6 Sigma y su importancia en la industria · PDF fileInnovative Vehicle Solutions 4 6 Sigma y...

6 Sigma y su importancia en

la industria Trinidad Ruiz Trejo

Innovative Vehicle Solutions 2

Contenido

Necesidad de 6 Sigma

¿Qué es 6 Sigma?

Despliegue organizacional

Proyectos 6 Sigma

Roles y responsabilidades

Casos prácticos de aplicación de 6 Sigma

Beneficios de la aplicación de 6 Sigma


Necesidad de 6 Sigma


6 Sigma y la mejora

6 Sigma – Ser mejor más rápido

Mejora continua = Supervivencia

Breakthrough = Dominio

6 sigma

Mejora continua

Tiempo

Beneficios


¿Es suficiente 99%?

99% bueno (2.8 sigma) 99.99966% bueno (6 sigma)

20,000 artículos perdidos del

correo por hora

Agua potable insegura por

casi 15 minutos cada día

5,000 operaciones quirúrgicas

incorrectas por semana

200,000 recetas médicas

equivocadas cada día

No tener electricidad por 7

horas cada mes

7 artículos perdidos por hora

Agua insegura por un minuto

cada 7 meses

1.7 operaciones quirúrgicas

incorrectas por semana

68 recetas médicas equivocadas

por año

Una hora sin electricidad cada

34 años


Costos de mala calidad

De acuerdo a Juran: “Las estimaciones disponibles sugieren que los costos (de la mala calidad) consumen entre 20 y 40% del esfuerzo gastado por la industria”.

Para la mayoría de las compañías, la mala calidad puede representar el 25% de las ventas.

En casi todas las compañías donde el costo de la mala calidad no se conoce, éste excede el margen de ganancia.

Tangible (medible)

Intangible (difícil o

imposible de medir)

Inspección

Garantías

Retrabajo

Rechazos

Desperdicios

Reinspección

Pérdida de información

Pérdida de la lealtad del cliente

Operaciones redundantes

4-10% de

las ventas

20-35%

de las

ventas


¿Qué es 6 Sigma?


La historia de 6 Sigma

1985: Mikel Harry comienza a influenciar en Motorola para que se estudie la variación en los procesos enfocado en los conceptos de Deming y de Bill Smith llamado el padre de 6 Sigma. Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola Bob Galvin.

1987: El CEO de Motorola declara que van a estar en 6s para 1992.

1988: Se forma el consorcio original de 6 Sigma.

Motorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodak.

1993: Larry Bossidy de AlliedSignal adopta un nuevo enfoque para 6 Sigma: Black Belts dedicados con una infraestructura de soporte.

1995: Jack Welch de General Electric adopta 6 Sigma.

1996/1997: La implantación de 6 Sigma comienza en masa en las compañías al ver el éxito de AlliedSignal y de GE.

Siebe, Bombardier, Whirpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Polaroid, Sony, Nokia, John Deere.

1997/1998: El número de las compañías 6 Sigma crece rápidamente.

Siemens, BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson.

1999: Se empieza a ver un crecimiento exponencial. ASQ empieza a ofrecer cursos de entrenamiento en 6 Sigma.

Johnson & Johnson, Air Products, Maytag, Dow Chemical, Dupont, Honeywell, PraxAir, Ford, BMW, Johnson Controls, Samsung.


¿Qué es sigma?

Sigma es una medida de la variación y la calidad

2.251.500.750.00-0.75-1.50-2.25-3.00

LSL USL

LSL -2

Target *

USL 2

Sample Mean -0.0334172

Sample N 500

StDev (Within) 1.03759

StDev (O v erall) 1.02268

Process Data

C p 0.64

C PL 0.63

C PU 0.65

C pk 0.63

Pp 0.65

PPL 0.64

PPU 0.66

Ppk 0.64

C pm *

O v erall C apability

Potential (Within) C apability

PPM < LSL 30000.00

PPM > USL 16000.00

PPM Total 46000.00

O bserv ed Performance

PPM < LSL 29024.45

PPM > USL 25013.01

PPM Total 54037.46

Exp. Within Performance

PPM < LSL 27241.76

PPM > USL 23387.89

PPM Total 50629.64

Exp. O v erall Performance

Within

Overall

Process Capability of C2

LSL USL

T

m s

La distancia entre la

media (m) y el punto de

inflexión es la

desviación estándar (s)

La desviación

estándar es una

medición del grado

de dispersión con

respecto a la media


6 Sigma es una filosofía

La filosofía de 6 sigma es aplicar una metodología

estructurada y sistemática para alcanzar la

excelencia operacional en todas las áreas del

negocio, con la comprensión de que los procesos

libres de defectos resultan de la mejora acelerada

VISIÓN: “A través de la metodología de 6

Sigma, nos enfocamos en el uso de hechos y

datos para lograr la excelencia en el negocio.

