Este establece lo que sern las ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compaa, mientras que el potencial de ventas evala qu ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno.

Tambin se denomina como, la tcnica que le permite calcular las proyecciones de ventas de una manera rpida y confiable, utilizando como fuentes de datos, ya sea las transacciones de inventarios o la facturacin de ventas realizadas.

Tambin permite estimar la demanda hacia el futuro, basndose en informacin histrica generada por el movimiento de productos del mdulo de Control de Inventarios o por las ventas del mdulo de facturacin.

Ventajas:Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y Produccin al proveerlos con informacin congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemticos de pronstico, datos histricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa.

Mayor seguridad en el manejo de la informacin relacionada con las ventas de la empresa.

Gran flexibilidad en la elaboracin de pronsticos y para la creacin y comparacin de mltiples escenarios para efectos de anlisis de ventas proyectadas.

Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de Produccin.

Las tcnicas generalmente aceptadas para la elaboracin de pronsticos se dividen en cinco categoras: juicio ejecutivo, encuestas, anlisis de series de tiempo, anlisis de regresin y pruebas de mercado. La eleccin del mtodo o mtodos depender de los costos involucrados, del propsito del pronstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos histricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronstico, del tipo de producto, de las caractersticas del mercado, de la disponibilidad de la informacin necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronstico. Lo usual es que las empresas combinen varias tcnicas de pronstico.

1- Juicio Ejecutivo

Se basa en la intuicin de uno o ms ejecutivos experimentados con relacin a productos de demanda estable. Su desventaja es que se basa solamente en el pasado y est influenciado por los hechos recientes.

2- Encuestasa) Encuesta de Pronstico de los Clientes

til para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado perodo. Los clientes industriales tienden a dar estimados ms precisos.Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales.

b) Encuesta de Pronstico de la Fuerza de Ventas

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado perodo. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronstico de la Empresa o de la Divisin. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtencin futura de comisiones y bonos.

c) El Mtodo Delfos (Delphi)

Se contratan expertos que hacen pronsticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre los pronsticos. Es un mtodo de alta precisin.

3- Anlisis de Series de Tiempo

Se utilizan los datos histricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cclico y aleatorio o errtico. Es un mtodo efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios mviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresin lineal simple determinamos la lnea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cclico. El factor aleatorio estar presente si podemos atribuir un comportamiento errtico a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.

4- Anlisis de Regresin

Se trata de encontrar una relacin entre las ventas histricas (variable dependiente) y una o ms variables independientes, como poblacin, ingreso per cpita o producto interno bruto (PIB). Este mtodo puede ser til cuando se dispone de datos histricos que cubren amplios perodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos.

5- Prueba de Mercado

Se pone un producto a disposicin de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo.

Con base en esta informacin se proyectan las ventas para unidades geogrficas ms grandes.

Es til para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, adems alertan a la competencia.

I- Objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carcter de los mercados principales de la compaa y en la posicin que desea sta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicacin ms costosos que utiliza la compaa.

Por otra parte, las ventas de persona a persona son tambin la herramienta ms efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educacin del comprador, la negociacin y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compaa considere con todo cuidado dnde y cundo utilizar representantes de ventas para facilitar la labor de comercializacin.

Los representantes de ventas realizan una o ms de las siguientes labores para sus compaas:

Prospeccin: buscan y cultivan nuevos clientes.

Distribucin: deciden cmo distribuir su escaso tiempo entre clientes potenciales y los ya clientes asiduos.

Comunicacin: comunican hbilmente informacin acerca de los productos y servicios de la compaa.

Ventas: conocen el arte de la venta: acercamiento, presentacin, respuestas a objeciones y cierre de ventas.

Servicio: proporcionan varios servicios a los clientes: consultora, asistencia tcnica, diseo de financiamientos, y agilizar los envos.

Recopilacin de informacin: realizan investigaciones de mercado y trabajo de reconocimiento e informacin de los clientes.

Asignacin: deciden a cules clientes asignar los productos durante perodos de escasez de los mismos.

Por lo comn, las compaas definen objetivos especficos para su fuerza de ventas. Si no se establecen normas, los representantes de ventas pueden pasar la mayor parte del tiempo vendiendo productos establecidos a cuentas existentes, y descuidar los nuevos productos y clientes potenciales.

