50606751-Casos-Motivacion-Liderazgo

5/13/2018 50606751-Casos-Motivacion-Liderazgo - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/50606751-casos-motivacion-liderazgo 1/19

Organización y Administración deEmpresas II

CASOS PRACTICOS TEMAS 10 Y 11: MOTIVACIÓN YLIDERAZGO

CURSO 2003/2004

D i p l o m a t u r a e n C i e n c

i a s E m p r e s a r i a

l e s

2 º c u r s

o

Asignatura Obligatoria Anual. 12 créditos

DEPARTAMENTO: Economía y Empresa ÁREA ACADÉMICA: Organización de EmpresasPROFESORES: Elena Sousa Ginel

Ana Beatriz Hernández LaraJuan Carlos Moreno Muruve



CASO1. MOTIVACIONCuando Elena Mestre terminó su Master en Administración de Empresas logró un puesto en

una gran firma de auditoría. Fue seleccionada entre docenas de candidatos por su notable nivelacadémico y las excelentes referencias de sus profesores. Trabajó muy duro durante los cuatroaños que permaneció en la empresa. Trabajaba por las noches y los fines de semana durante losmeses en los que eran más solicitados los servicios de auditoría, aceptaba de buen grado lostrabajos difíciles y la apreciaban mucho tanto sus colegas como los clientes.

Había sido una estudiante brillante desde la niñez. Siempre había mostrado un fuerte deseode destacar en la universidad y en su empleo, y una firme disposición para poner todo su empeñoen el trabajo. El trabajo que realizaba en la firma era muy interesante, no sólo le permitíaaplicar los conocimientos adquiridos en su época de estudiante, sino que le obligaba a seguirestudiando y mantenerse permanentemente actualizada en la normativa contable y fiscal. Lafinalización de cada trabajo representaba uno de los momentos más gratificantes, lapresentación del informe ante el cliente y su argumentación de todos los puntos que constaban

en éste le proporcionaban una información de primera mano de los resultados de su trabajo.Sin embargo, últimamente había empezado a tener dudas sobre si sus esfuerzos y logrosvaldrían la pena tanto como ella pensaba. Estaba impaciente ante un reconocimiento de suesfuerzo de forma tangible: con incrementos salariales y promociones (ya había tenido muchasfelicitaciones verbales). Pero hacía poco se había enterado de que tres de sus colegas, cuyorendimiento era inferior al suyo, habían recibido mayores aumentos salariales que los que lehabían concedido a ella, quedando su sueldo por debajo del de sus compañeros. Otro colegatambién había sido ascendido a un puesto más elevado pese a que su actuación era inferior a lade ella.

No podía dejar de recordar estos casos. Se volvió recelosa porque estaba segura de que

había algo que, ensombreciendo su elevado rendimiento, impedía su progreso profesional. Tardómucho en decidirse y hablar con uno de los socios de la firma sobre sus preocupaciones.Finalmente aprovechó la oportunidad que se le presentó cuando asistió a uno de los seminariosde especialización que se organizaban con cierta periodicidad. Allí coincidió con el socioresponsable del área donde ella trabajaba en ese momento. Tras muchos titubeos, yaprovechando un ambiente algo más relajado que el de la oficina, logró contarle lo que lepreocupaba. Él la escuchó con atención, conocía la trayectoria profesional de Elena durante eltiempo que llevaba en la firma. Finalmente, no sin cierto rubor, reconoció: "No debo decirteesto, y en cualquier momento y situación negaré que lo he dicho, pero debes afrontar el hecho

de que tus posibilidades de promoción en la compañía son escasas porque algunos de los sociosmás antiguos y más conservadores no están preparados todavía para aceptar la presencia de unamujer en un nivel alto de esta organización".

Elena se sintió indignada, sólo dijo: "Gracias por decírmelo", y se marchó. Al día siguientepresentó su renuncia. A la semana siguiente aceptó un trabajo con un salario superior en un 20%en el departamento de auditoría interna de una empresa industrial. Al cabo de tres años fuenombrada directora de ese departamento.

(Adaptado de HAMPTON, D.: "Administración", Mcgraw Hill, 1990) Preguntas:¿Con qué teorías de la motivación relacionas la historia de Elena Mestre?.

¿De qué forma?.



CASO 2. MOTIVACION - LIDERAZGO

El ascenso de Sara CortésFernando Colón, el vicepresidente de ventas de una empresa inmobiliaria, ascendió a Sara

Cortés, la mejor vendedora de la firma, al puesto de supervisora de ventas.Sorprendentemente, Sara no está desempeñando muy bien su nuevo trabajo. Sus subordinadosdicen que es muy impaciente con ellos y que no es muy accesible cuando necesitan pedirleconsejo o ayuda. Sara tampoco está muy satisfecha.

Cuando era vendedora, tan pronto cerraba una venta, ya tenía devengada sus comisiones.Como supervisora de ventas, sin embargo, su éxito depende del trabajo de sus subordinados. Esmás, el importe de la gratificación (bonus) se lo establecen ahora sólo al final de año. A Sarasiempre se le ha tenido como una persona “altamente motivada”. Posee un lujoso apartamento enel centro de la ciudad, conduce un deportivo y vive a tope hasta lo que le permiten sus ingresos.Fernando está desconcertado ante la inconsistencia que al parecer hay entre la forma de

trabajar de Sara antes y ahora.Como responsable de los recursos humanos de esta empresa, has sido consultado porFernando sobre el problema descrito. Puesto que conoces diversas teorías de motivación delcontenido, ¿qué interpretación harías de la situación?, ¿qué solución propondrías?.

Nuevos cometidos para el recepcionistaRafa es el recepcionista nocturno de un importante complejo hotelero de carretera. El

director del hotel le hizo a Rafa la siguiente proposición: “Me gustaría que, además de tus tareas normales de atender las entradas y salidas de huéspedes, verificaras y registraras en las cuentas adecuadas todos los cargos por servicio de habitación que ocurran después de las

nueve de la noche. Creo que tendrás tiempo suficiente para hacerlo, porque, como tú sabes,después de esa hora no hay mucho movimiento en el mostrador de recepción. Ni que decir tiene

que tu sueldo será aumentado en treinta mil pesetas mensuales por asumir esta responsabilidad extra” . El aumento resultaba muy atractivo para Rafa, y no tenía ninguna duda de que eldirector cumpliría con su palabra. Sin embargo, no estaba muy seguro de estar capacitado paradesempeñar trabajos contables y así se lo hizo saber al director.

Si finalmente Rafa asumiera esta nueva responsabilidad, ¿cómo interpretarías su falta o node motivación? .En el caso de que no estuviera motivado, ¿qué podría hacer el director paralograrlo?.

La supervisora del centro de proceso de datosPaula, supervisora de un centro de proceso de datos, tiene varios programadores y

operadores bajo su dirección. Paula es, por naturaleza, una persona considerada con los demás.Estima que el trabajo de los programadores es muy variado y complejo. Por otro lado, la labor delos operadores de ordenador, si bien requiere una gran exactitud, es rutinaria y está muydefinida. Paula se lleva bien con ambos grupos. Sin embargo, en ocasiones aparece cuestionadasu autoridad, pues a veces sus empleados reciben directamente instrucciones contradictoriasdel director de los servicios de información. De acuerdo con Fiedler, ¿qué estilo de liderazgopiensas que puede ser más apropiado con los programadores?, ¿y con los operadores?. Razona

detalladamente la respuesta.



