario reúna los requisitos y condiciones establecidos en el Régimen de Seguridad Social que le sea aplicable.

Por Ley de las Cortes Generales, con carácter excepcional y en el marco de la planificación de los recursos humanos, se podrán establecer condiciones especiales de las jubilaciones voluntaria y parcial.

3. La jubilación forzosa se declarará de oficio al cumplir el funcionario los sesenta y cinco años de edad.

No obstante, en los términos de las leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto, se podrá solicitar la prolongación de la permanencia en el servicio activo como máximo hasta que se cumpla setenta años de edad. La Administración Pública competente deberá de resolver de forma motivada la aceptación o denegación de la prolongación.

De lo dispuesto en los dos párrafos anteriores quedarán excluidos los funcionarios que tengan normas estatales específicas de jubilación.

4. Procederá la jubilación parcial, a solicitud del interesado, siempre que el funcionario reúna los requisitos y condiciones establecidos en el Régimen de Seguridad Social que le sea aplicable.

Artículo 68. Rehabilitación de la condición de funcionario.

1. En caso de extinción de la relación de servicios como consecuencia de pérdida de la nacionalidad o jubilación por incapacidad permanente para el servicio, el interesado, una


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vez desaparecida la causa objetiva que la motivó, podrá solicitar la rehabilitación de su condición de funcionario, que le será concedida.

2. Los órganos de gobierno de las Administraciones Públicas podrán conceder, con carácter excepcional, la rehabilitación, a petición del interesado, de quien hubiera perdido la condición de funcionario por haber sido condenado a la pena principal o accesoria de inhabilitación, atendiendo a las circunstancias y entidad del delito cometido. Si transcurrido el plazo para dictar la resolución, no se hubiera producido de forma expresa, se entenderá desestimada la solicitud.

TÍTULO V

Ordenación de la actividad profesional

CAPÍTULO I

Planificación de recursos humanos

Artículo 69. Objetivos e instrumentos de la planificación.

1. La planificación de los recursos humanos en las Administraciones Públicas tendrá como objetivo contribuir a la consecución de la eficacia en la prestación de los servicios y de la eficiencia en la utilización de los recursos económicos disponibles mediante la dimensión adecuada de sus efectivos, su mejor distribución, formación, promoción profesional y movilidad.

2. Las Administraciones Públicas podrán aprobar Planes para la ordenación de sus recursos humanos, que incluyan, entre otras, algunas de las siguientes medidas:

a) Análisis de las disponibilidades y necesidades de personal, tanto desde el punto de vista del número de efectivos, como del de los perfiles profesionales o niveles de cualificación de los mismos.

b) Previsiones sobre los sistemas de organización del trabajo y modificaciones de estructuras de puestos de trabajo.

c) Medidas de movilidad, entre las cuales podrá figurar la suspensión de incorporaciones de personal externo a un determinado ámbito o la convocatoria de concursos de provisión de puestos limitados a personal de ámbitos que se determinen.

d) Medidas de promoción interna y de formación del personal y de movilidad forzosa de conformidad con lo dispuesto en el Capítulo III del presente Título de este Estatuto.

e) La previsión de la incorporación de recursos humanos a través de la Oferta de empleo público, de acuerdo con lo establecido en el artículo siguiente.

3. Cada Administración Pública planificará sus recursos humanos de acuerdo con los sistemas que establezcan las normas que les sean de aplicación.

Artículo 70. Oferta de empleo público.

1. Las necesidades de recursos humanos, con asignación presupuestaria, que deban proveerse mediante la incorporación de personal de nuevo ingreso serán objeto de la Oferta de empleo público, o a través de otro instrumento similar de gestión de la


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provisión de las necesidades de personal, lo que comportará la obligación de convocar los correspondientes procesos selectivos para las plazas comprometidas y hasta un diez por cien adicional, fijando el plazo máximo para la convocatoria de los mismos. En todo caso, la ejecución de la oferta de empleo público o instrumento similar deberá desarrollarse dentro del plazo improrrogable de tres años.

2. La Oferta de empleo público o instrumento similar, que se aprobará anualmente por los órganos de Gobierno de las Administraciones Públicas, deberá ser publicada en el Diario oficial correspondiente.

3. La Oferta de empleo público o instrumento similar podrá contener medidas derivadas de la planificación de recursos humanos.

Artículo 71. Registros de personal y Gestión integrada de recursos humanos.

1. Cada Administración Pública constituirá un Registro en el que se inscribirán los datos relativos al personal contemplado en los artículos 2 y 5 del presente Estatuto y que tendrá en cuenta las peculiaridades de determinados colectivos.

2. Los Registros podrán disponer también de la información agregada sobre los restantes recursos humanos de su respectivo sector público.

3. Mediante convenio de Conferencia Sectorial se establecerán los contenidos mínimos comunes de los Registros de personal y los criterios que permitan el intercambio homogéneo de la información entre Administraciones, con respeto a lo establecido en la legislación de protección de datos de carácter personal.

4. Las Administraciones Públicas impulsarán la gestión integrada de recursos humanos.

5. Cuando las Entidades Locales no cuenten con la suficiente capacidad financiera o técnica, la Administración General del Estado y las Comunidades Autónomas cooperarán con aquéllas a los efectos contemplados en este artículo.

CAPÍTULO II

Estructuración del empleo público

Artículo 72. Estructuración de los recursos humanos.

En el marco de sus competencias de autoorganización, las Administraciones Públicas estructuran sus recursos humanos de acuerdo con las normas que regulan la selección, la promoción profesional, la movilidad y la distribución de funciones y conforme a lo previsto en este Capítulo.

Artículo 73. Desempeño y agrupación de puestos de trabajo.

1. Los empleados públicos tienen derecho al desempeño de un puesto de trabajo de acuerdo con el sistema de estructuración del empleo público que establezcan las leyes de desarrollo del presente Estatuto.

2. Las Administraciones Públicas podrán asignar a su personal funciones, tareas o responsabilidades distintas a las correspondientes al puesto de trabajo que desempeñen siempre que resulten adecuadas a su clasificación, grado o categoría, cuando las necesidades del servicio lo justifiquen sin merma en las retribuciones.


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3. Los puestos de trabajo podrán agruparse en función de sus características para ordenar la selección, la formación y la movilidad.

Artículo 74. Ordenación de los puestos de trabajo.

Las Administraciones Públicas estructurarán su organización a través de relaciones de puestos de trabajo u otros instrumentos organizativos similares que comprenderán, al menos, la denominación de los puestos, los grupos de clasificación profesional, los cuerpos o escalas, en su caso, a que estén adscritos, los sistemas de provisión y las retribuciones complementarias. Dichos instrumentos serán públicos.

Artículo 75. Cuerpos y escalas.

1. Los funcionarios se agrupan en cuerpos, escalas, especialidades u otros sistemas que incorporen competencias, capacidades y conocimientos comunes acreditados a través de un proceso selectivo.

2. Los cuerpos y escalas de funcionarios se crean, modifican y suprimen por Ley de las Cortes Generales o de las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas.

3. Cuando en esta Ley se hace referencia a cuerpos y escalas se entenderá comprendida igualmente cualquier otra agrupación de funcionarios.

Artículo 76. Grupos de clasificación profesional del personal funcionario de carrera.

Los cuerpos y escalas se clasifican, de acuerdo con la titulación exigida para el acceso a los mismos, en los siguientes grupos:

Grupo A, dividido en dos Subgrupos A1 y A2.

Para el acceso a los cuerpos o escalas de este Grupo se exigirá estar en posesión del título universitario de Grado. En aquellos supuestos en los que la Ley exija otro título universitario será éste el que se tenga en cuenta.

La clasificación de los cuerpos y escalas en cada Subgrupo estará en función del nivel de responsabilidad de las funciones a desempeñar y de las características de las pruebas de acceso.

Grupo B. Para el acceso a los cuerpos o escalas del Grupo B se exigirá estar en posesión del título de Técnico Superior.

Grupo C. Dividido en dos Subgrupos, C1 y C2, según la titulación exigida para el ingreso.

C1: título de bachiller o técnico.

C2: título de graduado en educación secundaria obligatoria.

Artículo 77. Clasificación del personal laboral.

El personal laboral se clasificará de conformidad con la legislación laboral.


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CAPÍTULO III

Provisión de puestos de trabajo y movilidad

Artículo 78. Principios y procedimientos de provisión de puestos de trabajo del personal funcionario de carrera.

1. Las Administraciones Públicas proveerán los puestos de trabajo mediante procedimientos basados en los principios de igualdad, mérito, capacidad y publicidad.

2. La provisión de puestos de trabajo en cada Administración Pública se llevará a cabo por los procedimientos de concurso y de libre designación con convocatoria pública.

3. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente Estatuto podrán establecer otros procedimientos de provisión en los supuestos de movilidad a que se refiere el artículo 81.2, permutas entre puestos de trabajo, movilidad por motivos de salud o rehabilitación del funcionario, reingreso al servicio activo, cese o remoción en los puestos de trabajo y supresión de los mismos.

Artículo 79. Concurso de provisión de los puestos de trabajo del personal funcionario de carrera.

1. El concurso, como procedimiento normal de provisión de puestos de trabajo, consistirá en la valoración de los méritos y capacidades y, en su caso, aptitudes de los candidatos por órganos colegiados de carácter técnico. La composición de estos órganos responderá al principio de profesionalidad y especialización de sus miembros y se adecuará al criterio de paridad entre mujer y hombre. Su funcionamiento se ajustará a las reglas de imparcialidad y objetividad.

2. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente Estatuto establecerán el plazo mínimo de ocupación de los puestos obtenidos por concurso para poder participar en otros concursos de provisión de puestos de trabajo.

3. En el caso de supresión o remoción de los puestos obtenidos por concurso se deberá asignar un puesto de trabajo conforme al sistema de carrera profesional propio de cada Administración Pública y con las garantías inherentes de dicho sistema.

Artículo 80. Libre designación con convocatoria pública del personal funcionario de carrera.

1. La libre designación con convocatoria pública consiste en la apreciación discrecional por el órgano competente de la idoneidad de los candidatos en relación con los requisitos exigidos para el desempeño del puesto.

2. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente Estatuto establecerán los criterios para determinar los puestos que por su especial responsabilidad y confianza puedan cubrirse por el procedimiento de libre designación con convocatoria pública.

3. El órgano competente para el nombramiento podrá recabar la intervención de especialistas que permitan apreciar la idoneidad de los candidatos.

4. Los titulares de los puestos de trabajo provistos por el procedimiento de libre designación con convocatoria pública podrán ser cesados discrecionalmente. En caso de


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cese, se les deberá asignar un puesto de trabajo conforme al sistema de carrera profesional propio de cada Administración Pública y con las garantías inherentes de dicho sistema.

Artículo 81. Movilidad del personal funcionario de carrera.

1. Cada Administración Pública, en el marco de la planificación general de sus recursos humanos, y sin perjuicio del derecho de los funcionarios a la movilidad podrá establecer reglas para la ordenación de la movilidad voluntaria de los funcionarios públicos cuando considere que existen sectores prioritarios de la actividad pública con necesidades específicas de efectivos.

2. Las Administraciones Públicas, de manera motivada, podrán trasladar a sus funcionarios, por necesidades de servicio o funcionales, a unidades, departamentos u organismos públicos o entidades distintos a los de su destino, respetando sus retribuciones, condiciones esenciales de trabajo, modificando, en su caso, la adscripción de los puestos de trabajo de los que sean titulares. Cuando por motivos excepcionales los planes de ordenación de recursos impliquen cambio de lugar de residencia se dará prioridad a la voluntariedad de los traslados. Los funcionarios tendrán derecho a las indemnizaciones establecidas reglamentariamente para los traslados forzosos.

3. En caso de urgente e inaplazable necesidad, los puestos de trabajo podrán proveerse con carácter provisional debiendo procederse a su convocatoria pública dentro del plazo que señalen las normas que sean de aplicación.

Artículo 82. Movilidad por razón de violencia de género.

Las mujeres víctimas de violencia de género que se vean obligadas a abandonar el puesto de trabajo en la localidad donde venían prestando sus servicios, para hacer efectiva su protección o el derecho a la asistencia social integral, tendrán derecho al traslado a otro puesto de trabajo propio de su cuerpo, escala o categoría profesional, de análogas características, sin necesidad de que sea vacante de necesaria cobertura. Aun así, en tales supuestos la Administración Pública competente, estará obligada a comunicarle las vacantes ubicadas en la misma localidad o en las localidades que la interesada expresamente solicite.

Este traslado tendrá la consideración de traslado forzoso.

En las actuaciones y procedimientos relacionados con la violencia de género, se protegerá la intimidad de las víctimas, en especial, sus datos personales, los de sus descendientes y las de cualquier persona que esté bajo su guarda o custodia.

Artículo 83. Provisión de puestos y movilidad del personal laboral.

La provisión de puestos y movilidad del personal laboral se realizará de conformidad con lo que establezcan los convenios colectivos que sean de aplicación y, en su defecto por el sistema de provisión de puestos y movilidad del personal funcionario de carrera.

Artículo 84. La movilidad voluntaria entre Administraciones Públicas.

1. Con el fin de lograr un mejor aprovechamiento de los recursos humanos, que garantice la eficacia del servicio que se preste a los ciudadanos, la Administración General del Estado y las Comunidades Autónomas y las Entidades Locales establecerán medidas


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de movilidad interadministrativa, preferentemente mediante Convenio de Conferencia Sectorial u otros instrumentos de colaboración.

2. La Conferencia Sectorial de Administración Pública podrá aprobar los criterios generales a tener en cuenta para llevar a cabo las homologaciones necesarias para hacer posible la movilidad

3. Los funcionarios de carrera que obtengan destino en otra Administración Pública a través de los procedimientos de movilidad quedarán respecto de su Administración de origen en la situación administrativa de servicio en otras Administraciones Públicas. En los supuestos de cese o supresión del puesto de trabajo, permanecerán en la Administración de destino, que deberá asignarles un puesto de trabajo conforme a los sistemas de carrera y provisión de puestos vigentes en dicha Administración.

TÍTULO VI

Situaciones administrativas

Artículo 85. Situaciones administrativas de los funcionarios de carrera.

1. Los funcionarios de carrera se hallarán en alguna de las siguientes situaciones:

a) Servicio activo.

b) Servicios especiales.

c) Servicio en otras Administraciones Públicas.

d) Excedencia.

e) Suspensión de funciones.

2. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto podrán regular otras situaciones administrativas de los funcionarios de carrera, en los supuestos, en las condiciones y con los efectos que en las mismas se determinen, cuando concurra, entre otras, alguna de las circunstancias siguientes:

a) Cuando por razones organizativas, de reestructuración interna o exceso de personal, resulte una imposibilidad transitoria de asignar un puesto de trabajo o la conveniencia de incentivar la cesación en el servicio activo.

b) Cuando los funcionarios accedan, bien por promoción interna o por otros sistemas de acceso, a otros cuerpos o escalas y no les corresponda quedar en alguna de las situaciones previstas en este Estatuto, y cuando pasen a prestar servicios en organismos o entidades del sector público en régimen distinto al de funcionario de carrera.

Dicha regulación, según la situación administrativa de que se trate, podrá conllevar garantías de índole retributiva o imponer derechos u obligaciones en relación con el reingreso al servicio activo.

Artículo 86. Servicio activo.

1. Se hallarán en situación de servicio activo quienes, conforme a la normativa de función pública dictada en desarrollo del presente Estatuto, presten servicios en su condición de funcionarios públicos cualquiera que sea la Administración u Organismo


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Público o entidad en el que se encuentren destinados y no les corresponda quedar en otra situación.

2. Los funcionarios de carrera en situación de servicio activo gozan de todos los derechos inherentes a su condición de funcionarios y quedan sujetos a los deberes y responsabilidades derivados de la misma. Se regirán por las normas de este Estatuto y por la normativa de función pública de la Administración Pública en que presten servicios.

Artículo 87. Servicios especiales.

1. Los funcionarios de carrera serán declarados en situación de servicios especiales:

a) Cuando sean designados miembros del Gobierno o de los órganos de gobierno de las Comunidades Autónomas y Ciudades de Ceuta y Melilla, miembros de las Instituciones de la Unión Europea o de las Organizaciones Internacionales, o sean nombrados altos cargos de las citadas Administraciones Públicas o Instituciones.

b) Cuando sean autorizados para realizar una misión por periodo determinado superior a seis meses en Organismos Internacionales, Gobiernos o Entidades Públicas extranjeras o en programas de cooperación internacional.

c) Cuando sean nombrados para desempeñar puestos o cargos en Organismos Públicos o entidades, dependientes o vinculados a las Administraciones Públicas que, de conformidad con lo que establezca la respectiva Administración Pública, estén asimilados en su rango administrativo a altos cargos.

d) Cuando sean adscritos a los servicios del Tribunal Constitucional o del Defensor del Pueblo o destinados al Tribunal de Cuentas en los términos previstos en el artículo 93.3 de la ley 7/1988, de 5 de abril.

e) Cuando accedan a la condición de Diputado o Senador de las Cortes Generales, miembros de las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas si perciben retribuciones periódicas por la realización de la función.

f) Cuando se desempeñen cargos electivos retribuidos y de dedicación exclusiva en las Asambleas de las Ciudades de Ceuta y Melilla y en las Entidades Locales, cuando se desempeñen responsabilidades de órganos superiores y directivos municipales y cuando se desempeñen responsabilidades de miembros de los órganos locales para el conocimiento y la resolución de las reclamaciones económico-administrativas.

g) Cuando sean designados para formar parte del Consejo General del Poder Judicial o de los Consejos de Justicia de las Comunidades Autónomas.

h) Cuando sean elegidos o designados para formar parte de los Órganos Constitucionales o de los Órganos Estatutarios de las Comunidades Autónomas u otros cuya elección corresponda al Congreso de los Diputados, al Senado o a las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas.

i) Cuando sean designados como personal eventual por ocupar puestos de trabajo con funciones expresamente calificadas como de confianza o asesoramiento político y no opten por permanecer en la situación de servicio activo.


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j) Cuando adquieran la condición de funcionarios al servicio de organizaciones internacionales.

k) Cuando sean designados asesores de los grupos parlamentarios de las Cortes Generales o de las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas.

l) Cuando sean activados como reservistas voluntarios para prestar servicios en las Fuerzas Armadas.

2. Quienes se encuentren en situación de servicios especiales percibirán las retribuciones del puesto o cargo que desempeñen y no las que les correspondan como funcionarios de carrera, sin perjuicio del derecho a percibir los trienios que tengan reconocidos en cada momento. El tiempo que permanezcan en tal situación se les computará a efectos de ascensos, reconocimiento de trienios, promoción interna y derechos en el régimen de Seguridad Social que les sea de aplicación. No será de aplicación a los funcionarios públicos que, habiendo ingresado al servicio de las instituciones Comunitarias Europeas, o al de Entidades y Organismos asimilados, ejerciten el derecho de transferencia establecido en el estatuto de los Funcionarios de las Comunidades Europeas.

3. Quienes se encuentren en situación de servicios especiales tendrán derecho, al menos, a reingresar al servicio activo en la misma localidad, en las condiciones y con las retribuciones correspondientes a la categoría, nivel o escalón de la carrera consolidados, de acuerdo con el sistema de carrera administrativa vigente en la Administración Pública a la que pertenezcan. Tendrán, asimismo, los derechos que cada Administración Pública pueda establecer en función del cargo que haya originado el pase a la mencionada situación. En este sentido, las Administraciones Públicas velarán para que no haya menoscabo en el derecho a la carrera profesional de los funcionarios públicos que hayan sido nombrados altos cargos, miembros del Poder Judicial o de otros órganos constitucionales o estatutarios o que hayan sido elegidos Alcaldes, retribuidos y con dedicación exclusiva, Presidentes de Diputaciones o de Cabildos o Consejos Insulares, Diputados o Senadores de las Cortes Generales y miembros de las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas. Como mínimo, estos funcionarios recibirán el mismo tratamiento en la consolidación del grado y conjunto de complementos que el que se establezca para quienes hayan sido Directores Generales y otros cargos superiores de la correspondiente Administración Pública.

4. La declaración de esta situación procederá en todo caso, en los supuestos que se determinen en el presente Estatuto y en las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del mismo.

Artículo 88. Servicio en otras Administraciones Públicas.

1. Los funcionarios de carrera que, en virtud de los procesos de transferencias o por los procedimientos de provisión de puestos de trabajo, obtengan destino en una Administración Pública distinta, serán declarados en la situación de servicio en otras Administraciones Públicas. Se mantendrán en esa situación en el caso de que por disposición legal de la Administración a la que acceden se integren como personal propio de ésta.


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2. Los funcionarios transferidos a las Comunidades Autónomas se integran plenamente en la organización de la Función Pública de las mismas, hallándose en la situación de servicio activo en la Función Pública de la Comunidad Autónoma en la que se integran.

Las Comunidades Autónomas al proceder a esta integración de los funcionarios transferidos como funcionarios propios, respetarán el Grupo o Subgrupo del cuerpo o escala de procedencia, así como los derechos económicos inherentes a la posición en la carrera que tuviesen reconocido.

Los funcionarios transferidos mantienen todos sus derechos en la Administración Pública de origen como si se hallaran en servicio activo de acuerdo con lo establecido en los respectivos Estatutos de Autonomía.

Se reconoce la igualdad entre todos los funcionarios propios de las Comunidades Autónomas con independencia de su Administración de procedencia.

3. Los funcionarios de carrera en la situación de servicio en otras Administraciones Públicas que se encuentren en dicha situación por haber obtenido un puesto de trabajo mediante los sistemas de provisión previstos en este Estatuto, se rigen por la legislación de la Administración en la que estén destinados de forma efectiva y conservan su condición de funcionario de la Administración de origen y el derecho a participar en las convocatorias para la provisión de puestos de trabajo que se efectúen por esta última. El tiempo de servicio en la Administración Pública en la que estén destinados se les computará como de servicio activo en su cuerpo o escala de origen.

4. Los funcionarios que reingresen al servicio activo en la Administración de origen, procedentes de la situación de servicio en otras Administraciones Públicas, obtendrán el reconocimiento profesional de los progresos alcanzados en el sistema de carrera profesional y sus efectos sobre la posición retributiva conforme al procedimiento previsto en los Convenios de Conferencia Sectorial y demás instrumentos de colaboración que establecen medidas de movilidad interadministrativa, previstos en el artículo 84 del presente Estatuto. En defecto de tales Convenios o instrumentos de colaboración, el reconocimiento se realizará por la Administración Pública en la que se produzca el reingreso.

Artículo 89. Excedencia.

1. La excedencia de los funcionarios de carrera podrá adoptar las siguientes modalidades:

a) Excedencia voluntaria por interés particular.

b) Excedencia voluntaria por agrupación familiar.

c) Excedencia por cuidado de familiares.

d) Excedencia por razón de violencia de género.

2. Los funcionarios de carrera podrán obtener la excedencia voluntaria por interés particular cuando hayan prestado servicios efectivos en cualquiera de las Administraciones Públicas durante un periodo mínimo de cinco años inmediatamente anteriores.


273

No obstante, las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente Estatuto podrán establecer una duración menor del periodo de prestación de servicios exigido para que el funcionario de carrera pueda solicitar la excedencia y se determinarán los periodos mínimos de permanencia en la misma.

La concesión de excedencia voluntaria por interés particular quedará subordinada a las necesidades del servicio debidamente motivadas. No podrá declararse cuando al funcionario público se le instruya expediente disciplinario.

Procederá declarar de oficio la excedencia voluntaria por interés particular cuando finalizada la causa que determinó el pase a una situación distinta a la de servicio activo, se incumpla la obligación de solicitar el reingreso al servicio activo en el plazo en que se determine reglamentariamente.

Quienes se encuentren en situación de excedencia por interés particular no devengarán retribuciones, ni les será computable el tiempo que permanezcan en tal situación a efectos de ascensos, trienios y derechos en el régimen de Seguridad Social que les sea de aplicación.

3. Podrá concederse la excedencia voluntaria por agrupación familiar sin el requisito de haber prestado servicios efectivos en cualquiera de las Administraciones Públicas durante el periodo establecido a los funcionarios cuyo cónyuge resida en otra localidad por haber obtenido y estar desempeñando un puesto de trabajo de carácter definitivo como funcionario de carrera o como laboral fijo en cualquiera de las Administraciones Públicas, Organismos públicos y Entidades de Derecho público dependientes o vinculados a ellas, en los Órganos Constitucionales o del Poder Judicial y Órganos similares de las Comunidades Autónomas, así como en la Unión Europea o en Organizaciones Internacionales.

Quienes se encuentren en situación de excedencia voluntaria por agrupación familiar no devengarán retribuciones, ni les será computable el tiempo que permanezcan en tal situación a efectos de ascensos, trienios y derechos en el régimen de Seguridad Social que les sea de aplicación.

4. Los funcionarios de carrera tendrán derecho a un período de excedencia de duración no superior a tres años para atender al cuidado de cada hijo, tanto cuando lo sea por naturaleza como por adopción o acogimiento permanente o preadoptivo, a contar desde la fecha de nacimiento o, en su caso, de la resolución judicial o administrativa.

También tendrán derecho a un período de excedencia de duración no superior a tres años, para atender al cuidado de un familiar que se encuentre a su cargo, hasta el segundo grado inclusive de consanguinidad o afinidad que por razones de edad, accidente, enfermedad o discapacidad no pueda valerse por sí mismo y no desempeñe actividad retribuida.

El período de excedencia será único por cada sujeto causante. Cuando un nuevo sujeto causante diera origen a una nueva excedencia, el inicio del período de la misma pondrá fin al que se viniera disfrutando.

En el caso de que dos funcionarios generasen el derecho a disfrutarla por el mismo sujeto causante, la Administración podrá limitar su ejercicio simultáneo por razones justificadas relacionadas con el funcionamiento de los servicios.


274

El tiempo de permanencia en esta situación será computable a efectos de trienios, carrera y derechos en el régimen de Seguridad Social que sea de aplicación. El puesto de trabajo desempeñado se reservará, al menos, durante dos años. Transcurrido este periodo, dicha reserva lo será a un puesto en la misma localidad y de igual retribución.

Los funcionarios en esta situación podrán participar en los cursos de formación que convoque la Administración.

5. Las funcionarias víctimas de violencia de género, para hacer efectiva su protección o su derecho a la asistencia social integral, tendrán derecho a solicitar la situación de excedencia sin tener que haber prestado un tiempo mínimo de servicios previos y sin que sea exigible plazo de permanencia en la misma.

Durante los seis primeros meses tendrán derecho a la reserva del puesto de trabajo que desempeñaran, siendo computable dicho período a efectos de antigüedad, carrera y derechos del régimen de Seguridad Social que sea de aplicación.

Cuando las actuaciones judiciales lo exigieran se podrá prorrogar este periodo por tres meses, con un máximo de dieciocho, con idénticos efectos a los señalados anteriormente, a fin de garantizar la efectividad del derecho de protección de la víctima.

Durante los dos primeros meses de esta excedencia la funcionaria tendrá derecho a percibir las retribuciones íntegras y, en su caso, las prestaciones familiares por hijo a cargo.

Artículo 90. Suspensión de funciones.

1. El funcionario declarado en la situación de suspensión quedará privado durante el tiempo de permanencia en la misma del ejercicio de sus funciones y de todos los derechos inherentes a la condición. La suspensión determinará la pérdida del puesto de trabajo cuando exceda de seis meses.

2. La suspensión firme se impondrá en virtud de sentencia dictada en causa criminal o en virtud de sanción disciplinaria. La suspensión firme por sanción disciplinaria no podrá exceder de seis años.

3. El funcionario declarado en la situación de suspensión de funciones no podrá prestar servicios en ninguna Administración Pública ni en los Organismos públicos, Agencias, o Entidades de derecho público dependientes o vinculadas a ellas durante el tiempo de cumplimiento de la pena o sanción.

4. Podrá acordarse la suspensión de funciones con carácter provisional con ocasión de la tramitación de un procedimiento judicial o expediente disciplinario, en los términos establecidos en este Estatuto.

Artículo 91. Reingreso al servicio activo.

Reglamentariamente se regularán los plazos, procedimientos y condiciones, según las situaciones administrativas de procedencia, para solicitar el reingreso al servicio activo de los funcionarios de carrera, con respeto al derecho a la reserva del puesto de trabajo en los casos en que proceda conforme al presente Estatuto.

Artículo 92. Situaciones del personal laboral.

El personal laboral se regirá por el Estatuto de los Trabajadores y por los Convenios Colectivos que les sean de aplicación.


275

Los convenios colectivos podrán determinar la aplicación de este Capítulo al personal incluido en su ámbito de aplicación en lo que resulte compatible con el Estatuto de los Trabajadores.

TÍTULO VII

Régimen disciplinario

Artículo 93. Responsabilidad disciplinaria.

1. Los funcionarios públicos y el personal laboral quedan sujetos al régimen disciplinario establecido en el presente Título y en las normas que las Leyes de Función Pública dicten en desarrollo de este Estatuto.

2. Los funcionarios públicos o el personal laboral que indujeren a otros a la realización de actos o conductas constitutivos de falta disciplinaria incurrirán en la misma responsabilidad que éstos.

3. Igualmente, incurrirán en responsabilidad los funcionarios públicos o personal laboral que encubrieren las faltas consumadas muy graves o graves, cuando de dichos actos se derive daño grave para la Administración o los ciudadanos.

4. El régimen disciplinario del personal laboral se regirá, en lo no previsto en el presente Título, por la legislación laboral.

Artículo 94. Ejercicio de la potestad disciplinaria.

1. Las Administraciones Públicas corregirán disciplinariamente las infracciones del personal a su servicio señalado en el artículo anterior cometidas en el ejercicio de sus funciones y cargos, sin perjuicio de la responsabilidad patrimonial o penal que pudiera derivarse de tales infracciones.

2. La potestad disciplinaria se ejercerá de acuerdo con los siguientes principios:

a) Principio de legalidad y tipicidad de las faltas y sanciones, a través de la predeterminación normativa o, en el caso del personal laboral, de los convenios colectivos.

b) Principio de irretroactividad de las disposiciones sancionadoras no favorables y de retroactividad de las favorables al presunto infractor.

c) Principio de proporcionalidad, aplicable tanto a la clasificación de las infracciones y sanciones como a su aplicación.

d) Principio de culpabilidad.

e) Principio de presunción de inocencia.

3. Cuando de la instrucción de un procedimiento disciplinario resulte la existencia de indicios fundados de criminalidad, se suspenderá su tramitación poniéndolo en conocimiento del Ministerio Fiscal.

Los hechos declarados probados por resoluciones judiciales firmes vinculan a la Administración.


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Artículo 95. Faltas disciplinarias.

1. Las faltas disciplinarias pueden ser muy graves, graves y leves.

2. Son faltas muy graves:

a) El incumplimiento del deber de respeto a la Constitución y a los respectivos Estatutos de Autonomía de las Comunidades Autónomas y Ciudades de Ceuta y Melilla, en el ejercicio de la función pública.

b) Toda actuación que suponga discriminación por razón de origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad, edad u orientación sexual, lengua, opinión, lugar de nacimiento o vecindad, sexo o cualquier otra condición o circunstancia personal o social, así como el acoso por razón de origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad, edad u orientación sexual y el acoso moral, sexual y por razón de sexo.

c) El abandono del servicio, así como no hacerse cargo voluntariamente de las tareas o funciones que tienen encomendadas.

d) La adopción de acuerdos manifiestamente ilegales que causen perjuicio grave a la Administración o a los ciudadanos.

e) La publicación o utilización indebida de la documentación o información a que tengan o hayan tenido acceso por razón de su cargo o función.

f) La negligencia en la custodia de secretos oficiales, declarados así por Ley o clasificados como tales, que sea causa de su publicación o que provoque su difusión o conocimiento indebido.

g) El notorio incumplimiento de las funciones esenciales inherentes al puesto de trabajo o funciones encomendadas.

h) La violación de la imparcialidad, utilizando las facultades atribuidas para influir en procesos electorales de cualquier naturaleza y ámbito.

i) La desobediencia abierta a las órdenes o instrucciones de un superior, salvo que constituyan infracción manifiesta del Ordenamiento jurídico.

j) La prevalencia de la condición de empleado público para obtener un beneficio indebido para sí o para otro.

k) La obstaculización al ejercicio de las libertades públicas y derechos sindicales.

l) La realización de actos encaminados a coartar el libre ejercicio del derecho de huelga.

m) El incumplimiento de la obligación de atender los servicios esenciales en caso de huelga.

n) El incumplimiento de las normas sobre incompatibilidades cuando ello dé lugar a una situación de incompatibilidad.

ñ) La incomparecencia injustificada en las Comisiones de Investigación de las Cortes Generales y de las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas.


277

o) El acoso laboral.

p) También serán faltas muy graves las que queden tipificadas como tales en Ley de las Cortes Generales o de la Asamblea Legislativa de la correspondiente Comunidad Autónoma o por los convenios colectivos en el caso de personal laboral.

3. Las faltas graves serán establecidas por Ley de las Cortes Generales o de la Asamblea Legislativa de la correspondiente Comunidad Autónoma o por los convenios colectivos en el caso de personal laboral, atendiendo a las siguientes circunstancias:

a) El grado en que se haya vulnerado la legalidad.

b) La gravedad de los daños causados al interés público, patrimonio o bienes de la Administración o de los ciudadanos.

c) El descrédito para la imagen pública de la Administración.

4. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente Estatuto determinarán el régimen aplicable a las faltas leves, atendiendo a las anteriores circunstancias.

Artículo 96. Sanciones.

1. Por razón de las faltas cometidas podrán imponerse las siguientes sanciones:

a) Separación del servicio de los funcionarios, que en el caso de los funcionarios interinos comportará la revocación de su nombramiento, y que sólo podrá sancionar la comisión de faltas muy graves.

b) Despido disciplinario del personal laboral, que sólo podrá sancionar la comisión de faltas muy graves y comportará la inhabilitación para ser titular de un nuevo contrato de trabajo con funciones similares a las que desempeñaban.

c) Suspensión firme de funciones, o de empleo y sueldo en el caso del personal laboral, con una duración máxima de 6 años.

d) Traslado forzoso, con o sin cambio de localidad de residencia, por el período que en cada caso se establezca.

e) Demérito, que consistirá en la penalización a efectos de carrera, promoción o movilidad voluntaria.

f) Apercibimiento.

g) Cualquier otra que se establezca por Ley.

2. Procederá la readmisión del personal laboral fijo cuando sea declarado improcedente el despido acordado como consecuencia de la incoación de un expediente disciplinario por la comisión de una falta muy grave.

3. El alcance de cada sanción se establecerá teniendo en cuenta el grado de intencionalidad, descuido o negligencia que se revele en la conducta, el daño al interés público, la reiteración o reincidencia, así como el grado de participación.


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Artículo 97. Prescripción de las faltas y sanciones.

Las infracciones muy graves prescribirán a los 3 años, las graves a los 2 años y las leves a los 6 meses; las sanciones impuestas por faltas muy graves prescribirán a los 3 años, las impuestas por faltas graves a los 2 años y las impuestas por faltas leves al año.

El plazo de prescripción comenzará a contarse desde que la falta se hubiera cometido, y desde el cese de su comisión cuando se trate de faltas continuadas.

El de las sanciones, desde la firmeza de la resolución sancionadora.

Artículo 98 Procedimiento disciplinario y medidas provisionales.

1. No podrá imponerse sanción por la comisión de faltas muy graves o graves sino mediante el procedimiento previamente establecido.

La imposición de sanciones por faltas leves se llevará a cabo por procedimiento sumario con audiencia al interesado.

2. El procedimiento disciplinario que se establezca en el desarrollo de este Estatuto se estructurará atendiendo a los principios de eficacia, celeridad y economía procesal, con pleno respeto a los derechos y garantías de defensa del presunto responsable.

En el procedimiento quedará establecido la debida separación entre la fase instructora y la sancionadora, encomendándose a órganos distintos.

3. Cuando así esté previsto en las normas que regulen los procedimientos sancionadores, se podrá adoptar mediante resolución motivada medidas de carácter provisional que aseguren la eficacia de la resolución final que pudiera recaer.

La suspensión provisional como medida cautelar en la tramitación de un expediente disciplinario no podrá exceder de 6 meses, salvo en caso de paralización del procedimiento imputable al interesado. La suspensión provisional podrá acordarse también durante la tramitación de un procedimiento judicial, y se mantendrá por el tiempo a que se extienda la prisión provisional u otras medidas decretadas por el juez que determinen la imposibilidad de desempeñar el puesto de trabajo. En este caso, si la suspensión provisional excediera de seis meses no supondrá pérdida del puesto de trabajo.

El funcionario suspenso provisional tendrá derecho a percibir durante la suspensión las retribuciones básicas y, en su caso, las prestaciones familiares por hijo a cargo.

4. Cuando la suspensión provisional se eleve a definitiva, el funcionario deberá devolver lo percibido durante el tiempo de duración de aquélla. Si la suspensión provisional no llegara a convertirse en sanción definitiva, la Administración deberá restituir al funcionario la diferencia entre los haberes realmente percibidos y los que hubiera debido percibir si se hubiera encontrado con plenitud de derechos.

El tiempo de permanencia en suspensión provisional será de abono para el cumplimiento de la suspensión firme.

Cuando la suspensión no sea declarada firme, el tiempo de duración de la misma se computará como de servicio activo, debiendo acordarse la inmediata reincorporación del


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funcionario a su puesto de trabajo, con reconocimiento de todos los derechos económicos y demás que procedan desde la fecha de suspensión.

TÍTULO VIII

Cooperación entre las Administraciones Públicas

Artículo 99. Relaciones de cooperación entre las Administraciones Públicas.

Las Administraciones Públicas actuarán y se relacionarán entre sí en las materias objeto de este Estatuto de acuerdo con los principios de cooperación y colaboración, respetando, en todo caso, el ejercicio legítimo por las otras Administraciones de sus competencias.

Artículo 100. Órganos de cooperación.

1. La Conferencia Sectorial de Administración Pública, como órgano de cooperación en materia de administración pública de la Administración General del Estado, de las Administraciones de las Comunidades Autónomas, de las Ciudades de Ceuta y Melilla, y de la Administración Local, cuyos representantes serán designados por la Federación Española de Municipios y Provincias, como asociación de entidades locales de ámbito estatal con mayor implantación, sin perjuicio de la competencia de otras Conferencias Sectoriales u órganos equivalentes, atenderá en su funcionamiento y organización a lo establecido en la vigente legislación sobre régimen jurídico de las Administraciones Públicas.

2. Se crea la Comisión de Coordinación del Empleo Público como órgano técnico y de trabajo dependiente de la Conferencia Sectorial de Administración Pública. En esta Comisión se hará efectiva la coordinación de la política de personal entre la Administración General del Estado, las Administraciones de las Comunidades Autónomas y de las Ciudades de Ceuta y Melilla, y las entidades locales y en concreto le corresponde:

a) Impulsar las actuaciones necesarias para garantizar la efectividad de los principios constitucionales en el acceso al empleo público.

b) Estudiar y analizar los proyectos de legislación básica en materia de empleo público, así como emitir informe sobre cualquier otro proyecto normativo que las Administraciones Públicas le presenten.

c) Elaborar estudios e informes sobre el empleo público. Dichos estudios e informes se remitirán a las Organizaciones Sindicales presentes en la Mesa General de Negociación de las Administraciones Públicas.

3. Componen la Comisión de Coordinación del Empleo Público los titulares de aquellos órganos directivos de la política de recursos humanos de la Administración General del Estado, de las Administraciones de las Comunidades Autónomas y de las Ciudades de Ceuta y Melilla, y los representantes de la Administración Local designados por la Federación Española de Municipios y Provincias, como asociación de entidades locales de ámbito estatal con mayor implantación, en los términos que se determinen reglamentariamente, previa consulta con las Comunidades Autónomas.

4. La Comisión de Coordinación del Empleo Público elaborará sus propias normas de organización y funcionamiento.


280

Disposición Adicional Primera. Ámbito específico de aplicación.

Los principios contenidos en los artículos 52, 53, 54, 55 y 59 serán de aplicación en las entidades del sector público estatal, autonómico y local, que no estén incluidas en el artículo 2 del presente Estatuto y que estén definidas así en su normativa específica.

Disposición Adicional Segunda. Funcionarios con habilitación de carácter estatal.

1. Funciones públicas en las Corporaciones Locales:

1.1 Son funciones públicas, cuyo cumplimiento queda reservado exclusivamente a funcionarios, las que impliquen ejercicio de autoridad, las de fe pública y asesoramiento legal preceptivo, las de control y fiscalización interna de la gestión económico-financiera y presupuestaria, las de contabilidad y tesorería.

1.2 Son funciones públicas necesarias en todas las Corporaciones locales, cuya responsabilidad administrativa está reservada a funcionarios con habilitación de carácter estatal:

a) La de secretaría, comprensiva de la fe pública y el asesoramiento legal preceptivo.

b) El control y la fiscalización interna de la gestión económico-financiera y presupuestaria, y la contabilidad, tesorería y recaudación.

2. La escala de funcionarios con habilitación de carácter estatal se subdivide en las siguientes subescalas:

a) Secretaría a la que corresponde las funciones contenidas en el apartado 1.2.a).

b) Intervención-tesorería a la que corresponde las funciones contenidas en el apartado 1.2.b).

c) Secretaría-intervención a la que corresponde las funciones contenidas en los apartados 1.2.a) y 1.2.b), salvo la función de tesorería.

Los funcionarios de las subescalas de secretaría e intervención-tesorería estarán integrados en una de estas dos categorías: entrada o superior.

3. La creación, clasificación y supresión de puestos de trabajo reservados a funcionarios con habilitación de carácter estatal corresponde a cada Comunidad Autónoma, de acuerdo con los criterios básicos que se establezcan por ley.

4. La convocatoria de la oferta de empleo, con el objetivo de cubrir las vacantes existentes de las plazas correspondientes a los funcionarios a que se refiere el apartado 1.2, corresponde a las Comunidades Autónomas. Asimismo es de competencia de las Comunidades Autónomas la selección de dichos funcionarios, conforme a los títulos académicos requeridos y programas mínimos aprobados reglamentariamente por el Ministerio de Administraciones Públicas. Las Comunidades Autónomas publicarán las convocatorias de las pruebas selectivas de los funcionarios con habilitación de carácter estatal en sus Diarios Oficiales y las remitirán al Ministerio de Administraciones Públicas para su publicación en el Boletín Oficial del Estado.


281

Las Comunidades Autónomas remitirán la relación de funcionarios nombrados por las mismas al Ministerio de Administraciones Públicas para que éste proceda a acreditar la habilitación estatal obtenida y a su inscripción en el correspondiente registro.

A estos efectos, en el Ministerio de Administraciones Públicas existirá un registro de funcionarios con habilitación de carácter estatal en el que deberán inscribirse los nombramientos efectuados por las Comunidades Autónomas, situaciones administrativas, tomas de posesión, cese, y cuantas incidencias afecten a la carrera profesional de dichos funcionarios. Este registro integrará las inscripciones practicadas en los registros propios de las Comunidades Autónomas.

Los funcionarios habilitados están legitimados para participar en los concursos de méritos convocados para la provisión de los puestos de trabajo reservados a estos funcionarios en las plantillas de las Entidades Locales.

5. Provisión de puestos reservados a funcionarios con habilitación de carácter estatal.

5.1 El concurso será el sistema normal de provisión de puestos de trabajo y en él se tendrán en cuenta los méritos generales, los méritos correspondientes al conocimiento de las especialidades de la organización territorial de cada Comunidad Autónoma y del derecho propio de la misma, el conocimiento de la lengua oficial en los términos previstos en la legislación autonómica respectiva, y los méritos específicos directamente relacionados con las características del puesto.

Existirán dos concursos anuales: el concurso ordinario y el concurso unitario.

Las Comunidades Autónomas en su ámbito territorial regularán las bases comunes del concurso ordinario así como el porcentaje de puntuación que corresponda a cada uno de los méritos enumerados anteriormente.

Las Corporaciones locales aprobarán el concurso ordinario anual con inclusión de las plazas vacantes que estimen necesario convocar. El ámbito territorial del concurso ordinario será el de la Comunidad Autónoma a la que pertenezca la Corporación local.

Los Presidentes de las Corporaciones Locales efectuarán las convocatorias del concurso ordinario y las remitirán a la correspondiente Comunidad Autónoma para su publicación. Las resoluciones de los concursos se efectuarán por las Corporaciones Locales y las remitirán a la respectiva Comunidad Autónoma quien, previa coordinación de las mismas para evitar la pluralidad simultánea de adjudicaciones a favor de un mismo concursante, procederá a su publicación en su Diario Oficial, dando traslado de la misma al Ministerio de Administraciones Públicas para su publicación en el «Boletín Oficial del Estado» y para su inclusión en el registro de funcionarios con habilitación de carácter estatal.

El Ministerio de Administraciones Públicas efectuará, supletoriamente, en función de los méritos generales y los de valoración autonómica y de acuerdo con lo establecido por las Comunidades Autónomas respecto del requisito de la lengua, la convocatoria anual de un concurso unitario de los puestos de trabajo vacantes, reservados a funcionarios con habilitación de carácter estatal que deban proveerse por concurso, en los términos que establezca reglamentariamente el Ministerio de Administraciones Públicas.

El ámbito territorial del concurso unitario será de carácter estatal.


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5.2 Excepcionalmente, para los municipios de gran población previstos en el artículo 121 de la Ley 7/1985, así como las Diputaciones Provinciales, Cabildos y Consejos Insulares, podrán cubrirse por el sistema de libre designación, entre funcionarios con habilitación de carácter estatal de la subescala y categoría correspondientes, los puestos a ellos reservados que se determinen en las relaciones de puestos de trabajo en los términos previstos en la legislación básica sobre función pública.

5.3 Las Comunidades Autónomas efectuarán, de acuerdo con su normativa, los nombramientos provisionales de funcionarios con habilitación de carácter estatal, así como las comisiones de servicios, acumulaciones, nombramientos de personal interino y de personal accidental.

6. El régimen disciplinario aplicable a los funcionarios con habilitación de carácter estatal se regulará por lo dispuesto por cada Comunidad Autónoma, correspondiendo al Ministerio de Administraciones Públicas la resolución de los expedientes disciplinarios en los que el funcionario se encuentre destinado en una Comunidad distinta a aquélla en la que se le incoó el expediente.

7. Los funcionarios con habilitación de carácter estatal se regirán por los sistemas de acceso, carrera, provisión de puestos y agrupación de funcionarios aplicables en su correspondiente Comunidad Autónoma, respetando lo establecido en esta Ley.

Disposición Adicional Tercera. Aplicación de las disposiciones de este Estatuto a las Instituciones Forales.

1. El presente Estatuto se aplicará a la Comunidad Foral de Navarra en los términos establecidos en el artículo 149.1.18.ª y disposición adicional primera de la Constitución, y en la Ley Orgánica 13/1982, de 10 de agosto, de Reintegración y Amejoramiento del Régimen Foral de Navarra.

2. En el ámbito de la Comunidad Autónoma del País Vasco el presente Estatuto se aplicará de conformidad con la disposición adicional primera de la Constitución, con el artículo 149.1.18.ª de la Constitución y con la Ley Orgánica 3/1979, de 18 de diciembre, por la que se aprueba el Estatuto de Autonomía para el País Vasco. Las facultades previstas en la disposición adicional segunda respecto a los funcionarios con habilitación de carácter estatal serán ostentadas por las Instituciones Forales de sus territorios históricos o por las Instituciones Comunes de la Comunidad Autónoma, en los términos que establezca la normativa autonómica.

Disposición Adicional Cuarta. Funcionarios públicos propios de las ciudades de Ceuta y Melilla.

1. Los funcionarios públicos propios de las administraciones de las ciudades de Ceuta y Melilla se rigen por lo dispuesto en este Estatuto, por las normas de carácter reglamentario que en su desarrollo puedan aprobar sus Asambleas en el marco de sus estatutos respectivos, por las normas que en su desarrollo pueda dictar el Estado y por la Ley de Función Pública de la Administración General del Estado.

2. En el marco de lo previsto en el número anterior, las Asambleas de Ceuta y Melilla tendrán, además, las siguientes funciones:

a) El establecimiento, modificación y supresión de Escalas, Subescalas y clases de funcionarios, y la clasificación de los mismos.


283

b) La aprobación de las plantillas y relaciones de puestos de trabajo.

c) La regulación del procedimiento de provisión de puestos directivos así como su régimen de permanencia y cese.

d) La determinación de las faltas y sanciones disciplinarias leves.

3. Los funcionarios transferidos se regirán por la Ley de Función Pública de la Administración General del Estado y sus normas de desarrollo. No obstante, podrán integrarse como funcionarios propios de la ciudad a la que hayan sido transferidos quedando en la situación administrativa de servicio en otras administraciones públicas.

Disposición Adicional Quinta. Aplicación de este Estatuto a organismos reguladores.

Lo establecido en el presente Estatuto se aplicará a los organismos reguladores de la disposición adicional décima, 1 de la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado en la forma prevista en sus leyes de creación.

Disposición Adicional Sexta. Jubilación de los funcionarios.

El Gobierno presentará en el Congreso de los Diputados un estudio sobre los distintos regímenes de acceso a la jubilación de los funcionarios que contenga, entre otros aspectos, recomendaciones para asegurar la no discriminación entre colectivos con características similares y la conveniencia de ampliar la posibilidad de acceder a la jubilación anticipada de determinados colectivos.

Disposición Adicional Séptima. Otras agrupaciones profesionales sin requisito de titulación.

1. Además de los Grupos clasificatorios establecidos en el artículo 76 del presente Estatuto, las Administraciones Públicas podrán establecer otras agrupaciones diferentes de las enunciadas anteriormente, para cuyo acceso no se exija estar en posesión de ninguna de las titulaciones previstas en el sistema educativo.

2. Los funcionarios que pertenezcan a estas agrupaciones cuando reúnan la titulación exigida podrán promocionar de acuerdo con lo establecido en el artículo 18 de este Estatuto.

Disposición Adicional Octava. Planes de igualdad.

1. Las Administraciones Públicas están obligadas a respetar la igualdad de trato y de oportunidades en el ámbito laboral y, con esta finalidad, deberán adoptar medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre mujeres y hombres.

2. Sin perjuicio de lo dispuesto en el apartado anterior, las Administraciones Públicas deberán elaborar y aplicar un plan de igualdad a desarrollar en el convenio colectivo o acuerdo de condiciones de trabajo del personal funcionario que sea aplicable, en los términos previstos en el mismo.

Disposición Adicional Novena.

Los funcionarios de carrera tendrán garantizados los derechos económicos alcanzados o reconocidos en el marco de los sistemas de carrera profesional establecidos por las leyes de cada Administración Pública.


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Disposición Adicional Décima.

La carrera profesional de los funcionarios de carrera se iniciará en el grado, nivel, categoría, escalón y otros conceptos análogos correspondientes a la plaza inicialmente asignada al funcionario tras la superación del correspondiente proceso selectivo, que tendrán la consideración de mínimos. A partir de aquellos, se producirán los ascensos que procedan según la modalidad de carrera aplicable en cada ámbito.

Disposición Adicional Undécima. Ámbito de aplicación del artículo 87.3.

Al personal contemplado en el artículo 4 de este Estatuto que sea declarado en servicios especiales o en situación administrativa análoga, se le aplicarán los derechos establecidos en el artículo 87.3 del presente Estatuto en la medida en que dicha aplicación resulte compatible con lo establecido en su legislación específica.

Disposición Transitoria Primera. Garantía de derechos retributivos.

1. El desarrollo del presente Estatuto no podrá comportar para el personal incluido en su ámbito de aplicación, la disminución de la cuantía de los derechos económicos y otros complementos retributivos inherentes al sistema de carrera vigente para los mismos en el momento de su entrada en vigor, cualquiera que sea la situación administrativa en que se encuentren.

2. Si el personal incluido en el ámbito de aplicación del presente Estatuto no se encontrase en la situación de servicio activo, se le reconocerán los derechos económicos y complementos retributivos a los que se refiere el apartado anterior a partir del momento en el que se produzca su reingreso al servicio activo.

Disposición Transitoria Segunda. Personal Laboral fijo que desempeña funciones o puestos clasificados como propios de personal funcionario.

El personal laboral fijo que a la entrada en vigor del presente Estatuto esté desempeñando funciones de personal funcionario, o pase a desempeñarlos en virtud de pruebas de selección o promoción convocadas antes de dicha fecha, podrán seguir desempeñándolos.

Asimismo, podrá participar en los procesos selectivos de promoción interna convocados por el sistema de concurso-oposición, de forma independiente o conjunta con los procesos selectivos de libre concurrencia, en aquellos Cuerpos y Escalas a los que figuren adscritos las funciones o los puestos que desempeñe, siempre que posea la titulación necesaria y reúna los restantes requisitos exigidos, valorándose a estos efectos como mérito los servicios efectivos prestados como personal laboral fijo y las pruebas selectivas superadas para acceder a esta condición.

Disposición Transitoria Tercera. Entrada en vigor de la nueva clasificación profesional.

1. Hasta tanto no se generalice la implantación de los nuevos títulos universitarios a que se refiere el artículo 76, para el acceso a la función pública seguirán siendo válidos los títulos universitarios oficiales vigentes a la entrada en vigor de este Estatuto.


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2. Transitoriamente, los Grupos de clasificación existentes a la entrada en vigor del presente Estatuto se integrarán en los Grupos de clasificación profesional de funcionarios previstos en el artículo 76, de acuerdo con las siguientes equivalencias:

- Grupo A: Subgrupo A1

- Grupo B: Subgrupo A2

- Grupo C: Subgrupo C1

- Grupo D: Subgrupo C2

- Grupo E: Agrupaciones Profesionales a que hace referencia la disposición adicional séptima.

3. Los funcionarios del Subgrupo C1 que reúnan la titulación exigida podrán promocionar al Grupo A sin necesidad de pasar por el nuevo Grupo B, de acuerdo con lo establecido en el artículo 18 de este Estatuto.

Disposición Transitoria Cuarta. Consolidación de empleo temporal.

1. Las Administraciones Públicas podrán efectuar convocatorias de consolidación de empleo a puestos o plazas de carácter estructural correspondientes a sus distintos cuerpos, escalas o categorías, que estén dotados presupuestariamente y se encuentren desempeñados interina o temporalmente con anterioridad a 1 de enero de 2005.

2. Los procesos selectivos garantizarán el cumplimiento de los principios de igualdad, mérito, capacidad y publicidad.

3. El contenido de las pruebas guardará relación con los procedimientos, tareas y funciones habituales de los puestos objeto de cada convocatoria. En la fase de concurso podrá valorarse, entre otros méritos, el tiempo de servicios prestados en las Administraciones Públicas y la experiencia en los puestos de trabajo objeto de la convocatoria.

Los procesos selectivos se desarrollarán conforme a lo dispuesto en los apartados 1 y 3 del artículo 61 del presente Estatuto.

Disposición Transitoria Quinta. Procedimiento Electoral General.

En tanto se determine el procedimiento electoral general previsto en el artículo 39 del presente Estatuto, se mantendrán con carácter de normativa básica los siguientes artículos de la Ley 9/1987, de 12 de junio, de órganos de representación, determinación de las condiciones de trabajo y participación del personal al servicio de las Administraciones Públicas: 13.2, 13.3, 13.4, 13.5, 13.6, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 25, 26, 27, 28 y 29.

Disposición Transitoria Sexta. Ampliación del permiso de paternidad.

Las Administraciones Públicas ampliarán de forma progresiva y gradual la duración del permiso de paternidad regulado en el apartado c) del artículo 49 hasta alcanzar el objetivo de cuatro semanas de este permiso a los seis años de entrada en vigor de este Estatuto.


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Disposición Transitoria Séptima. Funcionarios con habilitación de carácter estatal.

En tanto no se aprueben las normas de desarrollo de la Disposición Adicional Segunda de este Estatuto, sobre el régimen jurídico de los funcionarios con habilitación de carácter estatal, continuarán en vigor las disposiciones que en la actualidad regulan la Escala de Funcionarios de Administración Local con habilitación de carácter nacional, que se entenderán referidas a la Escala de Funcionarios con habilitación de carácter estatal.

Disposición Transitoria Octava. Personal funcionario de centros docentes dependientes de otras administraciones.

Cuando se hayan incorporado, con anterioridad a la entrada en vigor de la Ley Orgánica, 2/2006, de 3 de mayo, de Educación, o se incorporen durante los tres primeros años de su aplicación, centros previamente dependientes de cualquier Administración Pública a las redes de centros docentes dependientes de las Administraciones educativas el personal docente que tenga la condición de funcionario y preste sus servicios en dichos centros podrá integrarse en los cuerpos docentes a los que se refiere la Ley Orgánica de Educación siempre y cuando tengan la titulación requerida para ingreso en los respectivos cuerpos o la que en el momento de su ingreso en la Administración pública de procedencia se exigía para el ingreso a los cuerpos docentes de ámbito estatal.

Estos funcionarios se ordenarán en el cuerpo en el que se integren respetando la fecha del nombramiento como funcionarios de la Administración de procedencia y continuarán desempeñando los destinos que tengan asignados en el momento de su integración y quedarán, en lo sucesivo, sujetos a la normativa sobre provisión de puestos de trabajo de los funcionarios docentes.

Disposición Derogatoria Única.

Quedan derogadas con el alcance establecido en la disposición final cuarta las siguientes disposiciones:

a) De la Ley de Funcionarios Civiles del Estado aprobada por Decreto 315/1964, de 7 de febrero, los artículos 1, 2, 3, 4, 5.2, 7, 29, 30, 36, 37, 38, 39.2, 40, 41, 42, 44, 47, 48, 49, 50, 59, 60, 61, 63, 64, 65, 68, 71, 76, 77, 78, 79, 80, 87, 89, 90, 91, 92, 93, 102, 104 y 105.

b) De la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la Función Pública, los artículos 3.2.e) y f); 6; 7; 8; 11; 12; 13.2, 3 y 4; 14.4 y 5; 16; 17; 18.1 a 5; 19.1 y 3; 20.1, a) b) párrafo primero, c), e) y g) en sus párrafos primero a cuarto, e i), 2 y 3; 21; 22.1 a excepción de los dos últimos párrafos; 23; 24; 25; 26; 29, a excepción del último párrafo de sus apartados 5, 6 y 7; 30.3 y 5; 31; 32; 33; disposiciones adicionales tercera, 2 y 3, cuarta duodécima y decimoquinta, disposiciones transitorias segunda, octava y novena.

c) La Ley 9/1987, de 12 de junio, de órganos de representación, determinación de las condiciones de trabajo y participación del personal al servicio de las Administraciones Públicas excepto su artículo 7 y con la excepción contemplada en la disposición transitoria quinta de este Estatuto.

d) La Ley 17/1993, de 23 de diciembre, sobre incorporación a la función pública española de los nacionales de otros Estados miembros de la Unión Europea.


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e) De la Ley 7/1985, de 2 de abril, reguladora de las bases del Régimen Local, el artículo 92 y el Capítulo III del Título VII.

f) Del Real Decreto Legislativo 781/1986, de 18 de abril, Texto Refundido de las disposiciones legales vigentes en materia de Régimen Local, el Capítulo III del Título VII.

g) Todas las normas de igual o inferior rango que contradigan o se opongan a lo dispuesto en este Estatuto.

Disposición Final Primera. Habilitación competencial.

Las disposiciones de este Estatuto se dictan al amparo del artículo 149.1.18.ª de la Constitución, constituyendo aquellas bases del régimen estatutario de los funcionarios; al amparo del artículo 149.1.7.ª de la Constitución, por lo que se refiere a la legislación laboral, y al amparo del artículo 149.1.13.ª de la Constitución, bases y coordinación de la planificación general de la actividad económica.

Disposición Final Segunda.

Las previsiones de esta Ley son de aplicación a todas las Comunidades Autónomas respetando en todo caso las posiciones singulares en materia de sistema institucional y las competencias exclusivas y compartidas en materia de función pública y de autoorganización que les atribuyen los respectivos Estatutos de Autonomía, en el marco de la Constitución.

Disposición Final Tercera. Modificación de la Ley 53/1984, de 26 de diciembre, de incompatibilidades del personal al servicio de las Administraciones Públicas.

1. Se modifican las letras a) y g) del apartado 1 del artículo 2, que quedan redactadas de la siguiente forma.

«a) El personal civil y militar al servicio de la Administración del Estado y de sus Organismos Públicos.

g) El personal al servicio de entidades, corporaciones de derecho público, fundaciones y consorcios cuyos presupuestos se doten ordinariamente en más de un 50 por cien con subvenciones u otros ingresos procedentes de las Administraciones Públicas.»

2. Se modifica el apartado 1 del artículo 16, que queda redactado de la siguiente forma:

«No podrá autorizarse o reconocerse compatibilidad al personal funcionario, al personal eventual y al personal laboral cuando las retribuciones complementarias que tengan derecho a percibir del apartado b) del artículo 24 del presente Estatuto incluyan el factor de incompatibilidad al retribuido por arancel y al personal directivo, incluido el sujeto a la relación laboral de carácter especial de alta dirección».

Disposición Final Cuarta. Entrada en vigor.

1. El presente Estatuto entrará en vigor en el plazo de un mes a partir de su publicación en el «Boletín Oficial del Estado».


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2. No obstante lo establecido en los Capítulos II y III del Título III, excepto el artículo 25.2, y en el Capítulo III del Título V producirá efectos a partir de la entrada en vigor de las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto.

La disposición final tercera 2 del presente Estatuto producirá efectos en cada Administración Pública a partir de la entrada en vigor del Capítulo III del Título III con la aprobación de las Leyes de Función Pública de las Administraciones Públicas que se dicten en desarrollo de este Estatuto. Hasta que se hagan efectivos esos supuestos la autorización o denegación de compatibilidades continuará rigiéndose por la actual normativa.

3. Hasta que se dicten las Leyes de Función Pública y las normas reglamentarias de desarrollo se mantendrán en vigor en cada Administración Pública las normas vigentes sobre ordenación, planificación y gestión de recursos humanos en tanto no se opongan a lo establecido en este Estatuto.

4.4 Ley 44/2003, de 21 de Noviembre, deOrdenación de lasProfesionesSanitarias.

La primera regulación de las profesiones sanitarias en España se produce mediado el Siglo XIX, pues ya el Reglamento para las Subdelegaciones de Sanidad Interior del Reino, de 24 de julio de 1848, determinaba que el ejercicio de las profesiones de Medicina, Farmacia y Veterinaria estaba comprendido dentro del ramo de la Sanidad.

Por la Ley de 28 de noviembre de 1855, sobre el Servicio General de Sanidad, se instituyeron los Jurados Médicos Provinciales de Calificación, que tenían por objeto prevenir, amonestar y calificar las faltas que cometieran los profesionales en el ejercicio de sus facultades, así como regularizar sus honorarios, reprimir los abusos y establecer una severa moral médica.

Tanto la Ley de 1855 como la Instrucción General de 12 de enero de 1904, se preocuparon de reglamentar, siquiera embrionariamente, el ejercicio Profesional de lo que denominaron "el arte de curar" con el establecimiento de un registro de profesionales que pusieron a cargo de los Subdelegados de Sanidad.

La entrada en vigor, ya a mediados del Siglo XX, de otras leyes sanitarias, supuso el abandono del sistema de ordenación seguido hasta entonces. La Ley de Bases de la Sanidad Nacional, de 25 de noviembre de 1944, dedicó únicamente su Base 12 a la organización profesional de médicos, practicantes y odontólogos, con una única previsión, la de la existencia de Corporaciones Profesionales.

La Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad, únicamente se refiere al ejercicio libre de las profesiones sanitarias, sin afrontar su regulación, aunque prevé, como competencia del Estado, la homologación de programas de formación postgraduada, perfeccionamiento y especialización de personal sanitario, así como la homologación general de los puestos de trabajo de los Servicios Sanitarios. Ello es así porque la Ley General de Sanidad es una norma de naturaleza predominantemente organizativa, cuyo objetivo primordial es establecer la estructura y funcionamiento del Sistema Sanitario Público en el nuevo modelo político y territorial del Estado que deriva de la Constitución de 1978.


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Debido a ello, lo esencial del ejercicio de la Medicina y del resto de las profesiones sanitarias, con la sola excepción de la Odontología y otras profesiones relacionadas con la salud dental, a las que se refiere la Ley 10/1986, de 17 de marzo, queda deferido a otras disposiciones, ya sean las reguladoras del Sistema Educativo, ya las de las relaciones con los pacientes, ya las relativas a los derechos y deberes de los profesionales en cuanto tales o ya las que regulan las relaciones de servicio de los profesionales con los Centros o las Instituciones y Corporaciones Públicas y Privadas.

Esta situación de práctico vacío normativo, unida a la íntima conexión que el ejercicio de las profesiones sanitarias tiene con el derecho a la protección de la salud, con el derecho a la vida y a la integridad física, con el derecho a la intimidad personal y familiar, con el derecho a la dignidad humana y con el derecho al libre desarrollo de la personalidad, aconseja el tratamiento legislativo específico y diferenciado de las profesiones sanitarias.

No puede olvidarse, por otra parte, la normativa de las Comunidades Europeas, centrada en las Directivas sobre reconocimiento recíproco, entre los Estados miembros, de diplomas, certificados y otros títulos relativos al ejercicio de las profesiones sanitarias que, en la medida que subordinan el acceso a las actividades profesionales sanitarias a la posesión de los Títulos que en las Directivas se precisan, introducen, indudablemente, una limitación al ejercicio profesional que ha de establecerse, en nuestro Derecho interno, por norma con rango formal de ley, tal y como exige el artículo 36 de nuestra Constitución.

El contenido de la Ley, en esta materia, debe de centrarse en regular las condiciones de ejercicio y los respectivos ámbitos profesionales, así como las medidas que garanticen la formación básica, práctica y clínica de los profesionales.

En virtud de todo ello, la presente Ley tiene por finalidad dotar al Sistema Sanitario de un marco legal que contemple los diferentes instrumentos y recursos que hagan posible la mayor integración de los profesionales en el servicio sanitario, en lo preventivo y en lo asistencial, tanto en su vertiente pública como en la privada, facilitando la corresponsabilidad en el logro de los fines comunes y en la mejora de la calidad de la atención sanitaria prestada a la población, garantizando, asimismo, que todos los profesionales sanitarios cumplen con los niveles de competencia necesarios para tratar de seguir salvaguardando el derecho a la protección de la salud.

El concepto de profesión es un concepto elusivo que ha sido desarrollado desde la sociología en función de una serie de atributos como formación superior, autonomía y capacidad auto-organizativa, código deontológico y espíritu de servicio, que se dan en mayor o menor medida en los diferentes grupos ocupacionales que se reconocen como profesiones. A pesar de dichas ambigüedades y considerando que nuestra organización política sólo se reconoce como profesión existente aquélla que está normada desde el Estado, los criterios a utilizar para determinar cuales son las profesiones sanitarias, se deben basar en la normativa preexistente. Esta normativa corresponde a dos ámbitos: el educativo y el que regula las corporaciones colegiales. Por ello en esta Ley se reconocen como profesiones sanitarias aquellas que la normativa universitaria reconoce como titulaciones del ámbito de la salud, y que en la actualidad gozan de una organización colegial reconocida por los poderes públicos.

Por otra parte, existe la necesidad de resolver, con pactos interprofesionales previos a cualquier normativa reguladora, la cuestión de los ámbitos competenciales de las


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profesiones sanitarias manteniendo la voluntad de reconocer simultáneamente los crecientes espacios competenciales compartidos interprofesionalmente y los muy relevantes espacios específicos de cada profesión. Por ello en esta Ley no se ha pretendido determinar las competencias de unas y otras profesiones de una forma cerrada y concreta sino que establece las bases para que se produzcan estos pactos entre profesiones, y que las praxis cotidianas de los profesionales en organizaciones crecientemente multidisciplinares evolucionen de forma no conflictiva, sino cooperativa y transparente.

Con el objetivo de cumplir los fines antes expuestos, así como el de mejor protección de la salud conforme a lo previsto en el artículo 43 de la Constitución Española, esta Ley se estructura un Título Preliminar y en otros cinco Títulos.

El Título Preliminar y el Título Primero se dirigen a determinar los aspectos esenciales del ejercicio de las profesiones sanitarias, estableciendo, de forma expresa, cuáles son tales profesiones, reservando a los correspondientes titulados el ejercicio de las mismas, determinando los ámbitos funcionales propios de cada una de ellas, y enumerando los derechos de los usuarios de sus servicios profesionales.

El Título II de la Ley regula la formación de los profesionales sanitarios, contemplando tanto la formación pregraduada como la especializada y, lo que es una innovación normativa de singular relevancia, la formación continuada. La exigencia de esta última, con carácter general, con efectos en el reconocimiento del desarrollo profesional del personal de los servicios sanitarios, ha de tener especial influencia en el propio desarrollo, consolidación, calidad y cohesión de nuestro Sistema Sanitario.

El desarrollo profesional y su reconocimiento es objeto de regulación en el Título III, que establece sus principios generales, comunes y homologables en todo el sistema sanitario. Se sientan así las bases de un sistema imprescindible para propiciar el desarrollo del Sistema Sanitario de acuerdo con el principio de calidad asistencial y de mejora permanente de las prestaciones sanitarias, sistema que viene siendo requerido por los propios profesionales, por los Servicios Autonómicos de Salud y por los Servicios Sanitarios de titularidad privada.

El ejercicio profesional en el ámbito privado se regula en el Título IV de esta Ley, que establece, como principio general, la aplicación a los servicios sanitarios de tal titularidad de los criterios que se determinan en esta norma, con el fin de garantizar la máxima calidad de las prestaciones sanitarias, sea cual sea la financiación de las mismas.

La Ley se completa con el Título V, relativo a la participación de los profesionales sanitarios en el desarrollo, planificación y ordenación de las profesiones sanitarias, participación que se articula a través de la Comisión Consultiva Profesional, en la que se encuentran representados todos los estamentos profesionales.

Artículo 1. Objeto y ámbito de aplicación.

Esta Ley regula los aspectos básicos de las profesiones sanitarias tituladas en lo que se refiere a su ejercicio por cuenta propia o ajena, a la estructura general de la formación de los profesionales, al desarrollo profesional de los mismos y a su participación en la planificación y ordenación de las profesiones sanitarias. Asimismo, establece los registros de profesionales que permitan hacer efectivo los derechos de los ciudadanos respecto a


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las prestaciones sanitarias y la adecuada planificación de los recursos humanos del sistema de salud.

Las disposiciones de esta Ley son aplicables tanto si la profesión se ejerce en los servicios sanitarios públicos como en el ámbito de la sanidad privada.

Artículo 2. Profesiones Sanitarias Tituladas.

De conformidad con el artículo 36 de la Constitución, y a los efectos de esta Ley, son profesiones sanitarias, tituladas y reguladas, aquéllas cuya formación pregraduada o especializada se dirige específica y fundamentalmente a dotar a los interesados de los conocimientos, habilidades y actitudes propias de la atención de salud, y que están organizadas en Colegios Profesionales oficialmente reconocidos por los poderes públicos, de acuerdo con lo previsto en la normativa específicamente aplicable.

Las profesiones sanitarias se estructuran en los siguientes grupos:

De nivel Licenciado: Las profesiones para cuyo ejercicio habilitan los títulos de Licenciado en Medicina, en Farmacia, en Odontología y en Veterinaria, y los títulos oficiales de Especialista en Ciencias de la Salud para Licenciados a que se refiere el Título II de esta Ley.

De nivel Diplomado: Las profesiones para cuyo ejercicio habilitan los títulos de Diplomado en Enfermería, en Fisioterapia, en Terapia Ocupacional, en Podología, en Óptica y Optometría, en Logopedia y en Nutrición Humana y Dietética y los títulos oficiales de Especialista en Ciencias de la 1Salud para tales Diplomados a que se refiere el Título II de esta Ley.

Cuando así resulte necesario, por las características de la actividad, para mejorar la eficacia de los servicios sanitarios o para adecuar la estructura preventiva o asistencial al progreso científico y tecnológico, se podrá declarar formalmente el carácter de profesión sanitaria, titulada y regulada, de una determinada actividad no prevista en el número anterior, mediante norma con rango de Ley.

Conforme a lo establecido en la Ley 10/1986, de 17 de marzo, sobre Odontólogos y otros profesionales relacionados con la salud dental, tienen carácter de profesión sanitaria la de Protésico Dental y la de Higienista Dental.

En las normas a que se refiere el anterior número 3, se establecerán los procedimientos para que el Ministerio de Sanidad y Consumo expida, cuando ello resulte necesario, una certificación acreditativa que habilite para el ejercicio profesional de los interesados.

Artículo 3. Profesionales del área sanitaria de Formación Profesional.

De conformidad con el artículo 35.1 de la Constitución, son profesionales del área sanitaria de Formación Profesional quienes ostentan los títulos de formación profesional de la Familia Profesional Sanidad, o los títulos o certificados equivalentes a los mismos.

Los profesionales del área sanitaria de Formación Profesional se estructuran en los siguientes grupos:

De grado superior: Quienes ostentan los títulos de Técnico Superior en Anatomía Patológica y Citología, en Dietética, en Documentación Sanitaria, en Higiene Bucodental,


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en Imagen para el Diagnóstico, en Laboratorio de Diagnóstico Clínico, en Ortoprotésica, en Prótesis Dentales, en Radioterapia, en Salud Ambiental y en Audioprótesis.

De grado medio: quienes ostentan los títulos de Técnico en Cuidados Auxiliares de Enfermería y en Farmacia.

Tendrán, asimismo, la consideración de profesionales del área sanitaria de Formación Profesional los que estén en posesión de los títulos de Formación Profesional que, en la Familia Profesional Sanidad, establezca la Administración General del Estado conforme a lo previsto en el artículo 10.1 de la Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las Cualificaciones y de la Formación Profesional.

Los Técnicos Superiores y Técnicos a los que se refiere este artículo ejercerán su actividad profesional sanitaria de acuerdo con las normas reguladoras de la formación profesional, de sus distintos niveles formativos y de su concreta titulación, en el marco del respeto a la competencia profesional, responsabilidad y autonomía propias de las profesiones sanitarias contempladas en los artículos 6 y 7 de esta Ley.