La mezcla de labores de los representantes de ventas vara segn el estado de la economa.

Durante lapsos de escasez de productos, los representantes de ventas descubren que no tienen nada que vender. Algunas compaas llegan a la conclusin de que necesitan menos representantes de ventas. Pero esta forma de pensar no considera los otros papeles que juega el vendedor: asignar el producto, consultora a los clientes insatisfechos, comunicar planes de la compaa para remediar la escasez y vender otros productos que no estn escasos.

Conforme las empresas se mueven hacia una orientacin de mercado ms intensa, sus fuerzas de ventas necesitan enfocarse ms al mercado y orientarse ms al cliente. La perspectiva tradicional es que el vendedor debe preocuparse acerca del volumen y vender, y que el departamento de mercadotecnia debe preocuparse acerca de la estrategia y utilidades de la comercializacin. La perspectiva ms reciente es que los vendedores deben saber cmo generar satisfaccin del cliente y utilidades para la compaa. Deben saber cmo analizar datos de ventas, medir la potencialidad del mercado, recabar informacin del mismo y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia.

II- Funcin del Representante de ventas Desarrollo y gestin de las ventas en su zona geogrfica. Seguimiento de las ventas de la cartera de clientes. Liderar la estrategia de negociacin comercial con empresas. Reportar a su gerente de ventas

III- Estrategia de la fuerza de ventasLas compaas compiten entre s para obtener pedidos de los clientes. Deben desplegar estratgicamente su fuerza de ventas para estar en condiciones de llegar a los clientes adecuados en el momento propicio, y de manera adecuada. Los representantes de ventas trabajan con clientes de diversos modos:

De representante de ventas a comprador. Representante de ventas a grupo comprador. Equipo de ventas a grupo comprador. Ventas mediante conferencias. Ventas mediante seminarios.

El representante de ventas actual con frecuencia acta como el "administrador de cuentas", que realiza contactos entre varias personas en las organizaciones de compras y ventas. Las ventas requieren cada vez ms del trabajo de equipo y del apoyo de otros recursos humanos, como la administracin superior, personal tcnico, representantes de productos al cliente y persona del oficina.

La compaa puede usar una fuerza de ventas directa o contractual. Una fuerza de ventas directa (o de la compaa) consiste de empleados de medio tiempo o tiempo completo que trabajan exclusivamente para la empresa. Esta fuerza de ventas incluye personal de ventas al interior, que realizan negocios desde su oficina, y personal d ventas en el campo, que viaja y visita clientes. Una fuerza de ventas contractual consiste en representantes de los fabricantes, agentes de ventas o intermediarios, que reciben una comisin con base en sus ventas.

IV- Estructura de la fuerza de ventasSi la compaa vende una lnea de productos a un tipo determinado de industria con clientes en muchos lugares, la empresa utiliza una estructura territorial de fuerza de ventas. Si la compaa vende muchos productos a muchos tipos de clientes, quizs necesite una estructura de productos o mercados para el personal de ventas.

Opciones de estructuras para la fuerza de ventas:

Estructurac(in territorial: en las organizaciones de ventas ms sencillas, se asigna a cada representante un territorio exclusivo en el que representar toda la lnea de la compaa. Este tipo de organizacin presenta las ventajas de:

Genera una definicin clara de las responsabilidades del vendedor.( La responsabilidad territorial aumenta el incentivo del representante de ventas para cultivar negocios locales y relaciones personales.( Los gastos de viaje son reducidos.(Al disear los territorios, la compaa busca ciertas caractersticas territoriales: los territorios son fciles de administrar, su potencial de ventas es fcil de calcular, reducen el tiempo total de viajes, y proporcionan una carga total de trabajo suficiente y justa al igual que el potencial de ventas para cada vendedor. Estas caractersticas se logran al decidir el tamao y forma del territorio.

Tamao del territorio: puede disearse para proporcionar un mismo potencial de ventas o una misma carga de trabajo. Los territorios con igual potencial proporcionan a cada representante de ventas las mismas oportunidades de ingresos y ofrecen a la compaa un parmetro para evaluar la eficiencia. No obstante, debido a que la densidad de clientes vara en cada territorio, los territorios con igual potencial pueden variar ampliamente en su tamao.