CASO 3. MOTIVACIÓN

La Saturn Computer Company, al igual que muchas otras firmas de tecnología avanzada deSilicon Valley, tuvo unos principios verdaderamente meteóricos. Como muchas otras, tambiénempezó a flaquear cuando se agudizó la competencia de las grandes corporaciones de la costaeste. Al principio de comenzar Saturn su andadura, parecía que todo era un divertido juego. Laalta dirección iba a trabajar en mangas de camisa y pantalones vaqueros. Era difícil distinguir,por ello, a los ejecutivos de los empleados corrientes. Pero cuando se presentó la crisiseconómica, las cosas cambiaron radicalmente. El número uno de la empresa, de estilodesenfadado permaneció en el cargo; pero se contrató a un nuevo consejero delegado (CD),William S. Jones. Este procedía de una corporación en la que imperaba el viejo estilo y el cuelloalmidonado y sus maneras eran mucho más convencionales y tradicionales de las que se usabanen la compañía. la creencia general entre los miembros de los niveles ejecutivos era la de:"Veremos cuánto dura este tipo; el presidente no tardará en volver a tomar las riendas del

negocio".La primera crisis interna se desencadenó después que el nuevo CD convocara una reunión del

comité de dirección para las ocho y media de la mañana. Eran las nueve del día de la reunión y lamayoría de los miembros del comité estaban enzarzados en una discusión. Jones, vistiendochaqueta y corbata, se dirigió a los que llegaban tarde: "Lo diré una vez y no pienso repetirlo más. Todos los asuntos oficiales de esta compañía comenzarán a la hora acordada. Los que no

estén conformes con esto, pueden presentarme su baja voluntaria a las cinco de esta misma tarde. De momento, y hasta que no les vaya conociendo mejor, todos ustedes estarán bajo sospecha. Olvídense de toda la situación anterior; de ahora en adelante, lo que cuenta es lo que ustedes y yo hagamos juntos en el futuro" . A las cinco de la tarde, sólo dos de los diez

miembros del comité presentaron su dimisión.Durante el mes siguiente se hicieron varios cambios significativos. Jones emitió una serie de

preceptos que afectaban a gran parte de los procedimientos existentes. Desde el principio,avisó repetidas veces a sus vicepresidentes que cualquier asunto que tuviese alguna entidad,fuese puesto en su conocimiento antes de ser remitido o asignado a niveles tácticos. Másadelante Jones se quejó de falta de coordinación entre los departamentos de investigación,diseño, fabricación y marketing. Saturn se enfrentaba a tremendos problemas de competenciaen todas estas áreas vitales y no fueron capaces de desarrollar una estrategia única. Algunosejecutivos todavía murmuraban preguntándose: "¿Por cuánto tiempo seguirá todavía el

presidente tolerando estas cosas?".Jones ordenó asímismo una revisión completa del sistema de retribución de la compañía,decretando una reducción del 15% de los salarios de los ejecutivos en todos los niveles de latabla. Esto originó que se marcharan otros tres de sus colaboradores más cercanos. A pesar detodo, el jefe del departamento de investigación comentó: "Detesto lo que está ocurriendo aquí,

pero el reto de desarrollar un ordenador que dé al traste con IBM es tan grande para mí que no pienso marcharme por ahora". El director de fabricación de quien se esperaba que estuviesecon los disidentes, sorprendió a algunos al observar: "No es que Jones sea santo de mi devoción,pero hay que reconocer que, por lo menos, está fijando unos objetivos que mi departamento puede alcanzar. Y cuando le vemos es el primero en reconocer que lo estamos haciendo bien" .

Por otro lado, el director de compras expresó su descontento en estos términos: "Jones me ha pedido que reduzca nuestros costes de materiales en un 15%. Me ha puesto por delante la



zanahoria diciéndome que tendré una jugosa gratificación de fin de año si lo logro. Pero la cosa está en que es sencillamente imposible de lograr. Desde ahora mismo empiezo a hacer circular mi currículo por todo el valle" .

El cuadro de ejecutivos que quedaba estaba sorprendido por el trato de Jones daba a BobHopkins, el vicepresidente de marketing. Hopkins tenía fama de ser un llorón que iba todos losdías al despacho del anterior CD a quejarse de éste o de aquel departamento. La técnica queJones utilizaba era tenerlo un buen rato en la sala de espera, para hacerle entrar luego y noescuchar sus quejas, sino reprocharle el bajo nivel que alcanzaba las ventas. Ni que decir tiene,que no pasó mucho tiempo para que Hopkins comenzara a pasar más tiempo atendiendo a suspropios asuntos y menos tiempo merodeando por el despacho de Jones.

El tiempo pasó y Saturn comenzó a salir a flote bajo la dirección de Jones. Los ejecutivostuvieron que reconocer a regañadientes que Jones conocía a fondo el negocio de losordenadores y que sus decisiones sobre cualquier tema eran intachables. Poco a poco tambiénJones fue suavizando su actitud de dureza y comenzó a darle más autonomía a los

departamentos de investigación y diseño; no obstante, mantuvo todavía las riendas de losdepartamentos de fabricación y compras. Ya no se habló más del tiempo que durará Jones. Laimpresión general de sus colaboradores podría resumirse así: "No pensé que él fuese la clase de persona que encajara aquí; pero de todos modos nos ha dado la clase de liderazgo que

necesitábamos para encauzar nuestro negocio" .

CUESTIONES A TRATAR- Motivación de Jones y del jefe del departamento de investigación, en relación con las

necesidades adquiridas de McClelland.- Proceso de motivación del director de fabricación y del director de compras, en

relación con la teoría de las expectativas de Vroom.- Tipos de refuerzos aplicados por Jones con el vicepresidente de marketing.

CASO 4. LIDERAZGOMarga Ferrer es, desde hace cinco años, jefe de grupo en Castaño & Asociados, una mediana

empresa de consultoría, que realiza una amplia gama de estudios de mercado, para todo tipo deempresas. La naturaleza de la actividad hace necesario programar los trabajos, con suficienteanticipación, para asignar las tareas a los miembros del equipo, asegurar la finalización deltrabajo en la fecha comprometida y garantizar la calidad de los trabajos. La rotación del

personal es muy alta, pues se recurre en exceso a contratos en prácticas de estudiantes en losúltimos años de carrera y contratos eventuales sin garantías de continuidad (normalmente un80% de los miembros de los grupos se encuentra en esta situación), lo cual viene siendo lapráctica habitual en las empresas del sector.