Las Administraciones Sanitarias establecerán, en los casos en que resulte procedente, los modelos para la integración e incorporación de los Técnicos Superiores y Técnicos a que se refiere 1este artículo y de sus actividades profesionales sanitarias a los Centros y Establecimientos dependientes o adscritos a tales Administraciones, y regularán los sistemas de formación continuada y de desarrollo de los mismos.

TÍTULO I. Del ejercicio de las profesiones Sanitaria.

Artículo 4. Principios Generales.

De acuerdo con lo establecido en los artículos 35 y 36 de la Constitución, se reconoce el derecho al libre ejercicio de las profesiones sanitarias, con los requisitos previstos en esta Ley y en las demás normas legales que resulten aplicables.

El ejercicio de una profesión sanitaria, por cuenta propia o ajena, requerirá la posesión del correspondiente título oficial que habilite expresamente para ello o, en su caso, de la certificación prevista en el artículo 2.4, y se atendrá, en su caso, a lo previsto en ésta, en las demás leyes aplicables y en las normas reguladoras de los Colegios Profesionales.

Los profesionales sanitarios desarrollan, entre otras, funciones en los ámbitos asistencial, investigador, docente, de gestión clínica, de prevención y de información y educación sanitarias.

Corresponde a todas las profesiones sanitarias participar activamente en proyectos que puedan beneficiar la salud y el bienestar de las personas en situaciones de salud y enfermedad, especialmente en el campo de la prevención de enfermedades, de la educación sanitaria, de la investigación y del intercambio de información con otros profesionales y con las autoridades sanitarias, para mejor garantía de dichas finalidades.

Los profesionales tendrán como guía de su actuación el servicio a la sociedad, el interés y salud del ciudadano a quien se le presta el servicio, el cumplimiento riguroso de las obligaciones deontológicas, determinadas por las propias profesiones conforme a la legislación vigente, y de los criterios de normo-praxis o, en su caso, los usos generales propios de su profesión.


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Los profesionales sanitarios realizarán a lo largo de su vida profesional una formación continuada, y acreditarán regularmente su competencia profesional.

El ejercicio de las profesiones sanitarias se llevará a cabo con plena autonomía técnica y científica, sin más limitaciones que las establecidas en esta Ley y por los demás principios y valores contenidos en el ordenamiento jurídico y deontológico, y de acuerdo con los siguientes principios:

Existirá formalización escrita de su trabajo reflejada en una historia clínica que deberá ser común para cada Centro y única para cada paciente atendido en el mismo. La historia clínica tenderá a ser soportada en medios electrónicos y a ser compartida entre profesionales, centros y niveles asistenciales.

Se tenderá a la unificación de los criterios de actuación, que estarán basados en la evidencia científica y en los medios disponibles y soportados en guías y protocolos de práctica clínica y asistencial. Los protocolos deberán ser utilizados de forma orientativa, como guía de decisión para todos los profesionales de un equipo, y serán regularmente actualizados con la participación de aquellos que los deben aplicar.

La eficacia organizativa de los Servicios, Secciones y Equipos, o unidades asistenciales equivalentes sea cual sea su denominación, requerirá la existencia escrita de normas de funcionamiento interno y la definición de objetivos y funciones tanto generales como específicas para cada miembro del mismo, así como la cumplimentación por parte de los profesionales de la documentación asistencial, informativa o estadística que determine el Centro.

La continuidad asistencial de los pacientes, tanto la de aquéllos que sean atendidos por distintos profesionales y especialistas dentro del mismo centro como la de quienes lo sean en diferentes niveles, requerirá en cada ámbito asistencial la existencia de procedimientos, protocolos de elaboración conjunta e indicadores para asegurar esta finalidad.

La progresiva consideración de la interdisciplinariedad y multidisciplinariedad de los equipos profesionales en la atención sanitaria.

Artículo 5. Principios generales de la relación entre los profesionales sanitarios y las personas atendidas por ellos.

La relación entre los profesionales sanitarios y de las personas atendidas por ellos, se rige por los siguientes principios generales:

Los profesionales tienen el deber de prestar una atención sanitaria técnica y profesional adecuada a las necesidades de salud de las personas que atienden, de acuerdo con el estado de desarrollo de los conocimientos científicos de cada momento y con los niveles de calidad y seguridad que se establecen en esta ley y el resto de normas legales y deontológicas aplicables.

Los profesionales tienen el deber de hacer un uso racional de los recursos diagnósticos y terapéuticos a su cargo, tomando en consideración, entre otros, los costes de sus decisiones, y evitando la sobreutilización, la infrautilización y la inadecuada utilización de los mismos.


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Los profesionales tienen el deber de respetar la personalidad, dignidad e intimidad de las personas a su cuidado y deben respetar la participación de los mismos en las tomas decisiones que les afecten. En todo caso, deben ofrecer una información suficiente y adecuada para que aquéllos puedan ejercer su derecho al consentimiento sobre dichas decisiones. Los pacientes tienen derecho a la libre elección del médico que debe atenderles. Tanto si el ejercicio profesional se desarrolla en el sistema público como en el ámbito privado por cuenta ajena, este derecho se ejercitará de acuerdo con una normativa explícita que debe ser públicamente conocida y accesible. En esta situación el profesional puede ejercer el derecho de renunciar a prestar atenciones sanitarias a dicha persona sólo si ello no conlleva desatención. En el ejercicio en el sistema público o privado, dicha renuncia se ejercerá de acuerdo con procedimientos regulares, establecidos y explícitos, y de ella deberá quedar constancia formal.

Los profesionales y los responsables de los Centros Sanitarios facilitarán a sus pacientes el ejercicio del derecho a conocer el nombre, la titulación y la especialidad de los profesionales sanitarios que les atienden, así como a conocer la categoría y función de los mismos, si así estuvieran definidas en su Centro o Institución. Los pacientes tienen derecho a recibir información de acuerdo con lo establecido en la Ley 41/2002, de 14 de noviembre, básica reguladora de la autonomía del paciente y de los derechos y obligaciones en materia de información y documentación clínica.

Para garantizar de forma efectiva y facilitar el ejercicio de los derechos a que se refiere el número anterior, los Colegios Profesionales, Consejos Autonómicos y Consejos Generales, en sus respectivos ámbitos territoriales, establecerán los registros públicos de profesionales que, de acuerdo con los requerimientos de esta Ley, serán accesibles a la población y estarán a disposición de las Administraciones Sanitarias. Los indicados registros, respetando los principios de confidencialidad de los datos personales contenidos en la normativa de aplicación, deberán permitir conocer el nombre, titulación, especialidad, lugar de ejercicio y los otros datos que en esta ley se determinan como públicos.

Asimismo, podrán existir en los Centros Sanitarios en las Entidades de Seguros que operan en el ramo de la enfermedad, otros registros de profesionales de carácter complementario a los anteriores, que sirvan a los fines indicados en el apartado anterior, conforme a lo previsto en los artículos 8.4 y 43 de esta Ley.

Los criterios generales y requisitos mínimos de estos registros serán establecidos por las Administraciones Sanitarias dentro de los principios generales que determine el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, que podrá acordar la integración de los mismos al del Sistema de Información Sanitaria del Sistema Nacional de Salud.

Artículo 6. Licenciados Sanitarios.

Corresponde, en general, a los Licenciados Sanitarios, dentro del ámbito de actuación para el que les faculta su correspondiente título, la prestación personal directa que sea necesaria en las diferentes fases del proceso de atención integral de salud y, en su caso, la dirección y evaluación del desarrollo global de dicho proceso, sin menoscabo de la competencia, responsabilidad y autonomía propias de los distintos profesionales que intervienen en el mismo.


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Sin perjuicio de las funciones que, de acuerdo con su titulación y competencia específica corresponda desarrollar a cada profesional sanitario ni de las que puedan desarrollar otros profesionales, son funciones de cada una de las profesiones sanitarias de nivel de Licenciados las siguientes:

Médicos: Corresponde a los Licenciados en Medicina la indicación y realización de las actividades dirigidas a la promoción y mantenimiento de la salud, a la prevención de las enfermedades y al diagnóstico, tratamiento, terapéutica y rehabilitación de los pacientes, así como al enjuiciamiento y pronóstico de los procesos objeto de atención.

Farmacéuticos: Corresponde a los Licenciados en Farmacia las actividades dirigidas a la producción, conservación y dispensación de los medicamentos, así como la colaboración en los procesos analíticos, farmacoterapéuticos y de vigilancia de la salud pública.

Dentistas: Corresponde a los Licenciados en Odontología y a los Médicos Especialistas en Estomatología, sin perjuicio de las funciones de los Médicos Especialistas en Cirugía Oral y Maxilofacial, las funciones relativas a la promoción de la salud buco-dental y a la prevención, diagnóstico y tratamiento señalados en la Ley 10/1986, de 17 de marzo, sobre Odontólogos y otros profesionales relacionados con la salud bucodental.

Veterinarios: Corresponde a los Licenciados en Veterinaria el control de la higiene y de la tecnología en la producción y elaboración de alimentos de origen animal, así como la prevención y lucha contra las enfermedades animales, particularmente las zoonosis, y el desarrollo de las técnicas necesarias para evitar los riesgos que en el hombre pueden producir la vida animal y sus enfermedades.

Son, también, profesionales sanitarios de nivel Licenciado quienes se encuentren en posesión de un título oficial de especialista en Ciencias de la Salud establecido, conforme a lo previsto en el artículo 19.1 de esta Ley, para Psicólogos, Químicos, Biólogos, Bioquímicos u otros licenciados universitarios no incluidos en el número anterior.

Estos profesionales desarrollarán las funciones que correspondan a su respectiva titulación, dentro del marco general establecido en el artículo 16.3 de esta Ley. Cuando una actividad profesional sea declarada formalmente como profesión sanitaria, titulada y regulada, con nivel de Licenciado, en la correspondiente norma se enunciarán las funciones que correspondan a la misma, dentro del marco general previsto en el número 1 de este artículo.

Artículo 7. Diplomados Sanitarios.

Corresponde, en general, a los Diplomados Sanitarios, dentro del ámbito de actuación para que les faculta su correspondiente título, la prestación personal de los cuidados o los servicios propios de su competencia profesional en las distintas fases del proceso de atención de salud, sin menoscabo de la competencia, responsabilidad y autonomía propias de los distintos profesionales que intervienen en tal proceso.

Sin perjuicio de las funciones que, de acuerdo con su titulación y competencia específica corresponda desarrollar a cada profesional sanitario, ni de las que puedan desarrollar otros profesionales, son funciones de cada una de las profesiones sanitarias de nivel Diplomado las siguientes:

Enfermeros: Corresponde a los Diplomados Universitarios en Enfermería la dirección, evaluación y prestación de los cuidados de Enfermería orientados a la promoción,


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mantenimiento y recuperación de la salud, así como a la prevención de enfermedades y discapacidades.

Fisioterapeutas: Corresponde a los Diplomados Universitarios en Fisioterapia la prestación de los cuidados propios de su disciplina, a través de tratamientos con medios y agentes físicos, dirigidos a la recuperación y rehabilitación de personas con disfunciones o discapacidades somáticas, así como a la prevención de las mismas.

Terapeutas Ocupacionales: Corresponde a los Diplomados Universitarios en Terapia Ocupacional la aplicación de técnicas y la realización de actividades de carácter ocupacional que tiendan a potenciar o suplir funciones físicas o psíquicas disminuidas o perdidas, y a orientar y estimular el desarrollo de tales funciones.

Podólogos: Los Diplomados Universitarios en Podología realizan las actividades dirigidas al diagnóstico y tratamiento de las afecciones y deformidades de los pies, mediante las técnicas terapéuticas propias de su disciplina.

Ópticos-Optometristas: Los Diplomados Universitarios en Óptica y Optometría desarrollan las actividades dirigidas a la detección de los defectos de la refracción ocular, a través de su medida instrumental, a la utilización de técnicas de reeducación, prevención e higiene visual, y a la adaptación, verificación y control de las ayudas ópticas.

Logopedas: Los Diplomados Universitarios en Logopedia desarrollan las actividades de prevención, evaluación y recuperación de los trastornos de la audición, la fonación y del lenguaje, mediante técnicas terapéuticas propias de su disciplina.

Dietistas-Nutricionistas: Los Diplomados Universitarios en Nutrición humana y Dietética desarrollan actividades orientadas a la alimentación de la persona o de grupos de personas, adecuadas a las necesidades fisiológicas y, en su caso, patológicas de las mismas, y de acuerdo con los principios de prevención y salud pública.

Cuando una actividad profesional sea declarada formalmente como profesión sanitaria, titulada y regulada, con nivel Diplomado, en la correspondiente norma se enunciarán las funciones que correspondan a la misma, dentro del marco general previsto en el número 1 de este artículo.

Artículo 8. Ejercicio profesional en las organizaciones sanitarias.

El ejercicio profesional en las organizaciones sanitarias se regirá por las normas reguladoras del vínculo entre los profesionales y tales organizaciones, así como por los preceptos de esta y de las demás normas legales que resulten de aplicación.

Los profesionales podrán prestar servicios conjuntos en dos o más Centros, aun cuando mantengan su vinculación a uno solo de ellos, cuando se mantengan alianzas estratégicas o proyectos de gestión compartida entre distintos establecimientos sanitarios. En este supuesto, los nombramientos o contratos de nueva creación podrán vincularse al proyecto en su conjunto, sin perjuicio de lo que establezca, en su caso, la normativa sobre incompatibilidades.

Los Centros Sanitarios revisarán, cada tres años como mínimo, que los profesionales sanitarios de su plantilla cumplen los requisitos necesarios para ejercer la profesión conforme a lo previsto en esta Ley y en las demás normas aplicables, entre ellos la


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titulación y demás diplomas, certificados o credenciales profesionales de los mismos, en orden a determinar la continuidad de la habilitación para seguir prestando servicios de atención al paciente. Los Centros dispondrán de un expediente personal de cada profesional, en el que se conservará su documentación y al que el interesado tendrá derecho de acceso.

Para hacer posible la elección de médico que prevé el artículo 13 de la Ley 41/2002, de 14 de noviembre, básica reguladora de la autonomía del paciente y de derechos y obligaciones en materia de información y documentación clínica, y de acuerdo con lo establecido en el artículo 5.2 de esta Ley, los Centros Sanitarios dispondrán de un Registro de su personal médico, del cual se pondrá en conocimiento de los usuarios el nombre titulación, especialidad, categoría y función de los profesionales.

En el supuesto de que, como consecuencia de la naturaleza jurídica de la relación en virtud de la cual se ejerza una profesión, el profesional hubiere de actuar en un asunto, forzosamente, conforme a criterios profesionales diferentes de los suyos, podrá hacerlo constar así por escrito, con la salvaguarda en todo caso del secreto profesional y sin menoscabo de la eficacia de su actuación y de los principios contenidos en los artículos 4 y 5 de esta Ley.

Artículo 9. Relaciones interprofesionales y trabajo en equipo.

La atención sanitaria integral supone la cooperación multidisciplinaria, la integración de los procesos y la continuidad asistencial, y evita el fraccionamiento y la simple superposición entre procesos asistenciales atendidos por distintos titulados o especialistas.

El Equipo de Profesionales es la unidad básica en la que se estructuran de forma uni o multiprofesional e interdisciplinar los profesionales y demás personal de las organizaciones asistenciales para realizar efectiva y eficientemente los servicios que les son requeridos.

Cuando una actuación sanitaria se realice por un Equipo de profesionales, se articulará de forma jerarquizada o colegiada, en su caso, atendiendo a los criterios de conocimientos y competencia, y en su caso al de titulación, de los profesionales que integran el Equipo, en función de la actividad concreta a desarrollar, de la confianza y conocimiento recíproco de las capacidades de sus miembros, y de los principios de accesibilidad y continuidad asistencial de las personas atendidas.

Dentro de un Equipo de profesionales, será posible la delegación de actuaciones, siempre y cuando estén previamente establecidas dentro del Equipo las condiciones conforme a las cuales dicha delegación o distribución de actuaciones pueda producirse.

Condición necesaria para la delegación o distribución del trabajo es la capacidad para realizarlo por parte de quien recibe la delegación, capacidad que deberá ser objetivable, siempre que fuere posible, con la oportuna acreditación.

Los Equipos de profesionales, una vez constituidos y aprobados en el seno de Organizaciones o Instituciones Sanitarias serán reconocidos y apoyados y sus actuaciones facilitadas, por los órganos directivos y gestores de las mismas. Los Centros e Instituciones serán responsables de la capacidad de los profesionales para realizar una correcta


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actuación en las tareas y funciones que les sean encomendadas en el proceso de distribución del trabajo en equipo.

Artículo 10. Gestión Clínica en las organizaciones sanitarias.

Las Administraciones Sanitarias, los Servicios de Salud o los órganos de gobierno de los centros y establecimientos sanitarios, según corresponda, establecerán los medios y sistemas de acceso a las funciones de gestión clínica, a través de procedimientos en los que habrán de tener participación los propios profesionales.

Tales funciones podrán ser desempeñadas en función de criterios que acrediten los conocimientos necesarios y la adecuada capacitación.

A los efectos de esta Ley tienen la consideración de funciones de gestión clínica las relativas a la jefatura o coordinación de unidades y equipos sanitarios y asistenciales, las de tutorías y organización de formación especializada, continuada y de investigación y las de participación en comités internos o proyectos institucionales de los centros sanitarios dirigidos, entre otros, a asegurar la calidad, seguridad, eficacia, eficiencia y ética asistencial, la continuidad y coordinación entre niveles o el acogimiento, cuidados y bienestar de los pacientes.

El ejercicio de funciones de gestión clínica estará sometido a la evaluación del desempeño y de los resultados. Tal evaluación tendrá carácter periódico y podrá determinar, en su caso, la confirmación o remoción del interesado en dichas funciones, y tendrá efectos en la evaluación del desarrollo profesional alcanzado.

El desempeño de funciones de gestión clínica será objeto del oportuno reconocimiento por parte del centro, del Servicio de Salud y del conjunto del Sistema Sanitario, en la forma en que en cada Comunidad Autónoma se determine.

Artículo 11. Investigación y Docencia.

Toda la estructura asistencial del sistema sanitario estará en disposición de ser utilizada para la investigación sanitaria y para la docencia de los profesionales.

Las Administraciones Sanitarias, en coordinación con las Administraciones Educativas, promoverán las actividades de investigación y docencia en todos los centros sanitarios, como elemento esencial para el progreso del Sistema Sanitario y de sus profesionales.

Los titulares de los Centros Sanitarios y los Servicios de Salud podrán formalizar convenios y conciertos con el Instituto de Salud Carlos III, con otros Centros de Investigación, públicos o privados, y con otras instituciones que tengan interés en la investigación sanitaria, para el desarrollo de programas de investigación, para la dotación de plazas vinculadas, o específicas de investigador, en los establecimientos sanitarios, para la designación de tutores de la investigación y para el establecimiento de sistemas específicos de formación de investigadores durante el periodo inmediatamente posterior a la obtención del título de especialista.

Los Servicios de Salud, instituciones y centros sanitarios y las Universidades podrán formalizar los conciertos previstos en la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades, en la Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad y en el artículo 14 de esta Ley, para asegurar la docencia práctica de las enseñanzas sanitarias que así lo


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requieran, de acuerdo con las bases generales que establezca el Gobierno para dicho régimen de conciertos, al amparo de lo establecido en la Disposición Adicional Séptima de dicha Ley Orgánica.

Los Centros Sanitarios acreditados para la formación especializada deberán contar con una Comisión de Docencia y los jefes de estudios, coordinadores docentes y tutores de la formación que resulten adecuados en función de su capacidad docente, en la forma que se prevé en el Título II de esta Ley.

Los Centros Sanitarios acreditados para desarrollar programas de formación continuada deberán contar con los jefes de estudios, coordinadores docentes y tutores de la formación que resulten adecuados en función de las actividades a desarrollar.

TÍTULO II. De la formación de los profesionales sanitario.


Artículo 12. Principios rectores.

Son principios rectores de la actuación formativa y docente en el ámbito de las profesiones sanitarias:

La colaboración permanente entre los Organismos de las Administraciones Públicas competentes en materia de educación y de sanidad.

La concertación de las Universidades y de los centros docentes de formación profesional y las instituciones y centros sanitarios, a fin de garantizar la docencia práctica de las enseñanzas que así lo requieran.

La disposición de toda la estructura del Sistema Sanitario para ser utilizada en la docencia pregraduada, especializada y continuada de los profesionales.

La consideración de los Centros y Servicios Sanitarios, también, como centros de investigación científica y de formación de los profesionales, en la medida que reúnan las condiciones adecuada a tales fines.

La revisión permanente de las metodologías docentes y las enseñanzas en el campo sanitario para la mejor adecuación de los conocimientos profesionales a la evolución científica y técnica y a las necesidades sanitarias de la población.

La actualización permanente de conocimientos, mediante la formación continuada, de los profesionales sanitarios, como un derecho y un deber de éstos. Para ello, las instituciones y centros sanitarios facilitarán la realización de actividades de formación continuada.

El establecimiento, desarrollo y actualización de metodologías para la evaluación de los conocimientos adquiridos por los profesionales y del funcionamiento del propio sistema de formación.

CAPÍTULO II. Formación pregraduada

Artículo 13 De la formación universitaria.

La Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud informará, con carácter preceptivo, los Proyectos de Reales Decretos por los que, conforme a lo previsto en el artículo 34 de la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades, se


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establezcan los títulos oficiales y las directrices generales de sus correspondientes planes de estudios, cuando tales títulos correspondan a profesiones sanitarias.

Cuando así se estime necesario, para conseguir una mayor adecuación de la formación de los profesionales a las necesidades del Sistema Sanitario, a los avances científicos y técnicos, o a las disposiciones de la Comunidad Europea, el Ministro de Sanidad y Consumo podrá, previo acuerdo de la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud, instar al Ministerio de Educación, Cultura y Deporte para que inicie el trámite de establecimiento de nuevos títulos o de revisión e incorporación de nuevas áreas de conocimiento en las directrices generales de los planes de estudio que correspondan.

De acuerdo con lo dispuesto en el artículo 44 de la Ley Orgánica de Universidades, la determinación del número de alumnos admitidos a la formación pregraduada, responderá a las necesidades de profesionales sanitarios y a la capacidad existente para su formación.

Artículo 14. Conciertos entre las Universidades y los Servicios de Salud, instituciones y centros sanitarios.

Las Universidades podrán concertar con los Servicios de Salud, instituciones y centros sanitarios que, en cada caso, resulten necesarios para garantizar la docencia práctica de las enseñanzas de carácter sanitario que así lo requieran. Las instituciones y centros sanitarios concertados podrán añadir a su denominación el adjetivo Universitario.

Corresponde al Gobierno, a propuesta conjunta de los Ministerios de Educación, Cultura y Deporte y de Sanidad y Consumo, previo informe del Consejo de Coordinación Universitaria, el establecimiento de las bases generales a las que habrán de adaptarse los indicados conciertos, en las que se preverá la participación del órgano competente de las Comunidades Autónomas en los conciertos singulares que, conforme a aquéllas, se suscriban entre Universidades e instituciones sanitarias.

CAPÍTULO III. Formación especializada en Ciencias de la salud

Sección 1ª Objeto y Definiciones

Artículo 15. Carácter y objeto de la formación especializada.

La formación especializada en Ciencias de la Salud es una formación reglada y de carácter oficial.

La formación especializada en Ciencias de la Salud tiene como objeto dotar a los profesionales de los conocimientos, técnicas, habilidades y actitudes propios de la correspondiente especialidad, de forma simultánea a la progresiva asunción por el interesado de la responsabilidad inherente al ejercicio autónomo de la misma.

Artículo 16. Títulos de Especialistas en Ciencias de la Salud.

Corresponde al Gobierno, a propuesta de los Ministerios de Educación, Cultura y Deporte y de Sanidad y Consumo, previo informe de la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud, del Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud y de la organización u organizaciones colegiales que correspondan, el establecimiento de los títulos de Especialistas en Ciencias de la Salud, así como su supresión o cambio de denominación.


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El título de Especialista tiene carácter oficial y validez en todo el territorio del Estado.

Sin perjuicio de las facultades que asisten a los profesionales sanitarios citados en los artículo 6.2 y 7.2 de esta Ley, ni de los derechos reconocidos, por norma legal o reglamentaria, a quienes se encuentran habilitados para desempeñar plaza de especialista sin el correspondiente título, la posesión del título de especialista será necesaria para utilizar de modo expreso la denominación de especialista, para ejercer la profesión con tal carácter y para ocupar puestos de trabajo con tal denominación en centros y establecimientos públicos y privados.

Artículo 17. Expedición del título de Especialista.

Los títulos de especialista en Ciencias de la Salud serán expedidos por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.

La obtención del título de especialista requiere:

Estar en posesión del título de Licenciado o Diplomado Universitario que, en cada caso, se exija.

Acceder al sistema de formación que corresponda, así como completar éste en su integridad de acuerdo con los programas de formación que se establezcan, sin perjuicio de lo establecido en el artículo 23 de esta Ley para el supuesto de nueva especialización.

Superar las evaluaciones que se determinen y depositar los derechos de expedición del correspondiente título.

Artículo 18 Reconocimiento profesional de títulos de especialista obtenidos en Estados extranjeros.

El Gobierno, a propuesta del Ministerio de Sanidad y Consumo establecerá los supuestos y procedimientos para el reconocimiento en España de títulos de Especialista obtenidos en estados no miembros de la Unión Europea, conforme a lo que, en su caso, establezcan los Tratados y Convenios internacionales que resulten de aplicación.

El reconocimiento de títulos de especialista previsto en el número anterior, tendrá efectos profesionales, pero no académicos. Para que estos últimos efectos se produzcan y tales títulos habiliten para acceso a cuerpos docentes universitarios y a plazas vinculadas en hospitales, será necesaria su previa homologación por el procedimiento que establezca el Gobierno a propuesta del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.

El reconocimiento de títulos de especialista obtenidos en Estados miembros de la Unión Europea, o en Estados en los que resulte de aplicación la libre circulación de trabajadores y la libertad de establecimiento y libre prestación de servicios de los profesionales, se atendrá a lo que establezcan las normas comunitarias reguladoras de dicho reconocimiento.

Sección 2ª De la estructura y la formación en las especialidades en Ciencias de la Salud

Artículo 19. Estructura general de las especialidades.

Podrán establecerse especialidades en Ciencias de la Salud para los profesionales expresamente citados en los artículos 6 y 7 de esta Ley.


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También podrán establecerse especialidades en Ciencias de la Salud para otros titulados universitarios no citados en los preceptos mencionados, cuando su formación de pregrado se adecue al campo profesional de la correspondiente especialidad.

Las especialidades en Ciencias de la Salud se agruparán, cuando ello proceda, atendiendo a criterios de troncalidad. Las especialidades del mismo tronco tendrán un período de formación común de una duración mínima de dos años.

El Gobierno, al establecer los títulos de especialista en Ciencias de la Salud, determinará el título o títulos necesarios para acceder a cada una de las especialidades, así como el tronco en el que, en su caso, se integran.

Artículo 20 Sistema de formación de especialistas.

La formación de especialistas en Ciencias de la Salud implicará tanto una formación teórica y práctica como una participación personal y progresiva del especialista en formación en la actividad y en las responsabilidades propias de la especialidad de que se trate.

La formación tendrá lugar por el sistema de Residencia en Centros acreditados. En todo caso, los Centros o Unidades en los que se desarrolle la formación deberán estar acreditados conforme a lo previsto en el artículo 26.

La formación mediante Residencia se atendrá a los siguientes criterios:

Los Residentes realizarán el programa formativo de la especialidad con dedicación a tiempo completo. La formación mediante Residencia será incompatible con cualquier otra actividad profesional o formativa, con excepción de los estudios de doctorado.

La duración de la Residencia será la fijada en el programa formativo de la especialidad y se señalará conforme a lo que dispongan, en su caso, las normas comunitarias.

La actividad profesional de los Residentes será planificada por los órganos de dirección conjuntamente con las Comisiones de Docencia de los centros de forma tal que se incardine totalmente en el funcionamiento ordinario, continuado y de urgencias del centro sanitario.

Los Residentes deberán desarrollar, de forma programada y tutelada, las actividades previstas en el programa, asumiendo de forma progresiva, según avancen en su formación, las actividades y responsabilidad propia del ejercicio autónomo de la especialidad.

Las actividades de los Residentes, que deberá figurar en el Libro de Residente, serán objeto de las evaluaciones que reglamentariamente se determinen. En todo caso existirán evaluaciones anuales y una evaluación final al término del período de formación.

Durante la Residencia se establecerá una relación laboral especial entre el Servicio de Salud o el centro y el especialista en formación. El Gobierno, atendiendo a las características específicas de la actividad formativa y de la actividad asistencial que se desarrolla en los centros sanitarios, y de acuerdo con los criterios que figuran en este Capítulo y en la Disposición Adicional Primera de esta Ley, regulará la relación laboral especial de Residencia.


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Los principios establecidos en el número anterior y los demás que figuran en las Secciones 1ª y 2ª de este Capítulo, podrán ser adaptados por el Gobierno a las específicas características de la formación especializada en Ciencias de la Salud de las profesiones previstas en los artículos 6.2, apartados b), c) y d), 6.3 y 7 de esta Ley.

Artículo 21. Programas de Formación.

Los programas de formación de las especialidades en Ciencias de la Salud deberán especificar los objetivos cualitativos y cuantitativos y las competencias profesionales que ha de cumplir el aspirante al título a lo largo de cada uno de los cursos anuales en que se dividirá el programa formativo.

Los programas de formación serán elaborados por la Comisión Nacional de la Especialidad. Una vez ratificados por el Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud y previo informe de la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud y del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, serán aprobados por el Ministerio de Sanidad y Consumo.

Los programas de formación serán periódicamente revisados y actualizados por el procedimiento previsto en el párrafo anterior.

Una vez aprobados, los programas de formación se publicarán en el "Boletín Oficial del Estado" para general conocimiento.

Cuando se trate de especialidades de un mismo tronco, el programa del periodo de formación común se elaborará por una comisión específica compuesta por representantes de las Comisiones Nacionales de las especialidades correspondientes.

En el caso de especialidades pluridisciplinares, los programas de formación podrán prever trayectos de formación específica en función de las titulaciones de procedencia.

Artículo 22. Acceso a la formación especializada

El acceso a la formación sanitaria especializada se efectuará a través de una convocatoria anual de carácter nacional.

El Ministerio de Sanidad y Consumo, previo informe del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte y de la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud, establecerá las normas que regularán la convocatoria anual que, en todo caso, consistirá en una prueba o conjunto de pruebas que evaluará conocimientos teóricos y prácticos y las habilidades clínicas y comunicativas, así como en una valoración de los méritos académicos y, en su caso, profesionales, de los aspirantes.

Las pruebas serán específicas para las distintas titulaciones académicas que puedan acceder a las diferentes especialidades. Asimismo, podrán establecerse pruebas específicas por especialidades troncales.

El acceso de las personas con discapacidad a la formación sanitaria especializada, siempre que el grado de discapacidad sea compatible con el desempeño de las funciones correspondientes a la especialidad a la que se opta, se inspirará en los principios de igualdad de oportunidades, no discriminación y compensación de desventajas, procediéndose, en su caso, a la adaptación de las pruebas a las necesidades especiales y singularidades de estas personas.


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Reglamentariamente se determinará el sistema de adjudicación de todas las plazas ofertadas en la convocatoria anual, que se efectuará de acuerdo al orden decreciente de la puntuación obtenida por cada aspirante, con las peculiaridades que se establezcan respecto a las plazas de Centros de titularidad privada.

La oferta de plazas de la convocatoria anual se fijará, previos informes del Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud y del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, por la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud, atendiendo a las propuestas realizadas por las Comunidades Autónomas, a las necesidades de especialistas del Sistema Sanitario y a las disponibilidades presupuestarias.

Artículo 23. Formación para una nueva especialización.

Los Especialistas en Ciencias de la Salud con, al menos, cinco años de ejercicio profesional como tales, podrán obtener un nuevo título de especialista, en especialidad del mismo tronco que la que posean, por el procedimiento que se determine reglamentariamente, que en todo caso contendrá una prueba para la evaluación de la competencia del aspirante en el campo de la nueva especialidad.

El período de formación en la nueva especialidad y el programa a desarrollar durante el mismo se definirá mediante la adaptación del programa formativo general al currículum formativo y profesional del interesado.

No se podrá acceder al tercer y sucesivos títulos de especialista por este procedimiento hasta transcurridos, al menos, ocho años desde la obtención del anterior.

Artículo 24. Áreas de Capacitación Específica.

El Gobierno, de acuerdo con el procedimiento señalado en el artículo 16.1, podrá establecer Áreas de Capacitación Específica dentro de una o varias Especialidades en Ciencias de la Salud.

El Diploma de Área de Capacitación específica tiene carácter oficial y validez en todo el territorio del Estado. Se expedirá por el Ministerio de Sanidad y Consumo y su posesión será necesaria para utilizar de modo expreso la denominación de especialista con capacitación específica en el área. Podrá ser valorado como mérito para acceder a puestos de trabajo de alta especialización en Centros o Establecimientos públicos y privados.

Artículo 25. Formación en Áreas de Capacitación Específica.

Reglamentariamente se establecerán los supuestos y requisitos para que los Especialistas en Ciencias de la Salud puedan acceder al Diploma de Área de Capacitación Específica, siempre que dicha Área se hubiera constituido en la especialidad correspondiente, y acrediten, al menos, cinco años de ejercicio profesional en la especialidad.

El acceso al indicado Diploma podrá producirse mediante una formación programada, o a través del ejercicio profesional específicamente orientado al Área correspondiente, acompañado de actividades docentes o discentes de formación continuada en dicha Área, y, en todo caso, tras la evaluación de la competencia profesional del interesado de acuerdo con los requerimientos previstos en el artículo 29.

Sección 3ª Estructura de apoyo a la Formación


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Artículo 26. Acreditación de centros y unidades docentes.

El Ministerio de Sanidad y Consumo y el de Educación, Cultura y Deporte, a propuesta de la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud adoptada previo informe del Foro Profesional previsto en el artículo 35.3.b) de la Ley 16/2003, de 28 de mayo, de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud, y mediante Orden que se publicará en el "Boletín Oficial del Estado", establecerán los requisitos de acreditación que, con carácter general, deberán cumplir los centros o unidades para la formación de especialistas en Ciencias de la Salud.

La Agencia de Calidad del Sistema Nacional de Salud coordinará las auditorías, informes y propuestas necesarios para acreditar los Centros y Unidades docentes y para evaluar el funcionamiento y la calidad del sistema de formación, para lo cual podrá recabar la colaboración de las Agencias de Calidad de las Comunidades Autónomas y de los Servicios de Inspección de las mismas.

Corresponde al Ministerio de Sanidad y Consumo, a instancia de la entidad titular del centro, previos informes de la Comisión de Docencia del mismo y de la Consejería de Sanidad de la Comunidad Autónoma, y de acuerdo con los informes y propuestas a que se refiere el número anterior, resolver sobre las solicitudes de acreditación de Centros y Unidades docentes.

La acreditación especificará, en todo caso, el número de plazas docentes acreditadas.

La revocación, total o parcial, de la acreditación concedida se realizará, en su caso, por el mismo procedimiento, oído el centro afectado y su Comisión de Docencia.

Artículo 27. Comisiones de Docencia.

En cada centro sanitario o, en su caso, unidades docentes, acreditado para la formación de especialistas existirá una Comisión de Docencia cuya misión será la de organizar la formación, supervisar su aplicación práctica y controlar el cumplimiento de los objetivos que se especifican en los programas.

La Comisión de Docencia tendrá también las funciones de facilitar la integración de las actividades formativas y de los Residentes con la actividad asistencial y ordinaria del Centro, y la de planificar su actividad profesional en el centro conjuntamente con los órganos de dirección del mismo.

Las Comunidades Autónomas, dentro de los criterios generales que fije la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud, determinarán la dependencia funcional, la composición y las funciones de las Comisiones de Docencia. En todo caso, en las Comisiones de Docencia existirá representación de los tutores de la formación y de los Residentes.

Artículo 28. Comisiones Nacionales de Especialidad.

Por cada una de las Especialidades en Ciencias de la Salud, y como órgano asesor de los Ministerios de Educación, Cultura y Deporte y de Sanidad y Consumo en el campo de la correspondiente especialidad, se constituirá una Comisión Nacional designada por el Ministerio de Sanidad y Consumo con la siguiente composición:

Dos vocales propuestos por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, uno, al menos, de los cuales deberá ostentar la condición de tutor dela formación en la correspondiente especialidad.


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Cuatro vocales de entre los especialistas de reconocido prestigio que proponga la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud.

Dos vocales en representación de las Entidades y Sociedades Científicas de ámbito estatal legalmente constituidas en el ámbito de la especialidad.

Dos vocales en representación de los especialistas en formación, elegidos por éstos en la forma que se determine reglamentariamente.

Un vocal en representación de la Organización Colegial correspondiente. Si la especialidad puede ser cursada por distintos titulados, la designación del representante se efectuará de común acuerdo por las Corporaciones correspondientes.

En el caso de especialidades pluridisciplinares, el Gobierno podrá ampliar el número de los vocales previstos en el apartado b) del número anterior, con el fin de asegurar la adecuada representación de los distintos titulados que tengan acceso a la correspondiente especialidad.

Todos los miembros de la Comisión, salvo los previstos en el apartado 1.d), deberán encontrarse en posesión del correspondiente título de especialista.

Los miembros de la Comisión previstos en las letras a), b), c) y e) del apartado 1 de este artículo serán designados para un periodo de cuatro años, y sólo podrán ser designados nuevamente para otro periodo de igual duración.

No obstante, cesarán en sus funciones cuando así lo acuerde el Departamento o Comisión que los propuso o la Sociedad o Corporación a la que representan.

El mandato de los miembros de la Comisión previstos en el apartado 1.d) de este artículo será de dos años.

El Ministerio de Sanidad y Consumo, por Resolución motivada y oída previamente la correspondiente Comisión, podrá acordar el cese de todos los miembros de la misma o de parte de ellos, cuando la Comisión no cumpla adecuadamente sus funciones.

Cada Comisión elegirá, de entre sus miembros, al Presidente y al Vicepresidente.

Reglamentariamente se determinarán las funciones de las Comisiones Nacionales de Especialidad, que en todo caso desarrollarán, dentro de los criterios comunes que, en su caso, determine el Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud, las siguientes:

La elaboración del programa formativo de la especialidad.

El establecimiento de los criterios de evaluación de los especialistas en formación.

El establecimiento de los criterios para la evaluación en el supuesto de nueva especialización previsto en el artículo 23.

La propuesta de creación de áreas de capacitación específica. e) El establecimiento de criterios para la evaluación de Unidades docentes y formativas.

El informe sobre programas y criterios relativos a la formación continuada de los profesionales, especialmente los que se refieran a la acreditación y la acreditación


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avanzada de profesionales en áreas funcionales específicas dentro del campo de la especialidad.

La participación en el diseño de los Planes Integrales dentro del ámbito de la correspondiente especialidad.

Las que se señalan expresamente en esta Ley o se determinen en las disposiciones reglamentarias dictadas en su desarrollo

Artículo 29. Comités de Áreas de Capacitación Específica.

Cuando exista un Área de Capacitación Específica, la Comisión o Comisiones Nacionales de la Especialidad o Especialidades en cuyo seno el Área se constituya designarán un Comité del Área compuesto por seis especialistas.

El Comité desarrollará las funciones que reglamentariamente se determinen y, en todo caso, las de propuesta de los contenidos del programa de formación y las de evaluación de los especialistas que aspiren a obtener el correspondiente Diploma del Área de Capacitación Específica.

Artículo 30. Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud.

El Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud tendrá la siguiente composición:

Los Presidentes de las Comisiones Nacionales de cada Especialidad en Ciencias de la Salud.

Dos especialistas por cada uno de los títulos universitarios que tengan acceso directo a alguna especialidad en Ciencias de la Salud, elegidos, para un periodo de dos años, uno por los miembros de las Comisiones Nacionales que ostenten el título de que se trate, y otro por la Organización Colegial de entre dichos miembros.

Dos representantes del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.

Dos representantes del Ministerio de Sanidad y Consumo.

Dos representantes de las Comunidades Autónomas designados por la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud.

El Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud elegirá, de entre sus miembros, al Presidente y al Vicepresidente.

El Consejo funcionará en Pleno o en las Comisiones y Grupos de Trabajo que el propio Consejo decida constituir.

En todo caso, se constituirán las siguientes:

La Comisión Permanente, que tendrá las funciones que el Pleno del Consejo le delegue.

Una Comisión Delegada del Consejo por cada una de las titulaciones o agrupaciones de especialidades que se determinen.


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El Consejo aprobará su propio Reglamento de Régimen Interior, que se adaptará a lo dispuesto respecto a los órganos colegiados en la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común. No obstante, el voto de cada uno de los miembros del Consejo se ponderará en función de la composición concreta del mismo, atendiendo a criterios de proporcionalidad respecto al número de especialistas representados.

Corresponde al Consejo la coordinación de la actuación de las Comisiones Nacionales de Especialidades, la promoción de la investigación y de las innovaciones técnicas y metodológicas en la especialización sanitaria, y la superior asistencia y asesoramiento técnico y científico al Ministerio de Sanidad y Consumo en materia de formación sanitaria especializada.

El Consejo elegirá, de entre sus miembros, cuatro vocales de la Comisión Consultiva Profesional.

Artículo 31. Apoyo técnico y Secretaría de las Comisiones.

Corresponde a los centros sanitarios acreditados para la formación de especialistas, respecto de las Comisiones de Docencia constituidas en los mismos, y al Ministerio de Sanidad y Consumo, respecto de las Comisiones Nacionales y del Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud, facilitar el apoyo técnico y administrativo que resulte necesario para su funcionamiento.

Las funciones de Secretario, con voz pero sin voto, de los órganos colegiados a que se refiere el número anterior y de las Comisiones y Grupos de Trabajo que, en su caso, se constituyan, serán desempeñadas por quien designe la Dirección del Centro o el Ministerio de Sanidad y Consumo, según corresponda.

Artículo 32. Registros.

En el Registro Nacional de Especialistas en Formación serán inscritos éstos cuando comiencen su formación especializada y en él se anotarán los resultados de sus evaluaciones anuales y final.

En el Registro Nacional de Especialistas en Ciencias de la Salud se inscribirán todos los profesionales que obtengan un título de Especialista así como a quienes vean homologado o reconocido un título obtenido en el extranjero.

En el Registro Nacional de Especialistas con Diploma de Capacitación Específica se inscribirán todos los especialistas que lo obtengan o que vean reconocido a los mismos efectos profesionales un Título o Diploma obtenido en el extranjero.

Los indicados Registros tendrán carácter público en lo relativo a la identidad de los interesados, al Título o Diploma que ostentan y a las fechas de su obtención, reconocimiento u homologación.

En el Registro de Centros acreditados para la formación de especialistas serán inscritos todos los Centros acreditados para impartir dicha formación.

Este Registro tendrá carácter público.


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Los Registros a los que se refiere este artículo se gestionarán por el Ministerio de Sanidad y Consumo, salvo el previsto en el primer párrafo del número 2, que se gestionará por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, y se integrarán en el Sistema de Información Sanitaria del Sistema Nacional de Salud, que hará públicos los datos agregados e integrados de los mismos, así como los que resulten de su tratamiento estadístico, de acuerdo con los principios generales que se establezcan por el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud.

CAPÍTULO IV Formación continuada

Artículo 33. Principios Generales.

La Formación Continuada es el proceso de enseñanza y aprendizaje activo y permanente al que tienen derecho y obligación los profesionales sanitarios, que se inicia al finalizar los estudios de pregrado o de especialización y que está destinado a actualizar y mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes de los profesionales sanitarios ante la evolución científica y tecnológica y las demandas y necesidades, tanto sociales como del propio Sistema Sanitario.

Son objetivos de la formación continuada:

Garantizar la actualización de los conocimientos de los profesionales y la permanente mejora de su cualificación, así como incentivarles en su trabajo diario e incrementar su motivación profesional.

Potenciar la capacidad de los profesionales para efectuar una valoración equilibrada del uso de los recursos sanitarios en relación con el beneficio individual, social y colectivo que de tal uso pueda derivarse.

Generalizar el conocimiento, por parte de los profesionales, de los aspectos científicos, técnicos, éticos, legales, sociales y económicos del Sistema Sanitario.

Mejorar en los propios profesionales la percepción de su papel social, como agentes individuales en un sistema general de atención de salud y de las exigencias éticas que ello comporta.

Posibilitar el establecimiento de instrumentos de comunicación entre los profesionales sanitarios.

Artículo 34. Comisión de Formación Continuada.

Con el fin de armonizar el ejercicio de las funciones que las Administraciones Sanitarias Públicas y demás instituciones y organismos ostentan en materia de formación continuada, así como de coordinar las actuaciones que se desarrollen en dicho campo, se constituye la Comisión de Formación Continuada de las Profesiones Sanitarias. Formarán parte de la Comisión de Formación Continuada de las Profesiones Sanitarias las Administraciones Públicas presentes en el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud. Sin perjuicio de lo establecido en el párrafo anterior, la Comisión incorporará también representación de los Colegios Profesionales, de las Universidades, del Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud y de las Sociedades Científicas, en la forma en que reglamentariamente se determine.


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La Comisión de Formación Continuada de las Profesiones Sanitarias elegirá a su Presidente y aprobará su Reglamento de Régimen Interior. Su régimen de funcionamiento se adaptará a lo establecido para los órganos colegiados en el Capítulo II del Título II de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común, sin perjuicio de las competencias de las Comunidades Autónomas.

El Ministerio de Sanidad y Consumo prestará el apoyo técnico y administrativo necesario para el funcionamiento de la Comisión, y nombrará a su Secretario, que tendrá voz pero no voto en las reuniones de la misma

La Comisión de Formación Continuada desarrollará las siguientes funciones:

Las de detección, análisis, estudio y valoración de las necesidades de los profesionales y del Sistema Sanitario en materia de formación continuada, de acuerdo con las propuestas de los órganos competentes de las Comunidades Autónomas, de las Sociedades Científicas y, en su caso, de las organizaciones profesionales representadas en la Comisión Consultiva Profesional.

Las de propuesta para la adopción de programas o para el desarrollo de actividades y actuaciones de formación continuada de carácter prioritario y común para el conjunto del Sistema Sanitario.

Las de propuesta de adopción de las medidas que se estimen precisas para planificar, armonizar y coordinar la actuación de los diversos agentes que actúan en el ámbito de la formación continuada de los profesionales sanitarios.

Las de estudio, informe y propuesta para el establecimiento de procedimientos, criterios y requisitos para la acreditación de centros y actividades de formación continuada.

Las de estudio, informe y propuesta para el establecimiento de procedimientos, criterios y requisitos para la acreditación y la acreditación avanzada de profesionales en un área funcional específica de una profesión o especialidad, como consecuencia del desarrollo de actividades de formación continuada acreditada.

Artículo 35. Acreditación de Centros, actividades y profesionales.

El Ministerio de Sanidad y Consumo y los órganos competentes de las Comunidades Autónomas, en el ámbito de sus respectivas competencias, podrán acreditar actividades y programas de actuación en materia de formación continuada de los profesionales sanitarios, así como, con carácter global, centros en los que las mismas se impartan.

La acreditación, que deberá realizarse necesariamente de acuerdo con los requisitos, procedimiento y criterios establecidos conforme a lo previsto en el artículo 34.4.d) , tendrá efectos en todo el territorio nacional, sea cual sea la Administración Pública que expidió la acreditación.

En cualquier momento las Administraciones Públicas podrán auditar y evaluar los centros y las actividades de formación continuada que hubieran acreditado.


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Sólo podrán ser subvencionados con cargo a fondos públicos los centros y las actividades de formación continuada que estén acreditados conforme a lo previsto en este artículo.

A partir de la entrada en vigor de la presente Ley, sólo podrán ser tomadas en consideración en la carrera de los profesionales sanitarios las actividades de formación continuada que hubieran sido acreditadas. Las actividades de formación continuada de los profesionales sanitarios previas a la entrada en vigor de la Ley y que no hubieran sido acreditadas serán objeto de consideración por los comités encargados de valorar los méritos a dichos efectos.

El Ministerio de Sanidad y Consumo y los órganos competentes de las Comunidades Autónomas podrán delegar las funciones de gestión y acreditación de la formación continuada, incluyendo la expedición de certificaciones individuales, en otras corporaciones o instituciones de Derecho Público, de conformidad con lo que dispone esta Ley y las normas en cada caso aplicables.

Los organismos de acreditación de la formación continuada habrán de ser, en todo caso, independientes de los organismos encargados de la provisión de las actividades de formación acreditadas por aquéllos.

Las credenciales de los profesionales y sus revisiones no sustituirán los procedimientos de formación, conocimientos y habilidades, que serán necesarios para determinar los mecanismos de promoción y contratación.

Artículo 36 Diplomas de Acreditación y Diplomas de Acreditación Avanzada.

Las Administraciones Sanitarias Públicas podrán expedir Diplomas de Acreditación y Diplomas de Acreditación Avanzada, para certificar el nivel de formación alcanzado por un profesional en un área funcional específica de una determinada profesión o especialidad, en función de las actividades de formación continuada acreditada desarrolladas por el interesado en el área funcional correspondiente.

Los Diplomas de Acreditación y los Diplomas de Acreditación Avanzada, que deberán expedirse necesariamente de acuerdo con los requisitos, procedimiento y criterios establecidos conforme a lo previsto en el artículo 34.4.e), tendrán efectos en todo el territorio nacional, sea cual sea la Administración Pública que expidió el Diploma.

Las Administraciones Sanitarias Públicas establecerán los registros necesarios para la inscripción de los Diplomas de Acreditación y de Acreditación Avanzada que expidan. Tales registros tendrán carácter público en lo relativo a la identidad del interesado, al Diploma o Diplomas que ostente y a la fecha de obtención de los mismos.

Los Diplomas de Acreditación y los Diplomas de Acreditación Avanzada serán valorados como mérito en los sistemas de provisión de plazas cuando así se prevea en la normativa correspondiente.

TÍTULO III Del desarrollo profesional y su reconocimiento.

Artículo 37. Normas generales.

Se constituye el sistema de reconocimiento del desarrollo profesional de los profesionales sanitarios a que se refieren los artículos 6 y 7 de esta Ley, consistente en el


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reconocimiento público, expreso y de forma individualizada, del desarrollo alcanzado por un profesional sanitario en cuanto a conocimientos, experiencia en las tareas asistenciales, docentes y de investigación, así como en cuanto al cumplimiento de los objetivos asistenciales e investigadores de la organización en la que prestan sus servicios.

Sin perjuicio de las facultades y funciones para las que habilite el correspondiente título oficial, el reconocimiento del desarrollo profesional será público y con atribución expresa del grado alcanzado por cada profesional en el ejercicio del conjunto de funciones que le son propias.

Podrán acceder voluntariamente al sistema de desarrollo profesional los profesionales que estén establecidos o presten sus servicios dentro del territorio del Estado.

Artículo 38 Desarrollo profesional.

Las Administraciones Sanitarias regularán, para sus propios Centros y Establecimientos, el reconocimiento del desarrollo profesional, dentro de los siguientes principios generales:

El reconocimiento se articulará en cuatro grados. Las Administraciones Sanitarias, no obstante, podrán establecer un grado inicial, previo a los anteriormente indicados. La creación de este grado inicial deberá comportar su homologación de acuerdo con lo previsto en el artículo 39 de esta Ley.

La obtención del primer grado, y el acceso a los superiores, requerirá la evaluación favorable de los méritos del interesado, en relación a sus conocimientos, competencias, formación continuada acreditada, actividad docente e investigación. La evaluación habrá de tener en cuenta también los resultados de la actividad asistencial del interesado, la calidad de la misma y el cumplimiento de los indicadores que para su valoración se hayan establecido, así como su implicación en la gestión clínica definidas en el artículo 10 de esta Ley.

Para obtener el primer grado, será necesario acreditar cinco años de ejercicio profesional. La evaluación para acceder a los grados superiores podrá solicitarse transcurridos, como mínimo, cinco años desde la precedente evaluación positiva. En caso de evaluación negativa, el profesional podrá solicitar una nueva evaluación transcurridos dos años desde la misma.

La evaluación se llevará a cabo por un Comité específico creado en cada centro o institución. El Comité estará integrado, en su mayoría, por profesionales de la misma profesión sanitaria del evaluado, y habrá de garantizarse la participación en el mismo de representantes del Servicio o Unidad de pertenencia del profesional evaluado, así como de evaluadores externos designados por Agencias de Calidad o Sociedades Científicas de su ámbito de competencia.

Los profesionales tendrán derecho a hacer constar públicamente el grado de desarrollo profesional que tengan reconocido.

Dentro de cada Servicio de Salud, estos criterios generales del sistema de desarrollo profesional, y su repercusión en la carrera, se acomodarán y adaptarán a las condiciones y características organizativas, sanitarias y asistenciales del Servicio de Salud o de cada uno de sus Centros, sin detrimento de los derechos ya establecidos.


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Los Centros sanitarios privados en los que existan profesionales sanitarios que presten servicios por cuenta ajena, establecerán, en la medida en que lo permita la capacidad de cada Centro, procedimientos para el reconocimiento del desarrollo profesional y la carrera de los mismos, que se adecuarán a los criterios fijados en el presente Título.

Los procedimientos a que se refiere el párrafo anterior serán supervisados, en su implantación y desarrollo, por la Administración Sanitaria correspondiente.

En cada Centro se deberá conservar la documentación de evaluación de los profesionales de cada servicio o unidad del mismo.

Los profesionales sanitarios que desarrollen su actividad exclusivamente a través del ejercicio profesional por cuenta propia, podrán acceder voluntariamente a los procedimientos de reconocimiento del desarrollo profesional, en la forma en que se determine por la correspondiente Administración Sanitaria. En todo caso, dichos profesionales deberán superar las mismas evaluaciones que se establezcan para quienes presenten servicios por cuenta ajena en Centros Sanitarios.

Artículo 39. Homologación del reconocimiento del desarrollo profesional.

El Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, a propuesta de la Comisión de Recursos Humanos y oída la Comisión Consultiva Profesional, establecerá los principios y criterios generales para la homologación del reconocimiento del desarrollo profesional en todo el Sistema Nacional de Salud, especialmente en lo relativo a las denominaciones de los distintos grados, a los sistemas de valoración de los méritos, a la composición de los Comités de Evaluación y al reconocimiento mutuo de los grados alcanzados por los profesionales de los distintos Servicios de Salud.

TÍTULO IV Del ejercicio privado de las profesiones sanitarias

Artículo 40. Modalidades y principios generales del ejercicio privado.

En el ámbito de la sanidad privada, los profesionales sanitarios podrán ejercer su actividad por cuenta propia o ajena.

La prestación de servicios por cuenta propia o ajena podrá efectuarse mediante cualquiera de las formas contractuales previstas en el ordenamiento jurídico.

Los servicios sanitarios de titularidad privada estarán dotados de elementos de control que garanticen los niveles de calidad profesional y de evaluación establecidos en esta Ley de acuerdo con los siguientes principios:

Derecho a ejercer la actividad profesional adecuada a la titulación y categoría de cada profesional.

Respeto a la autonomía técnica y científica de los profesionales sanitarios.

Marco de contratación estable, motivación para una mayor eficiencia y estímulos para el rendimiento profesional.

Participación en la gestión y organización del centro o unidad a la que pertenezca.

Derecho y deber de formación continuada.


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Evaluación de la competencia profesional y de la calidad del servicio prestado.

Garantizar la responsabilidad civil profesional bien a través de entidad aseguradora, bien a través de otras entidades financieras autorizadas a conceder avales o garantías.

Libre competencia y transparencia del sistema de contratación.

Libertad de prescripción, atendiendo a las exigencias del conocimiento científico y a la observancia de la ley.

Artículo 41. Prestación de servicios por cuenta ajena.

Los profesionales sanitarios que presten su actividad en centros o servicios sanitarios privados por cuenta ajena, tienen derecho a ser informados de sus funciones, tareas y cometidos, así como de los objetivos asignados a su unidad y centro sanitario y de los sistemas establecidos para la evaluación del cumplimiento de los mismos.

Dichos profesionales sanitarios se hallan obligados a ejercer la profesión, o desarrollar el conjunto de las funciones que tengan asignadas, con lealtad, eficacia y con observancia de los principios técnicos, científicos, profesionales, éticos y deontológicos que sean aplicables.

Asimismo se encuentran obligados a mantener debidamente actualizados los conocimientos y aptitudes necesarios para el correcto ejercicio de la profesión o para el desarrollo de las funciones que correspondan a su titulación.

La evaluación regular de competencias y los sistemas de control de calidad previstos en esta Ley serán aplicados en los centros privados que empleen profesionales sanitarios mediante el régimen de prestación de servicios por cuenta ajena. El sistema de desarrollo profesional se articulará en estos centros conforme a lo establecido para los mismos en el Título III de esta Ley.

Artículo 42. Prestación de servicios por cuenta propia.

Con el fin de garantizar la titulación oficial de profesionales y especialistas, la calidad y seguridad de los equipamientos e instalaciones, y la sujeción a la disciplina profesional y a los otros requisitos y garantías que se determinan en esta Ley, todos los contratos de prestación de servicios sanitarios, así como sus modificaciones, que se celebren entre profesionales sanitarios, entre profesionales y centros sanitarios o entre profesionales y entidades de seguros que operen el ramo de enfermedad, se formalizarán por escrito.

Los profesionales sanitarios que ejerzan exclusivamente mediante la prestación de servicios por cuenta propia podrán acceder voluntariamente al sistema de desarrollo profesional en la forma prevista en el Título III de esta Ley.

Artículo 43. Registros de profesionales.

Los centros sanitarios y las entidades de seguros que operen el ramo de enfermedad a que se refieren los artículos 41 y 42 establecerán, y mantendrán actualizado, un Registro de los profesionales sanitarios con los que mantengan contratos de prestación de servicios por cuenta propia o ajena.


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Conforme a lo previsto en el artículo 5.2 de esta Ley, dicho Registro será público en lo que se refiere al nombre, titulación, especialidad y, en su caso, categoría y función del profesional.

Los criterios generales y requisitos mínimos de dichos Registros serán establecidos por las Comunidades Autónomas dentro de los principios que determine el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, que podrá acordar la integración de los mismos al Sistema de Información Sanitaria del Sistema Nacional de Salud.

Artículo 44 Publicidad del ejercicio

La publicidad de los servicios y prestaciones ofrecidos al público por los profesionales sanitarios deberá respetar rigurosamente la base científica de las actividades y prescripciones, y será objetiva, prudente y veraz, de modo que no levante falsas esperanzas o propague conceptos infundados.

Los profesionales sanitarios podrán facilitar a los medios de comunicación, o expresar directamente en ellos, informaciones sobre sus actividades profesionales, siempre que la información facilitada sea verídica, discreta, prudente y se manifieste de manera fácilmente comprensible para el colectivo social al que se dirige.

No podrán ser objeto de publicidad las actividades o productos sanitarios no autorizados, o sobre los que no exista evidencia de sus efectos beneficiosos para el ser humano, quedando prohibida la publicidad de productos y servicios de carácter creencial y de los productos-milagro.

El incumplimiento y, en su caso, la sanción que corresponda, de lo dispuesto en los apartados anteriores se exigirá de acuerdo con la Ley 14/1986, General de Sanidad, y, en lo que sean de aplicación, con las Leyes 26/1984, General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios, y 34/1988, General de Publicidad.

Artículo 45. Seguridad y calidad en el ejercicio profesional privado.

Las consultas profesionales deberán cumplir los requisitos de autorización y acreditación que, atendiendo a las específicas características de las mismas, determinen los órganos competentes de las Comunidades Autónomas. Las garantías de seguridad y calidad son aplicables a todas las actividades sanitarias privadas, con independencia de la financiación de las prestaciones que estén ofreciendo en cada momento.

Corresponde a las Administraciones Sanitarias Públicas, respecto de los profesionales y centros establecidos en su ámbito geográfico, velar por el cumplimiento de las garantías a que se refiere el párrafo anterior, para lo cual podrán recabar la colaboración de agencias de calidad u organismos equivalentes, o de los Colegios Profesionales en el caso de las consultas profesionales en los términos que reglamentariamente se determinen.

Artículo 46. Cobertura de responsabilidad.

Los profesionales sanitarios que ejerzan en el ámbito de la asistencia sanitaria privada, así como las personas jurídicas o entidades de titularidad privada que presten cualquier clase de servicios sanitarios, vienen obligados a suscribir el oportuno seguro de responsabilidad, un aval u otra garantía financiera que cubra las indemnizaciones que se


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puedan derivar de un eventual daño a las personas causado con ocasión de la prestación de tal asistencia o servicios.

Las Comunidades Autónomas, en el ámbito de sus respectivas competencias, determinarán las condiciones esenciales del aseguramiento, con la participación de los profesionales y del resto de los agentes del sector.

En el supuesto de profesiones colegiadas, los Colegios Profesionales podrán adoptar las medidas necesarias para facilitar a sus colegiados el cumplimiento de esta obligación.

TÍTULO V. De la participación de los profesionales

Artículo 47. Comisión Consultiva Profesional.

La Comisión Consultiva Profesional es el órgano de participación de los profesionales en el sistema sanitario y en el desarrollo, planificación y ordenación de las profesiones sanitarias.

En relación con el desarrollo profesional, las funciones de la Comisión abarcarán los ámbitos relativos a la formación, al sistema de su reconocimiento y la evaluación de competencias.

Artículo 48. Composición y adscripción.

La Comisión Consultiva Profesional tiene la siguiente composición:

Cuatro representantes del Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud, designados por el propio Consejo.

Dos representantes de cada una de las profesiones sanitarias a las que se refieren el artículo 6.2, letras a) y b), y el artículo 7.2, letra a), de esta Ley, designado por los correspondientes Consejos Generales de Colegios.

Un representante de cada una de las profesiones sanitarias a las que se refiere el artículo 6.2, letras c) y d) de esta Ley, designado por los correspondientes Consejos Generales de Colegios.

Un representante de las profesiones sanitarias a las que se refiere el artículo 6.3 de esta Ley, designado de común acuerdo por los Consejos Generales de Colegios o por los Colegios Nacionales de las correspondientes profesiones.

Un representante de las profesiones sanitarias a las que se refiere el artículo 7.2, letras b) a g), de esta Ley, designado de común acuerdo por los Consejos Generales de Colegios o por los Colegios Nacionales de las correspondientes profesiones.

Un representante de las profesiones sanitarias a las que se refiere el artículo 2.3, segundo párrafo, de esta Ley, designado de común acuerdo por los Consejos Generales de Colegios o, en su defecto, las organizaciones científicas.

Un representante del conjunto de profesionales sanitarios a que se refiere el artículo 3.2.a) de esta Ley, designado de común acuerdo por las organizaciones científicas y Colegios oficiales de los mismos.


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Un representante del conjunto de profesionales sanitarios a que se refiere el artículo 3.2.b) de esta Ley, designado de común acuerdo por las organizaciones científicas de los mismos.

Cuatro profesionales sanitarios de reconocido prestigio en el ámbito asistencial designados por la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud.

Dos profesionales sanitarios de reconocido prestigio en el ámbito asistencial designados por las asociaciones y entidades que operen en la sanidad privada.

Los miembros de la Comisión Consultiva Profesional serán designados para un periodo de cuatro años, y podrán ser nuevamente designados únicamente para otro periodo de la misma duración.

No obstante, los miembros de la Comisión cesarán en sus funciones cuando así lo acuerden los órganos, corporaciones o asociaciones que acordaron su nombramiento.

La Comisión Consultiva Profesional está adscrita al Ministerio de Sanidad y Consumo, que prestará el apoyo técnico y administrativo necesario para su correcto funcionamiento.

Artículo 49. Régimen de Funcionamiento.

La Comisión Consultiva Profesional aprobará su propio Reglamento de Régimen Interior, que se adaptará a lo dispuesto sobre el funcionamiento de los órganos colegiados en la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común.

La Comisión elegirá, de entre sus miembros, al Presidente y al Vicepresidente.

Las funciones de Secretario de la Comisión, con voz pero sin voto en sus reuniones, serán desempeñadas por el funcionario que designe el Ministerio de Sanidad y Consumo.

La Comisión funcionará en Pleno y en las Comisiones y Grupos de Trabajo que la propia Comisión decida constituir.

El Pleno de la Comisión se reunirá, al menos, dos veces al año.

Artículo 50. Funciones.

La Comisión Consultiva Profesional desarrollará las funciones de asesoramiento en todos los ámbitos del desarrollo y la ordenación profesional y, especialmente, las siguientes:

Las que correspondan como órgano de apoyo a la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud en los ámbitos del desarrollo profesional a que se refiere el artículo 40 de la Ley de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud y las disposiciones de esta Ley.

Las de elaboración, con informes o propuestas, en su caso, de las diferentes organizaciones y sociedades científicas, del informe anual sobre el estado de las profesiones sanitarias, que deberá incluir un análisis de la situación de dichas profesiones.


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Las de elaboración de propuestas de carácter general, que se incluirán, en su caso, en el informe previsto en el párrafo anterior, sobre la organización, régimen de prestación de servicios y ordenación de las profesiones sanitarias, dirigidas al Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, al Ministerio de Sanidad y Consumo y a las Comunidades Autónomas.

Las de mediación y propuesta de solución en los conflictos de competencias entre las distintas profesiones sanitarias.


Primera. Relación Laboral Especial de Residencia.

La relación laboral especial de Residencia es aplicable a quienes reciban formación dirigida a la obtención de un título de Especialista en Ciencias de la Salud, siempre que tal formación se realice por el sistema de Residencia previsto en el artículo 20 de esta Ley, en centros, públicos o privados, acreditados para impartir dicha formación.

Los Residentes tendrán la consideración de personal laboral temporal del Servicio de Salud o centro en que reciban la formación, y deberán desarrollar el ejercicio profesional y las actividades asistenciales y formativas que de los programas de formación se deriven.

El Gobierno regulará, mediante Real Decreto, la relación laboral especial de Residencia, de acuerdo con las normas de la Comunidad Europea que resulten aplicables y estableciendo, además de las peculiaridades de su jornada de trabajo y régimen de descansos, los supuestos de resolución de los contratos cuando no se superen las evaluaciones establecidas, los procedimientos para la revisión de las evaluaciones otorgadas, la duración máxima de los contratos en función de la duración de cada uno de los correspondientes programas formativos, y los supuestos excepcionales para su posible prórroga cuando se produzcan casos, no imputables al interesado, de suspensión de la relación laboral.

La relación laboral especial de Residencia se aplicará también en aquellos supuestos de formación en Áreas de Capacitación Específica que, conforme a lo establecido en el artículo 25, se desarrollen por el sistema de Residencia previsto en el artículo 20 de esta Ley.

Segunda. Reserva de denominaciones.

Sólo podrán utilizarse, en el ejercicio profesional público y privado, las denominaciones de los títulos de Especialista, las de los Diplomas de Áreas de Capacitación Específica, las de los Diplomas de Acreditación y de Acreditación Avanzada, y las de los grados del desarrollo profesional, cuando tales títulos, diplomas o grados hayan sido obtenidos, homologados o reconocidos de acuerdo con lo dispuesto en esta Ley y en las demás normas aplicables.

No podrán utilizarse otras denominaciones que, por su significado, puedan inducir a confusión con aquéllas.

Tercera. Formación de Especialistas Sanitarios en plazas de la Red Sanitaria Militar.

Corresponderá al Ministerio de Defensa la propuesta prevista en el artículo 22.5 de esta Ley respecto del número de especialistas en Ciencias de la Salud que se formarán anualmente en Centros acreditados de la Red Sanitaria Militar.


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El acceso a la formación en las plazas a que se refiere esta Disposición Adicional se regulará por el Ministerio de Defensa y, sin perjuicio del cumplimiento del resto de los requisitos previstos en el artículo 20.3 de esta Ley, no resultará aplicable la relación laboral especial de Residencia al personal militar que se forme en ellas.

Cuarta. Efectos retributivos del sistema de desarrollo profesional.

Los efectos que sobre la estructura de las retribuciones y la cuantía de las mismas pudieran derivarse del reconocimiento de grados de desarrollo profesional se negociarán en cada caso con las Organizaciones Sindicales que, a tenor de lo dispuesto en la normativa aplicable, corresponda.

Quinta. Aplicación de esta Ley a las profesiones sanitarias.

Sin perjuicio de lo establecido en los artículos 2, 4.2, 6 y 7, el resto de las disposiciones de esta Ley sólo se aplicarán a los titulados previstos en dichos artículos cuando presten sus servicios profesionales en centros sanitarios integrados en el Sistema Nacional de Salud o cuando desarrollen su ejercicio profesional, por cuenta propia o ajena, en el sector sanitario privado.

Sexta. Exclusiones a la aplicación de esta Ley por motivos de seguridad pública.

Por motivos de seguridad pública, podrán no resultar aplicables los principios establecidos en las letras d) y e) del artículo 5.1 de esta Ley, ni ser de carácter público el registro establecido en su artículo 5.2.

Séptima. Carácter de profesionales sanitarios.

Lo establecido en esta Ley se entiende sin perjuicio del carácter de profesionales sanitarios que ostentan los Ayudantes Técnico Sanitarios y a que se refiere el artículo 2, se encuentran habilitados, por norma legal o reglamentaria, para ejercer alguna de las profesiones previstas en dicho precepto.

Tendrán carácter de profesionales sanitarios los Licenciados en Ciencia y Tecnología de los Alimentos cuando tales titulados desarrollen su actividad profesional en Centros Sanitarios integrados en el Sistema Nacional de Salud o cuando desarrollen su ejercicio profesional, por cuenta propia o ajena, en el sector sanitario privado.

Octava. Régimen de infracciones y sanciones.

Las Administraciones Sanitarias Públicas y las Entidades Profesionales de Derecho Público, en el ámbito de sus respectivas competencias, garantizarán que el ejercicio de las profesiones sanitarias se desarrolle de acuerdo con lo previsto en esta Ley y en las demás normas aplicables.

A estos efectos, las infracciones de lo dispuesto en la presente Ley quedan sometidas al régimen de infracciones y sanciones establecido en el Capítulo VI del Título I de la Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad, sin perjuicio, en su caso, de las responsabilidades civiles, penales, estatutarias y deontológicas, de acuerdo con lo previsto en el ordenamiento jurídico vigente.

Novena. Evaluación del desarrollo profesional en Centros Sanitarios de Investigación.

En los Centros Sanitarios de Investigación, el sistema de evaluación del desarrollo profesional de los profesionales sanitarios a que se refiere esta Ley se adaptará a las características específicas de los mismos, evaluándose, entre otros, la calidad y relevancia


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del trabajo científico según resultados, la implicación organizativa y la capacidad de liderazgo en la dirección de proyectos y formación de personal investigador.

Décima. Dirección de centros sanitarios.

Las Administraciones Sanitarias establecerán los requisitos y los procedimientos para la selección, nombramiento o contratación del personal de dirección de los centros y establecimientos sanitarios dependientes de las mismas.

Igualmente, las Administraciones Sanitarias establecerán los mecanismos de evaluación del desempeño de las funciones de dirección y de los resultados obtenidos, evaluación que se efectuará con carácter periódico y que podrá suponer, en su caso, la confirmación o remoción del interesado en tales funciones directivas.


Primera. Aplicación progresiva del artículo 22.2 de esta Ley.

El nuevo modelo de prueba para el acceso a la formación sanitaria especializada previsto en el artículo 22.2 de esta Ley se implantará de manera progresiva durante los ocho años posteriores a la entrada en vigor de esta norma.

Segunda. Implantación del sistema de desarrollo profesional.

Las Administraciones Sanitarias determinarán los plazos y periodos para la aplicación del sistema de desarrollo profesional previsto en el Título III, dentro del criterio general de que en el plazo de cuatro años a partir de la entrada en vigor de esta Ley deberán haberse iniciado los procedimientos para su implantación en todas las profesiones sanitarias previstas en los artículos 6 y 7.

Tercera. Definición y estructuración de las profesiones sanitarias y de los profesionales del área sanitaria de Formación Profesional.

Los criterios de definición y estructuración de profesiones sanitarias y profesionales del área sanitaria de Formación Profesional que se contienen en los artículos 2 y 3 de esta Ley, se mantendrán en tanto se lleve a cabo la reforma o adaptación de las modalidades cíclicas a que se refiere el artículo 88 de la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades, para su adecuación al espacio europeo de enseñanza superior. Una vez producida dicha reforma o adaptación, los criterios de definición de las profesiones sanitarias y de los profesionales del área sanitaria de la Formación Profesional y de su estructuración, serán modificados para adecuarlos a lo que se prevea en la misma.

El Gobierno procederá a la reordenación de las funciones de los distintos Departamentos de la Administración General del Estado en materia de formación sanitaria especializada cuando ello resulte aconsejable para adaptarla a lo que prevean las normas de la Comunidad Europea en relación con los requisitos de acceso a las actividades profesionales.

Cuarta. Especialidades Sanitarias cuyo sistema de formación no es el de Residencia.

En el plazo de cinco años desde la entrada en vigor de esta Ley, el Gobierno modificará, suprimirá, o adaptará su sistema de formación a lo previsto en el artículo 20, en el caso de las especialidades sanitarias cuya formación no se realiza por el sistema de Residencia.


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Quinta. Creación de nuevos títulos de Especialista en Ciencias de la Salud.

Cuando, conforme a lo previsto en el artículo 16 de esta Ley, sean establecidos nuevos títulos oficiales de Especialista en Ciencias de la Salud, el Gobierno adoptará las medidas oportunas para posibilitar el acceso al nuevo título de los profesionales que hubieran prestado servicios en el ámbito de la nueva especialidad y cumplan los requisitos que reglamentariamente se establezcan. Asimismo, adoptará las medidas oportunas para la inicial constitución de la correspondiente Comisión Nacional de la Especialidad.

Sexta. Constitución de órganos colegiados.

