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Tema : Gestión de Riesgos. Dr. Omar Romero Hernández

Dr. Omar Romero HernándezEmail: [email protected]

ANÁLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO

Tema 4:

Análisis del tiempo de flujo

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Parte # 4

• Medición del tiempo de flujo• La ruta crítica de un proceso• Principios para el manejo del tiempo de

flujo• Aplicaciones y Ejemplos

Medidas de Flujo de Proceso

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4.1 Introducción

MEDIDAS DE MEJORA DE PROCESOS:– Tiempo de flujo promedio– Tasa de flujo promedio– Inventario promedio

Tiempo de flujo promedio:“Monto total de tiempo requerido para que una unidad de flujo

pase a través de todo el proceso“

INFLOW RATE(TASA DE ENTRADA)

OUTFLOW RATE(TASA DE SALIDA)

TIEMPO DE FLUJO

PROCESS

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EL VALOR DEL TIEMPO EN DINERO…

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4.1 INTRODUCCIÓNImportancia del Tiempo de FlujoDETERMINA EL DESEMPEÑO GLOBAL DEL PROCESO.

ES UNA MEDIDA INTEGRADORA DE DESEMPEÑO. UN MENOR TIEMPO DE FLUJO IMPACTA EN:

1. EL TIEMPO DE ENTREGA/RESPUESTA.

2. EL NIVEL DE INVENTARIOS Y LOS COSTOS ASOCIADOS SE REDUCEN (LEY DE LITTLE).

3. TIEMPO DE LANZAMIENTO/INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS AL MERCADO (DISEÑADOS EN MENOR TIEMPO).

4. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. UN MENOR TIEMPO DE MANUFACTURA PERMITE COLOCAR EL PRODUCTO EN UN MOMENTO MÁS CERCANO A SU VENTA Y ASI OBTENER INFORMACIÓN MÁS RECIENTE SOBRE EL COMPORTAMIENTO DEL MERCADO.

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4.2 Diagrama de flujo de proceso(Process Flow Chart)

ACTIVIDAD

VALOR AGREGADO

VALOR NO AGREGADO

Incrementa el valor económico de una unidad

No incrementa (directamente) el valor económicode la unidad de flujo. Por ejemplo:

–Transporte, Soporte, Pruebas

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4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO-DFP. Definición:

DFP: REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE TODOS LOS ELEMENTOS QUE CONFORMAN UN PROCESO.

PERMITE IDENTIFICAR:ACTIVIDADES QUE AÑADEN VALOR

ACTIVIDADES QUE INCREMENTAN EL VALOR ECONÓMICO DE UNA UNIDAD DE FLUJO.

ACTIVIDADES QUE NO AÑADEN VALORACTIVIDADES QUE NO ESTÁN RELACIONADAS DIRECTAMENTE CON EL INCREMENTO DEL VALOR ECONÓMICO DE UNA UNIDAD DE FLUJO, PERO LA ESTRUCTURA ACTUAL DE LOS PROCESOS LAS REQUIEREN.

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4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFPSimbología básica:

EVENTO (INICIO O TERMINACIÓN)

ACTIVIDAD (OPERACIÓN)

MOVIMIENTO (FLUJO)

BUFFER (INVENTARIO, COLA)

DECISIÓN (RUTEO)

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TIEMPO DE FLUJO: TIEMPO TEÓRICO DE PROCESAMIENTO + TIEMPO DE ESPERA

PROCESAMIENTO: ACTIVIDADES SECUENCIALES Y PARALELAS

TIEMPO DE PROCESAMIENTO:

SUMA DE LOS TIEMPOS DE ACTIVIDADES EN SECUENCIA MÁS LARGA (CRÍTICA)

EFICIENCIA DE TIEMPO DE FLUJO:

TIEMPO TEÓRICO DE PROCESAMIENTO / TIEMPO DE FLUJO

4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFPDefiniciones:

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4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFPEstándares internacionales:Se sugiere generar todos sus diagramas conforme al estándar internacional BPMN elaborado por el Business Process Management Initiative

www.bpmi.org

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4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFPEstándares internacionales:Se sugiere generar todos sus diagramas conforme al estándar internacional BPMN elaborado por el Business Process Management Initiative

www.bpmi.org

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4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFPEjemplo: Una empresa de segurosProceso: suministros de un proveedorMBPF MANUFACTURING ES UNO DE LOS PRINCIPALES PROVEEDORES DE UNA EMPRESA DE SEGUROS YHA DECIDIDO REVISAR SUS PROCESOS DE ABASTECIMIENTO. EN PARTICULAR, EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE TARJETAS SE DETALLA A CONTINUACIÓN:

1. RECIBIR Y PRE-APROBAR SOLICITUD DE SUMINISTRO. Cada orden de suministro enviada desde la aseguradora hasta el proveedor es revisada para asegurarse que no existen dudas, inconsistencias o espacios en blanco dentro de la solicitud. En caso de que la solicitud sea preaprobada, se iniciarán dos series de actividades en paralelo: (i) administración y (ii) producción.