En diversas ocasiones, Marga ha comentado en los consejos directivos los efectos negativosque dicha política de personal tiene sobre el ambiente de trabajo. Además, ella argumenta queha de dedicar mucho tiempo y esfuerzo para formar a unos jóvenes que con toda seguridad vana permanecer muy poco tiempo en la empresa. Marga piensa que todo ello incide negativamentesobre la productividad de su equipo. Ante sus quejas el director de personal siempre argumentaque él garantiza que cada equipo cuente con el número de personas y cualificación necesarios en

cada período, y que sería excesivamente arriesgado cargarse con más personal fijo en unaempresa de este tipo que lucha por abaratar costes. A pesar de todo, Marga sigue mostrando un



serio interés por solucionar los conflictos que a menudo surgen en el equipo. Comprende latensión y la falta de motivación de los miembros de su equipo a los que asusta la incertidumbrede su futuro profesional. Pero ella no tiene atribuidas las competencias para recomendar ante ladirección a las personas cuyos contratos serán renovados, establecer algún tipo de incentivomonetario, etc..., así que ni siquiera cuenta con sólidos argumentos para animarles a que seesfuercen en ser productivos, celosos con la calidad del trabajo que realizan, y que se sientanvinculados con la empresa. Finalmente, todo ello se traduce en unas frías relaciones entre Marga

y su equipo.Por otro lado existe cierto distanciamiento entre los fijos, los contratados en prácticas y los

eventuales. Los primeros no muestran demasiado interés por entablar amistad con personas queno van a permanecer mucho tiempo en la empresa y los demás están demasiado preocupados porsu futuro como para alimentar cierto espíritu de equipo.

Las características del proceso de ejecución de los trabajos, las oscilaciones de la demandade este tipo de servicios, y la amplia gama de estudios que se les solicita, confieren cierta

complejidad a la programación de las actividades. Además, en ocasiones se reciben encargosurgentes y debe variarse sobre la marcha la programación realizada, por lo que algunas personasdeben abandonar el estudio en el que estaban trabajando y dedicarse a otro más urgente. Estasituación provoca confusión sobre todo en los eventuales y "en prácticas", que sin contar con unasólida experiencia en la actividad, deben saltar rápidamente de un trabajo a otro.

Realmente, los ratios de productividad de Castaño & Asociados no son muy satisfactorios.Marga reúne periódicamente a su equipo para comunicarles cuál es la situación y solicitarlespropuestas de mejora. Las reuniones nunca resultan demasiado fructíferas, y aun así tampocoestá muy convencida de que realmente se esfuercen por poner en práctica las medidaspropuestas en las reuniones.

Explicar el liderazgo ejercido por Marga Ferrer a la luz del modelo de Fiedler, haciendoreferencia a los siguientes aspectos:

- Estilo del Líder. Características de la situación. Congruencia entre los dos elementosanteriores.

CASO 5. LIDERAZGO - VROOM

5.1. Problema de decisión sobre plazas de aparcamiento.

En fecha reciente ha sido usted nombrado gerente de una nueva fábrica que se estáconstruyendo actualmente. Ya ha sido seleccionado su equipo, constituido por cinco jefes dedepartamento, que están trabajando en la selección de personal, la compra de equipos y, engeneral, anticipándose a los problemas que probablemente surgirán cuando se instalen en lanueva fábrica dentro de tres meses.

El arquitecto le envió ayer los planos del edificio y, por primera vez, pudo examinar elaparcamiento del que dispondrá. Hay un amplio espacio a lo largo de la carretera que lleva a lafábrica, dedicado fundamentalmente a los trabajadores por horas y a los supervisores de menornivel. Además, hay siete plazas de estacionamiento próximas a las oficinas, destinadas avisitantes y plazas reservadas. La política de la empresa requiere que se destinen a visitantes un

mínimo de tres de dichas plazas, con lo que sólo quedan cuatro plazas para distribuir entreusted mismo y sus cinco jefes de departamento. No hay forma de aumentar el número de plazas



si no se cambia la estructura del edificio. Hasta ahora no ha habido claras diferencias deposición dentro de su equipo, que ha venido trabajando unido y muy bien en la fase deplanificación de la operación. Claro está que existen diferencias salariales, puesto que el jefeadministrativo, el jefe de fabricación y el ingeniero jefe reciben algún dinero más que el jefe decontrol de calidad y el jefe de relaciones industriales. Todos ellos han sido ascendidosrecientemente a sus nuevos puestos y esperan que se les asigne una plaza reservada deaparcamiento como consecuencia de su nueva posición en la empresa. Sus experienciasanteriores le indican que la gente es extraordinariamente sensible en lo tocante a ciertas cosasque marquen su posición en la empresa. Hasta ahora, usted y sus subordinados han venidotrabajando en equipo y usted no quiere hacer nada que pueda afectar negativamente susactuales relaciones.

Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que

usted haría si fuera el responsable de la situación descrita. Para posterior referencia rodee con un círculo la opción por la que se decida.

AI AII CI CII GII

5.2. Problema de decisión sobre nuevas máquinas.

Es usted el gerente de fabricación de una gran fábrica de productos electrónicos. La

dirección de la empresa se ha preocupado siempre por hallar métodos para incrementar laeficiencia en el trabajo. Hace poco, se instalaron nuevas máquinas y se puso en práctica un nuevosistema simplificado de trabajo, pero, ante la sorpresa general y la suya propia, el esperadoascenso de la productividad no se ha producido. Por el contrario, la producción ha empezado adisminuir, la calidad ha empeorado y el número de empleados que abandonaron la empresa ha

aumentado.Usted no cree que la culpa sea de las máquinas. Ha recibido informas de otras compañías que

lo utilizan y dichos informes confirman su opinión. También ha hecho usted que las repasen ungrupo de representantes de la empresa que las fábrica y ellos le han comunicado que lasmáquinas están operando a su máximo de eficiencia.

Usted sospecha que la responsabilidad del cambio corresponde a algunas partes del nuevosistema, pero sus puntos de vista no lo comparten sus subordinados inmediatos, que son cuatrosupervisores del primer nivel, cada uno de ellos a cargo de una sección, ni el gerente desuministros. El descenso de la producción se ha venido achacando a varias razones, como la

escasa formación de los operarios, la ausencia de un adecuado sistema de incentivos económicos y la escasa moral de los trabajadores. Se trata, claro está, de un asunto sobre el que existe unagran sensibilidad entre las distintas personas y acerca del cual sus subordinados no están deacuerdo.

Esta mañana recibió una llamada de su gerente de división, quien acaba de recibir sus cifrasde producción de los últimos seis meses y le llamaba para expresarle su preocupación. Le indicóque usted debía resolver el problema en la forma que considerara más conveniente, pero que legustaría conocer, en el plazo de una semana, los pasos que usted pensaba dar para solucionarlo.

Usted comparte con su gerente de división la preocupación por el descenso de productividad y sabe que también preocupa a su gente. El problema está en decidir qué hacer para poner fin a

esa situación.



Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que usted haría si fuera el responsable en la situación descrita. Para posterior referencia rodee con un círculo la opción por la que se decida.

AI AII CI CII GII

5.3. Problema de decisión de compras .Acaba usted de ser nombrado vicepresidente de compras de una gran empresa de

fabricación. La empresa tiene veinte fábricas, todas ellas en el Medio Oeste. Históricamente, laempresa ha operado con un alto grado de descentralización, animando a cada uno de losgerentes de fábrica a operar bajo un mínimo grado de control y dirección desde las oficinascentrales.

En el área de compras, cada uno de sus ejecutivos, responsables ante el gerente de fábrica,realiza las compras para su fábrica. Parece existir poca o ninguna coordinación entre ellos, y lasrelaciones existentes están basadas en la competencia.