Adicionalmente, los empleados usarán las

herramientas 6 Sigma para resolver los

problemas cotidianos”.


6 Sigma es una meta agresiva

Capacidad del proceso

(desplazado 1.5 s, largo plazo)

2 308,537

3 66,807

4 6,210

5 233

6 3.4

Nivel sigma DPMO

Innovative Vehicle Solutions 12 Innovative Vehicle Technology 12

6 Sigma es una caja de herramientas

Definición Medición Análisis Incremento Control

Administración de

proyectos

Mapeo de proceso Multivariables DOE fraccionado Regresión múltiple

Herramientas

computacionales

Matriz causa -

efecto

Correlación DOE completo y 2k

factorial

Planes de

transición

Estadística

descriptiva

Diagrama de

pescado

Regresión DOE avanzado Planes de control

Análisis estadístico Prueba de

hipótesis

Regresión logística SPC

MSA ANOVA EVOP Métodos de control

Capacidad AMEF Superficies de

respuesta


6 Sigma es un instrumento para enfocarse en el cliente

Satisfacción

del cliente

Metas de la

organización

Calidad Entrega Precio /

valor

Defectos Tiempo

de ciclo Costo

Producto

CTQ: Crítico para la calidad

CTD: Crítico para la entrega

CTP: Crítico para el precio

Procesos

CTP1: Crítico para el proceso 1




Un proceso 6 Sigma

2.251.500.750.00-0.75-1.50-2.25-3.00

LSL USL

LSL -2

Target *

USL 2

Sample Mean -0.0334172

Sample N 500

StDev (Within) 1.03759

StDev (O v erall) 1.02268

Process Data

C p 0.64

C PL 0.63

C PU 0.65

C pk 0.63

Pp 0.65

PPL 0.64

PPU 0.66

Ppk 0.64

C pm *

O v erall C apability

Potential (Within) C apability

PPM < LSL 30000.00

PPM > USL 16000.00

PPM Total 46000.00

O bserv ed Performance

PPM < LSL 29024.45

PPM > USL 25013.01

PPM Total 54037.46

Exp. Within Performance

PPM < LSL 27241.76

PPM > USL 23387.89

PPM Total 50629.64

Exp. O v erall Performance

Within

Overall

Process Capability of C2

LSL USL

T

m s

Un proceso 6

Sigma tiene

espacio para 6

desviaciones

estándar entre la

media y el límite

de especificación

más cercano o un

Cpk de 2.

Cpk = Nivel

sigma / 3


El enfoque de 6 Sigma

La mayoría de las

actividades de 6 Sigma

están enfocadas a

establecer la ecuación

de definición para el

proceso de interés

Una vez determinada la

ecuación, el proceso

puede ser modificado y

la variación puede ser

reducida y controlada

para una mejora de

impacto.


Despliegue organizacional


Mapa de ruta de despliegue de 6 Sigma

Querer hacer

mejoras al

negocio

Identificar líder,

elaborar plan

de 6 Sigma

Entrenar

ejecutivos y alta

dirección

Seleccionar

equipo clave

Entrenar a equipo

clave

Revisar pronóstico

del número total

de BB / GB

Aplicar

infraestructura y

sistema de soporte

Identificar

proyectos para

primera ola de

BB / GB y candidatos

Entrenar a la

ola de

BB / GB

Terminar

entrenamiento de

de la ola de BB / GB

y de sus proyectos

Seleccionar proyectos

BB / GB para la

siguiente ola

1 2 3 4

5 6 7 8

9 10 11

Directriz, Haldex Way

Oportunidades de mejora

Deployment Champion

Plan de despliegue

Entrenamiento de Liderazgo en 6 Sigma

Sponsors

Entrenamiento de Sponsors en 6 Sigma

Organización 6 Sigma

Áreas de soporte


Querer hacer mejoras al negocio

Ayudar a la organización a tener más ganancias al mejorar el valor del cliente y la eficiencia.

El enfoque de 6 Sigma está en mejorar la calidad al ayudar a las organizaciones a producir productos y servicios, mejor, más rápido y con bajo costo.

Típicamente los costos de pobre calidad para empresas operando en 3 o 4 sigma está entre el 25% y 40% de sus ventas. Las empresas que operan en 6 sigma, gastan menos del 5% de sus ingresos en arreglar los problemas.