En tanto se constituyen los órganos colegiados a que se refieren los artículos 27 a 30 de esta Ley, las funciones que a los mismos se les atribuyen serán desempeñadas por las Comisiones y Consejos existentes con anterioridad a la entrada en vigor de esta norma.

DISPOSICIÓN DEROGATORIA

Única. Derogación de normas.

Quedan derogadas cuantas disposiciones de igual o inferior rango se opongan a lo establecido en esta Ley.

Queda derogada la Ley 24/1982, de 16 de junio, sobre prácticas y enseñanzas sanitarias especializadas, derogación que tendrá efectividad cuando entre en vigor el Real Decreto sobre la relación laboral especial de Residencia que se prevé en la Disposición Adicional Primera de esta Ley.


Primera. Título Competencial.

Esta Ley se aprueba de acuerdo con las competencias exclusivas que asigna al Estado su artículo 149.1, 1ª y 16ª, de la Constitución, y sus preceptos son bases de la sanidad.

Se exceptúa de lo establecido en el número anterior, el Capítulo III del Título II de esta Ley, su Disposición Adicional Tercera y sus Disposiciones Transitorias Primera y Cuarta, que se aprueban en uso de las competencias que al Estado asigna en exclusiva el artículo 149.1.30ª de la Constitución para la regulación de las condiciones de obtención, expedición y homologación de títulos profesionales.

Se exceptúan de lo establecido en el anterior número 1, los artículos 8.2 y 20.3.f y la Disposición Adicional Primera de esta Ley, que se aprueban al amparo de las competencias exclusivas que asigna al Estado artículo 149.1.7ª de la Constitución para el establecimiento de la legislación laboral.

Lo dispuesto en los apartados anteriores, lo será sin perjuicio de lo establecido en el Régimen Foral de Navarra.


El órgano colegiado interministerial previsto en la Disposición Final Segunda de la Ley 16/2003, de 28 de mayo, de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud, informará preceptivamente aquellos asuntos derivados de la aplicación de la presente Ley.


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Sin perjuicio de la responsabilidad financiera de las Comunidades Autónomas conforme a lo establecido en la Ley 21/2001, de 27 de diciembre, y de acuerdo con el principio de lealtad institucional en los términos del artículo 2.1.e) de la Ley Orgánica 8/1980, de 22 de septiembre, de Financiación de las Comunidades Autónomas, el informe elaborado será presentado por dicho órgano colegiado al Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud. Por su parte, el Ministerio de Hacienda trasladará este informe al Consejo de Política Fiscal y Financiera, para proceder a su análisis, en el contexto de dicho principio de lealtad institucional, y en su caso, proponer las medidas necesarias para garantizar el equilibrio financiero.

Tercera. Entrada en vigor.

Esta Ley entrará en vigor el día siguiente al de su publicación en el «Boletín Oficial del Estado».

UNIDADDIDÁCTICAVJORNADALABORAL


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5.1LaJornadaLaboral

Jornada Laboral. Formas de Prestación.

Se entiende por Jornada Laboral: el tiempo de trabajo que debe prestarse en un determinado periodo, en cómputo diario, semanal, quincenal, mensual o anual.

La Jornada Ordinaria de trabajo en la Administración General de la Junta de Andalucía será de 35 horas semanales de lunes a viernes. Sin perjuicio de lo dispuesto en el apartado 3 de este artículo, la jornada ordinaria anual máxima de trabajo, descontadas vacaciones y fiestas oficiales, queda establecida en 1.582 horas.

La Jornada Laboral Ordinaria de Trabajo Máximo Anual se fija:

1.540 horas para el turno Diurno.

1.450 horas para el Turno Fijo Nocturno.

1.483 horas para el Turno Rotatorio, que es el que incluye turnos nocturnos.

En función del número de turnos nocturnos incluidos en el turno rotatorio, se ponderará la jornada establecida para dicho turno.

Esta Jornada Ordinaria Anual se reducirá proporcionalmente en función de los períodos de permisos no retribuidos que pueda disfrutar el profesional a lo largo del año.

Los períodos de incapacidad temporal y los permisos y licencias retribuidos, serán neutros para su cómputo.

Las horas que superen, en cómputo anual, la jornada establecida, con exclusión de las correspondientes a guardias o a la Atención Continuada, tendrán la consideración de extraordinarias con la consiguiente asignación económica.

Las horas efectivas de trabajo anuales aquí fijadas han sido calculadas teniendo en cuenta la incidencia que sobre la jornada tienen los descansos semanales, vacaciones, festivos y días de libre disposición, resultando indiferente, a estos efectos, la condición de feriado o no del día en que realmente se realice la jornada de trabajo. No obstante, se procurará el equitativo disfrute de los días feriados por todos los integrantes de un mismo turno en cada servicio.

Atendiendo a las peculiaridades de cada centro de gestión, se desarrollará la negociación descentralizada para adecuar estos cómputos anuales a las especificidades de cada centro, utilizando para ello, junto a los turnos de trabajo tradicionales, los criterios de horario de trabajo flexible.

En la programación funcional de cada Centro, todo el personal deberá tener asignado uno de los turnos anteriormente descritos.

La programación inicial de los turnos de trabajo podrá ser modificada a lo largo del año a que se refiera, bien por iniciativa del profesional con causa debidamente acreditada o bien por razones asistenciales debidamente motivadas. En uno y otro caso deberá quedar la debida constancia.


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La Jornada Laboral, en función de su Forma de Prestación, podrá ser:

a) Partida. Es la que se realiza en dos períodos con una interrupción entre ambos de, al menos, dos horas.

b) Continuada. Es la que se realiza sin interrupción entre su comienzo y al final, sin perjuicio, en su caso, de la flexibilidad horaria y las pausas establecidas.

c) Reducida. Es aquélla cuya duración se acorta, por causa establecida, en una parte del tiempo. Dicha reducción se establecerá en los siguientes supuestos:

1. Por cuidado de hijo menor de nueve meses.

2. Por razones de guarda legal*.

3. Por cesación progresiva de actividad.

4. Por recuperación de enfermedad.

5. Por interés particular.*

6. Por causa festiva.

7. Por periodo estival.

d) A Turnos. Es la que se presta para ocupar sucesivamente los mismos puestos de trabajo según un cierto ritmo, continuo o discontinuo implicando la necesidad de llevarla a cabo en horas diferentes en un periodo determinado.

e) Especial. Es la que reúne una serie de particularidades en razón del trabajo que se presta y cuyas características no tienen encaje en las modalidades establecidas en las letras anteriores.

Durante la jornada de trabajo que se preste se podrá realizar, en cualquier caso, una pausa por un periodo de veinte minutos que se computará como trabajo efectivo. Esta interrupción no podrá afectar a la prestación de los servicios para lo que habrá de determinarse su forma de disfrute según la modalidad de jornada.

La jornada reducida por interés particular será incompatible con los supuestos de reducción por causa de guarda legal, por recuperación de enfermedad y por cesación progresiva de actividad.

Horario

Se entiende por horario la duración de la Jornada Laboral, con indicación del comienzo y final de la misma. El horario, en función de su forma de prestación, podrá ser:

a) Flexible. Es el que tiene un período con comienzo y final variables entre unos topes, denominado parte variable, y un periodo de permanencia obligatorio entre topes, denominado parte fija o estable.

b) Rígido. Es el que tiene determinadas la hora de comienzo y de final de la jornada.

c) Especial. Es el que establece características propias en función de la unidad, servicio o colectivo a que deba aplicarse.


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Calendario Laboral

El Calendario Laboral, se entiende como reflejo de la distribución en períodos de tiempo, preferentemente anual, de la duración máxima del trabajo. El contenido del calendario laboral no podrá alterar lo dispuesto en materia de jornada y horario, ni modificar lo dispuesto igualmente en materia de vacaciones y permisos, sin perjuicio de que pueda contemplar las diversas modalidades de jornadas y horarios.

Sin perjuicio de lo establecido en los apartados siguientes se establecerá mediante Orden de la Consejería de Gobernación un calendario laboral para todo el personal. Podrán establecerse calendarios laborales por cada Consejería u Organismo Autónomo para centros, unidades o servicios dependientes orgánicamente de cada uno de ellos. No obstante, para los centros unidades o servicios del ámbito provincial podrán establecerse peculiaridades dentro del Calendario General, sin que ello pueda alterar su contenido básico. La elaboración de éstos se ajustará al siguiente procedimiento:

a) El órgano competente en materia de personal de cada Consejería u Organismo Autónomo podrá proponer antes del día quince de noviembre de cada año a la Secretaría General para la Administración Pública el calendario laboral anual para centros, unidades y servicios de ella dependientes.

b) La Secretaría General para la Administración Pública autorizará los calendarios y los remitirá para su aprobación y publicación al órgano competente en materia de personal de cada Consejería.

c) Los calendarios en vigor con efecto del primero de enero de cada año.

d) Cuando la propuesta de calendario contenga particularidades para los ámbitos territoriales, la Secretaría General para la Administración Pública solicitará informe del Delegado de Gobernación correspondiente. Dicho informe tendrá en cuenta la necesidad de homogeneizar esta materia en dichos ámbitos

Servicios Extraordinarios y Gratificaciones

En casos de urgencia e inaplazable necesidad y para el buen funcionamiento de los servicios, podrán realizarse por los funcionarios servicios extraordinarios. Los servicios extraordinarios que se realicen fuera del horario habitual se compensarán preferentemente mediante la reducción del tiempo empleado en los mismos en los días posteriores más próximos en que así pueda hacerse. Dicho tiempo se incrementará en un 75 por 100 del efectivamente realizado.

En los supuestos en que no sea posible la compensación a que se refiere el apartado anterior, los servicios extraordinarios habrán de compensarse mediante el abono de gratificaciones, aplicando el coeficiente multiplicador 1,75 al cociente resultante de dividir las retribuciones íntegras anuales que le corresponda percibir al funcionario, por el número de horas, en cómputo anual, de su jornada de trabajo.

Las cantidades abonadas en concepto de gratificaciones se comunicarán a la Junta de Personal correspondiente.

Los requisitos, contenidos, e instrucciones referidas a los calendarios laborales se negociarán en el ámbito de la Mesa Sectorial de Administración General de la Junta de


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Andalucía, así como la jornada y el horario generales para todos los centros, unidades y servicios de la misma, y el calendario laboral Para el establecimiento del calendario laboral y de las diversas modalidades de jornada y horario será necesario, en todo caso, la negociación previa con las Organizaciones Sindicales de los ámbitos desconcentrados competentes. Si el calendario, la jornada o el horario incluyera a todos los centros, unidades y servicios centrales, bastará la negociación con la Junta de Personal de dicho ámbito central.

Control de Cumplimiento y Medios de Control

Los Jefes de Servicio, y en su caso el titular del centro, unidad o dependencia serán responsables del cumplimiento de lo establecido en materia de calendario laboral, jornada y horario. A tal fin deberán comunicar a sus superiores inmediatos cuantas incidencias o incumplimientos puedan ocurrir en las dependencias de su responsabilidad.

Con objeto de conseguir un adecuado cumplimiento de la normativa en materia de calendario laboral, jornada y horario, las Consejerías y Organismos Autónomos procurarán la instalación en cada dependencia en que sea necesario de los medios electrónicos o informáticos de control, de forma que permitan conocer en cada momento para cada centro y funcionario su grado de cumplimiento. En los casos en que no sea posible, o no se considere necesario instalar los medios a que se refiere el apartado anterior se dispondrá al menos, de relaciones del personal en donde a través de la firma correspondiente, pueda igualmente establecerse el grado de cumplimiento en esta materia. Los listados o documentación que puedan producirse por los medios mecánicos o informáticos, o las relaciones de persona, en el supuesto de no existencia de aquéllos, deberán conservarse el tiempo necesario para evaluar el grado de cumplimiento en esta materia y en todo caso, estarán mientras tanto, a disposición de la Inspección General de Servicios.

La aplicación de los medios de control se adecuará a las características de las funciones que desempeñe el personal sometido a jornada u horario especial.

Justificación de ausencias

Todas las ausencias, faltas de puntualidad o abandono del centro de trabajo y, en general, cualquier incumplimiento en materia de calendario laboral, jornada y horario deberán ponerse de inmediato en conocimiento del Jefe de Servicio, y en su caso del titular del centro, unidad o dependencia, quien, a su vez, lo trasladará a la respectiva unidad de personal. Si las incidencias no se justificaran en la forma debida, o no hubiera motivos suficientes de justificación de las mismas, y siempre que no se hayan recuperado los períodos no trabajados, se estará a lo establecido en el correspondiente régimen disciplinario, sin perjuicio de que, además, proceda la deducción proporcional de haberes al tiempo no trabajado.

Con independencia de la facultad de los responsables de los centros, unidades y servicios de exigir en cualquier momento la justificación oportuna, a partir del cuarto día de enfermedad será obligatoria la presentación del parte de baja y los sucesivos de confirmación con la periodicidad que reglamentariamente proceda, según se trate de personal incluido en MUFACE o en el Régimen General de la Seguridad Social.


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Vacaciones, Permisos y Licencias.

Las vacaciones, concebidas como derecho del funcionario público, serán retribuidas y de un mes de duración al año o de los días que en proporción corresponda cuando el tiempo de servicio fuera menor. Las vacaciones se podrán disfrutar por los funcionarios públicos a lo largo del año, si bien preferentemente deberán concentrarse en los meses de junio a septiembre, en períodos mínimos de siete días naturales seguidos, llegando a un máximo de treinta días, siempre que sea compatible con las necesidades del servicio y sin que, en ningún caso aquéllas o éstos puedan acumularse a los días de asuntos particulares con derecho a retribución.

Las vacaciones no podrán compensarse, por su no disfrute, en forma alguna, ni ser acumulables a otro año distinto.

Fraccionamiento de las Vacaciones:

Como regla general el disfrute de las vacaciones lo será de manera ininterrumpida.

Las vacaciones se podrán fraccionar como máximo en dos períodos sin que la suma de ambos sobrepase 26 días laborables considerándose entre ellos los sábados, aunque por el turno asignado corresponda descansar, sin perjuicio de los días adicionales que pudieran corresponder por razón de la antigüedad.

Excepcionalmente, los días adicionales de vacaciones podrán constituir un tercer período de fraccionamiento de las vacaciones cuando así lo aconsejen razones organizativas o asistenciales para el adecuado mantenimiento de la actividad de los centros, previa resolución motivada del órgano competente. En este caso, los días adicionales que pudieran corresponder se disfrutarán de forma ininterrumpida, sin que en ningún caso puedan a su vez fraccionarse.

Días adicionales:

Quince años de antigüedad: 1 día hábil más.

Veinte años de antigüedad: 2 días hábiles más.

Veinticinco años de antigüedad: 3 días hábiles más.

Treinta o más años de antigüedad: 4 días hábiles más.

Se entenderán como días hábiles todos aquellos que en el turno del trabajador no figuren como descanso.

Permisos.

Podrán concederse permisos por las siguientes causas justificadas y con la siguiente duración:

A) Por razones personales o particulares.

1. Por matrimonio, 15 días.

2. Por traslado de domicilio.

2.1. Con cambio de residencia, 3 días.

2.2. Sin cambio de residencia, 2 días.


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3. Por cuidado de hijo menor de nueve meses, una hora diaria de ausencia divisible en dos fracciones o reducción de la jornada en media hora.

4. Por asuntos particulares.

4.1. Hasta un máximo de 6 días al año no acumulables a las vacaciones anuales.

4.2. Hasta 2 días más no acumulables a las vacaciones anuales ni a los 6 días de Libre Disposición.

4.3. Sin retribución, siempre que su duración acumulada no exceda de 3 meses cada 2 años. (Excepto para interinos).

B) Por razones de obligación o deber legal.

1. Por cumplimiento de un deber inexcusable de carácter público o personal, por e tiempo indispensable para el cumplimiento.

C) Por razones de Formación.

1. Para concurrir a exámenes finales y demás pruebas definitivas de aptitud y evaluación en Centros oficiales durante los días de su celebración.

2. Por asistencia a cursos de selección, de formación y perfeccionamiento, por la duración de los mismos.

3. Por estudios sobre materias directamente relacionadas con la Función Pública, por la duración de los mismos.

D) Por razones de salud o enfermedad.

1. Por nacimiento de un hijo o muerte o enfermedad grave de un familiar hasta el segundo grado de consanguinidad o afinidad:

3 días si el suceso se produce en la misma localidad.

4 días cuando sea en localidad distinta.

2. Por maternidad, 16 semanas ininterrumpidas, ampliables a dieciocho en el caso de parto múltiple.

3. Por adopción o acogimiento.

8 semanas si la edad del menor es inferior a 9 meses,.

6 semanas si la edad es superior a nueve meses e inferior a cinco años.

E) Por razones sindicales. Para realizar funciones sindicales de carácter permanente.

1.1. Por funciones relacionadas con la Administración en las estructuras del propio sindicato, por el tiempo que dure la designación.

1.2. En el propio centro de trabajo o de representación del personal, por el tiempo que dure la designación o elección.

1.3. Para realizar actividades de formación sindical o funciones sindicales o representativas, no especificadas en las leyes, con carácter ocasional, por el tiempo indispensable para las mismas.


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El Decreto 349/1996, de 16 de julio, que tiene por objeto la regulación de las diversas formas en que puede prestarse el tiempo de trabajo del personal funcionario e interino en la Administración de la Junta de Andalucía. Este Decreto tiene carácter supletorio para los sectores docente y sanitario. No será de aplicación al personal laboral. A partir de esta norma, (y de las anteriores), las fuerzas sindicales y la empresa (en este caso el Servicio Andaluz de Salud), negocian en las Mesas Paritarias los pormenores de la Legislación para que ésta sea adaptada en las condiciones aceptadas por ambas partes en los Convenios y Acuerdos por los que se rigen los trabajadores (Ej. Resolución 1/2005 de 10 de enero de la Dirección General de Personal y Desarrollo Profesional)

Cuestiones relacionadas con la Jornada de Trabajo.

Reducción de Jornada.

Cuando la duración de la jornada no exceda de seis horas continuadas, no podrá establecerse un período de descanso durante la misma. (Ley 55/2003).

Reducción por Guarda Legal: Tener a su cuidado directo un menor de nueve años o un discapacitado físico, psíquico o sensorial que no desempeñe actividad retribuida. El percibo de una pensión no impide la concesión de esta reducción.

Reducción de jornada de un tercio o de la mitad de la misma.

El disfrute de esta reducción no tiene que coincidir necesariamente con la jornada diaria.

Su concesión atenderá a las circunstancias organizativas, funcionales y asistenciales, que en cada caso se determinen.

Percepción de un 80% ó 60% respectivamente, de la totalidad de las retribuciones tanto básicas como complementarias con inclusión de los trienios.

Al personal que viniera disfrutando de esta reducción con anterioridad al 01/01/2004 le será de aplicación desde esta fecha los indicados porcentajes.

Igual porcentaje se aplicará a las pagas extraordinarias en el caso de que el personal hubiese prestado una jornada reducida durante el período de devengo de las mismas.

Esta reducción de jornada es incompatible con el desarrollo de cualquier otra actividad económica, remunerada o no, durante el horario objeto de la reducción

Reducción por cuidado de familiares. Necesidad de encargarse del cuidado directo del cónyuge o persona con quien conviva en análoga relación de afectividad a la conyugal, o de un familiar hasta el segundo grado de consanguinidad o afinidad que por razones de edad, accidente o enfermedad no pueda valerse por sí mismo y no desempeñe actividad retribuida, en las mismas condiciones que la Guarda Legal.

Reducción por Interés personal.

Temporal y revocable.

Conlleva disminución proporcional de las retribuciones.


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Su concesión estará condicionada a las necesidades del servicio.

No será de aplicación al personal directivo de las Instituciones Sanitarias del SAS o que desempeñe puestos de trabajo clasificados como cargos intermedios.

La reducción no podrá superar el 50% de la jornada establecida para el período de disfrute solicitado.

El disfrute de esta reducción no tiene que coincidir necesariamente con la jornada diaria.

La reducción de la jornada supone la reducción de las retribuciones en todos sus conceptos en la misma proporción.

El trabajador deberá preavisar con 15 días de antelación la fecha en que se reincorporará a su jornada habitual.

Flexibilidad Horaria.

Conciliar los horarios de los centros de educación especial u otros centros donde el hijo o hija discapacitado reciba atención con los horarios de los propios puestos de trabajo.

Las horas de que se dispongan por flexibilidad horaria deberán ser recuperadas por el trabajador al menos con periodicidad mensual.

Hasta dos horas de flexibilidad horaria diaria que podrán concederse en cualquier momento de la jornada y que deberán coincidir con los horarios de los centros citados, pudiéndose utilizar esta flexibilidad en una hora anterior o posterior al horario efectivo de los mismos.

Vacaciones.

Anualmente, el personal tendrá derecho a una vacación retribuida cuya duración será de un mes natural, sin que en ningún caso pueda ser inferior a 30 días naturales, o el tiempo que proporcionalmente corresponda en función del tiempo de servicios prestados.

Mes de 31 días: se disfrutará el mes completo (desde el día 1 al 31, ambos inclusive).

Mes de 30 días: se disfrutarán éstos 30 días naturales.

Mes de febrero: se disfrutarán sus 28 ó 29 días, más los días naturales del mes de marzo hasta completar 30 días naturales.

Cuando el período de disfrute de las vacaciones no coincida con un mes natural se computarán 30 días naturales contados a partir del inicio del período.

Cuando no se tenga derecho a un mes completo de vacaciones el tiempo proporcional que deba concederse se calculará a razón de dos días y medio por cada mes trabajado. De resultar alguna fracción en este cómputo ésta se redondeará al alza.


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A efectos del cálculo proporcional de las vacaciones habrá de tenerse en cuenta que se considerará que ha existido interrupción de servicios (y por tanto no se computarán) los períodos correspondientes a la situación de permiso sin sueldo y a la sanción disciplinaria de suspensión de funciones.

Como regla general el disfrute de las vacaciones lo será de manera ininterrumpida.

Las vacaciones se podrán fraccionar como máximo en dos períodos sin que la suma de ambos sobrepase 26 días laborables considerándose entre ellos los sábados, aunque por el turno asignado corresponda descansar, sin perjuicio de los días adicionales que pudieran corresponder por razón de la antigüedad.

Excepcionalmente, los días adicionales de vacaciones podrán constituir un tercer período de fraccionamiento de las vacaciones cuando así lo aconsejen razones organizativas o asistenciales para el adecuado mantenimiento de la actividad de los centros, previa resolución motivada del órgano competente. En este caso, los días adicionales que pudieran corresponder se disfrutarán de forma ininterrumpida, sin que en ningún caso puedan a su vez fraccionarse.

El fraccionamiento de las vacaciones se hará a petición del interesado.

Las vacaciones se disfrutarán preferentemente en los meses de julio, agosto y septiembre.

Voluntariamente se podrán tomar las vacaciones en otros meses del año, conforme a lo que establezca la programación funcional del Centro.

Los trabajadores que tengan hijos en edad escolar obligatoria (hasta 16 años) tendrán preferencia para disfrutar sus vacaciones en período coincidente con las vacaciones escolares.

Los trabajadores casados o miembros de parejas de hecho, cuyos cónyuges o convivientes presten servicios en el Servicio Andaluz de Salud, tendrán derecho a condicionar su solicitud al otorgamiento de idéntico período para ambos, teniendo preferencia sobre el resto del personal en el caso de que el cónyuge o pareja no pueda modificar el disfrute de las mismas.

El personal con plaza en propiedad tendrá derecho, en función de la antigüedad acreditada en el Servicio Andaluz de Salud, al disfrute de los siguientes días adicionales de vacaciones anuales:

Quince años de antigüedad: 1 día hábil más.

Veinte años de antigüedad: 2 días hábiles más.

Veinticinco años de antigüedad: 3 días hábiles más.

Treinta o más años de antigüedad: 4 días hábiles más.



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Este derecho se hará efectivo a partir del año natural siguiente al cumplimiento de la antigüedad referida, es decir, se considerarán los años completos de antigüedad a 31 de diciembre del año inmediatamente anterior.

Estos días adicionales tendrán la consideración de trabajados a efectos del cómputo de la jornada ordinaria anual sin que pueda entenderse nunca que el disfrute de los mismos genera un incremento de la jornada.

Para el cálculo de la jornada, cada día adicional de vacaciones se computará como siete horas de trabajo, sin perjuicio del turno asignado o de la prestación de servicios de urgencias.

Únicamente en el caso de extinción de la relación de servicios sin haberlas disfrutado, cabrá la sustitución por una compensación económica.

En cada Centro se elaborará un plan de vacaciones donde se reflejen los períodos vacacionales autorizados y/o denegados a cada trabajador/a, incluyendo el motivo de la denegación, elaborado conforme a las siguientes reglas:

El trabajador solicitará las vacaciones por escrito utilizando el modelo normalizado disponible en su Unidad o Servicio en el mes de abril.

A la vista de las solicitudes y teniendo en cuenta los acuerdos a que pueda llegar el personal de cada categoría profesional, en cada Unidad o Servicio se elaborará el calendario vacacional siempre que tales acuerdos se ajusten a las presentes normas y se mantenga la funcionalidad de las Unidades.

En caso de no existir acuerdo se sorteará el mes a elegir, estableciéndose un sistema rotatorio que servirá de base para los años sucesivos.

El órgano competente aprobará o denegará las propuestas de las distintas Unidades o Servicios con carácter general antes del 30 de mayo de cada año y siempre con una antelación mínima de quince días a la fecha prevista para el disfrute. La denegación será motivada.

Los interesados podrán entender estimada su solicitud por silencio administrativo.

En cada centro se constituirá una comisión de seguimiento formada por la dirección del centro y las secciones sindicales presentes en Mesa Sectorial que velará por el cumplimiento del Acuerdo en materia de vacaciones y donde se presentará el plan de vacaciones anual.

El período de vacaciones reglamentarias no podrá unirse en ningún caso al plazo de toma de posesión para el personal incorporado procedente de concurso de traslados.

La situación de incapacidad temporal sobrevenida una vez iniciado el período de vacaciones no interrumpirá el disfrute de las mismas, que continuará hasta la extinción del período previamente autorizado.

Si durante las vacaciones se produce el nacimiento de un hijo/a, adopción o acogimiento permanente o preadoptivo de un menor, su disfrute podrá quedar


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interrumpido y reanudarse tras la finalización del descanso por maternidad, teniendo como fecha límite de disfrute de las vacaciones el 15 de enero del año siguiente.

En caso de incapacidad temporal o baja maternal sobrevenida con anterioridad al comienzo de las vacaciones, el trabajador tendrá derecho a solicitar un nuevo período, quedando éstas aplazadas hasta que se produzca el alta, teniendo como fecha límite de disfrute el 31 de diciembre del año en curso.

El personal que acceda a la jubilación o a excedencia voluntaria deberá disfrutar, en su caso, la parte proporcional de vacaciones que le corresponda antes de la fecha en que esté prevista la baja. Si se produce la jubilación voluntaria o la excedencia voluntaria sin mediar petición alguna de vacaciones por parte del trabajador, perderá todo derecho a las mismas y no procederá ninguna compensación económica en la liquidación que se le practique.

Si por no conocerse la fecha de la baja con antelación suficiente se hubiera disfrutado un mes entero de vacaciones o más días de los que proporcionalmente le correspondiesen, se deducirán en la liquidación pertinente los haberes correspondientes a los días de vacaciones disfrutados en exceso.

En el caso de jubilación forzosa, la Dirección del centro comunicará ésta al profesional con suficiente antelación para posibilitar el disfrute de las vacaciones que le correspondan.

Igual deducción de haberes se le practicará al personal que teniendo ya disfrutadas las vacaciones completas o más días de los que proporcionalmente le correspondiesen, tuviese durante el mismo año natural permiso sin sueldo o cumpliese sanción disciplinaria de suspensión de funciones.

Permisos y Licencias.

Para el cálculo de la jornada, cada día de permiso se computará como siete horas de trabajo.


Los permisos y licencias serán de aplicación tanto al personal fijo como al temporal, salvo que en algún permiso o licencia se establezca lo contrario.

Todos los permisos y licencias podrán unirse al período vacacional reglamentario.

El cómputo de los grados de parentesco para la aplicación de los permisos se realizará contando cada generación ascendiendo hasta encontrar el tronco común y luego, si es el caso, descendiendo. En el caso de parejas de hecho se aplicará por analogía la regla anterior.

Los efectos del silencio ante la falta de resolución expresa de las solicitudes serán estimatorias.


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Permisos Retribuidos

Matrimonio: 15 días naturales consecutivos. Si una vez iniciado el permiso el hecho causante no se produce, los días disfrutados se compensarán con cargo a los seis días de libre disposición, en su defecto a las vacaciones, y si tampoco fuera posible se considerarán permiso sin sueldo.

Nacimiento, Adopción, Acogida Permanente o Preadoptiva:

- 3 días hábiles consecutivos si el hecho causante se produce a menos de 50kms de la localidad de residencia del trabajador.

- 5 días hábiles consecutivos si el hecho causante se produce a más de 50kms de la localidad de residencia del trabajador.

- En caso de nacimiento, el permiso podrá iniciarse el mismo día del hecho causante, el día del alta médica de hospitalización de la madre, o el día del alta médica de hospitalización del hijo, a elección del trabajador.

- Cuando el hecho causante se produzca después de finalizada la jornada, el permiso se iniciará el día hábil inmediato siguiente.

- En caso de adopción o acogimiento permanente o preadoptivo de un menor el permiso se iniciará bien a partir de la resolución administrativa o judicial de acogimiento o bien a partir de la resolución judicial de adopción, a elección del trabajador. Sólo se concederá un permiso por cada sujeto causante.

Fallecimiento.

Cónyuges o miembros de pareja de hecho o familiar de primer grado por consanguinidad o afinidad.

- 3 días hábiles consecutivos si el hecho se produce a menos de 50kms de la localidad de residencia del trabajador.

- 4 días hábiles consecutivos si el hecho se produce a más de 50kms de la localidad de residencia del trabajador.

El cómputo de los días comenzará el mismo día del hecho del causante o si éste ocurre después de finalizada la jornada de trabajo el día hábil inmediato siguiente.

Familiar de segundo grado por consanguinidad o afinidad.

Dos días hábiles consecutivos si el hecho se produce a menos de 50 kms. de la localidad de residencia del trabajador.

Tres días hábiles consecutivos si el hecho se produce a más de 50 kms. de la localidad de residencia del trabajador.

El cómputo de los días comenzará el mismo día del hecho del causante o si éste ocurre después de finalizada la jornada de trabajo el día hábil inmediato siguiente.


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Con la entrada en vigor de la Ley 7/2007 de 12 de Abril del Estatuto Básico del Empleado Público, en su Capítulo V sobre el Derecho a la jornada de trabajo, permisos y vacaciones, viene a ampliar y regular de forma más actualizada este derecho, por lo cual todo lo expuesto en este Tema 1 se ve complementado con el Capítulo V antes citado, recogido en la Unidad Temática IV, Tema 2, página 174.

5.2Decreto112/1997,de8deabrilporelqueseestablece laModalidadCdelcomplementodeAtenciónContinuada.

Normativa antecedente:

Real Decreto-Ley 3/1987, de 11 de septiembre, sobre retribuciones del personal estatutario del Instituto Nacional de la Salud, regula como retribución complementaria el complemento de atención continuada, destinado a la remuneración del personal para atender a los usuarios de los Servicios de Salud de manera continuada incluso fuera de la ¡ornada establecida.

Acuerdo de 11 de abril de 1989 de Consejo de Gobierno.

Acuerdo de 17 de julio de 1990, entre otros.

En estos acuerdos se regulaba el complemento de atención continuada en las modalidades A y B, que únicamente resultaban de aplicación a determinado personal, con lo que el exceso de horas trabajadas para el resto del personal se abonaba como horas extraordinarias.

Modalidad C del Complemento de Atención Continuada

Retribuirá la prestación de servicios al margen de la jornada establecida cuando, excepcionalmente, haya de realizarse por el personal Sanitario no Facultativo y personal no Sanitario de los centros asistenciales del Servicio Andaluz de Salud.

La modalidad C del complemento de atención continuada será asignada conforme al siguiente criterio:

a) Atención Continuada Presencia Física, en función de la participación con presencia física en la efectiva prestación de servicios al margen de la jornada establecida.

b) Atención Continuada Servicios Localizados, en función de la prestación de servicios localizados al margen de la jornada establecida, entendiendo como tales los que no implican la participación con presencia física.

En esta modalidad, previamente a la realización del servicio, será necesaria la justificación motivada de su ineludible necesidad en relación con las disponibilidades de plantilla del centro afectado, la autorización por el órgano al que se atribuya la competencia, y la articulación de las medidas de control necesarias en orden al carácter excepcional de este complemento retributivo. Dado el carácter excepcional de la prestación de servicios regulada con la modalidad C, se fija como número máximo de horas a retribuir el de 51 horas mensuales. Sólo en situaciones debidamente justificadas podrá superarse el tope máximo mensual de horas fijadas.


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Los servicios prestados en régimen de Atención Continuada, modalidad Presencia Física, serán retribuidos en función del número de horas que efectivamente se acrediten haber sido realizadas, valoradas aplicando el coeficiente multiplicador 1,75 al cociente resultante de dividir las retribuciones íntegras anuales que le corresponda percibir a cada trabajador, por el número de horas, en cómputo anual, de su jornada de trabajo.

A estos efectos, deberán entenderse por retribuciones íntegras exclusivamente las relativas a:

Sueldo Base.

Antigüedad-Trienios.

Complemento de Destino.

Complemento Específico. Se percibirá en las doce mensualidades ordinarias del año.

Jornada Laboral Anual, la establecida en el Decreto 175/1992, de 29 de septiembre, por el que se regulan las condiciones de trabajo del personal de centros e instituciones sanitarias del Servicio Andaluz de Salud. (Tema anterior).

Para el cálculo del importe a abonar por Atención Continuada Servicios Localizados, se utilizará la fórmula establecida en el apartado anterior, aplicando un coeficiente multiplicador de 0,875.

UNIDADDIDÁCTICAVIGESTIÓNYORGANIZACIÓNDELOSRECURSOSHUMANOS


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6.1Estándaresdecalidadeinvolucracióndelosprofesionales

La experiencia de las compañías que se han destacado por sus buenos resultados de negocio, nos demuestra que la mejora de la organización solo puede ser conseguida mediante la implantación de un proceso de planificación a largo plazo, el cual se concreta en planes anuales de mejora, integrados dentro de sus planes de negocio.

Este proceso de planificación y despliegue dentro de la organización va a permitir que esta alcance de una forma gradual una nueva cultura corporativa y un cambio en el estilo de gestión, cuyos elementos más relevantes van a ser:

- Un enfoque de la organización hacia la satisfacción de los clientes externos e internos.

- Una gestión científica y por tanto basada en hechos y no en intuiciones.

La mejora continua de los procesos bajo el enfoque del KAIZEN: realización de actividades de mejora y en la planificación subsiguiente para asegurar que las ganancias se mantienen y en donde participan todo el personal de la organización (Imai 1986).

La participación activa de todo el personal.

Esta nueva cultura corporativa debería dar como resultado el que los servicios dirigidos a los clientes se ajusten cada vez mejor a sus necesidades y expectativas y además se realicen cada vez a un menor coste.

Aun cuando existe un gran soporte teórico en cuanto al significado de la mejora continua, principios sobre los que se apoya, herramientas y técnicas a utilizar y modelos de referencia como el Europeo de Excelencia, sin embargo, dicha teoría precisa ser implementado en la práctica dentro de la organización, para así conseguir el objetivo final de institucionalizar esa nueva cultura corporativa que alcance a todos y cada una de las personas.

Para poder conseguir este objetivo se han utilizado diversas estrategias de implantación, las cuales presentan una serie de elementos comunes o etapas: compromiso del gestor, planificación, implantación, expansión a toda la organización e integración. Como soporte a todas estas etapas se ha comprobado que es muy importante el refuerzo o el establecimiento de un proceso de comunicación, de un proceso de formación a gran escala y de un proceso de autoevaluación para ir comprobando los avances.

Es en los procesos de autoevaluación, es donde se ha comprobado la utilidad del empleo de modelos de referencia, que nos puedan servir de guía para conocer si nuestros esfuerzos están produciendo los resultados que previstos. Por ello como referencia empleamos el Modelo Europeo de Excelencia, cuyos criterios nos permiten disponer de lo que debería ser la mejor práctica, para ser reconocidos como una organización excelente.

El modelo de implantación que utiliza el Instituto de Evaluación Sanitaria, no difiere en lo esencial de los demás modelos de implantación que se realizan en los sectores de manufactura o de servicios. Las únicas diferencias existentes provienen de las especificidades del sector sanitario público, en cuanto al nivel de desarrollo de la organización y gestión y en cuanto a la cultura de los profesionales sanitarios.


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Las etapas que a continuación se detallan se inician, con el establecimiento del compromiso del máximo gestor en su deseo de introducir una cultura de cambio en su organización y finaliza con la participación de todo el persona en esa cultura.

1ª Etapa. ¿Cómo motivamos y comprometemos al gerente de la organización para iniciar el camino?

La gestión de la mejora continua de la organización para que sea eficaz, debe involucrar a toda la organización y en primer lugar a su máximo gestor, el cual va a ser el responsable de dirigir, alentar y mantener el proceso de mejora de la organización.

En el sector sanitario público cuando hablamos del máximo gestor, nos estamos refiriendo al máximo responsable de la organización, esto es, el Presidente o el Director General del Servicio de Salud. En nuestra experiencia el compromiso del Gerente del centro por si solo, no es suficiente debido a los siguientes hechos:

La alta tasa de renovación de los gestores en el sistema público, lo que no permite contar con los mismos gestores, durante el plazo de tiempo necesario, para dejar fuertemente asentada dentro de la organización una cultura de mejora.

El proceso de implantación de la mejora dentro de toda la organización precisa que las metas que se desean conseguir estén claramente definidas: mejora de la satisfacción de los clientes externos e internos, mejora de la eficiencia y efectividad de los procesos y cambios en los estilos de dirección. Todo ello exige que los mensajes que se comuniquen y las prácticas que se promocionen, por todos los niveles de la organización, estén sincronizados y alineados. Estas exigencias solo se pueden presentar cuando todo el sistema sanitario habla el mismo lenguaje y utiliza el mismo enfoque.

La necesidad de que los procesos de mejora sean fuertemente promocionados, apoyados, incentivados y reconocidos por la más alta autoridad del sistema sanitario.

Actualmente todos los sistemas sanitarios europeos han realizado declaraciones formales sobre la necesidad, de conseguir la excelencia en los servicios y su adecuación a las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Así mismo, algunos países han establecido estrategias dirigidas a las organizaciones sanitarias, para la consecución del objetivo de excelencia, así como la promoción del uso del modelo de Excelencia Europeo (EFQM) como guía hacia dónde dirigir los esfuerzos de mejora. Con esta situación de partida más favorable que la que hemos tenido años atrás, todavía debemos conseguir que el gerente del centro lidere el proceso de mejora de su organización, siendo además consciente de los esfuerzos que esto le va a suponer durante un largo periodo de tiempo.

Si exceptuamos a aquellos gerentes que de forma más o menos explícita, muestran una oposición, a la introducción de una estrategia de cambio dentro de su organización. La mayoría de los que se sienten interesados por la introducción de la mejora continua de la organización, lo hacen por alguna de las siguientes razones:

- Como un efecto de “simpatía” al hacerlo otros, considera que el debe explorar esta iniciativa.

- Como mecanismo de diferenciación con respecto a otros gestores y ser reconocido por otros.


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- Porque ha asistido a un seminario, conferencia, o cualquier otro evento de aprendizaje social y considera que posiblemente esta sea una buena opción.

- Porque tiene que elaborar un Plan de Calidad y le han indicado que tiene que plantearlo dentro de un enfoque de Gestión de la Calidad Total.

- Porque en su centro se están llevando a cabo algún proyecto de mejora y desea disponer de una aproximación más comprensiva para toda la organización.

- Ha tenido alguna experiencia de autoevaluación con el Modelo europeo de Excelencia y desea alcanzar una determinada puntuación.

- En su organización se han introducido sistema de aseguramiento de la calidad para determinados servicios y desea expandir esta iniciativa a otros servicios.

Como vemos las razones de más peso dentro de los servicios públicos sanitarios, no suelen por lo general estar muy relacionadas con factores que inicialmente tienen relación con la mejora de la satisfacción del personal, mejora de la satisfacción de los clientes externos, reducción de costes, eliminación de problemas crónicos de la calidad, o mejora de la efectividad de los servicios que se ofrecen. Esta conducta es debido a que el centro sanitario público dispone de un conjunto de usuarios cautivos, que aunque lo deseen les es muy difícil cambiar de proveedor. Por otro lado el gestor no suele mostrarse muy interesado en incrementar su cuota de mercado y por último la experiencia le dicta que si consigue mejorar su eficiencia. Mediante la reducción en el coste de sus servicios, los beneficios van a ser transferidos a otros centros menos eficientes. Esta situación peculiar del sector público determina que las autoridades sanitarias, van a tener un papel esencial en este proceso de motivación e interés de los gestores, por la mejora continua de la organización. De forma que si de veras se desea que las organizaciones sanitarias mejoren la efectividad y eficiencia de sus procesos, las autoridades sanitarias deben presentar un compromiso visible con los procesos de implantación de la mejora continua y expresarse en políticas claras de promoción y reconocimiento.

Con el apoyo de las políticas establecidas por las autoridades sanitarias, nos queda la siguiente tarea de cómo conseguir un compromiso claro y real de los gestores de los centros. En nuestra experiencia el factor de motivación más importante que hemos encontrado hasta ahora, es el de ser reconocidos dentro del sector como la mejor organización.

2ª. Etapa ¿A dónde queremos llegar? Trabajando sobre el sistema.

En esta segunda etapa del modelo de implantación los objetivos que se desean alcanzar son los siguientes:

- Que el Gerente y su equipo de dirección adquieran un conocimiento compartido del significado de la Gestión de la Calidad Total: en que consiste, sobre que principios se fundamenta, como se puede alcanzar y las bases sobre las que se sustentan los modelos de excelencia.

- El establecimiento o revisión de la misión y visión de la organización.

- Obtener el compromiso de iniciar el proceso de implantación por parte del consejo de dirección.


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Para la realización de los anteriores objetivos, las acciones que se establecen son:

- Formación del equipo de dirección en trabajo en grupo, principios y herramientas para la mejora.

- Comprender a la organización como un sistema compuesto por un conjunto de procesos interdependientes con una meta común, de manera que cualquier intervención que se realice para que tenga éxito debe tener en cuenta esa relación de interdependencia. Dentro de esta visión de sistemas, se revisa o se establece su misión, utilizando para ello la contestación a las preguntas "que hacemos", "como lo hacemos" y "para quien lo hacemos".

- El establecimiento de la visión, esto es como queremos ser reconocidos en el cumplimiento de la misión y que nos va a permitir definir las metas a largo plazo de la organización y los objetivos que posteriormente van a figurar en los planes anuales.

- Votación dentro del consejo de dirección para conocer si se desea iniciar el proceso de mejora de la organización.

3ª Etapa. ¿Cómo planificar el camino hacia la excelencia?

Los objetivos que se desean conseguir en esta fase son:

- Que el equipo de dirección defina los procesos que son clave, para conseguir la visión.

- Que el equipo de dirección conozca la situación de su organización.

- El establecimiento de una infraestructura organizativa para facilitar el proceso de implantación de la mejora.

- Disponer de personal formado en herramientas de control de la calidad que puedan servir como facilitadores dentro de los grupos de mejora que se formen.

Las acciones para conseguir los anteriores objetivos son las siguientes:

- Definición de los factores críticos para poder conseguir la visión y a partir de estos determinar los procesos clave de la organización.

- Dentro del equipo de dirección se seleccionan los responsables de cada proceso clave.

- El análisis de la organización se realiza a través de un proceso de autoevaluación en el que participa el equipo de dirección, junto con algunos jefes de unidad. Como resultado de este proceso se definen las áreas fuertes y las de mejora. Sobre ambas áreas se elaboran planes de acción que se integran dentro del plan anual del hospital. Como apoyo para este análisis utilizamos dos instrumentos.

1.-Un cuestionario para evaluar la situación de la organización frente a los criterios del Modelo Europeo de Excelencia (E.F.Q.M.).


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2.- El Modelo de Autoevaluación para la Mejora Continua de las Organizaciones sanitarias, que consta de un Manual de Estándares y Guía de aplicación elaborado por el Instituto Universitario de Evaluación Sanitaria para su aplicación en hospitales.

Constitución de un Consejo de la Calidad en la organización y encargado del establecimiento de los primeros proyectos de mejora, la aplicación de los recursos necesarios para el desarrollo del plan, la planificación de la formación y la facilitación y supervisión del desarrollo del plan de implementación.

La realización de acciones formativas y de comunicación a toda la organización para atraer por un lado a los futuros facilitadores y por otro para que toda la organización conozca el proceso en que está inmerso el hospital.

4ª Etapa. ¿Cómo conseguir dar el impulso inicial para la mejora? Los primeros proyectos de mejora.

Los objetivos que se plantean en esta fase son:

- Que se vea por toda la organización que el equipo de dirección se involucra directamente en el proceso de mejora.

- Incrementar las capacidades de planificación del equipo de dirección.

- El aprender a través del ejercicio diario las técnicas básicas para la mejora y se comprenda el significado de practicar la calidad en el trabajo diario.

- La importancia y aplicabilidad en la práctica del ciclo PDSA (planificación, ejecución, estudio y actuación).

- Que el Consejo de la Calidad inicie su funcionamiento.

- Realizar proyectos de mejoras pilotos en donde participen conjuntamente el personal y la dirección.

Si en la anterior fase se han cumplido los objetivos previstos, el equipo de dirección tiene una serie de proyectos de mejora dirigidos unos a fortalecer los procesos de gestión y de apoyo y otros a la mejora de los procesos relacionados directamente con el cliente externo. Mediante la realización de estos proyectos de mejora, la organización aprende:

- La importancia del trabajo en grupo para la resolución de los problemas.

- Utilizar las herramientas de mejora y sobre todo la importancia de disponer de datos.

- El que para poder mejorar un proceso es necesario disponer de un conocimiento profundo sobre dicho proceso, por lo que es esencial que en el proyecto participen todas las personas que tienen relación directa con él.

- El empleo del ciclo PDSA para la mejora.

A utilizar los siguientes criterios básicos para conseguir la mejora de los procesos:

1.- Asegurar la calidad de todo lo que hacemos.

2.- Asegurar que los procesos están planificados para satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos.


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3.-Asegurar que se establecen los mecanismos para la mejora.

El cómo aplicar en los proyectos piloto los principios:

1.- De mejora de la eficiencia de los procesos.

2.- De mejora de la efectividad de los procesos.

3.- Un nuevo enfoque en la forma de gestionar los procesos.

Para conseguir el éxito en estos primeros proyectos de mejora, hemos comprobado que es necesario que los miembros del equipo de dirección los lideren, con lo cual se facilita la integración de profesionales de diferentes categorías y servicios, además de que el grupo de mejora comprueba que la dirección muestra un compromiso visible con el proyecto.

5ª Etapa. ¿Cómo arrastrar a toda la organización en el viaje?

El objetivo como indica el título de esta fase es conseguir la participación cada vez mayor del personal en las actividades de mejora y que dichas actividades estén alineadas con las metas establecidas en la visión.

Para ello inicialmente nosotros aconsejamos un proceso centralizado de despliegue de la estrategia desde el equipo de dirección hacia las unidades. Para posteriormente y tras un proceso de comunicación y formación intenso equilibrar ese despliegue desde arriba hacia abajo, con otro desde las unidades al consejo de la calidad.

En nuestra experiencia uno de los factores de éxito en el despliegue es de tratar de forma individualizada a cada unidad de la organización, de manera que sus metas de mejora se ajusten a su capacidad de cambio. El otro factor de éxito es que no se deje sin respuesta a ningún deseo de cambio expresado por cada unidad.

El papel de la dirección y del consejo de la calidad en esta fase se centra en la política de comunicación, formación y establecimiento de medidas que reconozcan los esfuerzos de las personas y los proyectos que han tenido éxito, así como la integración de todos los proyectos de mejora dentro de la visión de la organización.

CONCLUSIONES

1) La implantación de la mejora continua dentro de las organizaciones sanitarias públicas, exige un cambio de cultura cuya amplitud debe ser evaluada en cada una de las fases del proyecto. Este cambio debe en primer lugar realizarse dentro del equipo de dirección, el cual debe adoptar como concepto de la calidad el que viene definido desde el punto de vista del cliente, además debe considerar a su organización como un sistema y disponer de un conocimiento profundo de la misma a través de un proceso de autoevaluación riguroso. Las preguntas clave a contestar por el equipo de dirección son:

-¿A dónde queremos llegar?

-¿Cuál es el nivel de cambio que puede soportar la organización?

-¿Qué modelo de excelencia queremos tener como referencia y guía?


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2) Es fundamental que la organización enfoque sus primeros pasos al fortalecimiento de sus procedimientos de gestión y en disponer de un sistema de gestión de la mejora capaz de sostener todas las acciones que son necesarias para implantar la mejora continua de la organización.

3) Desde el inicio se debe integrar la mejora de los procesos de asistencia con la mejora de los procesos de apoyo y de gestión.

4) La involucración del equipo directivo en el proyecto debe ser total y no de simple delegación a una unidad o comité. Las autoridades sanitarias de quien dependa el centro deben conocer el proyecto y dar su apoyo claro.

5) Los problemas que surgen en el equipo de dirección en cuanto a orientación, enfoque, metas a conseguir, etc., deben ser resueltos antes de comenzar la fase de gestión del cambio.

6) Los primeros proyectos piloto deben estar orientados a satisfacer necesidades de los clientes externos y deben ser seguidos y apoyados estrechamente por la dirección. Los proyectos de mejora deben estar todos enfocados hacia el cliente interno u externo.

7) Hay que hacer atractivo el concepto de mejora a los profesionales, mediante su aplicación a la resolución de problemas que se encuentran en sus actividades diarias. Los profesionales como proveedores directos de los servicios, deben jugar un papel central en la gestión del cambio y en la implantación de la mejora.

8) Antes de iniciar el proceso se deben analizar las barreras y agentes que se oponen al cambio y a la adopción de la nueva filosofía de enfoque al cliente. La existencia de un rechazo del personal, sindicatos, o autoridades sanitarias, deben ser un toque de atención para retrasar el inicio y preparar una estrategia de apoyo.

9) El proceso de implantación de la mejora continua necesita la aplicación de recursos para la formación y entrenamiento del personal, la mejora del sistema de comunicación e información, la mejora de los procesos de documentación, etc. Por tanto este proceso requiere la realización de una inversión, que debe ser tenida en cuenta por el equipo de dirección.

10) El proyecto de implantación de la mejora requiere tiempo, recursos, solucionar los conflictos que van surgiendo y formación. El equipo de dirección tiene que estar dispuesto a mantener el compromiso y liderazgo de todo el proyecto.

Nuestra experiencia como conclusión final es que no existen por ahora cortocircuitos que nos permitan, poder disponer de una organización excelente en un plazo de tiempo corto. Los primeros resultados visibles comienzan a surgir a los dos o tres años. Para que estos resultados puedan estar sustentado en una base sólida, debemos aplicar de forma permanente el ciclo de mejora de Deming: Planificar lo que deseamos conseguir, ejecutar las actividades planificadas, estudiar sus resultados y a través de dicho estudio establecer acciones.


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6.2Decreto203/2003,de8dejulio,porelqueseregulaelprocedimiento de acreditación y coordinación de lasactividades de formación continuada de las profesionessanitarias.

El artículo 149.1.16.ª de la Constitución atribuye al Estado la competencia exclusiva en materia de bases y coordinación general de la sanidad y el artículo 13.21 del Estatuto de Autonomía para Andalucía asigna a la Comunidad Autónoma competencia exclusiva sobre sanidad e higiene, sin perjuicio de lo establecido en el citado precepto constitucional. Por otra parte, en los apartados 1 y 4 del artículo 13 del citado Estatuto, se le atribuye a la Comunidad Autónoma competencia exclusiva en materia de organización y estructura de sus organizaciones de autogobierno y de procedimiento administrativo de las especialidades derivadas de su organización propia. Por último, el artículo 20.1 del referido Estatuto establece que la Comunidad Autónoma de Andalucía tiene competencias de desarrollo y ejecución de la legislación básica del Estado en materia de sanidad interior.

En el ámbito normativo de la Comunidad Autónoma de Andalucía, la Ley 2/1998 de 15 de junio, de Salud de Andalucía preceptúa en el artículo 79, que corresponde a la Consejería de Salud la función de formar, reciclar y perfeccionar de manera continua a los profesionales sanitarios y no sanitarios del campo de la salud y de la gestión y administración sanitarias, desde una perspectiva interdisciplinaria, debiéndose establecer reglamentariamente los principios a que han de ajustarse el desarrollo y ejecución de estas funciones.

Con anterioridad a la Ley de Salud de Andalucía, la Consejería de Salud suscribió el protocolo de adhesión al Convenio de Conferencia Sectorial Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, sobre formación continuada de las profesiones sanitarias, que fue publicado por Resolución de la Viceconsejería de Salud de 25 de marzo de 1998.

En virtud del Convenio, el Consejero de Salud de Andalucía, junto con los Consejeros de Sanidad y Salud de las demás Comunidades Autónomas y los Ministros de Sanidad y Consumo y de Educación y Cultura, convinieron en establecer un sistema de acreditación para la formación continuada, válido para todo el Sistema Nacional de Salud, basado en la coordinación y en la colaboración eficaz entre todas las Administraciones Públicas y donde se le atribuye a las Comunidades Autonómicas la organización, gestión y evaluación del sistema de acreditación de los servicios, centros y entidades provee- doras, así como de las actividades de formación continuada.

Por otra parte, en el Decreto 245/2000, 31 de mayo, por el que se establece la estructura orgánica básica de la Consejería de Salud y del Servicio Andaluz de Salud, se creó la Secretaría General de Calidad y Eficiencia y dependiendo de ella, la Dirección General de Organización de Procesos y Formación, a las que se les encomendó respectivamente las políticas de formación, desarrollo profesional y acreditación de los profesionales en el Sistema Sanitario Público Andaluz y centros concertados y el establecimiento del sistema de acreditación y la certificación para los profesionales del Sistema Sanitario Público de Andalucía y de los centros concertados.

El presente Decreto tiene como fin regular, dentro del sistema de acreditación, el procedimiento y los órganos que posibiliten el desarrollo de la acreditación de actividades


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de formación continuada de las profesiones sanitarias en la Comunidad Autonómica de Andalucía y cuyos objetivos nacen de las necesidades siguientes:

a) Mejorar la calidad de la formación continuada sanitaria, contribuyendo a mantener y aumentar las competencias de los profesionales sanitarios.

b) Adecuar la formación continuada sanitaria a las necesidades de salud de los andaluces y al desarrollo tecnológico, científico y de organización, eficaz y eficiente, del sistema sanitario y sus profesionales.

c) Garantizar la calidad de las prestaciones sanitarias a través de la formación continuada, herramienta fundamental de la política de gestión de personas y fórmula de garantía de eficacia de cualquier proceso de transformación y cambio.

En su virtud, en uso de las atribuciones que me están conferidas, oídas las organizaciones y entidades afectadas, a propuesta del Consejero de Salud y previa deliberación del Consejo del Gobierno en su reunión del día 8 de julio de 2003.

D I S P O N G O


Este Decreto tiene por objeto establecer, el procedimiento de acreditación de las actividades de formación continuada de las profesiones sanitarias y las estructuras organizativas necesarias para su desarrollo.

Artículo 2. Órgano de Acreditación.

La Dirección General de Organización de Procesos y Formación es el órgano competente para la acreditación de la formación continuada de las profesiones sanitarias para lo que desarrollará las funciones que se especifican en el artículo 3 de este Decreto.

Artículo 3. Funciones del órgano de acreditación.

1. Serán funciones del órgano de acreditación:

- La acreditación de actividades concretas de formación sanitaria continuada, a solicitud de las personas o entidades organizadoras de las mismas, con validez en el conjunto del Sistema Nacional de Salud.

- La realización de las auditorias, evaluaciones y actuaciones que se deriven del presente Decreto.

2. Igualmente corresponderán a este órgano las funciones de secretaría técnica del sistema de acreditación de actividades de formación continuada y, en particular, las siguientes:

- Recepción y registro de las solicitudes de acreditación.

- Valoración de las solicitudes.

- Notificar las resoluciones de acreditación.

- Mantener los sistemas de información y registro necesarios para la gestión del proceso de acreditación.


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Artículo 4. Órgano de asesoramiento.

Se crea el Consejo Andaluz de Formación Continuada de las profesiones sanitarias, adscrito a la Consejería de Salud, como órgano colegiado de carácter consultivo, al que se le encomienda el asesoramiento de la política en materia de formación continuada de las profesiones sanitarias.

Artículo 5. Composición del Consejo Andaluz de Formación Continuada de las profesiones sanitarias.

1. El Consejo Andaluz estará compuesto por los siguientes miembros:

a) Presidente: El titular de la Secretaría General de Calidad y Eficiencia o persona en quien delegue.

b) Vocales:

- El titular de la Dirección General de Organización de Procesos y Formación de la Consejería de Salud o persona en quien delegue.

- El titular de la Dirección General de Formación Profesional.

- El titular de la Dirección General de Personal y Servicios del Servicio Andaluz de Salud o persona en quien delegue.

- El titular de la Dirección General de Asistencia Sanitaria del Servicio Andaluz de Salud o persona en quien delegue.

- El titular de la Dirección del Instituto Andaluz de Administración Pública o persona en quien delegue.

- Uno, en representación de las Empresas Públicas Sanitarias Andaluzas.

- El titular de la Dirección de la Escuela Andaluza de Salud Pública o persona en quien delegue.

- Dos, en representación del Consejo Andaluz de Universidades.

- Uno, en representación del Consejo Andaluz de Colegios de Médicos.

- Uno, en representación del Consejo Andaluz de Colegios Oficiales de Odontólogos y Estomatólogos.

- Uno, en representación del Consejo Andaluz de Colegios Oficiales de Veterinarios.

- Uno, en representación del Consejo Andaluz de Colegios Oficiales de Farmacéuticos.

- Uno, en representación del Consejo Andaluz de Colegios de Diplomados de Enfermería.

- Uno, en representación de los Colegios Oficiales de Psicólogos de Andalucía Oriental y Andalucía Occidental.


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- Uno, en representación del Colegio Profesional de Fisioterapeutas de Andalucía.

- Dos, en representación de las Sociedades Científicas inscritas en el ámbito de la Comunidad Autónoma de Andalucía.

- Uno, en representación de los sindicatos presentes en la Mesa Sectorial de Sanidad.

- Uno, en representación de la Confederación de Empresarios Andaluces.

- Uno, en representación de la Red de Comisión Docente de Andalucía.

- Uno, en representación de las Unidades de Investigación de Andalucía.

- Uno, en representación de la Unidades Docentes de Medicina Familiar y Comunitaria.

c) Actuará de Secretario un funcionario de la Dirección General de Organización de Procesos y Formación con voz y sin voto.

2. El titular de la Consejería de Salud nombrará a los miembros titulares y suplentes del Consejo Andaluz de Formación Continuada a propuesta de los Organismos e Instituciones que ostenten representación en el mismo.

3. El mandato de los miembros electivos del Consejo Andaluz de Formación Continuada de las profesiones sanitarias será de cinco años, sin perjuicio de su reelección y de la posibilidad de remoción y sustitución de los mismos en dicho período.

4. Cuando se trate de programas o actuaciones específicas relativas a profesiones sanitarias distintas de las representadas, se incorporarán al Consejo por invitación de su Presidente, con voz y voto, un representante del colegio o, en su defecto, asociación profesional más representativa del colectivo profesional de que se trate.

Artículo 6. Funciones del Consejo Andaluz de Formación Continuada de las profesiones sanitarias.

Corresponde al Consejo Andaluz de Formación Continua- da de las profesiones sanitarias el desarrollo de las siguientes funciones:

1. Promover y orientar los criterios de elaboración de planes de formación continuada de las profesiones sanitarias y su actualización periódica.

2. Proponer iniciativas y actuaciones que mejoren el grado de eficiencia de los programas de formación continuada de las profesiones sanitarias.

3. Detectar y analizar las necesidades formativas de los profesionales sanitarios de la Comunidad Autónoma de Andalucía.

4. Proponer la definición de las áreas y materias de acreditación preferente para la formación continuada en cada una de las distintas especialidades y profesiones sanitarias, así como las que abarquen a distintas especialidades de una misma profesión o de varias profesiones.

5. Analizar los métodos educativos más adecuados y proponer iniciativas que favorezcan el fomento de actividades de investigación sobre la formación continuada de las profesiones sanitarias.


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6. Realizar estudios, informes y cualquier otra actuación que le sean encomendada por la Consejería de Salud en relación con la formación continuada de las profesiones sanitarias.

Artículo 7. Procedimiento de acreditación.

1. Las personas o entidades organizadoras de actividades formativas, que quieran acreditar las mismas, deberán presentar solicitud conforme a lo previsto en este Decreto, respecto de aquellas actividades presenciales y mixtas, impartidas en el ámbito de la Comunidad Autónoma de Andalucía, así como de las no presenciales organizadas e impartidas por personas o entidades organizadoras con residencia en la Comunidad Autónoma de Andalucía.

2. Las solicitudes de acreditación irán dirigidas a la Dirección General de Organización de Procesos y Formación y se podrán presentar en la forma establecida en las disposiciones que regulan la tramitación de procedimientos administrativos a través de redes de telecomunicación (Internet), o en los lugares o formas que determina el artículo 38.4 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común.

3. La evaluación de las actividades de formación continuada de las que se haya solicitado acreditación se llevará a cabo a través de expertos en docencia y formación continuada, de forma anónima e independiente, según criterios generales comunes y mínimos establecidos en la Comisión de Formación Continuada del Sistema Nacional de Salud.

4. Realizada la citada evaluación, se remitirá el resultado de la misma al Órgano de Acreditación para la elaboración de la correspondiente resolución.

5. El plazo máximo para resolver y notificar la resolución será de tres meses desde el día siguiente a la fecha en que la solicitud tuviese entrada en el registro del órgano competente para su tramitación. Transcurrido este plazo sin que recayese resolución, se podrá entender estimada la solicitud, conforme al artículo 43.2 de la Ley 30/1992, 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común.

6. La resolución de acreditación podrá ser recurrida en alzada ante el Secretario General de Calidad y Eficiencia, de conformidad con lo dispuesto en la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común.

Artículo 8. Acreditación de actividades formación continuada.

1. La acreditación de actividades de formación continuada exigirá como requisitos mínimos, un componente cuantitativo ponderado, basado en la duración de la actividad y un componente cualitativo que constará de:

- Objetivos generales y específicos.

- Organización y logística (recursos materiales y humanos, estructura de la actividad y la adecuación entre la duración y los objetivos.

- Pertinencia de la actividad.


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- Metodología docente, para conseguir los objetivos de la actividad formativa, el sistema pedagógico propuesto y el material de soporte escogido.

- Evaluación propuesta, de los participantes, de los docentes y de la propia actividad, en relación con los objetivos propuestos y las necesidades concretas.

2. Las acreditaciones de las actividades formativas emitidas de conformidad con lo dispuesto en el presente Decreto tendrán validez para todo el ámbito del Sistema Nacional de Salud, de conformidad con lo establecido en el Convenio de Conferencia Sectorial Interterritorial del Sistema Nacional de Salud sobre formación continuada de las profesiones sanitarias.

3. La emisión de diplomas y certificaciones correspondientes a los docentes y discentes de las actividades de formación continuada es responsabilidad del Centro o Unidad docente organizadora de la misma, en los que deberá constar el número de créditos concedidos.

Queda sin efecto la Orden 2 de octubre de 1997, por la que se regula el reconocimiento de interés científico-sanitario y reconocimiento de interés docente-sanitario de actos de carácter científico y docente a celebrar en la Comunidad Autónoma de Andalucía, en lo que respecta al interés docente-sanitario de las actividades formativas de las profesiones sanitarias.

6.3 Técnicas de Comunicación, Presentación y ExposiciónAudiovisual.

Cuando el mensaje es oral la comunicación adquiere una nueva dimensión. La frialdad de la información escrita da paso al contacto visual entre el interlocutor y su audiencia. Nos movemos en el mundo de la imagen, donde la simple apariencia puede crear expectación. El estilo relajado, informal y sobretodo, entretenido que caracteriza a los programas de televisión se ha convertido en un modelo para quién pretenda ser un comunicador eficaz.

La empatía es la capacidad de asumir el punto de vista de otra persona. Las personas empáticas suelen sintonizar con las señales sociales sutiles que indican qué necesitan o qué quieren los demás y esta capacidad las hace más aptas para el desempeño de vocaciones tales como las profesiones sanitarias, la docencia, las ventas y la dirección de empresas (Goleman, 1997).

Nosotros deberíamos enfocar una presentación oral como una conversación en la que el ponente lleva la mayor parte del peso mientras que la audiencia, fundamentalmente, oye. Y, también, habla al final de la exposición. El comunicador experto nunca se referirá a su conferencia sino más bien a su charla. De esta forma, la dicotomía conferenciante / público se rompe y se acercan las posiciones entre las dos partes. Dicho de otra forma, el ponente tiende su mano amigable a la audiencia en un gesto de aproximación con la intención de que la comunicación fluya en los dos sentidos en una atmósfera de confraternidad. Llegado este caso, la audiencia se hace copartícipe de la información a través de su interés, sus gestos y sus comentarios y preguntas. De esta forma, se mejora la compenetración entre las dos partes y la eficacia de la ponencia mejora notablemente. Cuando estamos encima de un estrado, el ritmo de nuestros razonamientos tiene que estar acompasado con la capacidad de asimilación por parte de la audiencia. Ésta necesita un tiempo para entender y apreciar los matices de nuestra exposición. La audiencia no


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puede seguir la exposición “con la lengua fuera” porque la exposición de información se desarrolle a una velocidad tal que es imposible de digerir. No es posible mantener un nivel de atención adecuado cuando existe el miedo, por parte del público asistente, a que la ayuda visual sea arrebatada antes de que se haya tenido tiempo para asimilarla. Dos o tres errores de este tipo serán suficientes para desviar la atención de nuestra audiencia.

Hay distintos elementos que hoy en día adquieren una importancia capital en el éxito de una charla: los cambios en la entonación del lenguaje, el movimiento de las manos o el control visual sobre la audiencia. Como ocurre con la televisión, el tiempo es oro: debemos cumplir estrictamente con las limitaciones de tiempo impuestas y adecuar el contenido al espacio concedido. En general, 10 minutos de charla equivalen a 4 folios leídos. Para ello es fundamental, además del conocimiento del tema, el ensayo previo y concienzudo, evitándose todo atisbo de improvisación. Ésta suele ser muy mala consejera y únicamente se puede recurrir a ella cuando el interlocutor goza de una amplia experiencia en situaciones similares; aún, en estos casos, lo que aparentemente y de cara a la audiencia puede tratarse de una improvisación, probablemente, se trate de una situación ya vivida anteriormente. Ésta es la gran habilidad del interlocutor: hacer espontáneo y natural una situación que, en realidad, no lo es. Sin embargo, la frescura del momento puede reconducir el fino y tenue halo intercomunicador entre el ponente y su audiencia.

La comunicación oral, aunque con la misma organización de un artículo, no está sujeta al encorsetamiento del lenguaje escrito. Podemos ser “más naturales” tratando de buscar el acercamiento con la audiencia. Debemos de huir de los extremos y no utilizar, por tanto, ni un lenguaje excesivamente técnico ni exageradamente coloquial. Muchas veces es más importante lo que no debe hacerse que lo que debería hacerse; por ejemplo, si una persona habla con marcado acento de una determinada región, no debería intentar hablar con acento neutro, como hacían los presentadores de televisión hace veinte años. Probablemente, la energía gastada y la tensión acumulada podría deslucir el contenido de nuestra exposición, además de que tendremos muchas posibilidades de mezclar vocablos con nuestro acento característico y con el otro más académico. Tengo que decir que cuando se habla fuera de nuestra región, nuestro acento particular es un atractivo adicional por la distinta cadencia y musicalidad con respecto al español que se habla en otras partes de nuestra piel de toro.

Los clichés y muletillas que se repiten con una frecuencia mayor de la normal pueden descalificar a un ponente. En este caso es muy probable que algunos miembros de la sala pierdan el interés sobre lo que estamos versando y se dediquen a llevar la contabilidad de las veces que hemos dicho la o las susodichas palabras. Incluso si nuestro ritmo de repetición de vocablos es frenético, no sería extraño que algún miembro del público de las últimas filas fuera elevando el tono de su voz en el recuento del número de repeticiones para certificar las excelencias de un récord que está a punto de batirse. El antídoto contra este defecto es el ensayo, teniendo como público a nuestros compañeros de trabajo o familiares que nos informarán sobre los aspectos mejorables de nuestra exposición. De nuevo, evita la improvisación.

Hay conferenciantes que deslizan dentro de su exposición vocablos ingleses, pretendiendo con ello dar la impresión, por extrapolación, de un conocimiento profundo de la lengua inglesa. Craso error. Mi propia experiencia me dice que aquellos que mejor hablan el inglés evitarán por todos los medios la utilización de anglicismos. Al margen de modas pasajeras y potenciadas por la televisión, afortunadamente disponemos de un


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idioma suficientemente rico como para poder expresar nuestras ideas sólo con él, sin necesidad de la utilización de tales recursos cursis.

A lo largo de una exposición soy partidario de llevar a cabo los siguientes dos hechos:

1) después de un razonamiento largo, mostrar una diapositiva que resuma de una forma concisa el procedimiento seguido hasta ese punto. De esta manera se prepara a la audiencia para que se concentre en el punto fundamental de la comunicación

2) formular la correspondiente pregunta (que es una de las ideas fundamentales de la exposición) que ha de ser contestada como consecuencia del proceso inductivo y deductivo seguido hasta ese momento. Esta ligera parada permite un breve descanso a la audiencia, además de clarificar y definir uno de los objetivos de la exposición. Esta es una técnica muy usual de las campañas publicitarias que, al plantear una pregunta en una valla durante un cierto tiempo, crean el interés y la curiosidad de los potenciales compradores, de tal forma que cuando el nombre del producto ha arraigado suficientemente entre el público, se desvela el misterio.

La creatividad es algo que cada vez se valora más en las reuniones científicas. Hay muchas formas interesantes de comunicar resultados y datos estadísticos. Si manejamos ecuaciones resultaría más didáctico concentrarnos en las consecuencias que se derivan de las expresiones matemáticas más que en su propia génesis. La extracción de consecuencias químico-biológicas a partir de expresiones matemáticas no es fácil y, por ello, si se consigue, el reconocimiento por parte del auditorio será mayor. En definitiva, hay que mostrarse interesante: mantén el contacto visual con el público que te oye, muéstrate relajado y cómodo y sé gráfico en tu conversación.

En las reuniones científicas, cada charla se encuadra dentro de un simposio que tiene un elemento común. Por tanto, lo que vayas a comunicar estará muy relacionado con lo que previamente hayan expuesto otros interlocutores. Si, en algún momento, te refieres a uno de ellos, la audiencia comprenderá que tú, también, has estado sentado en el patio de butacas como uno más, recibiendo la información de otros ponentes. Esta mezcla ayuda a la creación posterior del ambiente de comunicación mutuo entre las partes implicadas: interlocutor / audiencia y audiencia / interlocutor. La Tabla resume los problemas más comunes que pueden descalificar a una exposición oral.

Errores más frecuentes en las comunicaciones científicas orales

1. Presentación de los datos en forma fría e inexpresiva.

2. Postura rígida del ponente con ausencia de movimientos corporales: ausencia de lenguaje no verbal

3. Falta de contacto visual con la audiencia.

4. Vocalización monótona y lenta o muy rápida, sin cambios de inflexión de la voz.

5. Utilización reiterada de muletillas en el lenguaje.

6. Presentación del material de manera desordenada, sin unas conclusiones claras.

7. Manejo inadecuado del micrófono.


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La presentación de una comunicación oral en una reunión científica es un privilegio al alcance de unos pocos que, por lo tanto, merece la pena prepararse de forma concienzuda. Si todo sale bien, nuestra figura saldrá reforzada frente a la audiencia y, lo que es más importante, nuestra propia autoestima se verá fortalecida y en mejores condiciones de afrontar con éxito situaciones más complicadas.

El Auxiliar de la Comunicación Oral

Las diapositivas

El elemento central de la comunicación oral es el propio ponente; sin embargo, hay un elemento adicional que puede ayudar a mejorar o a empeorar la calidad de la exposición: las diapositivas. Deben utilizarse para apoyar la palabra y nunca para reemplazarla. Son el guión de lo que pretendes comunicar. Hay una serie de reglas elementales que permiten mejorar la calidad de las diapositivas:

1) La diapositiva debe ser simple y con no más de una idea. El frenético ritmo de vida hace que asimilemos las noticias en forma de titulares. Una diapositiva complicada debe convertirse en varias simples. Sustituye las columnas de datos por gráficos y figuras.

2) Utilice los colores de una manera lógica. El color facilita tanto el aprendizaje como la comprensión. Sin embargo, demasiados colores pueden distraer a la audiencia de la idea que tratamos de transmitir. Como regla general, no utilice más de dos colores a menos que use un tercero para poner énfasis en algún punto concreto. En general el color más llamativo debe utilizarse para apoyar o destacar algo noticiable. No utilice fondos de dibujos o rallas que pueden quitar protagonismo a la idea que estamos tratando de vender.

3) No incluya nada en la diapositiva que no vaya a comentar. La diapositiva hay que “trabajarla” durante la exposición, dirigiendo la atención del público allí donde nos interese. Deben ser autoexplicativas. Es una muy mala costumbre, demasiado generalizada, el paso de las diapositivas de manera rápida por haber superado el espacio de tiempo que teníamos asignado.

4) Utilice la regla de los seises: excluyendo el título, no incluya más de seis líneas y no más de seis palabras por línea. Por otra parte, elija un tamaño de letra adecuado que permita su fácil lectura.

