4 Generadores de creatividad: herramientas para ... · La base de nuestra creatividad reside en la...

Innovation training needs of small and micro enterprises in local environments

20.06.2011 1/15 © InnoLocalSupport

4 Generadores de creatividad: herramientas para desarrollar soluciones innovadoras

4.1 Bases para incrementar la creatividad y generar ideas 1

"La mejor manera de tener una buena idea…es tener muchas ideas "

(Linus Pauling)

Palabras clave

Creatividad; Pensamiento divergente; Pensamiento convergente; Autoestima estable; Motivación intrínseca; Proceso creativo;

Después de leer este componente habrás aprendido en qué se basa la creatividad, cuáles son las bases para la generación de ideas y porqué las soluciones creativas son recomendables en una organización. Serás capaz

de diferenciar y desencadenar la creatividad individual, grupal y organizacional mediante la identificación de los factores estimulantes de la creatividad y los factores que la bloquean. Finalmente, serás capaz de crear tu propio generador de creatividad en tu organización. Introducción

Detrás de toda empresa de éxito hay al menos una mente creativa. Hoy en día, la creatividad, la innovación y el uso efectivo del conocimiento son factores fundamentales de la supervivencia de una empresa. Por lo tanto, la explotación óptima de la creatividad organizacional, la innovación y conocimiento es el gran reto para toda empresa cualquiera que sea su tamaño y sector.

No importa el carácter místico y difuso del origen de la creatividad: la creatividad no es un únicamente talento natural con el que nacemos sino que son habilidades adquiridas por individuos, grupos u organizaciones. La creatividad puede ser desarrollada y aprendida por todo el mundo: desarrollar la creatividad en una organización requiere una mezcla de elementos de comportamiento personal y del entorno2 . En este capítulo analizaremos los pasos necesarios para el desarrollo y explotación de los potenciales creativos.

1 El modulo se basa en versiones previas a la introducción a la creatividad desarrollada en esta Guía. El modulo ha sido actualizado en el marco del proyecto InnoLocalSupp (2010). Se ha incluido un capítulo específico referente a las micro PyMEs. 2 Stemberg, Robert J. Cambridge (1999). Handbook of creativity. Cambridge University Press.



4.1.1 ¿Qué es la creatividad (o la generación de ideas)? La creatividad y la autoestima son habilidades que nos permiten usar las herramientas y oportunidades para que organizaciones e individuos sean innovadores.

La creatividad es un complejo campo de estudio; el concepto no tiene una definición clara, lo cual se refleja en múltiples definiciones. En este componente nos referimos a la distinción que varios autores hacen entre creatividad e innovación; por lo tanto:

Creatividad es un proceso de desarrollo y expresión libre de nuevas ideas que probablemente serán útiles3

Una innovación es la introducción de un producto nuevo o sensiblemente mejorado (bien o servicio), una idea de proceso, un nuevo método de marketing, un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de negocio, la organización del lugar de trabajo o de las relaciones externas.4

La creatividad implica un pensamiento divergente, diferente a las maneras tradicionales y familiares de actuación. El pensamiento divergente produce ideas nuevas. Para ser creativo, uno necesita conocer los marcos y límites existentes para así poder traspasarlos e innovar. El pensamiento convergente es necesario para seleccionar las mejores opciones de innovación.

Con objeto de explotar las posibilidades de creatividad en un producto, analizaremos el llamado proceso creativo que se describe a continuación:

4.1.2 Proceso creativo y producto creativo Volvamos por un momento a la definición de creatividad. ¿Os habéis dado cuenta que no es una capacidad sino un proceso?

El proceso creativo se extiende en el tiempo y se caracteriza por la originalidad, adaptabilidad y realización. Este proceso es la generación de algo nuevo, original, sorprendente e inusual cuyo resultado es un producto útil5. No importa si es un individuo (Figura 1) o un grupo (Figura 2.) quién lo lleva a cabo: el proceso creativo será similar en cualquier caso.