Beneficios

Costo $500

$1000

$1500

$2000

$2500

M

i

l

l

o

n

e

s

Costo vs beneficios de 6 Sigma reportados por GE

1996 1997 1998 1999


Organización 6 Sigma

• Poseen la visión, dirigen la integración, los resultados

• Liderean el cambio

• Dueño del proyecto

• Implanta la solución

• Administra los Black Belts

• Tiempo completo • Entrena y dirige Black

Belts y Green Belts

• Tiempo completo • Facilita la solución

de problemas • Entrena y dirige

equipos 6 Sigma

• Participa en equipos 6 Sigma de Black Belts

• Tiempo parcial en proyectos

• Validan el impacto financiero de los proyectos

• Tiempo completo o dedicado en una organización pequeña

• Establece la dirección

• Crea el plan de despliegue del negocio

• Administra el proceso • Apoya a los Black Belts

y Sponsors • Puede ser el Sponsor • Mantiene las ganancias

Deployment Champion de BU

Sponsors

Master Black Belts

Dueños de proceso

Representantes financieros

Ejecutivos / Liderazgo

Green Belts

Black Belts

• Entienden la visión

• Aplican conceptos en su área de trabajo

Todos los empleados Yellow Belts • Participan • Tiempo

parcial en proyectos


Aplicar infraestructura y sistema de soporte

6 Sigma debe ser implantado de arriba hacia abajo.

Los Sponsors definen los proyectos a realizar.

Se requiere el compromiso de los dueños de proceso para ayudar a iniciar y coordinar las actividades de mejora de 6 Sigma en sus áreas de responsablidad.

El Master Black Belt provee liderazgo técnico para el programa de 6 sigma.

Los Black Belt deben estar activamente involucrados en el proceso de cambio organizacional y desarrollo de 6 sigma.

Los Green Belts son líderes de proyectos 6 sigma capaces de administrar proyectos 6 sigma generalmente en una función.

Una organización requiere típicamente:

1% de BB. Cada BB realiza 2 a 4 proyectos anuales. Ahorros típicos por proyecto $100,000 USD.

3 a 10% de GB. Cada GB realiza típicamente 1 o 2 proyectos anuales. Ahorros típicos por proyecto $10,000 a $20,000 USD.

El resto de la organización capacitada en YB.


Finanzas en 6 Sigma

Es importante contar con un sistema consistente de contabilidad a lo largo de toda la organización (contar con guías de evaluación de proyectos, hojas de seguimiento a los ahorros del proyecto).

Tipos de beneficios

Beneficios financieros Nivel I (beneficios directos). Van directamente la ingreso neto en operaciones.

Es usualmente una disminución de mano de obra, de utilización de material, costo de material, o de gastos fijos.

Beneficios financieros Nivel II (reasignaciones de recursos). Reasignación productiva de personal.

Reasignación productiva de capital.

Puede ser también el costo del dinero por reducción de inventario o activos.

Beneficios financieros Nivel III (oportunidades para futuros negocios). Oportunidades de ahorro que han sido documentadas y validadas, pero que requieren una

acción antes de que estos ahorros se puedan realizar.

Comúnmente se requiere de una decisión o acción por parte de la gerencia para realizar los ahorros.

Otros beneficios (ahorros suaves). Existe otro tipo de beneficios que no se le puede dar seguimiento en términos de un

beneficio financiero.

Los beneficios tienen una probabilidad razonable de que vayan a ocurrir.

Se puede desarrollar un estimado de ahorros racional / lógico.

El valor del beneficio se puede ver en términos de valor estratégico para la compañía.


Finanzas en 6 Sigma

Nivel III

Nivel I

Nivel II

Naturaleza

del

beneficio

Tres niveles de beneficios…

basados en el tipo de mejora

financiera lograda…

• Nivel I – Beneficios directos

• Nivel II – Reasignaciones de

recursos

• Nivel III – Oportunidades para

futuros beneficios

Todos los niveles son

IMPORTANTES!


Línea de tiempo de finanzas

Potencial Activo Realizado

Definición Medición Análisis Incremento Control Realización

Pre

dic

ció

n o

rig

inal (8

0%

co

nfi

an

za)

Va

lid

aci

ón

in

icia

l d

e p

red

icci

ón

(9

0%

co

nfi

an

za)

Va

lid

aci

ón

fin

al

de

la p

red

icció

n (

95

% c

on

fia

nza

)

Capturar

cualquier

ahorro

identificado

antes de la

realización

1

2

3

4

5

6

Black Belt y

dueño del proceso

con el representante

financiero

Dueño del proceso

con el representante

financiero

El representante

financiero cierra el

proyecto 6 meses

después y contabiliza los

ahorros en el presupuesto


Compromisos en el tiempo para un proyecto 6 Sigma

Reconocimiento Definición Medición Análisis Incremento Control Realización

Revisión

Soporte

Liderear Sponsor BB / GB

Dueño del proceso

Representante financiero

Ejecutivo o alta dirección


Capacitación en 6 Sigma

Capacitación por grupos:

Liderazgo

Sponsor

Black Belt

Green Belt

Yellow Belt

Temas

Introducción a 6 Sigma

Definición

Medición

Análisis

Incremento

Control


Objetivos del programa 6 Sigma

Cantidad de miembros del staff entrenados

Cantidad de Master Black Belt entrenados

Cantidad de Black Belt entrenados

Cantidad de Green Belt entrenados

Cantidad de Yellow Belt entrenados

Número de proyectos completados

Duración promedio de proyectos

Ahorro promedio de proyectos

Ahorro de proyectos


Principios clave de despliegue 6 Sigma


Criterios para el despliegue exitoso de 6 Sigma

6 Sigma se enfoca en el ÉXITO

Incesante búsqueda de la perfección para satisfacer las

necesidades y expectativas del cliente

Decisiones basadas en hechos y datos

Enfoque de nuestra mejor gente en las más altas

prioridades

Mejora de los procesos

Rigurosa alineación de las acciones con la estrategia

Medición del impacto en la utilidad

Tranformación de la forma en que la gente trabaja


Proyectos 6 Sigma

Innovative Vehicle Solutions 30 30

6 Sigma afecta TODAS las áreas

Operaciones

Transaccionales

Diseño


6 Sigma para diseño, procesos existentes y administración

DMAIC:

Mejorar procesos,

productos o

servicios

existentes a la

calidad 6 Sigma

Sostener las ganancias alcanzadas por

la mejora y el diseño

DMEDI: (DFSS)

Crear nuevos

procesos, productos y

servicios con calidad

6 Sigma

Administración del proceso


Identificación de proyectos

Los beneficios de 6 Sigma desde el punto de vista financiero. Proyectando el

índice de mejoras y beneficios

Ahorro neto promedio de un proyecto 6 Sigma = $80,000 USD

Número promedio de proyectos de BB / año = 4

Duración de proyectos = 4 a 6 meses

3 Niveles de beneficios

Muy

fáciles

Muy

difíciles

Ca

nti

da

d

Dificultad Lógica e

intuición

Problemas administrativos

o de diseño

Proyectos de 6 Sigma

6 s, mejor de su clase

Diseño para 6 Sigma

5 s, competitiva

Caracterización y optimización de

proceso, 6 Sigma

4 s, compañía promedio

Poco esfuerzo, 7 herramientas

básicas

3 s, no competitiva

Lógica e intuición


Selección de proyectos 6 Sigma

Los proyectos son la actividad central que conduce al cambio en una organización 6 Sigma.

Supongamos una organización de 1000 empleados:

10 BB, 40 proyectos anuales. Ahorros anuales de $3,200,000 USD

50 GB, 100 proyectos anuales. Ahorros anuales de $2,000,000 USD

Los proyectos deben enfocarse en las metas correctas. Esta es la responsabilidad del liderazgo en la organización.

Muchos de los proyectos de 6 Sigma son seleccionados porque tienen un impacto positivo para los clientes.

“Los mejores proyectos de 6 Sigma inician no dentro del negocio sino afuera, al enfocarnos en la pregunta: ¿Cómo podemos hacer al cliente más competitivo?, ¿qué es crítico para el éxito del cliente? Aprender la respuesta a esa pregunta y aprender a cómo proveer la solución es todo lo que necesitamos”. Jack Welch, CEO, General Electric

La conexión entre el valor percibido por el cliente y el proceso de negocio puede ser establecido a través del VSM y del QFD.

Proyectos de eficiencia

La mejora en la eficiencia es alcanzada a través de la reducción de costos de pobre calidad, la reducción de los tiempos de ciclo o la eliminación de gastos en los procesos del negocio.

Para evaluar los proyectos que impactan en la eficiencia del proceso es posible usar el SIPOC y los diagramas de flujo.

Otros proyectos 6 Sigma

Proyectos dirigidos a aspectos intanglbles como la moral de los empleados, aspectos ambientales, etc.