Su puesto se creó cuando el presidente de la empresa empezó a considerar la posibilidad deque surgieran dificultades para conseguir ciertas materias primas básicas. Para proteger a laempresa contra dicha posibilidad, debe prescindirse o, al menos, modificarse la situación dedescentralización existente, con el objeto de enfrentarse a los actuales problemas.

Ha sido usted seleccionado para ocuparse del puesto por su considerable experiencia encompras para empresas, obtenida en otra firma que trabajaba de forma mucho máscentralizada. Su nombramiento se hizo público en el último número de la revista de la empresa.Está usted ansioso por empezar su trabajo, especialmente porque sólo faltan tres semanas parallegar a la temporada de mayor trabajo. Debe usted establecer un procedimiento para minimizarla posibilidad de que se produzcan graves de carestías de materias primas y, en segundo lugar,

lograr economías asociadas con la fuerza que le dará centralizar las empresas.Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que

usted haría si fuera el responsable en la situación descrita. Para posterior referencia rodee con un círculo la opción por la que se decida.

AI AII CI CII GII

5.4. Problema de decisión sobre quejas de un cliente .

Es usted gerente regional de una compañía internacional de consultores de dirección de

empresas. Cuenta con un staff de seis consultores responsables ante usted, cada uno de loscuales goza de un considerable grado de autonomía en las relaciones con sus clientes.Ayer recibió una queja de uno de sus principales clientes sobre la eficiencia en el trabajo

realizado por uno de sus hombres. El tipo de problema no resultó muy claro, pero lo que síestaba claro es que el cliente no estaba satisfecho y que habría que hacer algo para querecuperara su fe en la empresa.

El consultor asignado a ese trabajo lleva seis años con la compañía, conoce bien el análisis desistemas y es uno de los mejores de su profesión, su rendimiento es extraordinario y durantelos cuatro o cinco últimos años ha sido el modelo a seguir por los consultores más jóvenes. Sinembargo, en los últimos tiempos, su actitud ha venido cambiando radicalmente. Su pasada

identificación con la empresa se ha convertido en una arrogante indiferencia. Ese cambio lo hanobservado también los demás consultores.



No es la primera queja que ha recibido de un cliente. Hace unos meses, otro cliente le dijoque, en ocasiones, le había parecido que el consultor estaba drogado.

Es importante llegar rápidamente a la raíz del problema si quiere conservar un cliente tanimportante como ese. Su consultor tiene cualidades y experiencia muy valiosas y le sería casiimposible reemplazarlo. Su instinto le dice que esa persona es "recuperable", pero, ¿cómo?.

Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que

usted haría si fuera el responsable en la situación descrita. Para posterior referencia rodee con un círculo la opción por la que se decida.

AI AII CI GI DI

5.5. Problema de decisión de contratación de personal.

Hace seis meses, empezó usted a trabajar como gerente de investigación y desarrollo de unagran empresa papelera. Su nombramiento fue consecuencia de una decisión de política de

empresa conducente a eliminar fases del programa de investigación básica a largo plazo, iniciadopor la compañía diez años atrás, y a elaborar un programa de investigación de aplicación másinmediata a las necesidades de la compañía. Es usted consciente de que se halla ante un trabajodifícil (su presupuesto total se va a reducir en un 25% respecto al de su antecesor en el cargo),pero entraña un reto a su capacidad y supone un aumento significativo de responsabilidad conrelación a su anterior trabajo.

Su reputación anterior de dirigente exigente, muy preocupado por los costos, se vioconfirmada cuando hace unos meses no dudó en comunicar a varios de sus subordinados quetenían seis meses para buscarse otro trabajo. Una de las personas que usted quería conservar,un especialista en análisis de datos, encontró un trabajo mejor y presentó su renuncia, con sólo

dos semanas de preaviso. Usted trató de convencerlo para que se lo pensara, pero entendióperfectamente que esta persona estaba muy disgustada con la nueva misión asignada ainvestigación y desarrollo y con el "arbitrario despido" de varios de sus más íntimos amigos. Surenuncia supone una gran pérdida. La excelente preparación técnica de esta personacompensaba con creces sus limitaciones en otros campos.

Comienza usted, inmediatamente, a buscarle un sucesor, con la esperanza de hallar a alguienque pueda empezar a trabajar antes de que termine el mes. Los requisitos de puesto de trabajoestán muy definidos. Necesita usted a una persona competente en análisis multivariante y endiseño experimental, con experiencia en el trabajo con ordenadores, preocupado e interesado

por resolver problemas prácticos en una actividad industrial como la de su empresa.Una llamada telefónica a su anterior trabajo le depara un par de candidatos al puesto. Usted ya se ha entrevistado con ambos, ha revisado sus cartas de recomendación y ha hecho unaevaluación de sus cualidades. También ha sabido que existe, dentro de su empresa otrocandidato potencial. Este último parece poseer la titulación académica que usted precisa, perodesconoce si está familiarizado con la programación de ordenadores. Quien más sabe sobre estetema es su actual especialista en análisis de datos. Usted espera decidirse por uno de los trescandidatos la semana próxima.

Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que usted haría si fuera responsable en la situación descrita. Para posterior referencia rodee con

un círculo la opción por la que se decida.AI AII CI GI DI



CASO 6. LIDERAZGO “FIEDLER”Héctor Dávila es en la actualidad jefe de fabricación de ruedas dentadas y del laboratorio de

desarrollo de engranajes en la fábrica de maquinaria de los hermanos Herrero. Damos acontinuación un resumen de su progresiva evolución educativa. Dávila se matriculó, una vezterminado el bachillerato, en la escuela de ingenieros para estudiar construcción de maquinaria.Durante sus estudios se había especializado ya en el desarrollo de engranajes. Una vezterminada la carrera, se ofreció a distintas firmas, entre otras a la fábrica de maquinariaHermanos Herrero, una empresa destacada a nivel nacional en el área del desarrollo deengranajes. Esta empresa le hizo una buena oferta. Dávila aceptó y fue nombradoinmediatamente adjunto de Germán Herrero, uno de los propietarios de la firma. Durante eltiempo en que fue adjunto de Herrero, Dávila aprendió muchísimo. No obstante, estaba másinteresado en los aspectos técnicos de la fabricación que en las cuestiones de organización, definanciación y de personal. Quería llevar a la práctica sus conocimientos teóricos; después de

todo para eso había estudiado duramente en la escuela. Así que realizaba con preferenciainformes técnicos que se presentaban luego a la dirección de la empresa. Los conocimientostécnicos de Dávila sorprendieron a Germán Herrero. Originalmente, Dávila debía trabajar comoadjunto dos años; sin embargo, presionaba para que se le diera cuanto antes un puesto en el quepudiera demostrar lo que sabía de su especialidad.