3 Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups 4 Para lectura adicional ver el capítulo 1 de esta Guía. 5 Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups



Las similitudes en todo proceso creativo:

1. La primera fase es el tiempo de preparación, cuando se recoge la información y los datos. Es importante analizar lo que se conoce en el campo. La experiencia y el conocimiento profundo relevante preceden la aparición de ideas creativas. Los grupos tienen una ventaja potencial sobre los individuos en este punto, ya que los grupos pueden tener un conocimiento e información mucho más amplia, ya que el conocimiento de cada individuo aumenta el del grupo; los participantes deberían tener fácil acceso a la información requerida.

2. A continuación está la lluvia de ideas, la exposición de manera informal y libre de ideas en torno a un tema. Somos mucho más creativos si existe la posibilidad de que nuestras ideas sean implementadas posteriormente, es decir, cuando vemos que nuestras ideas pueden ser útiles. Esta sensación de utilidad puede reforzarse mediante la aclaración de los objetivos: ¿qué consideramos como útil? ¿qué queremos lograr? Durante la sesión de lluvia de ideas es muy importante no juzgar y proporcionar espacio para cada idea, permite establecer asociaciones inusuales.6

3. Después de enumerar las ideas a la vez, debemos dar un tiempo de incubación. Esto sucede de manera espontánea cuando nuevas y exclusivas conexiones se forman en la mente.

4. Como resultado, emergen nuevas ideas. A veces tenemos la “experiencia AHA ”, cuando encontramos la pieza del rompecabezas que faltaba como respuesta a una pregunta. Otras veces analizamos ideas previamente enumeradas y las completamos con una solución nueva o compleja.

5. El último paso es la selección de ideas para su aplicación y desarrollo. La implementación de nuevas ideas en beneficio de la organización es tan importante como la creación de nuevas ideas. En este momento podemos evaluar los potenciales de la aplicación de las ideas e integrar las mejores en una solución común.7

6 Para información adicional, ver el capítulo 4.2 Lluvia de ideas y 4.3 635 Método (Brainwriting) de esta Guía 7 Csikszentmihályi (1996): Creatividad. El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención.



Figura 1. Modelo de Uccello de proceso creativo para individuos8

Figura 2.: Proceso Creativo en Grupos9

8 http://hubpages.com/hub/UccelloTM-Process-as-a-tool-for-New-Product-Development 9 Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Fomentando la creatividad en grupos



4.1.3 La persona que crea: individuo creativo, grupo creativo

La base de nuestra creatividad reside en la exclusividad de nuestra personalidad. Confiar en nuestros pensamientos, ideas y sentimientos puede guiarnos para desarrollar nuevas asociaciones y conexiones originales.

Creatividad individual

Todos somos únicos y diferentes en cierto modo, pero no todos pueden obtener una ventaja de ello. Deberíamos considerar nuestros potenciales como recursos, especialmente en los ámbitos que somos eficaces. Podemos adquirir una autoestima estable explotando estos potenciales únicos de la personalidad. Naturalmente, el entorno social también desempeña un papel importante en la confianza en uno mismo apoyando, apreciando u obviando las iniciativas de una persona. Gracias a este apoyo, junto a la formación de una autoestima estable, podemos confiar en nuestros propios pensamientos y sentimientos10. Por lo tanto, no sólo tendremos en cuenta el conocimiento y experiencias existentes, sino que desarrollaremos nuevas asociaciones e ideas. (Figura 3)

Habilidades para la creatividad CREATIVIDAD

Figura 3: La base de la creatividad

10 Várnagy (2009): Más allá del nivel de autoestima. Investigación de la estabilidad como una dimensión independiente en las escuelas secundarias tradicionales y alternativas



Aspectos de la personalidad de los individuos creativos

Como podemos ver, necesitamos ciertas habilidades para ser creativos. Estas competencias no son ocultas: tal y como hemos visto, necesitamos una autoestima positiva estable (una verdadera confianza en sí mismos) para confiar en nuestros propios sentimientos y pensamientos, motivación interior/intrínseca y curiosidad por un tema. Este interés lleva a participar en aquellas actividades que nos motivan, experimentar el flujo y la auto-eficacia. En una situación de flujo, la motivación y la autoestima fluyen (Figura 4).