5) La cadencia de la exposición debe de ser de una diapositiva / minuto.

6) No perder el contacto visual con la audiencia. No hay que hablar a la diapositiva. En la actualidad la amplia utilización de los punteros de tipo láser nos permiten mantener nuestra posición en el centro del estrado. Antes, con los punteros de madera, al estar la pantalla en un extremo de la sala, se obligaba al disertador a desplazarse a un lateral con la consiguiente pérdida del campo visual de, prácticamente, las dos terceras partes de la audiencia.

El puntero láser también requiere su técnica. Es un detector del estado de nerviosismo del que habla. Hay que pulsarlo cuando se quiera concentrar la atención de la audiencia hacia donde lo dirigimos. Es un mal hábito la dirección del rayo hacia ningún punto


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concreto de la pantalla, describiendo sucesiones de círculos sin ningún sentido y, por lo tanto, con una nula efectividad.

Además, cuando el interlocutor se vuelve para mirar de nuevo a la audiencia, sin ninguna actitud agresiva consciente, al mantener pulsado el puntero puede dirigir el rayo hacia la audiencia como si se tratara del maléfico Darth Vader tratando de aniquilar a su hijo Skiwalker de la Guerra de las Galaxias, el Imperio Contraataca. Resulta cómico y lo he sufrido personalmente, al ser un miembro más de la audiencia, vivir la actitud defensiva de la audiencia, agachando las cabezas para tratar de evitar al nocivo rayo rojo en un movimiento acompasado del tipo de la ola que, sin embargo, nada tenía que ver con las muestras de ánimo y colorismo características de los grandes acontecimientos deportivos.

He podido presenciar buenas exposiciones que perdieron su primera impresión positiva debido a que la persona detrás del atril fue incapaz de una correcta finalización dilatando sin ninguna razón convincente la última parte de la charla, tras repetidos “en conclusión”, “finalmente” y “por último”. Frente a este comportamiento, tenemos el opuesto en el que el interlocutor con un escueto y brusco “gracias” cercena su exposición. La última parte de ésta debe servir para redondear la exposición, enlazar los principales puntos y concentrar la atención de los oyentes en el punto principal. Las conclusiones representan, en suma, la tesis o definitiva aportación del investigador a su campo de conocimiento y los puntos de partida para nuevas investigaciones.

Las transparencias

Básicamente las mismas normas que rigen para la utilización de las diapositivas son válidas en el caso de las transparencias. Presentan la ventaja de su preparación prácticamente instantánea pero, también, necesitan de una adecuada utilización. Un poco de práctica nos permitirá tanto, depositar la transparencia en el lugar adecuado de la lente para que la visión por parte de la audiencia sea la apropiada, como colocarla por su cara correcta. La manipulación de la transparencia para tratar de corregir los errores anteriores nos harán perder credibilidad por parte de la audiencia. Cuando queramos destacar un hecho determinado, debemos cubrir con un trozo de papel la información que, en ese instante, no estemos utilizando e irla mostrando a medida de nuestras necesidades explicativas.

El principal inconveniente radica en el tiempo muerto que media entre la retirada de una transparencia y la colocación de la siguiente. Aunque el tiempo consumido es imperceptible puede ser suficiente como para romper el ritmo de nuestra exposición, dando una impresión de comunicación a saltos. Esta dificultad se puede evitar si seguimos manteniendo nuestra charla, adelantando el contenido de la próxima transparencia. Es una técnica parecida a la del fundido de las imágenes cinematográficas.

Cañón de vídeo

Las nuevas técnicas pueden ser de una ayuda inestimable para mantener la atención de la audiencia. Por ejemplo el cañón de video es una excelente ayuda para ilustrar la estereoquímica, para visualizar modelos moleculares desde diferentes ángulos, o para mostrar el acoplamiento de un fármaco al centro activo de un enzima. Hay que estar preparado para dar la charla con otro apoyo como por ejemplo, diapositivas, por si sucede cualquier incidente que impida la utilización del cañón de video. En éste último caso, prácticamente, no supone un trabajo adicional el disponer de las diapositivas cuando se tiene la información guardada en el disco duro de nuestro ordenador portátil.


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Cartel

Un cartel o poster, según la terminología anglosajona, utiliza un modo de comunicación diferente, va dirigido a una audiencia distinta e induce un tipo de discusión diferente de la que se deriva de una exposición con diapositivas. Debe hacer un mínimo uso de las palabras y basarse, fundamentalmente, en información a través de la imagen. El título debe ser legible a una distancia aproximada de dos metros y el texto a unos sesenta centímetros.

Los asistentes a una exposición oral constituyen una audiencia “cautiva”. Por otra parte, los asistentes a una sesión de carteles son más variados y fluídos. Puede que hayan ido a buscar, de manera específica, la información del cartel o, en la mayoría de los casos, que pasen por delante de él de manera accidental. El tiempo dedicado a las preguntas en una comunicación oral se suele restringir al final de la exposición, mientras que con el cartel puede darse un contacto más individual, extenso y animado.

CONCLUSIÓN

Un buen comunicador respeta suficientemente a su audiencia como para preparar una exposición organizada, concisa y clara. Además, suministrará información relevante a los intereses y necesidades de la audiencia y, durante la exposición oral, procurará llevar a cabo los oportunos ajustes que determinen las circunstancias particulares. La exposición oral es una responsabilidad que puede proporcionar grandes satisfacciones al orador y a los miembros de su equipo. Es un cometido que, como cualquier otro, se puede aprender. Pero debe de tener un componente artístico que ponga color al lenguaje; algunos requisitos resultan imprescindibles: tranquilidad y equilibrio personal, concentración, conocimiento profundo del contenido y de su hilo conductor y conciencia clara de la presencia del auditorio y deseo de comunicar con ellos.

6.4RendimientoPersonal.ProfesionalesdeAltoRendimiento.

El objetivo de este estudio es contrastar una de las hipótesis que subyace en toda la literatura relacionada con el diseño organizativo a través de equipos de trabajo, la idea de que aquellos equipos cuyos procesos se realizan de acuerdo a los cánones que los definen como tales, contribuyen a incrementar el rendimiento de la organización. Los equipos de alto rendimiento en general se caracterizan porque comparten un objetivo común, tienen una gran confianza en su capacidad para resolver problemas, los procesos de comunicación son abiertos, la flexibilidad para realizar diversas tareas es elevada y entre los componentes, impera un sentimiento de reconocimiento y aprecio. La valoración del rendimiento se realiza desde una perspectiva de “stakeholders”, en la que se tienen en cuenta a todos los componentes internos o externos a la organización que tienen interés en su rendimiento. El contraste de esta hipótesis se realiza en una serie de organizaciones públicas, para valorar en qué medida aquellos grupos que pueden ser considerados de alto rendimiento logran niveles de rendimiento superiores al resto.

La globalización de la competencia ha causado un gran impacto en los niveles de competitividad que las organizaciones deben alcanzar para lograr el éxito (Lawler III, 1994). La calidad de los recursos humanos de la organización y su adecuada administración se decantan como uno de los principales caminos para obtener una ventaja competitiva sostenida y no imitable. Incluso algunos autores como Pfeffer (1994),


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llegan a afirmar que capacidades derivadas de la cultura organizativa y de una adecuada dirección de recursos humanos pueden proporcionar a las organizaciones una mayor ventaja competitiva que la derivada de fuentes tradicionales de éxito, como la tecnología de productos y procesos, los mercados protegidos, el acceso a recursos financieros y las economías de escala.

La formación de grupos de trabajo es una práctica de la administración de recursos humanos cuya popularidad se basa en la idea de que esta forma de organización incrementa la capacidad para identificar y resolver problemas, y por lo tanto contribuye a mejorar el rendimiento de la organización (Banker, Field, Schroeder y Sinha, 1996). La Administración Pública se ha visto también afectada por los continuos cambios políticos, jurídicos, económicos, sociales y tecnológicos que se han ido produciendo en nuestro país y en el resto del mundo durante los últimos años (García y Delgado, 1994). El espectacular aumento en el número de organizaciones públicas, consecuencia de la universalidad del llamado “estado del bienestar”, unido al incremento continuado e imparable que desde 1973 está produciéndose en el déficit generado por el sector público, provocan una gran preocupación por incrementar el rendimiento y mejorar la gestión de las organizaciones que se integran dentro dicho sector. Una forma de modernización que tiende a implantarse cada vez con mayor frecuencia es la organización del trabajo a través de la creación de un sistema de módulos administrativos que funcionen con autonomía de gestión y estén dotados de las competencias y medios necesarios para el cumplimiento de los programas asignados (Mogin, 1992), es decir, la utilización de grupos autónomos de trabajo.

El objetivo de este trabajo es el contraste de una de las hipótesis que subyace en toda la literatura relacionada con la organización del trabajo a través de equipos: la idea de que aquellos equipos cuyos procesos se realizan de acuerdo a los cánones que los definen como tales, contribuyen a incrementar el rendimiento de la organización. En la mayor parte de la literatura se considera que en un equipo de trabajo, para que pueda ser considerado de alto rendimiento, se debe compartir un objetivo común, ya que existe un sentimiento de pertenencia al grupo y de cohesión muy marcado. Además, entre los componentes del equipo las relaciones son de confianza y respeto, la comunicación es abierta, la toma de decisiones es compartida y consensuada, y la capacidad del equipo para resolver problemas así como la flexibilidad de los miembros para realizar diversas funciones es elevada.

También se pretende demostrar que esta forma de organización, es como cualquier otra, contingente, y por lo tanto existen factores que van a contribuir a que sea efectiva. Esta visión no universal del diseño organizativo puede ayudar a los gestores a establecer a priori las condiciones o requisitos bajo los cuales establecer este tipo de diseño.

El desarrollo de los grupos de trabajo pasa por dos fases históricas de difusión, como resultado de procesos sociales e históricos específicos (Jenkins, 1994). Las primeras iniciativas surgen, en parte, como una forma de evitar las negativas consecuencias del taylorismo en la productividad. Las ideas desarrolladas por los representantes de la escuela de la administración científica, desde la que se potencia el individualismo y la estrechez de los puestos de trabajo, son objeto de críticas por parte de los integrantes de la perspectiva de las relaciones humanas, desde la que se aboga por una mejores condiciones de trabajo y un reconocimiento de la necesidad de los trabajadores de trabajar en grupo. Posteriormente, se utilizan como una herramienta para responder a las


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condiciones cambiantes de un mercado en el que la necesidad de respuestas rápidas e imaginativas priman en el logro de la competitividad, y como consecuencia se extienden a una gran variedad de tipos de organizaciones y niveles jerárquicos diferentes.

Dentro de los grupos formales de una organización, es decir, aquellos que se crean explícitamente para lograr unos objetivos, pueden distinguirse diversos tipos en función de la autonomía de sus actividades. Los más restringidos son los grupos de trabajo tradicionales y los círculos de calidad, en los que los componentes se limitan a realizar diversas tareas o sugerir ideas de mejora. En el otro extremo se encontrarían los grupos autónomos de trabajo, en los que los miembros dirigen y ejecutan sus principales actividades, y los equipos autodiseñados, en los que la toma de decisiones incluye el propio diseño del grupo y la decisión sobre las tareas que se van a realizar.

Aunque en muchas ocasiones el tratamiento de los equipos se hace desde una visión universalista, proponiéndolos como una solución para la mayor parte de los problemas organizativos, existen algunos modelos más precisos en los que se analizan desde un punto de vista contingente, considerándolos por lo tanto adecuados cuando se acomodan a las circunstancias concurrentes. Los modelos contingentes, son modelos de tres etapas del tipo contexto-proceso-resultado, derivados de los tradicionales modelos socio-psicológicos inputs-procesos-resultados (Denison, Hart y Kahn, 1996). Uno de los más conocidos es el de Hackman (1980, 1983). En este modelo, el rendimiento de un equipo dependerá del contexto en el que éste se desarrolle, caracterizado a través de factores como el sistema de información, el sistema de recompensas y la educación. Además, el rendimiento será el resultado del propio diseño del grupo, definido a través de la interdependencia de las tareas y su incertidumbre, la tecnología, las habilidades de los trabajadores, sus características físicas, de tamaño y demográficas y la cultura de la organización (Safizadeh, 1991). Sin embargo, en la mayor parte de los trabajos, el rendimiento del equipo se valora utilizando variables relacionadas con el funcionamiento del equipo y son pocas las aportaciones que contrasten en qué medida los equipos efectivos contribuyen a incrementar el rendimiento de la organización. En cualquier caso, se observa una falta de consenso sobre la valoración del rendimiento de la misma.

Debido a esta laguna observada en la literatura que puede tener implicaciones tanto a nivel teórico como a nivel práctico, en este trabajo se va a realizar una primera aproximación a la relación existente entre equipos de trabajo efectivos, tal y como se describen en la literatura especializada, y el rendimiento organizativo.

Existen una serie de características que los equipos de alto rendimiento deben compartir para que puedan ser considerados como tales y cumplir los objetivos para los que son creados. Estas características, cuya enumeración puede variar de unos autores a otros, también distinguen a un grupo de trabajo de un equipo e indican cómo deben realizarse los procesos dentro de los mismos. Gmelch y Miskin (1984) argumentan que los equipos sólo pueden ser realmente efectivos si la comunicación es abierta y mantenida entre todos los componentes, si existe un compromiso para alcanzar los objetivos por todos los miembros, si la toma de decisiones se realiza a través del consenso y los desacuerdos se resuelven de forma constructiva, si la responsabilidad es compartida y si los miembros se escuchan mutuamente y no tienen miedo de aportar nuevas ideas.

Por otro lado, de la revisión de la literatura pueden extraerse diferentes aproximaciones para valorar el rendimiento de la organización. La existencia de múltiples


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modelos se debe fundamentalmente a la falta de consenso sobre lo que el concepto significa, ya que es una construcción humana, es decir, una abstracción que se produce en la mente de las personas, pero que no tiene una realidad objetiva, y por lo tanto su significado total es desconocido (Cameron y Whetten, 1983). Pueden distinguirse dos grandes aproximaciones en la valoración del rendimiento (Daft, 1988): los modelos tradicionales, caracterizados por la utilización de medidas centradas única y exclusivamente en determinadas partes de la organización, y los contemporáneos, que se distinguen por ser visiones más integradoras.

Uno de estos modelos es él de los “stakeholders”, cuya proposición principal es que una organización resulta efectiva en la medida en que satisface los intereses de uno o más “stakeholders” relacionados con la misma (Zammuto, 1984). Se asume que las organizaciones son arenas políticas en las que intereses creados compiten por el control de los recursos. De acuerdo con esta visión, el rendimiento es un concepto inherente a lo político, lo que significa que su definición y medida depende de la de los diferentes “stakeholders” de los que consta la organización (Evan, 1993). Por lo tanto, en este contexto, el grado en que la organización logre satisfacer los intereses de sus “stakeholders”, será una medida del éxito de la misma (Robbins, 1990). Para hacer operativa está aproximación, los pasos a seguir son (Tsui, 1990):

- Identificar a los diferentes “stakeholders” que se consideran críticos para la supervivencia de la organización.

- Establecer las preferencias de cada “stakeholder”, es decir, qué tipo de valoración de la “performance” busca cada grupo.

- Identificar los factores que influyen en esa valoración.

6.5CompetenciasEstratégicasActualmente, existe en nuestros hospitales públicos una desvinculación entre los

aspectos estratégicos y los aspectos organizativos relacionados con la actividad de los mismos. La estrategia se define y lleva a cabo bajo el control de un órgano central que considera a los hospitales como unidades desagregadas de una única organización que deben servir a un fin esencial. Por su parte, los aspectos organizativos quedan definidos en el Real Decreto 521/87, de 15 de abril, que aprueba el Reglamento sobre estructura, organización y funcionamiento de los hospitales gestionados por el Instituto Nacional de Salud.

Este Reglamento potencia la gestión y la calidad de la asistencia sanitaria, para lo que crea las divisiones: Gerencia, Médica, Enfermería y Servicios Generales, junto con algunas comisiones y órganos de asesoramiento. Sin embargo, las competencias de las distintas direcciones, incluida la Gerencia, se refieren al funcionamiento del centro.

Puesto que la evolución del Sistema Sanitario evoluciona hacia la competencia gestionada, la eficiencia se convierte en el punto de referencia de cada centro. La eficiencia se consigue logrando un buen funcionamiento, pero sin duda exige la consideración de determinadas variables clave para la formulación de la estrategia. Por lo tanto, la dirección se verá obligada a pensar en términos estratégicos, en cuyo caso las responsabilidades que el Real Decreto define para sus órganos pueden resultar insuficientes.


362

Antecedentes Estratégicos para la definición de la Estructura

Las nuevas unidades, ante esta situación, deben lograr un equilibrio entre los aspectos estratégicos que permitan la formulación de la estrategia y los aspectos organizativos que permitan la implantación de la misma. La técnica más comúnmente utilizada para garantizar este equilibrio es la Unidad Estratégica de Negocio (UEN).

La consideración de UEN dentro de la estructura organizativa supone una orientación estratégica para la misma que se pone de manifiesto mediante la observación de las características que habitualmente se atribuyen a este concepto: agrupación de actividades de acuerdo con un criterio de homogeneidad estratégica, misión propia, mercados propios, recursos propios para poner en marcha con éxito la estrategia elegida, responsabilidad sobre la estrategia y, funcionamiento autónomo, aunque se plantea el grado de autonomía que es conveniente y, en consecuencia, el grado de interrelación de las UEN con el resto de la empresa.

Criterios para la Segmentación Estratégica

Quizás pueda afirmarse que el desarrollo conceptual más completo hasta la fecha efectuado sobre la definición de las unidades de negocio en la empresa se deba a Abell (1980). El esquema conceptual para la segmentación estratégica es de carácter tridimensional, ya que se basa en tres variables o dimensiones:

1) Grupos de clientes servidos, esto es, a quién se dirigen los productos o servicios.

2) Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas.

3) Tecnología o forma en que una función o necesidad es cubierta para un determinado grupo de clientes.

Aplicando esta metodología en los distintos niveles de la organización, podemos concebir un hospital como un conjunto de diversas unidades de negocio (UEN) definidas por las diferentes extensiones que se hayan realizado sobre la actividad global del mismo. La unidad de negocio, como resultado de una desagregación similar a la establecida en el hospital, estará normalmente compuesta por múltiples departamentos programa (DP) y departamentos de recursos (DR) que suelen ser comunes a todas ellas.

El Departamento Programa es una entidad organizativa encargada de desarrollar un plan estratégico en su totalidad. El DR, sin embargo, puede tener una consideración de centro de gasto discrecional o de coste. Un ejemplo de la aplicación de esta metodología para el caso del hospital y una de sus UEN queda representado en los cuadros 2.1 y 2.2 respectivamente.

Panel de Expertos

Puesto que la clave para el establecimiento de negocios está en reconocer las diferencias y similitudes entre grupos de clientes, funciones y tecnologías utilizadas hemos realizado un estudio empírico a través de un cuestionario con el propósito fundamental de poner de manifiesto las posibles vías de segmentación. Este estudio se ha llevado a cabo por medio de la selección de un panel de expertos constituido por los gerentes de hospitales generales públicos de la geografía nacional.


363

El proceso de elaboración del cuestionario se llevó a cabo en tres fases sucesivas para eliminar problemas de carencia de información, adaptarlo en su terminología a la cultura desarrollada por el hospital y permitir la supervisión del mismo por parte de profesionales médicos y administrativos.

El cuestionario quedó estructurado en los siguientes cuatro bloques: Aspectos Generales, Misión, Planificación y Segmentación. Los tres primeros bloques pretendían recabar información acerca de la aceptación de los aspectos estratégicos en estas instituciones. El último bloque pretendía ser la base sobre la que se constituirá el diseño organizativo que propondremos en el presente artículo.

Concluida la elaboración del cuestionario se tramitó a un total de 15 hospitales de la geografía nacional Asturias, Andalucía, Comunidad Valenciana, La Rioja y País Vasco. Las respuestas obtenidas fueron complementadas con una serie de entrevistas personales, llevadas a cabo en alguno de los hospitales más significativos de la Comunidad de Madrid.

Fig. 1: Concepción Global Fig. 2: Concepción de Negocio

Conclusiones Obtenidas

Las conclusiones más generales que se derivan de este panel son las siguientes:

1. Se acepta la idea de la Dirección Estratégica, si bien se reconoce que el contexto no es favorable.

2. Para establecer una diferenciación en la dimensión de clientes habrían de desarrollarse, aún de forma considerable, los mercados sanitarios.

3. La tecnología no es una variable de fácil segmentación habida cuenta de su aplicación prácticamente generalizada y de las múltiples interrelaciones que origina.

4. La forma más lógica de definir UEN en el hospital es a través de la segmentación en la dimensión de funciones por estar ésta relacionada con su actividad principal.

Además, hemos encontrado las siguientes variables significativas que pueden ser la guía de la segmentación:

Volumen de actividad


364

Similitud en el consumo de los recursos

Analogías en las habilidades requeridas

Complementariedad desde el punto de vista clínico

Relación en el crecimiento y/o decrecimiento

Por lo tanto, analizadas las variables a las que nos acabamos de referir en la dimensión de funciones, proponemos como UEN a las siguientes agrupaciones de servicios: Medicina, Cirugía, Neurociencias, Urología y Nefrología, Traumatología y Reumatología, Rehabilitación y Materno Infantil.

Naturalmente, tal proposición únicamente puede tomarse como referencia para la constitución del diseño, pues cada hospital es suficientemente complejo como para abordar el problema de la agrupación de actividades por medio de la participación de sus integrantes.

La definición de programas debe evitar la continua desagregación del hospital en UEN. En este caso, las múltiples interrelaciones generadas por la tecnología, que pueden complicar la definición de UEN en esta dimensión, son ideales para definir programas comunes a la mayoría de las UEN ya constituidas.

En este sentido, y puesto que la tecnología está ampliamente representada en los servicios centrales, se pueden constituir programas a partir de estos servicios en términos de volumen.

Finalmente, por su facturación a las UEN y DP, pueden tener la consideración de DR las actividades generales y las de administración.

Funcionamiento del diseño

En cuanto a su funcionamiento, los DP y DR desarrollarán sus planes atendiendo a las necesidades de cada UEN. Las UEN desarrollan su planificación estratégica coordinadas por la Dirección central. Y finalmente, ésta última definirá la tendencia y el comportamiento del hospital. Se podrían atribuir a los distintos directores las siguientes responsabilidades:

Al director de UEN: Definición de objetivos y metas para su unidad

Análisis de las oportunidades y amenazas

Elección, implementación y control de la estrategia elegida

Las que pudiera tener un director de clientes y de productos en el sector industrial

Al director de DP:

Planificación del servicio que abarca

Presupuestación y control

Definir costes por línea de servicios

Definir alguna medida de la rentabilidad por servicios, pacientes y médicos


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Colaborar con los demás directores departamentales en el control del consumo y seguimiento de los recursos necesarios dentro de su línea de servicios

Al director de DR:

Uso adecuado de los recursos o costes en los que incurre gestionar el presupuesto

No obstante, las posibilidades para la definición de los ejes y el cuerpo central de la matriz pueden ser muy variadas. El hospital podría decantarse por una matriz que define su primera segmentación en la dimensión de clientes y constituye programas a partir de la segmentación en la dimensión de funciones. Otra variante podría consistir en segmentar en la dimensión tecnológica y después constituir programas en la de funciones. Nosotros hemos dado prioridad a la dimensión de funciones y a la tecnología para respetar la estructura actualmente vigente, pero la forma y prioridad en la segmentación debe definirla el hospital en función de las variables estratégicas que considere más importantes para su actividad en cada momento.

Unidades estratégicas Medicina Interna Cardiología Cirugía Neuro-ciencias UEN Nº 9

DPs

Laboratorio

Radiología

Farmacia

..........

L

R

F

..........

L

R

F

.........

L

R

F

.........

L

R

F

.........

L

R

F

.........

DRs

Hostelería

Mantenimiento

Suministros

Seguridad

Admón.

..........

H

M

S

Sg

A

..........

H

M

S

Sg

A

..........

H

M

S

Sg

A

..........

H

M

S

Sg

A

..........

H

M

S

Sg

A

..........

Hospital divido en UEN con base en funciones

Posibilidades para la contabilidad analítica

Este diseño, favorece la formación de los presupuestos clínicos, para los que los recursos consumidos en los DP, comunes en las distintas UEN, (Laboratorios, Radiodiagnóstico, Farmacia, etc.) se asignarán a la unidad que ordene la prueba. De esta forma, los presupuestos de las UEN no absorberán tan sólo los recursos necesarios para la hospitalización o la consulta externa, sino la parte que corresponda en la demanda hecha a sus DP.


366

Analogía con el Programa SIGNO

Salvando la responsabilidad en la estrategia que corresponde a los directores de los distintos niveles, la estructura que presentamos es perfectamente compatible e incluso favorece la estructuración del hospital en los Grupos Funcionales Homogéneos utilizados por el programa SIGNO, al repercutir todos los costes del proceso DP y DR en los servicios que englobe cada UEN. Si bien es cierto que para que se diese una mayor coincidencia de este programa con la situación que proponemos la agrupación de servicios en áreas habrían de llevarse a cabo por criterios de interés estratégico. El cuadro 4.2 muestra la analogía del modelo presentado con el programa SIGNO.

UNIDADDIDÁCTICAVIIGESTIÓNYORGANIZACIÓNDELASACTIVIDADESASISTENCIALESENLOSCENTROSDEAPOYOAL

DIAGNÓSTICO(C.A.D.)


369

7.1SistemasdeEvaluacióndeTecnologíasSanitarias

Introducción

Al hablar de tecnología, no tratamos sólo de máquinas y aparatos sino también de la forma mediante la que nos aproximamos a la resolución de los problemas. Bajo el concepto de tecnologías sanitarias incluimos el conjunto de medicamentos, dispositivos y procedimientos médicos o quirúrgicos usados en atención sanitaria, así como los sistemas organizativos y de apoyo dentro de los cuales se proporciona dicha atención. Una definición amplia de tecnología sanitaria incluye cualquier tipo de intervención que tiene influencia en la salud y en la sociedad.

La Evaluación de Tecnologías Sanitarias (ETSAN) es una forma integral de investigación que examina las consecuencias técnicas –casi siempre clínicas–, económicas y sociales derivadas del uso de la tecnología, incluyendo el corto y medio plazo, así como los efectos directos e indirectos, deseados e indeseados. También se ha definido como un proceso de investigación y análisis, dirigido a estimar el valor y contribución relativos de cada tecnología sanitaria a la mejora de la salud individual y colectiva, teniendo además en cuenta su impacto económico y social.

Entre los objetivos fundamentales de la ETSAN destacan, por un lado, los de proporcionar información fiable, relevante y útil para la toma de decisiones, identificando lagunas de conocimiento y promoviendo o realizando investigación «adhoc» y, por otro, el de contribuir a la introducción ordenada de las tecnologías sanitarias mediante el establecimiento riguroso de su grado de idoneidad (appropriateness), contribuyendo al uso apropiado de las tecnologías: «Hacer las cosas correctas correctamente».

Como vemos, la evaluación de tecnologías sanitarias tiene un claro papel de apoyo en la toma de decisiones a diferentes niveles. A nivel «macro» da soporte a la autoridad sanitaria, facilitando los procesos de regulación, autorización y registro, y orientando criterios de idoneidad de la cobertura por parte del sistema de salud. A nivel «meso» ayuda a los aseguradores y directivos a definir las prestaciones y la cartera de servicios, y a la propia industria a verificar los resultados y consecuencias de sus productos, colaborando con todos los actores en la planificación de acciones. A nivel «micro» facilita criterios a los profesionales, estableciendo condiciones orientativas de uso apropiado. Además, proporciona a los pacientes fundamentos para la elección de alternativas de acuerdo a sus preferencias, facilitando la verdadera dimensión del consentimiento informado.

Desencadenantes y desarrollo en España

Como elementos desencadenantes del interés y desarrollo del sector de ETSAN en España –al igual que en otros países de nuestro entorno– cabe resaltar el crecimiento del gasto sanitario, la constatación del fenómeno de la variabilidad inexplicada en la práctica clínica y la identificación del desconocimiento sobre el efecto final y global de muchas intervenciones sanitarias en la salud.

El incremento de la demanda de evaluación de tecnologías sanitarias se debe a su consideración como instrumento clave para la gestión de recursos sanitarios limitados, facilitando información en el proceso de toma de decisiones sobre cobertura/


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financiación, planificación y ordenación y decisión clínica (guías, estándares, criterios de calidad).

Ha de tenerse en cuenta también la producción de algunos cambios recientes en el contexto de regulación de las relaciones entre operadores en el mercado sanitario, con implicaciones conceptuales, prácticas y organizativas.

a) La lógica de la regulación del mercado ha evolucionado. La autorización a la venta de productos y a la oferta de procedimientos médicos no implica su preceptiva adquisición por entes del sector público (en nuestro caso, del Sistema Nacional de Salud), sino la simple aptitud para ofrecerlos en el mercado.

b) El comprador tiene el derecho y la obligación de obtener información suficiente sobre los méritos de las tecnologías que incorpora o de los productos que adquiere, así como de las peculiaridades de los mismos, incluyendo las indicaciones y procedimientos para su uso más apropiado, la necesaria capacitación de personal o el impacto sobre la organización, antes de generalizar su adopción. En el caso español, el principal comprador es el propio Sistema Nacional de Salud (SNS).

c) La adopción de innovaciones constituye un aprendizaje para los centros. Este proceso es «formalizable», mediante protocolos y sistemas de información apropiados. De este aprendizaje se benefician no sólo los profesionales del centro y los proveedores, sino los propios pacientes.

d) La naturaleza de las relaciones entre las administraciones y la industria ha de evolucionar hacia una lógica de colaboración, positiva para ambas partes. Ello incluye trabajar de forma conjunta con el objeto de reducir incertidumbres y minimizar problemas iatrogénicos y secundarios, todo ello orientado hacia el mayor rendimiento de las tecnologías utilizadas y, en consecuencia, el bien de los pacientes (ciudadanos).

e) Los dos puntos antecedentes implican la puesta en marcha de procesos de cooperación operativos de alcance considerable entre las distintas administraciones y actores del sistema, incluyendo las direcciones de los distintos sistemas territoriales de salud como los diversos organismos con capacidad analítica y técnica (agencias de evaluación u otros). El alcance de esta cooperación es conceptual, metodológico, de sistemas de información, coordinación y ejecución de proyectos.

f) Lo anterior debería asimismo implicar cambios significativos en los mecanismos comerciales para las innovaciones y especialmente en el marketing de las mismas.

Iniciativas y experiencias en España

En los últimos años hemos asistido en los países de la UE a un rápido crecimiento de recursos de ETSAN, proceso que en España cristaliza con el nacimiento y desarrollo de las agencias y unidades de evaluación de tecnologías. Esta situación fue paralela a las experiencias del Reino Unido, Suecia, Finlandia, Holanda o Francia, que son países que presentan una larga historia, contribuciones substanciales e inversiones crecientes en este sector. Sin embargo, el nivel de uso de ETSAN, producción, financiación de investigación dirigida, integración de recursos en cada país, grado de influencia e impacto en las decisiones de cobertura, planificación y decisión clínica es muy heterogéneo.


371

En España se han creado agencias a iniciativa de la Administración Central y de gobiernos autonómicos para atender a sus necesidades de planificación, prestación y regulación de servicios sanitarios. La Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias (AETS) del Instituto de Salud «Carlos III» fue creada en 1994 y tiene sus funciones actualizadas en el Real Decreto 1450/2000, de 28 de Julio, por el que se desarrolla la estructura orgánica básica del Ministerio de Sanidad y Consumo. Estas funciones se resumen en la contribución en su área de competencia al apoyo científico-técnico del Ministerio de Sanidad y Consumo y de los distintos servicios de salud de las comunidades autónomas. Más específicamente, es función de la AETS la evaluación de tecnologías sanitarias que permita fundamentar técnicamente la selección, incorporación y difusión adecuada en el contexto del Sistema Nacional de Salud. Esta labor se lleva a cabo en coordinación con la Dirección General de Planificación Sanitaria del Ministerio de Sanidad y Consumo.

De la misma forma, revisando la situación en las distintas comunidades autónomas, se crearon la Agència d’Avaluació de Tecnología i Recerca Mèdiques (AATM) de Cataluña, cuyos antecedentes son pioneros en el Estado Español; el Servicio de Evaluación de Tecnologías Sanitarias (OSTEBA) del País Vasco; la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias de Andalucía (AETSA); y el Servicio de Desarrollo de Sistemas y Evaluación de Tecnologías de Galicia (AVALIA-T). Además existen otros servicios y unidades relacionados con la evaluación de tecnologías sanitarias y la investigación de servicios de salud, dependientes de administraciones sanitarias y servicios de salud, así como de instituciones académicas. La amplitud inabarcable de las tareas y necesidades de evaluación hace necesaria la cooperación entre agencias, que se ha ido consolidando a través del intercambio de información y la distribución de tareas de carácter general y de interés común. Específicamente, es reseñable la colaboración en convenios para el desarrollo de proyectos o informes concretos, la facilitación de información sobre proyectos en marcha, la participación en las redes europea e internacional de agencias y la armonización de procedimientos y métodos de trabajo.

La coordinación central de muchas de estas actividades se ha venido articulando a través de la actual Subcomisión de Prestaciones del Consejo Interterritorial del SNS y, especialmente, a través del Grupo de Trabajo de Evaluación de Tecnologías Sanitarias / Grupo de Seguimiento del Uso Tutelado en el Consejo Interterritorial del SNS. Las principales experiencias comunes son descritas a continuación.

Priorización en Evaluación de Tecnologías Sanitarias

La limitación de los recursos disponibles para la evaluación hace necesario el uso implícito o explícito de prioridades. El interés por las distintas aproximaciones –tanto teóricas como prácticas– de los procesos de priorización ha generado recientes informes y propuestas, fundamentalmente generadas a partir de recientes proyectos de colaboración en Europa. El Grupo de Trabajo de Evaluación de Tecnologías Sanitarias del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud presentó ante el Pleno del Consejo, en diciembre de 1998, sendas listas de tecnologías, priorizadas de acuerdo con la necesidad de elaboración de un informe público de evaluación y de realización de investigación evaluativa, respectivamente. El listado inicial de partida para la priorización se obtuvo de tecnologías incluidas en planes de trabajo de agencias miembros de la Red Internacional de Agencias de Evaluación de Tecnologías (INAHTA), líneas de investigación priorizadas en distintos programas nacionales de evaluación e investigación de tecnologías, y propuestas


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presentadas por consejerías o servicios de salud de las comunidades autónomas, Insalud y MSC.

La selección se basó en criterios de relevancia, nivel de concreción y disponibilidad de evidencias acerca de la efectividad y utilidad, aplicados a más de seiscientos temas incluidos en un listado inicial. El Grupo de Trabajo acordó que las Agencias de ETSAN elaborasen fichas técnicas descriptivas sobre la función, objetivos y características de cada tecnología, incluyendo sus potenciales impactos, información disponible y valoración del grado de necesidad de elaboración de informe de evaluación o de investigación dirigida.

Posteriormente, en su reunión del mes de abril de 1999, el Grupo de Trabajo aprobó que los listados elaborados se acompañasen, respectivamente, de preguntas de investigación evaluativa y de informes de evaluación propuestos en el seno del Grupo de Trabajo, para las tecnologías que hubiesen obtenido un nivel de prioridad determinado, de acuerdo con los criterios de prevalencia, carga de la enfermedad, grado de incertidumbre, posibles impactos sobre la salud, económico, organizativo, ético, social y legal.

De este ejercicio de priorización surgieron no sólo propuestas específicas de realización de informes de evaluación, sino que muchos de los temas priorizados de investigación evaluativa han sido incluidos en las sucesivas convocatorias de concesión de ayudas económicas para la realización de estudios e investigación sobre evaluación de tecnologías sanitarias.

En el mismo sentido, un ejercicio formal de priorización de tecnologías para su evaluación y temas para investigación comisionada, fue utilizado por el Servicio de Evaluación de Tecnologías del País Vasco (OSTEBA) en 1996. El procedimiento adoptado se basó en el modelo del Instituto de Medicina (IOM), usando un proceso Delphi y técnicas de grupo nominal con equipos multidisciplinarios. Una versión adaptada de este procedimiento también ha sido utilizada en un proceso de priorización más reciente por la Agencia de Evaluación de Tecnologías e Investigación Médica de Cataluña. Por su parte, la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias de Andalucía ha establecido un procedimiento explícito de determinación de prioridades de evaluación.

Las experiencias de desarrollo de procesos formales y explícitos de priorización en este sector son relativamente recientes en la Unión Europea. El Reino Unido ha llegado a poner en marcha un complejo sistema de consultas a expertos y órganos de asesoramiento que forman parte de la estructura del Programa Nacional de Evaluación de Tecnologías Sanitarias del NHS. También es destacable la experiencia de los Países Bajos, donde desde el año 2000 se utilizan criterios sociales basados en la prevalencia de la condición, grado de incertidumbre, beneficio potencial para los pacientes, costes de la intervención, consecuencias económicas a medio plazo y otros aspectos relevantes para priorizar las ayudas de investigación del Fondo de Investigación Médica.

Convocatoria de ayudas a investigación evaluativa con carácter finalista

Se va acumulando una cierta experiencia de políticas de estímulo a la investigación en líneas priorizadas de evaluación de tecnologías sanitarias. Así, en Cataluña la AATM ha ampliado recientemente sus funciones con el objetivo de promover la investigación orientada a las necesidades de salud de la población y a las de conocimiento del sistema sanitario, participando en actividades de investigación en relación con el diseño y la


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evaluación de protocolos y proyectos de investigación y en la propia financiación de proyectos de investigación de tecnologías determinadas. La AATM ha gestionado hasta el momento 3 convocatorias de investigación (1996, 1998, 2000) promovidas por el Servicio Catalán de la Salud y otros organismos como la CIRIT, así como también otras entidades o fundaciones privadas.

En paralelo, OSTEBA ha impulsado en el País Vasco el procedimiento de Ayudas a la Investigación Comisionada, que el Departamento de Sanidad convoca para la realización de investigación evaluativa, publicando periódicamente nuevas convocatorias de Investigación Comisionada, con temas dirigidos hacia cuestiones concretas.

Para la concesión de las becas se valora de forma positiva la participación de profesionales implicados en la práctica clínica habitual relacionada con las cuestiones que es preciso evaluar, la formación de equipos multidisciplinares de investigación, así como el tener en cuenta la opinión de los pacientes.

En el ámbito estatal las convocatorias de ayudas económicas para la realización de estudios e investigaciones sobre evaluación de tecnologías sanitarias (órdenes del Ministerio de Sanidad y Consumo de 12 de abril de 2000 y de 1 de agosto de 2001) constituyen una línea de financiación que consolida la investigación finalista sobre tecnologías sanitarias, de acuerdo a las prioridades fijadas por el Sistema Nacional de Salud. Esta convocatoria está coordinada por el Instituto de Salud «Carlos III», y específicamente por el Fondo de Investigación Sanitaria y la propia AETS. Un total de 40 proyectos fueron subvencionados en la pasada convocatoria por un valor de 100 millones de pesetas. En la última convocatoria se han financiado 50 proyectos por un valor de 110 millones de pesetas en 37 líneas temáticas de investigación priorizadas.

Uso tutelado de tecnologías sanitarias

El concepto de «uso tutelado» es una figura novedosa en el Servicio Nacional de Salud. Hay que señalar que no existían antecedentes formales que pudiesen servir como referentes directos para su articulación en nuestro contexto, lo que ha exigido la puesta en marcha de procesos de cooperación de alcance considerable entre las distintas administraciones y actores del sistema, incluyendo los Servicios de Salud y los distintos organismos con capacidad analítica y técnica (agencias de evaluación u otros).

La iniciativa que llevó a la puesta en marcha de la aproximación de «Usos Tutelados » fue gestada a lo largo de 1999 y principios de 2000 mediante diversos contactos y conversaciones. Participaron miembros del Ministerio de Sanidad y Consumo (y de su organismo autónomo científico-técnico, el Instituto de Salud «Carlos III»), el Consejo Interterritorial del SNS, el Insalud, distintos Servicios de Salud, profesionales de la industria, la comunidad investigadora, e incluso el propio colectivo de evaluación de tecnologías acerca de la necesidad de articular mecanismos para compartir la generación de información, paliar las incertidumbres inherentes a la adopción de tecnologías y clarificar las «reglas de juego» sobre este tema en el SNS.

Entre los principios subyacentes en esta iniciativa hay que señalar que, aunque para la comercialización de una tecnología se requiere información suficiente acerca de su seguridad y de una eficacia funcional, según los estándares que se requieren para la obtención de la «marca CE», para que una nueva tecnología –o procedimiento– pueda considerarse como una prestación en el sentido en el que los centros asistenciales usan el


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término («catálogo de prestaciones»), es necesaria cierta experiencia en condiciones de uso real, en un contexto en el que sus condicionantes relevantes estén bien documentados, de tal manera que a partir de esa experiencia se pueda extrapolar una estimación suficientemente precisa de sus beneficios, costes y, en general, impacto ético, clínico-terapéutico, organizativo, económico y social, suficientes para los planificadores o gestores de los distintos servicios de salud.

La figura del Uso Tutelado no se ha contemplado como un procedimiento que hay que aplicar a todas las tecnologías, sino sólo a aquellas sobre las que pesaran incertidumbres relevantes que no se pudieran despejar con la información obtenible con los procedimientos estándar. Así, y con carácter piloto, el Pleno del CI celebrado en octubre de 1999 decidió someter seis técnicas a Uso Tutelado, que son: trasplante autólogo de condrocitos, esfínter anal artificial, tratamientos no farmacológicos del Parkinson, endoprótesis en aneurisma de aorta abdominal, tomografía de emisión de positrones y cirugía de la epilepsia.

El programa de uso tutelado establece que las técnicas seleccionadas deben ser sometidas a estudio durante un periodo de tiempo limitado, en centros determinados por los servicios de salud e Insalud y siguiendo un protocolo consensuado.

Para facilitar la puesta en práctica de este programa, se firmaron sendos convenios de colaboración en 1999, 2000 y 2001, entre los responsables de la ordenación de prestaciones en el Ministerio de Sanidad y Consumo y el Instituto de Salud «Carlos III», para que las agencias de evaluación (estatal y autonómica) diseñen y dirijan técnicamente los Usos Tutelados. En concreto, para la dirección técnica de los usos tutelados actualmente en marcha se ha contado con la participación de la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias del Instituto de Salud «Carlos III», la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias dependiente del Gobierno Vasco (OSTEBA), la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias de la Xunta de Galicia (AVALIA-T) y la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias de Andalucía.

El programa de usos tutelados presupone el desarrollar un procedimiento común de trabajo para los puntos contemplados en el RD 63/1995 sobre ordenación de prestaciones sanitarias del SNS. La supervisión del uso tutelado de una tecnología la ejerce el Ministerio de Sanidad y Consumo y el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, a través del correspondiente Grupo de Seguimiento. El programa se concibe como un desarrollo dinámico, «retroalimentándose» a partir de la propia experiencia generada. Por su novedad, alcance y requisitos de comunicación y coordinación entre distintos entes situados a diversos niveles del SNS, es fundamental ir articulando mecanismos de revisión y seguimiento del mismo por los propios participantes, tanto para compartir las lecciones aprendidas como para facilitar la generalización a través de cada uno de los seis proyectos que lo componen.

Pensamos que el carácter incipiente y piloto de este procedimiento precisa para su desarrollo un refuerzo del respaldo político y refrendo explícito en el Consejo Interterritorial del SNS, además de una definición de cobertura normativa y de ejecución presupuestaria a efectos de articular un diseño apropiado para la ejecución de los procesos de uso tutelado con la suficiente diligencia, necesidad que viene marcada por el ritmo de la innovación y por los retos a los que ha de responder el SNS.


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Sistemas de detección temprana de tecnologías emergentes

El crecimiento exponencial del desarrollo y difusión de nuevas tecnologías, la dificultad de anticipar los impactos de todo tipo derivados del uso de una nueva tecnología y el interés de los profesionales sanitarios / decisores políticos por contar con información sistemática y a tiempo sobre tecnologías emergentes relevantes y su esperada eficacia e impacto en los servicios de salud, ha originado un creciente interés por los sistemas de detección temprana de nuevas tecnologías. Estos sistemas pretenden facilitar información temprana y, en el momento oportuno, servir de ayuda en la toma de decisiones sobre nuevas tecnologías.

En 1999 la AETS inició el desarrollo de un sistema de información sobre tecnologías sanitarias nuevas y emergentes conocido como SÍNTESIS. Su objetivo principal es el de identificar tecnologías sanitarias nuevas y emergentes (excepto medicamentos) y recopilar información relevante sobre estas tecnologías y sus previsibles impactos. Como tecnología nueva se entiende aquella en fase de adopción, disponible para uso clínico desde hace poco tiempo, que está en periodo de lanzamiento o recién salida al mercado. Tecnología emergente se define como una tecnología que no ha sido todavía adoptada por los servicios de salud, dispositivos antes de su puesta en el mercado, o en los primeros 6 meses de entrada en el mercado, o ya en el mercado pero con una difusión menor del 10% o localizados sólo en unos cuantos centros.

La iniciativa de SÍNTESIS se está desarrollando gracias a la colaboración del Ministerio de Ciencia y Tecnología (Secretaría General de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información) que ha incluido la identificación de tecnologías médicas emergentes en el Proyecto PISTA (piloto de aplicaciones intranet para funciones de salud pública). El proyecto PISTA-Sanidad apoya con aporte económico del Ministerio de Ciencia y Tecnología la creación de una red de comunicación del ISCIII como nodo central de servicios y con enlaces a entidades sanitarias.

La colaboración más importante sobre evaluación de tecnologías sanitarias emergentes es EuroScan (red europea de información sobre tecnologías sanitarias nuevas y emergentes). Se trata de una colaboración de las agencias e instituciones de evaluación de tecnologías sanitarias para compartir y evaluar información relevante sobre tecnologías sanitarias nuevas, emergentes, o nuevas aplicaciones de las ya existentes, para abordar sus efectos y las consecuencias sanitarias y sociales de su uso a corto y largo plazo. Actualmente 11 Instituciones forman parte de la colaboración. Entre ellas se encuentran la AETS, la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias del País Vasco (OSTEBA) y la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias de Andalucía (AETSA), que ha establecido un interesante procedimiento para detección y valoración de tecnologías («Guías de adquisición de nuevas tecnologías-GANT»). Como consecuencia de la colaboración entre Agencias se han logrado avances en la adopción de una terminología, clasificación y conceptos comunes, y el desarrollo de procedimientos compartidos de evaluación y de sistemas de intercambio de información.

Cooperación europea e internacional

Desde el inicio de la actividad en evaluación de tecnologías sanitarias, la cooperación internacional ha sido un elemento primordial de su desarrollo. El valor del intercambio de información y la necesidad de colaboración entre los grupos y unidades creadas en esta área ha sido reconocido como algo esencial. A esta valoración han contribuido factores


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tales como la actual globalización del proceso de desarrollo, difusión (comercialización) y uso de las tecnologías sanitarias, la influencia de los grandes productores y comercializadores mundiales de biotecnología y tecnología médica, la relativa escasa información disponible para la toma de decisiones en temas en los que se expresan distintos intereses de grupos sociales, y los aspectos de regulación comunes. A su vez, la gran diversidad de los contextos de toma de decisiones y regulación entre los distintos países son factores que añaden valor a la cooperación y coordinación entre los recursos disponibles para la evaluación de tecnologías sanitarias.

Fruto de esta necesidad surge en 1993 la Red Internacional de Agencias de Evaluación de Tecnologías Sanitarias (INAHTA), en la que en la actualidad se integran 37 agencias y unidades especialmente dedicadas de 19 países (de Norteamérica, Latinoamérica, Europa, Australia, Nueva Zelanda). INAHTA ha facilitado la adopción de métodos y procedimientos comunes de evaluación, ha evitado la duplicación en las líneas de trabajo, gracias a los sistemas de intercambio de información sobre proyectos en fase de desarrollo y resultados de la evaluación y ha potenciado la difusión y mayor impacto de los resultados de evaluaciones realizadas en colaboración. Existen distintas iniciativas de colaboración internacional que contribuyen a la obtención y difusión de evidencia científica sobre la eficacia y efectividad de tecnologías y procedimientos en la práctica clínica. Sin duda, la Colaboración Cochrane ha supuesto un importante incentivo al desarrollo de la Medicina Basada en la Evidencia y está realizando una contribución relevante, tanto en lo referente a los métodos de revisión sistemática e integración de información, como de facilitación de fuentes (registro de ensayos clínicos) y de difusión de la información sobre la eficacia de las intervenciones. Desde el año 1992 en que fue iniciada formalmente, personas e instituciones de todo el mundo se han adherido a esta iniciativa para consolidarla y desarrollarla adecuadamente, con el objetivo fundamental de preparar, mantener y divulgar revisiones sistemáticas y actualizadas de la evidencia científica. En nuestro medio, es muy relevante la contribución aportada por el Centro Cochrane Iberoamericano.

También fruto de la colaboración entre países son distintos proyectos, tales como iniciativas de cooperación y desarrollo lideradas por la OPS-OMS, la OCDE y la propia sociedad científica ISTAHC. Mención especial merecen las principales acciones desarrolladas en la Unión Europea, tales como el ya mencionado sistema de alerta sobre tecnologías emergentes (EuroScan) y los proyectos integrales EUR-ASSESS (que se desarrolló entre 1994 y 1997, concentrándose en aspectos metodológicos y en estudio de prioridades, diseminación e impacto); HTA Europe (desarrollado entre 1997 y 1999, y centrado en opciones estratégicas para la evaluación de tecnologías sanitarias); y el más reciente proyecto «ECAHI/ECHTA» (Colaboración Europea para la Evaluación de Intervenciones Sanitarias y Evaluación de Tecnologías Sanitarias, proyecto desarrollado entre el año 2000 y 2002 y que se centra en aspectos de coordinación de actividades de ETSAN en la Unión Europea). Esta serie de proyectos integrales europeos se proponen avanzar en las bases para la consolidación de una red de colaboración y coordinación organizada y estable en la UE.

Un ejemplo. Prótesis mamarias de silicona: un caso que ilustra las dificultades de integrar evidencia científica, posiciones de grupos de interés y valores sociales. La Oficina de Evaluación de Opciones Científicas y Técnicas (STOA) del Parlamento Europeo solicitó la realización de un informe con el objeto de presentar al Parlamento opciones de estrategias alternativas suficientemente documentadas y concernientes a los implantes (de mama) de silicona. El trabajo –para el que se seleccionó un equipo científico


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independiente– se basó en un análisis exhaustivo e imparcial de la literatura científica sobre el tema y en la consulta a grupos interesados y sectores implicados (sociedades científicas, investigadores, cirujanos plásticos y reconstructivos, grupos de ayuda mutua, pacientes, productores y distribuidores, autoridades sanitarias, etc.). La elaboración del informe no estuvo exenta de complejidades, al intentar reflejar puntos de vista legítimos aunque antagónicos. Para conciliar esta situación, en el informe se intentó minimizar los juicios de valor, presentando opciones alternativas que representaban el abanico de posibilidades desde una perspectiva amplia, todo ello para aportar fundamentos para la toma de una decisión que correspondía al Parlamento Europeo y que se hizo efectiva en junio de 2001. En síntesis, el rango de alternativas que podrían llegar a considerarse se sistematizó en forma de tres opciones a elegir por parte del Parlamento Europeo:

Opción 1: Status quo: ninguna prohibición, mantener la aplicación del actual marco legal.

Ventajas: buena base legal establecida, pruebas poco convincentes acerca de riesgos graves para la salud, mantiene la situación actual.

Desventajas: las pruebas apuntan hacia la necesidad de una armonización europea apropiada; grupos de apoyo mutuo y otros han demandado una prohibición inmediata.

Opción 2: Prohibición de los implantes de mama de silicona debido a la ausencia de información detallada con relación a los riesgos y a la petición específica realizada por algunos grupos.

Ventajas: opción más «conservadora» basada en la falta de conocimiento completo; opción más deseada por algunos grupos de ayuda mutua.

Desventajas: gran número de solicitudes de implantes mamarios (y de otras localizaciones) por parte de las mujeres. Las alternativas disponibles podrían ser opciones menos deseables (incluso más peligrosas); los estudios apuntan a pruebas poco convincentes con relación a los riesgos graves para la salud, y enfatizan las complicaciones locales (también presentes en las alternativas) como la principal preocupación sanitaria

Opción 3: No llegar a la prohibición total, pero adoptar e implementar medidas críticas específicas para mejorar la información de los pacientes, el seguimiento, la vigilancia, el control de calidad y la garantía de calidad y la investigación en líneas prioritarias.

Ventajas: los estudios indican que las complicaciones locales (también presentes en las alternativas) son la principal causa de preocupación.

Desventajas: No responde íntegramente a la petición de los grupos de apoyo mutuo; se necesita realizar una verdadera inversión para que tengan lugar los esfuerzos y la investigación coordinada.

En vista de las pruebas, la tercera opción, que propone medidas adicionales para maximizar los beneficios de los implantes de mama y limitar los riesgos en el contexto de la UE, Capítulo 18. La evaluación de tecnologías sanitarias 389 se ofreció como el enfoque


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más equilibrado, para cuya concreción deberían ponerse en marcha acciones específicas tales como:

1. Facilitar el consenso acerca de un formulario de consentimiento informado para implantes de mama, incluyendo información con relación a las distintas alternativas, los beneficios y los riesgos.

2. Garantizar el control de la comercialización de los implantes de mama para evitar cualquier información incorrecta o engañosa.

3. Mejorar la certificación, los estándares técnicos y la regulación.

4. Promover la elaboración de guías y protocolos clínicos y el desarrollo de sistemas de control de calidad.

5. Facilitar el consenso, promover y apoyar el desarrollo de sistemas efectivos de vigilancia de los efectos adversos y los efectos a largo plazo.

6. Considerar los implantes de mama de silicona una investigación prioritaria y proporcionar fondos en los programas de investigación de la UE, especialmente enfocados a algunas de las deficiencias de la investigación hasta la fecha.

7. Fomentar la tolerancia y autoestima y otras alternativas conceptuales a los implantes de mama, en colaboración con grupos activos en este campo.

El informe fue asumido por los principales grupos parlamentarios y el impacto de la acción parlamentaria en respuesta a la iniciativa ciudadana fue rápido y sorprendentemente bien acogido por todas las partes. De hecho, se trata de la primera ocasión en que el Comité de Peticiones logra que se examine una petición ciudadana relativa a temas de salud y se debata en el pleno de Parlamento Europeo. El 13 de junio de 2001 dicho Parlamento aprobó una resolución. Posteriormente se publicó una Comunicación de la Comisión Europea (de 15 de noviembre de 2001), en la que se propuso un mayor control en la seguridad de los implantes de mama, reforzar los procedimientos de seguimiento y comprobación de cumplimiento de las normas establecidas, y actualizar las normas armonizadas europeas establecidas para la certificación de conformidad de los implantes de mama. Estas propuestas forman parte de la acción conjunta de la Comisión y los Estados Miembros para mejorar tanto la calidad de los implantes, como la información que reciben las mujeres y el seguimiento post-implante.

Limitaciones del desarrollo, necesidades y retos

Es importante reconocer que la evaluación de tecnologías es una pieza esencial en un sistema integrado en el que pueden contemplarse la obtención de información de efectividad y uso apropiado; la definición del uso correcto de la misma, en gran medida superpuesto al desarrollo de «guías de práctica clínica»; la tutela de la propia práctica asistencial mediante el «audit clínico»; y la acreditación de centros y servicios.

La situación actual presenta retos derivados de la multiplicidad de actores, intereses y marcos de juego (autonómico, estatal, europeo...).

En relación con el objetivo de conjugar sinergias y articular de forma positiva el papel de los diversos actores del sistema, pensamos que sería deseable ir avanzando hacia la


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incorporación de guías mediante las cuales se estimule la iniciativa de que los promotores (empresas o proveedores) presenten información que vaya más allá de la mera descripción del estado de desarrollo de la tecnología, sus antecedentes, aplicaciones actuales y perspectivas. En la medida de lo factible –y además de las aportaciones potenciales sobre datos de efectividad, utilidad y coste- beneficio de la tecnología propuesta–, el dossier debería asimismo incluir información epidemiológica (incidencia, prevalencia y últimas tendencias) del problema para el que se supone que ofrecen solución, naturaleza y ámbito del problema en cuestión (incluyendo aspectos clínicos), información sobre grupos de pacientes subsidiarios de tratamiento (incluyendo variables de edad, género y comorbilidades), así como sobre el ámbito asistencial del mismo.

Desde otro punto de vista, un aspecto específico que creemos merecedor de una mayor atención es el proceso de trasferencia de conocimiento a la práctica clínica y la toma de decisiones en el ámbito de la salud. Debe cobrar mayor relevancia el análisis de los procesos de diseminación de la información, de implementación de recomendaciones y de evaluación global del impacto de la información generada.

Por último, y desde una perspectiva más amplia, consideramos muy importante aprovechar al máximo los recursos y oportunidades de cooperación y coordinación nacional e internacional, facilitando el intercambio de información para mejorar la calidad de las evaluaciones y el impacto de las mismas. Iniciativas tales como el programa de usos tutelados deben considerarse elementos de cohesión para avanzar en el SNS. Además, es primordial avanzar en la estandarización de procedimientos de detección de tecnologías emergentes, en los procedimientos de priorización de la evaluación y en los métodos de integración de la evidencia e información relevante, de forma que se incremente el impacto en las decisiones.

Complementariamente, entre las acciones que merecen más atención podríamos citar la articulación de un sistema explícito de priorización de la evaluación, la facilitación de intercambio y accesibilidad a información y evaluación realizada en la UE, el apoyo a la investigación y la formación en evaluación de tecnologías sanitarias y la organización de sistemas eficaces de coordinación tanto en España como en la Unión Europea. En definitiva, aunque se ha avanzado, queda aún mucho camino por recorrer, y el reto merece la pena.

7.2Desarrollode laDirecciónporObjetivoshaciaunEnfoqueEstratégico

Introducción

Es necesario el estudio, análisis y exposición de las teorías, antecedentes, corrientes e investigaciones que definen o caracterizan el amplio espectro con que la ciencia de la dirección enfatiza la necesidad que tienen las organizaciones de disponer de un sistema de dirección, cuya tecnología gerencial permita su permanencia y desarrollo en correspondencia con los profundos y continuos cambios que acontecen en el entorno, lo cual requiere de un análisis crítico de las experiencias internacionales y de su adecuación y aplicación a las condiciones, no sólo de la economía nacional, sino también a las exigencias que define el objeto de estudio práctico al que se aplica. Para el desarrollo de este estudio se procedió, bajo un enfoque de proceso, en el que se integran la literatura especializada, clásica y contemporánea, de forma tal que se permite un tránsito de lo


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general a lo particular (Fig.1.1), definiendo las interrelaciones existentes entre los factores que describen el grado de desarrollo alcanzado por la DPO desde el punto de vista conceptual y práctico, permitiendo con ello, integrar criterios generalmente compartidos con aquellos que constituyen paradigmas que revolucionan o enriquecen la ciencia de la dirección.

Proceso de análisis para la elaboración del Marco Teórico. Fuente: La autora

Consideraciones generales sobre el desarrollo de la dirección.

Tal y como se expresa en la figura 1.1, uno de los principales insumos en el estudio de la gestión empresarial son las teorías de la dirección que, vistas a la luz del mundo contemporáneo, son el resultado de un proceso acumulativo de aportaciones, principios y postulados provenientes de diversas escuelas o corrientes [Piedrahita, 1988; Makridakis, 1993; Chavienato, 1994; Koontz & Weihrich, 1998; Davis & Newstrom, 1996; Harrington, 1997], cuyos resultados buscan establecer las pautas necesarias que permitan una adecuada relación entre eficacia y eficiencia al considerar el intercambio de la empresa con el entorno.

El análisis realizado de las principales teorías asociadas a la dirección (Anexo 1), ha permitido poner de manifiesto los aspectos esenciales que describen los diferentes puntos de vista que favorecen o limitan el desarrollo de sus concepciones; sin embargo, es característico que todas tomen en consideración, de una forma u otra, las influencias e interrelaciones que se generan entre los diferentes elementos que las componen y que actúan sobre la dirección para la obtención de resultados, lo que manifiesta la aplicación de un enfoque de sistema que, al ser expresado en el contexto gerencial, se puede definir como: el conjunto de diferentes subsistemas cuya tarea administrativa consiste en relacionar, integrar y coordinar dichos subsistemas para conformar un todo armónico y flexible que se orienta al alcance de objetivos comunes.

TEORIAS

ANTECEDENTES

CORRIENTES

INVESTIGACIONES ENFOQUE

ESTRATEGICO EN LA

DIRECCION

EVOLUCION

DE LA

EVOLUCIÓN

DE LA CIENCIA DE

Empresa

Ambiente Empresarial:

Influencia de los RRHH en la

D.P.O.

NEC

ESID

AD

S D

EL S

GPP

O-E

E


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Este enfoque tomó gran auge en los años ‘60 y su aplicabilidad, en la solución de los problemas que enfrentan las organizaciones, se mantiene, lo que se expresa en el reconocimiento de la necesidad de definir y adoptar un sistema de dirección que dé respuesta a las exigencias endógenas y exógenas a partir del desarrollo de los elementos básicos que lo componen: valores, objetivos, principios, funciones, estructura, filosofía, estilo, carácter de la organización y tecnología de dirección [Hernández, 1982; Kast & Rosenzweig, 1994; Davis & Newstrom, 1996], aspectos que comúnmente se expresan a través de funciones clave tales como: Planeación, Organización, Integración, Mando, y Control [Carnota, 1990; Robbins, 1994; Koontz & Weihrich, 1998; Reyes, 1996], las que en su interacción, dotan al sistema de características que permiten su permanencia, adaptabilidad y desarrollo; entre las más relevantes se encuentran: finalidad múltiple, retroalimentación, entropía negativa, equifinalidad, equilibrio dinámico, jerarquía y límite del sistema, aspectos que se han de valorar en el diseño y ejecución de los mismos [Makridakis, 1993; Kast & Rosenzweig, 1994; Navarro, 1994; Mintzberg,1994].

El análisis realizado refleja que, a través de los años, las teorías y enfoques administrativos, han evolucionado en proporción directa con el desarrollo de tres factores fundamentales que describen el escenario donde las organizaciones se desempeñan [Menguzzato & Renau, 1991; Ordóñez, 1995]:

Concepción de los Recursos Humanos: Modificaciones en los supuestos asociados al desempeño del hombre, orientándose hacia un mayor dinamismo, intervención y autogestión del personal. (Poder de Decidir y Actuar)

Conocimiento del Entorno: Cambios acelerados y complejos en el ambiente actual y futuro que obligan a las organizaciones a evaluar y proyectar variantes para el logro de los objetivos definidos. (Pensamiento Estratégico)

Competencia Tecnológica: Surgimiento de nuevos productores y productos que obligan a las organizaciones al desarrollo e incorporación de innovaciones tecnológicas orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes, lo que incide directamente sobre las actuales estructuras y procesos de dirección. (Reingenería)

Como resultado de la integración de estos factores, los sistemas de dirección han desarrollado modos de administrar que ponen de manifiesto la forma en que las organizaciones han asumido los procesos de cambio (Fig. 1.2), dicha conducta será empleada, a los efectos de esta investigación, como parámetro que indica el desarrollo.

Administración Reactiva Administración por Previsión Administración por Objetivos

Entorno Enfoque

b l

Competencia Tecnológica

Modos de Administración. Fuente. La autora


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Al enmarcar el desarrollo de la dirección es necesario remitirse a la llamada Dirección Científica de Frederick W. Taylor, cuyas características esenciales se desarrollaron durante los años ‘50 y ‘60. Durante este periodo las organizaciones operaban, por lo general, en un medio estable, sin grandes cambios, lo que posibilitaba planificar a partir de las experiencias pasadas, función que, a su vez, concentraba su utilidad en el estudio de los procesos productivos como vía para un desempeño eficiente en cada puesto, dejando a un lado el papel que el entorno, el mercado y el personal ejercen sobre la organización, aspectos que, por lo tanto, no son desarrollados en la gestión empresarial [Besseyre, 1992; Goldsmith, 1996; Cuesta, 1997]. Tal situación permitió caracterizar a las organizaciones como sistemas cerrados, cuyo “motor propulsor” se basa en las relaciones de ordeno y mando, donde el factor humano constituye un medio manipulado hacia el incremento de los niveles productivos. En estas condiciones los sistemas de dirección poseen un marcado carácter reactivo; es decir, a partir de las decisiones tomadas por los órganos superiores, cada nivel recibe las órdenes como un estímulo que genera, en respuesta, las reacciones correspondientes para su cumplimiento, lo cual garantiza un rápido nivel de reacción, uniformidad en la actuación a todos los niveles, poca exigencia en el desarrollo profesional del personal y un alto grado de centralización de la información y los recursos. Sin embargo, dentro de la no pequeña lista de inconvenientes atribuidos a este modo administrativo, resulta importante señalar la dependencia e inmovilismo que produce el sistema cuando este no es capaz de generar el Qué, el Cómo y los recursos necesarios para mantener el proceso desde la cúspide, limitando a cada nivel la capacidad creadora e innovadora del personal, cuyas consecuencias (conflictos e insatisfacciones) dan, finalmente, al traste con el alcance de los objetivos propuestos. Durante los años ‘70 y ‘80, se incrementa la influencia del entorno sobre las organizaciones, disminuyendo la certeza de las predicciones que hasta el momento habían regido el futuro. A partir de este momento, la inestabilidad e incertidumbre caracterizan el entorno de las organizaciones, las que comienzan a prepararse anticipadamente en aquellos acontecimientos que por su frecuencia son conocidos. Tal situación permitió identificar este modo de administrar como predictivo, cuyos efectos han sido rápidamente recogidos en los indicadores de tiempo, costo y calidad de las acciones inicialmente previstas.

Es importante señalar que en esta etapa surgen corrientes y teorías (Círculos de Calidad; Planeación Estratégica; Intrepreneurship) en respuesta a las principales contradicciones entre jefes y subordinados provenientes del modo anterior, con el propósito de satisfacer las necesidades de participación y desarrollo que tanto los clientes internos como externos demandaban. Sin embargo, el empleo de los nuevos métodos y estilos de dirección no significó un cambio profundo con relación al modo de dirección precedente, debido a que la esencia básica de estos estilos es, reducir la resistencia a la autoridad formal y lograr la aceptación por parte de los clientes de las producciones ya elaboradas; pese a lo anterior, es importante señalar que esta etapa permitió dar a conocer el nivel de influencia que el factor humano ejerce sobre la existencia y desarrollo de las organizaciones [Odiorne, 1990; French, 1993; Koontz & Weihrich, 1998].

Ya en los finales de siglo, las organizaciones operan bajo profundos y dramáticos cambios que exigen de una elevada formación e implicación de los RRHH como elemento esencial del sistema de dirección; así como la determinación de objetivos retadores que consideren el entorno y su turbulencia, lo cual requiere del análisis de opciones que conduzcan de forma estratégica a los fines trazados [Isidor, 1995; Ordoñez, 1995; Ferriol,


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1996; García & Dolan,1997]. En esta situación, los sistemas de dirección desarrollan un carácter objetivo, que parte del conocimiento de la misión y la visión de la organización, hasta la determinación de los objetivos estratégicos, tácticos y operativos que se han de alcanzar como respuesta directa a las necesidades del mercado.

En la actualidad, los sistemas de dirección buscan y se proyectan en el énfasis de las virtudes y los valores como factores esenciales para asegurar el máximo desarrollo de las organizaciones [García & Dolan, 1997], promueven una cultura inspirada en la misión y visión como vía para desarrollar un sentido de pertenencia y compromiso con los objetivos organizacionales y orientan su estilo de trabajo a la aplicación de métodos y técnicas participativas que buscan mejorar la calidad de los procesos productivos y de dirección.

El desarrollo que la dirección ha experimentado, tiene también su reflejo en el marco nacional, no escapando nuestras organizaciones de las fallas y errores que por concepción o desconocimiento sobre los procesos administrativos, se han cometido; no obstante, como parte del propio desarrollo, se advierten tendencias que corrigen o revolucionan el desempeño organizacional; un ejemplo de ello es el proceso de Perfeccionamiento Empresarial que el país desarrolla, el que a su vez, constituye una importante guía e instrumento de dirección para que las organizaciones económicas puedan, sobre la base del diseño o perfeccionamiento de sus sistemas, generar transformaciones con el principal objetivo de incrementar al máximo su eficiencia, competitividad, creatividad y responsabilidad en todos los niveles [Col., 1999]

Las teorías analizadas reflejan el grado de desarrollo e integración alcanzado por la dirección, que si bien ha sufrido profundos cambios referidos a la posición de la organización frente a su ambiente interno y externo, mediante el desarrollo de esferas y aspectos de la actividad empresarial, también es válido señalar que, en sus aspectos fundamentales y básicos, no ha cambiado. La función clásica de la dirección sigue siendo la misma: convertir los recursos, en bienes y/o servicios con resultados económicos y sociales altamente satisfactorios. Por ello, la dirección ha de seguir planeando, organizando, decidiendo y evaluando el desarrollo de la organización. La producción de bienes y/o servicios, el mercadeo, las finanzas, la tecnología, el manejo de los recursos materiales y humanos, etcétera, siguen siendo funciones ineludibles de la dirección, que requieren del empleo de tecnologías gerenciales que permitan una adecuada gestión de dichas funciones para el logro de resultados.

Evolución de la Dirección por Objetivos: modelos y tendencias actuales.

Dentro de las teorías analizadas, reviste especial importancia la DPO, máxime cuando se enfatiza la necesidad de contar con mecanismos que posibiliten la obtención de resultados concretos a partir de acciones orientadas por una finalidad común: objetivo. Por tanto, al analizar el papel de los objetivos dentro del proceso de dirección, la DPO constituye el exponente más significativo. Si bien no existe una persona a la que se le pueda considerar creadora de una administración que haga énfasis en los objetivos, la historia ha reconocido como promotor y defensor de esta idea a Peter F. Drucker [Hernández, 1995; Weihrich, 1995; Koontz & Weihrich, 1998; Reyes, 1996]; aunque otros autores [Dessler, 1991; Reiff & Bassford, 1996; García & Dolan, 1997] advierten su aplicación desde los años ‘40, basándose en los principios del “éxito psicológico” de Chris Argyris y en la “teoría del establecimiento de metas” desarrolladas por Edwin


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Locke. En tal sentido, en 1945, Marshall Dimmock señaló la importancia de definir objetivos para cualquier actividad organizada, al afirmar que los objetivos proveen la piedra angular para cualquier organización. Aún así, resulta innegable que a partir de que en 1954 Peter F. Drucker declara: “los objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y la prosperidad de la empresa" [Weihrich, 1995], se inició una nueva era para la dirección bajo el nombre de Administración por Objetivos (APO). Desde entonces, la APO ha sido ampliamente difundida, produciéndose una amplia literatura en la que no sólo su nombre ha sufrido cambios (Dirección por Objetivos, Administración por Resultados, Administración por Acuerdos), sino también, su finalidad dentro de la organización [Raía, 1993; Morrisey, 1994; Weihrich, 1995]; poniéndose de manifiesto, con la diversidad de nombres y conceptos, los diferentes enfoques bajo los cuales se justifica su empleo. Los enfoques expuestos (ver Anexo 2) no coinciden en su totalidad, siendo una de las respuestas que puede explicar este hecho, el que no todos los enfoques pertenecen a la misma etapa del proceso evolutivo alcanzado por la DPO.

Etapas Características

Filosofía de dirección Convertir las necesidades en objetivos.

Se basa en los conceptos del comportamiento y motivación humana a través del establecimiento participativo de objetivos, el autocontrol y la autoevaluación.

Evaluación del desempeño.

Evaluar el desempeño por el cumplimiento de objetivos a corto plazo.

Se basa en el estudio de la conducta humana.

Integración de objetivos organizacionales e individuales.

Interés de los mandos en que los subordinados participen en los procesos de evaluación y control.

Se basa en el desarrollo de las necesidades del personal lo que conlleva a una integración de intereses, a través de la participación en la fijación de objetivos.

Visión estratégica a largo plazo

Integra los esfuerzos de todos los niveles

Se basa en la aplicación de la planeación estratégica en el establecimiento de objetivos.

Enfoque de sistema en el proceso de dirección.

Integrar muchas actividades administrativas clave (planificación, organización, integración, mando y control).

Se basa en la interdependencia de la organización con su medio interno y externo.


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Como se puede apreciar en la Tabla, la DPO ha transitado por cinco etapas fundamentales, por ello es lógico encontrar en las definiciones, autores que enfatizan la integración de objetivos organizacionales con el desarrollo personal (objetivo individual) [Humble, 1970], otros resaltan la importante relación entre jefes y subordinados en el establecimiento de los objetivos [Odiorne, 1994], existen quienes se orientan hacia la integración entre los diferentes objetivos y de estos con los niveles o posiciones jerárquicas [Reddin & Ryan, 1993; García & Dolan, 1997]; otros asumen la DPO como un proceso de cambio [Morrisey, 1994; Hernández, 1995] y las concepciones más avanzadas, desarrollan la DPO como un sistema de dirección [Odiorne, 1994; Weihrich, 1995; Reiff & Bassfold, 1996; Reyes, 1996].

El análisis anterior confirma que no existe una única forma para el desarrollo de la DPO, destacándose que si bien es cierto que el diseño de modelos de DPO bajo la concepción de sistema, permite integrar etapas y hacer verdaderamente productiva la administración, es necesario señalar que su diseño como sistema sigue siendo aún poco desarrollado, contándose con numerosos procedimientos (Anexo 3) que constituyen técnicas operatorias enunciadas como “recetas” para el trabajo y que por lo tanto, no garantizan un adecuado proceso de cambio que, necesaria y conjuntamente, se produce en las organizaciones al intentar asimilarlos, máxime si se considera que los problemas administrativos tienen expresiones propias en cada organización y que ellos influyen de forma relevante en la factibilidad de un modelo sobre otro. Por ello, es necesario el estudio y comparación de los modelos asociados a dicho enfoque y valorar cómo estos responden a las demandas establecidas por el medio competitivo empresarial (análisis macro), así como su adecuación a las características de las empresas pequeñas y medianas (análisis micro).

