6 Gestión del tiempo

Tópicos Modernos de Ingeniería

GESTIÓN DE PROYECTOSGESTIÓN DE PROYECTOS

Mg.LuisMontoyaDelgado

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARIAESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Áreas del Conocimiento

GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOSGrupo de Procesos de

IniciaciónGrupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de

EjecuciónGrupo de Procesos de Seguimiento y Control

Grupo de Procesos de Cierre

Gestión de la Integración del

Proyecto

•Desarrollar el acta de constitución del proyecto•Desarrollar el enunciado preliminar del alcance del proyecto

•Desarrollar el plan de gestión del proyecto

•Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

•Supervisar y controlarel trabajo del proyecto• Control integradodecambios

• Cerrarproyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

• Planificar el alcance• Definir el alcance• Crear EDT

• Verificar el alcance• Controlar el alcance

Gestión delTiempo delProyecto

• Planificar la Gestion del cronograma• Definir las actividades• Secuenciar las actividades• Estimar los recursos de las actividades• Estimar la duración de lasactividades• Desarrollar el cronograma

• Controlar elcronograma

Gestión deCostos delProyecto

• Estimar los costos• Preparar el presupuesto de costos • Controlar los costos

Gestión de la Calidad del Proyecto

• Planificar la calidad •Realizar el aseguramiento de calidad • Controlar la calidad

Gestión de los RR.HH del Proyecto • Planificar los RR.HH

•Adquirir el equipo del proyecto•Desarrollar el equipo del proyecto

•Gestionar el equipo del proyecto

Gestión de las comunicaciones

del Proyecto• Planificar las comunicaciones • Distribuir la información

•Informar el rendimiento•Gestionar a los interesados

Gestión de los riesgos del Proyecto

• Planificación de la gestiónderiesgos• Identificar los riesgos• Analizar cualitativamente• Analizar cuantitativamente• Planificar la respuesta a los riesgos

•Seguir y controlar los riesgos

Gestión de lasadquisicionesdel Proyecto

•Planificar las compras y adquisiciones• Planificar el contrato

•Solicitar respuestas de los vendedores• Seleccionar vendedores • Administrar el contrato • Cerrar contrato

MatrizdeProcesosvs.Áreasdel Conocimiento

Salidas

1.Plan para la direccióndel proyecto.2.Acta de constitucion del proyecto3.Factores ambientalesde la empresa4.Activos de los procesos de la organización

Entradas Herramientas y Técnicas

1.Plan de Gestion del cronograma

1. Juicio de expertos2.Tecnicas

analiticas

3.Reuniones

Planificar la Gestión del Cronograma

Este Proceso por medio del cual se establecen las políticas, los procedimientos yla documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

Salidas

1.Plan de gestion del cronograma2.Factores ambientalesde la empresa.3.Activos de los procesos de la organización4.Enunciado delalcance del proyecto.5.Estructura de desglose del trabajo6.Diccionario de la EDT7.Plan de gestión delproyecto


1.Lista de actividades2.Atributos de la

actividad

3. Lista de hitos

1.Descomposición

2. Planificación gradual

3. Juicio de expertos

Definir las actividades.

Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los entregables (paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.

Definir las actividades.

Descomposición

Esta técnica implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar, denominados actividades del cronograma. Realizada por los miembros del equipo a cargo del paquete (realizan la deficición)

Juicio de Expertos

Buscar información y conocimiento de miembros del equipo o externos con experiencia. Deben tenerhabilidades en planificación y estimación de recursos..

Planificación gradual

La planificación gradual es una forma de planificación de elaboración progresiva donde el trabajo que se debe

realizar a corto plazo se planifica en detalle a un nivel inferior de la EDT, mientras que el trabajo a largo plazo

se planifica para los componentes de la EDT que se encuentran a un nivel relativamente alto de la EDT.