Como opcin, los territorios pueden ser diseados de manera que se iguale la carga de trabajo.

Cada representante de ventas puede cubrir adecuadamente su territorio. Sin embargo, este principio origina ciertas variaciones en el potencial de ventas territoriales.

Forma del territorio: los territorios se forman al combinar unidades ms pequeas, como condados o estados, hasta que se suman a un territorio de un potencial de ventas o carga de trabajo especficos.

El diseo territorial debe tener en cuenta la situacin de barreras naturales, la compatibilidad de reas adyacentes y lo adecuado del transporte y factores similares. La forma puede influir sobre el costo y facilidad de cobertura y la satisfaccin de los representantes de ventas. Los territorios ms comunes son circulares, de trbol o en forma de cua.

Estructuracin por producto: la especializacin de productos est garantizada de manera particular donde los productos son tcnicamente complejos, poco relacionados o muy numerosos. Esta especializacin podra no ser el mejor mtodo si las distintas lneas de productos de la compaa son compradas por los mismos clientes.

Estructuracin en funcin del mercado: las compaas suelen especializar su fuerza de ventas en funcin de lneas de industrias o clientes. Es posible definir fuerzas de ventas independientes para industrias distintas e incluso para clientes diferentes. La ventaja ms obvia de la especializacin de mercado es que cada representante de ventas puede adquirir conocimientos acerca de las necesidades especficas de los clientes. La principal desventaja surge cuando los diversos tipos de clientes estn dispersos en todo el pas.

Estructuras complejas: cuando una compaa vende una gran cantidad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geogrfica extensa, con frecuencia combina varios principios d estructura de fuerza de ventas. Los representantes pueden especializarse por territorio - producto, territorio - mercado, producto - mercado, etc. Un representante de ventas puede luego reportarse a uno o ms gerentes de lnea y gerentes de personal.V- Tamao de la fuerza de ventasUna vez que la compaa aclara la estrategia y estructura de su fuerza de ventas, est preparada para considerar el tamao de la misma. Los representantes de ventas son uno de los bienes ms productivos y costosos de la compaa: aumentar su nmero incrementa tanto las ventas como los costos.

Una vez que la compaa fija el nmero de clientes al que quiere llegar, puede utilizar un enfoque de carga de trabajo para establecer el tamao de la fuerza de ventas, que consiste en los siguientes pasos:

a. Los clientes se agrupan en clases de tamaos segn el volumen anual de ventas.b. Se establece para cada clase la frecuencia deseada de llamadas.c. El nmero de cuentas de cada clase de tamao se multiplica por la frecuencia correspondiente de llamadas para llegar a la carga total de trabajo para el pas, en llamadas de ventas por ao.d. Se determina el nmero promedio de llamadas que hace un representante de ventas por ao.e. Se determina el nmero de representantes necesarios dividiendo las llamadas anuales totales requeridas entre las llamadas anuales promedio hechas por un representante de ventas.

VI- Compensacin de la fuerza de ventasPor un lado, los representantes de ventas prefieren regularidad en sus ingresos, compensaciones extra por su excelencia en el desempeo, y un pago justo por su experiencia y antigedad. Por otra parte, la gerencia desea lograr control, economa y simplicidad.

El nivel de compensacin debe guardar cierta relacin con el precio corriente de mercado para el tipo de trabajo de ventas y capacidades requeridas. Pagar menos disminuira la cantidad o calidad deseada de los solicitantes, mientras que pagar ms sera innecesario. Sin embargo, el precio del mercado para los vendedores pocas veces est bien definido.

La compaa debe determinar los componentes de la compensacin: monto fijo, uno variable y gastos y beneficios marginales. El monto fijo puede ser un salario o cuenta de gastos, debe satisfacer la necesidad de estabilidad de ingresos de los representantes. El monto variable puede ser en comisiones, bonos o participacin de utilidades, pretende estimular y recompensar el esfuerzo. La cuenta de gastos permite al representante solventar los gastos que se derivan de viajes, alojamiento, alimento y diversiones. Y las prestaciones marginales, como son vacaciones pagadas, prestaciones por enfermedad o accidente, pensiones y seguro de vida, pretenden proporcionar seguridad y satisfaccin en el empleo.