Tomando como base los pasos y etapas planteados por los diferentes autores que han estudiado las vías y métodos de lograr una implementación exitosa de la DPO, en la presente investigación se establecen como criterios para su análisis los aspectos siguientes:

- Etapa evolutiva; según los rasgos de mayor relevancia empleados en el proceso;

- Estilo de dirección que requiere o genera el funcionamiento del proceso;

- Momentos en que se concibe y se establece la participación;

- Implicados en la filosofía de dirección;

- Rasgos estratégicos de la concepción;

- Carácter del procedimiento;

- Nivel de implicación técnico - organizativa para las organizaciones que adoptan dichos procedimientos.

- Pese a que los pasos y etapas interactúan, no existe un marcado enfoque de sistema que ponga de manifiesto su operación como sistema de dirección.

- Elevada tendencia al desarrollo de un estilo de dirección de tipo consultivo, quedando este proceso muy lejos de una concepción de participación en los procesos de dirección.


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- Solamente se conciben formas elementales de participación asociadas al proceso de determinación de objetivos.

- La determinación de objetivos se establece entre jefes y subordinados, pero ambos con jerarquía en la organización, siendo muy limitada la participación de los niveles de base de la organización.

- Se limita el desarrollo estratégico de la organización, a la aplicación de la planificación estratégica.

- Generalmente, los modelos establecen las reglas básicas del proceso de elaboración de objetivos; sin embargo, no es común el desarrollo de procedimientos para la conducción sistemática de estos procesos.

- En algunos casos se reconoce la implantación de la DPO como un proceso de cambio, pero no se establecen fases y orientaciones sobre cómo conducir el cambio y qué modificaciones requieren las organizaciones para asimilar la DPO.

Como se ha podido apreciar, existen diferentes tendencias en los diseños de modelos de DPO; sin embargo, el propio estudio realizado destaca la existencia de elementos comunes que permiten establecer rasgos característicos asociados a esta teoría [Humble, 1970; Giegold, 1982; Chavienato, 1994]:

- Establecimiento de objetivos entre los ejecutivos y superiores.

- Establecimiento de objetivos para cada nivel.

- Integración vertical de objetivos.

- Establecimiento de etapas para la revisión, retroalimentación y ajuste.

- Énfasis en la medición y control.

- Participación actuante de la jefatura.

- Apoyo intenso del ¨staff¨ durante los primeros períodos.

- A estos criterios pueden añadirse:

- Finalidad en los resultados.

- Diseño y ejecución de planes.

- Delimitación de responsabilidad.

- Entrenamiento del personal.

- Descentralización.

La literatura internacional y nacional reconoce en la DPO, una teoría que “ha sobrevivido” desarrollando la capacidad de adaptarse a las condiciones del entorno y a las características de los diferentes sectores productivos y de servicios, siendo hoy empleada, no sólo en la industria, sino también en hospitales, el turismo y la administración pública [Giegold, 1982; Weihrich, 1995; Rodríguez, 1998; Col, 1998], donde


387

un importante número de resultados permiten validar los aportes y ventajas que esta teoría brinda a la organización y a sus miembros

Principales pautas para el desarrollo exitoso de la DPO.

El enfoque estratégico en la dirección.

Una de las principales críticas a la DPO, ha sido que puede generar una mentalidad de trabajo a corto plazo como reflejo de una escasa visión estratégica que no es capaz de integrar en un mismo criterio el Qué y el Para qué de cada acción. El alcance y proyección de la organización se expresan en el significado del vocablo estrategia, concepto que aunque ha sido ampliamente difundido en los últimos años, registra su empleo desde los años ‘60, sin que ello haya conllevado necesariamente a una uniformidad de criterios. El análisis realizado de las definiciones y modelos de estrategia aplicados por las organizaciones permitió determinar dos tendencias básicas en su desarrollo: los que la conciben como una finalidad a lograr (fin) y aquellos que la definen como un proceso mediante el cual se establecen las vías para el logro de los objetivos (medio). Es importante destacar, a los efectos de esta investigación, que al concebir la estrategia como un medio que permite sustituir la corazonada y la intuición por procedimientos sistemáticos y racionales, las organizaciones adoptan dos patrones de comportamiento con relación al entorno:

a) comportamiento reactivo, define la estrategia como el patrón de respuesta de la organización a su entorno

b) el comportamiento proactivo, identifica la estrategia como el programa general que se traza una organización para alcanzar los objetivos y ejecutar así su misión, siendo este último concepto, el que debe ser aplicado en la dirección de las empresas pequeñas y medianas. El desarrollo de las organizaciones y la complejidad cada vez más creciente del entorno, fundamentan la necesidad de integrar el análisis estratégico a los procesos de dirección.

Evolución de la concepción estratégica en la dirección.

Definición Bases Importancia Inconsistencia

Planeación operativa.

Asegura el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto plazo

Basada en tareas y hechos situacionales.

Son la base de los programas de acción para las operaciones cotidianas.

No integrada a otras formas de planeación, pierde de vista la finalidad a largo plazo.

Planeación a largo plazo

(1960)

Extrapolación histórica que proyecta los resultados futuros según experiencias actuales o pasadas.

Basada en objetivos definidos en medio de un entorno estable.

Refuerza la misión, la visión y estrategia.

Crea puentes hacia la planeación táctica.

Análisis macro.

Prioridad interna.

Estrategia de perfeccionamiento y no de cambio.


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Definición Bases Importancia Inconsistencia


(1970)

Conjunto de procesos organizacionales e individuales claves que concilian las oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la organización a fin de definir un sistema de objetivos y de estrategias para lograr resultados.

Basada en objetivos definidos para un entorno turbulento, a partir del cual se establecen supuestos de comportamiento para la organización.

Regula el cambio.

Sentido de seguridad y flexibilidad.

Empleo de herramientas de análisis para la toma de decisiones.

Potencia el compromiso.

Balancea crisis de corto plazo con la visión.

Obvia variables psicosocio-políticas.

Supuesto estable de la configuración interna de la empresa.

Poco énfasis en la ejecución y control de los procesos y elevado en la formulación de la estrategia.

Dirección estratégica

(1980)

Proceso de integrar a la planificación las acciones para implementar y controlar los diseños estratégicos definidos.

Basada en objetivos definidos a partir del entorno y del análisis de variables técnicas, económicas, sociales, políticas y culturales.

Incluye la planeación estratégica.

Énfasis en el sistema y planes de acción.

Valoriza la importancia de la competencia y las alianzas.

Aún no probada

Enfoque estratégico

(1990)

Actitud extrovertida, anticipada crítica y abierta al cambio.

Basada en interpretaciones diferentes de la realidad y el análisis de la cultura y objetivos.

Adaptabilidad a los sistemas existentes.

Aún no probada

Pensamiento estratégico

(1990)

Coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que permita avanzar satisfactoriamente hacia el futuro.

Basada en el conocimiento como factor estratégico sobre la base de los valores claves a desarrollar.

Combinación de la excelencia. Innovación y anticipación.

Aún no probada


389

El análisis anterior permitió establecer los rasgos esenciales que caracterizan la concepción estratégica en la dirección, aspecto que en el estudio teórico - práctico de los sistemas y procedimientos gerenciales asociados a la DPO muestra el comportamiento siguiente:

- Evolución en la finalidad de la planeación: del énfasis en el rendimiento (planificación operativa) al énfasis en la posición (planeación a largo plazo) y de esta, a la orientación perspectiva (planeación estratégica).

- Orientación al cumplimiento de los objetivos en cada nivel (generales y específicos).

- Limitada aplicación de la concepción estratégica en la dirección.

- Implementación a través de un procedimiento estructurado.

- Integración de las concepciones sobre en el desarrollo estratégica aplicado a las organizaciones

- Lo anterior confirma la necesidad de disponer en las organizaciones de elementos que garanticen y obliguen a desarrollar un pensamiento que parta del análisis correspondiente entre los resultados actuales y las aspiraciones futuras. Para ello, los sistemas de dirección han de contar con procedimientos que posibiliten evaluar la visión de la organización, su análisis interno y externo, sus objetivos, planes y mecanismos de control, así como el desarrollo de un personal implicado en el mejoramiento del sistema, aspectos que hoy forman parte del enfoque estratégico en las organizaciones.

Por ello, al valorar la posibilidad de desarrollar un enfoque estratégico en el marco de los procesos de dirección de las ORGANIZACIONES PEQUEÑAS Y MEDIANAS, es preciso considerar:

La existencia de más de una forma de interpretar la realidad.

El resultado de la negociación y el consenso será siempre más dinámico y motivante que los elementos que conforman el conflicto.

La planificación parte de reconocer y estudiar la turbulencia del entorno para prever los escenarios alternativos que se orienten a una finalidad común, integrándose a este proceso la ejecución y evaluación de objetivos.

El modelo de organización de los procesos productivos y de servicios se orienta a satisfacer la demanda cuantitativa y cualitativa.

La formación de equipos para la toma de decisiones permite fomentar la autonomía y el desarrollo de inversiones inteligentes.

Para el desarrollo de una filosofía de dirección que permita, en un marco flexible y estratégico, dar respuesta a las problemáticas empresariales, se debe considerar, además, otro conjunto de elementos que se orienten al desarrollo de una cultura que favorezca una mayor motivación y compromiso del personal en los asuntos de la empresa.

El ambiente empresarial: influencia de los recursos humanos en la DPO.


390

El ambiente empresarial, también denominado atmósfera o cultura organizacional, presupone el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organización y que a criterio de varios autores, está compuesto por diferentes elementos de carácter intangible y dinámico, caracterizados o expresados a través de varios factores, tales como: los valores, el estilo de dirección, la estructura de la organización y la relación empresa – entorno, variables que a su vez interactúan y permiten orientar un programa de trabajo que posibilite conducir y desarrollar el proceso de cambio para el perfeccionamiento de las actividades de dirección en las empresas pequeñas y medianas.

Por ello, resulta innegable el valor que en los últimos años se le ha conferido a los RRHH, los que se consideran el capital más valioso con que cuenta una organización. Afirmación que alcanza un especial significado en las empresas de servicios y dentro de ellas en las empresas pequeñas y medianas; donde, con el desempeño de cada miembro se garantiza o se pierde el futuro de la organización. Por ello, conscientes de la influencia que los rasgos de la cultura ejercen sobre el desempeño final alcanzado por la organización, los sistemas y mecanismos de dirección buscan despertar en el personal el deseo de un mejor desempeño individual y organizacional, motivando, a su vez, la posibilidad de asumir responsabilidades y la estimulación por el logro de los objetivos.

De ahí, que al ser el hombre objeto y sujeto de dirección y los objetivos ser establecidos y logrados por la acción del hombre, este tenga tanta importancia e influencia en el desarrollo de los sistemas de dirección y en especial, en la DPO, lo cual ha llevado a varios autores a plantear que, antes de pensar en implantar la DPO en una empresa, deben ser analizados los valores, actitudes y estilos de dirección, pues de no hacerse así, se corre el riesgo de que los esfuerzos que se realicen en el proceso de implantación sean inútiles, causando una verdadera pérdida de recursos, tiempo y esfuerzos.

Al analizar los factores que forman parte de la cultura manifiesta de las organizaciones y que, a los efectos de esta investigación, pudieran favorecen o frenan los intentos de perfeccionar la dirección en las empresas en la introducción de la DPO, resulta útil el estudio de los elementos siguientes:

Valores

Los valores, también registrados en la literatura como principios orientadores, convicciones básicas o normas operativas y de conducta, no declaran diferencias significativas en las distintas concepciones que los existiendo consenso respecto a la influencia recíproca entre valores y cultura organizacional, aspecto que para algunos tiene como base las creencias, estilos y concepciones que desarrollan los dirigentes. Es por ello, que resulta de vital importancia detectar, evaluar y potenciar la relación que subsiste entre los valores presentes en la organización y aquellos que el sistema de dirección pretende generar o desarrollar, hasta llegar a integrar una filosofía generalmente compartida que permita, sobre la base de los valores y objetivos definidos, orientar la conducta cotidiana, cohesionar y dar sentido a la voluntad colectiva.

En muchos casos, estos enunciados son difíciles de lograr, pero la mayor limitante que afecta su aplicación, lo constituye el carácter subjetivo, abstracto y generalista con el que son identificados, siendo considerados propios del ejercicio académico, en el que se identifican las “buenas intenciones” que en la práctica no son siempre aplicadas. En tal


391

sentido, es necesario modificar en dirigentes y trabajadores la concepción sobre la utilidad práctica de los valores, los que requieren para su funcionamiento efectivo, penetrar toda la organización, desagregándose hasta el nivel de cada persona, siendo incorporados en el desarrollo práctico de funciones y procesos de la dirección: (proyección estratégica, determinación de objetivos, estilo de dirección que identifica el mando, evaluación y control del desempeño, políticas de estimulación y desarrollo del personal y la organización, etc.)

Estilo de dirección

Las organizaciones declaran una marcada diferencia en el modo en que estas son dirigidas, siendo característico asociar el estilo de dirección al comportamiento desarrollado por los dirigentes, según los patrones definidos por Douglas McGregor (1962) que establece los puntos extremos en el comportamiento de la dirección; o sea, autoritario, caracterizado en el desarrollo de la denominada Teoría “X”; y el democrático, fundamentado a partir de la también denominada Teoría “Y”, enriquecida esta última, con los estudios realizados por William Ouchi (1982), al establecer la llamada Teoría “Z” y por M. S. Inove & D.G. Murray (1992) con el establecimiento de la Teoría “W” [Ouchi, 1982; Quintanilla, 1993; Werther & Davis, 1993; Davis & Newstrom, 1996].

Al valorar las condiciones en que se desempeñan las organizaciones cubanas y de manera especial las organizaciones pequeñas y medianas, resulta de vital importancia estudiar el comportamiento administrativo a partir de integrar los procesos asociados a la participación y la delegación, cuyos rasgos permiten identificar el estilo practicado por la organización en su relación jefe – subordinado.

Participación: Numerosas investigaciones han demostrado la influencia que la participación de las personas tiene sobre los resultados productivos y sociales del trabajo en las organizaciones [Portuondo, 1989; Vroom, 1990; Quintanilla, 1993; Davis & Newstrom, 1996; Rodríguez, 1996; Prado & García, 1997]; por ello, conjuntamente con la evolución de las teorías de dirección, los procesos participativos han transitado desde concepciones estrechas y manipuladas, hasta el diseño de sistemas participativos de alto rendimiento.

SISTEMA

TOMA DE DECISIONES

TRABAJO EN EQUIPO

BÚSQUEDA DE IDEAS

COMPARTIR INFORMACIÓN

Desarrollo de la participación


392

Este desarrollo se fundamenta en el esfuerzo por combatir la alienación y enajenación de los trabajadores, planteado por Marx en 1887 y en el desarrollo de las capacidades intelectuales y profesionales del personal, el cual, tal y como Weihrich (1995) plantea: “...ya no quiere acatar órdenes ciegamente, exige parte de las acciones, saber hacia dónde se dirige la organización y de qué modo puede contribuir a los objetivos trazados...”.

Como respuesta a las necesidades anteriores, se reconocen distintos esquemas y sistemas que permiten la participación del personal en los aspectos relativos a la organización y sus procesos, identificándose tres esferas básicas de participación:

- Participación en el trabajo: los trabajadores son responsables y enriquecen el desempeño de las tareas que tienen asignadas en la creación de un producto o servicio.

- Participación económica: mediante la recepción de salarios, incentivos, primas, etcétera el personal participa de las utilidades logradas por la organización.

- Participación en el proceso de dirección: incluye la participación en el establecimiento de objetivos, en la toma de decisiones, en la solución de problemas y en los procesos de cambio.

Dichas esferas no son desarrolladas por igual en los diferentes enfoques que pueden ser empleados en las organizaciones para el fomento de la participación (Anexo 11) los que poseen las características siguientes:

Las nuevas concepciones sobre participación buscan reconocer y desarrollar el compromiso individual y colectivo hacia los objetivos de la organización, generar y fomentar valores organizacionales, integrar al personal en los procesos de toma de decisiones estimulando con ello el sentido de pertenencia y de desarrollo profesional.

Los enfoques asociados a la participación no son excluyentes y pueden ser integrados en el desarrollo de un sistema de dirección.

El desarrollo o implementación de una concepción participativa depende, en elevado grado, del estilo de dirección desarrollado por los niveles superiores, aunque su diseño está relacionado con las condiciones técnicas, organizativas y culturales de cada organización.

Al analizar el tema en el contexto de las Organizaciones pequeñas y medianas , es importante señalar que el desarrollo de mecanismos para una adecuada participación e implicación del personal, en los asuntos operativos y estratégicos de la empresa, no requiere de “complicados y “empapelados” proceso, pues este tipo de instalaciones, pueden desarrollar vías mucho más efectivas propias de sus características (dimensiones, cantidad de personal, facilidad para la comunicación vertical y horizontal, flexibilidad de sus estructuras organizativas), lo que permite a los dirigentes de todos los niveles, ampliar las oportunidades de interactuar de forma directa y eficaz con los trabajadores. Algunos autores llegan a considerar [Pickle & Abrahmson, 1990; Oñate & Gutiérrez & Padilla, 1994; Prado & García, 1997], que ninguno de los sistemas utilizados por las grandes empresas pueden aportar la frescura, espontaneidad, amplitud y variedad de matices que la interacción personal directa ofrece en las pequeñas y medianas empresas.


393

En este caso, lo importante es que los dirigentes de las Organizaciones pequeñas y medianas no desperdicien las oportunidades de interacción y participación que se les ofrecen a diario, lo cual también implica, su estimulación a través de conductas abiertas que constituyan la base de la participación [Martínez & Herrera & Portuondo, 1999].

Delegación: Constituye una de las principales vías a través de la cual se establecen las oportunidades de contribución individual, descentralización de funciones y calidad en la toma de decisiones, necesarias en el desarrollo de la DPO como filosofía de dirección. La delegación, a diferencia de los puntos ya tratados, no puede formar parte de la cultura organizacional por interés o decisión de los niveles superiores de dirección, los cuales disponen, en determinado grado, sobre la implementación formal y/o estructural de funciones, estructuras, mecanismos de participación, formulación de valores, objetivos, etcétera. La delegación requiere de una aceptación real por parte de los mandos directos que, entendiendo su utilidad y función, deciden aplicarlos en el desempeño diario de sus cargos [Rico, 1996].

Por tanto, desarrollar un acertado estilo de dirección conlleva a poner en práctica procesos de participación y delegación, los que se han de acompañar de objetivos claros que orienten las funciones de cargo o puesto, la formación del personal, la creación de equipos, las necesidades de perfeccionamiento, entre otros; aspectos que encuentran en la filosofía DPO un excelente medio para su desarrollo, más aún en las Organizaciones pequeñas y medianas donde, a consecuencia de la relativa sencillez de los organigramas, se favorece su aplicación [Robbins, 1994; Palom, 1996; Taylor, 1996].

Estructura de la organización.

La necesidad de mejorar las interfaces entre áreas y niveles, unido al compromiso de contribuir al logro de objetivos clave, obliga a generar en las organizaciones un equilibrio entre funciones y poderes que permita gestionar los conflictos a la vez que se dispone de flexibilidad en las operaciones de los procesos y situaciones.

En tal sentido, la tendencia en el diseño o rediseño organizativo posee los rasgos característicos siguientes [Mintzberg, 1991; Barvel, 1992; Deus, 1994; Strategor, 1995; Castellano, 1998]:

- Reducción del número de niveles (organizaciones planas).

- Elevado nivel de descentralización y autonomía.

- Diversificación de funciones y tareas.

- Capacidad constante para revisar la estrategia.

En el sector turístico estos elementos ganan mucha más fuerza, pues cada función y tarea puede "complicarse" con la acción de cada cliente, el cual espera satisfacer sus demandas sin tener que desplazarse, ocupando el trabajador el rol de servir de interface entre el cliente y los servicios [Mestre; 1995; Gallego, 1994; Harrington, 1997], lo cual obliga a un mayor dominio de funciones y una mayor libertad de decisión al nivel de base.

Como resultado de lo anterior se evidencian tres aspectos importantes:

- La organización se define estructuralmente según los objetivos para los que existe.

- Las empresas de servicio requieren estudiar sus actuales diseños en función del cliente en busca de un servicio personalizado.


394

- El ajuste de la estructura organizativa influye sobre otros aspectos de la organización, resultando interesante los elementos que según Harrington (1997) son sensibles a estas modificaciones: estilo de dirección, dirección de los RRHH, organización técnico – funcional.

Por todo lo anterior es necesario integrar en el sistema de dirección de una empresa los valores, el estilo, la participación y que el diseño de la organización permita su desarrollo en función del cumplimiento de los objetivos.

Conclusiones:

A partir del estudio realizado sobre la DPO y otras teorías de dirección, se definen como principales aspectos a puntualizar los siguientes:

El desarrollo de las diferentes concepciones de la dirección ha significado una evolución en la práctica gerencial enfatizando los procesos de adaptación de las empresas al entorno mediante la utilización de los objetivos, las estrategias e incrementando la participación de los trabajadores en la toma de decisiones con un enfoque situacional.

No se puede plantear que existe una sola forma de introducir la DPO en el contexto empresarial, aunque en esencia, los diseños presentados tengan la misma base: los objetivos como instrumento básico de dirección y control.

El análisis de los modelos de DPO, permite afirmar que, en su gran mayoría, constituyen técnicas operatorias de carácter general, que se diferencian, no sólo, en su secuencia tecnológica, la que se plantea debe ser adecuada según la cultura y la situación peculiar de cada país y empresa, sino también, con relación a su concepción para el trabajo en la organización; no encontrándose en la literatura ni en las investigaciones analizadas modelos que valoren de forma específica el proceder para las Organizaciones pequeñas y medianas con una concepción sistémica.

El enfoque estratégico, en los términos en que se plantea este trabajo, constituye un instrumento para la acción práctica de la dirección en las Organizaciones pequeñas y medianas, pues mediante su aplicación en cada empresa se generan un conjunto de elementos estratégicos básicos, a través de los cuales se proyecta la organización, imprimiendo a la gestión mayor solidez y con ello una reducción de la incertidumbre y del riesgo en la toma de decisiones.

El interés por desarrollar la participación y lograr la implicación de los RRHH en la dirección se fundamenta, entre otros, aspectos en que:

Los trabajadores conocen mejor que nadie sus tareas y el entorno donde las realizan.

Los trabajadores han progresado intelectualmente y se encuentran en un estado de potencial creativo en el que, si se les brinda la oportunidad, pueden hacer contribuciones significativas para mejorar el desempeño de la empresa.

La participación constituye una fuente poderosa de formación y de motivación. No debe olvidarse que las personas se interesan más por aquello en lo que participan.

La participación es el medio para lograr calidad en la toma de decisiones.


395

La participación es un proceso compartido entre superiores y subordinados que crean un compromiso y una responsabilidad capaz de generar beneficios a escala toda la organización.

La integración del enfoque estratégico y participativo a la DPO permite desarrollar un sistema de dirección que, como resultado de la integración, permita gestionar adecuadamente los cambios de la organización, no sólo aquellos de carácter externo, sino también aquellos, que en el orden interno ocurren producto del desarrollo profesional, técnico y social del personal.

Principales teorías de dirección a partir de la década de los ’50

Etapa Teoría Fundamentos Limitaciones

1950-60

Modelo Econométrico

Modelo estadístico capaz de captar las relaciones de fenómenos complejos para poder utilizarlas en las predicciones de situaciones futuras.

La relación en el pasado no sigue siendo necesariamente igual en el futuro.

Dirección por Objetivos

Constituye una vía para romper con las estructuras rígidas y poco flexibles, facilitando la descentralización. Por medio de la negociación entre jefes y subordinados se establecen objetivos y luego se evalúa la ejecución viendo hasta qué punto se alcanza los objetivos.

Tendencia a establecer objetivos fáciles. Demasiado papeleo y tiempo. Es más filosofía que técnica.

Gerencia Participativa

(Teoría Y de McGregor y otras)

Rompe el autoritarismo de las estructuras clásicas (Teoría X) siendo desarrollada la dirección participativa (Teoría Y).

La dirección compartida puede reducir la eficacia en la toma de decisiones y diluye la responsabilidad. Incorpora a los procesos incrementos de tiempo.

Grupos T Reunión de grupos para directores con el objetivo de aumentar la sensibilidad hacia los demás y hacerlos menos autoritarios.

La sensibilidad que se adquiere durante las reuniones no perdura. Algunos participantes mantienen la hostilidad hacia otros compañeros de trabajo.

Diversificación Para mantener un crecimiento alto y reducir los riesgos de la concentración en un sólo negocio, la empresa diversifica hacia otras industrias o mercados prometedores.

Dificultad de prever con exactitud cuáles pueden ser las industrias o mercados prometedores.


396


1950-60

Teoría Psicológica y Psicoanalista

Vía para eliminar los conflictos, aumentar la creatividad y mejorar las relaciones intergerenciales. Permite integrar las técnicas aplicadas para el desarrollo de la organización.

Requiere demasiado tiempo para su aplicación. Los resultados están influenciados por aspectos subjetivos difíciles de medir.

Dirección por Matrices

Para desarrollar estructuras y diseñar organigramas donde un individuo puede tener más de un jefe.

Solo es posible en empresas que operan por proyecto. Puede generar problemas de conflicto de competencia, división de alianza y orientación de dependencia

Rejilla Empresarial

Clasifica a los directivos a partir del grado de preocupación por el personal y/o la producción que generan en su estilo de dirección.

Los directivos no pueden encasillarse, sus comportamientos y motivaciones son complejas y situacionales

Enfoque de Sistema

El todo es mucho más importante que la suma de sus partes. Luego las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta el todo, no las partes.

La complejidad aumenta más allá de la capacidad humana si se supone que cada parte se relacione con todo lo demás.

1970

Planeación a largo plazo y Presupuesto por programas

Vía para planificar a largo plazo y clarificar la conducta futura de la organización.

Muy complejo y exige una gran dosis de recursos para analizar los desvíos y sus consecuencias. La turbulencia agrede su efectividad.

Presupuesto Base Cero

Para reducir los costos fijos. Parte desde el principio al hacer el presupuesto del año siguiente.

Difícil de implementar por su elevada complejidad. Genera demasiada incertidumbre para la planificación a largo plazo

Teoría Z Adopta el estilo empresarial japonés de la época: empleos de por vida, mejores condiciones de trabajo, calidad de los productos, objetivos a largo plazo.

Algunos consideran que resulta difícil su implementación sin una cultura japonesa.

Círculos de Calidad

Forma grupos o comité dentro de la empresa para discutir y promover formas de mejorar los productos y/o la calidad de los servicios

Puede generar demasiada pérdida de tiempo


397


1970

Curva de la Experiencia

Al duplicar la producción, los costos indirectos disminuyen en un porcentaje constante.

Aplicable a ciertos mercados y para ciertos productos, generalmente producciones en masa. Peligra con la rapidez de los cambios tecnológicos y de consumo

Planeación Estratégica

Analiza las situaciones competitivas en las áreas de influencia, aprendiendo a interpretar las señales del entorno, con el propósito de lograr un desarrollo perspectivo de la organización según sus objetivos generales

Las técnicas y su semántica ya han sido empleadas por otras teorías. Puede traer incongruencias cuando no se incorpora a este proceso otras funciones administrativas, así como al personal que la llevará a la práctica.

Matriz del Boston Consulting Group

Permite el análisis conceptual de los negocios de las empresas al mezclar los productos y compararlos con la competencia, siendo un soporte de las decisiones empresariales con relación al mercado

Constituye un instrumento que resulta difícil de cuantificar con precisión para ubicar los productos en cada cuadrante. Se considera sólo una versión del ciclo de vida de los productos

1980

Excelencia A través de la investigación empírica, selecciona los factores comunes a las empresas excelentes y los utiliza para llegar a ser también excelentes

La excelencia del pasado no puede garantizar la excelencia del futuro. La clave del éxito no está sólo en imitar a los exitosos. No es extrapolable

La Estrategia Competitiva y las Ventajas Competitivas

Analizar la situación competitiva en el área industrial y aprender a interpretar las señales competitivas en un contexto altamente turbulento

El problema es predecir la competencia futura que no sigue necesariamente el análisis presente o pasado

Achique de Estructuras

Orientado a desburocratizar y sacudir la ineficiencia que está instalada en las estructuras demasiado alargadas.

No es una técnica, es sólo una decisión marcada por la necesidad y las circunstancias

1990

La Dirección del Caos

El ambiente es impredecible y cambia muy deprisa, por lo que entrena a las organizaciones en una dirección flexible y adaptativa.

Resulta difícil crear organizaciones flexibles y saber cuándo, qué y cómo cambiar.


398


1990

Dirección en un Minuto

Equilibra el elogio y la crítica en 60 segundos. Promueve la formación continua y la motivación en el cumplimiento de objetivos y tareas.

El comportamiento y los mecanismos de reprender, elogiar y establecer objetivos no cambian ni se asimilan en poco tiempo

Dirección Ambulante

Visitas a los empleados de base y a los clientes para obtener información de primera mano

Implica demasiado tiempo. La información se puede obtener por otras vías más efectivas

Reingeniería de Negocio/ Procesos

Innovación y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento, logrando una mayor identificación con el trabajo.

Los cambios bruscos provocan resistencias y no siempre se cuenta con los recursos necesarios para ello. La competencia va más rápida.

Dirección de la Calidad Total (TQM)

Filosofía de administración impulsada por las necesidades y expectativas del cliente. Tiene como objetivo crear una organización comprometida con una mejora constante a partir de involucrar al personal de línea en los procesos. Desarrolla equipos paralelos a la organización que sugieren mediante la inteligencia colectiva, nuevas y novedosas formas de solucionar el problema

No es la única vía para logra calidad mediante la gerencia

Benchmarking Herramienta que permite comparar el proceso actual con los mejores, los considerados de excelencia similares disponibles en el mundo, propio o no del sector. Brinda una medida probada del desempeño que se puede alcanzar

No siempre se cuenta con la información necesaria para comparar organizaciones, procesos y/o productos. No constituye la única vía de evaluar el estado de la organización frente al entorno.

Dirección por Valores

Basadas en los valores establecidos o generados por la organización. Rediseño constante de la cultura para generar compromisos colectivos con nuevos proyectos.

Resulta difícil generar valores y convertirlos en guía de acción, así como asegurar que otros los adopten como suyos.


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Compendio sobre conceptos de Dirección por Objetivos

Miller, E. [1966]

Administración por Objetivos: Proceso de administrar en virtud del cual todo el trabajo se organiza en términos de resultados específicos que habrán de alcanzarse en cada tiempo determinado, de forma tal que las relaciones concretas contribuyen al logro de los objetivos generales de la empresa.

Koontz & O’Donnell, [1967]

Es un sistema por el cual, al principio de un período que se pretende evaluar, superior y subordinado discuten los resultados específicos que se deben obtener en el período midiéndose siempre que se pueda.

Humble, J.W. [1970]

Un sistema dinámico que busca lograr la interacción entre la necesidad que tiene la organización de esclarecer y obtener sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad que tiene el gerente de contribuir y autodesarrollarse.

McConKey, D. [1972]

Enfoque para la planeación y evaluación administrativa en el que se establecen, por cada jefe, metas específicas para un año u otro período de tiempo sobre la base de las metas que cada uno puede lograr, para que los resultados totales de la empresa puedan realizarse.

Drucker, P.F. [1973]

Se fundamenta en un análisis de las necesidades específicas del grupo y los obstáculos a los cuales se enfrentan... Los objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y prosperidad de la empresa.

Hodgetts, R.M. [1989]

Administración por Objetivos: Es un proceso mediante el cual el supervisor y el subordinado identifican las metas de este último, definen los resultados esperados y utilizan estas medidas como base para el control y la planificación del futuro.

Dessler, G. [1991]

Administración por Objetivos: Incluye fijar metas específicas y verificables con cada colaborador y luego analizar periódicamente su progreso hacia la consecución de esas metas.

Stephen, M. R. [1993]

Forma de obtener mejores resultados en la acción de administrar. No es una adición a la tarea del administrador, es una manera de hacerla. La APO puede extenderse hacia abajo hasta la supervisión de la primera línea con la condición de que la alta gerencia respalde y apoye su aplicación.


400

En su forma más breve la APO puede descubrirse como un método por el cual el gerente de alto nivel y el gerente subordinado identifican las áreas principales de estándares para una buena o mala actuación y planifican la medición de los resultados conforme a esos estándares.

Raía, A.P. [1993]

Administración por Objetivos: Filosofía pro-activa de Administración, orientada a los resultados, incluye el estilo participativo a todos los niveles, proceso que considera pasos interdependientes o interrelacionados.

Redden, B. & Ryan, D. [1993]

La Dirección por Objetivos: Es la determinación diaria de estándares de medida eficientes para los puestos directivos y las conversiones periódicas de estos en objetivos a cumplir, en fechas determinadas, asociados a ellas, vinculados horizontal y verticalmente y con la planificación futura.

Hernández, B. [1994]

Es una forma de pensar que requiere el cambio radical de estilo, valores y supervisión, prácticas para posibilitar la participación en la fijación de objetivos, autosupervisión y autocontrol.

Morrisey, G. [1994]

Enfoque administrativo directo y lógico, implica una identificación clara y precisa de los objetivos o resultados deseados, el establecimiento de un programa realista para lograrlo y una evaluación de la ejecución en términos de resultados medibles; puede ser algo difícil y tedioso al emplearlo ya que requiere que muchos administradores cambien radicalmente sus estilos administrativos y que ejecuten actividades que puedan encontrar menos interesantes y agradables que la que está acostumbrados a realizar.

Odiorne, G. S. [1994]

Un proceso administrativo en el que el supervisor y el subordinado, trabajando con una definición clara de las metas comunes y las prioridades de la organización, establecidas por la alta administración, identifican en forma conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de él y utilizan esas medidas como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros.

Chiavenato, I. [1994]

Sistema dinámico que integra la necesidad de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresa. Es una técnica participativa de planeación y evaluación; a través de la cual superiores y subordinados conjuntamente, definen aspectos prioritarios y establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado período de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas) y hacen seguimiento sistemáticamente del desempeño (control), procediendo a las correcciones necesarias.


401

Weihrich, H. [1995]

Sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas clave de una manera sistemática, dirigida conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente (es decir productivo) de los objetivos organizacionales e individuales.

Nueva Enciclopedia de Turismo [1995]

Dirección con Objetivos y Resultados: Cada supervisor y su jefe establecen por escrito y en forma independiente los objetivos para los siguientes seis meses, luego los objetivos para el departamento y al final del período se evalúan y se transita hacia arriba.

Reyes, A. [1996]

Jefes y subordinados inmediatos fijan las metas que en cada campo han de lograrse en un periodo determinado para la obtención de resultados a través del desarrollo de la participación y la máxima cuantificación.

García, S. & Dolan, S. L. [1997]

Herramienta de Dirección propuesta desde mediados del siglo XX para racionalizar y motivar la eficiencia productiva (el esfuerzo personal) donde los objetivos deben descomponerse en objetivos más específicos para que las diferentes áreas funcionales y miembros de la empresa puedan hacerlos suyos.

Stoner, J. F. [1997]

Consiste en un conjunto de procedimientos formales o moderadamente formales que empiezan con la fijación de metas y van a la revisión del desempeño. La clave está en que es un proceso de participación activa del gerente y miembros del personal a todos los niveles organizacionales, estableciendo vínculos entre las funciones de planeación y control.


402

Modelos para implementar la DPO

Modelo de DPO propuesto por Harold Koontz y Cyril O´Donnell

Objetivos Institucionales 1

Metas Periódicas de la Institución

2

Metas del Superior 3

Proyecto de Metas del Superior

Proyecto de metas del subordinado

Entrevista de fijación de metas del subordinado

4

Acción Revisiones parciales

Nuevas situaciones

Medidas correctivas

Terminación del período 5

Proyecto de evaluación del

superior

Proyecto de evaluación del subordinado

6

Entrevista de evaluación

Sueldos y salarios

Expedientes del subordinado 7


403

Modelo de DPO propuesto por Harold Koontz.


404

Modelo Básico de la DPO por R.M. Hodgetts

Identifique los objetivos del

Departamento o de la Unidad

Al final del ciclo de APO evalúe

que tan bien el subordinado

cumplió sus objetivos e inicie

nuevamente el ciclo.

Determine las tareas y responsabilidades de cada

individuo del departamento o de la Unidad.

Revise las metas de cada subordinado en forma periódica y en participación con ellos si es necesario

Reúnase con cada uno de

los subordinados para

definir sus objetivos en

forma conjunta.

Utilice una hoja de trabajo anual para fijar objetivos con el fin de ayudar a los subordinados a alcanzar sus objetivos


405

Diagrama de Flujo del Proceso DPO propuesto por Willian C. Giegold

(Punto de partida “C”)

PROCESO DE PLANEACIÓN DE

ESTRATEGIAS OBJETIVOS GENERALES

DE LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

OBJETIVOS INDIVIDUALE

PLAN DE ACTIVIDADES

RESULTADOS

EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO

DESARROLLO DEL

Es

válido Sistema de

información de revisiones

NORMAS / NIVELES DE DESEMPEÑO QUE

SE REQUIEREN

RESPONSABILIDADES PRIMORDIALES DEL

TRABAJORES É

No

Si

(Punto de partida “A”)

(Punto de partida “B”)

Ret

roal

imen

taci

ón


406

Modelo DPO propuesto por Keith Davis y John W. Newstrom

Fuente: Davis, K. & Newstrom, J. (1985)

Procedimiento Ideal para el Desarrollo de la DPO por H. Levison

Fase # 1: Dimensión individual entre Jefes y subordinados sobre el trabajo.

Fase # 2: Establecimiento de objetivos a corto plazo

Fase # 3: Reunión con el supervisor para discutir el progreso hacia los objetivos.

Fase # 4: Establecimiento de puntos de chequeo.

Fase # 5: Discusión entre jefes y subordinados, al final del período, para determinar los resultados obtenidos.

Fuente: Levinson, H. (1991)

Preparación por el

Empleado de los Objetivos

para el período siguiente ‐ 1

Fijaciónconjuntadeobjetivosporelempleadoyelsuperior‐2

Acuerdomutuoparamedirelalcancedelosobjetivos

3

Revisióndelfindelperíodoporelempleadoyelsupervisor

6

Revisionesintermitentesdeldesempeñoencurso,segúnserequieran

5

Desempeñodelempleadoeneltrabajo‐4


407

Modelo de DPO propuesto por G. Dessler

Fijar Metas Organizacionales.

Fijar Metas Departamentales.

Analizar las metas departamentales con los subordinados y le solicita que elaboren sus propias metas, o sea, como van a contribuir.

Definir los resultados esperados (fijar metas individuales).

Revisar el desempeño: medir los resultados comparando lo real con lo esperado.

Ofrecer retroalimentación: analizar y evaluar el progreso.

Fuente: Dessler, G. (1991)

Modelo para la Implantación de la DPO propuesto por F. J. Maqueda

Confección de planes estratégicos.

Confección de planes tácticos.

Determinación de cada nivel de responsabilidad de los objetivos.

Preparación de propuestas de mejora para cada una de las diferentes funciones.

Establecimiento de estructura flexible.

Desarrollo de los sistemas de comunicación.

Determinación de los niveles de seguimiento y de control de los resultados.

Realización de programas de formación.

Cuidadosa selección del personal.

Motivar a todos los niveles.

Fuente: Maqueda, F. J. (1991.

Sistema de Administración Propuesto por Tamara Chionz Pozo.

Análisis del entorno

Externo e Interno

Metas Organizacionales

Objetivos Departamentales

Objetivos Individuales

Plan Estratégico

Plan de Acción

Evaluación del

Desempeño


408

Modelo de la DPO propuesto por A. P. Raía.

Elementos Esenciales Pasos Principales

Establecimiento de Metas Formular metas a largo alcance-

Desarrollar objetivos organizacionales globales y específicos.

Establecimiento de objetivos departamentales.

Establecer objetivos laborales individuales.

Planes de Acción Formulación de planes.

Autocontrol Toma e implantar medidas concretas.

Revisión Periódica. Revisar el progreso hacia los objetivos.

Evaluar el desempeño global, reforzar conductas y fortalecer la motivación a través de:

Entrenamiento y autodesarrollo del gerente.

Compensación.

Planes de carrera y mano de obra.

Modelo: Componentes del Sistema –DPO- propuesto por W. E. Reiff y G. Bassford

Definición de Objetivos

Determinar sectores de responsabilidad o sectores claves de trabajo.

Determinar medidas de presentación por sectores de responsabilidad.

Definición de objetivos.

Desarrollo de Planes de Acción

Determinar etapas.

Marcar la relación entre etapas.

Responsables por etapas.

Recursos Humanos.

Tiempo requerido.

Fecha para el término.

Control.

Definición de normas a medir.

Información de retroalimentación.


409

Evaluación anual

Identificación de las actuaciones deficientes y sus causas.

Toma de decisiones.

Proyección del nuevo ciclo.

Modelo de la DPO propuesto por Algore

Definir metas.

Análisis de Indicadores Condicionales.

Determinación de los Objetivos.

Selección de Indicadores de Desempeño.

Análisis de los Resultados vs presupuesto.

Evaluación.

Recompensa.

Fuente: Algore. (1994)

Etapas del enfoque de Administración Por Objetivos y Resultados propuesto por F. E. Kast

Roles y

misiones

Áreas de

Resultados

Claves

Indicadores

Objetivo

Planes de

acción

Control

Seguimiento

Comunicación Entendimiento

Integridad Participación Compromiso

Retroalimentación Trabajo en Equipo


410

Modelo para la implementación de la D.P.O. propuesto por D. R. Hampton

Modelo de D.P.O. (Propuesta Ortodoxa) propuesto por S. García y S.L. Dolan

1. Preparación por los subordinados de metas específicas y escritas dentro de un marco de referencia ofrecido por el superior.

2. Discusión conjunta de un acuerdo respecto a meta entre superiores y el subordinado.

3. Revisión conjunta del proceso en determinado momento y evaluación del desempeño basado en un grupo de objetivos.

4. Ajustes según se necesite.

5. Reanudación del ciclo.

1. Definición de Objetivos

a. Identificar variables críticas de éxito general, consideradas cruciales para el éxito a largo plazo de la empresa.

b. Identificar variables críticas de éxito de cada área funcional y unidad de la organización.

c. Determinar indicadores para medir los objetivos

d. Determinar nivel actual y deseado.

2. Desarrollo de Planes de Acción

a. Dividir en etapas las tareas y actividades definiendo propósitos, requisitos y resultados esperados para cada etapa.

b. Marcar las relaciones entre etapas.

c. Decidir responsabilidades por etapas.

d. Determinar recursos necesarios (asignar presupuestos).

e. Estimar y asignar fecha para cada etapa.

f. Fijar plan para todas las etapas.

3. Realización de revisiones periódicas.

4. Evaluación de resultados anuales (al finalizar el ejercicio económico)


411

Modelo de Administración Por Objetivos propuesto por John W. Humble.

Planes Estratégicos y Tácticos

Resultados claves y estándares dedesempeño organizacional

ObjetivosOrganizacionales

ObjetivosDepartamentales

Plan de Acción y Mejora

Resultados

Evaluación del desempeño

Fuente: Humble, J. W. (1970)


412

Modelo: Fases de la DPO propuesto por W. L. French y R. W. Hollman.

Fuente: French, W. L. & Hollman, R. W. (1993)

Diagnóstico colaborativo de

problemas organizacionales

Diálogo e información

Diagnóstico colaborativo de la

actividad de organización

Fijación de objetivos generales a nivel

de la organización (equipo de la alta

administración)

Talleres de trabajo

CMBO

complementarios

Fijación de objetivos

nivel (equipo) de

unidad

Rediagnóstico.

a. ¿Está ayudando el proceso?

b. ¿Efectos en las

Revisión del

desempeño

a. Individuo‐superior

Revisión del progreso

logrado

a. Individuo‐superior. b. Equipos

Fijación de objetivos al nivel

individual

a. Individuo b. Individuo con el superior

Definición de las

responsabilidades de

los miembros del

equipo.

a. Individuales b. Individuales con los

superiores

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

Insumo de otras

A otras unidades

organizacionales

Reproces


413

Modelo DPO propuesto por G. S. Odiorne

Fuente. Odiorne, G (1994)

El superior establece objetivos y

medidas para sus subordinados

Subordinado propone objetivos y

medidas para su trabajo

Revisión en la

estructura de la

organización

Objetivos de la

organización. Medidas

de desempeño

Acuerdo común

sobre los objetivos

del subordinado

Evaluación del

desempeño de la

organización

Evaluación periódica

acumulativa de los

resultados de los

subordinados contra

objetivos

Fee Back de resultados

periódicos contra

plazos intermedios

Nuevos

datos

Abandono de

los objetivos

inadecuados

c

c

b

a

g

f e

e

e

d


414

Modelo de DPO propuesto por I. Chavienato

FijacióndelosObjetivosGlobalesdelaEmpresa

ElaboracióndelPlaneamientoEstratégico

Fijacióndelosobjetivosdepartamentalesparaelaño.

Evaluacióndelosresultadosalcanzadosencomparación

conlosobjetivosdepartamentales

Elaboración del Plan Técnico del

Departamento

Revisióndelosplanesoalteracionesenlos

objetivosdepartamentales

Desdoblamientodelplantécnicoenlosplanesoperacionales

Evaluacióndelosresultadosalcanzadosencomparaciónconlos

objetivosdepartamentales

Fuente: Chiavenato, I. (1994)


415

Modelo: Etapas y Fases de la DPO propuestas por A. Arjona

FASES DE LA A.P.O.

ETAPAS FASES OBSERVACIONES

Preparatoria

Definir las estrategias de la empresa.

Definir objetivos primarios.

Definir actos/actividades.

Establecer las áreas de resultado clave.

Conocer y mejorar en primer plano la circulación de la información.

Planificación a largo plazo

Estudio de estructura

Establecer objetivos de segundo nivel

Organización de la información a utilizar

Preparatoria de

mentalización

Lograr la integración personal del grupo.

Lograr la coordinación.

Formación

Estructura

Planificación a largo plazo

Autoevaluación y análisis de resultados.

Aplicación e

Implantación

Establecer las guías de directivo y planes de acción.

Mejorar los procesos de circulación de la información.

Evaluación de la eficiencia.

Evaluación potencia.

Conjuntamente con métodos e información adecuada.

Organización de la información con participación de la directiva.

Autoanálisis de resultados. Contratación

Sugerencias

Evaluación participativa

Ayuda y Estímulo

Personal

Formación.

Prever la promoción y sucesión.

Establecer sistemas de retribución y estímulos

En función de lo posible formación o sucesión.

Utilización de los talentos.

Estímulos

Técnicas de retribuciones en función de resultados

Fuente: Arjona, A. (1979)


416

Análisis de los modelos de implementación de la DPO.

Año Autores

Etapa Evolutiva alcanzada por la teoría

Estilo de Dirección

Concepción Participativa

Implicados

Rasgo Estratégico

Carácter

Implicación

Técnico-Orga.

1967 J.D.Batlen

Visión Estratégica

Consultivo Determinación de Objetivos

Dirigentes

Determinación de estrategias

Cíclico Retroalimentación

1967

H. Koontz &

Donnell



Dirigentes


Cíclico Organización por ARC

1979 G. Morrisey

Evaluación Desempeño

(Enfasis en la Planificación y el Control)

Consultivo

Determinación de Objetivos.

Evaluación del Desempeño

Dirigentes Predicción

Proceso

Ajustes Organizativos

1979 A. Arjona


Consultivo Evaluación Dirigentes

Determinación de estrategias

Proceso

Organización por ARC

1982 W.C. Giegold


Consultivo



Organización

Planeación estratégica Cíclico Normativa

1989 R. Hodgetts

Evaluacón Desempeño


Consultivo



Dirigentes

----- Cíclico

Retroalimentación del desempeño

1989 S. Robbins


Consultivo

Planeación, determinación de objetivos y evaluación

Dirigentes.

Estrategias a largo plazo

Cíclico

Formación y recompensa


417

1990

K. Davis &

J. Newstrom



Consultivo



Organización

----- Cíclico Normativa

1995 H. Weihrich

Sistema

Autocrático y Participativo

Determinación de Objetivos

Dirigentes

Planificación estratégica

Cíclico Desarrollo organizacional.

1991 H. Levinson




Organización

----- Proceso


1991

F. Magueda Lafuente

Sistema Consultivo Determinación de Objetivos

Organización


Proceso

Estructural y funcional

1991 G. Dessler


(Enfasis en Planificación y el Control)


Organización

----- Cíclico


1992

F. E. Kast y Rosenzweing


Consultivo

(Equipos)


Dirigentes

Análisis estratégico Cíclico

Organización por ARC

1993 W.L. French

Integración de Objetivos individuales y colectivo

Consultivo



Dirigentes

------

Cíclico

Diagnóstico organizativo

Formación de Equipos


418

1993 Anthony P. Raía

Sistema Consultivo Determinación de Objetivos

Organización


Cíclico


1994 Algore



Consultivo Ejecución y evaluación de objetivos

Dirigentes.

------ Cíclico Normativa

1994

S.Hernández y Rodríguez

Integración de intereses

Teoría Y

(D. McGregor)


Organización de puestos

Planeación estratégica Cíclico Cambio de

cultura

1970 J. W. Humble


Consultivo Ejecución Dirigentes


Cíclico Retroalimentación

1994 Cuervo & Varela

Sistema Participativo

Determinación de objetivos, solución creativa, evaluación

Dirigentes

Planeación Estratégica

----- Estructural Sistémica

1994 G. Odiorne

Sistema Consultivo


Toma de Decisiones

Dirigentes ----- Cíclico Estructural

1994 I. Chavienato



Consultivo Ejecución Dirigentes

Planeación Estratégica Cíclico


1995 Reiff & Bassford

Sistema Participativo


Dirigentes

Análisis Estratégicos

Cíclico Organización por ARC


419

1996 R. D. Hampton




Organización ----- Cíclico Ajustes

1996 A. Reyes Ponce

Sistema Consultivo



Dirigentes

Análisis de Alternativas.

Enfoque a Largo plazo

Cíclico

Organización por ARC. Desarrollo de la coordinación y la delegación

1997

S. García &

S. Dolan



Organización

Análisis estratégicos

Cíclico

Cambio genuino de la Cultura Empresarial

PRINCIPALES INSUFICIENCIAS EN LOS PROCESOS DE INTRODUCCIÓN DE LA DPO

No se dispone de un Programa General para la implantación de la DPO en el que se expresen las acciones principales que den respuesta a las indicaciones del CECM en cuanto al desarrollo de esta actividad para el año y hasta donde se aspira llegar.

Falta de integración entre los objetivos, el plan técnico – económico y el presupuesto en cada año.

Desactualización de los objetivos estratégicos para nuevos periodos o etapas.

Áreas de resultados claves que no constituyen expresión de lo esencial en la organización.

Limitado procesos de conciliación e integración entre las partes involucradas en el cumplimiento de objetivos.

Escasa orientación de objetivos dirigidos a la actividad de los recursos humanos, solamente señalándose aislados aspectos referidos a la capacitación.

Es insuficiente el proceso de concertación de objetivos entre los diferentes niveles; el proceso es poco participativo y en la mayoría de las ocasiones lo que ocurre es que se bajan los objetivos, como si fueran tareas orientadas a los niveles inferiores o se copian los objetivos de los niveles superiores.


420

Inadecuados métodos y procedimientos para el establecimiento de los objetivos que limitan la concertación entre los diferentes niveles, así como en su ejecución y control.

Imprecisiones en las formulaciones de objetivos y sus criterios de medidas, así como su correspondencia con los indicadores de la emulación.

No establecer desde el momento en que se definen los objetivos, cómo se controlan y ejecutan para compatibilizar el plan, el control y la ejecución.

Poca sistematicidad en la elaboración y ejecución de programas de capacitación para adquirir conocimientos y habilidades necesarias que reclaman los métodos y técnicas modernas asociados a la DPO y la Planeación Estratégica.

En numerosos casos se carece de una estrategia de preparación técnico – profesional que capacite a los recursos humanos para los nuevos retos que las organizaciones se trazan.

Inestable trabajo entre los dirigentes y los equipos de asesores que no permite un apoyo de los principales cuadros a la implantación de la DPO.

Soluciones mecánicas y poco creativas.

Valores no definidos formalmente e integrados al proceso de dirección.

Mecanismos de motivación, reconocimiento y estimulación que no permiten la creación de una Cultura Organizacional.

Se mantienen insuficiencias, bastante generalizadas en los métodos eficaces y participativos para el control y la ejecución por objetivos, que como se ha indicado están vinculados a la creación de una nueva cultura de dirección.

No se ha avanzado en la correspondencia que debe lograrse en la evaluación del desempeño individual con los resultados del trabajo que tributen a los objetivos.

Se ha avanzado en la determinación de objetivos estratégicos, pero no así en el reconocimiento de una estrategia coherente que permita su logro.

7.3PlanesdeCalidad

Antecedentes

La idea de eficiencia económica goza actualmente de un gran arraigo en las sociedades occidentales, incluso entre los agentes públicos. Señal de ello es el hecho de que la eficiencia (junto a la equidad) es un objetivo teórico de los sectores públicos modernos, aunque la realidad de la actividad pública puede estar influenciada por otros criterios.

En el caso del sector público español, la constitución de 1978 señala en su artículo 31.2 que:

“el gasto público realizará una asignación equitativa de los recursos públicos y su programación y ejecución responderán a los criterios de eficiencia y economía”.


421

La eficiencia es por tanto uno de los objetivos clave en la evolución de las economías de todos los países y, lógicamente, de cada uno de sus sectores productivos. Consideramos que el sector sanitario no puede separarse de ese objetivo común, y al igual que otras actividades englobadas en el sector servicios, debe intentar mantener una trayectoria similar a la de aquellos sectores donde la aplicación de nuevas tecnologías se transforma directamente en ganancias de productividad. Aproximándonos a la prestación efectiva de servicios sanitarios, la búsqueda de eficiencia adquiere un enfoque microeconómico. Sin embargo a este nivel la persecución de mayores niveles de eficiencia aparece fuertemente condicionada por el entorno económico en el que se desenvuelve la actividad de las unidades de producción del sector cuidados de salud. Dicho entorno está condicionado por el proceso de globalización económica al que venimos asistiendo los últimos años, así como por el proceso de profundización y ampliación de la Unión Europea. Este último factor de contexto, ha hecho necesaria la elaboración de planes de convergencia primero y de estabilidad después, en los que la sanidad ha tenido un tratamiento específico, reconociendo ambos la necesidad de implantar un conjunto de medidas organizativas, presupuestarias y de gestión que permitan mejorar la eficiencia y equidad del sistema sanitario. Entre las medidas de gestión, el Programa establecía la necesidad de establecer medidas para incentivar la calidad del servicio sanitario.

Por otro lado, la paradoja de la salud descrita por Barsky (1988) tiene un doble efecto sobre los sistemas sanitarios occidentales (Larrán et al, 1998). Desde el lado de la demanda de atención sanitaria, los ciudadanos reclaman una mayor cantidad y calidad asistencial; desde la oferta, los poderes públicos se ven sometidos a tensiones presupuestarias que hacen que la partida sanitaria sea uno de los capítulos más abultados de los presupuestos públicos. Las diferencias entre los sistemas nacionales hacen que este problema común sea abordado desde diferentes perspectivas en función de la organización sanitaria de cada país. Esta tensión entre unos niveles de recaudación ya elevados y una demanda creciente, obliga a encontrar medios para mejorar la eficiencia pública, y así alcanzar los niveles de calidad demandados.

Desde un punto de vista micro-económico, desde la consideración del hospital como empresa de servicios, se ha extendido la aplicación de los modelos de gestión, habituales en otros sectores productivos, a los centros hospitalarios. En el ámbito privado, se acepta de forma generalizada que la calidad es la “capacidad para que un producto consiga el objetivo deseado al coste más bajo posible”, estableciendo así una relación directa entre calidad y eficiencia, presentándose ambos como requisitos complementarios, imprescindibles para la continuidad a largo plazo de las empresas. El problema en las empresas públicas es que los outputs, cuantificables o no, pueden responder a un nivel variable de calidad o de contenido real para el usuario, variabilidad que, al no existir confrontación con el mercado (vía precios), no tiene reflejo en las variables económicas del organismo. Esta dificultad planteada por la cuestión de la calidad o contenido efectivo del output distorsiona las conclusiones que se puedan derivar de cualquier control sobre el sector público, existiendo peligro de trade-off entre calidad y eficiencia.

Shen, Y-C (2001) analiza el efecto de la presión financiera sobre la calidad de los servicios hospitalarios. Concretamente, analiza el efecto del sistema de pago prospectivo para pacientes hospitalizados sobre la calidad, en términos de resultados de mortalidad y complicaciones, de los tratamientos del infarto agudo de miocardio. La muestra utilizada en el estudio incluye todos los hospitales de agudos no estatales situados en zonas urbanas de los Estados Unidos en el período comprendido entre 1985 y 1994. Los


422

resultados muestran que la presión financiera ha ejercido un efecto adverso sobre los resultados de los pacientes tratados de infarto agudo de miocardio. No obstante, este mismo trabajo incluye un análisis coste-beneficio cuyos resultados sugieren que la reducción en calidad es relativamente pequeña comparada con los ahorros financieros conseguidos.

Estudios diversos con metodologías distintas aplicados en el ámbito de los Estados Unidos coinciden en señalar que una reducción del precio lleva a una disminución de la calidad. Sin embargo, es especialmente interesante para nuestro ámbito de estudio la conclusión alcanzada por Dor y Farley (1994). Estos autores consideran que la regla general se verifica excepto cuando el descenso de los precios hace a la demanda más sensible ante la calidad, en tal caso, afirman, una caída exógena de los precios puede conducir a un aumento de la calidad. Consideramos que la sensibilización de la demanda hacia la calidad puede ser la clave para evitar que se verifique el mencionado trade-off entre eficiencia y calidad a favor de la primera.

Hipótesis y Objetivos

Las hipótesis de partida aconsejan tener presentes las siguientes consideraciones:

- Estudios anteriores (Puig-Junoy, J., 2000) señalan el aumento de la eficiencia en los hospitales andaluces durante el período analizado.

- Los indicadores de calidad en términos de resultados (indicadores de mortalidad) no se publican de forma desagregada por hospitales.

- Según la regla general de comportamiento, el aumento de la eficiencia y la presión financiera pudieran haber derivado en una reducción de los niveles de calidad.

En base a las hipótesis expuestas, este trabajo plantea los siguientes objetivos:

- Analizar la evolución de la eficiencia y de la calidad entre los años 1997-2001 en el ámbito de la asistencia sanitaria especializada del Servicio Andaluz de Salud.

- Constatar la existencia de asociación entre los indicadores de eficiencia y calidad.

- Explorar la validez de los sistemas de información existentes de cara a determinar la calidad de los servicios ofrecidos por los proveedores hospitalarios.

Ámbito de Aplicación

El alcance funcional de este trabajo se circunscribe a los hospitales del Servicio Andaluz de Salud. El ámbito temporal de los análisis realizados recoge el período 1997-2001.

La especial sensibilización de la política sanitaria andaluza hacia la calidad asistencial se pone de manifiesto en sus principales líneas estratégicas. En junio del año 2000 se crean la Secretaría General de Calidad y Eficiencia y la Dirección General de Organización de Procesos y Formación, que representan la respuesta organizativa de la Consejería de Salud a una política explícita de calidad para los servicios sanitarios públicos en Andalucía. Desde la Consejería de Salud se ha establecido el Marco Político-Estratégico en materia de Calidad y Eficiencia que a través de sus respectivos contratos-programas condiciona a todos los proveedores en su prestación de servicios, lo cuales deberán adaptar sus planes


423

de gestión a las líneas estratégicas definidas en dicho marco. Este Marco establece un enfoque de calidad centrado en el elemento nuclear del sistema sanitario: el proceso asistencial, integral y único, entendido desde la perspectiva del ciudadano. Siendo así, la Continuidad Asistencial se constituye en el criterio clave y determinante que inspira organización, funcionalidad, formas de trabajo, formación de profesionales.

Este Plan de Calidad debe conducir al sistema sanitario público de Andalucía a una prestación más eficaz y eficiente, que permita disminuir la variabilidad de la práctica clínica y ubicar los recursos donde mejores resultados generen y donde supongan menores costes. Se trata de un concepto de la calidad que persigue la satisfacción y actúa, entre otros aspectos, sobre los tiempos de atención o la accesibilidad a los servicios.

Dentro del Modelo Andaluz de Calidad, la Agencia de Certificación Andaluza asume la supervisión y la gestión de los distintos procesos de acreditación. Esta Agencia será la encargada de aunar diferentes modelos y aplicarlos según las características de los centros y servicios del SSPA. Promoverá además, una red de centros con certificados de acreditación al objeto de impulsar la innovación e incentivación profesional.

La evaluación es un elemento básico de apoyo a la calidad. La principal estructura formal de soporte de esta línea será la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias de Andalucía (AETSA).

Metodología

Para la consecución de los objetivos anteriormente expuestos, seguiremos un orden expositivo centrado en tres apartados:

- Valoración de la calidad de los hospitales objeto de estudio en la dimensión científico-técnica de la misma, a través de una selección de indicadores.

- Cálculo de los indicadores de eficiencia mediante la aplicación del análisis envolvente de datos (DEA). Para ello se utilizará un modelo básico, a partir del cual se desarrollarán distintas variantes mediante la consideración de la calidad como un output adicional en el modelo.

- Análisis de correlación entre los indicadores de eficiencia y los de calidad.

Medición de la Calidad

Concepto de calidad asistencial

La primera tarea consistirá en delimitar el concepto de calidad. La calidad asistencial puede ser definida como la satisfacción de las necesidades y aspiraciones de los enfermos tanto reales como percibidos, con el menor consumo de recursos. De acuerdo con esta definición, una buena calidad asistencial sería aquella en la que las actuaciones profesionales y la atención permanente al enfermo se desarrollan conforme a los más precisos y actualizados conocimientos científicos, su correcta aplicación y un trato personal considerado.

La calidad asistencial es el resultado de dos componentes:

- Calidad intrínseca o científico técnica: se refiere a la capacidad de resolver el problema de salud mediante los conocimientos y la tecnología, es decir, la posibilidad de realizar un correcto diagnóstico y aplicar una terapéutica conveniente. Es el componente más valorado por los profesionales sanitarios.


424

- Calidad extrínseca o percibida: corresponde a la satisfacción del usuario respecto al servicio recibido. Es el componente humanitario que integra el trato recibido por el enfermo y sus familiares, la información, las condiciones ambientales y la hostelería. La calidad percibida es el componente más valorado por los pacientes, ya que es el que perciben y del que disponen de referencias comparativas.

En este trabajo utilizaremos indicadores de calidad referidos a la componente científico-técnica de la calidad. Esta dimensión técnica debe estar asesorada por la evidencia disponible sobre la mejor práctica. Dichos conocimientos, según Perleth et al. (2001), deberán obtenerse a partir de los siguientes instrumentos: medicina basada en la evidencia (MBE), evaluación de tecnologías sanitarias (ETS) y guías de práctica clínica (GPC).

La ETS es el examen sistemático de la actividad técnica, seguridad, eficacia y efectividad clínica, costes, coste-efectividad, impacto organizacional, consecuencias sociales y aspectos éticos y legales de la aplicación de una tecnología sanitaria.

La MBE es el uso de la mejor evidencia disponible para la tomas de decisiones clínica en pacientes individuales.

Finalmente, las GPC son instrucciones sistemáticas para apoyar las decisiones de los médicos y los pacientes en cuanto al proceso más adecuado en determinadas condiciones.

Valoración de la Calidad Asistencial

El sector de cuidados de salud comparte junto al resto de las actividades englobadas en el sector servicios la dificultad para medir y definir su producción. Aunque en la actualidad el problema sigue siendo objeto de debate, se han producido notables avances en su caracterización. Al estudiar los procesos productivos hospitalarios, podemos distinguir cuatro posibles niveles de análisis (Navarro, 1999):

Aplicación de inputs (personal, equipamiento, material sanitario, etc)

Obtención de productos intermedios (estancias, RX, pruebas analíticas, comidas, etc)

Obtención de productos finales (tratamiento de un parto simple, o de una neumonía o de un infarto de miocardio)

Obtención de Resultados (mejora del nivel de salud)

A pesar de los avances conceptuales, para medir algo tan complejo como la calidad en los servicios, surge la necesidad de utilizar indicadores, es decir, medidas cuantitativas de la presencia/ausencia de un criterio, que se expresan en forma de porcentajes (Ej.: número de pacientes a los que ocurre un suceso/número de pacientes que tienen una condición). Sin embargo, no existe un consenso claro en cuanto a estos indicadores, cuyo uso dependerá, en todo caso, del objetivo de la evaluación. Cada conjunto particular de indicadores implica una determinada concepción explícita de las expectativas sobre el funcionamiento del sistema sanitario o de alguno de sus componentes.


425

Donabedian (1984) conceptualizó tres dimensiones para la evaluación de la calidad asistencial, distinguiendo entre la calidad de la estructura, de los procesos y de los resultados:

- La estructura incluye los soportes físicos, económicos, de personal, de formación, organización, etc., destinados a la atención de salud, incluyendo los conocimientos existentes y las capacidades y habilidades del personal;

- Los procesos se refieren a aquello que los proveedores de servicios sanitarios hacen a, por y para los pacientes, y también cómo los pacientes buscan la atención médica y responden a las pautas terapéuticas recomendadas.

El impacto de estos procesos sobre la salud de los pacientes son los resultados o desenlaces, definidos como los cambios favorables o no, en el estado de salud actual o potencial de personas, grupos o comunidades, que pueden ser atribuidos a la atención sanitaria previa o actual.

En este trabajo utilizaremos medidas de proceso al nivel de productos intermedios. Las medidas de proceso incluyen tasas de sucesos deseables (tasa de mujeres que acuden a programas de cribado de cáncer de mama), sucesos usuales pero que en tasas altas sugieren problemas de calidad (tasa de cesáreas) o sucesos no deseables (% de pacientes con más de 2 meses de espera entre un cribado positivo y la cirugía de mama).

Concretamente, se utilizarán los indicadores de calidad descritos en la Tabla

TIPO DE INDICADOR

INDICADOR CÁLCULO FUENTE

Estancia media admisión desdeIngresos

totalesEstancias EM

Estancia media

esperada

ihNisEM*ihN

HEMES

Estancia medida

preoperatoria

Índice de complejidad

por peso GRD

ihNiPR *ihN

ICP_GRD

Indicadores de gestión

Índice de utilización de

estancias esperada EM

observada EM E U I

CMBD (varios años) y Memoria SAS (varios años)

Porcentaje de

intervenciones

programadas

100 onesintervenci de Total

sprogramadaones intervenci de Nº IP x

Indicadores del área de cirugía Porcentaje de

rendimiento de

quirófano

100 sdisponible quirófano deHoras

utilizadas qirófano deHoras RQ x=

Actividad asistencial en Atención Especializada (varios años)

Indicadores área de obstetricia

Porcentaje de cesáreas 100 xPartos de Nº

cesáreas de Nº CES %

Actividad asistencial en Atención Especializada (varios años)

Número medio de

diagnósticos por alta EpisodiosN

sCodificadoDiagnóstiN

º

cosº

Indicadores generales Número medio de

procedimientos por alta EpisodiosN

ficadosientosCodioceN

º

dimPrº

CMBD (varios años)


426

La estancia media es la relación entre las estancias y los ingresos. Representa el número de días que, como promedio, un paciente permanece ingresado en el hospital.

La estancia media esperada es aquella que tendría un hospital, tratando pacientes que efectivamente ha tratado, con la estancia media por GRD propia del estándar

Finalmente la estancia media preoperatoria indica el nº de días que como media permanecen los pacientes ingresados antes de la intervención.

Para estos indicadores relacionados con la estancia, lo que se persigue es que sean lo más bajos posibles.

El índice de complejidad por peso GRD o índice casuístico por peso GRD, es la razón entre la sumatoria de los productos que resultan de multiplicar el número de altas de cada GRD en el hospital por su correspondiente peso relativo, y el total de altas del hospital. Este índice pone de manifiesto la complejidad relativa del hospital respecto al estándar en términos de estancias, por lo que es útil para aportar información adicional acerca de la complejidad de la casuística asumida por el centro, y por tanto para dar luz sobre diferencias que pudieran surgir en otros indicadores.

El índice de utilización de estancias compara el consumo real de estancias con el esperado por su casuística. Los valores entre cero y uno de este indicador se corresponden con situaciones deseables.

- El porcentaje de intervenciones programadas representa las intervenciones programadas sobre el total de las realizadas. Altos valores de este indicador son considerados de forma positiva.

- El porcentaje de rendimiento de quirófano representa el porcentaje de horas de utilización del quirófano en relación a las horas totales que está disponible, por lo que se persigue que este sea lo mayor posible.

- La tasa de cesáreas representa el porcentaje de cesáreas respecto al total de partos asistidos en el hospital. Este es un indicador utilizado frecuentemente para evaluar la calidad hospitalaria; cuando se presenta en tasas muy altas refleja una deficiente práctica obstétrica.

Otros indicadores que tenemos en cuenta son los relativos a la recogida de información. Para valorar este aspecto, contemplaremos los siguientes indicadores:

I. Número medio de diagnósticos que por cada alta codifica el hospital.

II. Número medio de procedimientos que por cada alta codifica el hospital.

La elección de estos indicadores está en gran parte condicionada por la disponibilidad de información homogénea en los hospitales objeto de análisis, ya que, a pesar de que los sistemas de información están en continuo desarrollo, siguen sin resolverse muchos aspectos clave para poder analizar la calidad de la asistencia de forma global.

Una limitación metodológica frecuente en los estudios de calidad deriva de la utilización de criterios e indicadores que carecen de un sólido respaldo científico, y que en la mayoría de los casos surgen del consenso entre profesionales.


427

Otra debilidad de la que adolecen los indicadores utilizados es su carácter parcial, es decir, cada uno de ellos evalúa aspectos muy concretos y parciales del proceso productivo. Por tanto, ninguno de ellos posee una capacidad de síntesis suficiente para reflejar de forma fiel el quehacer conjunto del hospital (un hospital puede ser muy hábil gestionando camas y, sin embargo, gestionar muy mal los quirófanos).

A continuación se realiza un breve comentario sobre el comportamiento de los indicadores mencionados anteriormente, considerando sus valores absolutos y su evolución para el conjunto de los hospitales y los años objeto de este estudio.

Evolución Indicadores de Calidad

1997 1998 1999 2000 2001 % Var. Acum.

INDICADORES DE GESTIÓN

EM 7,04 7,01 7,02 6,93 7,21 2,40

EME 8,55 7,64 7,51 -12,16

EMPO 1,47 1,55 1,53 1,26 1,22 -17,01

IC 1,15 1,28 1,24 1,28 1,35 17,39

IUE 0,84 0,93 0,93 0,94 0,94 11,90

INDICADORES DE CIRUGÍA

% IP 35,49 33,56 30,27 30,58 -13,83

% RQ 70,81 69,70 68,79 65,21 -7,91

INDICADORES OBSTETRICIA

CES 17,12 18,27 17,67 18,33 7,07

INDICADORES GENERALES

D_ALTA 1,41 2,64 2,80 98,58

P_ALTA 1,36 1,47 1,46 7,35

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del CMBD de Andalucía, Actividad Asistencial en Atención Especializada y Memoria SAS para varios años.

En la Tabla 2 aparece reflejada la variación acumulada en el período de estudio. Puede observarse que los indicadores de calidad han seguido en general una evolución positiva en el período de estudio, excepto para los indicadores estancia media, porcentaje de intervenciones programadas y rendimiento de quirófano.

En particular, la estancia media ha experimentado un incremento de un 2,4% a lo largo del período de estudio, al contrario que la estancia media preoperatoria, que ha disminuido en un 17%. No obstante, se puede decir que la estancia media se mantiene de forma bastante estable en valores próximos a los 7 días. La estancia media esperada también ha experimentado una reducción del 12,16%, probablemente, como consecuencia de la reducción del estándar.


428

El índice de complejidad ha aumentado en un 17,39%, lo que indica un incremento de la complejidad tratada en los hospitales del SAS para el período de estudio. El índice de utilización de estancias ha aumentado en un 11,90%, lo cual era de esperar por el incremento de la estancia media observada y la disminución de la estancia media esperada. También cabe señalar como factor explicativo de dicha evolución la progresiva ambulatorización de las patologías menos complejas, lo que provoca que los procesos hospitalizados sean aquellos que presentan un mayor número de complicaciones y comorbilidades.

El porcentaje de intervenciones programadas ha disminuido en casi un 14%, así como el rendimiento de quirófano en aproximadamente un 8%, lo que indica infrautilización de los recursos de quirófanos disponibles. De nuevo, este indicador deja notar el efecto de la ambulatorización creciente de la actividad hospitalaria.

En cuanto a la tasa de cesáreas, ha aumentado en un 7% en el período considerado. Finalmente, el porcentaje de diagnósticos al alta ha aumentado en un 98,58%, lo que indica una notable mejora en la recogida de información hospitalaria, en línea con lo observado para el porcentaje de procedimientos al alta que también ha aumentado, aunque no tanto como los diagnósticos, experimentando un incremento del 7,35%.

Desde un punto de vista analítico sería aconsejable la valoración de otros indicadores tales como:

Calidad percibida por los usuarios, mediante una encuesta de satisfacción. Los resultados de las encuestas de satisfacción realizadas en 1999, 2000 y 2001 muestran para el conjunto de los hospitales una amplia mayoría de población se muestra satisfecha o muy satisfecha, frente a una minoría de indiferentes, insatisfechos o muy insatisfechos. Sin embargo, al igual que en otras ocasiones no se publican los datos aislados de cada hospital, por lo que no podemos hacer uso de este indicador.