Figura 4: Factores personales necesarios para la creatividad

Si confiamos en nuestros propios sentimientos y pensamientos, desarrollaremos nuestras actividades siguiendo una curiosidad natural y la motivación intrínseca11. Sólo podemos ser creativos si estamos interesados en lo que hacemos aparte de cualquier tipo de recompensa. Es más, si sólo trabajamos por la recompensa y el beneficio sin interés ningún personal, no es probable que podamos desarrollar soluciones innovadoras. Nuestra curiosidad e interés por un tema suele ser un indicador de que tenemos potencial a tener en cuenta.

11 Waschull, S. B. Kernis, M. H. (1996). Level and stability of self-esteem as predictors of children's intrinsic motivation and reasons for anger.



De acuerdo con Csikszentmihalyi, experimentamos el flujo12 cuando estamos en plena motivación y la controlamos, cuando nos comprometemos durante la realización de una tarea. 6 Las personas que son creativas, aman lo que hacen y cómo lo hacen. Descubrir nuevas cosas estimula nuestro centro de placer en el cerebro. En este tipo de actividades aparece la auto-eficacia cuando somos capaces de alcanzar nuestro objetivo o crear algo útil. Si experimentamos auto-eficacia a menudo, nuestra autoestima estará estable y positiva. De este modo expresaremos ideas únicas y novedosas. El ciclo queda completado así. Creatividad del grupo Las personas creativas son importantes para los grupos creativos, aunque ambos son importantes. La creatividad es un proceso que puede desarrollarse más fácilmente por grupos que en los individuos. La innovación no sólo proviene de (un grupo de) personas que se definen a sí mismas como creativas. Un grupo creativo no es lo mismo que un grupo de "creativos". Sin embargo, las contribuciones serán esenciales para obtener resultados creativos. Los grupos tienen otra ventaja potencial sobre los individuos ya que en los grupos se aúnan distintos recursos de gran experiencia. Así pues, es importante tener en cuenta la composición del grupo. Cuanto más diversa sea, se desarrollará el pensamiento divergente 13.

Deténgase y reflexione: Está a punto de planificar la introducción de un nuevo producto o servicio en su empresa. Se recogen pensamientos (opiniones) e ideas en una sesión de “lluvia de ideas” 14. ¿Quién

recomendaría invitar a la sesión de “lluvia de ideas”? ¿Cuántas perspectivas y opiniones relacionadas se pueden recopilar? ¿Quiénes son las partes interesadas? En casi todos los grupos, los managers son los responsables de dar forma a proceso creativo del grupo, diseñar la composición del grupo, mejorar el entorno físico y psicosocial, proporcionar las herramientas y técnicas necesarias para facilitar la creatividad. Por lo tanto, los managers "tienen que rediseñar el barco mientras navegan, ser innovadores, al mismo tiempo que continúan con las operaciones diarias de la empresa15".

12Flujo(psicología) de wikipedia. http://en.wikipedia.org/wiki/Flow_%28psychology%29 13 Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups 14 Para información adicional sobre el proceso de “lluvia de ideas” ver capítulo 4.2 de esta Guía.



4.1.4 El entorno creativo El entorno creativo es aquel donde la gente se siente cómoda expresando sus ideas y donde se apoya el desarrollo de esas ideas15. En un entorno creativo la base de conocimientos se pone a disposición de todos, los individuos están abiertos a la inspiración por la gran cantidad de interacciones en función de sus intereses. Éstos fortalecen la confianza de los individuos en sí mismos y se abre un espacio para el desarrollo de nuevas ideas - que, como resultado, pueden llevarse a cabo.