Herrero había previsto que Dávila ocupara una posición de ejecutivo. Para poder desempeñaruna función como ésta, en la opinión de Herrero, eran necesarios, no sólo los conocimientostécnicos, sino también conocimientos de economía de empresa y del área de la conducta humana.No obstante, estos dos últimos aspectos le interesaban poco a Dávila. El siguiente incidenteilustra esta orientación unilateral de Dávila:

El Departamento de Desarrollo de nuevos productos había propuesto un nuevo engranajehelicoidal de regulación que presentaba ventajas especiales. Pero el jefe de administraciónfinanciera se oponía a su construcción con las siguientes objeciones:

* La producción de un engranaje de este tipo haría necesarias inversiones que sobrepasabanel volumen de inversión planificado para los siguientes tres años;

* Las posibilidades de vender este engranaje no eran excesivamente favorables.Por estas razones la administración financiera rechazó la propuesta del departamento de

desarrollo. A esto se opuso este departamento. Finalmente se presentó la propuesta a ladirección de la empresa para que tomara la decisión definitiva. De esta manera llegó también a

las manos de Dávila, que se puso a defenderlo apasionadamente ante Herrero. En una largaconversación, Herrero intentó aclarar a su asistente que no se podía, en la situación financieraactual de la empresa, sobrepasar el plan de inversiones. Una empresa mediana de construcciónde maquinaria debía conocer con toda precisión sus límites financieros. En esta rama habíanquebrado ya muchas empresas por la incapacidad de estimar correctamente sus posibilidadesfinancieras. Dávila no quiso comprender esto. Describió la construcción como genial; según suinformación, el engranaje tenía una posibilidad extraordinariamente grande de convertirse en unéxito en el mercado de engranajes. Cuando no pudo convencer a Herrero reaccionó enfadado:

“Si no producimos este engranaje, no sé ya por qué he entrado en esta empresa. Creía queera una empresa moderna, orientada al futuro. Pero ahora veo que se están tirando al cubo de la

basura los mejores proyectos a causa de estos burócratas de las finanzas. Esos ignorantes seestán cruzando en el camino del progreso. Además, no tienen ni idea de la cantidad de trabajo



que ha costado este adelanto. Si hubiera sabido, señor Herrero, que usted escuchaba a estagente, no hubiera aceptado su oferta”.

Preocupado por la orientación unilateral de Dávila, Herrero dispuso que fuera destinado porun período de cuatro semanas al departamento financiero. Poco tiempo después se le informó aHerrero de que Dávila no mostraba el más mínimo interés en el trabajo de este departamento. Alas cuatro semanas Herrero mantuvo con Dávila una conversación franca. En ella el propietariode la empresa llegó a la conclusión de que Dávila no había aprendido prácticamente nada en estetiempo. La cosa estaba clara: Dávila no tenía el más mínimo interés por las cuestionesfinancieras. De nuevo intentó Herrero aclarar a su joven adjunto que no se podía considerar laempresa desde puntos de vista exclusivamente técnicos. Dávila estuvo de acuerdo; sin embargo,indicó que no poseía la más mínima afición por los aspectos comerciales. Él era, en definitiva, untécnico, y nadie podía hacer de él un financiero.

Algunas semanas antes del final del tiempo de adjuntía de Dávila, Germán Herrero habló consu hermano Víctor:

“¿Sabes, Víctor?, el joven Dávila me ha vuelto a hablar la última semana. Quería saber dóndele vamos a enviar después. Dávila es un técnico extraordinario que, desgraciadamente, no tienela más mínima idea de las cuestiones de economía de empresa y que, además, debe aprendertodavía a tratar con personas. Yo creo que es conveniente que le encomendemos una tareadifícil, que sea un desafío para él. Ya que queríamos unir fabricación y laboratorio de desarrollode engranajes, ¿qué pasaría si nombráramos a Dávila jefe de esta nueva unidad?, ¿qué piensas túde ello?”.

Víctor Herrero era el director comercial de la empresa. Habitualmente no se oponía a suhermano cuando se trataba de cuestiones de organización de producción. Esta vez, sin embargo,puso algunas pegas:

“¿No crees que vamos a tener dificultades si hacemos a Dávila directivo ahora? .Por unaparte, tenemos el problema de tener que explicar a los dos jefes de grupo que van a recibir unnuevo superior; por otra, Dávila no parece estar en situación de cumplir con las tareasadministrativas que están ligadas con un puesto de este tipo”.

Germán Herrero consiguió superar las objeciones de su hermano. El se cuidaríapersonalmente de la fusión de ambos grupos. Por otra parte, quería proporcionarle a HéctorDávila un asesor económico por el período de un año. Como asesor, Herrero había elegido a JuanRíos, un jefe de grupo experimentado, de 63 años, procedente de contabilidad, y que estaba,precisamente en ese momento, formando a su sucesor. Ríos debía poner al corriente a Dávila a lo

largo del año siguiente sobre cuestiones de cálculo y liquidación. Víctor Herrero estuvo deacuerdo con este plan.Después de interminables charlas con los jefes de laboratorio y de fabricación y de una

conversación con Juan Ríos, Germán Herrero no vio ninguna gran dificultad más para laejecución de su plan. Con este fin, Herrero mantuvo una conversación muy franca con HéctorDávila. Le dijo que la dirección de la empresa quería ponerle en una posición de responsabilidadplena. La calificación técnica de Dávila había sido de una importancia primordial para la decisión.Ya que no solía ocuparse demasiado de las cosas administrativas, se iba a poner a su lado unasesor económico durante un año. Dávila aceptó esta oferta sin vacilación alguna.

En el plazo de un mes se habían tomado todas las medidas organizativas para unir los dos

grupos en una unidad de organización bajo la dirección de Dávila. Dávila se puso a trabajar contoda su alma. Inmediatamente después del comienzo de su actividad directiva consiguió



modificar un procedimiento para endurecer ruedas dentadas, y que se había considerado hastaentonces como irrealizable. No sólo consiguió modificarlo, sino que además consiguió que seutilizara con éxito. En poco tiempo había alcanzado una alta estimación y una gran simpatía,tanto entre los ingenieros de desarrollo como entre el personal de fabricación. Se reconocióenseguida, que Dávila era, no sólo un buen especialista, sino que se preocupaba también por losintereses de sus trabajadores. Por ejemplo, había instalado una toma de tiempos en los puestosde trabajo de máquinas, que durante años había sido objeto de diferencias serias entre ladirección y el comité de empresa. Se ganó a los jefes de grupo en un tiempo récord.

El sucesor de Juan Ríos se había formado, mientras tanto, de forma que éste tenía ahorasuficiente tiempo para dedicarse a los problemas administrativos en el grupo de “fabricación ylaboratorio de ruedas dentadas”, y lo hacía con gran interés e iniciativa. No obstante, cuandoquería demostrar a Dávila algún proceso o procedimiento, éste se excusaba diciendo: “no tengotiempo, Ríos, me debo ocupar de la fabricación”.

Dado que Dávila seguía sin mostrar ninguna disposición por ocuparse de cosas

administrativas, Ríos se dirigió a los hermanos Herrero, quienes le aconsejaron apoyar a Dávilade la mejor forma que pudiera. Tarde o temprano encontrarían un sistema para que Dávila seinteresara también por las cuestiones económicas.

De ahí en adelante Ríos se puso a colaborar estrechamente con los jefes de grupo. Todas lascuestiones administrativas las desarrollaba por medio de estos dos señores, y dirigíapropuestas, planes y decisiones a Dávila, el cual siempre las suscribía sin ninguna objeción. Los

jefes de los subgrupos se acostumbraron a que en el grupo existieran ostensiblemente dos jefes: Dávila, que ejercía la dirección técnica, y Ríos, que realizaba las funcionesadministrativas.