Evolución de la lista de espera quirúrgica: aunque los indicadores globales muestran una evolución favorable de las demoras, tanto en número de pacientes como en tiempos medios de espera, no se dispone de los datos individuales por hospitales, por lo que dicha variable no ha podido ser considerada en este trabajo.

Cirugía mayor ambulatoria. La práctica generalizada de este tipo de intervenciones supone un menor riesgo quirúrgico, menores molestias hoteleras y una menor duración de la recuperación postquirúrgica. Para esta variable sí se dispone de datos individuales, sin embargo, el cambio en la definición del concepto hace que las cifras no presenten la debida homogeneidad para su comparación interanual. También se observan niveles crecientes en esta variable.

- Tasa de infecciones nosocomiales. Este podría ser otro indicador de calidad asistencial relacionado con los sucesos adversos de los cuidados sanitarios, sin embargo, no existen registros accesibles con la debida desagregación por hospitales.

- Tasa de reingresos. Se repite exactamente la situación del indicador anterior.

- Tasas de mortalidad hospitalaria. Es la variable de resultados más utilizada en los estudios de calidad realizados en los Estados Unidos, sin embargo en nuestro ámbito, regional y nacional, no se dispone de datos desagregados por hospitales.


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Medición de la Eficiencia

Entre los distintos métodos para la medida de la eficiencia hemos optado por el denominado análisis envolvente de datos (Data Envelopment Analysis, DEA) como especialmente adecuado para este caso en el que la actividad estudiada se enmarca en el sector público. Aunque existen numerosas formulaciones de los modelos DEA, utilizaremos el conocido bajo las siglas BCC. El modelo original fue desarrollado por Charnes, Cooper y Rhodes en 1978 con Rendimientos Constantes a Escala (CRS) y fue extendido por Banker, Charnes y Cooper en 1984 incluyendo rendimientos Variables a Escala (VRS). Se trata de los dos modelos básicos de DEA conocidos como CCR y BCC. La gran ventaja de esta técnica es que permite la utilización de distintas unidades de medida para las variables utilizadas, sin sufrir restricción alguna en ese sentido. De ahí que se venga utilizando cuando se quiere evaluar la eficiencia de unidades productivas cuyo output presenta dificultades de medida o de definición, tal como ocurre en el sector hospitalario. En todo caso, la elección tanto de los outputs como de los inputs que se incorporen en el modelo dependerá del conocimiento que se tenga de la actividad concreta que se quiera evaluar y, en la mayoría de los casos, de la información disponible. La revisión bibliográfica (Puig, 2000) pone de manifiesto que los distintos modelos no presentan una gran homogeneidad en cuanto a los inputs y outputs considerados. Únicamente se aprecia cierto respeto a las normas básicas que aconsejan no utilizar unidades monetarias al objeto de que los resultados no se vean afectados por los precios, dado que en tal caso estaríamos mezclando la eficiencia técnica con la asignativa.

Modelo

Los resultados de los modelos DEA presentan una elevada sensibilidad respecto al grupo de unidades elegidas (características y número de unidades) y a las variables seleccionadas para representar los inputs y outputs de dichas unidades. De ahí que no sean comparables las conclusiones obtenidas a partir de grupos de observaciones distintos, ni las obtenidas utilizando variables distintas en un mismo grupo de unidades.

Por otra parte, la revisión bibliográfica de las aplicaciones destinadas a medir la eficiencia de los hospitales realizada por Barber, P. y González, B. (1996) también revela la ausencia de un criterio uniforme respecto al número de unidades productivas, a las características de las mismas, y a las variables que deben considerarse en los inputs y outputs, ni siquiera en el número de unidades.

La técnica DEA exige un cierto equilibrio entre el número de unidades (hospitales) y el de variables del modelo, en caso contrario, se corre el riesgo de obtener como conclusión que todos los hospitales resulten ser eficientes, excepto aquellos dominados completamente (con más de cada uno de los inputs producen menos de cada uno de los outputs). A mayor tamaño muestral, ceteris paribus, menor proporción de hospitales eficientes; a mayor número de variables, ceteris paribus, más hospitales eficientes. Como el tamaño poblacional en nuestro caso está limitado a 28 hospitales, la única solución es limitar razonablemente la desagregación de factores y productos.

Teniendo en cuenta las limitaciones comentadas, proponemos la utilización de un modelo compuesto por 2 variables output y 4 variables input. En la fase operativa, se ha optado por resolver una frontera multi-ejercicio, que permite realizar comparaciones entre períodos. Así, cada hospital se evalúa en términos relativos frente a los hospitales que han tenido mejor desempeño en cualquiera de los años de la muestra.


430

Los inputs y outputs incluidos en el análisis se recogen en la Tabla 3.

Tabla 3: Inputs y Outputs incluidos en el modelo

MODELO MODELO BÁSICO

MODELO BÁSICO+CALIDAD

OUTPUTS 2 3

GRDs X X

UPAs ambulatorias X X

Indicador calidad X

INPUTS 4 4

Nº Facultativos X X

personal de enfermería X X

otro personal X X

nº camas X X

Nº VARIABLES 6 7

En todos los casos las especificaciones del modelo son orientación input con rendimientos variables a escala (VRS ó modelo BCC). En el modelo base se manejan 6 variables. En los outputs hemos incluido los Puntos GRD como variable representativa de la actividad causada por los ingresos en el hospital, y las UPAs ambulatorias (unidad ponderada asistencial) que nos cuantifica la actividad ambulatoria realizada por los hospitales donde se recogen las consultas, primeras y sucesivas, las urgencias no ingresadas y las intervenciones ambulatorias, cada una de ellas con su correspondiente ponderación.

Los factores utilizados vienen representados por 4 variables, el número de facultativos, el número del personal de enfermería, el resto de personal y el número de camas como aproximación a la medida de la estructura hospitalaria. Estas variables son las que vienen recogidas en la mayoría de los trabajos de medida de la eficiencia aplicados a hospitales.

Consideración de la Calidad

Dado que el modelo básico no incorpora ningún indicador de calidad entre las variables representativas del output, cabe pensar que la medida de eficiencia resultante de dicho modelo no es adecuada, o más bien incompleta. El modelo básico considera un output homogéneo en términos de calidad, por lo que únicamente pondera la cantidad de output obtenido. Para salvar dicha deficiencia, incluiremos la calidad en el modelo introduciendo cada uno de los indicadores anteriores como un output adicional en el modelo básico. Debido a la restricción en el número de variables a introducir en los modelos, se realiza el análisis DEA para cada indicador de calidad por separado (es decir,


431

obtendremos tantos modelos como indicadores de calidad considerados). Se obtienen por tanto 10 variantes del modelo básico, en las que se mantienen las especificaciones iniciales, si bien en estos nuevos modelos contamos con un output adicional.

Resultados de Eficiencia

Los resultados obtenidos quedan reflejados en la Tabla 4. La medida de eficiencia que nos aporta el modelo frontera original, donde se suponen rendimientos constantes a escala, es la denominada Eficiencia Técnica Global (ETG). La relajación de este supuesto de rendimientos constantes a escala, suponiéndolos variables, da como resultado la Eficiencia Técnica Pura (ETP).

Tabla 4. Resultados eficiencia

1997 1998 1999 2000 2001 global 1997 1998 1999 2000 2001 global

M. BÁSICO media 0,658 0,694 0,710 0,740 0,784 0,717 media 0,778 0,806 0,824 0,859 0,900 0,833variación 1,055 1,023 1,042 1,060 1,045 variación 1,036 1,023 1,043 1,048 1,037DE 0,122 0,117 0,091 0,105 0,122 0,111 DE 0,132 0,120 0,115 0,114 0,113 0,119ETG=1 0 0 0 0 3 3 ETP=1 3 4 2 0 10 19

EM media 0,729 0,751 0,760 0,780 0,830 0,770 media 0,856 0,872 0,878 0,880 0,942 0,886variación 1,031 1,011 1,026 1,065 1,033 variación 1,018 1,007 1,003 1,071 1,025DE 0,160 0,139 0,129 0,122 0,131 0,136 DE 0,106 0,097 0,100 0,115 0,087 0,101ETG=1 2 3 2 1 5 13 ETP=1 5 6 5 2 13 31

CES media 0,834 0,869 0,873 0,904 0,870 media 0,874 0,916 0,916 0,948 0,913variación 1,041 1,004 1,036 1,027 variación 1,049 1,000 1,034 1,028DE 0,123 0,092 0,098 0,084 0,099 DE 0,104 0,085 0,090 0,074 0,088ETG=1 3 4 3 5 15 ETP=1 5 8 9 12 34

INT. PROG. media 0,832 0,893 0,920 0,914 0,890 media 0,881 0,904 0,906 0,934 0,906variación 1,073 1,030 0,993 1,032 variación 1,026 1,002 1,031 1,020DE 0,130 0,097 0,100 0,083 0,103 DE 0,109 0,091 0,083 0,080 0,091ETG=1 3 4 4 5 16 ETP=1 6 7 6 11 30

RDTO. QUIR. media 0,808 0,842 0,856 0,893 0,849 media 0,852 0,884 0,895 0,928 0,890variación 1,042 1,016 1,043 1,034 variación 1,037 1,013 1,037 1,029DE 0,116 0,089 0,094 0,080 0,095 DE 0,105 0,091 0,090 0,080 0,092ETG=1 1 3 1 4 9 ETP=1 5 5 5 11 26

D. ALTA media 0,830 0,887 0,889 0,869 media 0,877 0,921 0,938 0,912variación 1,068 1,002 1,035 variación 1,050 1,019 1,034DE 0,112 0,093 0,092 0,099 DE 0,102 0,082 0,084 0,089ETG=1 2 6 4 12 ETP=1 6 7 13 26

P. ALTA media 0,823 0,869 0,874 0,855 media 0,869 0,913 0,928 0,903variación 1,056 1,006 1,031 variación 1,050 1,016 1,033DE 0,117 0,089 0,093 0,100 DE 0,106 0,089 0,087 0,094ETG=1 4 4 2 10 ETP=1 6 6 11 23

EME media 0,834 0,861 0,876 0,857 media 0,916 0,904 0,927 0,916variación 1,032 1,018 1,025 variación 0,988 1,025 1,006DE 0,121 0,085 0,091 0,099 DE 0,098 0,088 0,086 0,090ETG=1 4 3 2 9 ETP=1 10 6 10 26

IUE media 0,714 0,730 0,748 0,777 0,814 0,756 media 0,778 0,806 0,824 0,859 0,900 0,833variación 1,023 1,024 1,039 1,048 1,033 variación 1,036 1,023 1,043 1,048 1,037DE 0,161 0,132 0,121 0,124 0,126 0,133 DE 0,132 0,120 0,115 0,114 0,113 0,119ETG=1 3 3 1 0 4 11 ETP=1 3 4 2 0 10 19

EMPO media 0,792 0,827 0,840 0,863 0,888 0,842 media 0,842 0,884 0,896 0,918 0,938 0,895variación 1,044 1,016 1,027 1,030 1,029 variación 1,050 1,013 1,025 1,022 1,027DE 0,131 0,104 0,110 0,084 0,086 0,103 DE 0,111 0,095 0,091 0,077 0,077 0,090ETG=1 2 3 1 1 5 12 ETP=1 5 6 4 4 10 29

EC media 0,683 0,724 0,736 0,771 0,812 0,745 media 0,778 0,814 0,828 0,866 0,909 0,839variación 1,060 1,017 1,047 1,053 1,044 variación 1,045 1,017 1,046 1,050 1,040DE 0,147 0,136 0,114 0,124 0,130 0,130 DE 0,133 0,120 0,115 0,112 0,110 0,118ETG=1 0 4 0 0 4 8 ETP=1 3 5 2 0 10 20

CRS VRS

Aunque los valores obtenidos en la especificación VRS son mayores que los de la especificación CRS, ambas presentan una dispersión muy similar.

Se observa que los modelos denominados de calidad arrojan mayores niveles de eficiencia y también más hospitales eficientes para cada año respecto al modelo básico.


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Sin embargo, este efecto sólo cabe atribuirlo a la presencia de una variable adicional en estos modelos.

A partir de los resultados obtenidos, podemos comprobar que la eficiencia sigue una tendencia creciente a lo largo del período de estudio, para todos los modelos especificados, encontrando niveles de eficiencia más altos para el año 2001 que para los anteriores. Dicha circunstancia es independiente del tipo de rendimientos a escala considerados.

Para constatar la validez estadística de dichos incrementos de eficiencia hemos utilizado el test no paramétrico de Friedman para k muestras relacionadas. El resultado nos permite rechazar la hipótesis nula de que las distribuciones sean iguales entre sí, y aceptar que los niveles de ETG y ETP aumentan significativamente en el período de tiempo considerado, lo que significa que la eficiencia de los hospitales del SAS experimenta un aumento significativo a lo largo del período de estudio.

Relación entre Calidad y Eficiencia

Uno de los objetivos principales de este trabajo consiste en comprobar la presencia o ausencia de asociación entre los indicadores de eficiencia y los de calidad. Con dicha finalidad seguiremos la siguiente secuencia expositiva:

En primer lugar, comprobaremos la existencia de correlación entre los niveles de eficiencia obtenidos a partir del modelo básico y cada uno de los indicadores de calidad considerados.

A continuación, para el último año de estudio, realizaremos el mismo tipo de análisis, pero en este caso calculando la correlación de cada indicador de calidad y los niveles de

eficiencia obtenidos en el modelo de calidad en cuya especificación esté incluido este indicador.

El test empleado será la correlación no paramétrica de Spearman. Para el modelo base, las correlaciones obtenidas se presentan en la Tabla 5.

Tabla 5: Correlaciones entre eficiencia y calidad para el modelo básico.

ETG ETP EM CES IP RQ DALTA PALTA EME IUE EMPO IC

Rho de Spearman 1,000 ,675(**) ,413(**) ,097 -,338(**) -,017 -,031 ,058 ,313(**) -,516(**) -,043 -,075 ETG

Sig. (bilateral) , ,000 ,000 ,318 ,000 ,862 ,779 ,599 ,004 ,000 ,695 ,498

Rho de Spearman ,675(**) 1,000 ,046 ,039 -,055 -,018 ,138 ,246(*) -,026 -,178 -,101 ,251(*)ETP

Sig. (bilateral) ,000 , ,593 ,688 ,566 ,848 ,209 ,024 ,812 ,105 ,360 ,021

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

* La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).

Vemos que la ETG está significativamente correlacionada con los indicadores de calidad estancia media, intervenciones programadas, estancia media esperada e índice de utilización de estancias. En el caso de las intervenciones programadas ésta correlación es inversa. La ETP está correlacionada únicamente con dos indicadores: procedimientos al alta e índice de complejidad.


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La escasa significación de las asociaciones, incluso el signo negativo de alguna de ellas hace pensar que tal resultado pudiera deberse a una mala especificación del modelo DEA puesto que éste no contemplaba ningún indicador de calidad entre sus outputs. Asimismo estos resultados ratifican la idea sobre la falta de representatividad de los indicadores utilizados para llevar a cabo una evaluación global de la calidad hospitalaria.

En los modelos de calidad se han encontrado correlaciones significativas para los modelos estancia media, intervenciones programadas e índice de utilización de estancias. Sin embargo, en el último caso, la relación encontrada es inversa. Tampoco en estos modelos encontramos asociaciones relevantes, lo que puede ser interpretado, con la salvedad anteriormente señalada respecto a la representatividad de las variables, como muestra de una total ausencia de relación entre eficiencia y calidad. Incluso determinadas asociaciones que se muestran significativas bajo la hipótesis de rendimientos constantes a escala, dejan de serlo cuando utilizamos la hipótesis de rendimientos variables.

Los valores de las correlaciones para los modelos de calidad quedan reflejados en la Tabla 6:

Tabla 6: Coeficientes de correlación entre los niveles de eficiencia de los modelos de calidad y los indicadores de calidad.

EM CES IP RQ DALTA PALTA EME IUE EMPO ICRho de Spearman 0,480(**) -0,027 0,616(**) -0,056 0,109 0,243 -0,174 -0,675(**) 0,371 -0,007Sig. (bilateral) 0,010 0,895 0,000 0,779 0,582 0,212 0,376 0,000 0,074 0,971Rho de Spearman -0,300 -0,252 0,454(**) 0,158 0,441(*) 0,301 -0,214 0,122 0,059 0,611(**)Sig. (bilateral) 0,121 0,206 0,015 0,421 0,019 0,119 0,274 0,537 0,785 0,001

ETG

ETP

* La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Conclusiones

Se ha constatado la evolución creciente de la eficiencia de los hospitales del Servicio Andaluz de Salud para el período 1997-2001, siendo además esta evolución estadísticamente significativa para todos los modelos incluidos en el análisis. En general, los indicadores de calidad también han evolucionado de forma positiva en el período de estudio, excepto en el caso de la estancia media, el porcentaje de intervenciones programadas y el rendimiento de quirófano. En cuanto a la consideración de los indicadores parciales de calidad en los modelos de eficiencia, no se ha encontrado un patrón de comportamiento común a los indicadores considerados. Los indicadores para los que se ha encontrado correlación, la estancia media, el índice de utilización de estancias y las intervenciones programadas, son indicadores de naturaleza muy distinta. Además, es sorprendente la existencia de relación inversa entre los niveles de eficiencia y el porcentaje de intervenciones programadas. Esta falta de asociación entre indicadores de calidad y eficiencia, puede deberse al hecho de tratarse de indicadores de calidad parciales que, como comentábamos al principio, no son representativos de por sí solos del desempeño total del hospital.

Evidentemente, con la información disponible, no podemos dar respuesta a la pregunta planteada en el título de este trabajo, lo que nos sirve de apoyo argumental para elevar nuestras conclusiones. Debemos distinguir entre las políticas de mejora de la calidad en el ámbito hospitalario, y los sistemas de evaluación de la misma. Respecto a la


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estrategia de mejora de la calidad, la recomendación realizada por los expertos (Perleth et al., 2001) apunta a la incorporación de lo que se ha denominado “mejor práctica”. Para ello se define la mejor práctica como el conjunto de actividades, disciplinas y métodos disponibles para identificar, implementar y monitorizar la evidencia disponible en asistencia sanitaria. La implantación de esta “mejor práctica” se lleva a cabo en tres fases:

Evaluación de la información disponible mediante los tres instrumentos de la calidad científico-técnica: ETS, MBE y GPC

Trasladar la evidencia de la mejor práctica a la práctica clínica. Esto se puede hacer mediante diversas formas, siendo las más comunes la formación continua del personal, la implantación de metodologías estructuradas o los incentivos (normalmente financieros). Esta fase conlleva una serie de costes, que es lo que se llama “coste de la buena práctica”, derivado de la necesidad de cambio de actitud o los propios incentivos necesarios para llevarla a cabo.

Evaluación del impacto de las actividades de la mejor práctica, que integra la monitorización de las actividades como prerrequisito para la continuidad del bucle iterativo, siendo este el punto de partida para un nuevo proceso de mejor práctica.

Mediante este proceso será posible integrar y clasificar la información disponible acerca de la asistencia sanitaria, brindando la posibilidad de obtener indicadores de calidad sintéticos que permitan obtener una aproximación representativa del desempeño de la actividad de un hospital en su conjunto.

Respecto a la segunda estrategia, consideramos que es imprescindible el desarrollo de indicadores sintéticos de calidad que permitan una evaluación fiel y ajustada de la misma. La recomendación no es gratuita, sino que guarda relación con el trade-off entre calidad y eficiencia mencionado anteriormente. Dado que la eficiencia se está midiendo, la presión financiera puede llevar a los centros a un sacrificio de la calidad oculta, es decir, a una pérdida de determinados aspectos de la calidad asistencial que no se tienen en cuenta, y por lo tanto, no juegan a favor de la evaluación global del hospital, si bien, representan costes tangibles que penalizan los indicadores de eficiencia.

7.4VisiónContinuadaeIntegraldeProcesos

Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayoría han tomado conciencia de esto, además animadas por la nueva norma ISO 9000:2000 y EFQM- y se plantean cómo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: bajo rendimiento de los procesos, poco enfoque al cliente, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc

De hecho, en un proyecto de reingeniería y gestión de procesos no es extraño que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en un 100% consiguiendo medias de incremento de rendimiento en torno a un 30%.

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una


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o varias salidas también de materiales o información con valor añadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en la organización.

Ejemplos de procesos son el de producción y entrega de bienes y/o servicios, el de gestión de relaciones con los clientes, el de desarrollo de la estrategia, el de desarrollo de nuevos productos / servicios,... Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de la gestión de procesos.

Los objetivos generales que persigue una reingeniería y gestión de procesos son:

1. Mayor beneficio sanitario debido tanto a la reducción de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.

2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto / servicio.

3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas

4. Mayor conocimiento y control de los procesos

5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales

6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodología:

De esta manera la metodología esquemáticamente sería:

1.- Creación del equipo global del proyecto.

Este será el equipo que liderará la transformación de la organización y en el que debe estar implicada la alta dirección.


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Una de las funciones importantes de este comité es definir la visión del proyecto, es decir qué resultados esperan del proyecto para así definir indicadores claros para analizar el progreso del proyecto.

2.- Definir el mapa de procesos de la institución analizando los procesos clave (es decir los que más impacto tienen sobre los resultados de la organización)

El mapa de procesos nos sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya que este es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos.

Debido a que los recursos son esencialmente limitados, en un proyecto como este, priorizar en los procesos más importantes es definitivo para el éxito del proyecto, para ello en primer lugar es necesario identificar cuáles son los Factores Críticos de Éxito (FCEs) de la organización, es decir, los elementos que definen el éxito de la organización.

3.- Relacionar la estrategia de la institución y los objetivos estratégicos con los indicadores de los procesos empleando herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).

En un proyecto como este, es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estratégicos de la institución.

Esta relación causa efecto que se puede desarrollar con herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es clave para conseguir el éxito de la institución. También es muy importante para definir los indicadores objetivo, es decir, los objetivos y la visión que definimos para cada uno de los procesos y que nos servirán para focalizar los esfuerzos tanto en la reingeniería como en la mejora continua.

Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso de mejora continua y reingeniería ya que si no sabemos dónde queremos llegar difícilmente escojamos bien el camino.

4.- Creación de equipos para cada uno de los procesos definiendo el líder del proceso así como los indicadores para cada uno de ellos.

Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la involucración máxima de todas las personas con la formación y comunicación interna.

Además, la definición de líder del proceso de una manera colaborativa así como los indicadores de los procesos serán muy importantes.

5.- Reingeniería de procesos

Para afrontar la reingeniería de procesos existen diversas metodologías, pero básicamente se basan en cinco conceptos:

- Metodología sólida y contrastada para el desarrollo e implantación de la reingeniería

- El conocimiento de los procesos de los integrantes de la organización

- Las mejores prácticas (best practices) habitualmente aportadas por consultores externos a la organización.


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- Los sistemas de información que soporten los nuevos procesos.

- Una visión global de los procesos que consigue no sólo optimizar los procesos de una manera local sino de manera global.

6.- Mejora continua de los procesos empleando las técnicas específicas.

Tras haber hecho la reingeniería, se está en disposición de empezar con el proceso de mejora continua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a nuevas reingenierías.

Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Controlar, Corregir) empleando distintas herramientas como gestión de costes por actividad (ABM), diagramas de flujo, gráficos de control - control estadístico de procesos (SPC), diagramas causa efecto, despliegue de la función de calidad (QFD)

7.- Seguimiento y control.

Aunque está implícito dentro de los conceptos de mejora continua, es importante destacar que un proyecto de este perfil llevará a un continuo trabajo de seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimización y control.

Es importante destacar la diferencia entre la reingeniería y la gestión de procesos. Un proyecto de reingeniería aporta un beneficio radical a los procesos y por tanto a los resultados empresariales.

Frente a los proyectos de mejora continua que logran mejoras incrementales, la reingeniería consigue mejoras radicales tal y como se muestra en el siguiente gráfico:

Dentro del concepto de reingeniería, la incorporación de las nuevas tecnologías permite redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos años. Las organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente, conseguirán ventajas competitivas consiguiendo:

1. Optimización de los procesos institucionales.

2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.


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3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.

4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.

5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.

En cuanto a los procesos que tienen oportunidades de mejora, en cualquier proceso en el que existan intercambios de información, el impacto de las Nuevas Tecnologías será muy importante. Una de las posibilidades más importantes en la mejora de sus procesos empleando Internet es la posibilidad de enviar información rápidamente a través de la cadena de valor.

Como conclusión, creo que debemos prestarle más atención a los procesos de nuestras organizaciones y tratarlos de la manera correcta para conseguir aumentar la rentabilidad de la organización en su conjunto.

7.5 Ley de Prevención de Riesgos Laborales. Planes deAutoprotección desde el punto de vista de la Seguridad eHigiene

El artículo 40.2 de la Constitución Española encomienda a los poderes públicos, como uno de los principios rectores de la política social y económica, velar por la seguridad e higiene en el trabajo. Este mandato constitucional conlleva la necesidad de desarrollar una política de protección de la salud de los trabajadores mediante la prevención de los riesgos derivados de su trabajo y encuentra en la presente Ley su pilar fundamental. En la misma se configura el marco general en el que habrán de desarrollarse las distintas acciones preventivas, en coherencia con las decisiones de la Unión Europea que ha expresado su ambición de mejorar progresivamente las condiciones de trabajo y de conseguir este objetivo de progreso con una armonización paulatina de esas condiciones en los diferentes países europeos.

De la presencia de España en la Unión Europea se deriva, por consiguiente, la necesidad de armonizar nuestra política con la naciente política comunitaria en esta materia, preocupada, cada vez en mayor medida, por el estudio y tratamiento de la prevención de los riesgos derivados del trabajo. Buena prueba de ello fue la modificación del Tratado constitutivo de la Comunidad Económica Europea por la llamada Acta Única, a tenor de cuyo artículo 118 A) los Estados miembros vienen, desde su entrada en vigor, promoviendo la mejora del medio de trabajo para conseguir el objetivo antes citado de armonización en el progreso de las condiciones de seguridad y salud de los trabajadores. Este objetivo se ha visto reforzado en el Tratado de la Unión Europea mediante el procedimiento que en el mismo se contempla para la adopción, a través de Directivas, de disposiciones mínimas que habrán de aplicarse progresivamente.

Consecuencia de todo ello ha sido la creación de un acervo jurídico europeo sobre protección de la salud de los trabajadores en el trabajo. De las Directivas que lo configuran, la más significativa es, sin duda, la 89/391/CEE, relativa a la aplicación de las medidas para promover la mejora de la seguridad y de la salud de los trabajadores en el trabajo, que contiene el marco jurídico general en el que opera la política de prevención comunitaria. La presente Ley transpone al Derecho español la citada Directiva, al tiempo


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que incorpora al que será nuestro cuerpo básico en esta materia disposiciones de otras Directivas cuya materia exige o aconseja la transposición en una norma de rango legal, como son las Directivas 92/85/CEE, 94/33/CE y 91/383/CEE, relativas a la protección de la maternidad y de los jóvenes y al tratamiento de las relaciones de trabajo temporales, de duración determinada y en empresas de trabajo temporal.

Así pues, el mandato constitucional contenido en el artículo 40.2 de nuestra Ley de leyes y la comunidad jurídica establecida por la Unión Europea en esta materia configuran el soporte básico en que se asienta la presente Ley. Junto a ello, nuestros propios compromisos contraídos con la Organización Internacional del Trabajo a partir de la ratificación del Convenio 155, sobre seguridad y salud de los trabajadores y medio ambiente de trabajo, enriquecen el contenido del texto legal al incorporar sus prescripciones y darles el rango legal adecuado dentro de nuestro sistema jurídico.

Segundo

Pero no es sólo del mandato constitucional y de los compromisos internacionales del Estado español de donde se deriva la exigencia de un nuevo enfoque normativo. Dimana también, en el orden interno, de una doble necesidad: la de poner término, en primer lugar, a la falta de una visión unitaria en la política de prevención de riesgos laborales propia de la dispersión de la normativa vigente, fruto de la acumulación en el tiempo de normas de muy diverso rango y orientación, muchas de ellas anteriores a la propia Constitución Española; y, en segundo lugar, la de actualizar regulaciones ya desfasadas y regular situaciones nuevas no contempladas con anterioridad. Necesidades éstas que, si siempre revisten importancia, adquieren especial trascendencia cuando se relacionan con la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores en el trabajo, la evolución de cuyas condiciones demanda la permanente actualización de la normativa y su adaptación a las profundas transformaciones experimentadas.

Tercero

Por todo ello, la presente Ley tiene por objeto la determinación del cuerpo básico de garantías y responsabilidades preciso para establecer un adecuado nivel de protección de la salud de los trabajadores frente a los riesgos derivados de las condiciones de trabajo, y ello en el marco de una política coherente, coordinada y eficaz de prevención de los riesgos laborales.

A partir del reconocimiento del derecho de los trabajadores en el ámbito laboral a la protección de su salud e integridad, la Ley establece las diversas obligaciones que, en el ámbito indicado, garantizarán este derecho, así como las actuaciones de las Administraciones públicas que puedan incidir positivamente en la consecución de dicho objetivo. Al insertarse esta Ley en el ámbito específico de las relaciones laborales, se configura como una referencia legal mínima en un doble sentido: el primero, como Ley que establece un marco legal a partir del cual las normas reglamentarias irán fijando y concretando los aspectos más técnicos de las medidas preventivas; y, el segundo, como soporte básico a partir del cual la negociación colectiva podrá desarrollar su función específica. En este aspecto, la Ley y sus normas reglamentarias constituyen legislación laboral, conforme al artículo 149.1.7ª de la Constitución.

Pero, al mismo tiempo -y en ello radica una de las principales novedades de la Ley-, esta norma se aplicará también en el ámbito de las Administraciones públicas, razón por la


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cual la Ley no solamente posee el carácter de legislación laboral sino que constituye, en sus aspectos fundamentales, norma básica del régimen estatutario de los funcionarios públicos, dictada al amparo de lo dispuesto en el artículo 149.1.18ª de la Constitución. Con ello se confirma también la vocación de universalidad de la Ley, en cuanto dirigida a abordar, de manera global y coherente, el conjunto de los problemas derivados de los riesgos relacionados con el trabajo, cualquiera que sea el ámbito en el que el trabajo se preste.

En consecuencia, el ámbito de aplicación de la Ley incluye tanto a los trabajadores vinculados por una relación laboral en sentido estricto, como al personal civil con relación de carácter administrativo o estatutario al servicio de las Administraciones públicas, así como a los socios trabajadores o de trabajo de los distintos tipos de cooperativas, sin más exclusiones que las correspondientes, en el ámbito de la función pública, a determinadas actividades de policía, seguridad, resguardo aduanero, peritaje forense y protección civil cuyas particularidades impidan la aplicación de la Ley, la cual inspirará, no obstante, la normativa específica que se dicte para salvaguardar la seguridad y la salud de los trabajadores en dichas actividades; en sentido similar, la Ley prevé su adaptación a las características propias de los centros y establecimientos militares y de los establecimientos penitenciarios.

Cuarto

La política en materia de prevención de riesgos laborales, en cuanto conjunto de actuaciones de los poderes públicos dirigidas a la promoción de la mejora de las condiciones de trabajo para elevar el nivel de protección de la salud y la seguridad de los trabajadores, se articula en la Ley en base a los principios de eficacia, coordinación y participación, ordenando tanto la actuación de las diversas Administraciones públicas con competencias en materia preventiva, como la necesaria participación en dicha actuación de empresarios y trabajadores, a través de sus organizaciones representativas. En este contexto, la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo que se crea se configura como un instrumento privilegiado de participación en la formulación y desarrollo de la política en materia preventiva.

Pero tratándose de una Ley que persigue ante todo la prevención, su articulación no puede descansar exclusivamente en la ordenación de las obligaciones y responsabilidades de los actores directamente relacionados con el hecho laboral. El propósito de fomentar una auténtica cultura preventiva, mediante la promoción de la mejora de la educación en dicha materia en todos los niveles educativos, involucra a la sociedad en su conjunto y constituye uno de los objetivos básicos y de efectos quizás más trascendentes para el futuro de los perseguidos por la presente Ley.

Quinto

La protección del trabajador frente a los riesgos laborales exige una actuación en la empresa que desborda el mero cumplimiento formal de un conjunto predeterminado, más o menos amplio, de deberes y obligaciones empresariales y, más aún, la simple corrección "a posteriori" de situaciones de riesgo ya manifestadas. La planificación de la prevención desde el momento mismo del diseño del proyecto empresarial, la evaluación inicial de los riesgos inherentes al trabajo y su actualización periódica a medida que se alteren las circunstancias, la ordenación de un conjunto coherente y globalizador de medidas de acción preventiva adecuadas a la naturaleza de los riesgos detectados y el


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control de la efectividad de dichas medidas constituyen los elementos básicos del nuevo enfoque en la prevención de riesgos laborales que la Ley plantea. Y, junto a ello, claro está, la información y la formación de los trabajadores dirigidas a un mejor conocimiento tanto del alcance real de los riesgos derivados del trabajo como de la forma de prevenirlos y evitarlos, de manera adaptada a las peculiaridades de cada centro de trabajo, a las características de las personas que en él desarrollan su prestación laboral y a la actividad concreta que realizan.

Desde estos principios se articula el Capítulo III de la Ley, que regula el conjunto de derechos y obligaciones derivados o correlativos del derecho básico de los trabajadores a su protección, así como, de manera más específica, las actuaciones a desarrollar en situaciones de emergencia o en caso de riesgo grave e inminente, las garantías y derechos relacionados con la vigilancia de la salud de los trabajadores, con especial atención a la protección de la confidencialidad y el respeto a la intimidad en el tratamiento de estas actuaciones, y las medidas particulares a adoptar en relación con categorías específicas de trabajadores, tales como los jóvenes, las trabajadoras embarazadas o que han dado a luz recientemente y los trabajadores sujetos a relaciones laborales de carácter temporal.

Entre las obligaciones empresariales que establece la Ley, además de las que implícitamente lleva consigo la garantía de los derechos reconocidos al trabajador, cabe resaltar el deber de coordinación que se impone a los empresarios que desarrollen sus actividades en un mismo centro de trabajo, así como el de aquellos que contraten o subcontraten con otros la realización en sus propios centros de trabajo de obras o servicios correspondientes a su actividad de vigilar el cumplimiento por dichos contratistas y subcontratistas de la normativa de prevención.

Instrumento fundamental de la acción preventiva en la empresa es la obligación regulada en el Capítulo IV de estructurar dicha acción a través de la actuación de uno o varios trabajadores de la empresa específicamente designados para ello, de la constitución de un servicio de prevención o del recurso a un servicio de prevención ajeno a la empresa. De esta manera, la Ley combina la necesidad de una actuación ordenada y formalizada de las actividades de prevención con el reconocimiento de la diversidad de situaciones a las que la Ley se dirige en cuanto a la magnitud, complejidad e intensidad de los riesgos inherentes a las mismas, otorgando un conjunto suficiente de posibilidades, incluida la eventual participación de las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales, para organizar de manera racional y flexible el desarrollo de la acción preventiva, garantizando en todo caso tanto la suficiencia del modelo de organización elegido, como la independencia y protección de los trabajadores que, organizados o no en un servicio de prevención, tengan atribuidas dichas funciones.

Sexto

El Capítulo V regula, de forma detallada, los derechos de consulta y participación de los trabajadores en relación con las cuestiones que afectan a la seguridad y salud en el trabajo. Partiendo del sistema de representación colectiva vigente en nuestro país, la Ley atribuye a los denominados Delegados de Prevención -elegidos por y entre los representantes del personal en el ámbito de los respectivos órganos de representación- el ejercicio de las funciones especializadas en materia de prevención de riesgos en el trabajo, otorgándoles para ello las competencias, facultades y garantías necesarias. Junto a ello, el Comité de Seguridad y Salud, continuando la experiencia de actuación de una figura


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arraigada y tradicional de nuestro ordenamiento laboral, se configura como el órgano de encuentro entre dichos representantes y el empresario para el desarrollo de una participación equilibrada en materia de prevención de riesgos.

Todo ello sin perjuicio de las posibilidades que otorga la Ley a la negociación colectiva para articular de manera diferente los instrumentos de participación de los trabajadores, incluso desde el establecimiento de ámbitos de actuación distintos a los propios del centro de trabajo, recogiendo con ello diferentes experiencias positivas de regulación convencional cuya vigencia, plenamente compatible con los objetivos de la Ley, se salvaguarda a través de la disposición transitoria de ésta.

Séptimo

Tras regularse en el Capítulo VI las obligaciones básicas que afectan a los fabricantes, importadores y suministradores de maquinaria, equipos, productos y útiles de trabajo, que enlazan con la normativa comunitaria de mercado interior dictada para asegurar la exclusiva comercialización de aquellos productos y equipos que ofrezcan los mayores niveles de seguridad para los usuarios, la Ley aborda en el Capítulo VII la regulación de las responsabilidades y sanciones que deben garantizar su cumplimiento, incluyendo la tipificación de las infracciones y el régimen sancionador correspondiente. Finalmente, la disposición adicional quinta viene a ordenar la creación de una fundación, bajo el protectorado del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y con participación, tanto de las Administraciones públicas como de las organizaciones representativas de empresarios y trabajadores, cuyo fin primordial será la promoción, especialmente en las pequeñas y medianas empresas, de actividades destinadas a la mejora de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo. Para permitir a la fundación el desarrollo de sus actividades, se dotará a la misma por parte del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de un patrimonio procedente del exceso de excedentes de la gestión realizada por las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales.

Con ello se refuerzan, sin duda, los objetivos de responsabilidad, cooperación y participación que inspiran la Ley en su conjunto.

Octavo

El proyecto de Ley, cumpliendo las prescripciones legales sobre la materia, ha sido sometido a la consideración del Consejo Económico y Social, del Consejo General del Poder Judicial y del Consejo de Estado.

CAPITULO I. Objeto, ámbito de aplicación y definiciones

Artículo 1. Normativa sobre prevención de riesgos laborales.

La normativa sobre prevención de riesgos laborales está constituida por la presente Ley, sus disposiciones de desarrollo o complementarias y cuantas otras normas, legales o convencionales, contengan prescripciones relativas a la adopción de medidas preventivas en el ámbito laboral o susceptibles de producirlas en dicho ámbito.

Artículo 2. Objeto y carácter de la norma.

La presente Ley tiene por objeto promover la seguridad y la salud de los trabajadores mediante la aplicación de medidas y el desarrollo de las actividades necesarias para la


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prevención de riesgos derivados del trabajo. A tales efectos, esta Ley establece los principios generales relativos a la prevención de los riesgos profesionales para la protección de la seguridad y de la salud, la eliminación o disminución de los riesgos derivados del trabajo, la información, la consulta, la participación equilibrada y la formación de los trabajadores en materia preventiva, en los términos señalados en la presente disposición. Para el cumplimiento de dichos fines, la presente Ley regula las actuaciones a desarrollar por las Administraciones públicas, así como por los empresarios, los trabajadores y sus respectivas organizaciones representativas.

Las disposiciones de carácter laboral contenidas en esta Ley y en sus normas reglamentarias tendrán en todo caso el carácter de Derecho necesario mínimo indisponible, pudiendo ser mejoradas y desarrolladas en los convenios colectivos.


Esta Ley y sus normas de desarrollo serán de aplicación tanto en el ámbito de las relaciones laborales reguladas en el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, como en el de las relaciones de carácter administrativo o estatutario del personal civil al servicio de las Administraciones públicas, con las peculiaridades que, en este caso, se contemplan en la presente Ley o en sus normas de desarrollo. Ello sin perjuicio del cumplimiento de las obligaciones específicas que se establecen para fabricantes, importadores y suministradores, y de los derechos y obligaciones que puedan derivarse para los trabajadores autónomos. Igualmente serán aplicables a las sociedades cooperativas, constituidas de acuerdo con la legislación que les sea de aplicación, en las que existan socios cuya actividad consista en la prestación de su trabajo personal, con las particularidades derivadas de su normativa específica. Cuando en la presente Ley se haga referencia a trabajadores y empresarios, se entenderán también comprendidos en estos términos, respectivamente, de una parte, el personal civil con relación de carácter administrativo o estatutario y la Administración pública para la que presta servicios, en los términos expresados en la disposición adicional tercera de esta Ley, y, de otra, los socios de las cooperativas a que se refiere el párrafo anterior y las sociedades cooperativas para las que prestan sus servicios.

La presente Ley no será de aplicación en aquellas actividades cuyas particularidades lo impidan en el ámbito de las funciones públicas de:

- Policía, seguridad y resguardo aduanero.

- Servicios operativos de protección civil y peritaje forense en los casos de grave riesgo, catástrofe y calamidad pública.

No obstante, esta Ley inspirará la normativa específica que se dicte para regular la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores que prestan sus servicios en las indicadas actividades.

En los centros y establecimientos militares será de aplicación lo dispuesto en la presente Ley, con las particularidades previstas en su normativa específica. En los establecimientos penitenciarios, se adaptarán a la presente Ley aquellas actividades cuyas características justifiquen una regulación especial, lo que se llevará a efecto en los términos señalados en la Ley 7/1990, de 19 de julio, sobre negociación colectiva y


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participación en la determinación de las condiciones de trabajo de los empleados públicos.

La presente Ley tampoco será de aplicación a la relación laboral de carácter especial del servicio del hogar familiar. No obstante lo anterior, el titular del hogar familiar está obligado a cuidar de que el trabajo de sus empleados se realice en las debidas condiciones de seguridad e higiene.

Artículo 4. Definiciones.

A efectos de la presente Ley y de las normas que la desarrollen:

1º Se entenderá por "prevención" el conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo.

2º Se entenderá como "riesgo laboral" la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado del trabajo. Para calificar un riesgo desde el punto de vista de su gravedad, se valorarán conjuntamente la probabilidad de que se produzca el daño y la severidad del mismo.

3º Se considerarán como "daños derivados del trabajo" las enfermedades, patologías o lesiones sufridas con motivo u ocasión del trabajo.

4º Se entenderá como "riesgo laboral grave e inminente" aquel que resulte probable racionalmente que se materialice en un futuro inmediato y pueda suponer un daño grave para la salud de los trabajadores.

En el caso de exposición a agentes susceptibles de causar daños graves a la salud de los trabajadores, se considerará que existe un riesgo grave e inminente cuando sea probable racionalmente que se materialice en un futuro inmediato una exposición a dichos agentes de la que puedan derivarse daños graves para la salud, aun cuando éstos no se manifiesten de forma inmediata.

5º Se entenderán como procesos, actividades, operaciones, equipos o productos "potencialmente peligrosos" aquellos que, en ausencia de medidas preventivas específicas, originen riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores que los desarrollan o utilizan.

6º Se entenderá como "equipo de trabajo" cualquier máquina, aparato, instrumento o instalación utilizada en el trabajo.

7º Se entenderá como "condición de trabajo" cualquier característica del mismo que pueda tener una influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y la salud del trabajador. Quedan específicamente incluidas en esta definición:

Las características generales de los locales, instalaciones, equipos, productos y demás útiles existentes en el centro de trabajo.

La naturaleza de los agentes físicos, químicos y biológicos presentes en el ambiente de trabajo y sus correspondientes intensidades, concentraciones o niveles de presencia.

Los procedimientos para la utilización de los agentes citados anteriormente que influyan en la generación de los riesgos mencionados.


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Todas aquellas otras características del trabajo, incluidas las relativas a su organización y ordenación, que influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto el trabajador.

8º Se entenderá por "equipo de protección individual" cualquier equipo destinado a ser llevado o sujetado por el trabajador para que le proteja de uno o varios riesgos que puedan amenazar su seguridad o su salud en el trabajo, así como cualquier complemento o accesorio destinado a tal fin.

CAPITULO II. Política en materia de prevención de riesgos para proteger la seguridad y la salud en el trabajo

Artículo 5. Objetivos de la política.

La política en materia de prevención tendrá por objeto la promoción de la mejora de las condiciones de trabajo dirigida a elevar el nivel de protección de la seguridad y la salud de los trabajadores en el trabajo. Dicha política se llevará a cabo por medio de las normas reglamentarias y de las actuaciones administrativas que correspondan y, en particular, las que se regulan en este capítulo, que se orientarán a la coordinación de las distintas Administraciones públicas competentes en materia preventiva y a que se armonicen con ellas las actuaciones que conforme a esta Ley correspondan a sujetos públicos y privados, a cuyo fin:

La Administración General del Estado, las Administraciones de las Comunidades Autónomas y las entidades que integran la Administración local se prestarán cooperación y asistencia para el eficaz ejercicio de sus respectivas competencias en el ámbito de lo previsto en este artículo.

La elaboración de la política preventiva se llevará a cabo con la participación de los empresarios y de los trabajadores a través de sus organizaciones empresariales y sindicales más representativas.

A los fines previstos en el apartado anterior las Administraciones públicas promoverán la mejora de la educación en materia preventiva en los diferentes niveles de enseñanza y de manera especial en la oferta formativa correspondiente al sistema nacional de cualificaciones profesionales, así como la adecuación de la formación de los recursos humanos necesarios para la prevención de los riesgos laborales. En el ámbito de la Administración General del Estado se establecerá una colaboración permanente entre el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y los Ministerios que correspondan, en particular los de Educación y Ciencia y de Sanidad y Consumo, al objeto de establecer los niveles formativos y especializaciones idóneas, así como la revisión permanente de estas enseñanzas, con el fin de adaptarlas a las necesidades existentes en cada momento.

Del mismo modo, las Administraciones públicas fomentarán aquellas actividades desarrolladas por los sujetos a que se refiere el apartado 1 del artículo segundo, en orden a la mejora de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo y la reducción de los riesgos laborales, la investigación o fomento de nuevas formas de protección y la promoción de estructuras eficaces de prevención. Para ello podrán adoptar programas específicos dirigidos a promover la mejora del ambiente de trabajo y el perfeccionamiento de los niveles de protección. Los programas podrán instrumentarse a través de la


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concesión de los incentivos que reglamentariamente se determinen que se destinarán especialmente a las pequeñas y medianas empresas.

Artículo 6. Normas reglamentarias.

El Gobierno, a través de las correspondientes normas reglamentarias y previa consulta a las organizaciones sindicales y empresariales más representativas, regulará las materias que a continuación se relacionan:

Requisitos mínimos que deben reunir las condiciones de trabajo para la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores.

Limitaciones o prohibiciones que afectarán a las operaciones, los procesos y las exposiciones laborales a agentes que entrañen riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores. Específicamente podrá establecerse el sometimiento de estos procesos u operaciones a trámites de control administrativo, así como, en el caso de agentes peligrosos, la prohibición de su empleo.

Condiciones o requisitos especiales para cualquiera de los supuestos contemplados en el apartado anterior, tales como la exigencia de un adiestramiento o formación previa o la elaboración de un plan en el que se contengan las medidas preventivas a adoptar.

Procedimientos de evaluación de los riesgos para la salud de los trabajadores, normalización de metodologías y guías de actuación preventiva.

Modalidades de organización, funcionamiento y control de los servicios de prevención, considerando las peculiaridades de las pequeñas empresas con el fin de evitar obstáculos innecesarios para su creación y desarrollo, así como capacidades y aptitudes que deban reunir los mencionados servicios y los trabajadores designados para desarrollar la acción preventiva.

Condiciones de trabajo o medidas preventivas específicas en trabajos especialmente peligrosos, en particular si para los mismos están previstos controles médicos especiales, o cuando se presenten riesgos derivados de determinadas características o situaciones especiales de los trabajadores.

Procedimiento de calificación de las enfermedades profesionales, así como requisitos y procedimientos para la comunicación e información a la autoridad competente de los daños derivados del trabajo.

Las normas reglamentarias indicadas en el apartado anterior se ajustarán, en todo caso, a los principios de política preventiva establecidos en esta Ley, mantendrán la debida coordinación con la normativa sanitaria y de seguridad industrial y serán objeto de evaluación y, en su caso, de revisión periódica, de acuerdo con la experiencia en su aplicación y el progreso de la técnica.

Artículo 7. Actuaciones de las Administraciones públicas competentes en materia laboral.

En cumplimiento de lo dispuesto en la presente Ley, las Administraciones públicas competentes en materia laboral desarrollarán funciones de promoción de la prevención, asesoramiento técnico, vigilancia y control del cumplimiento por los sujetos


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comprendidos en su ámbito de aplicación de la normativa de prevención de riesgos laborales, y sancionarán las infracciones a dicha normativa, en los siguientes términos:

Promoviendo la prevención y el asesoramiento a desarrollar por los órganos técnicos en materia preventiva, incluidas la asistencia y cooperación técnica, la información, divulgación, formación e investigación en materia preventiva, así como el seguimiento de las actuaciones preventivas que se realicen en las empresas para la consecución de los objetivos previstos en esta Ley.

Velando por el cumplimiento de la normativa sobre prevención de riesgos laborales mediante las actuaciones de vigilancia y control. A estos efectos, prestarán el asesoramiento y la asistencia técnica necesarios para el mejor cumplimiento de dicha normativa y desarrollarán programas específicos dirigidos a lograr una mayor eficacia en el control.

Sancionando el incumplimiento de la normativa de prevención de riesgos laborales por los sujetos comprendidos en el ámbito de aplicación de la presente Ley, con arreglo a lo previsto en el Capítulo VII de la misma.

Las funciones de las Administraciones públicas competentes en materia laboral que se señalan en el apartado 1 continuarán siendo desarrolladas, en lo referente a los trabajos en minas, canteras y túneles que exijan la aplicación de técnica minera, a los que impliquen fabricación, transporte, almacenamiento, manipulación y utilización de explosivos o el empleo de energía nuclear, por los órganos específicos contemplados en su normativa reguladora. Las competencias previstas en el apartado anterior se entienden sin perjuicio de lo establecido en la legislación específica sobre productos e instalaciones industriales.

Artículo 8. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo es el órgano científico técnico especializado de la Administración General del Estado que tiene como misión el análisis y estudio de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo, así como la promoción y apoyo a la mejora de las mismas. Para ello establecerá la cooperación necesaria con los órganos de las Comunidades Autónomas con competencias en esta materia. El Instituto, en cumplimiento de esta misión, tendrá las siguientes funciones:

- Asesoramiento técnico en la elaboración de la normativa legal y en el desarrollo de la normalización, tanto a nivel nacional como internacional.

- Promoción y, en su caso, realización de actividades de formación, información, investigación, estudio y divulgación en materia de prevención de riesgos laborales, con la adecuada coordinación y colaboración, en su caso, con los órganos técnicos en materia preventiva de las Comunidades Autónomas en el ejercicio de sus funciones en esta materia.

- Apoyo técnico y colaboración con la Inspección de Trabajo y Seguridad Social en el cumplimiento de su función de vigilancia y control, prevista en el artículo 9 de la presente Ley, en el ámbito de las Administraciones públicas.


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- Colaboración con organismos internacionales y desarrollo de programas de cooperación internacional en este ámbito, facilitando la participación de las Comunidades Autónomas.

- Cualesquiera otras que sean necesarias para el cumplimiento de sus fines y le sean encomendadas en el ámbito de sus competencias, de acuerdo con la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo regulada en el artículo 13 de esta Ley, con la colaboración, en su caso, de los órganos técnicos de las Comunidades Autónomas con competencias en la materia.

El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, en el marco de sus funciones, velará por la coordinación, apoyará el intercambio de información y las experiencias entre las distintas Administraciones públicas y especialmente fomentará y prestará apoyo a la realización de actividades de promoción de la seguridad y de la salud por las Comunidades Autónomas. Asimismo, prestará, de acuerdo con las Administraciones competentes, apoyo técnico especializado en materia de certificación, ensayo y acreditación.

En relación con las Instituciones de la Unión Europea, el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo actuará como centro de referencia nacional, garantizando la coordinación y transmisión de la información que deberá facilitar a escala nacional, en particular respecto a la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo y su Red. El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo ejercerá la Secretaría General de la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo, prestándole la asistencia técnica y científica necesaria para el desarrollo de sus competencias.

Artículo 9. Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

Corresponde a la Inspección de Trabajo y Seguridad Social la función de la vigilancia y control de la normativa sobre prevención de riesgos laborales. En cumplimiento de esta misión, tendrá las siguientes funciones:

- Vigilar el cumplimiento de la normativa sobre prevención de riesgos laborales, así como de las normas jurídico-técnicas que incidan en las condiciones de trabajo en materia de prevención, aunque no tuvieran la calificación directa de normativa laboral, proponiendo a la autoridad laboral competente la sanción correspondiente, cuando comprobase una infracción a la normativa sobre prevención de riesgos laborales, de acuerdo con lo previsto en el Capítulo VII de la presente Ley.

- Asesorar e informar a las empresas y a los trabajadores sobre la manera más efectiva de cumplir las disposiciones cuya vigilancia tiene encomendada.

- Elaborar los informes solicitados por los Juzgados de lo Social en las demandas deducidas ante los mismos en los procedimientos de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

- Informar a la autoridad laboral sobre los accidentes de trabajo mortales, muy graves o graves, y sobre aquellos otros en que, por sus características o por los sujetos afectados, se considere necesario dicho informe, así como sobre las enfermedades profesionales en las que concurran dichas calificaciones y, en


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general, en los supuestos en que aquélla lo solicite respecto del cumplimiento de la normativa legal en materia de prevención de riesgos laborales.

- Comprobar y favorecer el cumplimiento de las obligaciones asumidas por los servicios de prevención establecidos en la presente Ley.

- Ordenar la paralización inmediata de trabajos cuando, a juicio del inspector, se advierta la existencia de riesgo grave e inminente para la seguridad o salud de los trabajadores.

Las Administraciones General del Estado y de las Comunidades Autónomas adoptarán, en sus respectivos ámbitos de competencia, las medidas necesarias para garantizar la colaboración pericial y el asesoramiento técnico necesarios a la Inspección de Trabajo y Seguridad Social que, en el ámbito de la Administración General del Estado serán prestados por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Estas Administraciones públicas elaborarán y coordinarán planes de actuación, en sus respectivos ámbitos competenciales y territoriales, para contribuir al desarrollo de las actuaciones preventivas en las empresas, especialmente las de mediano y pequeño tamaño y las de sectores de actividad con mayor nivel de riesgo o de siniestralidad, a través de acciones de asesoramiento, de información, de formación y de asistencia técnica. En el ejercicio de tales cometidos, los funcionarios públicos de las citadas Administraciones que ejerzan labores técnicas en materia de prevención de riesgos laborales a que se refiere el párrafo anterior, podrán desempeñar funciones de asesoramiento, información y comprobatorias de las condiciones de seguridad y salud en las empresas y centros de trabajo, con el alcance señalado en el apartado 3 de este artículo y con la capacidad de requerimiento a que se refiere el artículo 43 de esta Ley, todo ello en la forma que se determine reglamentariamente. Las referidas actuaciones comprobatorias se programarán por la respectiva Comisión Territorial de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social a que se refiere el artículo 17.2 de la Ley 42/1997, de 14 de noviembre, Ordenadora de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social para su integración en el plan de acción en Seguridad y Salud Laboral de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

Cuando de las actuaciones de comprobación a que se refiere el apartado anterior, se deduzca la existencia de infracción, y siempre que haya mediado incumplimiento de previo requerimiento, el funcionario actuante remitirá informe a la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, en el que se recogerán los hechos comprobados, a efectos de que se levante la correspondiente acta de infracción, si así procediera. A estos efectos, los hechos relativos a las actuaciones de comprobación de las condiciones materiales o técnicas de seguridad y salud recogidos en tales informes gozarán de la presunción de certeza a que se refiere la disposición adicional cuarta, apartado 2, de la Ley 42/1997, de 14 de noviembre, Ordenadora de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

Las actuaciones previstas en los dos apartados anteriores, estarán sujetas a los plazos establecidos en el artículo 14, apartado 2, de la Ley 42/1997, de 14 de noviembre, Ordenadora de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

*Ap. 2 redactado según modificación llevada a cabo por art. 1.1 de Ley 54/2003, de 12 diciembre.

*Ap. 3 añadido por art. 1.2 de Ley 54/2003, de 12 diciembre.

*Ap. 4 añadido por art. 1.3 de Ley 54/2003, de 12 diciembre.


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Artículo 10. Actuaciones de las Administraciones públicas competentes en materia sanitaria.

Las actuaciones de las Administraciones públicas competentes en materia sanitaria referentes a la salud laboral se llevarán a cabo a través de las acciones y en relación con los aspectos señalados en el Capítulo IV del Título I de la Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad, y disposiciones dictadas para su desarrollo.

En particular, corresponderá a las Administraciones públicas citadas:

El establecimiento de medios adecuados para la evaluación y control de las actuaciones de carácter sanitario que se realicen en las empresas por los servicios de prevención actuantes. Para ello, establecerán las pautas y protocolos de actuación, oídas las sociedades científicas, a los que deberán someterse los citados servicios.

La implantación de sistemas de información adecuados que permitan la elaboración, junto con las autoridades laborales competentes, de mapas de riesgos laborales, así como la realización de estudios epidemiológicos para la identificación y prevención de las patologías que puedan afectar a la salud de los trabajadores, así como hacer posible un rápido intercambio de información.

La supervisión de la formación que, en materia de prevención y promoción de la salud laboral, deba recibir el personal sanitario actuante en los servicios de prevención autorizados.

La elaboración y divulgación de estudios, investigaciones y estadísticas relacionados con la salud de los trabajadores.

Artículo 11. Coordinación administrativa.

La elaboración de normas preventivas y el control de su cumplimiento, la promoción de la prevención, la investigación y la vigilancia epidemiológica sobre riesgos laborales, accidentes de trabajo y enfermedades profesionales determinan la necesidad de coordinar las actuaciones de las Administraciones competentes en materia laboral, sanitaria y de industria para una más eficaz protección de la seguridad y la salud de los trabajadores.

En el marco de dicha coordinación, la Administración competente en materia laboral velará, en particular, para que la información obtenida por la Inspección de Trabajo y Seguridad Social en el ejercicio de las funciones atribuidas a la misma en el apartado 1 del artículo 9 de esta Ley sea puesta en conocimiento de la autoridad sanitaria competente a los fines dispuestos en el artículo 10 de la presente Ley y en el artículo 21 de la Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad, así como de la Administración competente en materia de industria a los efectos previstos en la Ley 21/1992, de 16 de julio, de Industria.

Artículo 12. Participación de empresarios y trabajadores.

La participación de empresarios y trabajadores, a través de las organizaciones empresariales y sindicales más representativas, en la planificación, programación, organización y control de la gestión relacionada con la mejora de las condiciones de trabajo y la protección de la seguridad y salud de los trabajadores en el trabajo es principio básico de la política de prevención de riesgos laborales, a desarrollar por las Administraciones públicas competentes en los distintos niveles territoriales.


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Artículo 13. Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Se crea la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo como órgano colegiado asesor de las Administraciones públicas en la formulación de las políticas de prevención y órgano de participación institucional en materia de seguridad y salud en el trabajo.

La Comisión estará integrada por un representante de cada una de las Comunidades Autónomas y por igual número de miembros de la Administración General del Estado y, paritariamente con todos los anteriores, por representantes de las organizaciones empresariales y sindicales más representativas.

La Comisión conocerá las actuaciones que desarrollen las Administraciones públicas competentes en materia de promoción de la prevención de riesgos laborales, de asesoramiento técnico y de vigilancia y control a que se refieren los artículos 7, 8, 9 y 11 de esta Ley y podrá informar y formular propuestas en relación con dichas actuaciones, específicamente en lo referente a:

- Criterios y programas generales de actuación.

- Proyectos de disposiciones de carácter general.

- Coordinación de las actuaciones desarrolladas por las Administraciones públicas competentes en materia laboral.

- Coordinación entre las Administraciones públicas competentes en materia laboral, sanitaria y de industria.

La Comisión adoptará sus acuerdos por mayoría. A tal fin, los representantes de las Administraciones públicas tendrán cada uno un voto y dos los de las organizaciones empresariales y sindicales.

La Comisión contará con un Presidente y cuatro Vicepresidentes, uno por cada uno de los grupos que la integran. La Presidencia de la Comisión corresponderá al Secretario general de Empleo y Relaciones Laborales, recayendo la Vicepresidencia atribuida a la Administración General del Estado en el Subsecretario de Sanidad y Consumo.

La Secretaría de la Comisión, como órgano de apoyo técnico y administrativo, recaerá en la Dirección del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

La Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo funcionará en Pleno, en Comisión Permanente o en Grupos de Trabajo, conforme a la normativa que establezca el Reglamento interno que elaborará la propia Comisión.

En lo no previsto en la presente Ley y en el Reglamento interno a que hace referencia el párrafo anterior la Comisión se regirá por la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común.

CAPITULO III. Derechos y obligaciones

Artículo 14. Derecho a la protección frente a los riesgos laborales.

Los trabajadores tienen derecho a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo. El citado derecho supone la existencia de un correlativo deber del


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empresario de protección de los trabajadores frente a los riesgos laborales. Este deber de protección constituye, igualmente, un deber de las Administraciones públicas respecto del personal a su servicio. Los derechos de información, consulta y participación, formación en materia preventiva, paralización de la actividad en caso de riesgo grave e inminente y vigilancia de su estado de salud, en los términos previstos en la presente Ley, forman parte del derecho de los trabajadores a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo.

En cumplimiento del deber de protección, el empresario deberá garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos relacionados con el trabajo. A estos efectos, en el marco de sus responsabilidades, el empresario realizará la prevención de los riesgos laborales mediante la integración de la actividad preventiva en la empresa y la adopción de cuantas medidas sean necesarias para la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores, con las especialidades que se recogen en los artículos siguientes en materia de plan de prevención de riesgos laborales, evaluación de riesgos, información, consulta y participación y formación de los trabajadores, actuación en casos de emergencia y de riesgo grave e inminente, vigilancia de la salud, y mediante la constitución de una organización y de los medios necesarios en los términos establecidos en el capítulo IV de esta Ley. El empresario desarrollará una acción permanente de seguimiento de la actividad preventiva con el fin de perfeccionar de manera continua las actividades de identificación, evaluación y control de los riesgos que no se hayan podido evitar y los niveles de protección existentes y dispondrá lo necesario para la adaptación de las medidas de prevención señaladas en el párrafo anterior a las modificaciones que puedan experimentar las circunstancias que incidan en la realización del trabajo.

El empresario deberá cumplir las obligaciones establecidas en la normativa sobre prevención de riesgos laborales. Las obligaciones de los trabajadores establecidas en esta Ley, la atribución de funciones en materia de protección y prevención a trabajadores o servicios de la empresa y el recurso al concierto con entidades especializadas para el desarrollo de actividades de prevención complementarán las acciones del empresario, sin que por ello le eximan del cumplimiento de su deber en esta materia, sin perjuicio de las acciones que pueda ejercitar, en su caso, contra cualquier otra persona.

El coste de las medidas relativas a la seguridad y la salud en el trabajo no deberá recaer en modo alguno sobre los trabajadores.

*Ap. 2 redactado según modificación realizada por art. 2.1 de Ley 54/2003, de 12 diciembre.

Artículo 15. Principios de la acción preventiva.

El empresario aplicará las medidas que integran el deber general de prevención previsto en el artículo anterior, con arreglo a los siguientes principios generales:

- Evitar los riesgos.

- Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.

- Combatir los riesgos en su origen.


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- Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepción de los puestos de trabajo, así como a la elección de los equipos y los métodos de trabajo y de producción, con miras, en particular, a atenuar el trabajo monótono y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la salud.

- Tener en cuenta la evolución de la técnica.

- Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o ningún peligro.

- Planificar la prevención, buscando un conjunto coherente que integre en ella la técnica, la organización del trabajo, las condiciones de trabajo, las relaciones sociales y la influencia de los factores ambientales en el trabajo.

- Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la individual.

- Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.

El empresario tomará en consideración las capacidades profesionales de los trabajadores en materia de seguridad y de salud en el momento de encomendarles las tareas.

El empresario adoptará las medidas necesarias a fin de garantizar que sólo los trabajadores que hayan recibido información suficiente y adecuada puedan acceder a las zonas de riesgo grave y específico.

La efectividad de las medidas preventivas deberá prever las distracciones o imprudencias no temerarias que pudiera cometer el trabajador. Para su adopción se tendrán en cuenta los riesgos adicionales que pudieran implicar determinadas medidas preventivas, las cuales sólo podrán adoptarse cuando la magnitud de dichos riesgos sea sustancialmente inferior a la de los que se pretende controlar y no existan alternativas más seguras.

Podrán concertar operaciones de seguro que tengan como fin garantizar como ámbito de cobertura la previsión de riesgos derivados del trabajo, la empresa respecto de sus trabajadores, los trabajadores autónomos respecto a ellos mismos y las sociedades cooperativas respecto a sus socios cuya actividad consista en la prestación de su trabajo personal.

Artículo 16. Plan de prevención de riesgos laborales, evaluación de los riesgos y planificación de la actividad preventiva.

La prevención de riesgos laborales deberá integrarse en el sistema general de gestión de la empresa, tanto en el conjunto de sus actividades como en todos los niveles jerárquicos de ésta, a través de la implantación y aplicación de un plan de prevención de riesgos laborales a que se refiere el párrafo siguiente. Este plan de prevención de riesgos laborales deberá incluir la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para realizar la acción de prevención de riesgos en la empresa, en los términos que reglamentariamente se establezcan.

Los instrumentos esenciales para la gestión y aplicación del plan de prevención de riesgos, que podrán ser llevados a cabo por fases de forma programada, son la evaluación


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de riesgos laborales y la planificación de la actividad preventiva a que se refieren los párrafos siguientes:

El empresario deberá realizar una evaluación inicial de los riesgos para la seguridad y salud de los trabajadores, teniendo en cuenta, con carácter general, la naturaleza de la actividad, las características de los puestos de trabajo existentes y de los trabajadores que deban desempeñarlos. Igual evaluación deberá hacerse con ocasión de la elección de los equipos de trabajo, de las sustancias o preparados químicos y del acondicionamiento de los lugares de trabajo. La evaluación inicial tendrá en cuenta aquellas otras actuaciones que deban desarrollarse de conformidad con lo dispuesto en la normativa sobre protección de riesgos específicos y actividades de especial peligrosidad. La evaluación será actualizada cuando cambien las condiciones de trabajo y, en todo caso, se someterá a consideración y se revisará, si fuera necesario, con ocasión de los daños para la salud que se hayan producido. Cuando el resultado de la evaluación lo hiciera necesario, el empresario realizará controles periódicos de las condiciones de trabajo y de la actividad de los trabajadores en la prestación de sus servicios, para detectar situaciones potencialmente peligrosas.

Si los resultados de la evaluación prevista en el párrafo a) pusieran de manifiesto situaciones de riesgo, el empresario realizará aquellas actividades preventivas necesarias para eliminar o reducir y controlar tales riesgos. Dichas actividades serán objeto de planificación por el empresario, incluyendo para cada actividad preventiva el plazo para llevarla a cabo, la designación de responsables y los recursos humanos y materiales necesarios para su ejecución. El empresario deberá asegurarse de la efectiva ejecución de las actividades preventivas incluidas en la planificación, efectuando para ello un seguimiento continuo de la misma. Las actividades de prevención deberán ser modificadas cuando se aprecie por el empresario, como consecuencia de los controles periódicos previstos en el párrafo a) anterior, su inadecuación a los fines de protección requeridos.

Cuando se haya producido un daño para la salud de los trabajadores o cuando, con ocasión de la vigilancia de la salud prevista en el artículo 22, aparezcan indicios de que las medidas de prevención resultan insuficientes, el empresario llevará a cabo una investigación al respecto, a fin de detectar las causas de estos hechos.

*Ap. 1 según redacción dada por art. 2.2 de Ley 54/2003, de 12 diciembre.

*Ap. 2 según redacción dada por art. 2.2 de Ley 54/2003, de 12 diciembre.

Artículo 17. Equipos de trabajo y medios de protección.

El empresario adoptará las medidas necesarias con el fin de que los equipos de trabajo sean adecuados para el trabajo que deba realizarse y convenientemente adaptados a tal efecto, de forma que garanticen la seguridad y la salud de los trabajadores al utilizarlos. Cuando la utilización de un equipo de trabajo pueda presentar un riesgo específico para la seguridad y la salud de los trabajadores, el empresario adoptará las medidas necesarias con el fin de que:

La utilización del equipo de trabajo quede reservada a los encargados de dicha utilización.

Los trabajos de reparación, transformación, mantenimiento o conservación sean realizados por los trabajadores específicamente capacitados para ello.


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El empresario deberá proporcionar a sus trabajadores equipos de protección individual adecuados para el desempeño de sus funciones y velar por el uso efectivo de los mismos cuando, por la naturaleza de los trabajos realizados, sean necesarios. Los equipos de protección individual deberán utilizarse cuando los riesgos no se puedan evitar o no puedan limitarse suficientemente por medios técnicos de protección colectiva o mediante medidas, métodos o procedimientos de organización del trabajo.

Artículo 18. Información, consulta y participación de los trabajadores.

A fin de dar cumplimiento al deber de protección establecido en la presente Ley, el empresario adoptará las medidas adecuadas para que los trabajadores reciban todas las informaciones necesarias en relación con:

- Los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores en el trabajo, tanto aquellos que afecten a la empresa en su conjunto como a cada tipo de puesto de trabajo o función.

- Las medidas y actividades de protección y prevención aplicables a los riesgos señalados en el apartado anterior.

- Las medidas adoptadas de conformidad con lo dispuesto en el artículo 20 de la presente Ley.

En las empresas que cuenten con representantes de los trabajadores, la información a que se refiere el presente apartado se facilitará por el empresario a los trabajadores a través de dichos representantes; no obstante, deberá informarse directamente a cada trabajador de los riesgos específicos que afecten a su puesto de trabajo o función y de las medidas de protección y prevención aplicables a dichos riesgos.

El empresario deberá consultar a los trabajadores, y permitir su participación, en el marco de todas las cuestiones que afecten a la seguridad y a la salud en el trabajo, de conformidad con lo dispuesto en el Capítulo V de la presente Ley. Los trabajadores tendrán derecho a efectuar propuestas al empresario, así como a los órganos de participación y representación previstos en el Capítulo V de esta Ley, dirigidas a la mejora de los niveles de protección de la seguridad y la salud en la empresa.

Artículo 19. Formación de los trabajadores.

En cumplimiento del deber de protección, el empresario deberá garantizar que cada trabajador reciba una formación teórica y práctica, suficiente y adecuada, en materia preventiva, tanto en el momento de su contratación, cualquiera que sea la modalidad o duración de ésta, como cuando se produzcan cambios en las funciones que desempeñe o se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo. La formación deberá estar centrada específicamente en el puesto de trabajo o función de cada trabajador, adaptarse a la evolución de los riesgos y a la aparición de otros nuevos y repetirse periódicamente, si fuera necesario.

La formación a que se refiere el apartado anterior deberá impartirse, siempre que sea posible, dentro de la jornada de trabajo o, en su defecto, en otras horas pero con el descuento en aquélla del tiempo invertido en la misma. La formación se podrá impartir por la empresa mediante medios propios o concertándola con servicios ajenos, y su coste no recaerá en ningún caso sobre los trabajadores.


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Artículo 20. Medidas de emergencia.

El empresario, teniendo en cuenta el tamaño y la actividad de la empresa, así como la posible presencia de personas ajenas a la misma, deberá analizar las posibles situaciones de emergencia y adoptar las medidas necesarias en materia de primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuación de los trabajadores, designando para ello al personal encargado de poner en práctica estas medidas y comprobando periódicamente, en su caso, su correcto funcionamiento. El citado personal deberá poseer la formación necesaria, ser suficiente en número y disponer del material adecuado, en función de las circunstancias antes señaladas.

Para la aplicación de las medidas adoptadas, el empresario deberá organizar las relaciones que sean necesarias con servicios externos a la empresa, en particular en materia de primeros auxilios, asistencia médica de urgencia, salvamento y lucha contra incendios, de forma que quede garantizada la rapidez y eficacia de las mismas.

Artículo 21. Riesgo grave e inminente.

Cuando los trabajadores estén o puedan estar expuestos a un riesgo grave e inminente con ocasión de su trabajo, el empresario estará obligado a:

- Informar lo antes posible a todos los trabajadores afectados acerca de la existencia de dicho riesgo y de las medidas adoptadas o que, en su caso, deban adoptarse en materia de protección.

- Adoptar las medidas y dar las instrucciones necesarias para que, en caso de peligro grave, inminente e inevitable, los trabajadores puedan interrumpir su actividad y, si fuera necesario, abandonar de inmediato el lugar de trabajo. En este supuesto no podrá exigirse a los trabajadores que reanuden su actividad mientras persista el peligro, salvo excepción debidamente justificada por razones de seguridad y determinada reglamentariamente.

- Disponer lo necesario para que el trabajador que no pudiera ponerse en contacto con su superior jerárquico, ante una situación de peligro grave e inminente para su seguridad, la de otros trabajadores o la de terceros a la empresa, esté en condiciones, habida cuenta de sus conocimientos y de los medios técnicos puestos a su disposición, de adoptar las medidas necesarias para evitar las consecuencias de dicho peligro.

De acuerdo con lo previsto en el apartado 1 del artículo 14 de la presente Ley, el trabajador tendrá derecho a interrumpir su actividad y abandonar el lugar de trabajo, en caso necesario, cuando considere que dicha actividad entraña un riesgo grave e inminente para su vida o su salud.

Cuando en el caso a que se refiere el apartado 1 de este artículo el empresario no adopte o no permita la adopción de las medidas necesarias para garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores, los representantes legales de éstos podrán acordar, por mayoría de sus miembros, la paralización de la actividad de los trabajadores afectados por dicho riesgo. Tal acuerdo será comunicado de inmediato a la empresa y a la autoridad laboral, la cual, en el plazo de veinticuatro horas, anulará o ratificará la paralización acordada. El acuerdo a que se refiere el párrafo anterior podrá ser adoptado por decisión


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mayoritaria de los Delegados de Prevención cuando no resulte posible reunir con la urgencia requerida al órgano de representación del personal.

Los trabajadores o sus representantes no podrán sufrir perjuicio alguno derivado de la adopción de las medidas a que se refieren los apartados anteriores, a menos que hubieran obrado de mala fe o cometido negligencia grave.