Modelo DMAIC de 6 Sigma

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Entregables

Actividades principales

Objetivo

•Charter del equipo

•Plan de acción

•Mapas de proceso

•Oportunidades rápidas

de mejora

•Requerimientos críticos

del cliente

•Preparar el equipo

•Validar / identificar

oportunidades de negocio

•Validar el desarrollo del

charter del equipo

•Identificar proceso y mapearlo

•Identificar ganancias rápidas y

refinar proceso

Entregables


Objetivo

•Identificar entradas, proceso

e indicadores de salida

•Desarrollar definiciones

operativas y plan de medición

•Graficar y analizar datos

•Determinar si existen causas

especiales

•Determinar nivel de

desempeño sigma

•Recolectar otros datos

de desempeño de la línea base

Entregables


Objetivo

•Análisis de datos

•Mapas de proceso

•Causas raíces validadas

•Declaración del problema

•Estratificar el proceso

•Estratificar los datos e

identificar el problema

específico

•Desarrollar la declaración

del problema

•Identificar la causa raíz

•Validar causa raíz

•Motivar la creatividad del

equipo y analizar medidas

preventivas

Entregables


Objetivo

•Soluciones

•Mapas de proceso y

documentación

•Puntos clave de

implantación

•Impactos de mejora y

beneficios

•Proyecto en tablero

•Mapas con cambios

•Generar ideas de solución

•Determinar los impactos de la

solución

•Evaluar y seleccionar

la solución

•Desarrollar los mapas

de proceso y planes de alto

nivel

•Preparar y presentar proyectos

Entregables


Objetivo

•Sistema de control de proceso

•Estándares y procedimientos

•Capacitación

•Evaluación del equipo

•Cambios a planes de

implantación

•Análisis de problemas potenciales

•Resultados piloto y solución

•Historias de éxito

•Replicación de oportunidades

•Estandarización de oportunidades

•Desarrollar planes piloto y

soluciones piloto

•Verificar la reducción en la

causa raíz con la mejora

•Identificar si son necesarias

soluciones adicionales para

alcanzar la meta

•Identificar y desarrollar la

replicación y las oportunidades

de estandarización

•Integrar y administrar las soluciones

•Identificar los equipos de

los próximos pasos

•Entradas de proceso e

Indicadores de salida

•Definiciones operativas

•Formatos de colección

de datos y planes

•Desempeño de la línea

base

•Atmósfera productiva del

Equipo

•Identificar / validar

oportunidad de mejora

•Definir requerimientos

críticos

del cliente

•Preparar el plan del

proyecto

•Desarrollar los procesos

de negocio

•Identificar mediciones

críticas necesarias para

•Evaluar el éxito en la

satisfacción de los

requerimientos del cliente

•Desarrollar métodos para

recolectar datos para medir

el desempeño del proceso

•Establecer el nivel sigma

de la línea base para el

proceso bajo análisis

•Estratificar y analizar la

oportunidad para identificar

el problema específico y

definir fácilmente, entender

la declaración del problema

•Identificar y validar la causa

raíz y asegurar la eliminación

de la causa raíz real

•Identificar, evaluar y

seleccionar la solución

de mejora correcta

•Desarrollar el enfoque

de cambio en la

administración apoyando

a la organización en

la adaptación a los nuevos

cambios introducidos

•Entender la importancia

de la planeación y ejecutar

conforme al plan

•Determinar el enfoque a

ser tomado para asegurar

alcanzar los resultados

•Entender cómo diseminar

las lecciones aprendidas,

identificar las replicaciones y

las oportunidades de

estandarización y desarrollar

los planes relacionados


El project charter

El project charter sirve como una guía para el seguimiento de los avances de un proyecto 6 Sigma

El project charter identifica:

Dónde estamos

Dónde queremos estar

Qué esperamos obtener del proyecto

Limitaciones

Quiénes están participando

Los elementos del project charter son:

Caso de negocio

Declaración de la oportunidad

Enfoque del proyecto

Meta, Y=f(x)

Equipo

Plan del proyecto


Revisiones de avances de proyectos 6 Sigma Revisiones semanales

Parte necesaria de la metodología que asegura que se le da segumiento a los proyectos para obtener los resultados esperados

Iniciadas y calendarizadas por el Sponsor

Provee guianza al Black Belt

Direcciona las expectativas del equipo

Asegura que todos los miembros del equipo están participando

Asegura que se provee el entrenamiento adecuado a los miembros del equipo

Revisiones al final de cada fase

Se revisan los objetivos del proyecto y el progreso con el liderazgo y personal clave del proceso

Asegura un entendimiento consistente antes de continuar con la siguiente fase de DMAIC

Proporciona retroalimentación y reconocimiento al Black Belt y los miembros del equipo

Participantes: Black Belt y miembros del equipo, Sponsor, dueño del proceso, Master Black Belt, dirección y otros miembros según sea apropiado

La revisión debe enfocarse en: Propósito del proyecto y project charter

Alcance del proyecto y plan, incluyendo el progreso a la fecha y próximos pasos clave

Demostrar seguimiento al proceso DMAIC/DMEDI; presentación del Reporte del Proyecto 6 Sigma

¡El Sponsor es responsable de establecer la dirección y el Black Belt

es responsable de entregar los resultados!