Siete meses después del nombramiento de Dávila, un análisis que se realizó dio como

resultado que una parte de la fabricación de ruedas dentadas era antieconómica. Ríos elaboró unplan para la racionalización de esta parte de la empresa, que fue aceptada por los jefes de sugrupo. Dávila, sin embargo, presentó objeciones contra este plan:

“No puedo llegar a creerme que esta unidad trabaje de forma poco racional. Nunca se habíatrabajado antes en esa unidad con unos objetivos tan claros; tampoco antes habían estado losprocedimientos de fabricación tan organizados hasta el último detalle, y ustedes pretendendecirme que estamos trabajando irracionalmente. Señor Ríos, ya no hay nada que racionalizar”.

A esto replicó uno de los jefes del subgrupo dirigiéndose a Dávila: “Héctor, pienso quedebemos tomarnos el problema en serio. Hace años que esta parte de la empresa está en

números rojos. Hasta ahora no se había concedido atención al problema; el señor Ríos es elprimero que se preocupa en buscar la solución. El plan de Ríos me parece la única soluciónsensata”.

Ríos apuntó: “Además, hemos hablado de este plan ya con nuestro departamento de métodos y con el jefe de control financiero. Los hermanos Herrero han sido informados, y no tienen nadaque cambiar del plan”.

Dávila estaba asombrado. Alguien había puesto ya casi en marcha el plan sin contar enabsoluto son su consentimiento. Pensaba que se había pasado por encima de él y que se había

jugado sucio.Por la tarde de ese mismo día habló Dávila con el jefe del subgrupo que había apoyado el plan

de Ríos:



“Lo que no puedo entender es por qué has apoyado el plan de Ríos. ¿No hubieras podidohablar conmigo de ello? El jefe de subgrupo respondió:

“Mira, no he pensado en ello en absoluto. El señor Ríos resuelve los problemas económicos,¿no es verdad? ¿Acaso se había puesto de acuerdo contigo? .Mi intención no era en absoluto,como bien sabes, obrar a tus espaldas. Pero date cuenta, el plan de Ríos es efectivamente lamejor solución...”

Dávila estaba enfadado. Habló primero con Germán y luego lo hizo también con VíctorHerrero. Ambos encontraron el plan de Ríos extraordinariamente bueno y aconsejaron a Dávilano opusiera ninguna resistencia al mismo. Una vez que el departamento de métodos huboapoyado el plan, llamó por fin a Ríos y le comunicó que estaba de acuerdo con la realización delmismo.

Poco después Víctor Herrero y Ríos mantuvieron una conversación confidencial. En el cursode la misma Ríos declaró:

“Dávila no entiende todavía hoy nada en absoluto de hojas de liquidación, de cuestiones de

presupuesto o de propuestas de proyectos. ¡Es una lástima! .Por una parte, tiene miedo de que lediscuta su posición directiva; por otra, debe confiar en mí porque domino estos asuntosadministrativos. No se toma la menor molestia por aprender; por el contrario, cada vez seencierra más en sus problemas técnicos. Sin duda alguna, es un técnico excelente y en este áreano le sobrepasa nadie. Todos le respetan como superior técnico; sin embargo, acuden a mícuando se trata de cuestiones financieras o de otro tipo. Me parece que este estado esinsostenible. Tengo la sensación de que mi presencia en el grupo ha estropeado más cosas quearreglarlas”.

Cuestiones sobre el caso “Maquinaria Hermanos Herrero”

l.)Qué variables propone Fred E. Fiedler como determinantes de la dirección?A: acentuación de los intereses del personal, poder de posición, precisión del reglamento,

acentuación de los intereses de la producción;B: estructura de tareas, precisión del reglamento, relación jefe-miembro valor LPC;C:valor LPC, relación jefe-miembro, estructura de tareas, poder de posición;D: valor LPC, relación jefe-miembro, acentuación de los intereses de la producción,

estructura de trabajo.2. )Qué afirmación describe mejor la situación de Dávila desde el punto de vista de su

poder de posición?A: Héctor Dávila es el jefe indiscutible e inatacable del grupo, su poder de posición esextraordinariamente fuerte;

B: el poder de posición de Héctor Dávila está muy afectado por la autoridad técnica deRíos, su poder de posición es relativamente débil;

C: Héctor Dávila no posee, en absoluto, un poder de posición, nadie le escucha, nadieejecuta sus instrucciones;

D: Héctor Dávila posee una posición relativamente fuerte en el grupo, debido a sucompetencia en relación con cuestiones administrativas.3.) Qué afirmación refleja mejor la relación entre Dávila y el personal a sus órdenes

(relación jefe-miembro)?



A: la relación entre Dávila y su personal son muy malas desde su nombramiento como jefede grupo;

B: Dávila no ha conseguido claramente todavía un contacto directo con los miembros delgrupo;

C: las relaciones entre Dávila y su personal no son, por supuesto, tensas, sino un poco frías;D: las relaciones de Dávila con su personal son a simple vista muy buenas; las relaciones

son muy amistosas, al menos al principio.4.) Qué afirmación caracteriza mejor la estructura de las tareas en cuya solución

trabajan los colaboradores de Dávila?A: las tareas son en extremo no estructuradas; las decisiones de Dávila son

incomprensibles, además de que los pertenecientes al grupo no tienen unos objetivos claros;B: las tareas parecen, al menos por lo que dice Dávila, estructuradas; Dávila toma

claramente decisiones efectivas y claras. Por parte del personal, reina la claridad sobreobjetivos y procedimientos para la realización de los mismos;

C: las tareas están relativamente no estructuradas, porque en el grupo en conjunto reinauna cierta falta de claridad sobre objetivos y procedimientos de producción;D: dado que Dávila no puede cumplir su función administrativa, reina una falta de claridad

total sobre objetivos y procedimientos de producción. Las tareas no están estructuradas.5.) Qué octante representa la situación de tareas de grupo en el grupo de Dávila?

A:octante I.B: octante II.C:octante III.D:octante IV.E: octante V.

F:octante VI.G:octante VII.H:octante VIII.

6. )Qué correspondencia entre el valor LPC y el rendimiento definió Fiedler para losoctantes?. Intente establecer una relación entre los resultados de Fiedler y el casopresentado.

CASO 7: MARIANO RODRIGUEZ

Mariano Rodríguez, ingeniero en Informática, trabaja desde hace dos años comoprogramador en una empresa dedicada al desarrollo de aplicaciones de software. En su equipo seencuentran cuatro programadores más, además del jefe de equipo, Juan Chacón.

En un primer momento, Mariano estaba encantado con su puesto, ya que era el primer trabajoque conseguía. Sin embargo, últimamente no opina igual. Por un lado, el sueldo que recibe leparece insuficiente, ya que es el mismo que cuando empezó, mientras que su situación ha

cambiado: quiere casarse, comprarse una casa, cambiar de coche, etc. y su sueldo actual no se lopermite. Además, considera que con la formación que tiene y la experiencia que ha adquirido



durante estos dos años, está más que preparado para dirigir su propio equipo de programadores.Siente que sus capacidades se están desaprovechando, ya que la mayoría de sus compañerostienen menos conocimientos que él.