3.1 Definir las actividades.Componentes de planificación

Los Componentes de Planificación se seleccionan y usan por el equipo para planificar y programar el trabajo futuro en niveles superiores de la EDT. Si no hay definición suficiente del alcance del proyecto para descomponer una rama de la EDT al nivel del paquete de trabajo, se usa el último componente de esa rama para adjuntarle un cronograma del proyecto de alto nivel o de planificación

Los dos tipos de componentes de planificación básicos son:•La Cuenta de Control, ubicada en puntos de gestión de componentes específicos en niveles seleccionados de EDT -por encima del nivel del paquete de trabajo- se utiliza como base para la planificación cuando aún no se han planificado los paquetes de trabajo relacionados;• El Paquete de Planificación se ubica en un nivel inferior al de la cuenta de control, pero superior al del paquetede trabajo, y se utiliza para planificar el contenido del trabajo conocido que no tiene actividades del cronograma detalladas.

Lista de actividades

• Contiene las actividades del cronograma planificadas a ser realizadas en el proyecto.• Incluye el identificador de la actividad.• Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para cada actividad del cronograma.•Las actividades del cronograma son componentes discretos del cronograma del proyecto, pero no son componentes de la EDT. No incluye las actividades del cronograma que no se requieren como parte del alcance.

3.1 Definir las actividades.

Los atributos de la actividad

Para cada actividad del cronograma contiene: el identificador de la actividad, los códigos de la actividad, la descripción de la actividad, las actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones lógicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y las asunciones.Los atributos de la actividad también pueden incluir a la persona responsable de la ejecución del trabajo, la zona geográfica o el lugar donde se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del cronograma, tal como nivel de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado.

Lista de hitos del cronograma

Identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio (exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto o la información histórica).La lista de hitos es un componente del plan de gestión del proyecto, y los hitos se utilizan en el modelo de cronograma.

S a l i d a sE n t r a d a s H e r r a m i e n t a s y T é c n i c a s1.Método de Diagramación por Precedencia (PDM)2. Determinación de dependencias3.Adelantos y retrasos

1.Diagramas de red del cronograma delproyecto

2.Documentos del proyecto.

(actualizaciones)

1.Plan de gestion del cronograma2.Enunciado delalcance del proyecto

3. Lista de actividades4.Atributos de la actividad

5. Lista de hitos

6. Factores ambientales

7. Activos de la organización.

3.3 EstablecerlaSecuenciadelas actividades

Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades delproyecto.Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma de proyecto realista y confiable.

Fin(Finish)

A B

C

F G

I J

D

EInicio(Start)

H

Ejemplo de método de diagramación por precedencia

3.3EstablecerlaSecuenciadelas actividades

Método de Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM)

•Método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias.

• Tiene 4 tipos o relaciones de dependencias: FS, FF, SS, SF• También se denomina Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON),• Método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.• Usa con frecuencia el tipo de relación final a inicio. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.

Finala inicio:

Método de Diagramación por Precedencia (PDM) (continuación)

8 días en el peor de los casos

El total de tiempo para las dos actividades está dada por la suma de A+ B

3.3.Establecer la Secuencia de las actividades

5 días 3 días

A B1. Final a Inicio (Finish-to-Start FS):

2. Final a Final (Finish-to-Finish FF):

El inicio de la actividad sucesora B depende de la finalización de la actividad predecesora A.

A A

B

5 días en el mejor de los casos

BLa finalización de la actividad sucesora B dependede la finalización de la actividad predecesora A

A A

B


B

5 días en el mejor de los casos

3. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS):

El inicio de la actividad sucesora B depende delinicio de la actividad Predecesora A.

A A

B5 días en el mejor de los casos

B


4. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF):La finalización de la actividad sucesora (B)depende del inicio de la actividad predecesora (A).

A = 5 díasB = 3 días

3.3.EstablecerlaSecuenciadelas actividades

Las plantillas del diagrama de red del cronograma del proyecto estandarizadasPueden utilizarse para acelerar la preparación de redes de actividades del cronograma del proyecto. Éstas pueden incluir un proyecto completo o solamente una parte de él.

Determinación de dependencias

Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.• Dependencias obligatorias (lógica dura). Primero debe terminarse necesariamente la actividad

predecesora para pasar a la actividad sucesora.• Dependencias discrecionales. Son denominadas lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda.

Pueden cambiarse las dependencias si es necesario, esta decisión se basa en las mejores prácticas.

• Dependencias externas. Implican una relación entre las actividades del proyecto y las actividades queno pertenecen al proyecto.

Método de diseño de diagrama de red que permite loops entre

actividades.

