6 Control y BSC Parte 1 Alumnos
4
UPC Dirección Estratégica 6. Función de Control y BSC Parte 1 Prof. Laura Huamán Pulgar Vidal 1 Unidad Unidad 6: 6: Función de Control: revisión de paradigmas Función de Control: revisión de paradigmas Cuadro de mando integral (BSC Cuadro de mando integral (BSC) ) Funciones del proceso administrativo Funciones del proceso administrativo Secuencia Lógica Interacciones Planeación Organización Dirección Control El Proceso de control El Proceso de control tradicional tradicional 1. Establecer estándares e indicadores de resultados 2. Medir resultados (desempeño) 3. Aplicar medidas correctivas 4. Retroalimentar al sistema de planeación Planeación SIG - TICs Control y medición Control y medición del desempeño del desempeño 1. 1. Cómo medimos? Cómo medimos? 2. 2. Qué medimos? Qué medimos? 3. 3. Qué parámetros son Qué parámetros son aceptables en el aceptables en el margen de variación? margen de variación? 4. 4. Qué referentes Qué referentes podemos emplear? podemos emplear? • Internos Internos • Externos Externos 5. 5. Frecuencia de la Frecuencia de la medición? medición? Fuentes para medir el desempeño Fuentes para medir el desempeño Ventajas desventajas Observación personal Directa Sin filtros Cobertura intensiva Sujeta a percepción del informante Requiere tiempo Evidente Informes estadísticos Reportes estructurados Visualización rápida Muestran relaciones Información limitada Ignoran factores subjetivos Informes orales Forma rápida de informarse Permiten retroalimentación verbal y no verbal La información se filtra No se puede documentar Informes escritos Completos Formales Se archivan y recuperan Requieren tiempo para su elaboración La evaluación de la estrategia La evaluación de la estrategia • La evaluación de la estrategia es esencial para la organización: • Costo e imposibilidad de revertir malas decisiones estratégicas • La evaluación debe ser oportuna, sistemática y debe facilitar la corrección de errores
-
Upload
alex-roman-roca -
Category
Documents
-
view
11 -
download
3
Transcript of 6 Control y BSC Parte 1 Alumnos
-
UPCDireccin Estratgica
6. Funcin de Control y BSC Parte 1
Prof. Laura Huamn Pulgar Vidal 1
Unidad Unidad 6:6:
Funcin de Control: revisin de paradigmasFuncin de Control: revisin de paradigmasCuadro de mando integral (BSCCuadro de mando integral (BSC) )
Funciones del proceso administrativo Funciones del proceso administrativo
Secuencia Lgica Interacciones
Planeacin Organizacin
DireccinControl
El Proceso de control El Proceso de control
tradicional tradicional 1. Establecer estndares e indicadores de resultados
2. Medir resultados
(desempeo)
3. Aplicar medidas correctivas
4. Retroalimentar al sistema de planeacin
Planeacin
SIG - TICs
Control y medicin Control y medicin
del desempeodel desempeo
1.1. Cmo medimos?Cmo medimos?
2.2. Qu medimos? Qu medimos?
3.3. Qu parmetros son Qu parmetros son
aceptables en el aceptables en el
margen de variacin?margen de variacin?
4.4. Qu referentes Qu referentes
podemos emplear?podemos emplear?
Internos Internos
Externos Externos
5.5. Frecuencia de la Frecuencia de la
medicin?medicin?
Fuentes para medir el desempeoFuentes para medir el desempeo
Ventajas desventajas
Observacin personal DirectaSin filtros
Cobertura intensiva
Sujeta a percepcin del
informante
Requiere tiempo
Evidente
Informes estadsticosReportes estructurados
Visualizacin rpida
Muestran relaciones
Informacin limitada
Ignoran factores subjetivos
Informes orales Forma rpida de informarsePermiten retroalimentacin verbal
y no verbal
La informacin se filtra
No se puede documentar
Informes escritos CompletosFormales
Se archivan y recuperan
Requieren tiempo para su
elaboracin
La evaluacin de la estrategia La evaluacin de la estrategia
La evaluacin de la estrategia es
esencial para la organizacin:
Costo e imposibilidad de revertir malas
decisiones estratgicas
La evaluacin debe ser oportuna,
sistemtica y debe facilitar la
correccin de errores
-
UPCDireccin Estratgica
6. Funcin de Control y BSC Parte 1
Prof. Laura Huamn Pulgar Vidal 2
Evaluar la estrategia es cada vez mas difcil Evaluar la estrategia es cada vez mas difcil
Drstico incremento en la
complejidad del entorno
Dificultad de predecir el
futuro
Creciente nmero de
variables y factores
Rpida obsolescencia de
hasta los mejores planes
Influencia de
acontecimientos
globales en las empresas
Decreciente lapso en el
que los planes pueden
realizarse con cierto
grado de certeza
Control efectivo de los
empleados
.?