Figura 5. Factores que contribuyen a un entorno creativo16

15 Para información adicional ver 4.6 Propuestas de innovación internas y 10.2 Cultura de la Empresa de esta Guía. 16Based on John C. Groth and John Peters (1999). What blocks creativity? A managerial perspective. Creativity and Innovation Management 8 (3) y Csikszentmihályi: Creatividad



Entorno social y estructura de la organización para mejorar la creatividad

Estructura y cultura organizacional En general podemos decir que la estructura organizativa para la mejora de la creatividad es flexible. Está formada por diferentes equipos que se ocupan de distintas tareas. En una PYME en cambio, los empleados realizan tareas diferentes al mismo tiempo.

La cultura de la organización debe respaldar a las personas de mente abierta para que se sientan cómodas al expresar sus ideas. Se fomenta la generación de ideas y no debe existir temor al fracaso. Esto daría lugar a relaciones positivas y de confianza, condiciones básicas de la libre expresión.

Estilo de gestión La clasificación tradicional de los estilos de gestión es: estilo autoritario, estilo democrático, estilo permisivo (laissez-faire)17. Sin embargo, no se recomienda utilizar el dominio autoritario si desea estimular un entorno creativo. Los managers de éxito tienen el papel de consultor de los empleados, delegando tareas y dándoles responsabilidad y autoridad para administrar las tareas ellos mismos– mientras el manager supervisa, toma decisiones, recompensa y decide sobre los objetivos y las tendencias futuras.

Sistema de recompensas Un sistema de recompensas o incentivos en la organización debe estar bien definido y ser justo para los miembros del grupo, en el que se recompense la cooperación en lugar de la competencia de los individuos. Este sistema de recompensas puede consistir en un ingreso ocasional extra para el empleado por su actuación en el grupo y en el resultado final obtenido. Por otra parte, la recompensa puede significar proporcionar oportunidades a los individuos para explotar y/o mejorar los resultados creativos. La mayoría de las veces esta alternativa parece más importante que un aumento de los ingresos si queremos fomentar la creatividad. Puede ser la más eficaz si es gestionada directamente por el supervisor.

Actividades del grupo La creatividad surge en esos grupos donde la cooperación es la forma habitual de manejo de proyectos. Por lo general, estos grupos tienen un tamaño reducido y sus miembros son diversos, en cultura y la forma de pensar. Como ventaja adicional en



algunos casos, el grupo puede implicar a expertos externos que aporten nuevas y enriquecedoras perspectivas al grupo que lleva a cabo la técnica de “lluvia de ideas” para generar nuevas posibilidades y resolver una situación. Los grupos creativos tienen muchas posibilidades de interacción entre sí en relación a un determinado problema o estado de un proyecto en el que trabajan. Sin embargo, a veces es interesante que se establezcan otros nexos de unión más personales. Reuniones informales, debates conducidos por el manager o cualquier miembro del equipo tienen un efecto positivo. De esta forma se fomenta la capacidad para escuchar otros enfoques diferentes. Estas interacciones inspiran a desarrollar nuevas formas de tratar los temas.17

Condiciones físicas En un entorno creativo, la base de conocimiento está a disposición de todos, lo que significa que las fuentes de la información están abiertas a todo el mundo (estadísticas, mensajes de correo electrónico, libros, estudios, informes de proyectos, cálculos). Deberíamos organizar el entorno físico de manera que fluya la información, sin distraer a las personas de sus propias actividades. Un entorno agradable, por lo general la naturaleza, ventanas más grandes con vista panorámica, sentarse cómodamente en el suelo, estancias acogedoras, etc… mejoran la creatividad de un grupo. Barreras a la creatividad en el entorno social Sin estímulo la mente humana no funciona. Una nueva idea es sólo el comienzo, no el final del proceso creativo. Una idea tiene que superar muchos obstáculos antes de convertirse en una solución. En la tabla siguiente figuran cuatro tipos de barreras a la creatividad:

17 Sobre CoP – Comunidades de Práctica ver 11.2 hasta 11.5 de esta Guía



Tabla 2. Barreras a la creatividad18

Es más fácil desechar una idea que apoyarla y convertirla en una solución útil. Hay que tener cuidado de no destruir las ideas de las personas o dejarán de generarlas (o las aportarán a otras personas). Es realmente difícil ser constructivo cuando alguien te cuenta una idea y ésta no tiene sentido y resulta inviable. Pero recuerde, las personas no presentan malas ideas en situaciones normales, así que y en primer lugar debe tratar de entender por qué están informándole acerca de la idea. Cabe la posibilidad de que la idea sea muy útil para usted. De igual manera, usted tendrá la oportunidad de explicar los motivos por los que la idea no es buena.