GERT (Graphical evaluation review technique)Actividad A

Actividad B

Actividad C

2 días

7 días 4 días

3.2 Establecer la Secuencia de las actividades

A FS -2 B

B = 4 días

Aplicación de adelantos y retrasos.

Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad sucesora.

• Ejemplo de Adelanto de dos días, para una dependencia del tipo Final – Inicio

A = 7 días

9 días

Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad sucesora.

• Ejemplo de un Retraso de diez días, para una dependencia del tipo Final – Inicio

21 días

Lag10 días

B = 4 díasA = 7 días

7 días 4 días

A Lag 10 B

7 días

Lag2 días

7 días 4 días

• Ejemplo de un Retraso de dos días, para una dependencia del tipo Inicio – Inicio

A Lag 2 B A = 7 díasB = 4 días

3.3Estimarlosrecursosdelas actividades

Reclutamiento

Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de cada recurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto

Actividades Horas Personas Servicios Otros

1. Definir perfiles y número de personal requerido 8 2

2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000

3. Realizar entrevistas 20 2

4. Seleccionar candidatos 20 5

5. Firmar contratos 10 1

6. Inducir a la organización 16 1 1000

78 3000

Costo x Hora (Dólares) 10

Costo Total del Entregable 3780 Dólares

Se considera el costo de cada uno de los recursos

SalidasEntradas Herramientas y Técnicas

1.Requisitos de recursos de las actividades

2. Atributos de laactividad (actualizaciones)3.Estructura de desglose de recursos4.Calendario de recursos (actualizaciones)

5. Cambios solicitados

1.Juicio de expertos

2. Análisis de alternativas

3. Datos de estimaciones

publicados4.Software de gestión de

proyectos

5. Estimación ascendente

1.Factores ambientales de la empresa2.Activos de los procesos de la organización3. Lista de actividades4.Atributos de la actividad5.Disponibilidad de recursos6.Plan de gestión del proyecto

3.3Estimarlosrecursosdelas actividades

•El software de gerencia de proyectos es un ejemplo de herramientas duras (hard skills) para la metodología de gerencia de proyectos . Soft Skills son las competencias de liderazgo, resolución de conflictos, etc

Análisis de alternativas: Alternatives Analysis

Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de realización. Éstos incluyen el uso de distintos niveles de capacidad ohabilidades de los recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales frente a automatizadas) y la decisión de fabricación propia o compra a terceros con respecto al recurso.

Habilidades de los recursos

Herramientas manuales o automatizadas

Se fabrica o se compra

3.3 Estimar los recursos de las actividades

2.1

2.22.2.12.2.2

2.2.3Actividad x Actividad y

Actividad a Actividad b...

Estimación ascendente: Bottom-up estimating

Recursos

2

La mejor técnica perodemanda mas esfuerzo

3.4Estimarladuracióndelas actividades.

2.1 Reclutamiento

HOY

2.0 Administración

ActividadesEstas actividades tienen una secuencia y tendrán un tiempo de ejecución definido

2.1.1 Definir Perfiles

2.1.2 Enviar Convocatorias

2.1.3 Realización de Entrevistas

2. Organización y Funciones

3. Competencias

Entre

gabl

es

Proyecto XYZ Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov

Consiste en estimar la duración en períodos laborables que se requerirán para completar cada actividad del cronograma.

conocimientos y

Para determinar las duraciones de las actividades se debe tomar en cuenta:•Los recursos asignados a la actividad• La capacidad (productividad) de dichos recursos•Información histórica (proyectos anteriores similares, bases de datos comerciales, experiencia del equipo de proyecto).

Salidas1.Factores ambientales de laempresa2.Activos de los procesos de la organización3.Enunciado del alcance del proyecto4. Lista de actividades5. Atributos de la actividad6.Requisitos de recursos de las actividades7. Calendario de recursos8. Plan de gestión delproyecto

•Registro de riesgos•Estimaciones de costos de las actividades


1.Estimaciones de la duración de la actividad2.Atributos de la actividad(actualizaciones)

1.Juicio de expertos

2. Estimación por analogía

3. Estimación paramétrica4.Estimación por tres

valores

5. Análisis de reserva

3.4 Estimar la duración de las actividades.

Estimación por analogía: Analogous estimating

Estimación paramétrica: Parametric estimating

Puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad.