A Mariano siempre le ha gustado destacar por el trabajo bien hecho. Le gusta enfrentarse atareas difíciles que le supongan un reto y obtener información de primera mano sobre susresultados. Por ello, su trabajo ya no le motiva, le resulta aburrido y monótono y además, losresultados no dependen de él en muchos casos, sino de las decisiones que toma el jefe de equipo.Siente que se ha quedado estancado y que hace tiempo que no aprende nada nuevo.

Por otra parte, las condiciones de trabajo no son las más adecuadas. Los cinco programadorescomparten un pequeño despacho en el que solo hay tres ordenadores, por lo que tienen queturnarse para usarlos. En cambio, Juan Chacón posee su propio despacho con unas vistaspreciosas, una mesa enorme y un equipo informático con la última tecnología. Todos se preguntanpara qué lo querrá, ya que Juan no está casi nunca allí, pero esa es la política de la empresa.

Afortunadamente, las relaciones entre los cinco programadores son excelentes, aunque no se

puede decir lo mismo de la relación con el jefe de equipo. A nadie le cae bien Juan. Se quejan deque lo único que le interesa es que se cumplan los objetivos y establecer procedimientosclaramente definidos para hacer el trabajo, lo cual no es necesario ya que las tareas que debenrealizar son sencillas y rutinarias. Sin embargo, no quiere saber nada de los problemaspersonales de sus subordinados. Nadie en el equipo respeta a Juan, todos se han acostumbradoa no hacer caso de sus instrucciones y no acuden a él cuando surgen problemas en el trabajo, yaque la mayoría de las veces lo que hace es liarlos más. Los programadores se han acostumbrado atener dos “jefes”, Juan que es el jefe oficial y Mariano que es el que realmente los dirige.

Esta situación indigna especialmente a Mariano. Él, al igual que los demás, ve que está muchomás preparado que Juan para dirigir el equipo. Trabaja mucho mas duro que él, e incluso el

propio Juan acude a Mariano cuando se encuentra con algún problema. Sin embargo, lasfelicitaciones, las primas y el despacho se los lleva Juan. Todo esto hace que últimamenteMariano rinda poco y no se esfuerce todo lo que puede.

Mariano ya no aguanta más en la empresa. Estaba pensando en abandonar el trabajo, cuandolo ha llamado Lidia, una antigua compañera de carrera con la que hacía tiempo que no hablaba yle ha contado lo siguiente: “Tengo una oferta para ti. Mi empresa necesita un expertoinformático para hacerse cargo de un ambicioso proyecto para una importante multinacional. Silogras que queden satisfechos, te harán un contrato fijo, podrás crear tu propio equipo deprogramadores, tendrás un despacho magnifico y, ni te cuento del sueldo, 30.000 euros al año

mas comisiones. Estoy segura de que lo harás bien. Anímate, necesito que me contestes en dosdías. Ahora tengo que dejarte. Un beso”.La conversación le ha generado a Mariano un gran desasosiego. Es la oportunidad que

esperaba y con ese sueldo podría ver cumplidos sus sueños. Está seguro que tiene capacidad desobra para hacer el trabajo, pero Lidia siempre ha sido un poco fantástica, tiende a pintarlotodo de color de rosas y al final nada sale como ella piensa. Está hecho un lío, no sabe que hacer.

MOTIVACIÓN:Explica la motivación de Mariano según la Jerarquía de necesidades de Maslow y las

Necesidades adquiridas de McLelland.

Según Herzberg ¿en qué situación se encuentra Mariano?Explica el comportamiento de Mariano según la Teoría de la Equidad de Adams.



¿Cómo de motivado estará Mariano para aceptar el trabajo que le ofrece Lidia según lasExpectativas de Vroom?

LIDERAZGO¿Existe ajuste entre el estilo de liderazgo de Juan Chacón y la situación, según Fiedler?

¿Qué consecuencias podría tener esto en el rendimiento del equipo?

CASO 8: LA OPORTUNIDAD DE ANGELA

Ángela Ribas trabaja desde hace cuatro meses como becaria en ARTURO&DERSEN, famosaconsultora en administración de empresas. Hasta ahora las cosas no le han ido muy bien. Cuandole concedieron la beca le hizo mucha ilusión, ya que el sueño de su vida siempre había sidoconvertirse en consultora, para lo cual estudió Ciencias Empresariales e hizo un master en elextranjero. Sin embargo, lo que parecía una gran oportunidad no resultó serlo. Desde que llegó ala empresa se ha dedicado solamente a hacer fotocopias y a mecanografiar las cartas e

informes que los consultores realizan para los clientes. Ángela piensa que ha invertido muchotiempo en formación como para terminar trabajando de auxiliar administrativo. El trabajológicamente le parece poco interesante y aburrido y no ha aprendido nada nuevo. Además nadiereconoce su esfuerzo, ni siquiera le dan las gracias, y a ella siempre le ha gustado sentirseimportante y que reconozcan lo que hace bien. También es una persona muy sociable, le encartaconocer gente y piensa que el trabajo es un buen lugar para hacer amigos. Pero, se sienteaislada. Ocupa una pequeña mesa en el archivo que se encuentra en el sótano, donde nadie bajanunca y además tiene poca luz. Por eso nadie se acuerda de ella cuando van a tomar café o unacerveza después de la jornada.

Sin embargo, esta mañana ha ocurrido algo increíble, el director general Joaquín Cruz, la ha

llamado para hablar con ella. Está totalmente anonadada, pensaba que ni siquiera sabía queexistía. Probablemente quiera decirle que su beca ha terminado y que van a prescindir de ella.Sin embargo, la conversación ha sido muy distinta. Le ha dicho lo siguiente:

“Ángela, ha llegado tu oportunidad en esta empresa. Últimamente tengo problemas paraentenderme con mi equipo de consultores. No sé cómo dirigirlos, mi relación con ellos es muycordial y, en general, existe buen ambiente de trabajo entre nosotros. Me respetanprofundamente y siempre aceptan mis decisiones. Sé que les gustaría que yo les indicara comotienen que hacer sus tareas, pero el trabajo de consultoría requiere mucha intuición y cadacliente es distinto, por lo que no se pueden establecer procedimientos. Intento ser muy

considerado con ellos, es mi estilo natural, y me preocupo por su bienestar. Sin embargo, elequipo no funciona últimamente. No sé cuál es el problema y he pensado que tú puedesayudarme. Si quedo satisfecho te recompensaré con un puesto de consultor y habrán acabadotus días como becaria. Ya tengo un caso guardado para ti”.

Todavía no se lo puede creer, es la oportunidad que esperaba. Ser consultora es el sueño desu vida. Está segura de que puede solucionar el problema, solo le hace falta consultar losapuntes que tiene de cuando era estudiante. Sin embargo, no puede evitar que la duda la asalte:¿será verdad lo que le está prometiendo Joaquín Cruz ?.MOTIVACIÓNExplica la motivación de Angela antes de recibir la oferta de Joaquín en función de las teorías

de Maslow y McLelland.¿En qué situación se encuentra Angela según Herzberg antes de la oferta de Joaquín?