2. SELECCIONAR Y SEPARAR LA MATERIA PRIMA. Por otro lado, el departamento de producción se encargará de seleccionar el tipo de insumos y las cantidades necesarias (papel, plástico, tintes, etc.) para iniciar la producción del pedido.

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4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFPEjemplo: Una empresa de segurosProceso: suministros de un proveedor

3. REVISAR PERFIL CREDITICIO DEL CLIENTE. Por un lado, el departamento administrativo de la empresa se encargará de revisar el perfil crediticio de la aseguradora y de identificar si las características de su pedido están sujetas a algun descuento o condiciones especiales.

4. PRODUCIR PIEZAS Y EFECTUAR ENSAMBLE FINAL. La materia prima es enviada a producción, en donde se adaptan algunas piezas y se lleva a cabo el ensamble final.

5. GENERAR FACTURA. Una vez que se ha revisado el perfil crediticio de la aseguradora se procede a generar una factura y registrarla como cuenta pendiente por cobrar.

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4.2 (DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP)Ejemplo: MBPF MANUFACTURING

6. EMPACAR EL LOTE. Cada una de las piezas es integrada y empacada dentro de lotes, conforme a las especificaciones de la aseguradora.

7. INSPECCIONAR EL PAQUETE-FACTURA. Un inspector revisa que el lote coincida en tamaño, cantidad y demás especificaciones con la solicitud enviada por la aseguradora. Asimismo, el inspector revisa que los datos de la factura coincidan exactamente con lascaracterísticas del lote y con la solicitud.

8. ENVIAR Y ENTREGAR PEDIDO. Una vez inspeccionado el paquete-factura se procede a realizar el envío y la entrega en las instalaciones de la aseguradora.

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1. RECIBIR Y PRE-APROBAR SOLICITUD DE SUMINISTRO2. SELECCIONAR Y SEPARAR LA MATERIA PRIMA3. REVISAR PERFIL CREDITICIO DEL CLIENTE4. PRODUCIR PIEZAS Y EFECTUAR ENSAMBLE FINAL5. GENERAR FACTURA6. EMPACAR EL LOTE7. INSPECCIONAR EL PAQUETE-FACTURA8. ENVIAR Y ENTREGAR PEDIDO

DESARROLLE EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA MBPF MANUFACTURING.

1.- IDENTIFICAR ACTIVIDADES:

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INPUTS OUTPUTSINICIO FIN

2.- DIAGRAMA DE FLUJO:

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INICIO 1

2

3

4

5

6

7 8 FIN

1. RECIBIR Y PRE-APROBAR SOLICITUD DE SUMINISTRO2. SELECCIONAR Y SEPARAR LA MATERIA PRIMA3. REVISAR PERFIL CREDITICIO DEL CLIENTE4. PRODUCIR PIEZAS Y EFECTUAR ENSAMBLE FINAL5. GENERAR FACTURA6. EMPACAR EL LOTE7. INSPECCIONAR EL PAQUETE-FACTURA8. ENVIAR Y ENTREGAR PEDIDO 18/




EL PAPEL DE LOS SUBPROCESOS:ESTO ESTÁ RELACIONADO CON EL NIVEL DE ABSTRACCIÓN Y PROPÓSITOS RELACIONADOS CON LA REPRESENTACIÓN DEL PROCESO

PARA EFECTOS DE ANÁLISIS DE UN PROCESO, EN UN DIAGRAMA DE FLUJO PUEDE SER CONVENIENTE CONSIDERAR QUE LAS ACTIVIDADES PRESENTADAS CONSTITUYEN PARTES INDIVISIBLES DEL PROCESO.

SIN EMBARGO, CUALQUIER ACTIVIDAD PUEDE DESCOMPONERSE (EXPLOTARSE) A SU VEZ EN UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES, CONSTITUYENDO, A SU VEZ, UN SUBPROCESO DEL PROCESO ORIGINAL.

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SUB-PROCESO:

ACTIVIDAD 2

INICIO FIN

INICIO 1

2

3

4

5

6

7 8 FIN

2

2a 2b

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CASCADAS (CASCADING)

REPRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE UN PROCESO TOMANDO EN CUENTA DE MANERA SIMULTANEA DIFERENTE NIVELES DE DETALLE.

4.2 (DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP)

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4.3 Medida de Tiempo de Flujo

MEDIDA

DIRECTO

INDIRECTO

1- Observar el proceso dentro de un períodoextenso (específico) de tiempo.

2- Tomar una muestra aleatoria como ejemplo(sobre el periodo específo de tiempo)3- Medir el tiempo de flujo de cada muestra4- Calcular medidas PROMEDIO.