Por ejemplo, los ratios de productividad en un proyecto de diseño pueden estimarse por la cantidad de dibujosmultiplicado por las horas de trabajo por dibujo; o de una instalación de cable, en metros de cable por horasde trabajo por metro.


Significa utilizar la duración real de una actividad del cronograma anterior y similar como base para la

estimación de la duración de una actividad del cronograma futura.

Formulas PERT de duración de actividades.Aplicados únicamente a actividades

(P + 4M +O) (P -O) (P -O)2

6Desviación estándar de una actividad

6

Varianza de una actividad6

Estimación portres valores

La técnica mas exacta

Conocida como Top Down


Análisis de reserva: Reserve Analysis

•Las reservas de tiempo o colchón, calculados para un cronograma del proyecto, se consideran según losriesgo del cronograma. Las reservas de contingencia pueden

ser calculadas:Como un porcentaje de la duración estimada de la

actividad, Como una cantidad fija de períodos laborables, o

Mediante el análisis cuantitativo de riesgos del cronograma.•La reserva para contingencias puede utilizarse de forma total o parcial, pudiendo reducirse o eliminarse con posterioridad, a medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto.• La reservas se documenta junto con otros datos y suposiciones relacionadas.

Estimaciones de la duración de la actividad: Activity duration estimates

Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables que serán necesarios para completar una actividad del cronograma.Las estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles. Por ejemplo:

•2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma durará por lo menos ocho días y no más de doce (asumiendo cinco días laborables por semana)

Reserva de gestión de riesgos Reserva de contingencia de riesgos

3.5Desarrollarelcronogramadel proyecto

Consiste en determina las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ello se analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.

1.Cronograma delproyecto2. Línea base del Cronograma.3. Datos del cronograma4.Calendario delproyecto 5.Plan de direccion del proyecto (actualizaciones)6.Actualizaciones a documentos de proyecto

Salidas

1.Activos de los procesos de laorganización, Fact. Amb2.Enunciado del alcance del proyecto3. Lista de actividades4. Atributos de las actividades5.Diagramas de red del cronograma delproyecto6.Requisitos de recursos de las actividades7. Calendario de recursos8.Duración de las actividades

9.Plan de gestión del proyecto, Plan de Gestion del cronograma10.Registro de riesgos

Entradas

1. Método de la ruta críica2.Método de cadena crítica3.Tecnicas de optimizacion de recursos

4. Adelantos y retrasos5.Compresion de cronograma

6. Herramientas de programacion

Herramientas y Técnicas



Análisis de la red del cronograma: Schedule Network Analysis

•Este análisis se realiza con el propósito de calcular las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías, y lasfechas de inicio y finalización planificadas para las partes no completadas de las actividades del cronograma delproyecto.• Entre las técnicas a usar para el análisis de la red del cronograma, tenemos:

• El método del camino crítico,• El método de cadena crítica• El análisis "¿Qué pasa si...?“• La nivelación de recursos

Método del camino crítico: Critical Path Method - CPM

Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del

cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un

análisis de recorrido hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto.

En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas

tempranas y tardías, y se denomina "holgura total".Los caminos críticos tienen una holgura total igual a cero o negativa, y las actividades del cronograma en

un camino crítico se denominan "actividades críticas“.

•Holgura Libre: Free Float (FF). El tiempo que una actividad puede demorarse sin demorar el inicio temprano de cualquier actividad del cronograma inmediatamente posterior.•Holgura Total: Total Float (TF). El tiempo total que una actividad puede retrasarse respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni violar una restricción del cronograma.


48 horas32 horas

32 horas

24 horas24 horas

16 horas

Aníbal

Claudio

24 horasErnesto

Vicente

José

Oscar

Juan

Tiempo

Método del camino crítico: Critical Path Method - CPMActividades

• En el gráfico, la ruta crítica estará dada por la secuencia de actividades de mayor duración, es decirlas actividades realizadas por Aníbal, Vicente y Juan, que suman un total de 48 + 32 + 16 = 96 horas