La gerencia de ventas debe decidir sobre la importancia relativa de estos componentes en el plan de compensaciones. Una regla popular estima que 70% del ingreso total del vendedor sea fijo, para asignar el 30% restante en otros elementos. A la compensacin fija se le da ms nfasis en empleos con una alta proporcin de deberes de venta contra deberes que no son de ventas, y en empleos donde la labor de venta es tcnicamente compleja y requiere de trabajo en equipo. A la compensacin variable se le da ms nfasis en empleos donde las ventas son cclicas o dependen de la iniciativa del personal de ventas.

METODOS ESTADSTICOS PARA EL PRONOSTICO DE VENTAS

METODOS ESTADISTICOS PARA EL PRONSTICO DE VENTAS

Mtodo de Lnea Recta o Tendencias (mano libre, anlisis estadstico):

Este mtodo consiste en realizar un anlisis de la tendencia que las ventas de la entidad han tenido durante una serie de aos anteriores y as establecer el pronstico de ventas futuras.

El mtodo de lnea recta a la vez se clasifica en:

Mtodo Aritmtico:

El mtodo aritmtico consiste en tomar los datos de las ventas durante una serie de aos, entonces tomando el ao base de la serie, se compara con el ltimo ao de la misma para obtener la variacin en las ventas.

La variacin obtenida, se divide dentro de la cantidad de perodos (por ejemplo: aos, semestres, trimestres) y el resultado obtenido es el factor de acumulacin, es decir, un promedio de la variacin que las ventas acumulan durante un perodo.

Luego se toma el valor de las ventas del ltimo ao de la serie, y a este se le suma el factor de acumulacin para obtener las ventas esperadas para el perodo prximo.

Ejemplo:

La empresa Envases Plasticos, S.A. presenta informacin estadstica de sus ventas en unidades a efecto de establecer las ventas proyectadas para el ao 2007.

|AO |VENTAS EN UNIDADES |

|2001 | 25,000 |

|2002 | 28,000 |

|2003 | 27,000 |

|2004 | 31,000 |

|2005 | 30,000 |

|2006 | 32,000 |

Solucin:

Paso 1 Determinar la variacin

Ao 2006

32,000

Ao 2001

25,000

VARIACION

7,000

Paso 2 Determinar Factor de Acumulacin

Variacin / # de aos =7,000/5 = 1,400

Paso 3 Determinacin del pronstico de ventas

Ventas ao 2006

32,000

(+) Factor de acumulacin 1,400

Pronstico de ventas 33,400

El clculo se puede comprobar de la siguiente manera:

|AO |FACTOR DE ACUMULACION |VTAS + FACTOR DE ACUMULACION |

|2001 | | 25,000 |

|2002 |1,400 | 26,400 |

|2003 |1,400 | 27,800 |

|2004 |1,400 | 29,200 |

|2005 |1,400 | 30,600 |

|2006 |1,400 | 32,000 |

|2007 |1,400 | 33,400 |

Mtodo Y Calculada:

El mtodo de Y calculada, tambin es denominado como de anlisis correlativos y se desarrolla con base en la formula de la lnea recta; el uso de esta ecuacin se utiliza normalmente para describir una tendencia a largo plazo y su aplicacin en el anlisis correlativo es similar.

En el anlisis de tendencia la ecuacin expresa la propensin de los cambios en una serie de datos por cada ao que pasa; en el anlisis correlativo la ecuacin denota la tendencia de los cambios a ocurrir en una serie de datos en relacin a un cambio dado en otra serie de datos.

La formula de la lnea recta es Y = a + bx, en donde:

x = variable relativa.

a = valor de y cuando x vale cero; es a la vez una constante y la determinante de la altura de la lnea recta sobre el eje de las equis.

b = cantidad promedio de cambio en y, lo cual ocurre con cada unidad de modificacin en x, indica la pendiente o declive de la lnea recta.

Dndoles significado en la determinacin del pronstico de ventas, se tendra:

Yc = Pronstico de ventas.

n = Cantidad de componentes.

a = Ventas del ao base de la serie

b = Factor de acumulacin

x = Perodo a pronosticar (partiendo de 0)

Ejemplo:

La empresa Hojas y Papeles, S.A. desea conocer su pronstico de ventas de cajas de hojas tamao carta para el ao 2007, para lo cul presenta su informacin estadstica.