Herramientas cualitativas de 6 Sigma

Plan de acción

Mapas de proceso

Diagrama de pescado

Matriz de causa-efecto

Análisis de modo y efecto

de fallas (FMEA)

DBS Legacy Emergency Fix Process

Cause and Effect Analysis

Ratings:

0 - no impact

1 - Minimal Impact

3 - Medium Impact

9 - Large Impact Tim

ely

Res

ponse

Cost

: FTE

/SIR

Fir

st T

ime F

ix

<<<<Process Outputs

6 8 10 <<<<<<<<ImportanceProcess Step ----- Process input ----- --------- Total ---------

Reproduce problem 9 3 1 88

Document problem 0 6 9 138

Create ALDON Project 0 0 0 0

Weekly Review 3 0 6 78

Update ALDON Information 0 0 0 0

Update Problem Log DB 1 0 0 6

Assign to analyst 1 0 3 36

Create Checklist 0 0 0 0

Determine Release to fix 0 0 0 0


Investigate Problem 9 9 9 216

SME Review 9 6 9 192

Verify Object Available & C/O 6 0 0 36

Code Changes and Update Log 9 9 9 216


Create Test Script 6 3 9 150

Update Proj Notebook/RLS with

Deliverables 1 1 0 14

Component Test in environments 6 6 9 174

Buddy Test 6 6 6 144

--------- Correlation of Input to Output ---------


Herramientas estadísticas usadas en 6 Sigma

Histograma, Pareto, correlación

Prueba t-student

Gráficos de control

Análisis de capacidad de proceso

Análisis del sistema de medición (MSA)

Análisis de varianza (ANOVA)

Regresión (lineal y múltiple)

Diseño de experimiento (DOE)