A

B

C

D

E

F

G


ES0

E F2

LS0

DU2

LF2

Actividad A

Actividad B

Actividad C

Actividad D

Actividad E

ES2

E F7

LS6

DU5

LF11

ES2

EF6

LS2

DU4

LF6

ES6

EF11

LS6

DU5

LF11

ES11

EF14

LS11

DU3

LF14

Holgura = 0

Holgura = 0 Holgura = 0

Holgura = 0

Holgura = 4

ES EF

LS DU LF

ES: Early Start: Inicio Temprano EF: Early Finish: Fin Temprano LS: Late Start: Inicio TardíoLF: Late Finish: Fin TardíoDU: Duration: Duración

Holgura:

LF – EF = LS - ES

TF: Total Float : Holgura Total

FF: Free Float : Holgura Libre

Recorrido hacia adelante

Recorrido hacia atrás

Método del camino crítico: Critical Path Method - CPM


Actividad A

Actividad C

Actividad GHolgura =

Holgura =

Holgura = Holgura =

Actividad D

Holgura =

ES14

EF20

LS14

DU6

LF20

ES10

EF12

LS11

DU2

LF13

ES4

E F10

LS5

DU6

LF11

ES4

EF7

LS4

DU3

LF7

ES0

E F4

LS0

DU4

LF4

0

ES7

EF14

LS7

DU7

LF14

Holgura = 0

Actividad EES12

EF13

LS13

DU1

LF14

111

Holgura = 0 0

¿Cuál es el recorrido de la ruta crítica?

¿Cuál es la holgura para la actividad “D”?

El recorrido de la ruta crítica es: A, B, F, G = 20

La holgura para la actividad D es LF-EF= 13-12 =1, también se puede calcular como: LS-ES = 1.

Se tienen las siguientes actividades (A, B, C, D, E, F, G) con sus duraciones:La actividad A tiene una duración de 4 días, B = 3, C = 6, D = 2, E = 1, F = 7, G = 6. Complete los datos, así como el recorrido de la ruta crítica y la holgura de la actividad “D”.

Actividad B Actividad F

Análisis yDiseño Construcción

Análisis y Diseño

Construcción

Antes Con ejecución rápida (Fast Tracking)


Compresión del cronograma

Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones delcronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.Dos técnicas usadas para la compresión del cronograma:

•Intensificación (Crashing). Se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo. La intensificación o crashing incrementa los costos pero se busca reducir tiempo al menor costo adicional posible.

•Ejecución rápida (Fast Tracking). Las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y aumento del riesgo.

J. Pérez

200% 100%

Recursos nivelados

J. Pérez


Nivelación de Recursos: Resource Leveling

• Aplicable a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del método del camino crítico.• Este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crítico original.

Línea base del cronograma.

•Es una versión determinada del cronograma del proyecto desarrollada a partir del análisis de la red del cronograma• El equipo de gestión del proyecto la acepta y aprueba considerando las fechas de inicio y finalización como línea base.•El cronograma del proyecto que se usa para controlar es el cronograma del proyecto aprobado, que se denomina línea base del cronograma.

• Proporciona la base para medir e informar el rendimiento del cronograma

La nivelación de recursos incrementa la duración del proyecto

El Método de la Cadena Crítica: Critical Chain3.5Desarrollarelcronogramadel proyecto

Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino crítico (ruta crítica). Después de identificar el camino crítico, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma resultante, en general, tiene un camino crítico alterado.

Período 2 Período 3 Período 4Período 1ActividadesActividad1Actividad2Actividad3Actividad4

Cronograma de Hitos.


Fecha de los datos

Cronograma Actividad A Actividad B ActividadC

ActividadD

Gantt resumido (barras)

Cronograma detallado con relaciones lógicasActividad W

Actividad X

Actividad Y

ActividadZ

•Los hitos son tareas de duración cero que simboliza el haber conseguido un logro importante en el proyecto.•En muchos proyectos, es muy común que sólo los hitos le interesen a un comité de directores que revisa proyectos en una gran organización.•Los hitos sirven como herramientas de comunicación para los patrocinadores y demás involucrados.

•Muestra el avance de las actividades en forma de barras.• No muestra relaciones entre las actividades.