Ntese que para este mtodo los perodos debern numerarse comenzando de cero, para darle valor a la variable x.

|X |AO |VENTAS EN UNIDADES |

|0 |2001 | 30,000 |

|1 |2002 | 35,500 |

|2 |2003 | 31,000 |

|3 |2004 | 37,000 |

|4 |2005 | 39,000 |

|5 |2006 | 40,500 |

Solucin:

Paso 1 Determinar la variacin

Ao 2006

40,500

Ao 2001

30,000

VARIACION

10,500

Paso 2 Determinar Factor de Acumulacin

Variacin / # de aos =10,500/5 = 2,100

Paso 3 Aplicacin de la ecuacin para hallar el pronstico de ventas

Yc = a + bx

Yc = 30,000 + 2,100 (6)

Yc = 30,000 + 12,600

Pronstico de ventas = 42,600 unidades.

El clculo se puede comprobar de la siguiente manera:

|AO |X |VENTAS EN UNIDADES |Yc |

|2001 |0 |30000 | 30,000 |

|2002 |1 |35500 | 32,100 |

|2003 |2 |31000 | 34,200 |

|2004 |3 |37000 | 36,300 |

|2005 |4 |39000 | 38,400 |

|2006 |5 |40500 | 40,500 |

|2007 |6 | | 42,600 |

Mtodo de Semipromedios:

El mtodo de semipromedios, es muy simple aun cuando no muy adecuado para la mayora de los casos; consiste en dividir en dos partes iguales al perodo en estudio y determinar un ao que constituya la mitad de la serie, los promedios son computados dividiendo el total de las ventas de cada una de las dos series, entre la cantidad de los aos a que las mismas se refiere, a efecto de determinar el factor de acumulacin.

El procedimiento de este mtodo vara dependiendo si la serie de aos es par o impar, a continuacin se presenta dicho procedimiento.

Procedimiento cuando la serie de aos es par:

La serie se divide en dos partes iguales.

Se obtienen promedios de cada parte de la serie.

Se comparan ambos promedios y el resultado se divide entre la cantidad de aos de cada semipromedio.

El resultado que se obtiene con el paso anterior es el factor de acumulacin.

Una vez obtenido el factor de acumulacin se procede a utilizar la frmula de Yc = a + bx

Procedimiento cuando la serie de aos es impar:

Si la serie es suficientemente grande, entonces puede eliminarse un ao para convertirla en par y proceder como se indica en las series par.

De lo contrario, deber convertirse en perodos pares y despus proceder al clculo, para esto se toma el primer ao de la serie y se suma al segundo obtenindose el promedio de ambos, se calculan todos los promedios de manera sucesiva hasta llegar al ltimo, para procesar el ltimo ao, se deber calcular previamente el factor de acumulacin entre el ltimo ao y el perodo intermedio establecido anteriormente, el resultado se suma al ltimo ao.

Ejemplo:

Serie Par

La empresa Zapatos, S.A. desea conocer su pronstico de ventas para el ao 2007, con el mtodo de semipromedios, para tal efecto nos proporciona la siguiente informacin.

|AO |VENTAS EN UNIDADES |

|2003 | 30.000 |

|2004 | 32.000 |

|2005 | 35.000 |

|2006 | 34.000 |

Paso 1 Clculo de semipromedios.

|AO |VENTAS EN UNIDADES |SEMIPROMEDIOS |

|2003 | 30.000 | | 31.000 |

|2004 | 32.000 | | |

|2005 | 35.000 | | 34.500 |

|2006 | 34.000 | | |

Paso 2 Comparacin de los semipromedios.

Semipromedio 2 =

34,500

Semipromedio 1 =

31,000

Diferencia en uni.

3,500

Diferencia en tiempo = 2 aos.

Paso 3 Obtener el factor de acumulacin.

Factor de acumulacin anual:

Diferencia en unidades / Diferencia en tiempo =3,500/2 = 1,750

Factor de acumulacin semestral: 1750/2 = 875

Paso 4 Clculo de x.

Paso 4 Utilizar la frmula Yc= a + bx

Yc =

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