Superficies de respuesta Analysis / Screening

Response Surface


Roles y responsabilidades


Roles en 6 Sigma

Liderazgo

Sponsor

Deployment Champion

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt

Yellow Belt

• Poseen la visión, dirigenla integración, los resultados

• Liderean el cambio

• Dueño del proyecto

• Implanta la solución

• Administra los Black Belts

• Tiempo completo• Entrena y dirige Black

Belts y Green Belts

• Tiempo completo• Facilita la solución

de problemas• Entrena y dirige

equipos 6 Sigma

• Participa en equipos 6 Sigma de Black Belts

• Tiempo parcial en proyectos

• Validan el impactofinanciero de los proyectos

• Tiempo completo o dedicado en unaorganizaciónpequeña

• Establece la dirección

• Crea el plan de despliegue del negocio

• Administra el proceso• Apoya a los Black Belts

y Sponsors• Puede ser el Sponsor• Mantiene las ganancias



Sponsors

Master Black Belts

Master Black Belts

Dueños deproceso

Representantesfinancieros

Ejecutivos /LiderazgoEjecutivos /Liderazgo

Green BeltsGreen Belts

Black BeltsBlack Belts


• Aplican conceptosen su área de trabajo

Todos los empleados


• Aplican conceptosen su área de trabajo

Todos los empleados Yellow BeltsYellow Belts • Participan• Tiempo

parcial en proyectos


Liderazgo

§ Posee la visión

§ Define el enfoque

§ Da seguimiento

§ Identifica oportunidades

§ Inspira


Sponsor

§ Gerente / dueño del proceso

§ Identificación de proyectos

§ Priorización de proyectos

§ Selección de proyectos

§ Ejecución de proyectos


Deployment Champion

§ Reporte al Vicepresidente o al Director

§ Responsable del desarrollo y la implantación

§ Apoya a las unidades de negocio

§ Comunicación

§ Definición de recursos

§ Priorización y selección de proyectos

§ Coordina la selección de Black Belts

§ Apoya a la alta dirección


Master Black Belt

§ Tiempo completo o asesor externo

§ Responsable de la visión técnica de largo plazo de 6 Sigma

§ Responsable del entrenamiento y guianza de los Black Belts

§ Experto en técnicas de 6 Sigma, liderazgo y habilidad para

lograr una rápida implantación


Black Belt

§ Puesto de tiempo completo

§ Entrena Green Belts

§ Liderea equipos

§ Trabaja y guía en las oportunidades de mejora 6 Sigma

§ Utiliza las herramientas y métodos 6 Sigma

§ Establece redes y colabora con otros Black Belts


Green Belt

§ Trabaja tiempo parcial en proyectos

§ Integra la metodología 6 Sigma en su trabajo diario


Yellow Belt

§ 100% de los empleados

§ Entrenamiento de concientización

§ Contribuye a la mejora continua

§ Miembro de equipo de tiempo parcial conforme sea

apropiado


Casos prácticos de aplicación de 6 Sigma


Proyecto de reducción de días de inventario

Nivel 1 = $135,000 USD

Nivel 2 = $7,000,000 USD


Proyecto de reducción de scrap en Actuators

Cell 8 MB

Nivel 1 = $96,000 USD


Proyecto de reducción de consumo de energía eléctrica en maquinados

Nivel 1 = $26,100 USD

Nivel 2 = $28,000 USD


Proyecto de control de consumo de grasas

Process

Function

10

BOM cargado

incorrectamente

en Axapta

Crear una

diferencia (positiva

o negativa en el

sistema) en el

inventario de los

materiales

5 Error manual 6Auditoría de las

estructuras

Reporte de

ajustes/Diferen

cias en

inventario

4 120

Realizar auditoria de las estructuras

cada vez que se cargue un nuevo

número de parte en el Axapta.

Tener

sobreinventario en

el almacén de

grasas.


estructuras

Reporte de

ajustes/Diferen

cias en

inventario

7 126

Realizar auditoria de las estructuras

cada vez que se cargue un nuevo

número de parte en el Axapta.

No cumplir en

tiempo con el

pedido del cliente

por falta de grasa

en planta.


estructuras

Reporte de

ajustes/Diferen

cias en

inventario

4 192

Revisar doblemente el cálculo de la

cantidad antes de pasar la

información, asegurar de enlistar

todas los productos que utilizan el

material, y al finalizar la carga en el

sistema volver a revisar

inmediatamente que haya sido

exitoso.

No determinar

correctamente

la cantidad de

grasa adecuada

para cada

producto

Desperdicio de

material 5

Sistema de medición

no confiable/Error en

la realización de los

cálculos. 5

R&R del sistema de

medición/ Doble

revisión antes de

transmitir la

información.

Reporte de

ajustes/Diferen

cias en

inventario

5

125

Corroborar las mediciones

realizadas para cada producto.

Fugas en línea

6




cálculos. 5

R&R del sistema de

medición/ Doble

revisión antes de

transmitir la

información. Leak Tester 5

150

Corroborar las mediciones

realizadas para cada producto.

No cumplir en

tiempo con el

pedido del cliente

por falta de grasa

en planta.

8




cálculos. 5

R&R del sistema de

medición/ Doble

revisión antes de

transmitir la

información.

Reporte de

inventario

fisico vs

sistema. 5

200

Revisar doblemente el cálculo de la

cantidad antes de pasar la

información, asegurar de enlistar

todas los productos que utilizan el

material, y al finalizar la carga en el

sistema volver a revisar

inmediatamente que haya sido

exitoso.

20

No utilizar el

instrumento

adecuado para

la aplicación del

producto.

Fugas en línea por

falta de grasa.

6

Falta de equipo

adecuado/Falta de

conocimiento del

producto o proceso. 4 Inspección visual Leak Tester 7

168Compra de dispensadores para los

productos que hagan falta, con

previo analisis del dispensador

adecuado.

Desperdicio por

exceso en la

colocación de

grasa.

5

Falta de precisión en

el instrumento/Falta

de conocimiento del

producto o proceso. 4 Inspección visual

Leak

Tester/Inspecc

ión visual 7

140 Compra de dispensadores para los

productos que hagan falta, con

previo analisis del dispensador

adecuado.

Funcionamiento

inadecuado del

equipo de

aplicación de la

grasa.

Fugas en línea por

falta de grasa.

6

Falta de

mantenimiento/Opera

ción inadecuada del

equipo. 3 Inspección visual Leak Tester 7

126

Explicación del manejo del

dispensador a los operadores/

Determinar metodo de limpieza

adecuado para no crear

desperdicios.

Requermients

Aplicación de grasa en el

producto

severi

dad

del

efecto

De

tec RPN

Variaciones que

pueda tener tomando

en cuenta las 5M,

que me ocasionen la

falla

Revisar pick list

Descripcion del proposito

de la operación, incluir

especificaciones

Potential Failure

Mode

Que tipo de

fallas puedo

tener que me

impida lograr el

proposito de la

operación

Efectos que se

puedan original

tanto a cliente

interno como

externo

Item #

Potential Effect(s)

of Failure Sev Class Recommended Action(s)

Potential Cause(s)/

Mechanism(s) of

Failure

O

cc

u r

Current Process

Control Prevention

Current

Process

Control

Detection

Nivel 1 = $38,700 USD


Proyecto de reducción de tiempos de procesamiento de información

Nivel 2 = $16,500 USD


Proyecto de mejora de la productividad en Actuators

No. ITT Ram (SEC)

P Rolls(PSI)

P Ram(PSI)