Artículo 22. Vigilancia de la salud.

El empresario garantizará a los trabajadores a su servicio la vigilancia periódica de su estado de salud en función de los riesgos inherentes al trabajo. Esta vigilancia sólo podrá llevarse a cabo cuando el trabajador preste su consentimiento. De este carácter voluntario sólo se exceptuarán, previo informe de los representantes de los trabajadores, los supuestos en los que la realización de los reconocimientos sea imprescindible para evaluar los efectos de las condiciones de trabajo sobre la salud de los trabajadores o para verificar si el estado de salud del trabajador puede constituir un peligro para el mismo, para los demás trabajadores o para otras personas relacionadas con la empresa o cuando así esté establecido en una disposición legal en relación con la protección de riesgos específicos y actividades de especial peligrosidad. En todo caso se deberá optar por la realización de aquellos reconocimientos o pruebas que causen las menores molestias al trabajador y que sean proporcionales al riesgo.

Las medidas de vigilancia y control de la salud de los trabajadores se llevarán a cabo respetando siempre el derecho a la intimidad y a la dignidad de la persona del trabajador y la confidencialidad de toda la información relacionada con su estado de salud.

Los resultados de la vigilancia a que se refiere el apartado anterior serán comunicados a los trabajadores afectados. Los datos relativos a la vigilancia de la salud de los trabajadores no podrán ser usados con fines discriminatorios ni en perjuicio del trabajador. El acceso a la información médica de carácter personal se limitará al personal médico y a las autoridades sanitarias que lleven a cabo la vigilancia de la salud de los trabajadores, sin que pueda facilitarse al empresario o a otras personas sin consentimiento expreso del trabajador. No obstante lo anterior, el empresario y las personas u órganos con responsabilidades en materia de prevención serán informados de las conclusiones que se deriven de los reconocimientos efectuados en relación con la aptitud del trabajador para el desempeño del puesto de trabajo o con la necesidad de introducir o mejorar las medidas de protección y prevención, a fin de que puedan desarrollar correctamente sus funciones en materia preventiva.

En los supuestos en que la naturaleza de los riesgos inherentes al trabajo lo haga necesario, el derecho de los trabajadores a la vigilancia periódica de su estado de salud deberá ser prolongado más allá de la finalización de la relación laboral, en los términos que reglamentariamente se determinen.

Las medidas de vigilancia y control de la salud de los trabajadores se llevarán a cabo por personal sanitario con competencia técnica, formación y capacidad acreditada.

Artículo 23. Documentación.

El empresario deberá elaborar y conservar a disposición de la autoridad laboral la siguiente documentación relativa a las obligaciones establecidas en los artículos anteriores:


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Plan de prevención de riesgos laborales, conforme a lo previsto en el apartado 1 del artículo 16 de esta Ley.

Evaluación de los riesgos para la seguridad y la salud en el trabajo, incluido el resultado de los controles periódicos de las condiciones de trabajo y de la actividad de los trabajadores, de acuerdo con lo dispuesto en el párrafo a) del apartado 2 del artículo 16 de esta Ley.

Planificación de la actividad preventiva, incluidas las medidas de protección y de prevención a adoptar y, en su caso, material de protección que deba utilizarse, de conformidad con el párrafo b) del apartado 2 del artículo 16 de esta Ley.

Práctica de los controles del estado de salud de los trabajadores previstos en el artículo 22 de esta Ley y conclusiones obtenidas de los mismos en los términos recogidos en el último párrafo del apartado 4 del citado artículo.

Relación de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales que hayan causado al trabajador una incapacidad laboral superior a un día de trabajo. En estos casos el empresario realizará, además, la notificación a que se refiere el apartado 3 del presente artículo.

En el momento de cesación de su actividad, las empresas deberán remitir a la autoridad laboral la documentación señalada en el apartado anterior.

El empresario estará obligado a notificar por escrito a la autoridad laboral los daños para la salud de los trabajadores a su servicio que se hubieran producido con motivo del desarrollo de su trabajo, conforme al procedimiento que se determine reglamentariamente.

La documentación a que se hace referencia en el presente artículo deberá también ser puesta a disposición de las autoridades sanitarias al objeto de que éstas puedan cumplir con lo dispuesto en el artículo 10 de la presente Ley y en el artículo 21 de la Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad.

*Ap. 1 a) redactado según modificación operada por art. 2.3 de Ley 54/2003, de 12 diciembre.

*Ap. 1 b) redactado según modificación realizada por art. 2.3 de Ley 54/2003, de 12 diciembre.

*Ap. 1 c) redactada según modificación llevada a cabo por art. 2.3 de Ley 54/2003, de 12 diciembre.

Artículo 24. Coordinación de actividades empresariales.

Cuando en un mismo centro de trabajo desarrollen actividades trabajadores de dos o más empresas, éstas deberán cooperar en la aplicación de la normativa sobre prevención de riesgos laborales. A tal fin, establecerán los medios de coordinación que sean necesarios en cuanto a la protección y prevención de riesgos laborales y la información sobre los mismos a sus respectivos trabajadores, en los términos previstos en el apartado 1 del artículo 18 de esta Ley.


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El empresario titular del centro de trabajo adoptará las medidas necesarias para que aquellos otros empresarios que desarrollen actividades en su centro de trabajo reciban la información y las instrucciones adecuadas, en relación con los riesgos existentes en el centro de trabajo y con las medidas de protección y prevención correspondientes, así como sobre las medidas de emergencia a aplicar, para su traslado a sus respectivos trabajadores.

Las empresas que contraten o subcontraten con otras la realización de obras o servicios correspondientes a la propia actividad de aquéllas y que se desarrollen en sus propios centros de trabajo deberán vigilar el cumplimiento por dichos contratistas y subcontratistas de la normativa de prevención de riesgos laborales.

Las obligaciones consignadas en el último párrafo del apartado 1 del artículo 41 de esta Ley serán también de aplicación, respecto de las operaciones contratadas, en los supuestos en que los trabajadores de la empresa contratista o subcontratista no presten servicios en los centros de trabajo de la empresa principal, siempre que tales trabajadores deban operar con maquinaria, equipos, productos, materias primas o útiles proporcionados por la empresa principal.

Los deberes de cooperación y de información e instrucción recogidos en los apartados 1 y 2 serán de aplicación respecto de los trabajadores autónomos que desarrollen actividades en dichos centros de trabajo.

Las obligaciones previstas en este artículo serán desarrolladas reglamentariamente.

*Ap. 6 añadido por art. 3 de Ley 54/2003, de 12 diciembre.

Artículo 25. Protección de trabajadores especialmente sensibles a determinados riesgos.

El empresario garantizará de manera específica la protección de los trabajadores que, por sus propias características personales o estado biológico conocido, incluidos aquellos que tengan reconocida la situación de discapacidad física, psíquica o sensorial, sean especialmente sensibles a los riesgos derivados del trabajo. A tal fin, deberá tener en cuenta dichos aspectos en las evaluaciones de los riesgos y, en función de éstas, adoptará las medidas preventivas y de protección necesarias. Los trabajadores no serán empleados en aquellos puestos de trabajo en los que, a causa de sus características personales, estado biológico o por su discapacidad física, psíquica o sensorial debidamente reconocida, puedan ellos, los demás trabajadores u otras personas relacionadas con la empresa ponerse en situación de peligro o, en general, cuando se encuentren manifiestamente en estados o situaciones transitorias que no respondan a las exigencias psicofísicas de los respectivos puestos de trabajo.

Igualmente, el empresario deberá tener en cuenta en las evaluaciones los factores de riesgo que puedan incidir en la función de procreación de los trabajadores y trabajadoras, en particular por la exposición a agentes físicos, químicos y biológicos que puedan ejercer efectos mutagénicos o de toxicidad para la procreación, tanto en los aspectos de la fertilidad, como del desarrollo de la descendencia, con objeto de adoptar las medidas preventivas necesarias.


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Artículo 26. Protección de la maternidad.

La evaluación de los riesgos a que se refiere el artículo 16 de la presente Ley deberá comprender la determinación de la naturaleza, el grado y la duración de la exposición de las trabajadoras en situación de embarazo o parto reciente a agentes, procedimientos o condiciones de trabajo que puedan influir negativamente en la salud de las trabajadoras o del feto, en cualquier actividad susceptible de presentar un riesgo específico. Si los resultados de la evaluación revelasen un riesgo para la seguridad y la salud o una posible repercusión sobre el embarazo o la lactancia de las citadas trabajadoras, el empresario adoptará las medidas necesarias para evitar la exposición a dicho riesgo, a través de una adaptación de las condiciones o del tiempo de trabajo de la trabajadora afectada. Dichas medidas incluirán, cuando resulte necesario, la no realización de trabajo nocturno o de trabajo a turnos.

Cuando la adaptación de las condiciones o del tiempo de trabajo no resultase posible o, a pesar de tal adaptación, las condiciones de un puesto de trabajo pudieran influir negativamente en la salud de la trabajadora embarazada o del feto, y así lo certifiquen los Servicios Médicos del Instituto Nacional de la Seguridad Social o de las Mutuas, con el informe del médico del Servicio Nacional de la Salud que asista facultativamente a la trabajadora, ésta deberá desempeñar un puesto de trabajo o función diferente y compatible con su estado. El empresario deberá determinar, previa consulta con los representantes de los trabajadores, la relación de los puestos de trabajo exentos de riesgos a estos efectos. El cambio de puesto o función se llevará a cabo de conformidad con las reglas y criterios que se apliquen en los supuestos de movilidad funcional y tendrá efectos hasta el momento en que el estado de salud de la trabajadora permita su reincorporación al anterior puesto. En el supuesto de que, aun aplicando las reglas señaladas en el párrafo anterior, no existiese puesto de trabajo o función compatible, la trabajadora podrá ser destinada a un puesto no correspondiente a su grupo o categoría equivalente, si bien conservará el derecho al conjunto de retribuciones de su puesto de origen.

Si dicho cambio de puesto no resultara técnica u objetivamente posible, o no pueda razonablemente exigirse por motivos justificados, podrá declararse el paso de la trabajadora afectada a la situación de suspensión del contrato por riesgo durante el embarazo, contemplada en el artículo 45.1 d) del Estatuto de los Trabajadores, durante el período necesario para la protección de su seguridad o de su salud y mientras persista la imposibilidad de reincorporarse a su puesto anterior o a otro puesto compatible con su estado.

Lo dispuesto en los números 1 y 2 de este artículo será también de aplicación durante el período de lactancia, si las condiciones de trabajo pudieran influir negativamente en la salud de la mujer o del hijo y así lo certificase el médico que, en el régimen de Seguridad Social aplicable, asista facultativamente a la trabajadora.

Las trabajadoras embarazadas tendrán derecho a ausentarse del trabajo, con derecho a remuneración, para la realización de exámenes prenatales y técnicas de preparación al parto, previo aviso al empresario y justificación de la necesidad de su realización dentro de la jornada de trabajo.

*Artículo redactado según art. 10 de Ley 39/1999, de 5 noviembre.


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Artículo 27. Protección de los menores.

Antes de la incorporación al trabajo de jóvenes menores de dieciocho años, y previamente a cualquier modificación importante de sus condiciones de trabajo, el empresario deberá efectuar una evaluación de los puestos de trabajo a desempeñar por los mismos, a fin de determinar la naturaleza, el grado y la duración de su exposición, en cualquier actividad susceptible de presentar un riesgo específico al respecto, a agentes, procesos o condiciones de trabajo que puedan poner en peligro la seguridad o la salud de estos trabajadores.

A tal fin, la evaluación tendrá especialmente en cuenta los riesgos específicos para la seguridad, la salud y el desarrollo de los jóvenes derivados de su falta de experiencia, de su inmadurez para evaluar los riesgos existentes o potenciales y de su desarrollo todavía incompleto. En todo caso, el empresario informará a dichos jóvenes y a sus padres o tutores que hayan intervenido en la contratación, conforme a lo dispuesto en la letra b) del artículo 7 del Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores aprobado por el Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, de los posibles riesgos y de todas las medidas adoptadas para la protección de su seguridad y salud.

Teniendo en cuenta los factores anteriormente señalados, el Gobierno establecerá las limitaciones a la contratación de jóvenes menores de dieciocho años en trabajos que presenten riesgos específicos.

Artículo 28. Relaciones de trabajo temporales, de duración determinada y en empresas de trabajo temporal.

Los trabajadores con relaciones de trabajo temporales o de duración determinada, así como los contratados por empresas de trabajo temporal, deberán disfrutar del mismo nivel de protección en materia de seguridad y salud que los restantes trabajadores de la empresa en la que prestan sus servicios. La existencia de una relación de trabajo de las señaladas en el párrafo anterior no justificará en ningún caso una diferencia de trato por lo que respecta a las condiciones de trabajo, en lo relativo a cualquiera de los aspectos de la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores. La presente Ley y sus disposiciones de desarrollo se aplicarán plenamente a las relaciones de trabajo señaladas en los párrafos anteriores.

El empresario adoptará las medidas necesarias para garantizar que, con carácter previo al inicio de su actividad, los trabajadores a que se refiere el apartado anterior reciban información acerca de los riesgos a los que vayan a estar expuestos, en particular en lo relativo a la necesidad de cualificaciones o aptitudes profesionales determinadas, la exigencia de controles médicos especiales o la existencia de riesgos específicos del puesto de trabajo a cubrir, así como sobre las medidas de protección y prevención frente a los mismos. Dichos trabajadores recibirán, en todo caso, una formación suficiente y adecuada a las características del puesto de trabajo a cubrir, teniendo en cuenta su cualificación y experiencia profesional y los riesgos a los que vayan a estar expuestos.

Los trabajadores a que se refiere el presente artículo tendrán derecho a una vigilancia periódica de su estado de salud, en los términos establecidos en el artículo 22 de esta Ley y en sus normas de desarrollo.


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El empresario deberá informar a los trabajadores designados para ocuparse de las actividades de protección y prevención o, en su caso, al servicio de prevención previsto en el artículo 31 de esta Ley de la incorporación de los trabajadores a que se refiere el presente artículo, en la medida necesaria para que puedan desarrollar de forma adecuada sus funciones respecto de todos los trabajadores de la empresa.

En las relaciones de trabajo a través de empresas de trabajo temporal, la empresa usuaria será responsable de las condiciones de ejecución del trabajo en todo lo relacionado con la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores. Corresponderá, además, a la empresa usuaria el cumplimiento de las obligaciones en materia de información previstas en los apartados 2 y 4 del presente artículo. La empresa de trabajo temporal será responsable del cumplimiento de las obligaciones en materia de formación y vigilancia de la salud que se establecen en los apartados 2 y 3 de este artículo. A tal fin, y sin perjuicio de lo dispuesto en el párrafo anterior, la empresa usuaria deberá informar a la empresa de trabajo temporal, y ésta a los trabajadores afectados, antes de la adscripción de los mismos, acerca de las características propias de los puestos de trabajo a desempeñar y de las cualificaciones requeridas. La empresa usuaria deberá informar a los representantes de los trabajadores en la misma de la adscripción de los trabajadores puestos a disposición por la empresa de trabajo temporal. Dichos trabajadores podrán dirigirse a estos representantes en el ejercicio de los derechos reconocidos en la presente Ley.

Artículo 29. Obligaciones de los trabajadores en materia de prevención de riesgos.

Corresponde a cada trabajador velar, según sus posibilidades y mediante el cumplimiento de las medidas de prevención que en cada caso sean adoptadas, por su propia seguridad y salud en el trabajo y por la de aquellas otras personas a las que pueda afectar su actividad profesional, a causa de sus actos y omisiones en el trabajo, de conformidad con su formación y las instrucciones del empresario.

Los trabajadores, con arreglo a su formación y siguiendo las instrucciones del empresario, deberán en particular:

1º Usar adecuadamente, de acuerdo con su naturaleza y los riesgos previsibles, las máquinas, aparatos, herramientas, sustancias peligrosas, equipos de transporte y, en general, cualesquiera otros medios con los que desarrollen su actividad.

2º Utilizar correctamente los medios y equipos de protección facilitados por el empresario, de acuerdo con las instrucciones recibidas de éste.

3º No poner fuera de funcionamiento y utilizar correctamente los dispositivos de seguridad existentes o que se instalen en los medios relacionados con su actividad o en los lugares de trabajo en los que ésta tenga lugar.

4º Informar de inmediato a su superior jerárquico directo, y a los trabajadores designados para realizar actividades de protección y de prevención o, en su caso, al servicio de prevención, acerca de cualquier situación que, a su juicio, entrañe, por motivos razonables, un riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores.

5º Contribuir al cumplimiento de las obligaciones establecidas por la autoridad competente con el fin de proteger la seguridad y la salud de los trabajadores en el trabajo.


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6º Cooperar con el empresario para que éste pueda garantizar unas condiciones de trabajo que sean seguras y no entrañen riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores.

El incumplimiento por los trabajadores de las obligaciones en materia de prevención de riesgos a que se refieren los apartados anteriores tendrá la consideración de incumplimiento laboral a los efectos previstos en el artículo 58.1 del Estatuto de los Trabajadores o de falta, en su caso, conforme a lo establecido en la correspondiente normativa sobre régimen disciplinario de los funcionarios públicos o del personal estatutario al servicio de las Administraciones públicas. Lo dispuesto en este apartado será igualmente aplicable a los socios de las cooperativas cuya actividad consista en la prestación de su trabajo, con las precisiones que se establezcan en sus Reglamentos de Régimen Interno.

CAPITULO IV. Servicios de prevención

Artículo 30. Protección y prevención de riesgos profesionales.

En cumplimiento del deber de prevención de riesgos profesionales, el empresario designará uno o varios trabajadores para ocuparse de dicha actividad, constituirá un servicio de prevención o concertará dicho servicio con una entidad especializada ajena a la empresa.

Los trabajadores designados deberán tener la capacidad necesaria, disponer del tiempo y de los medios precisos y ser suficientes en número, teniendo en cuenta el tamaño de la empresa, así como los riesgos a que están expuestos los trabajadores y su distribución en la misma, con el alcance que se determine en las disposiciones a que se refiere la letra e) del apartado 1 del artículo 6 de la presente Ley. Los trabajadores a que se refiere el párrafo anterior colaborarán entre sí y, en su caso, con los servicios de prevención.

Para la realización de la actividad de prevención, el empresario deberá facilitar a los trabajadores designados el acceso a la información y documentación a que se refieren los artículos 18 y 23 de la presente Ley.

Los trabajadores designados no podrán sufrir ningún perjuicio derivado de sus actividades de protección y prevención de los riesgos profesionales en la empresa. En ejercicio de esta función, dichos trabajadores gozarán, en particular, de las garantías que para los representantes de los trabajadores establecen las letras a), b) y c) del artículo 68 y el apartado 4 del artículo 56 del Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores. Esta garantía alcanzará también a los trabajadores integrantes del servicio de prevención, cuando la empresa decida constituirlo de acuerdo con lo dispuesto en el artículo siguiente. Los trabajadores a que se refieren los párrafos anteriores deberán guardar sigilo profesional sobre la información relativa a la empresa a la que tuvieran acceso como consecuencia del desempeño de sus funciones.

En las empresas de menos de seis trabajadores, el empresario podrá asumir personalmente las funciones señaladas en el apartado 1, siempre que desarrolle de forma habitual su actividad en el centro de trabajo y tenga la capacidad necesaria, en función de los riesgos a que estén expuestos los trabajadores y la peligrosidad de las actividades, con el alcance que se determine en las disposiciones a que se refiere la letra e) del apartado 1 del artículo 6 de la presente Ley.


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El empresario que no hubiere concertado el Servicio de prevención con una entidad especializada ajena a la empresa deberá someter su sistema de prevención al control de una auditoría o evaluación externa, en los términos que reglamentariamente se determinen.

Artículo 31. Servicios de prevención.

Si la designación de uno o varios trabajadores fuera insuficiente para la realización de las actividades de prevención, en función del tamaño de la empresa, de los riesgos a que están expuestos los trabajadores o de la peligrosidad de las actividades desarrolladas, con el alcance que se establezca en las disposiciones a que se refiere la letra e) del apartado 1 del artículo 6 de la presente Ley, el empresario deberá recurrir a uno o varios servicios de prevención propios o ajenos a la empresa, que colaborarán cuando sea necesario. Para el establecimiento de estos servicios en las Administraciones públicas se tendrá en cuenta su estructura organizativa y la existencia, en su caso, de ámbitos sectoriales y descentralizados.

Se entenderá como servicio de prevención el conjunto de medios humanos y materiales necesarios para realizar las actividades preventivas a fin de garantizar la adecuada protección de la seguridad y la salud de los trabajadores, asesorando y asistiendo para ello al empresario, a los trabajadores y a sus representantes y a los órganos de representación especializados. Para el ejercicio de sus funciones, el empresario deberá facilitar a dicho servicio el acceso a la información y documentación a que se refiere el apartado 3 del artículo anterior.

Los servicios de prevención deberán estar en condiciones de proporcionar a la empresa el asesoramiento y apoyo que precise en función de los tipos de riesgo en ella existentes y en lo referente a:

- El diseño, implantación y aplicación de un plan de prevención de riesgos laborales que permita la integración de la prevención en la empresa.

- La evaluación de los factores de riesgo que puedan afectar a la seguridad y la salud de los trabajadores en los términos previstos en el artículo 16 de esta Ley.

- La planificación de la actividad preventiva y la determinación de las prioridades en la adopción de las medidas preventivas y la vigilancia de su eficacia.

- La información y formación de los trabajadores.

- La prestación de los primeros auxilios y planes de emergencia.

- La vigilancia de la salud de los trabajadores en relación con los riesgos derivados del trabajo.

El servicio de prevención tendrá carácter interdisciplinario, debiendo sus medios ser apropiados para cumplir sus funciones. Para ello, la formación, especialidad, capacitación, dedicación y número de componentes de estos servicios, así como sus recursos técnicos, deberán ser suficientes y adecuados a las actividades preventivas a desarrollar, en función de las siguientes circunstancias:

- Tamaño de la empresa.

- Tipos de riesgo a los que puedan encontrarse expuestos los trabajadores.

- Distribución de riesgos en la empresa.


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Para poder actuar como servicios de prevención, las entidades especializadas deberán ser objeto de acreditación por la Administración laboral, mediante la comprobación de que reúnen los requisitos que se establezcan reglamentariamente y previa aprobación de la Administración sanitaria en cuanto a los aspectos de carácter sanitario.

*Ap. 3 a) modificado por art. 4.1 de Ley 54/2003, de 12 diciembre.

*Ap. 3 c) modificado por art. 4.2 de Ley 54/2003, de 12 diciembre.

Artículo 32. Actuación preventiva de las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales.

Las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social podrán desarrollar para las empresas a ellas asociadas las funciones correspondientes a los servicios de prevención, con sujeción a lo dispuesto en el apartado 5 del artículo 31.

Los representantes de los empresarios y de los trabajadores tendrán derecho a participar en el control y seguimiento de la gestión desarrollada por las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social en las funciones a que se refiere el párrafo anterior conforme a lo previsto en el artículo 39.cinco, de la Ley 42/1994, de 30 diciembre, de Medidas Fiscales, Administrativas y de Orden Social.

Artículo 32.bis. Presencia de los recursos preventivos.

La presencia en el centro de trabajo de los recursos preventivos, cualquiera que sea la modalidad de organización de dichos recursos, será necesaria en los siguientes casos:

Cuando los riesgos puedan verse agravados o modificados en el desarrollo del proceso o la actividad, por la concurrencia de operaciones diversas que se desarrollan sucesiva o simultáneamente y que hagan preciso el control de la correcta aplicación de los métodos de trabajo.

Cuando se realicen actividades o procesos que reglamentariamente sean considerados como peligrosos o con riesgos especiales.

Cuando la necesidad de dicha presencia sea requerida por la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, si las circunstancias del caso así lo exigieran debido a las condiciones de trabajo detectadas.

Se consideran recursos preventivos, a los que el empresario podrá asignar la presencia, los siguientes:

- Uno o varios trabajadores designados de la empresa.

- Uno o varios miembros del servicio de prevención propio de la empresa.

- Uno o varios miembros del o los servicios de prevención ajenos concertados por la empresa.

Cuando la presencia sea realizada por diferentes recursos preventivos éstos deberán colaborar entre sí.


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Los recursos preventivos a que se refiere el apartado anterior deberán tener la capacidad suficiente, disponer de los medios necesarios y ser suficientes en número para vigilar el cumplimiento de las actividades preventivas, debiendo permanecer en el centro de trabajo durante el tiempo en que se mantenga la situación que determine su presencia.

No obstante lo señalado en los apartados anteriores, el empresario podrá asignar la presencia de forma expresa a uno o varios trabajadores de la empresa que, sin formar parte del servicio de prevención propio ni ser trabajadores designados, reúnan los conocimientos, la cualificación y la experiencia necesarios en las actividades o procesos a que se refiere el apartado 1 y cuenten con la formación preventiva correspondiente, como mínimo, a las funciones del nivel básico. En este supuesto, tales trabajadores deberán mantener la necesaria colaboración con los recursos preventivos del empresario.

CAPITULO V. Consulta y participación de los trabajadores

Artículo 33. Consulta de los trabajadores.

El empresario deberá consultar a los trabajadores, con la debida antelación, la adopción de las decisiones relativas a:

La planificación y la organización del trabajo en la empresa y la introducción de nuevas tecnologías, en todo lo relacionado con las consecuencias que éstas pudieran tener para la seguridad y la salud de los trabajadores, derivadas de la elección de los equipos, la determinación y la adecuación de las condiciones de trabajo y el impacto de los factores ambientales en el trabajo.

La organización y desarrollo de las actividades de protección de la salud y prevención de los riesgos profesionales en la empresa, incluida la designación de los trabajadores encargados de dichas actividades o el recurso a un servicio de prevención externo.

La designación de los trabajadores encargados de las medidas de emergencia.

Los procedimientos de información y documentación a que se refieren los artículos 18, apartado 1, y 23, apartado 1, de la presente Ley.

El proyecto y la organización de la formación en materia preventiva.

Cualquier otra acción que pueda tener efectos sustanciales sobre la seguridad y la salud de los trabajadores.

En las empresas que cuenten con representantes de los trabajadores, las consultas a que se refiere el apartado anterior se llevarán a cabo con dichos representantes.

Artículo 34. Derechos de participación y representación.

Los trabajadores tienen derecho a participar en la empresa en las cuestiones relacionadas con la prevención de riesgos en el trabajo. En las empresas o centros de trabajo que cuenten con seis o más trabajadores, la participación de éstos se canalizará a través de sus representantes y de la representación especializada que se regula en este capítulo.

A los Comités de Empresa, a los Delegados de Personal y a los representantes sindicales les corresponde, en los términos que, respectivamente, les reconocen el Estatuto de los Trabajadores, la Ley de Organos de Representación del Personal al Servicio


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de las Administraciones Públicas y la Ley Orgánica de Libertad Sindical, la defensa de los intereses de los trabajadores en materia de prevención de riesgos en el trabajo. Para ello, los representantes del personal ejercerán las competencias que dichas normas establecen en materia de información, consulta y negociación, vigilancia y control y ejercicio de acciones ante las empresas y los órganos y Tribunales competentes.

El derecho de participación que se regula en este capítulo se ejercerá en el ámbito de las Administraciones públicas con las adaptaciones que procedan en atención a la diversidad de las actividades que desarrollan y las diferentes condiciones en que éstas se realizan, la complejidad y dispersión de su estructura organizativa y sus peculiaridades en materia de representación colectiva, en los términos previstos en la Ley 7/1990, de 19 de julio, sobre negociación colectiva y participación en la determinación de las condiciones de trabajo de los empleados públicos, pudiéndose establecer ámbitos sectoriales, y descentralizados en función del número de efectivos y centros. Para llevar a cabo la indicada adaptación en el ámbito de la Administración General del Estado, el Gobierno tendrá en cuenta los siguientes criterios:

En ningún caso dicha adaptación podrá afectar a las competencias, facultades y garantías que se reconocen en esta Ley a los Delegados de Prevención y a los Comités de Seguridad y Salud. Se deberá establecer el ámbito específico que resulte adecuado en cada caso para el ejercicio de la función de participación en materia preventiva dentro de la estructura organizativa de la Administración. Con carácter general, dicho ámbito será el de los órganos de representación del personal al servicio de las Administraciones públicas, si bien podrán establecerse otros distintos en función de las características de la actividad y frecuencia de los riesgos a que puedan encontrarse expuestos los trabajadores. Cuando en el indicado ámbito existan diferentes órganos de representación del personal, se deberá garantizar una actuación coordinada de todos ellos en materia de prevención y protección de la seguridad y la salud en el trabajo, posibilitando que la participación se realice de forma conjunta entre unos y otros, en el ámbito específico establecido al efecto. Con carácter general, se constituirá un único Comité de Seguridad y Salud en el ámbito de los órganos de representación previstos en la Ley de Organos de Representación del Personal al Servicio de las Administraciones Públicas, que estará integrado por los Delegados de Prevención designados en dicho ámbito, tanto para el personal con relación de carácter administrativo o estatutario como para el personal laboral, y por representantes de la Administración en número no superior al de Delegados. Ello no obstante, podrán constituirse Comités de Seguridad y Salud en otros ámbitos cuando las razones de la actividad y el tipo y frecuencia de los riesgos así lo aconsejen.

Artículo 35. Delegados de Prevención.

Los Delegados de Prevención son los representantes de los trabajadores con funciones específicas en materia de prevención de riesgos en el trabajo.

Los Delegados de Prevención serán designados por y entre los representantes del personal, en el ámbito de los órganos de representación previstos en las normas a que se refiere el artículo anterior, con arreglo a la siguiente escala:

- De 50 a 100 trabajadores: 2 Delegados de Prevención.

- De 101 a 500 trabajadores: 3 Delegados de Prevención.


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- De 501 a 1.000 trabajadores: 4 Delegados de Prevención.

- De 1.001 a 2.000 trabajadores: 5 Delegados de Prevención.



- De 4.001 en adelante: 8 Delegados de Prevención.

En las empresas de hasta treinta trabajadores el Delegado de Prevención será el Delegado de Personal. En las empresas de treinta y uno a cuarenta y nueve trabajadores habrá un Delegado de Prevención que será elegido por y entre los Delegados de Personal.

A efectos de determinar el número de Delegados de Prevención se tendrán en cuenta los siguientes criterios:

Los trabajadores vinculados por contratos de duración determinada superior a un año se computarán como trabajadores fijos de plantilla.

Los contratados por término de hasta un año se computarán según el número de días trabajados en el período de un año anterior a la designación. Cada doscientos días trabajados o fracción se computarán como un trabajador más.

No obstante lo dispuesto en el presente artículo, en los convenios colectivos podrán establecerse otros sistemas de designación de los Delegados de Prevención, siempre que se garantice que la facultad de designación corresponde a los representantes del personal o a los propios trabajadores. Asimismo, en la negociación colectiva o mediante los acuerdos a que se refiere el artículo 83, apartado 3, del Estatuto de los Trabajadores podrá acordarse que las competencias reconocidas en esta Ley a los Delegados de Prevención sean ejercidas por órganos específicos creados en el propio convenio o en los acuerdos citados. Dichos órganos podrán asumir, en los términos y conforme a las modalidades que se acuerden, competencias generales respecto del conjunto de los centros de trabajo incluidos en el ámbito de aplicación del convenio o del acuerdo, en orden a fomentar el mejor cumplimiento en los mismos de la normativa sobre prevención de riesgos laborales.

Igualmente, en el ámbito de las Administraciones públicas se podrán establecer, en los términos señalados en la Ley 7/1990, de 19 de julio, sobre negociación colectiva y participación en la determinación de las condiciones de trabajo de los empleados públicos, otros sistemas de designación de los Delegados de Prevención y acordarse que las competencias que esta Ley atribuye a éstos puedan ser ejercidas por órganos específicos.

Artículo 36. Competencias y facultades de los Delegados de Prevención.

Son competencias de los Delegados de Prevención:

- Colaborar con la dirección de la empresa en la mejora de la acción preventiva.

- Promover y fomentar la cooperación de los trabajadores en la ejecución de la normativa sobre prevención de riesgos laborales.

- Ser consultados por el empresario, con carácter previo a su ejecución, acerca de las decisiones a que se refiere el artículo 33 de la presente Ley.


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- Ejercer una labor de vigilancia y control sobre el cumplimiento de la normativa de prevención de riesgos laborales.

En las empresas que, de acuerdo con lo dispuesto en el apartado 2 del artículo 38 de esta Ley, no cuenten con Comité de Seguridad y Salud por no alcanzar el número mínimo de trabajadores establecido al efecto, las competencias atribuidas a aquél en la presente Ley serán ejercidas por los Delegados de Prevención.

En el ejercicio de las competencias atribuidas a los Delegados de Prevención, éstos estarán facultados para:

- Acompañar a los técnicos en las evaluaciones de carácter preventivo del medio ambiente de trabajo, así como, en los términos previstos en el artículo 40 de esta Ley, a los Inspectores de Trabajo y Seguridad Social en las visitas y verificaciones que realicen en los centros de trabajo para comprobar el cumplimiento de la normativa sobre prevención de riesgos laborales, pudiendo formular ante ellos las observaciones que estimen oportunas.

- Tener acceso, con las limitaciones previstas en el apartado 4 del artículo 22 de esta Ley, a la información y documentación relativa a las condiciones de trabajo que sean necesarias para el ejercicio de sus funciones y, en particular, a la prevista en los artículos 18 y 23 de esta Ley. Cuando la información esté sujeta a las limitaciones reseñadas, sólo podrá ser suministrada de manera que se garantice el respeto de la confidencialidad.

- Ser informados por el empresario sobre los daños producidos en la salud de los trabajadores una vez que aquél hubiese tenido conocimiento de ellos, pudiendo presentarse, aun fuera de su jornada laboral, en el lugar de los hechos para conocer las circunstancias de los mismos.

- Recibir del empresario las informaciones obtenidas por éste procedentes de las personas u órganos encargados de las actividades de protección y prevención en la empresa, así como de los organismos competentes para la seguridad y la salud de los trabajadores, sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 40 de esta Ley en materia de colaboración con la Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

- Realizar visitas a los lugares de trabajo para ejercer una labor de vigilancia y control del estado de las condiciones de trabajo, pudiendo, a tal fin, acceder a cualquier zona de los mismos y comunicarse durante la jornada con los trabajadores, de manera que no se altere el normal desarrollo del proceso productivo.

- Recabar del empresario la adopción de medidas de carácter preventivo y para la mejora de los niveles de protección de la seguridad y la salud de los trabajadores, pudiendo a tal fin efectuar propuestas al empresario, así como al Comité de Seguridad y Salud para su discusión en el mismo.

- Proponer al órgano de representación de los trabajadores la adopción del acuerdo de paralización de actividades a que se refiere el apartado 3 del artículo 21.

Los informes que deban emitir los Delegados de Prevención a tenor de lo dispuesto en la letra c) del apartado 1 de este artículo deberán elaborarse en un plazo de quince días, o


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en el tiempo imprescindible cuando se trate de adoptar medidas dirigidas a prevenir riesgos inminentes. Transcurrido el plazo sin haberse emitido el informe, el empresario podrá poner en práctica su decisión. La decisión negativa del empresario a la adopción de las medidas propuestas por el Delegado de Prevención a tenor de lo dispuesto en la letra f) del apartado 2 de este artículo deberá ser motivada.

Artículo 37. Garantías y sigilo profesional de los Delegados de Prevención.

Lo previsto en el artículo 68 del Estatuto de los Trabajadores en materia de garantías será de aplicación a los Delegados de Prevención en su condición de representantes de los trabajadores. El tiempo utilizado por los Delegados de Prevención para el desempeño de las funciones previstas en esta Ley será considerado como de ejercicio de funciones de representación a efectos de la utilización del crédito de horas mensuales retribuidas previsto en la letra e) del citado artículo 68 del Estatuto de los Trabajadores. No obstante lo anterior, será considerado en todo caso como tiempo de trabajo efectivo, sin imputación al citado crédito horario, el correspondiente a las reuniones del Comité de Seguridad y Salud y a cualesquiera otras convocadas por el empresario en materia de prevención de riesgos, así como el destinado a las visitas previstas en las letras a) y c) del número 2 del artículo anterior.

El empresario deberá proporcionar a los Delegados de Prevención los medios y la formación en materia preventiva que resulten necesarios para el ejercicio de sus funciones. La formación se deberá facilitar por el empresario por sus propios medios o mediante concierto con organismos o entidades especializadas en la materia y deberá adaptarse a la evolución de los riesgos y a la aparición de otros nuevos, repitiéndose periódicamente si fuera necesario. El tiempo dedicado a la formación será considerado como tiempo de trabajo a todos los efectos y su coste no podrá recaer en ningún caso sobre los Delegados de Prevención.

A los Delegados de Prevención les será de aplicación lo dispuesto en el apartado 2 del artículo 65 del Estatuto de los Trabajadores en cuanto al sigilo profesional debido respecto de las informaciones a que tuviesen acceso como consecuencia de su actuación en la empresa.

Lo dispuesto en el presente artículo en materia de garantías y sigilo profesional de los Delegados de Prevención se entenderá referido, en el caso de las relaciones de carácter administrativo o estatutario del personal al servicio de las Administraciones públicas, a la regulación contenida en los artículos 10, párrafo segundo, y 11 de la Ley 9/1987, de 12 de junio, de Organos de Representación, Determinación de las Condiciones de Trabajo y Participación del Personal al Servicio de las Administraciones Públicas.

Artículo 38. Comité de Seguridad y Salud.

El Comité de Seguridad y Salud es el órgano paritario y colegiado de participación destinado a la consulta regular y periódica de las actuaciones de la empresa en materia de prevención de riesgos. Se constituirá un Comité de Seguridad y Salud en todas las empresas o centros de trabajo que cuenten con 50 o más trabajadores. El Comité estará formado por los Delegados de Prevención, de una parte, y por el empresario y/o sus representantes en número igual al de los Delegados de Prevención, de la otra. En las reuniones del Comité de Seguridad y Salud participarán, con voz pero sin voto, los Delegados Sindicales y los responsables técnicos de la prevención en la empresa que no


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estén incluidos en la composición a la que se refiere el párrafo anterior. En las mismas condiciones podrán participar trabajadores de la empresa que cuenten con una especial cualificación o información respecto de concretas cuestiones que se debatan en este órgano y técnicos en prevención ajenos a la empresa, siempre que así lo solicite alguna de las representaciones en el Comité.

El Comité de Seguridad y Salud se reunirá trimestralmente y siempre que lo solicite alguna de las representaciones en el mismo. El Comité adoptará sus propias normas de funcionamiento. Las empresas que cuenten con varios centros de trabajo dotados de Comité de Seguridad y Salud podrán acordar con sus trabajadores la creación de un Comité Intercentros, con las funciones que el acuerdo le atribuya.

Artículo 39. Competencias y facultades del Comité de Seguridad y Salud.

El Comité de Seguridad y Salud tendrá las siguientes competencias:

Participar en la elaboración, puesta en práctica y evaluación de los planes y programas de prevención de riesgos en la empresa. A tal efecto, en su seno se debatirán, antes de su puesta en práctica y en lo referente a su incidencia en la prevención de riesgos, los proyectos en materia de planificación, organización del trabajo e introducción de nuevas tecnologías, organización y desarrollo de las actividades de protección y prevención a que se refiere el artículo 16 de esta Ley y proyecto y organización de la formación en materia preventiva.

Promover iniciativas sobre métodos y procedimientos para la efectiva prevención de los riesgos, proponiendo a la empresa la mejora de las condiciones o la corrección de las deficiencias existentes.

En el ejercicio de sus competencias, el Comité de Seguridad y Salud estará facultado para:

Conocer directamente la situación relativa a la prevención de riesgos en el centro de trabajo, realizando a tal efecto las visitas que estime oportunas.

Conocer cuántos documentos e informes relativos a las condiciones de trabajo sean necesarios para el cumplimiento de sus funciones, así como los procedentes de la actividad del servicio de prevención, en su caso.

Conocer y analizar los daños producidos en la salud o en la integridad física de los trabajadores, al objeto de valorar sus causas y proponer las medidas preventivas oportunas.

Conocer e informar la memoria y programación anual de servicios de prevención.

A fin de dar cumplimiento a lo dispuesto en esta Ley respecto de la colaboración entre empresas en los supuestos de desarrollo simultáneo de actividades en un mismo centro de trabajo, se podrá acordar la realización de reuniones conjuntas de los Comités de Seguridad y Salud o, en su defecto, de los Delegados de Prevención y empresarios de las empresas que carezcan de dichos Comités, u otras medidas de actuación coordinada.

*Ap. 1 a) modificado por art. 5 de Ley 54/2003, de 12 diciembre.


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Artículo 40. Colaboración con la Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

Los trabajadores y sus representantes podrán recurrir a la Inspección de Trabajo y Seguridad Social si consideran que las medidas adoptadas y los medios utilizados por el empresario no son suficientes para garantizar la seguridad y la salud en el trabajo.

En las visitas a los centros de trabajo para la comprobación del cumplimiento de la normativa sobre prevención de riesgos laborales, el Inspector de Trabajo y Seguridad Social comunicará su presencia al empresario o a su representante o a la persona inspeccionada, al Comité de Seguridad y Salud, al Delegado de Prevención o, en su ausencia, a los representantes legales de los trabajadores, a fin de que puedan acompañarle durante el desarrollo de su visita y formularle las observaciones que estimen oportunas, a menos que considere que dichas comunicaciones puedan perjudicar el éxito de sus funciones.

La Inspección de Trabajo y Seguridad Social informará a los Delegados de Prevención sobre los resultados de las visitas a que hace referencia el apartado anterior y sobre las medidas adoptadas como consecuencia de las mismas, así como al empresario mediante diligencia en el Libro de Visitas de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social que debe existir en cada centro de trabajo.

Las organizaciones sindicales y empresariales más representativas serán consultadas con carácter previo a la elaboración de los planes de actuación de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social en materia de prevención de riesgos en el trabajo, en especial de los programas específicos para empresas de menos de seis trabajadores, e informadas del resultado de dichos planes.

CAPITULO VI. Obligaciones de los fabricantes, importadores y suministradores

Artículo 41. Obligaciones de los fabricantes, importadores y suministradores.

Los fabricantes, importadores y suministradores de maquinaria, equipos, productos y útiles de trabajo están obligados a asegurar que éstos no constituyan una fuente de peligro para el trabajador, siempre que sean instalados y utilizados en las condiciones, forma y para los fines recomendados por ellos. Los fabricantes, importadores y suministradores de productos y sustancias químicas de utilización en el trabajo están obligados a envasar y etiquetar los mismos de forma que se permita su conservación y manipulación en condiciones de seguridad y se identifique claramente su contenido y los riesgos para la seguridad o la salud de los trabajadores que su almacenamiento o utilización comporten. Los sujetos mencionados en los dos párrafos anteriores deberán suministrar la información que indique la forma correcta de utilización por los trabajadores, las medidas preventivas adicionales que deban tomarse y los riesgos laborales que conlleven tanto su uso normal, como su manipulación o empleo inadecuado. Los fabricantes, importadores y suministradores de elementos para la protección de los trabajadores están obligados a asegurar la efectividad de los mismos, siempre que sean instalados y usados en las condiciones y de la forma recomendada por ellos. A tal efecto, deberán suministrar la información que indique el tipo de riesgo al que van dirigidos, el nivel de protección frente al mismo y la forma correcta de su uso y mantenimiento. Los fabricantes, importadores y suministradores deberán proporcionar a los empresarios, y éstos recabar de aquéllos, la información necesaria para que la utilización y manipulación de la maquinaria, equipos, productos, materias primas y útiles


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de trabajo se produzca sin riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores, así como para que los empresarios puedan cumplir con sus obligaciones de información respecto de los trabajadores.

El empresario deberá garantizar que las informaciones a que se refiere el apartado anterior sean facilitadas a los trabajadores en términos que resulten comprensibles para los mismos.

CAPITULO VII. Responsabilidades y sanciones

Artículo 42. Responsabilidades y su compatibilidad.

El incumplimiento por los empresarios de sus obligaciones en materia de prevención de riesgos laborales dará lugar a responsabilidades administrativas, así como, en su caso, a responsabilidades penales y a las civiles por los daños y perjuicios que puedan derivarse de dicho incumplimiento.

Las responsabilidades administrativas que se deriven del procedimiento sancionador serán compatibles con las indemnizaciones por los daños y perjuicios causados y de recargo de prestaciones económicas del sistema de la Seguridad Social que puedan ser fijadas por el órgano competente de conformidad con lo previsto en la normativa reguladora de dicho sistema.

*Ap. 2, 4 y 5 derogados por disp. derog. única.2 c) de Real Decreto Legislativo 5/2000, de 4 agosto.

Artículo 43. Requerimientos de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

Cuando el Inspector de Trabajo y Seguridad Social comprobase la existencia de una infracción a la normativa sobre prevención de riesgos laborales, requerirá al empresario para la subsanación de las deficiencias observadas, salvo que por la gravedad e inminencia de los riesgos procediese acordar la paralización prevista en el artículo 44. Todo ello sin perjuicio de la propuesta de sanción correspondiente, en su caso.

El requerimiento formulado por el Inspector de Trabajo y Seguridad Social se hará saber por escrito al empresario presuntamente responsable señalando las anomalías o deficiencias apreciadas con indicación del plazo para su subsanación. Dicho requerimiento se pondrá, asimismo, en conocimiento de los Delegados de Prevención. Si se incumpliera el requerimiento formulado, persistiendo los hechos infractores, el Inspector de Trabajo y Seguridad Social, de no haberlo efectuado inicialmente, levantará la correspondiente acta de infracción por tales hechos.

Los requerimientos efectuados por los funcionarios públicos a que se refiere el artículo 9.2 de esta Ley, en ejercicio de sus funciones de apoyo y colaboración con la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, se practicarán con los requisitos y efectos establecidos en el apartado anterior, pudiendo reflejarse en el Libro de Visitas de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, en la forma que se determine reglamentariamente.

*Ap. 3 añadido por art. 6 de Ley 54/2003, de 12 diciembre.

Artículo 44. Paralización de trabajos.

Cuando el Inspector de Trabajo y Seguridad Social compruebe que la inobservancia de la normativa sobre prevención de riesgos laborales implica, a su juicio, un riesgo grave e


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inminente para la seguridad y la salud de los trabajadores podrá ordenar la paralización inmediata de tales trabajos o tareas. Dicha medida será comunicada a la empresa responsable, que la pondrá en conocimiento inmediato de los trabajadores afectados, del Comité de Seguridad y Salud, del Delegado de Prevención o, en su ausencia, de los representantes del personal. La empresa responsable dará cuenta al Inspector de Trabajo y Seguridad Social del cumplimiento de esta notificación. El Inspector de Trabajo y Seguridad Social dará traslado de su decisión de forma inmediata a la autoridad laboral. La empresa, sin perjuicio del cumplimiento inmediato de tal decisión, podrá impugnarla ante la autoridad laboral en el plazo de tres días hábiles, debiendo resolverse tal impugnación en el plazo máximo de veinticuatro horas. Tal resolución será ejecutiva, sin perjuicio de los recursos que procedan. La paralización de los trabajos se levantará por la Inspección de Trabajo y Seguridad Social que la hubiera decretado, o por el empresario tan pronto como se subsanen las causas que la motivaron, debiendo, en este último caso, comunicarlo inmediatamente a la Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

Los supuestos de paralización regulados en este artículo, así como los que se contemplen en la normativa reguladora de las actividades previstas en el apartado 2 del artículo 7 de la presente Ley, se entenderán, en todo caso, sin perjuicio del pago del salario o de las indemnizaciones que procedan y de las medidas que puedan arbitrarse para su garantía.

Artículo 45. Infracciones administrativas.

Son infracciones laborales en materia de prevención de riesgos laborales las acciones u omisiones de los empresarios, las de Entidades que actúen como Servicios de Prevención, las auditoras y las formativas en dicha materia y ajenas a las empresas, así como las de los promotores y propietarios de obra y los trabajadores por cuenta propia, que incumplan las normas legales, reglamentarias y cláusulas normativas de los Convenios Colectivos en materia de seguridad y salud laboral, sujetos a responsabilidad conforme a la presente Ley. Las infracciones tipificadas conforme a la presente Ley serán objeto de sanción tras la instrucción del oportuno expediente sancionador a propuesta de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, de conformidad con el procedimiento administrativo especial establecido en la Ley 8/1988, de 7 de abril, sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social, sin perjuicio de las responsabilidades de otro orden que puedan concurrir. No obstante lo anterior, en el ámbito de las relaciones del personal civil al servicio de las Administraciones públicas, las infracciones serán objeto de responsabilidades a través de la imposición, por resolución de la autoridad competente, de la realización de las medidas correctoras de los correspondientes incumplimientos, conforme al procedimiento que al efecto se establezca. En el ámbito de la Administración General del Estado, corresponderá al Gobierno la regulación de dicho procedimiento, que se ajustará a los siguientes principios:

El procedimiento se iniciará por el órgano competente de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social por orden superior, bien por propia iniciativa o a petición de los representantes del personal.

Tras su actuación, la Inspección efectuará un requerimiento sobre las medidas a adoptar y plazo de ejecución de las mismas, del que se dará traslado a la unidad administrativa inspeccionada a efectos de formular alegaciones.


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En caso de discrepancia entre los Ministros competentes como consecuencia de la aplicación de este procedimiento, se elevarán las actuaciones al Consejo de Ministros para su decisión final.

*Párrafos 1 y 2 del apartado 1 derogados por disp. derog. única.2 c) de Real Decreto Legislativo 5/2000, de 4 agosto, al igual que el apartado 2.

Artículo 46. Infracciones leves

*Derogado por disp. derog. única.2 c) de Real Decreto Legislativo 5/2000, de 4 agosto.

Artículo 47. Infracciones graves.


Artículo 48. Infracciones muy graves.


Artículo 49. Sanciones.


Artículo 50. Reincidencia.


Artículo 51. Prescripción de las infracciones.


Artículo 52. Competencias sancionadoras.


Artículo 53. Suspensión o cierre del centro de trabajo.

El Gobierno o, en su caso, los órganos de gobierno de las Comunidades Autónomas con competencias en la materia, cuando concurran circunstancias de excepcional gravedad en las infracciones en materia de seguridad y salud en el trabajo, podrán acordar la suspensión de las actividades laborales por un tiempo determinado o, en caso extremo, el cierre del centro de trabajo correspondiente, sin perjuicio, en todo caso, del pago del salario o de las indemnizaciones que procedan y de las medidas que puedan arbitrarse para su garantía.

Artículo 54. Limitaciones a la facultad de contratar con la Administración.

Las limitaciones a la facultad de contratar con la Administración por la comisión de delitos o por infracciones administrativas muy graves en materia de seguridad y salud en el trabajo, se regirán por lo establecido en la Ley 13/1995, de 18 de mayo, de Contratos de las Administraciones Públicas.


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DISPOSICIONES ADICIONALES.

Primera. Definiciones a efectos de Seguridad Social

Sin perjuicio de la utilización de las definiciones contenidas en esta Ley en el ámbito de la normativa sobre prevención de riesgos laborales, tanto la definición de los conceptos de accidente de trabajo, enfermedad profesional, accidente no laboral y enfermedad común, como el régimen jurídico establecido para estas contingencias en la normativa de Seguridad Social, continuarán siendo de aplicación en los términos y con los efectos previstos en dicho ámbito normativo.

Segunda. Reordenación orgánica

Queda extinguida la Organización de los Servicios Médicos de Empresa, cuyas funciones pasarán a ser desempeñadas por la Administración sanitaria competente en los términos de la presente Ley.

Los recursos y funciones que actualmente tienen atribuidos el Instituto Nacional de Medicina y Seguridad del Trabajo y la Escuela Nacional de Medicina del Trabajo se adscriben y serán desarrollados por las unidades, organismos o entidades del Ministerio de Sanidad y Consumo conforme a su organización y distribución interna de competencias.

El Instituto Nacional de Silicosis mantendrá su condición de centro de referencia nacional de prevención técnico-sanitaria de las enfermedades profesionales que afecten al sistema cardiorrespiratorio.

Tercera. Carácter básico

1. Esta Ley, así como las normas reglamentarias que dicte el Gobierno en virtud de lo establecido en el artículo 6, constituyen legislación laboral, dictada al amparo del artículo 149.1.7ª de la Constitución.

2. Respecto del personal civil con relación de carácter administrativo o estatutario al servicio de las Administraciones públicas, la presente Ley será de aplicación en los siguientes términos:

a) Los artículos que a continuación se relacionan constituyen normas básicas en el sentido previsto en el artículo 149.1.18ª de la Constitución:

2.

3, apartados 1 y 2, excepto el párrafo segundo.

4.

5, apartado 1.

12.

14, apartados 1, 2, excepto la remisión al Capítulo IV, 3, 4 y 5.

15.

16.


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17.

18, apartados 1 y 2, excepto remisión al Capítulo V.

19, apartados 1 y 2, excepto referencia a la impartición por medios propios o concertados.

20.

21.

22.

23.

24, apartados 1, 2 y 3.

25.

26.

28, apartados 1, párrafos primero y segundo, 2, 3 y 4, excepto en lo relativo a las empresas de trabajo temporal.

29.

30, apartados 1, 2, excepto la remisión al artículo 6.1 a), 3 y 4, excepto la remisión al Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.

31, apartados 1, excepto remisión al artículo 6.1 a), 2, 3 y 4.

33.

34, apartados 1, párrafo primero, 2 y 3, excepto párrafo segundo.

35, apartados 1, 2, párrafo primero y 4, párrafo tercero.

36, excepto las referencias al Comité de Seguridad y Salud.

37, apartados 2 y 4.

42, apartado 1.

45, apartado 1, párrafo tercero.

Disposición adicional cuarta. Designación de Delegados de Prevención en supuestos especiales.

Disposición transitoria, apartado 3º.

Tendrán este mismo carácter básico, en lo que corresponda, las normas reglamentarias que dicte el Gobierno en virtud de lo establecido en el artículo 6 de esta Ley.

b) En el ámbito de las Comunidades Autónomas y las entidades locales, las funciones que la Ley atribuye a las autoridades laborales y a la Inspección de Trabajo y Seguridad Social podrán ser atribuidas a órganos diferentes.


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c) Los restantes preceptos serán de aplicación general en defecto de normativa específica dictada por las Administraciones públicas, a excepción de lo que resulte inaplicable a las mismas por su propia naturaleza jurídico-laboral.

3. El artículo 54 constituye legislación básica de contratos administrativos, dictada al amparo del artículo 149.1.18ª de la Constitución.

Cuarta. Designación de Delegados de Prevención en supuestos especiales

En los centros de trabajo que carezcan de representantes de los trabajadores por no existir trabajadores con la antigüedad suficiente para ser electores o elegibles en las elecciones para representantes del personal, los trabajadores podrán elegir por mayoría a un trabajador que ejerza las competencias del Delegado de Prevención, quien tendrá las facultades, garantías y obligaciones de sigilo profesional de tales Delegados. La actuación de éstos cesará en el momento en que se reúnan los requisitos de antigüedad necesarios para poder celebrar la elección de representantes del personal, prorrogándose por el tiempo indispensable para la efectiva celebración de la elección.

Quinta. Fundación

Adscrita a la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo existirá una fundación cuya finalidad será promover la mejora de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo, especialmente en las pequeñas empresas, a través de acciones de información, asistencia técnica, formación y promoción del cumplimiento de la normativa de prevención de riesgos. Para el cumplimiento de sus fines se dotará a la fundación de un patrimonio con cargo al Fondo de Prevención y Rehabilitación procedente del exceso de excedentes de la gestión realizada por las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social. La cuantía total de dicho patrimonio no excederá del 20 por 100 del mencionado Fondo, determinada en la fecha de entrada en vigor de esta Ley. Los estatutos de la fundación serán aprobados por la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo, con el voto favorable de dos tercios de sus miembros. A efectos de lograr un mejor cumplimiento de sus fines, se articulará su colaboración con la Inspección de Trabajo y Seguridad Social. La planificación, desarrollo y financiación de acciones en los distintos ámbitos territoriales tendrá en consideración, la población ocupada, el tamaño de las empresas y los índices de siniestralidad laboral. Los presupuestos que la fundación asigne a los ámbitos territoriales autonómicos que tengan asumidas competencias de ejecución de la legislación laboral en materia de Seguridad e Higiene en el Trabajo, serán atribuidos para su gestión a los órganos tripartitos y de participación institucional que existan en dichos ámbitos y tengan naturaleza similar a la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo. En los sectores de actividad en los que existan fundaciones de ámbito sectorial, constituidas por empresarios y trabajadores, que tengan entre sus fines la promoción de actividades destinadas a la mejora de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo, el desarrollo de los objetivos y fines de la fundación se llevará a cabo, en todo caso, en coordinación con aquéllas.

Con el fin de garantizar la regularidad en el cumplimiento de los fines de la Fundación, se podrán realizar aportaciones patrimoniales a la misma, con cargo al Fondo de Prevención y Rehabilitación mencionado en el apartado anterior, con la periodicidad y en la cuantía que se determinen reglamentariamente.

*Ap. 2 añadido por disp. adic. 47 de Ley 30/2005, de 29 diciembre.


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Sexta. Constitución de la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo

El Gobierno, en el plazo de tres meses a partir de la vigencia de esta Ley regulará la composición de la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo. La Comisión se constituirá en el plazo de los treinta días siguientes.

Séptima. Cumplimiento de la normativa de transporte de mercancías peligrosas

Lo dispuesto en la presente Ley se entiende sin perjuicio del cumplimiento de las obligaciones derivadas de la regulación en materia de transporte de mercancías peligrosas.

Octava. Planes de organización de actividades preventivas

Cada Departamento Ministerial, en el plazo de seis meses desde la entrada en vigor de esta Ley y previa consulta con las organizaciones sindicales más representativas, elevará al Consejo de Ministros una propuesta de acuerdo en la que se establezca un plan de organización de las actividades preventivas en el departamento correspondiente y en los centros, organismos y establecimientos de todo tipo dependientes del mismo.

A la propuesta deberá acompañarse necesariamente una memoria explicativa del coste económico de la organización propuesta, así como el calendario de ejecución del plan, con las previsiones presupuestarias adecuadas a éste.

Novena. Establecimientos militares

El Gobierno, en el plazo de seis meses, previa consulta con las organizaciones sindicales más representativas y a propuesta de los Ministros de Defensa y de Trabajo y Seguridad Social, adaptará las normas de los Capítulos III y V de esta Ley a las exigencias de la defensa nacional, a las peculiaridades orgánicas y al régimen vigente de representación del personal en los establecimientos militares.

Continuarán vigentes las disposiciones sobre organización y competencia de la autoridad laboral e Inspección de Trabajo en el ámbito de la Administración Militar contenidas en el Real Decreto 2205/1980, de 13 junio, dictado en desarrollo de la disposición final séptima del Estatuto de los Trabajadores.

Décima. Sociedades cooperativas

El procedimiento para la designación de los Delegados de Prevención regulados en el artículo 35 de esta Ley en las sociedades cooperativas que no cuenten con asalariados deberá estar previsto en sus Estatutos o ser objeto de acuerdo en Asamblea General.

Cuando, además de los socios que prestan su trabajo personal, existan asalariados se computarán ambos colectivos a efectos de lo dispuesto en el número 2 del artículo 35. En este caso, la designación de los Delegados de Prevención se realizará conjuntamente por los socios que prestan trabajo y los trabajadores asalariados o, en su caso, los representantes de éstos.

Undécima. Modificación del Estatuto de los Trabajadores en materia de permisos retribuidos.


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Se añade una letra f) al apartado 3 del artículo 37 del Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores aprobado por Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, del siguiente tenor:

"f) Por el tiempo indispensable para la realización de exámenes prenatales y técnicas de preparación al parto que deban realizarse dentro de la jornada de trabajo".

Duodécima. Participación institucional en las Comunidades Autónomas

En las Comunidades Autónomas, la participación institucional, en cuanto a su estructura y organización, se llevará a cabo de acuerdo con las competencias que las mismas tengan en materia de seguridad y salud laboral.

Decimotercera. Fondo de Prevención y Rehabilitación

Los recursos del Fondo de Prevención y Rehabilitación procedentes del exceso de excedentes de la gestión realizada por las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social a que se refiere el artículo 73 del Texto Refundido de la Ley General de la Seguridad Social se destinarán en la cuantía que se determine reglamentariamente, a las actividades que puedan desarrollar como servicios de prevención las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social, de acuerdo con lo previsto en el artículo 32 de esta Ley.

Decimocuarta. Presencia de recursos preventivos en las obras de construcción

Lo dispuesto en el artículo 32 bis de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales será de aplicación en las obras de construcción reguladas por el Real Decreto 1627/1997, de 24 de octubre, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en las obras de construcción, con las siguientes especialidades:

La preceptiva presencia de recursos preventivos se aplicará a cada contratista.

En el supuesto previsto en el apartado 1, párrafo a), del artículo 32 bis, la presencia de los recursos preventivos de cada contratista será necesaria cuando, durante la obra, se desarrollen trabajos con riesgos especiales, tal y como se definen en el citado Real Decreto.

La preceptiva presencia de recursos preventivos tendrá como objeto vigilar el cumplimiento de las medidas incluidas en el plan de seguridad y salud en el trabajo y comprobar la eficacia de éstas.

Lo dispuesto en el apartado anterior se entiende sin perjuicio de las obligaciones del coordinador en materia de seguridad y salud durante la ejecución de la obra.

*Disposición añadida por art. 7 de Ley 54/2003, de 12 diciembre.

Decimoquinta. Habilitación de funcionarios públicos

Para poder ejercer las funciones establecidas en el apartado 2 del artículo 9 de esta Ley, los funcionarios públicos de las Comunidades Autónomas deberán contar con una habilitación específica expedida por su propia Comunidad Autónoma, en los términos que se determinen reglamentariamente.


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En todo caso, tales funcionarios deberán pertenecer a los grupos de titulación A o B y acreditar formación específica en materia de prevención de riesgos laborales.

DISPOSICIONES TRANSITORIAS.

Primera. Aplicación de disposiciones más favorables

Lo dispuesto en los artículos 36 y 37 de esta Ley en materia de competencias, facultades y garantías de los Delegados de Prevención se entenderá sin perjuicio del respeto a las disposiciones más favorables para el ejercicio de los derechos de información, consulta y participación de los trabajadores en la prevención de riesgos laborales previstas en los convenios colectivos vigentes en la fecha de su entrada en vigor.

Los órganos específicos de representación de los trabajadores en materia de prevención de riesgos laborales que, en su caso, hubieran sido previstos en los convenios colectivos a que se refiere el apartado anterior y que estén dotados de un régimen de competencias, facultades y garantías que respete el contenido mínimo establecido en los artículos 36 y 37 de esta Ley, podrán continuar en el ejercicio de sus funciones, en sustitución de los Delegados de Prevención, salvo que por el órgano de representación legal de los trabajadores se decida la designación de estos Delegados conforme al procedimiento del artículo 35.

Lo dispuesto en los apartados anteriores será también de aplicación a los acuerdos concluidos en el ámbito de la función pública al amparo de lo dispuesto en la Ley 7/1990, de 19 julio, sobre negociación colectiva y participación en la determinación de las condiciones de trabajo de los empleados públicos.

Segunda.

En tanto se aprueba el Reglamento regulador de los Servicios de Prevención de Riesgos Laborales, se entenderá que las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social cumplen el requisito previsto en el artículo 31.5 de la presente Ley.

DISPOSICION DEROGATORIA.

Única. Alcance de la derogación

Quedan derogadas cuantas disposiciones se opongan a la presente Ley y específicamente:

Los artículos 9, 10, 11, 36, apartado 2, 39 y 40, párrafo segundo, de la Ley 8/1988, de 7 de abril, sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social.

El Decreto de 26 julio de 1957, por el que se fijan los trabajos prohibidos a mujeres y menores, en los aspectos de su normativa relativos al trabajo de las mujeres, manteniéndose en vigor los relativos al trabajo de los menores hasta que el Gobierno desarrolle las previsiones contenidas en el apartado 2 del artículo 27.

El Decreto de 11 marzo 1971, sobre constitución, composición y funciones de los Comités de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

Los Títulos I y III de la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el Trabajo, aprobados por Orden de 9 marzo 1971.


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En lo que no se oponga a lo previsto en esta Ley, y hasta que se dicten los Reglamentos a los que se hace referencia en el artículo 6, continuará siendo de aplicación la regulación de las materias comprendidas en dicho artículo que se contienen en el Título II de la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el Trabajo o en otras normas que contengan previsiones específicas sobre tales materias, así como la Orden del Ministerio de Trabajo de 16 diciembre 1987, que establece los modelos para la notificación de los accidentes de trabajo. Igualmente, continuarán vigentes las disposiciones reguladoras de los servicios médicos de empresa hasta tanto se desarrollen reglamentariamente las previsiones de esta Ley sobre servicios de prevención. El personal perteneciente a dichos servicios en la fecha de entrada en vigor de esta Ley se integrará en los servicios de prevención de las correspondientes empresas, cuando éstos se constituyan, sin perjuicio de que continúen efectuando aquellas funciones que tuvieren atribuidas distintas de las propias del servicio de prevención.

La presente Ley no afecta a la vigencia de las disposiciones especiales sobre prevención de riesgos profesionales en las explotaciones mineras, contenidas en el Capítulo IV del Real Decreto 3255/1983, de 21 diciembre, por el que se aprueba el Estatuto del Minero, y en sus normas de desarrollo, así como las del Real Decreto 2857/1978, de 25 agosto, por el que se aprueba el Reglamento General para el Régimen de la Minería, y el Real Decreto 863/1985, de 2 abril, por el que se aprueba el Reglamento General de Normas Básicas de Seguridad Minera, y sus disposiciones complementarias.

DISPOSICIONES FINALES.

Primera. Actualización de sanciones

La cuantía de las sanciones a que se refiere el apartado 4 del artículo 49 podrá ser actualizada por el Gobierno a propuesta del Ministro de Trabajo y Seguridad Social, adaptando a la misma la atribución de competencias prevista en el apartado 1 del artículo 52, de esta Ley.

Segunda. Entrada en vigor

La presente Ley entrará en vigor tres meses después de su publicación en el Boletín Oficial del Estado.

Planes de autoprotección.

La promulgación de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales marca un punto de inflexión en la evolución de la seguridad y salud en el trabajo en España. Con la Ley se configura el marco global de ordenamiento en torno al cual deben articularse normas de contenido básicamente técnico que garantizan la adopción de las medidas más adecuadas para la prevención de los riesgos. La Ley va a actualizar y dar coherencia y unidad al ordenamiento vigente, caracterizado por su gran amplitud y complejidad, por ser un ordenamiento disperso y fragmentario con una deficiente visión unitaria, todo ello consecuencia de la acumulación en el tiempo de normas de diverso rango y configuración, emanadas desde concepciones sociales y políticas diferentes.

La Ley, ante la confusión y dispersión de la situación normativa a la que se había llegado, clarifica y deslinda las distintas obligaciones y derechos, así como las competencias y mecanismos de promoción, estudio, apoyo, vigilancia y control, sin


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disgregar los esfuerzos, sino, al contrario, integrándolos de tal modo que se logre su mayor potenciación mutua.

Tal es esta vocación, que el texto articulado antepone esta idea a las demás, definiendo lo que entienden por normativa sobre Prevención de Riesgos Laborales en el mismo primer artículo: Cualquier disposición acerca de la adopción de medidas preventivas en el ámbito laboral. Es decir, las procedentes del ámbito de competencias de Trabajo y Seguridad Social, junto a otras de índole industrial, sanitario, medio ambiental, por ejemplo, siempre que incidan sobre las condiciones de trabajo y supongan una mejora de las mismas, y, en consecuencia, unos mayores niveles de protección de los trabajadores. Y aún más, se incluyen las mejoras y desarrollo que aporten los convenios colectivos, calificando las disposiciones de carácter laboral de prevención de riesgos laborales con el carácter de Derecho necesario mínimo indisponible.

Esta normativa se centra, pues, en las condiciones de trabajo, que impone el empresario a sus trabajadores, en virtud de su relación contractual. Así, junto al derecho de éstos a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo, se establece el correspondiente deber del empresario de garantizar dicha seguridad y salud en todos los aspectos relacionados con el trabajo. Esta cuestión básica, propia del Derecho del Trabajo, se extiende al ámbito de las relaciones de carácter administrativo, equiparando a los funcionarios y personal estatutario al resto de los trabajadores por cuenta ajena, y a las distintas Administraciones Públicas asignándoles las mismas obligaciones que corresponden a los empresarios para con sus empleados. Conviene destacar los dos principios básicos de la Ley: La prevención de los riesgos y la participación de los trabajadores.

La Ley determina un nuevo enfoque preventivo en el establecimiento de las condiciones de trabajo, cuyos elementos básicos van a ser la planificación de la prevención desde el momento mismo del diseño del proyecto empresarial, la evaluación inicial de los riesgos inherentes al trabajo y su actualización periódica a medida que se alteren las circunstancias, la ordenación de un conjunto coherente y globalizador de medidas de acción preventiva adecuadas a la naturaleza de los riesgos detectados y el control de la efectividad de dichas medidas,.

Como punto de partida de todo, la evaluación de los riesgos, obligación general para todos los empresarios, que va a determinar la necesidad de realizar la prevención de los riesgos. Prevención de los riesgos con el sentido dinámico que la propia Ley establece, como actividades o medidas dirigidas a evitar o disminuir los riesgos del trabajo. Prevención que debe estar integrada en el proceso productivo y en la línea jerárquica de la empresa.

Como necesario complemento de toda la normativa anterior centrada básicamente en la regulación de las condiciones materiales de los puestos de trabajo, la Ley incide en la gestión de la prevención, articulando los procedimientos que van a impulsar el cumplimiento de las medidas específicas que aseguran un adecuado control de las condiciones de seguridad y salud en las empresas. Esto constituye la gran novedad que la Ley supone.

La Ley establece los criterios o principios que deben regir la actividad preventiva. Así, la eliminación o reducción de los riesgos en su origen, la prioridad de la protección colectiva frente a la individual, la absoluta y total integración de la prevención a la que ya


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nos hemos referido, así como la consideración de las capacidades del trabajador en materia de seguridad y salud a la hora de encomendarle trabajos. Todos estos criterios deben ser considerados por el empresario en la realización de la actividad preventiva.

7.6Manipulaciónderesiduossanitarios

En las actividades sanitarias se generan residuos que pueden resultar de riesgo por su carácter infeccioso o peligroso. Por tanto tienen que gestionarse de forma adecuada desde su generación hasta su eliminación con el objeto de prevenir riesgos, no sólo laborales, sino también para el medio ambiente, garantizando así la protección de la salud pública y de los recursos naturales. Se entiende por residuo sanitario cualquier sustancia u objeto sólido pastoso, líquido o gaseoso, contenido o no en recipientes, del cual su poseedor se desprenda o tenga intención o la obligación de desprenderse, generados por actividades sanitarias.

La mayor parte de los residuos sanitarios pueden ser gestionados como urbanos porque tienen características similares, mientras que un pequeño porcentaje, constituido por residuos contaminados biológica o químicamente y por residuos peligrosos, requiere un tratamiento específico para eliminar la potencial contaminación que podrían transmitir al medio ambiente.

¿Dónde se generan?

Los residuos sanitarios se pueden generar en:

- Centros, servicios y establecimientos de atención sanitaria y sociosanitaria.

- Centros de investigación, análisis, experimentación y laboratorios.

- Centros y servicios veterinarios asistenciales.

Clasificación de los residuos sanitarios:

-Grupo I.-Residuos asimilables a urbanos

Son aquellos que no tienen ningún tipo de contaminación específica y que no presentan riesgo de infección ni en el interior ni en el exterior de los centros sanitarios. Incluyen: cartón, papel, materiales utilizados en oficinas, cocinas, bares y comedores, talleres, jardinería, etcétera, y, en general, todos los residuos que, de acuerdo Ley de Residuos, se clasifican como residuos urbanos.

-Grupo II.-Residuos sanitarios no específicos

Son aquellos que requieren un tratamiento adicional de gestión, en el interior del centro sanitario, por su riesgo de infección. Incluyen: materia de curas, yesos, ropas y materiales de un solo uso contaminados con sangre, secreciones y/o excreciones y, en general, todos aquellos no clasificados como residuos sanitarios específicos.

-Grupo III.-Residuos sanitarios específicos o de riesgo

Son aquellos que requieren el uso de medidas de prevención en su manipulación, recogida, almacenamiento, transporte, tratamiento y eliminación, tanto dentro como fuera del centro generador, toda vez que pueden representar un riesgo para la salud laboral y pública.


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Se subclasifican en:

- Infecciosos: aquellos residuos contaminados o procedentes de pacientes capaces de transmitir una de las enfermedades infecciosas que figuran en el anexo I del Decreto 29/1995, de 21 de febrero, sobre gestión de los residuos sanitarios (BOA nº 27, de 06-03-95).

- Residuos punzantes y/o cortantes.

- Cultivos y reservas de agentes infecciosos.

- Restos de animales infectados y residuos infecciosos de animales.

- Recipientes que contengan más de 100 ml de líquidos corporales y muestras de sangre o productos derivados, en cantidades superiores a 100 ml.

- Residuos anatómicos humanos.

-Grupo IV.-Cadáveres y restos humanos de entidad

Incluye los restos humanos y residuos anatómicos de entidad suficiente.

-Grupo V.-Residuos químicos

Líquidos de laboratorio, reactivos químicos, amalgamas de odontología, etc.

-Grupo VI.-Residuos citostáticos

Son aquellos residuos compuestos por restos de medicamentos citostáticos y todo material que haya estado en contacto con ellos, que presentan riesgos carcinogénicos, mutagénicos y teratogénicos.

-Grupo VII.-Residuos radiactivos

Son aquellos residuos contaminados por sustancias radiactivas, cuya eliminación es competencia exclusiva de la «Empresa Nacional de Residuos Radiactivos, Sociedad Anónima» (ENRESA), de acuerdo con el Real Decreto 1522/1984, de 4 de julio.