Según la Teoría de las Expectativas de Vroom ¿Cuál es la motivación de Ángela para resolver elproblema de Joaquín?LIDERAZGOSegún el Liderazgo Contingencial de Fiedler ¿Por qué Joaquín está teniendo problemas con elequipo de consultores? ¿Existe alguna solución?

CASO 9: ABC’s

En 1.980, Alvaro Gómez, fundó ABC´s, empresa dedicada a la fabricación y venta deperfumes elaborados según el método tradicional. Por aquel entonces, la empresa contaba con unpequeño taller en la calle Sierpes en el que trabajaban los tres hijos de Alvaro: Florentino, quese dedicaba a la obtención de las flores; Amancio, encargado de elaborar los perfumes; yMargarita que atendía a los clientes que acudían al taller.

Con el paso de los años, ABC´s fue creciendo hasta convertirse en la gran empresa que es

hoy día, y que poco tiene que ver con lo que era en sus orígenes.

En la actualidad, Alvaro Gómez sigue dirigiendo la empresa y supervisa directamentetodas las tareas que se llevan a cabo. A su cargo se encuentran sus tres hijos, que hoy dirigencada uno su propio departamento.

Así, Florentino es el director del departamento de Aprovisionamiento y supervisadirectamente a tres empleados que se dedican, cada uno de ellos, a abastecer a la empresa deuno de los tres tipos de flores necesarias para la elaboración de las esencias: jazmín, rosa yamapola. Aunque Florentino es muy considerado con los subordinados, y sus relaciones con ellosson excelentes, las cosas últimamente no marchan bien del todo. Los empleados se quejan de queno saben cómo deben hacer sus tareas y que necesitan estar continuamente acudiendo aFlorentino para que él les diga lo que tienen que hacer. Por supuesto lo respetan, porque tieneuna gran experiencia y además cuenta totalmente con el apoyo del Sr. Gómez.

Al frente del departamento de Fabricación se encuentra Amancio que es quien mejor conoceel proceso de elaboración de los perfumes. Su departamento se divide en tres secciones con un

responsable al frente de cada una de ellas: obtención de las esencias, dilución y envasado. Lasección de obtención de las esencias se vuelve a dividir en otras tres jefaturas dedicadas cada

D. G.

APROVISIONAMIENTO FABRICACIÓN VENTAS

ADMINISTRACIÓN

OBTENCIÓN

ESENCIASDILUCIÓN ENVASADO

J AZMI N ROS A AMA POLA

TRITURACIÓN MACERACIÓN EXPRIMICIÓN

PERFUMERIAS G. SUPERFICIES

OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS VENDEDORESVENDEDORES



una de ellas a una fase del proceso: trituración de las flores, maceración con agua y alcohol, yexprimición. En cada sección existe un grupo de operarios. La coordinación en el departamentode fabricación no presenta graves problemas ya que Amancio se ha ocupado de formarpersonalmente a todos los empleados de dicho departamento en el arte de la elaboración deperfumes, lo cual les permite saber en cada momento qué tienen que hacer.

Finalmente, Margarita es la directora del departamento de ventas y tiene a su cargo a dos jefes de equipos que dirigen cada uno de ellos a un grupo de vendedores dedicados a atender lospedidos de las perfumerías y las grandes superficies respectivamente, que son los dos tipos deestablecimientos en los que se venden los perfumes de ABC´s. El sistema que utilizan paracoordinar a los vendedores es el establecimiento de objetivos de ventas semanales.

Además de estos tres departamentos, ABC´s cuenta con el departamento de Administraciónformado por Petunia Rosales, recién diplomada en Ciencias Empresariales que se dedica a laelaboración de facturas, albaranes, nóminas, etc.

Para llevar la contabilidad, Alvaro Gómez tiene contratados los servicios de una asesoría

desde la fundación de la empresa.Este año, el Sr. Gómez se ha propuesto el objetivo de implantar un sistema de aseguramientode la Calidad y obtener el certificado de AENOR. Para ello ha decidido crear un nuevodepartamento (departamento de Calidad) que se dedicará a realizar todas las tareas necesariaspara la implantación de las normas ISO: definir los procedimientos de trabajo, establecer lasespecificaciones de los productos, formar al personal, etc. Después de pensar mucho sobre eltema, ha decidido que la persona mas adecuada para dirigir el departamento de Calidad es laresponsable de Administración. Para hacérselo saber se ha reunido con ella y le ha hecho lasiguiente oferta: “Petunia, pienso que eres la persona adecuada para hacerse cargo de lacalidad. Posees estudios universitarios y me gusta como trabajas. Para las tareas

administrativas contrataré a otra persona y tú tendrás un periodo de prueba de tres meses y, silo haces bien, serás nombrada Directora de Calidad y recibirás un suculento sueldo. No tienesque contestar ahora, puedes pensarlo si quieres”. Después de esta oferta Petunia se ha quedadopensativa. Sin duda alguna, dirigir su propio departamento y tener un buen sueldo le resultabastante atractivo, y sabe que el Sr. Gómez cumplirá con su palabra. Sin embargo, durante lacarrera no estudió nada de Calidad, y no tiene ni idea de cómo se implantan las ISO. No sabequé hacer.

Por otra parte, a pesar de que a Alvaro Gómez le apasiona su trabajo, es consciente de que vasiendo hora de dejar paso a las nuevas generaciones. Hace tiempo que ronda esta idea, pero aun

no ha decidido cual de sus tres hijos le va a suceder en la dirección de ABC´s. Sin duda se tratade una decisión importante que no se puede tomar a la ligera, ya que de ella dependerá el futurode la empresa. Por otra parte, él nunca se ha enfrentado a una situación como esta y no sabe quévariables debe tener en cuenta. Él confía en sus hijos y le gusta como trabajan, pero no sabe siserán capaces de tomar las riendas de la empresa. Para colmo, sabe que a los tres les haríailusión dirigir ABC´s y es un tema sobre el que existe una gran sensibilidad, por eso no estáseguro de que su decisión fuera aceptada de buen grado por sus hijos. Lo que si tiene claro esque los tres quieren lo mejor para la empresa, ya que, al igual que él, la han visto nacer y crecer.



ORGANIZACIÓNSeñala las partes de la estructura según Minzberg, los criterios de departamentalización

utilizados en cada nivel y los mecanismos de coordinación. ¿Qué tipo de configuraciónestructural es? ¿A qué parte de la estructura pertenece el departamento de Calidad?MOTIVACIÓN

Comenta la motivación de Petunia para aceptar el puesto de Directora de Calidad según laTeoría de las Expectativas de Vroom. En caso de que no esté motivada ¿qué medidas podríamostomar?LIDERAZGO

Comenta la situación del Departamento de Aprovisionamiento según el liderazgo contingencialde Fiedler. ¿Existe ajuste entre el estilo de liderazgo de Florentino y la situación?

Qué estilo (AI, AII, CI, CII, GII) debería utilizar el Sr. Gómez para decidir su sucesorsegún el modelo de Vroom y Yetton

50606751-Casos-Motivacion-Liderazgo

Documents

Transcript of 50606751-Casos-Motivacion-Liderazgo