Leak

1 1 1 60 60 YES2 1 1 60 60 YES

3 1 1 60 60 NO4 2 1 60 90 NO5 2 1 60 90 NO6 2 1 60 90 NO7 3 1 60 110 NO8 3 1 60 110 NO9 3 1 60 110 NO

10 4 1 90 60 NO

11 4 1 90 60 NO12 4 1 90 60 NO13 5 1 90 90 NO14 5 1 90 90 NO15 5 1 90 90 NO16 6 1 90 110 NO

17 6 1 90 110 NO18 6 1 90 110 NO19 7 3 60 60 NO20 7 3 60 60 YES21 7 3 60 60 NO22 8 3 60 90 NO23 8 3 60 90 NO24 8 3 60 90 NO25 9 3 60 110 NO

26 9 3 60 110 NO27 9 3 60 110 NO28 10 3 90 60 NO29 10 3 90 60 NO30 10 3 90 60 NO31 11 3 90 90 NO

32 11 3 90 90 NO33 11 3 90 90 NO34 12 3 90 110 NO35 12 3 90 110 NO36 12 3 90 110 NO

No. ITT Ram (SEC)

P Rolls(PSI)

P Ram(PSI)

Leak

1 1 1 60 60 YES2 1 1 60 60 YES

3 1 1 60 60 NO4 2 1 60 90 NO5 2 1 60 90 NO6 2 1 60 90 NO7 3 1 60 110 NO8 3 1 60 110 NO9 3 1 60 110 NO

10 4 1 90 60 NO

11 4 1 90 60 NO12 4 1 90 60 NO13 5 1 90 90 NO14 5 1 90 90 NO15 5 1 90 90 NO16 6 1 90 110 NO

17 6 1 90 110 NO18 6 1 90 110 NO19 7 3 60 60 NO20 7 3 60 60 YES21 7 3 60 60 NO22 8 3 60 90 NO23 8 3 60 90 NO24 8 3 60 90 NO25 9 3 60 110 NO

26 9 3 60 110 NO27 9 3 60 110 NO28 10 3 90 60 NO29 10 3 90 60 NO30 10 3 90 60 NO31 11 3 90 90 NO

32 11 3 90 90 NO33 11 3 90 90 NO34 12 3 90 110 NO35 12 3 90 110 NO36 12 3 90 110 NO

Antes:

10 piezas con fuga por turno

2 reclamaciones de cliente por mes

Después:

0 piezas con fuga por turno

0 reclamaciones de cliente por mes


Proyecto de mejora de OEE de la prensa 17

Nivel 1 = $6,900 USD

Nivel 3 = $298,000 USD


Beneficios de la aplicación de 6 Sigma


Beneficios de 6 Sigma

Organización

Reducción de defectos

Menores costos

Mayor satisfacción del cliente

Procesos predecibles

Cambio de cultura

Estandarización en la solución de problemas

Enfoque a la calidad, al cliente y a hacer las cosas bien

Satisfacción de ser el mejor

Fuerza de trabajo altamente entrenada

Lenguaje común

Memoria organizacional, institucional

Personal

Entrenamiento 6 Sigma

Hacer su trabajo más fácil

Incrementar su efectividad

Éxito cuantificado en proyectos visibles

Trabajo enfocado con soporte de la dirección

Reducción / eliminación de las actividades imprevistas


Las metas de 6 Sigma

Satisfacción

del cliente

Mejora de

procesos

Reducción

de defectos

$


¿Aplica 6 Sigma para mí?

Cuando hay una salida

Existe un proceso

Donde existe un proceso

Hay variación

Cuando hay variación

Se presenta una oportunidad para aplicar 6

Sigma

6 Sigma puede ser aplicado en TODAS las

funciones, disciplinas y procesos de negocio

Proceso

Salida


Aspectos a considerar para el éxito

Liderazgo de la alta dirección

Entrenamiento adecuado (liderazgo, sponsors, BB,

GB, MBB)

Los sponsors definen los proyectos,

involucramiento del dueño del proceso

Liderazgo en el despliegue, liderazgo operativo

Selección de GB/ BB

Dar a conocer en forma rápida y tangible los

resultados

Evaluación financiera

Integración de 6 Sigma al negocio y al sistema de

trabajo


6 Sigma…

Es un método usado para acelerar la mejora en el

negocio

Ayuda a desarrollar futuros líderes

Implica más una cultura que el uso de herramientas

Es aplicar una fuerza decisiva en los puntos más

críticos

Las personas correctas

En los más importantes proyectos

Conducir las mejoras basados en hechos y datos

6 Sigma y su importancia en la industria · PDF fileInnovative Vehicle Solutions 4 6 Sigma y...

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