Gestión y tratamiento

Se entiende por gestión de residuos sanitarios el conjunto de actividades encaminadas a dar a los mismos el destino final más adecuado de acuerdo con sus características, de cara a la protección a la salud y del entorno. Comprende las operaciones de valorización, manipulación, clasificación, segregación, envasado, recogida, almacenamiento, transporte, tratamiento y eliminación de los mismos.

Hay que distinguir entre la gestión intracentro sanitario, que comprende las operaciones de manipulación, clasificación, recogida, transporte y almacenamiento, y la gestión extracentro, que comprende las operaciones de recogida, transporte, almacenamiento, tratamiento y eliminación de los residuos, una vez que han sido recogidos del centro sanitario generador de los mismos. Se debe fomentar la reducción en la generación, la reutilización, la recogida selectiva y la valorización de los residuos sanitarios.


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Para una correcta gestión de los residuos sanitarios es importante identificarlos y separarlos en función del grupo al que pertenezcan. Para ello, el centro debe adaptar sus infraestructuras para una adecuada segregación en origen, sin que se mezclen los residuos de cada uno de los grupos.

La recogida en el interior de los centros de producción de los residuos sanitarios (operaciones intracentro) se debe realizar en bolsas y/o recipientes de diferentes colores y características técnicas, atendiendo a los criterios de segregación, asepsia, inocuidad y economía, quedando prohibido depositar en un mismo recipiente residuos de diferentes grupos.

-Grupo I.-Residuos asimilables a urbanos

Se recogen en bolsas negras que cumplan con la norma UNE 53-14-85 y según se establece en la normativa municipal sobre residuos urbanos, dado que una vez fuera del centro sanitarios son asimilables al resto de residuos urbanos y deben tratarse como cualquier otro residuo urbano para proteger el medio ambiente y la salud.

-Grupo II.-Residuos sanitarios no específicos y Grupo III.-Residuos sanitarios específicos o de riesgo

Se deben recoger en bolsas de un solo uso, con estanqueidad total, opacidad a la vista, resistencia a la rotura, asepsia total en su exterior, ausencia total en su exterior de elementos sólidos, punzantes y o cortantes, con un volumen total no superior a 90 litros, cierre especial hermético y que no pueda abrirse de forma accidental, excepto en caso de bolsas.

Para los del Grupo II las bolsas deben ser de color verde o marrón y cumplir la misma norma que los del Grupo I. Una vez fuera del centro sanitario son asimilables a los residuos urbanos. Para los del Grupo III la recogida debe hacerse en contenedores rígidos, de acuerdo a las especificaciones antes comentadas y además deben llevar la identificación de biocontaminados. Por ello es importante que se traten con el fin de evitar la transmisión de enfermedades infecciosas, lo que representa un grave riesgo para la salud. La eliminación de los agentes infecciosos se efectúa mediante la esterilización, que puede conseguirse por distintos procedimientos: incineración, irradiación, microondas, autoclave, óxido de etileno, etc.

La opción es el triturado de los residuos y posteriormente su esterilización en autoclaves, que son unos recipientes cerrados que utilizan vapor de agua saturado a una temperatura superior a 120 ºC, presión y tiempo de residencia suficiente para conseguir la esterilización de los mismos. Tras este proceso se consideran asimilables a urbanos.

-Grupo IV.-Cadáveres y restos humanos de entidad

Estos residuos se almacenan en contenedores de un solo uso y adecuados para el tratamiento final.

Su gestión está regulada por el Decreto 2263/1974 de 20 de julio, por el que se aprueba el Reglamento de Policía Sanitaria Mortuoria.

-Grupo V.-Residuos químicos

Es preciso seguir las instrucciones del proveedor. Su gestión viene regulada por la Ley 10/1998 de Residuos.


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-Grupo VI.-Residuos citostáticos

Estos residuos y todo el material en contacto con ellos presentan riesgos carcinogénicos, mutágenicos y teratogénicos, son residuos especiales y el tratamiento correcto es la incineración en instalaciones adecuadas. Su almacenamiento es separado de los demás en recipientes específicos y exclusivos. Deben rotularse como “material contaminado químicamente. Citostáticos”.

-Grupo VII.-Residuos radiactivos

Su transporte, tratamiento y eliminación es competencia exclusiva de la «Empresa Nacional de Residuos Radiactivos, Sociedad Anónima» (ENRESA), tal y como hemos comentado anteriormente.

La Normativa de Aplicación:

- Decreto 29/1995, de 21 de febrero, sobre gestión de los residuos sanitarios. (BOA n 27, de 06-03-95; Corrección de errores: BOA n 42, de 07-04-95). El Decreto 29/1995, de 21 de febrero, de gestión de residuos sanitarios, tiene por objeto el establecimiento de los requisitos mínimos exigibles en la gestión de los residuos sanitarios, con el fin de prevenir los riesgos que dicha gestión genera tanto para las personas directamente expuestas a los mismos como a la salud pública y el medio ambiente.

- Decreto 52/1998, de 24 de febrero, por el que se modifica el Decreto 29/1995, de 21 de febrero, de gestión de residuos sanitarios.

El estudio de las dificultades surgidas en la aplicación de las exigencias previstas en esta norma han motivado la necesidad de esta modificación, ya que existen una elevada proporción de centros sanitarios que solamente producen en pequeñas cantidades residuos sanitarios del Grupo II y residuos cortantes y punzantes siendo, para estos centros, de difícil cumplimiento los periodos de recogida de dichos residuos así como las condiciones exigidas para su almacenamiento.

Las funciones de los delegados de prevención respecto a los residuos sanitarios:

Dado que existe una documentación específica que la empresa tiene que cumplimentar, guardarse una copia, entregar a la DGA y al gestor de los residuos, y dadas las características de los sanitarios y sus afecciones para la seguridad y la salud laboral, la salud pública y el medio ambiente, los delegados de prevención tienen una serie de compromisos al respecto.

El Delegado o Delegada de Prevención, debe saber con respecto a esta documentación específica que:

- La empresa deberá tener la autorización de productor.

- La empresa debe llevar un registro de accidentes e incidentes respecto a estos residuos.

- La empresa debe tener un documento de que es aceptado como productor.

- La empresa debe llevar al día los documentos de control y seguimiento de los residuos sanitarios.


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- La empresa debe realizar una declaración anual de este tipo de residuos.

- El gestor de los residuos debe estar autorizado por la DGA.

- El gestor también debe llevar un registro de control e incidentes.

- El gestor debe entregar al productor (empresa) el documento de aceptación de sus residuos.

Además el Delegado o Delegada de Prevención tiene derecho a acceder a esta información.

Por otra parte el Delegado o Delegada de Prevención debe:

- Examinar el puesto de trabajo del personal que manipula los residuos sanitarios.

- Revisar la evaluación de riesgos.

- Determinar todos los residuos que se generan y las tareas de manipulación de los mismos.

- Exigir a la empresa el correcto etiquetado de los residuos y la formación de los trabajadores que desempeñan tareas relacionadas con los mismos.

- Requerirá a la empresa la gestión adecuada de los residuos.

Todo esto con el fin de minimizar los riesgos para el medio ambiente y la salud derivados de su manipulación, mal uso o vertido accidental de dichos productos.

Ejemplo de clasificación de residuos grupo III.

Categoría Descripción Observaciones

Sangre y hemoderivados en

forma líquida

Recipientes que contienen

sangre y hemoderivados u

otros líquidos biológicos, siempre que no se puedan vaciar por el desagüe

Se trata siempre de líquidos y en ningún caso de materiales

manchados o que hayan absorbido estos líquidos

Agujas y material punzante o cortante

Cualquier objeto punzante o cortante utilizado en la actividad sanitaria, independientemente de su origen

Se trata fundamentalmente de agujas, pipetas, hojas de bisturí, portaobjetos cubreobjetos, capilares y tubos de vidrio

Vacunas vivas atenuadas

Restos de los medicamentos No se incluyen los materiales de un solo uso manchados con los medicamentos

Residuos anatómicos

Cualquier resto anatómico humano que pueda reconocerse

No se incluyen los restos anatómicos de entidad

Cultivos y reservas de agentes infecciosos

Cultivos de agentes infecciosos (placas de petri, hemocultivos, etc.) Reservas de agentes infecciosos

Las elevadas concentraciones de agentes infecciosos que se alcanzan en estos residuos no se encuentran en los residuos municipales


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Categoría Descripción Observaciones

Animales inoculados biológicamente

Cadáveres, partes del cuerpo y otros residuos anatómicos, lechos de estabulación, etc., procedentes de animales que hayan sido inoculados biológicamente

La mayor parte de los animales de experimentación no requieren ser infectados previamente (p. ej.. los utilizados para pruebas quirúrgicas) y, por lo tanto, sus residuos no tienen que ser clasificados en el grupo III

Residuos sanitarios infecciosos

Residuos capaces de transmitir las infecciones.

Residuos procedentes de pacientes con enfermedades infectocontagiosas que pueden ser el origen de transmisión de la enfermedad

7.7EncuestasdeSatisfaccióndeClientesInternosyExternos

El Hospital tiene su política y estrategia dirigida a la satisfacción y seguridad de sus clientes internos y externos desde todos los ámbitos de la atención y asistencia. El estudio de satisfacción se realiza a través de las encuestas y otros medios de difusión de la actividad que les permiten así mismo, recoger información sobre la percepción que los ciudadanos tienen de la actividad hospitalaria. Las encuestas a pacientes se realizan desde hace más de 10 años. Desde el año 2002 se ha modificado el tipo de encuesta realizada, usando ahora un cuestionario más enfocado a conocer las expectativas de los clientes. Cada hospital cuenta con un cuestionario de satisfacción propio.

En la encuesta, a la pregunta general sobre el "nivel de satisfacción global con los cuidados sanitarios recibidos", el 44% de los pacientes contestó estar muy satisfecho y el 51% satisfecho. El 90% de los encuestados recomendaría el hospital a otras personas sin dudarlo. El 1,4% opina que nunca lo recomendaría y el 7,5% que tendría dudas en hacerlo. El 14% de los casos contesta NO a la pregunta de si cree que ha recibido suficiente información sobre su situación particular.

Al analizar los resultados de la encuesta en una serie temporal (1997 hasta 2002), no se observan variaciones importantes entre los criterios de percepción, excepto en la percepción sobre la comodidad de las instalaciones del hospital que pasa, de 72% a un 90% de pacientes satisfechos, variación que se atribuye a las obras de remodelación.

7.8 Conocimientos Actualizados en Materia de Gestión.TecnologíasEmergentes

Objetivos generales:

Partiendo de la necesidad de la evaluación precoz de tecnologías nuevas y emergentes previa a su introducción en los servicios sanitarios:

1. Establecimiento de las fuentes básicas y de la metodología de identificación y evaluación de tecnologías nuevas y emergentes

2. Establecer las pautas para la creación de una red estable de identificación.


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ANTECEDENTES E INTRODUCCIÓN ¿Por qué tecnologías emergentes?

Algunas tecnologías de reciente aplicación o aparición han tenido, en ocasiones, un rápido desarrollo y difusión en el sistema sanitario, influidos por factores como la presión social, por encontrar nuevas soluciones diagnósticas y terapéuticas, la presión comercial, el entusiasmo de los profesionales sanitarios ante la aparición de una nueva técnica, la falta de barreras en su implantación o la existencia de dificultades de carácter técnico para realizar la evaluación. En el sentido estrictamente documental, es difícil encontrar bibliografía suficiente o más bien de suficiente calidad que apoye a la decisión. Este hecho junto a los anteriormente mencionados no ha dado como resultado una introducción paulatina y controlada, sino más bien, las presiones han provocado una introducción sin regulación, ni evaluación, lo que ha llevado tras su evaluación “a posteriori” a una demostración de su inefectividad e incluso nocividad. Motivados por estos factores, a mediados de los 80, dos artículos publicados en Holanda y Noruega sentaron las bases para el comienzo de la identificación de tecnologías emergentes en Europa. El Consejo de Salud de Holanda elaboró un primer documento asesor en 1989 y en 1994 se creó el primer grupo de trabajo con tema central de discusión las tecnologías nuevas y emergentes.

Las iniciativas para establecer sistemas nacionales para la identificación y evaluación precoz de TE concitaron un interés creciente por llegar a una colaboración internacional. Este fue el origen de la creación del “Grupo de Trabajo para la Identificación de Tecnologías Médicas Emergentes” creada en Copenhague en Septiembre de 1997 por el Instituto Danés para la Investigación y Desarrollo de Servicios Sanitarios y la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias Sueca (SBU).

De este grupo de trabajo en el que participaron Holanda, Dinamarca, Reino Unido y País Vasco surgió una red de colaboración europea que se denominó “Euro-Scan” en la que participan también Suiza y Canadá con representantes asociados. Actualmente existe un interés creciente en el ámbito internacional por la creación o consolidación de redes locales para la identificación y evaluación de tecnologías emergentes, así como por establecer marcos de colaboración entre ellas. Esto ciertamente redundará en un mayor acceso a información y en muchas ocasiones a una información de mayor calidad que apoye con más peso a la decisión. Entre dichas iniciativas continúa vigente: “Euro-Scan” que es la Red de Información Europea sobre Tecnologías Sanitarias Nuevas y Cambiantes Esta red incluye a países miembros de la Unión Europea como Holanda (Health Council), Dinamarca (DACEHTA), Reino Unido (NHSC), Agencia de Evaluación de tecnologías de Andalucía (AETSA), Agencia de Evaluación del Instituto Carlos III (AETS), Francia (CEDIT) y País Vasco (Osteba) y a miembros asociados de países no pertenecientes a la UE: como Canadá (CCOHTA) y Suiza (FSIOS).

Las agencias miembros de “Euro-Scan” ya han intercambiado información esencial sobre las tecnologías seleccionadas. Este intercambio supone la creación de una base de datos europea de tecnologías relevantes que pueden ser desarrolladas en un futuro cercano.


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Información adicional:

La red Europea para la detección Precoz y Evaluación de tecnologías Emergentes, "Euro-Scan", está formada por agencias de evaluación internacionales que cumplen los siguientes requisitos:

- tener establecido un programa para la detección precoz y evaluación de tecnologías emergentes, nuevas y cambiantes.

- tener una relación oficialmente reconocida con el gobierno nacional o regional.

- ser organizaciones sin ánimo de lucro

- tener una financiación pública de al menos la mitad de los recursos

Estas agencias han establecido el compromiso de aportar información a la base de datos de esta red sobre las tecnologías detectadas, al menos dos veces al año, así como compartir la información publicada o confidencial sobre tecnologías emergentes.

A. ¿Qué es una tecnología emergente en ciencias de la salud? ¿Por qué es necesario evaluarla?

Las preguntas anteriormente mencionadas no sólo pretenden realizar una introducción a la cuestión que nos ocupa, las tecnologías emergentes, sino que son igualmente reflexivas acerca de la implantación y difusión de dichas tecnologías en la actualidad, dada la presión socio-económica que existe para su asunción temprana, muchas veces sin una adecuada evaluación o regulación.

El término de Tecnología Sanitaria engloba todos los métodos utilizados por los profesionales sanitarios para promover o mejorar la salud de los pacientes, prevenir o tratar enfermedades, rehabilitar o proporcionar cuidados a largo plazo. Esto incluye las actividades realizadas por profesionales sanitarios de todas las categorías y el uso de todo tipo de equipos, fármacos y procedimientos para promover la mejora de la salud. Se considera Tecnología Sanitaria Nueva aquella que ha sido recientemente introducida en la práctica clínica o que lo va a ser en breve.

Tecnologías Sanitarias Emergentes son aquellas que se encuentran en la fase previa a su aceptación o adopción en el sistema sanitario. Por tanto, las tecnologías nuevas y emergentes incluyen aquellas que se encuentran en la fase de investigación aplicada habiendo pasado la fase de ensayo clínico pero no se ha extendido aún su uso, pudiendo incluir tecnologías utilizadas aún en pocos centros. Con el fin de simplificar, en este documento englobaremos en el término de Tecnología Emergente (TE) ambos conceptos, al igual que se establece en las agencias de evaluación con unidades específicas de tecnologías de nueva aparición.

¿Por qué evaluar?

La evaluación precoz de TE pretende identificar las características de éstas en términos de mejora en la práctica clínica, efectos adversos, aspectos éticos y económicos, lo que permite contrastar las ventajas e inconvenientes de éstas tecnologías con respecto a otras ya establecidas. Por tanto, la evaluación precoz de tecnologías emergentes tiene como objetivo establecer un sistema de información que ayude en la toma de decisiones y en la prevención de las consecuencias indeseables de la introducción de nuevas tecnologías


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sanitarias sin el apoyo de una información lo más actualizada posible promoviendo así, la adopción de tecnologías beneficiosas y coste-efectivas.

B. ¿Cuáles son las pautas para su identificación? ¿Qué diferencias si las hay se observan entre la evaluación de tecnologías y la de tecnologías emergentes?

Las pautas a seguir en el caso de la realización de una evaluación son idénticas, así, la evaluación de tecnologías sanitarias, en general, consta de las siguientes etapas:

1. Identificación de temas que precisan ser evaluados

2. Priorización o selección de los temas identificados

3. Evaluación propiamente dicha, previa selección de las herramientas a utilizar

4. Validación interna y externa de los informes

5. Difusión y estrategia de comunicación

Pero la evaluación de TE presenta además unas características específicas:

- Es necesaria una identificación precoz de las tecnologías que están apareciendo. La identificación debe realizarse en la fase previa a su implantación, ya que la información obtenida debe de estar disponible en el momento en que puede ser necesaria la toma de decisiones. Esto implica que la identificación de TE exige una búsqueda activa, así como de un proceso de ágil y continuado procesamiento de datos.

- La fase evaluación propiamente dicha, dispone de un menor volumen de información y en general, de menor calidad, que la que existe habitualmente en tecnologías sanitarias más conocidas. Es por ello muy importante, optimizar las fuentes de información, estableciendo vías para el intercambio ágil y eficaz de la información con el fin de disponer de un conocimiento actualizado y continuado de aquellas tecnologías que surgen o cambian, tanto en nuestro ámbito como en el ámbito internacional.

B1.- Fase de Identificación:

Como se ha comentado esta fase precisa de una búsqueda activa y continuada ya que el concepto de tecnología emergente tiene un periodo de vigencia determinado. Para ello, es necesario disponer de unos sistemas de información adecuados, que nos permitan identificar éstas tecnologías de forma precoz. Con éste fin, “Métodos de Identificación” más comunes son los siguientes:

Primaria: Servida por el productor del dispositivo o fármaco, aportan detalles vagos para la evaluación y habitualmente se ocultan detalles no positivos. Aspectos estos últimos a tener en cuenta en la evaluación posterior.

Secundaria: Creación de una “Red de Aviso” o foro de discusión para la identificación de TE, formada por un grupo de profesionales (médicos, personal de enfermería y relacionados con la gestión sanitaria). Las especialidades en las que se prevé mayor innovación e interesados en aportar y recibir información periódica sobre los últimos avances en tecnologías que afectan a la práctica clínica. En las identificaciones individuales sobre temas de interés son importantes los grupos de trabajo y las páginas


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con listas o grupos de discusión que aporten un mayor abanico de información obtenida de distintas fuentes.

Información obtenida a partir de Agencias de Evaluación de Tecnologías Sanitarias.

B2.- Fase de Selección o Priorización:

Con el fin de identificar aquellas tecnologías que se prevé tengan mayor impacto en el sistema sanitario, se deben considerar los siguientes criterios:

Número y características de pacientes a los que puede afectar la tecnología

Cambios que se prevén en la práctica clínica

Consecuencias éticas

Implicaciones económicas

Cambios organizacionales

Velocidad prevista de difusión

Es decir, nos interesa seleccionar aquellas tecnologías que además de ser consideradas como emergentes tengan potencial para producir un beneficio sanitario, impliquen una reestructuración de los servicios sanitarios, tengan un impacto económico importante o en las que se prevea una difusión fácil y rápida. A los expertos se les puede orientar para obtener más datos de cara a la posterior selección y en su caso, evaluación. Se puede utilizar para ello hojas de identificación de documentos que serán distribuidas a los expertos.

Información adicional:

Un Sistema de Identificación Precoz en el sector sanitario es aquel que tiene como objetivo el identificar las tecnologías sanitarias que se prevé se difundan en ese sector en los próximos años (aproximadamente 0 a 5 años).

Según un trabajo realizado por Stocking) en el que estudia retrospectivamente el desarrollo de 22 tecnologías sanitarias para identificar de qué forma se las hubiese podido identificar de forma temprana, encontró que el desarrollo de la nueva tecnología depende habitualmente de una persona, por lo general médico, que es a la vez su principal promotor. Esto sugiere que la información obtenida en los lugares donde estos individuos anuncian su descubrimiento (por ejemplo congresos) podrían alertar sobre la posible posterior demanda de una tecnología.

Según Banta la evaluación de tecnologías emergentes para ser útil debe ser lo suficientemente precoz como para apoyar a la toma de decisiones. Es por ello esencial que cualquier fuente de información utilizada identifique tecnologías en una fase temprana, por lo que la “temporalidad” es una característica fundamental en su selección.

Un estudio realizado en el Reino Unido cuyo objetivo es conocer el mejor método posible para realizar la identificación precoz de TE, realizó una encuesta a diversas agencias de evaluación internacionales. Siguiendo el método de consenso mediante el método Delphi llegaron a la conclusión que cada tipo de tecnología precisa de unas


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fuentes de información distintas aunque no excluyentes entre sí. Por ejemplo, en el caso de procedimientos en los que no intervienen fármacos, la identificación de novedades científicas y técnicas vendrá de la mano de expertos en la materia y de reuniones científicas, mientras que el caso de los fármacos las bases de datos que hacen referencia al desarrollo comercial del producto pueden aportar más información. Por tanto, es necesario utilizar una combinación de fuentes para asegurar que se identifican todo tipo de TE y que entre ellas se encuentran las más relevantes. Este estudio también reveló que aunque cualquier fuente de información puede identificar un número importante de falsos positivos, los expertos están de acuerdo en que es preferible que ocurra esto antes que no identificar tecnologías con posible impacto en el sistema sanitario.

B3.- Evaluación:

- La fase de evaluación precisa elaborar un plan y seleccionar entre las herramientas a utilizar en su realización (revisiones sistemáticas para la síntesis de la información, métodos cualitativos de consenso, evaluación económica, etc.), las más adecuadas en cada caso, dependiendo del tipo información recuperada.

- La fase de evaluación propiamente dicha, dispone de un menor volumen de información de la que existe habitualmente en tecnologías sanitarias más conocidas, es por ello importante, optimizar las fuentes de información, estableciendo vías para el intercambio ágil y eficaz de la información disponible con el fin de disponer de un conocimiento actualizado y continuado de aquellas tecnologías que surgen o cambian, tanto en nuestro entorno como en el ámbito internacional.

Las fuentes principales de información en el caso de la evaluación de TE son:

- Literatura científica: Bases de datos electrónicas Bibliografía obtenida a partir de artículos Literatura gris.

- Cuestionarios dirigidos a expertos

- Información procedente de otras Agencias de Evaluación de Tecnologías

- Reuniones científicas

- Información de la industria sanitaria

En este caso y de cara a realizar el protocolo de búsqueda deberemos modificar nuestra estrategia de búsqueda ya que en la mayor parte de los casos la información provendrá de reuniones científicas (terciaria), bases de datos de ensayos (muchas veces en realización) y consulta directa con especialistas (secundaria) o industria sanitaria (primaria).

Utilizando esta información es conveniente elaborar una ficha técnica sobre la tecnología en cuestión que deberá constar, siempre que sea posible, de los siguientes apartados:

Descripción general de la tecnología

Patología y grupo de pacientes afectados

Número potencial de usuarios


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Coste unitario potencial

Tasas probables de difusión

Sustitución o complemento al procedimiento actual

Cantidad y calidad de la evidencia disponible (ver tablas de calidad de la evidencia)

Impacto organizativo, ético y social

Interés de la tecnología

El producto que se deriva de este tipo de evaluación no aporta, por lo general, una información exhaustiva sobre un tema, pero debe aglutinar la evidencia disponible en cada momento, con el fin de servir de apoyo en la toma de decisiones o dar lugar a temas para futuras investigaciones.

Una última reflexión podría ser que si bien la evaluación temprana de tecnologías emergentes, tal y como se refleja anteriormente, no aporta una información definitiva, si que apoya de manera significativa la decisión dotándola de elementos de juicio para una implantación o regulación de una tecnología.

B4. Validación interna y externa:

La validación interna de la información obtenida y de la evaluación se puede conseguir mediante la revisión del documento obtenido por distintos miembros de la misma organización y la validación externa se alcanza mediante la colaboración de expertos en la materia nacionales e internacionales.

B5. La importancia de la difusión y estrategia de comunicación:

La ficha técnica elaborada puede servir para la difusión entre los profesionales implicados en la gestión, planificación y política sanitaria, a profesionales que puedan estar interesados en el tema en cuestión por su práctica clínica habitual, así como con los que forman parte de la “Red de aviso” y de los que han colaborado en cualquiera de las fases de la evaluación.

La difusión y diseminación se muestra esencial de cara a la inclusión y/o regulación de una tecnología en los sistemas sanitarios de forma racional, es decir, con pautas similares de actuación, reproducibles y adaptadas al contexto donde se quiere aplicar.

C. El establecimiento de la red Sortek de Evaluación de TE:

La identificación de los temas a evaluar se realiza habitualmente a partir de diversas fuentes como son las solicitudes directas de gestores y profesionales sanitarios, de un Plan de Salud, de preguntas que surgen de la bibliografía, etc. Este sistema tiene el inconveniente que no posibilita la identificación de la mayor parte de las tecnologías, particularmente las emergentes, que están apareciendo en el ámbito sanitario pero que todavía no han sido introducidas en él pero sobre las que es necesario tomar decisiones.

C1.- FASE DE IDENTIFICACIÓN

Con el fin de abarcar la mayor cantidad de fuentes disponibles en nuestro medio, se pueden proponer los siguientes “Métodos de Identificación”:

1. Creación de una “Red de Aviso” para la identificación de TE (red Sortek): Por ello un sistema eficaz para conocer lo que está apareciendo en el ámbito de la salud puede ser


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establecer una “Red de aviso” formada por un grupo de 15 a 20 profesionales sanitarios de prestigio en su especialidad. Esta red podrá estar formada tanto por médicos, miembros de enfermería y profesionales relacionados con la gestión sanitaria, abarcando aquellas especialidades en las que se prevé mayor innovación, e interesados en aportar y recibir información periódica sobre los últimos avances en tecnologías que afectan a la práctica clínica. Dentro de las especialidades que se pueden considerar inicialmente como integrantes de una Red de Aviso encontramos:

• Oncología

• Radioterapia

• Cardiología

• Enfermedades infecciosas

• Psiquiatría

• Ginecología

• Pediatría

• Endocrinología

• Radiología

Análisis Clínicos

• Neurología

• Cirugía General

• Genética

• Anestesia

• Otorrinolaringología

• Oftalmología

• Medicina Nuclear

• Farmacia

• Dispositivos

• Enfermería

• Inspección médica

Aunque podría la configuración de especialidades o la composición adaptarse dependiendo de nuestras posibilidades y necesidades. Periódicamente, se establecería contacto escrito o telefónico con los integrantes de la de red para intercambiar información sobre aquellas tecnologías que ellos consideran puedan tener mayor impacto. A su vez, los profesionales sanitarios involucrados recibirían los resultados de las


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evaluaciones realizadas y podrían procurar la validación externa del producto de evaluación.

2. Información obtenida a partir de otras Entidades.

Tomaríamos en cuenta en este caso entidades o recursos específicos de TE que nos pudieran dar información sobre nuevas tecnologías que aparecen en el mercado o que han obtenido la licencia para su comercialización. Para ello podemos utilizar servicios de noticias médicas, revistas o diarios médicos de carácter general, otras fuentes son los proceedings de sociedades científicas de reconocido prestigio.

Dentro de las entidades podríamos incluir aquéllas agencias de evaluación que operan con líneas específicas de tecnologías emergentes e incluso colocan informes de evaluación temprana de acceso público. Algunas de ellas incluso proveen de información metodológica sobre TE al internauta.

Las agencias de evaluación pertenecientes a INAHTA aunque no constituyen una red específica para tecnologías emergentes, ya que abarca todo tipo de tecnologías sanitarias, pero pueden aportar información sobre aquellos temas que están en proyecto y pueden considerarse de nueva aparición o aplicación.

3. Temas de consulta o evaluación solicitados directamente.

Las entidades mencionadas reciben habitualmente peticiones de consulta o evaluación por parte de profesionales relacionados tanto con la gestión sanitaria, la medicina o la enfermería, para lo que se elaboran Fichas de Solicitud de Evaluación.

Algunos de estos temas tienen relación con la aparición de nuevas tecnologías y la utilización de tecnologías ya conocidas en nuevas aplicaciones que precisan ser evaluadas.

D.- FASE DE PRIORIZACIÓN

Una vez identificadas las nuevas tecnologías es preciso determinar qué criterios se tendrán en cuenta para seleccionar aquellas tecnologías que van a ser evaluadas. Los criterios que habitualmente se consideran para realizar este proceso de priorización ya han sido expuestos, pudiéndose utilizar para la adjudicación de prioridad diversos métodos.

Las tecnologías una vez seleccionadas se pueden asimismo dividir, según su velocidad de difusión y sus características, en los siguientes grupos:

1. Temas de actualidad

2. Tecnologías de probable difusión rápida (menor de un año)

3. Difusión probablemente mayor de un año

4. Temas consideradas emergentes en el ámbito local

E.- FASE DE EVALUACIÓN:

La fase de evaluación precisa de la elaboración previa de un plan de evaluación y de una selección previa de los recursos a utilizar en la realización de la evaluación.


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F. FASE DE VALIDACIÓN

En algunos casos además de la comentada utilización de las redes de aviso como expertos de validación externa, es común el utilizar los recursos de Internet para colocar los informes abiertos a comentarios

G. FASE DE DIFUSIÓN Y ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

La difusión de las fichas técnicas elaboradas debiera cubrir el siguiente marco:

Gestores, planificadores y responsables en política sanitaria

Profesionales sanitarios implicados en la "Red de Aviso"

Profesionales sanitarios que por su práctica clínica pueden estar interesados en la información obtenida.

Profesionales que hayan colaborado en alguna de las fases de elaboración de la ficha.

Agencias de evaluación de tecnologías sanitarias.

7.9 Optimización de las Herramientas de Gestión. RedesIntegradasdeGestiónSanitaria

1. Entorno Sanitario

Los sistemas sanitarios de los países occidentales se enfrentan a desafíos comunes, entre los que se incluye, por mencionar sólo los principales; la ampliación del catálogo de servicios, el continuado incremento del gasto, especialmente farmacéutico, el progresivo envejecimiento de la población, los cambios epidemiológicos y el aumento de las exigencias de los ciudadanos.

Por este motivo, las autoridades sanitarias tanto en el ámbito nacional como en el autonómico, a demanda de los ciudadanos, están definiendo estrategias de cambio en distintas áreas, que se reflejan en los Planes Estratégicos elaborados, e.g Insalud. Entre estas medidas se pueden incluir las siguientes:

Financiación

Acercamiento progresivo a una presupuestación acorde a la demanda.

Financiación progresiva por costes / calidad; e.g DRGs.

Separación entre proveedor (red asistencial; especializada y primaria) y financiador (servicios autonómicos de salud) de servicios sanitarios.

Compartir riesgos con los distintos proveedores.

Descentralización del sistema; e.g protagonismo de las Direcciones de Área.

Definición de metodologías para calcular costes y adecuarlos a objetivos.

Contención del gasto farmacéutico; e.g Promoción de los genéricos.


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Recursos Humanos

Establecimiento de incentivos basado en el cumplimiento de objetivos.

Contratación personal laboral.

Disminución burocracia.

Equiparación retributiva progresiva con otros sectores económicos.

Política de formación continuada.

Organización Red Asistencial

Número óptimo de camas total y por centro.

Determinación del número de proveedores.

Integración del sector médico y el administrativo.

Comunicación entre atención primaria, hospitalaria y urgencias.

Involucración del personal sanitario en la gestión; e.g Institutos Clínicos.

Control Costes y Calidad

Información fiable y detallada de la actividad asistencial realizada.

Implantación de nuevos sistemas de información, control de costes y calidad.

Mayor participación de los ciudadanos y de las asociaciones sindicales en decisiones estratégicas de la sanidad pública.

Establecimiento de una cartera / catálogo de prestaciones dinámico y efectivo.

Autonomía Centros Sanitarios

Competencia con otros centros de características similares.

Nuevos modelos organizativos; fundaciones, cooperativas, empresas públicas, etc.

Empleo de sistemas de contabilidad analítica y control de costes.

Definición precisa de las funciones de los gestores.

Aplicación de ratios de medida de la eficacia clínica; calidad, efectividad y coste.

Mayor coordinación entre los distintos niveles asistenciales.

2. Redes Integradas de Gestión Sanitaria

Dentro de esta línea de acción y actuando a modo de síntesis de los conceptos anteriores, una idea importada de los Estados Unidos, las Redes Integradas de Gestión Sanitaria, más conocidas por sus siglas originales en inglés, CHIN (Community Health Information Network), está empezando a ser evaluada, tanto en España como en


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Latinoamérica, como una de las herramientas posibles para abordar algunas de estas estrategias de cambio.

La idea que origina el concepto de Red Integrada de Gestión Sanitaria, RIGS, es sencilla. Si la atención sanitaria es necesariamente un proceso continuado que además involucrada a distintos agentes, parece lógico integrarlos en una red que facilite esta interactuación. Sin embargo, aunque las nuevas tecnologías de la informática y de las comunicaciones posibilitan técnicamente este tipo de proyectos, es nuestra opinión que son muchas las preguntas, todas ellas no técnicas, que aún no tienen una respuesta clara y consensuada:

¿Qué pasos seguir para construir una RIGS?

¿Cuáles son las principales dificultades que pueden aparecer?

¿Cuáles son las ventajas que se pueden obtener?

¿Es posible una Red Integrada en el marco sanitario español?

¿Se está dispuesto a compartir información propia con terceros?

3. Misión y Objetivos

Las razones para abordar el desarrollo e implantación de una RIGS tiene fuertes connotaciones políticas y sociales, por lo que es especialmente difícil generalizar. No obstante, una misión común, ahora que está tan de modo este término, de todos los proyectos podría ser:

El desarrollo de una Red Integrada de Servicios Sanitarios debe ser un medio para; mejorar la calidad asistencial de los ciudadanos beneficiados, permitir la obtención de economías de escala y el acceso seguro a los distintos agentes involucrados.

Respecto a los objetivos concretos necesarios para materializar este concepto, estos dependen de cada RIGS.

La definición de los objetivos es normalmente un proceso largo, ya que suelen están involucrados multiplicidad de agentes, en muchos casos con intereses contrapuestos. Esto es especialmente cierto, si dentro de la futura red se pretende integrar entes de titularidad pública, e.g. hospitales, con otros de titularidad privada e.g clínicas, laboratorios, farmacias, etc. Baste como ejemplo recordar la polémica que hay en la actualidad en el SNS con motivo de las nuevas fórmulas de gestión, e.g. Fundaciones, Consorcios, etc. Sin embargo, a modo de resumen se pueden enumerar los siguientes objetivos:

Desarrollo de una red orientada a los pacientes, que posibilite la mejora de la calidad asistencial y la optimización de los recursos empleados.

Basado en una red de comunicaciones segura y fiable, y si es posible de bajo coste.

Dando un servicio de valor añadido a todos los agentes posibles, incluyendo en una fase final a; hospitales, clínicas, médicos, proveedores, empleados, financiadores e incluso a los propios pacientes.


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Empleando tecnologías claramente contrastadas y probadas y utilizando estándares y herramientas que posibiliten la interconexión con los sistemas actuales y con otros sistemas futuros.

Proporcionando acceso inmediato a las bases de datos de información que se originen, tanto con fines clínicos, administrativos y de gestión, formación e investigación.

Diseñando la red con capacidad de crecimiento a un número superior de usuarios de los inicialmente pensados.

Creando una base para una futura historia electrónica informatizada que sea capaz de manejar información agregada y multimedia (voz, datos, imágenes y vídeo).

Constituyendo un órgano de gestión de la red RIGS, que represente los intereses de los distintos agentes, y que se responsabilice de garantizar la continuidad y evolución.

Un aspecto que no hay que olvidar es la financiación necesaria para abordar las inversiones asociadas a un proyecto de este tipo, y lo que es más importante la posterior operación, mantenimiento y evolución. En una RIGS con agentes exclusivamente públicos, la financiación normalmente será a través de partidas presupuestarias previamente asignadas. Sin embargo, si hay entes de titularidad privada o hay establecido un marco de competencia entre centros, es posible abordar formas de financiación más imaginativa, como puede ser; valorar económicamente la utilización de información agregada obtenida por la red y que posibilite mejorar la gestión, realizar estudios epidemiológicos, etc.

En relación con lo anterior, en los Estados Unidos, en este momento las RIGSs, tienen como primera fase del proyecto, la elaboración de un Plan de Negocio, que justifique su independencia económica respecto a subvenciones.

4. Especificaciones Funcionales

A partir de estos objetivos y mediante la realización de grupos focales o técnicas de características similares, es posible la identificación de una serie de requerimientos funcionales de carácter general. De nuevo a modo de ejemplo se enumeran algunos:

1. Normalización progresiva de los datos de los pacientes hospitalizados, urgencias, ambulatorios, rehabilitación etc, tanto en sus aspectos administrativos como clínicos, con objeto de posibilitar el acceso a la información sin considerar su fuente. En este aspecto en el marco español, es de especial importancia la utilización del CMBD existente, que aunque con variaciones en las distintas comunidades autónomas, ha significado un importante esfuerzo de normalización en la actividad hospitalaria. Cualquier acción de mayor calado en el área de normalización, especialmente en aspectos clínicos, significa involucrar a las distintas sociedades científicas o Universidades, lo que ello significa de ralentización. Desgraciadamente aún estamos lejos en nuestro país de iniciativas como CODE en el Reino Unido.

2. Implantación de una infraestructura de comunicaciones, que racionalizando los costes, permita el acceso a los distintos sistemas con un comportamiento similar al de una red local.


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3. Compaginar la disponibilidad de accesos de alta capacidad para aquellas aplicaciones que los precisen, pero manteniendo accesos de baja velocidad y por tanto bajo coste para el resto de los aplicativos.

4. Presentar la información a los usuarios finales mediante un entorno amigable y estandarizado a todos los aplicativos.

5. Permitir la introducción de nuevas tecnologías, agentes y funcionalidades sin que ello signifique modificaciones fundamentales al sistema inicialmente implantado.

6. Proporcionar niveles de seguridad a la red, que garanticen que solamente los usuarios autorizados pueden acceder.

7. Mantener un nivel de disponibilidad del 99.99% anual del sistema, lo que representa menos de una hora de mal funcionamiento al año.

En una fase posterior, mediante un proceso que normalmente es laborioso y lento, es posible identificar las funcionalidades específicas que puede incluir un sistema de esta naturaleza. De nuevo a modo de ejemplo se enumeran las siguientes, clasificados por categorías:

Facilitar el acceso a los recursos asistenciales

Transmisión de resultados por medios telemáticos e.g laboratorios de referencia.

Consulta a distancia de ciertas especialidades.

Descentralización de trámites; eg. citación de consultas de especialistas desde los centros de salud.

Información de servicios que puede prestar los diversos centros de la red asistencial.

Mejorar la asistencia

Acceso centralizado de los datos administrativos y clínicos de los pacientes.

Apoyo especializado a distancia

Acceso a consultas bibliográficas a bases de datos on-line.

Disminuir los costes de funcionamiento

Mejora de la programación de las actividades

Disminución del personal dedicado a la entrada manual de datos al evitar la entrada repetitiva.

Substitución progresiva del papel por medios informáticos

Simplificación y disminución de los trámites

Acceso centralizado a redes externas, eg. Internet.


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Descentralización de responsabilidades

Identificación de actividades y costes por centros

Imputación / facturación entre centros

Organización de información de cada centro por unidades básicas

Optimizar el control de gestión

Conocimiento exhaustivo de actividades y consumos

Seguimiento de objetivos

Identificación de los motivos de desviación sobre las previsiones

Central de compras

Mejorar la planificación

Conocimiento de la demanda

Análisis de las necesidades

Optimización de los recursos utilizados

Estas funcionalidades son solo una muestra de las posibles. Además es importante tener en cuenta que la puesta en operación de estas funcionalidades debe ser algo evolutivo, por fases. Siendo normal empezar por aquellas con un fuerte contenido asistencial, para evolucionar luego hacia aspectos más administrativos y de gestión.

5. Consideraciones Tecnológicas

La consolidación de una serie de tecnologías claves ha hecho posible la extensión y proliferación RIGSs, que puedan satisfacer las funcionalidades anteriores. Entre ese conjunto de tecnologías destacan las siguientes:

Conectividad

Dada la propia naturaleza de una RIGS es necesario implantar una red de comunicaciones, con unos requerimientos técnicos bastante rigurosos. Distintas son las tecnologías que han de ser evaluadas, destacando Frame Relay, ATM (Asynchronous Transfer Mode) y RDSI (Red Digital de Servicios Integrados). Un enfoque de implantación puede ser iniciar el proyecto con soluciones de comunicaciones de bajo coste y por tanto bajo ancho de banda, tipo RDSI, y una vez demostrado la viabilidad del proyecto, migrar hacia soluciones de mayor ancho de banda aunque de mayor coste.

Esta infraestructura puede ser realizada contando con medios propios o apoyándose en los recursos aportados por alguno de los operadores de telecomunicaciones existentes en la actualidad en España. De hecho la mayoría de las veces se utiliza esta última opción, dado el interés que están mostrando los operadores por participar en este tipo de proyectos, que les garantizan un crecimiento en el tráfico considerable.

Normalmente la topología de la red, es en estrella, existiendo un centro al cual todos los restantes se conectan y donde se dispone de la información agregada o se permite el


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reencaminamiento a otros centros de la red. Esto nodo central actúa como centro de compensación o "Clearing House". Las necesidades de este centro respecto a ancho de banda y fiabilidad son elevadas.

Interfaz de Usuario

El acceso al sistema debe ser mediante una interfaz de usuario único, y optimizado para ser utilizado por un colectivo poco acostumbrado en términos generales a utilizar sistemas de información. No obstante debe ser lo suficientemente flexible para realizar consultas al sistema y manipular datos complejos.

Almacén de Datos y Repositorio de Datos Clínicos

Toda RIGS pretende ofrecer un nivel de información a sus miembros superior que si continuasen aislados. En términos tecnológicos esto puede significar dos cosas:

- Posibilitar la interconexión de bases de datos ya existentes.

- Crear nuevas bases de datos que integren información de estas bases ya existentes.

El primer enfoque puede conseguirme mediante una correcta estrategia de comunicaciones, seguridad y control de accesos, entre las distintas bases de datos.

El segundo aspecto requiere un enfoque radicalmente distinto y para hacerlo posible se pueden emplear dos tecnologías complementarias, pero que no obstante son muy diferentes y a pesar de ello frecuentemente confundidas; un Repositorio de Datos Clínicos y un Almacén de Datos. Clinical Data Repository, CDR, y Data Warehouse son sus denominaciones en inglés respectivamente. El cuadro adjunto pretende remarcar las diferencias entre ambas tecnologías.

Repositorio datos clínicos Almacén de datos

Orientado al paciente Datos agregados

Lectura / escritura Solo Lectura

Datos On-line Datos batch

Actualización instantánea Actualización periódica

Datos individualizados Datos sumarizados

Datos normalizados Datos no siempre normalizados

Reciente, de necesidad clínica inmediata

Grandes cantidades de datos, de carácter histórico

Concurrente Retrospectivo

Rápida recuperación de datos específicos

Análisis, planificación, tendencias, etc


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A pesar de las diferencias, la interacción entre ambos sistemas debe ser muy fuerte. Ya que como muestra la figura adjunta, el almacén de datos contiene un subconjunto de la información disponible en el repositorio de datos clínico, con un menor nivel de detalle al estar la información agregada.

El Almacén de Datos es una tecnología ampliamente contrastada en otros sectores de la actividad económica, en el caso de España principalmente la banca, por lo que hay una experiencia acumulada que debe y puede ser utilizada en Sanidad.

Con respecto al Repositorio de Datos Clínicos, las organizaciones sanitarias tienen una amplia experiencia en trabajar con bases de datos específicas en las áreas administrativas, financiera y clínica. El desafío de un Repositorio es trabajar de manera integrada con estas fuentes dispersas de información. La dificultad de construir un Repositorio, no solamente es debido a aspectos técnicos, relacionados fundamentalmente a la definición y construcción de complejas arquitecturas de datos, sino muchas veces a aspectos organizativos. Las organizaciones sanitarias por su propia estructura e historia, son muy departamentales, lo que dificulta muchas veces el intercambio de información interdepartamental.

Integración

Los dos sistemas anteriores no serían posibles sin el empleo de herramientas de integración y una metodología asociada. La herramienta debe posibilitar extraer de manera automatizada la información de los sistemas existentes, depurar aquella información que no sea válida, para posteriormente adaptarla a los formatos y estándares adoptados en la red.

Como muestra de la complejidad que puede alcanzar este proceso, en la actualidad las herramientas más avanzadas que hay en el mercado de la integración a nivel internacional, han sido desarrolladas inicialmente para el sector sanitario y posteriormente adaptados a otros sectores como pueden ser Banca.

6. Implantación

La implantación de un proyecto de estas características no es una tarea sencilla. La figura del jefe de proyecto es un elemento clave, por lo que debe dedicarse todo el tiempo necesario hasta disponer de la persona adecuada, con capacidad de liderazgo y planificación, así como con suficientes capacidades ejecutivas delegadas.

La planificación y ejecución de este tipo de proyectos está llena de Caminos Críticos y dificultades, entre los que se puede destacar:

La integración con los sistemas existentes se ve dificultada por la no disponibilidad, o reticencia en algunos casos de los fabricantes, de información suficiente para realizar las interfaces necesarias.

Es muy reducido, por no decir nulo en caso de España, los subsistemas que tienen implantados estándares como el ANSI HL7. Lo que origina interfaces punto a punto entre los diferentes sistemas.

Es necesario decidir entre dos alternativas de implantación; comprar los componentes o construirlos. La mayoría de las organizaciones se deciden por la


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primera alternativa, comprando los principales componentes a un único proveedor para reducir los problemas de integración, ya inherentes a este tipo de proyectos.

La solución adoptada para el Repositorio de Datos Clínicos y el Almacén de Datos es un factor crítico para el éxito del proyecto.

La oferta de Repositorios de Datos Clínicos, incluye en la actualidad más de 30 vendedores, principalmente americanos, aunque empieza a haber productos europeos, más adaptados a nuestra problemática. Los productos disponibles difieren en precio, plataformas soportadas, lenguaje de interrogación, base instalada y posibilidad de integrarse con sistemas ya existentes. La base instalada de todos ellos es muy reducida y en el mercado no ha definido todavía líderes de facto.

Con respecto al Almacén de Datos, la base instalada en Sanidad es aún más reducida que en el caso de Repositorio. Por lo que hay que aprovecharse de la experiencia en otros sectores. Por este motivo la selección del producto se realiza fundamentalmente basado en criterios técnicos.

Los nuevos productos que están apareciendo en el mercado, en ambos casos, incorporan funcionalidades Web, lo que simplifica su utilización por parte de los usuarios así como su implantación.

En aquellas redes integradas más orientadas a satisfacer sus necesidades operativas se implanta inicialmente el Repositorio de Datos Clínicos. En aquellas con un modelo de gestión basado en el concepto de "Sanidad Gestionada" o Managed Care, se están implantando simultáneamente las dos.

La necesidad de definir por motivos de seguridad y confidencialidad los distintos niveles de acceso a la información, produce fricciones entre las distintas organizaciones involucradas en la Red Integrada.

Dos años es el periodo mínimo para el desarrollo e implantación de una primera fase de una red de las características, lo que muchas veces produce impaciencias y nerviosismos. Por otra parte, no hay que olvidar que la construcción de una Red Integrada es un proceso continuo, que va incluyendo nuevas organizaciones y funcionalidades en fases sucesivas.

Es preciso una identificación única del paciente. El origen de este problema esta originado por la existencia de sistemas históricos integrados dentro de la red.

Para el caso de España, la existencia de la tarjeta sanitaria en muchas Comunidades es una primera aproximación pero no plenamente satisfactoria. Para tener una plena identificación única, considerando todos los casos posibles, es necesario complementarla con algoritmos que tengan en cuenta más factores, como pueden ser, fecha de nacimiento, nombre, numero de historia clínica, etc.

7. Beneficios

Después de todas las dificultades enumeradas en esta exposición es preciso que existan importantes beneficios tangibles, que compensan dichas dificultades. Para apreciar de manera completa los beneficios potenciales de un proyecto de esta naturaleza, es


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conveniente evaluarlo desde los tres puntos de vista existentes; pacientes, personal asistencial y administración y gestores.

Utilizando como referencia la experiencia piloto en España de este tipo de redes en la que estamos colaborando, a continuación se enumeran los siguientes beneficios:

Pacientes

Antes disponibilidad de los resultados de laboratorio, lo que permite acelerar los diagnósticos y el tratamiento, con la repercusión que ello tiene en reducción de días de estancia y en la optimización de los recursos.

Mejora de la prescripción farmacéutica, respecto al empleo de recetas en formato papel.

Mejora del seguimiento de los pacientes a lo largo del proceso asistencial.

Personal Asistencial

Intercambio de información más fluido entre los distintos agentes sanitarios de la red.

Mejor gestión de los pacientes acelerando el inicio del tratamiento y la disponibilidad del diagnóstico.

Más tiempo para dedicar a los pacientes actuales o futuros nuevos pacientes.

Administración y Gestores

Disponibilidad de información agregada de pacientes, para estudios clínicos, de investigación y facturación

Comparación entre centros mediante el empleo de DRGs y otro tipo de indicadores.

Eliminación de pruebas y test duplicados.

Compartir la infraestructura tecnológica, eliminando las conexiones punto a punto y optimizando los contratos con los proveedores tecnológicos.

8. Conclusión

El éxito de este tipo de proyectos está totalmente condicionado a la existencia de un firme compromiso por parte de los distintos agentes involucrados en diseñar y poner en operación una red integrada basada en los requerimientos presentes y futuros.

La operación de este tipo de sistemas está demostrando la consecución de una serie de beneficios, imposibles sin la existencia de SIGS.

En consonancia con la evolución del sistema sanitario español, los próximos años debe producirse una expansión de este tipo de redes en España.


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7.10.ConocimientosdeInvestigación

La atención médica de calidad debe basarse en el conocimiento. La ignorancia sobre los factores que condicionan la salud del hombre, la historia natural de las enfermedades, el tipo de asistencia que se ofrece, o el funcionamiento de los servicios de salud, resultan muy caros a la sociedad, tanto en términos económicos como de bienestar físico, psíquico y social. La investigación nos ayuda a comprender la naturaleza de las cosas, conocer y mejorar la eficiencia de los procedimientos diagnósticos y terapéuticos, valorar las demandas de los pacientes, determinar la mejor la organización de nuestro sistema sanitario, y evaluar los argumentos que subyacen a la toma de decisiones. El conocimiento científico se obtiene a través de la investigación biomédica y en ciencias de la salud. Por tanto, la mayor calidad de las prestaciones sanitarias debe estar fundamentada en los resultados de la investigación.

La reciente reunión de la Asociación Médica Mundial celebrada en Helsinki (Finlandia) durante los días 11 a 13 de Septiembre pasados y dedicada casi exclusivamente a los principios éticos para la investigación médica, establece entre otras la importancia para el personal sanitario de conocer no solo de los principios éticos que debe regir toda investigación sino la necesidad de manejar con soltura y rigor la metodología científica y los protocolos de investigación propios de la investigación biomédica.

La investigación en Ciencias de la Salud es un sector fundamental del Sistema Español de I + D. Supone un todo continuo que cubre desde la investigación básica fundamental hasta la investigación de la práctica clínica rutinaria, y pasa por fases progresivas de investigación aplicada y clínica, nuevos desarrollos, evaluación (beneficios y costes), y diseminación de los resultados. La investigación en salud, más que ninguna otra, es una investigación multidisciplinaria porque son múltiples los factores y las disciplinas que participan en la obtención de resultados. Los cuatro determinantes que influyen en la salud pueden agruparse así:

El funcionamiento biológico del organismo.

La relación entre el entorno y los estados de salud / enfermedad.

La relación entre el comportamiento y los estilos de vida, y la salud / enfermedad.

La influencia de la estructura, organización, y funcionamiento de los sistemas asistenciales sobre la salud / enfermedad.

Desarrollar la investigación exige contar con un sistema formativo acorde con las necesidades mencionadas. La formación de los profesionales es una pieza clave para que el ciudadano esté correctamente atendido en la vigilancia y en el cuidado de su salud y para que el sistema sanitario pueda progresar con la producción y adquisición de conocimiento, manteniendo unos costes socialmente tolerables.

La necesidad de establecer planes de formación para la investigación es especialmente perentoria en nuestro país, en el que los centros académicos con frecuencia han tendido a exagerar la formación en el desarrollo y uso de procedimientos médicos sofisticados, de tecnologías emergentes y de medicamentos de última generación, en perjuicio de una atención a los problemas sanitarios basada en el mejor conocimiento científico disponible,


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razonado y contrastado, lo que genera duda y frustración en la práctica diaria e impiden la mejor rentabilización de los recursos.

La investigación puede y debe entenderse como un elemento más del proceso asistencial. La investigación es una estrategia de intervención que en vez de actuar directamente, analiza y estudia aquellos problemas de salud cuyas causas o soluciones nos son desconocidas. Se comprende por tanto que la investigación es un elemento necesario para el propio desarrollo del sistema de cuidados de la salud. El formato de la atención sanitaria reproduce un esquema horizontal de aplicación del conocimiento, digamos cada acto médico, que a su vez es el origen del propio conocimiento, de su validación y la base para el análisis de los factores que lo condicionan. La medicina es la transformación del conocimiento científico-médico en acción sanitaria, aquí el conocimiento es imprescindible, la investigación irrenunciable.

Por lo tanto el programa formativo en investigación debe abarcar todas la especialidades sanitarias y debe abordarse desde el inicio de la enseñanza profesional. Hasta la fecha han sido varios los programas de formación de especialistas que han incorporado programas de formación en métodos de investigación en Ciencias de la Salud. Con la actual iniciativa se trata de extender un programa de formación en investigación biomédica al conjunto del personal sanitario en general y también a los que se encuentran en fase de formación especialista con el fin de que su capacitación metodológica permita una rápida incorporación a la producción de conocimiento y contribuya a que los conocimientos obtenidos encuentren una base más racional y científica de desarrollo profesional.

7.11GestióndelTiempo

1. El tiempo es inflexible

El tiempo es inflexible, pasa y no se detiene, aunque a veces tengamos la sensación de todo lo contrario (¿quién no ha ido en alguna ocasión al dentista?). Es, en apariencia, una variable que no podemos modificar. No podemos alargarlo, estirarlo, comprarlo o detenerlo. Sin embargo, podemos controlarlo.

Seguro que cualquiera de nosotros conoce a personas excesivamente atareadas, cargadas de trabajo que exclaman una y otra vez "no tengo tiempo", "me faltan horas" y expresiones parecidas.

¿Es el tiempo el que nos controla o podemos controlarlo nosotros a él? Ésa es la cuestión que cualquier directivo debería plantearse.

2. Factores importantes

Son muchos los autores y expertos que han escrito sobre este tema. Y la mayoría suelen coincidir en destacar que la incorrecta gestión del tiempo se debe entre otros factores a:

- La inexistencia de objetivos previamente definidos. O teoría a salto de mata.

- No distinguir entre lo que es importante y lo que es urgente.

- La incorrecta gestión de la propia agenda de trabajo.


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- Negación de la propia evidencia. No aceptar que nosotros no podemos hacerlo todo.

- La insuficiente delegación de tareas.

- Exceso de información para analizar. O información desordenada, imprecisa o tardía.

- Evidentemente se hace imprescindible que para organizar nuestro tiempo deberemos, en primer lugar, determinar qué acciones o tareas son las más importantes. Por importantes entendemos aquellas tareas que inciden de alguna forma en las áreas estratégicas de la empresa, a los objetivos, a los costes o a los ingresos.

Una vez establecidos los objetivos, comenzaremos por dar un orden de prioridad a cada una de las actividades diarias. A veces se suele asignar un tiempo máximo para cada actividad con la finalidad de que no estemos demasiado tiempo ocupados en una tarea que no es demasiado importante, restando tiempo a otras que sí lo son.

Aprender a decir no a tareas que no son importantes o que pueden realizar otras personas. Eliminar la posibilidad de que nos puedan importunar con visitas no previstas o reuniones mal planificadas, con hora de inicio pero sin hora de salida.

Destinar unos minutos al día a la planificación de nuestra propia agenda. De esta forma podremos tener siempre preparado un programa de trabajo antes de iniciar la jornada. Ser nosotros mismos los gestores de nuestro tiempo. No dejar que sean otros los que lo hagan. Evidentemente siempre y cuando nuestro puesto y cargo nos lo permita.

Aprender a utilizar correctamente el uso del teléfono. Tanto cuando efectuamos llamadas como cuando las recibimos. Establecer filtros de llamadas y visitas mediante nuestra / o secretaria / o.

Agrupar acciones o asuntos que puedan tener cierta relación entre sí. Podemos de esta forma aumentar nuestra concentración en ciertas tareas y evitar, por tanto, la dispersión (recordar, al respecto, la Ley de Carlson: "Toda actividad interrumpida es menos eficaz y consume más tiempo que si se realiza de manera continua"). Por lo tanto, el tiempo es relativo, como también lo es el uso que hacemos de él en nuestro trabajo. Algunas tareas que consideramos muy urgentes o importantes a veces no lo son tanto (de nuevo la "relatividad") y debemos aprender a identificarlas. Se dice que generalmente tan sólo el 20% de nuestro tiempo contribuye al 80% de resultados. El resto, suelen ser imprevistos, urgencias, interrupciones, correcciones, en definitiva, desorden.

Hacer cada cosa a su tiempo, no hacer más de una cosa a la vez y por supuesto, hacerlo bien.

Diez consejos para la gestión efectiva del tiempo

1. Introducción

Cada programa refleja el conjunto, único, de prioridades y responsabilidades de la persona que lo ha realizado. No hay dos personas que tengan exactamente la misma idea de lo que constituye la gestión perfecta del tiempo. La idea final es simplemente ver si tu relación con el tiempo es buena, si te permite responder a tus obligaciones profesionales,


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disfrutar de la compañía de tus seres queridos y cuidar bien de tu activo más importante, la salud.

No hay un único modelo a gusto de todos sobre cómo gestionar el tiempo, pero hay una serie de principios básicos que se pueden aplicar a una gran variedad de circunstancias.

2. Planificar por adelantado

Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestión del tiempo, todo el tiempo que le dediques a esa tarea merece la pena. Pero no consiste sólo en crear una buena planificación o programa, debes ser capaz de llevarlo a cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria de tu trabajo y el resto de responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos y retrasos habituales. Como si fuera una prenda de vestir, debes sentirte cómodo y que te quede un poco amplia por si acaso encoge.

3. Programa actividades de ocio

Los mejores planes de gestión de tiempo te acompañan durante toda la vida, no sólo durante tus horas de trabajo. Intenta programar periodos de tiempo dedicados a la familia, amigos, hacer ejercicio, intereses especiales o proyectos especiales, en vez de dedicarles "el tiempo que quede" después de la rutina diaria habitual. Esto te dará la oportunidad de observar tu relación actual del trabajo que te llevas a casa y del tiempo libre, para ayudar a restablecer el equilibrio si se ha perdido.

4. Promete menos y cumple más

Una de las reglas más inteligentes que se pueden aplicar es establecer fechas de entrega que sean viables. En otras palabras, es una buena idea sobrestimar el tiempo que piensas que te va a llevar un trabajo para, primero, asegurarse el cumplimiento del plazo incluso si hay que enfrentarse a retrasos imprevistos y segundo, sorprender positivamente a tu jefe, clientes, compañeros de comité y familia, terminando antes de lo previsto.

5. Divide los trabajos grandes en tareas manejables

Es muy fácil aceptar trabajos de grandes proporciones. Por ejemplo, "pintar la casa" será un proyecto menos desalentador si se siguen bien los pasos hasta conseguir ese objetivo: seleccionar el color, comprar la pintura y empezar a trabajar en la fachada de atrás. Dividiendo un trabajo enorme en pasos manejables, estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y con menos estrés que si se pretende hacerlo todo a la vez.

6. Haz un seguimiento de tus progresos

Cada proyecto de envergadura requiere su propia programación, agenda y calendario para identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecución. Si has establecido fechas objetivo realistas, y tienes previsto tiempo para "resbalones" posibles, tus progresos deberían responder a tu plan. Si hay imprevistos que te sitúan por detrás de la fecha prevista, puedes avisar a tu jefe o cliente y establecer una fecha de consecución revisada o dar los pasos necesarios para acelerar su progreso y recuperar el tiempo perdido. Nota: Si puedes, deja espacio en tu programa para anotar trabajos en proceso de realización.


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7. Delega lo que puedas

Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de personas: aquellos que pueden y los que no pueden. Si eres uno de los últimos y encuentras todo tipo de razones para hacer las cosas por tí mismo ("…se tarda demasiado en explicárselo a otra persona" o "…al final acabo por tener que repetirlo") entonces es inútil intentarlo.

Sin embargo, si piensas que no eres tan indispensable cómo crees, es hora de empezar a delegar. Comienza con la rutina, trabajos que requieren mucho tiempo y que sabes que alguien más puede llevar a cabo. Acepta que enseñar a otra persona puede llevar un poco de tiempo, y permite una curva de aprendizaje razonable. Te beneficiarás en tener más tiempo y menos estrés.

8. Establece parámetros para decir "No"

Todos conocemos a gente que establecen sus límites de tiempo: "No es mi trabajo", dicen. "Son las cinco y me voy". Puede parecer excesivo pero también sabemos que muchas personas terminan trabajando hasta tarde o se llevan trabajo a casa de vez en cuando, por ello puede que haya llegado el momento de empezar a decir "no" y no sólo a los otros, sino también a ti mismo. Trabajar durante horas y horas, tanto si recibe paga extra o no, daña el equilibrio entre trabajo y ocio que es básico para la salud y el bienestar.

9. Haz y sigue una lista de prioridades

No hace falta que seas un experto para elaborar listas de prioridades. Algunas personas llevan varias listas a la vez: una de mayor prioridad para las tareas urgentes y muy importantes, una de prioridad media para las tareas menos urgentes o medianamente importantes, y otra de baja prioridad para tareas que le gustaría hacer cuando tenga tiempo. Otras personas simplifican el proceso haciendo sólo una lista de las cosas que tiene que hacer al día siguiente al final de cada día.

10. Agrupa tareas según las capacidades requeridas

Para sacar el mayor partido a tu tiempo, trata de realizar los trabajos más difíciles, aquellos que requieren la máxima concentración y mayor eficiencia en aquellos momentos del día en los que tus niveles de energía y atención son mayores. Si puedes coordinar esos momentos con periodos en los que tienes menos interrupciones de lo normal, mucho mejor. De la misma forma, trata de programar tu rutina, tareas de bajo nivel para las horas del día en las que te resulta más difícil concentrarse. El truco está en identificar tus horas de mayor rendimiento y programar tu trabajo en consecuencia.

11. Mantén los ojos abiertos para encontrar atajos

Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han hecho siempre, porque es con lo que se está familiarizado. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas técnicas más eficientes a tus responsabilidades, no sólo te ahorrará tiempo, sino que rebajará tu carga de trabajo total.


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7.12TareasDelegadas.

COMPETENCIAS Y RESPONSABILIDADES

Asumirá las competencias, responsabilidades y tareas, en colaboración con sus superiores y conforme a las directrices generales que le marquen, que con carácter enunciativo, no limitativo, se describen a continuación:

RESPONSABILIDADES ESTRATÉGICAS

COMPETENCIA RELACIONADA

FUNCIÓN A EJECUTAR TAREAS

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Asegurar la correcta atención y asesoramiento a los clientes internos y/o externos.

Colaborar en la planificación, programación y coordinación de las actuaciones del personal bajo su dependencia, procurando que éstos dispongan de objetivos definidos para la realización de su trabajo.

COMUNICACIÓN

Mantener una estrategia de comunicación que permita al equipo de trabajo identificar claramente los objetivos del área bajo su dirección.

TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACIÓN

Supervisar el trabajo del equipo e instruirlo en técnicas y procesos responsabilidad de la unidad bajo su dirección

RESPONSABILIDADES ESPECÍFICAS

PLANIFICACIÓN/ ORGANIZACIÓN

Establecer objetivos y plazos para la realización de tareas, definiendo prioridades a corto plazo y controlando la calidad del trabajo y verificando que se ejecutan las acciones previstas.

Facilitar y colaborar en la formación del personal a su cargo para el desempeño de sus funciones

En ausencia de Jefe de Servicio, o, en su caso Área, elaborar y supervisar los documentos de propuestas.

Instrucción de expedientes de dificultad media.

INICIATIVA/ AUTONOMIA

Responder con rapidez, de forma clara y simple, ante los problemas y situaciones, visualizando los cambios como oportunidades de mejora en los procesos.

MEJORA CONTINUA

Actuar de forma eficaz y eficiente en los procesos, identificando los problemas y proponiendo soluciones de mejora.

UNIDADDIDÁCTICAVIIICUESTIONARIO


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Cuestionario

1. ¿Cómo se define la Administración?

a) Comprende funciones y actividades que los administradores no deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.

b) La Administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.

c) Impide el desarrollo y crecimiento del grupo humano según las capacidades individuales y grupales, con menor satisfacción profesional.

2. Una de las corrientes del pensamiento administrativo tiene un enfoque de contingencias, ¿Qué define como contingencias?

a) Los elementos comunes que caracteriza a un grupo, necesarios para el cumplimiento de objetivos, aunque cada grupo tenga sus objetivos aparte.

b) Los elementos independientes que caracteriza a un grupo. c) Que hay que atender a la motivación y satisfacción de los que están

trabajando.

3. ¿Cuál es el principal objetivo de la Estrategia?

a) Las Estrategias son Programas de Acción y Despliegue de Recursos para obtener Objetivos Específicos.

b) Es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas importantes, la imagen de la clase de la empresa que se proyecta.

c) a y b son falsas.

4. ¿Qué es la Programación Lineal?

a) Es un modelo de un fenómeno de la vida real que contiene una o más variables que pueden manipularse a fin de valorar su impacto.

b) Es una técnica para determinar la combinación de recursos ilimitados. c) Es una técnica para determinar la combinación óptima de recursos limitados

para obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones más exitosas de la investigación de operaciones.

5. Las políticas definen:

a) La planificación a medio plazo que enfoca a la organización como un todo. b) Un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea

consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. c) Lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a que

logre sus objetivos a largo plazo.


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6. La descentralización es:

a) La tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada.

b) La tendencia a unificar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada.

c) La tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones.

7. Las piedras angulares de la organización son:

a) División del trabajo, departamentalización, jerarquía y coordinación. b) Departamentalización, jerarquía y coordinación. c) Sólo la jerarquía.

8. Dentro de la organización, al enfoque clásico se le llama también:

a) Jerarquía. b) Administración. c) Burocracia.

9. El reclutamiento proporciona

a) Información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y el perfil profesional en el que se especifican las características del puesto.

b) Información sobre el perfil personal del candidato/a a ocupar el puesto. c) Información sobre el perfil político del candidato/a a ocupar el puesto.

10. ¿Qué estilo deja que sus subordinados participen, solicita ideas al grupo, facilita la cooperación entre los trabajadores, etc.?

a) Autocrático b) Democrático c) Centralista

11. Los tipos de control son:

a) Preventivo, concurrente y de retroalimentación. b) Concurrente y no preventivo. c) Las dos son falsas.

12. Las leyes de bases:

a) Podrán autorizar la modificación de la propia ley de bases. b) Podrán facultar para dictar normas con carácter retroactivo c) a y b son falsas.


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13. El Estatuto Marco:

a) Reafirma el régimen configurado por los tres estatutos de personal sin ningún tipo de modificaciones.

b) Deroga el régimen configurado por los tres estatutos de personal sin ningún tipo de modificaciones.

c) a y b son falsas.

14. Sobre el Personal Estatutario Temporal:

a) Los nombramientos de Personal Estatutario Temporal podrán ser de interinidad, de carácter eventual o de sustitución.

b) Los nombramientos de Personal Estatutario Temporal serán de carácter fijo c) Los Servicios de Salud no podrán nombrar personal estatutario temporal

15. ¿Quién emitirá recomendaciones sobre los criterios para la coordinación de la política de recursos humanos del sistema nacional de Salud?

a) La Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud. b) El Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de salud. c) Ninguno de los anteriores.

16. Señala la verdadera.

a) El personal seleccionado por el sistema de promoción interna tendrá igualdad para la elección de plaza que el personal seleccionado por el sistema de acceso libre.

b) El Personal Estatutario no podrá ser destinado a centros o unidades ubicadas fuera del ámbito previsto en su nombramiento.

c) EN los procesos selectivos de promoción interna será requisito nombramiento como Personal Estatutario fijo o vacante.

17. Por necesidades del servicio, y cuando una plaza o puesto de trabajo se encuentre vacante o temporalmente desatendido:

a) Podrá ser cubierto en comisión de servicios, con carácter temporal, por Personal Estatutario de la correspondiente categoría y especialidad.

b) No podrá ser cubierto, en ningún caso, en comisión de servicios, con carácter temporal, por Personal Estatutario de la correspondiente categoría y especialidad.

c) Podrá ser cubierto en comisión de servicios, con carácter temporal, por Personal Estatutario de diferente categoría y especialidad.

18. Señale la correcta.

a) El personal no tendrá derecho a un periodo mínimo de descanso ininterrumpido de 12 horas entre el fin de una jornado y el comienzo de la siguiente.

b) Siempre que la duración de una jornada exceda de seis horas continuadas, deberá establecerse un período de descanso durante la misma de duración no inferior a 15 minutos.

c) El periodo de vacación anual podrá ser sustituido por una compensación económica.


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19. Señala el enunciado correcto.

a) El Personal Estatutario tendrá derecho a disfrutar del régimen de permisos y licencias, incluida la licencia por riesgo durante el embaraza, establecido para los funcionarios públicos por la Ley 39/1999, de 5 de noviembre, sobre conciliación de la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras y por la Ley Orgánica para la igualdad efectiva de mujeres y hombres.(101)

b) Corresponde al MSC conceder permisos retribuidos o con retribución parcial, con motivo de la realización de estudios o para la asistencia a cursos de formación o especialización que tengan relación directa con las funciones de los servicios sanitarios e interés relevante.

c) Podrá concederse la excedencia voluntaria al Personal Estatutaruio cuando lo solicite por motivos justificados y nunca por interés particular.

20. Tendrá consideración de falta leve.

a) El abandono del servicio. b) La falta de obediencia debida a los superiores. c) La incorrección con los superiores, compañeros, subordinados o usuarios.

21. Señale la verdadera.

a) Los profesionales sanitarios desarrollan, entre otras, funciones en los ámbitos asistenciales, investigador, docente, de gestión clínica, de prevención y de información y educación sanitarias.

b) Los profesionales pueden hacer un usol de los recursos diagnósticos y terapéuticos a su cargo, sin tomar en consideración, entre otros, los costes de sus decisiones.

c) Los profesionales no podrán prestar servicios conjuntos en dos o más centros.

22. ¿qué tiene consideración de funciones de gestión clínica?

a) Las relativas a las jefaturas o coordinación de unidades y equipos sanitarios y asistenciales.

b) Las de tutorías y organización de formación especializada, continuada y de investigación.

c) a y b son ciertas.

23. La jornada laboral, en función de su forma de prestación, podrá ser:

a) Partida, continuada, reducida, a turnos, especial y discontinua. b) Discontínua, partida y a turnos. c) Partida, continuada, reducida, a turnos y especial.

24. La gestión de la mejora continua de la organización para que sea eficaz, debe involucrar a:

a) Toda la organización y en primer lugar a su máximo gestor, el cual va a ser responsable de dirigir, alentar y mantener el proceso de mejora de la organización.

b) A todos los usuarios. c) Con el compromiso del Gerente del centro es suficiente.


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25. Elementos que hoy en día adquieren una importancia capital en el éxito de una charla:

a) Los cambios en la entonación del lenguaje, el movimiento de las manos o el control visual sobre la audiencia.

b) No cumplir con las limitaciones de tiempo impuestas. c) Utilizar lenguajes muy técnicos.

26. ¿En qué se basa el esquema conceptual para la segmentación estratégica?.

a) Grupo de clientes servidos y funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes.

b) Tecnología o forma en que una función o necesidad es cubierta para un determinado grupo de clientes.

c) a y b son ciertas.

27. La calidad asistencial puede ser definida como:

a) La satisfacción de las necesidades y aspiraciones de los enfermos tantos reales como percibidas, sin tener en cuenta el consumo de recursos.

b) La satisfacción de las necesidades y aspiraciones de los enfermos tantos reales como percibidas, con el menor consumo de recursos.

c) La satisfacción de las necesidades y aspiraciones de los profesionales sanitarios.

28. ¿Dónde se integra La prevención de riesgos laborales?

a) En el sistema general de gestión de la empresa, tanto en el conjunto de sus actividades como en todos los niveles jerárquicos de ésta.

b) En los Servicios de Inspección del Ayuntamiento del Centro. c) En ninguno de los anteriores.

29. Las fuentes de información en el caso de la evaluación de la TE son:

a) Literatura científica, cuestionarios dirigidos a expertos y reuniones científicas. b) Información procedente de otras Agencias de Evaluación de Tecnologías y de

la industria sanitaria. c) a y b son correctas.

30. ¿Qué fines persigue el desarrollo de una Red Integrada de Servicios Sanitarios?

a) Mejorar la calidad asistencial de los ciudadanos benificiados. b) El acceso libre de todos los ciudadanos y agentes no involucrados. c) Ninguna es cierta.

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