Propuestas Propuestas
para para
estrategias estrategias
menos menos
vulnerablesvulnerables
Criterios para Criterios para
evaluar evaluar
estrategiasestrategias
RumeltRumelt (1980)(1980)
No objetivos ni polticas inconsistentes
No conflicto
Consistencia
Examinar conjunto de tendencias
Considerar el ajuste al entorno
Consonancia
No gravar los recursos
Emplear los recursos y capacidades actuales
Viabilidad
Crear y mantener ventaja competitiva en algn rea de actividad: recursos, habilidades o posicin
Ventaja
Marco de Marco de
referencia referencia
para evaluar para evaluar
la estrategiala estrategia
Han ocurrido cambios importantes en la posicin estratgica
interna de la empresa?
Han ocurrido cambios importantes en la posicin estratgica
externa de la empresa?
Ha progresado la empresa hacia el logro de sus objetivos?
Resultados
obtenidos en el
periodo*
* % de acciones correctivas o % continuar con el curso actual de la estrategia?
Referencias mas importantes para evaluar Referencias mas importantes para evaluar
el desempeoel desempeo
1.1. Comparar el desempeo Comparar el desempeo
de la empresa en de la empresa en
diferentes perodosdiferentes perodos
2.2. Comparar el desempeo Comparar el desempeo
de la empresa con el de de la empresa con el de
los los competidorescompetidores
3.3. Comparar el desempeo Comparar el desempeo
de la empresa con los de la empresa con los
pronsticos de la pronsticos de la
industria industria
Percibir a la empresa como Percibir a la empresa como
un conjunto de recursos, un conjunto de recursos,
capacidades y aptitudes capacidades y aptitudes
centrales heterogneos que centrales heterogneos que
pueden utilizarse para crear pueden utilizarse para crear
un posicin exclusiva en el un posicin exclusiva en el
mercado. mercado.
Una compaa posee por lo Una compaa posee por lo
menos algunos recursos y menos algunos recursos y
capacidades que otra no capacidades que otra no
tienen, al menos no en la tienen, al menos no en la
misma combinacin.misma combinacin.
Los recursos son la fuente de Los recursos son la fuente de
las capacidades, algunas de las capacidades, algunas de
las cuales llevan al desarrollo las cuales llevan al desarrollo
de aptitudes centralesde aptitudes centrales--
habilidades distintivashabilidades distintivas--
El uso de las aptitudes centrales El uso de las aptitudes centrales
conlleva a la mejor realizacin conlleva a la mejor realizacin
de ciertas actividades que las de ciertas actividades que las
que desarrollan los que desarrollan los
competidores, o que no se competidores, o que no se
pueden imitar. pueden imitar.
Debemos pensar Debemos pensar
estratgicamente, estratgicamente,
conceptualizando a la empresa conceptualizando a la empresa
y su estrategia con una entidad y su estrategia con una entidad
de posicin nica y no solo de posicin nica y no solo
como una definicin de eficacia como una definicin de eficacia
operativaoperativa
Organizacin = patrimonio de recursos y capacidades Organizacin = patrimonio de recursos y capacidades
Eficiencia
Calidad
Innovacin
Respuesta al cliente
Habilidades distintivas
Ncleo de competencias
Enfoque Porteriano
(eficiencia operativa) Recursos y Capacidades
VENTAJA
COMPETITIVA
(Capacidad estratgica)
21
Control
1 2
Contabilidad
financiera,
estadsticas
Tangibles
Indicadores
de
intangibles
Mediciones
Cuantitativas
y cualitativas
Componentes tangibles e intangibles de la ventaja competitivaComponentes tangibles e intangibles de la ventaja competitiva
-
UPCDireccin Estratgica
6. Funcin de Control y BSC Parte 1
Prof. Laura Huamn Pulgar Vidal 3
Hay otras formas de gerenciar y medir la Hay otras formas de gerenciar y medir la
ventaja competitiva y su sostenibilidadventaja competitiva y su sostenibilidad
Mtodos que Mtodos que
evalan los evalan los
elementos elementos
tangibles tangibles
Mtodos que Mtodos que
evalan evalan
componentes componentes
intangiblesintangibles
Mtodos mixtosMtodos mixtos
Sveyby (2000): el valor de mercado y el valor en libros se debe a los activos intangibles
Ventaja competitiva y capital intelectual* Ventaja competitiva y capital intelectual*
El capital puede ser tanto el resultado final de un proceso de
transformacin del conocimiento o el conocimiento mismo que
es transformado en propiedad intelectual o en activos
intelectuales de la empresa.