•Tipo de cronograma que combina los cronogramas de hitos resumen.• Muestra dependencias lógicas entre lasactividades

Controla los cambios del cronograma y es parte del control integrado de los cambios. Los cambios a los cronogramas implican:

• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto• Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado• Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

Real

1. Administración

2. ReclutamientoEstado actualdel proyecto

2.1.1 Definir Perfiles

2.1.2 Enviar Convocatorias

2.1.3 Realización de Entrevistas

HOY

Proyecto ABC Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov

PlaneadoFactores que generan acciones correctivas (real vs planeado)

Gestionar loscambios Tiempos

3.6 Controlarel cronograma.

S a l i d a sE n t r a d a s H e r r a m i e n t a sy T é c n i c a s1.Reuniones para revisar el desempeño.2. Análisis de variación

1.Datos del modelo de cronograma (actualizaciones)2. Línea base del cronograma(actualizaciones)3. Mediciones del rendimiento4. Cambios solicitados5.Acciones correctivas recomendadas6.Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)7.Lista de actividades (actualizaciones)8. Atributos de la actividad(actualizaciones)9.Plan de gestión delproyecto (actualizaciones)

1.Plan de gestión del tiempo

2. Línea de base delcronograma

3. Informes/ datos dedesempeño.

4.Herramientas de apoyo



Informe del avance: Progress Reporting

Debe contener información sobre las fechas de inicio y finalización reales, y las duraciones restantes para las actividades del cronograma que aún no se han completado. Si se usa una medición del avance como por ejemplo, el valor ganado, también podrá incluirse el porcentaje completado de las actividades en curso del cronograma.

Sistema de control de cambios del cronograma: Schedule change control system

•Define los procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma del proyecto.

• Contiene formularios, sistemas de seguimiento y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.

• Funciona como parte del proceso Control Integrado de Cambios.

Análisis de variación: Performance Measurement

• Este análisis constituye una función clave del control del cronograma.• Compara las fechas del cronograma objetivo con las fechas de inicio y finalización reales / pronosticadas•Proporciona información útil para la detección de desviaciones y para la implementación de acciones correctivas en caso de retrasos.

3.6 Controlarel cronograma.Diagrama de barras de comparación del cronograma

Para facilitar el análisis del avance del cronograma, es recomendable usar un diagrama de barras comparativo, que muestra dos barras para cada actividad del cronograma. Una barra muestra el estado real actual y la otra muestra el estado de la línea base aprobada del cronograma del proyecto.Esto muestra gráficamente dónde el cronograma ha avanzado según lo previsto o dónde se ha producido un retraso.

Actividad AActividad BActividad CActividadD

Línea base del cronograma (salida)

•Las revisiones son cambios a las fechas de inicio y finalización del cronograma en la línea base del cronograma aprobada.• En general, estos cambios se incorporan en respuesta a solicitudes de cambio aprobadas en relación concambios en el alcance del proyecto o cambios en las estimaciones.• Sólo puede desarrollarse una línea base del cronograma revisada como resultado de cambios aprobados.•La línea base del cronograma y el modelo de cronograma originales se guardan antes de crear la nueva línea base del cronograma, para evitar la pérdida de datos históricos del cronograma del proyecto.

•Los diagramas de redes son de 3 tipos 1) PDM 2) ADM y 3 ) GERT

• PDM es conocido como AON, ADM como AOA y GERT como un diagrama con bucles

• El método PDM tiene 4 tipos de relaciones FS, FF, SS y SF

• Lead es (-) y lag es (+), es decir que Lead adelanta días y Lag las atrasa

•La Ruta Critica es las ruta mas larga del proyecto; aquella que tiene holgura 0, y que se obtiene haciendo forward y backward

• La mejor técnica de estimación cuando no se tiene experiencia en el proyecto es laestimación ascendente.

•La estimación por 3 valores se usa cuando uno no tiene experiencia en la actividad o grupo de actividades. Valor ponderado=(O+P+ 4(mas probable))/6

• La estimación de tres valores también es conocida como la estimación PERT

• Los métodos de compresión del cronograma son Crashing y Fast Tracking.

• El método más eficaz es Fast Tracking pero le añade más riesgo al proyecto

• Crashing le añade mas costo al proyecto

• La nivelación de los recursos amplia la duración del proyecto

•La mejor técnica de presentación del tiempo es el diagrama de Barras porque puedes ver el avance respecto al planeado

• La debilidad del diagrama de barras es que no muestra las relaciones entre lasgrandes actividades

Tips de Tiempos

7.Elproyectotomará6semanasmás.(¡No 24!)

6 Gestión del tiempo

Engineering

Transcript of 6 Gestión del tiempo