18 For further information about what not to say in order to kill ideas you can go to www.brainstorming.co.uk/tutorials/helpingideas.html

Naturaleza cultural Naturaleza perceptiva Entorno profesional Auto-impuesto

• Conformismo de ideas (Viejas o nuevas)

• Focalización excesiva en un solo tema, problema, etc..

• Prejuicios

• Diferencias culturales

• No integración de las frustraciones: estrés, agresividad, transferencia, resignación, compensación,

• Pensamiento negativo: “No soy creativo!”

• Dificultad a la hora de diferenciar hechos y problemas

• Presentación prematura de pseudo-soluciones a un problema

• Dificultad en percibir relaciones inusuales entre ideas y objetos etc.

• Interrupciones

• Educación, formación

• Presión, reglas

• Dificultad económica

• Comunicación

• Proceso de toma de decisiones

• Estilo de gestión autoritario

• Estricta jerarquía en un grupo de “lluvia de ideas”

• Miedo a cometer errores, falta de confianza en sí mismo, conocimiento

• Debilidad, capacidad de relajación, cansancio

• Dependencia excesiva de la opinión de otros

• Carencia de interés y motivación

• Expectativas



¿Cuáles son las conclusiones?

- Es necesario dejar de criticar o prejuzgar las ideas de otras personas y

animar a la gente a compartirlas con usted.

- Su tarea consiste en hacer realidad ideas desordenadas fomentando la

generación de ideas y haciendo preguntas útiles e interesantes.

- Nunca debe robar las ideas de otros o fingir que son suyas propias, de lo

contrario las personas dejarán de compartir sus ideas con usted.

- Debe ser audaz e interesarse por ideas nuevas. Si no utiliza sus ideas

finalmente, explique el por qué, pero siempre recuerde darles las gracias de

todos modos.

- La búsqueda de opiniones se basa en el respeto y la confianza. También se

crea un entorno creativo.

- Busque primero comprender, a continuación, ser comprendido.

4.1.5 Sumario de puntos clave

Este componente aporta información general sobre la generación de ideas. En él se resumen por qué y cuándo este tema es importante y se hace hincapié en cómo mejorar y desencadenar la generación de ideas mediante la explicación de los factores que afectan la creatividad individual, del grupo o de la organización. El componente pone de relieve la importancia del entorno para la generación de ideas, ofrece sugerencias y recomendaciones para mejorar.

Has aprendido por qué y cuándo es recomendable estimular soluciones creativas en una organización y también cómo los cimientos de la generación de ideas se ponen juntos. Este componente es el primer paso

en tu camino al desarrollo de soluciones innovadoras. .



4.1.6 Bibliografía

Csikszentmihályi (1996): Creatividad. El fluir y psicología del descubrimiento y la invención; Harper Perennial, New York.

http://en.wikipedia.org/wiki/Creativity ©Wikimedia Foundation Inc. Modificada el 23 de Septiembre de 2008, última visita el 29 de Septiembre de 2008

http://hubpages.com/hub/UccelloTM-Process-as-a-tool-for-New-Product-Development ©2008 Hubpages Inc. última visita 29 de Septiembre de 2008. El procedimiento de Uccello es una herramienta para el desarrollo de nuevos productos.

InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs. 4.1 Bases para la generación de ideas. 2005. <http://archive.innosupport.net>, 24 de Septiembre de 2008

John C. Groth and John Peters (1990) What blocks creativity? A managerial perspective. Creativity and Innovation Management, 8 (3).

Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups; Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts

Sternberg, Robert J. (1999) Handbook of creativity. Cambridge University Press.

Sven F. Kylen and A.B. (Rami) Shani (2002), Triggering Creativity in Teams: An exploratory investigation, creativity and innovation management, 11 (1)

Várnagy (2009): Más allá del nivel de autoestima. Investigando la estabilidad como una dimensión independiente en las escuelas secundarias tradicionales y alternativas.

Waschull, S. B. Kernis, M. H. (1996). Level and stability of selfesteem as predictors of children's intrinsic motivation and reasons for anger. Boletín de personalidad y Psicología social.

www.brainstorming.co.uk/tutorials/creativeenvironment.html ©1997-2006 Infinite Innovations Ltd. Última visita 17 de Julio de 2008. Web site sobre entorno creativo, cómo crearlo en tu empresa y consejos.

www.brainstorming.co.uk/tutorials/helpingideas.html ©1997-2006 Infinite Innovations Ltd. Última visita 17 de Julio de 2008. Web site con información sobre buenas ideas.



Lectura adicional

McLeod, Fiona (2002). Non-stop creativity and innovation: How to generate winning ideas and put them into practice. London, McGraw Hill.

Jan Kratzer, Roger Th. A. J. Leenders and Jo M. L. van Englen (2006) Team polarity and creative performance in innovation teams. Creativity and Innovation Management 15 (1).

Gilbert Tan (1998) Managing creativity in organisations: a total system approach. Creativity and Innovation Management 7 (1).

Oliver Gassman (2001) Multicultural teams: increasing creativity and innovation by diversity. Creativity and Innovation Management 10 (2).

Scott G. Isaksen and Kenneth J. Lauer (2002) The climate for creativity and change in teams. Creativity and Innovation Management 11 (1).

Nigel Basset-Jones (2005) The paradox of diversity management, creativity and innovation. Creativity and Innovation Management 14 (2) Páginas web www.brainstorming.co.uk/tutorials/creativethinking.html ©1997-2006 Infinite Innovations Ltd. Última visita 17 de Julio 2008. Web site sobre creatividad y pensamiento creativo. www.train4creativity.eu Material de formación en creatividad e innovación para organizaciones y PyMEs europeas de I+D. Proyecto piloto Leonardo da Vinci, última visita 29 de Septiembre 2008.

4.1.7 Glosario

Creatividad: denominada también inventiva, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales (Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad)

Producto creativo: es algo nuevo, original, es decir, diferente a todo lo demás y al mismo tiempo logrado por vez primera (o sea, no alcanzado nunca antes). (Fuente: InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs. 4.1 Bases para la generación de ideas)



Entorno creativo: clima o contexto en el que el proceso creativo tiene lugar. (Fuente: InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs. 4.1 Bases para la generación de ideas)

Flujo: es el estado mental operativo en el cual la persona está completamente inmersa en la actividad que está ejecutando. Se caracteriza por un sentimiento de enfocar la energía, de total implicación con la tarea, y de éxito en la realización de la actividad. Esta sensación se experimenta mientras la actividad está en curso. El concepto de flujo fue propuesto por el psicólogo Mihály Csíkszentmihályi en 1975 y, a partir de entonces, se ha difundido extensamente en diferentes campos.

Motivación intrínseca: Los factores intrínsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes. La motivación intrínseca ha sido estudiada por psicólogos sociales y educacionales desde principios de los 70. Está asociado a niveles de educación elevados de los estudiantes. Se han dado explicaciones de motivación intrínseca en el contexto de la teoría de la atribución de Fritz Heider, y la teoría de evaluación cognitiva de Deci y de Ryan (véase la teoría de la libre determinación).

4 Generadores de creatividad: herramientas para ... · La base de nuestra creatividad reside en la...

Documents

Transcript of 4 Generadores de creatividad: herramientas para ... · La base de nuestra creatividad reside en la...