La Propiedad Intelectual asigna derechos de propiedad a
patentes, marcas registradas y copyright.
Los activos intelectuales son aquellos elementos basados en
conocimiento, con los cuales la compaa propietaria producir
una corriente futura de beneficios para la compaa.
El Capital Intelectual es el valor econmico de dos categoras de
activos intangibles de una compaa: Capital Organizacional y
Capital Humano (Petty y Guthrie, 2000).
Como se Como se
concibe, concibe,
construye y construye y
sostiene ahora la sostiene ahora la
Ventaja Ventaja
competitiva competitiva
en las en las
organizaciones?organizaciones?
Direccin Estratgica
Competitividad
Estrategia
Estructura
Procesos
TICs
Gestin del cambio
Gestin del conocimiento
Funcin de control
Nuevas mediciones
Ventaja
competitiva
Modelos de gestin
Talento humano
Gestin cambio
Valor de mercado
Empresa
Capital financiero
Capital intelectual
Capital Humano
Competencias
Actitudes
Agilidad intelectual
Capital estructural
Red contactos
Organizacin
Renovacin desarrollo
Edvinnson y Malone : 1999
-
UPCDireccin Estratgica
6. Funcin de Control y BSC Parte 1
Prof. Laura Huamn Pulgar Vidal 4
Modelo de direccin estratgica por competencias Modelo de direccin estratgica por competencias
(capital intangible) (capital intangible)
Conocimientos
explcitos
Conocimientos
tcitos
Conocimientos
tcitos
Conocimientos
explcitos
Capital humanoCapital
humanoCapital
organizativoCapital
organizativo
Capital relacional
Capital relacional
Capital tecnolgico
Capital tecnolgico
Gestin del
conocimiento
Capital intangible
o intelectual
Generacin de ventaja
competitiva sostenible
Bueno Campos 1998
Navegador de Navegador de SkandiaSkandia
oPasado
Enfoque de
cliente
Enfoque
humano
Enfoque de
proceso Presente
Enfoque de renovacin y desarrollo Futuro
Ca
pit
al i
nte
lect
ua
l
Enfoque Financiero
Valor de la empresa (Valor de la empresa (EuroforumEuroforum (1998)(1998)
Valor de empresa
Activos
tangibles
Capital fsico
Capital financiero
Activos intangibles
Capital humano
Capital estructural
Capital relacional
Desempeo
Flujos de capital Flujos de capital
Capital
financiero
Capital
Humano
Capital
estructural
Capital intelectual
Visin, Misin Visin, Misin y Estrategiay Estrategia
LA PERSPECTIVA FINANCIERA
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
LA PERSPECTIVA DE FORMACIN, APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO.
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.
Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton 2000)
Capa Sistema de Negocios
Capa Equipo de ProyectoCapa Equipo de Proyecto
Capa Base de ConocimientoCapa Base de Conocimiento
ACCESO A LA
INFORMACION
EXTERNA
PROCESAMIENTO Y
CODIFICACION DE LA
INFORMACION
ALMACENAMIENTO
INFORMACION
Colaboracin entre equipos de proyecto para promover la creacin de conocimiento
IDEA
EXPERIENCIA
KNOW HOW
Los equipos estn vinculados de forma relajada en torno a la visin organizacional
Los movimientos de los equipos forman una metarred a lo largo de los sistemas de negocios
Alta accesibilidad en la base de
conocimiento por parte de los
miembros individuales
COMPETENCIAS BSICAS DISTINTIVAS
CONOCIMIENTOSTCITOS
Visin corporativa, cultura organizacional, tecnologa y bases de datos, etc.
El ciclo dinmico de conocimiento, crea, explota y acumula conocimiento organizacional
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
MercadoMercado
ESTRUCTURA HIPERTEXTO (Nonaka y Takeuchi, 1995): Estructura para la gestin del conocimiento*
Nonaka & Takeuchi (1995)