1- Medida promedio de la Tasa de Flujo (R)2- Medida promedio del Inventario (I)3- Ley de Little: T=I / R

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IMPORTANTE: ÉL ANÁLISIS DEL TIEMPO DE FLUJO REQUIERE:

1. ESPECIFICACIÓN CLARA DE LAS UNIDADES DE FLUJO, INCLUYENDO LA CALIDAD DE LAS MISMAS (P.EJ., SCRAP Y RE-TRABAJO).

2. ESPECIFICACIÓN CLARA DE PUNTOS DE ENTRADA Y SALIDA DEL PROCESO.

3. DEFINICIÓN CONSISTENTE DE TIEMPO DE FLUJO, INVENTARIO Y TASA DE FLUJO.


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4.3 Medida de Tiempo de Flujo¿QUÉ PASA SI TENGO VARIOS PRODUCTOS?EJEMPLO: MBPF MANUFACTURING

DURANTE UN CIERTO PERÍODO DE OBSERVACIÓN, LA PRODUCCIÓN DE TARJETAS EN MBPF FUE LA SIGUIENTE:

MODELO A:MODELO B:MODELO C:

100 UNIDADES200 UNIDADES300 UNIDADES

LOS COSTOS DE MANUFACTURA DE CADA MODELO FUERON:

MODELO A:MODELO B:MODELO C:

$125$100$67

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4.3 Medida de Tiempo de FlujoEJEMPLO: MBPF MANUFACTURING

DADOS LOS DATOS ANTERIORES, DETERMINE ¿CUÁNTAS UNIDADES DE FLUJO SE PRODUJERON?

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TIEMPO TEÓRICO DE FLUJO DE UN PROCESO

TIEMPO DE UNA ACTIVIDAD

TIEMPO MÍNIMO REQUERIDO PARA PROCESAR UNA UNIDAD DE FLUJO - SIN CONSIDERAR TIEMPOS DE ESPERA.

TIEMPO REQUERIDO POR UNA UNIDAD TÍPICA DE FLUJO PARA REALIZAR UNA VEZ LA ACTIVIDAD EN CUESTIÓN.

•TRAYECTORIA O RUTA (PATH)•RUTA CRÍTICA•ACTIVIDADES CRÍTICAS

Ver ejemplo…(sig. página)

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LA SIGUIENTE TABLA PRESENTA LOS TIEMPOS (EN MIN) DE CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE MANUFACTURA DE TARJETAS

EN LA EMPRESA MBPF MANUFACTURA.

IDENTIFIQUE LA RUTA CRÍTICA Y EL TIEMPO TEÓRICO DE FLUJO.


Código Actividad Tiempo(min.)

1 Recibir y pre-aprobar solicitud 102 Seleccionar materia prima 253 Revisar perfil crediticio 204 Producir y ensamblar 55 Generar factura 106 Empacar el lote 107 Inspeccionar paquete-factura 108 Enviar y entregar pedido 30

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INICIO 1

2

3

4

5

6

7 8 FIN

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CONTENIDO DE TRABAJO DE UNA UNIDAD DE FLUJO EN UNA ACTIVIDAD

ES EL TIEMPO DE LA ACTIVIDAD MULTIPLICADO POR EL NÚMERO PROMEDIO DE VISITAS A DICHA ACTIVIDAD.

VISITA : REPETICIÓN DE UNA ACTIVIDAD QUE EXPERIMENTA UNA UNIDAD DE FLUJO EN UNA CIERTA ACTIVIDAD (POR EJEMPLO, DEBIDO A RETRABAJO).


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4.3 Medida de Tiempo de FlujoEJEMPLO: MBPF MANUFACTURINGLA SIGUIENTE TABLA PRESENTA EL NÚMERO DE VISITAS QUE, EN PROMEDIO, SE REALIZAN EN CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE MANUFACTURA DE TARJETAS EN MBPF.

IDENTIFIQUE LA RUTA CRÍTICA Y EL TIEMPO TEÓRICO DE FLUJO.

Código Actividad Tiempo Numero de Contenido(min.) visitas de trabajo

1 Recibir y pre-aprobar solicitud 10 12 Seleccionar materia prima 25 1.23 Revisar perfil crediticio 20 1.14 Producir y ensamblar 5 1.25 Generar factura 10 1.26 Empacar el lote 10 1.37 Inspeccionar paquete-factura 10 18 Enviar y entregar pedido 30 1.2

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TIEMPO PROMEDIO DE FLUJO Y EFICIENCIA DEL TIEMPO DE FLUJO

ES IGUAL AL TIEMPO PROMEDIO DE FLUJO DE LA RUTA CRÍTICA.

EL CÁLCULO DEL TIEMPO PROMEDIO DE FLUJO DE UN PROCESO REQUIERE CONSIDERAR LOS TIEMPOS DE ESPERA (EN CADA UNO DE LOS BUFFERS).

PROCEDIMIENTO DE CÁLCULO:1. CONSIDERAR CADA BUFFER COMO UNA ACTIVIDAD PASIVA.

CALCULAR EL TIEMPO DE ESTE TIPO DE ACTIVIDAD.

2. SUMAR LOS TIEMPOS DE ESPERA EN BUFFERS AL TIEMPO TEÓRICO DE FLUJO DE LA TRAYECTORIA CORRESPONDIENTE.

3. OBTENER EL TIEMPO DE FLUJO DEL PROCESO MEDIANTE EL TIEMPO TOTAL (ACTIVIDAD + ESPERA) DE LA RUTA CRÍTICA.


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4.3 Medida de Tiempo de FlujoEJEMPLO: MBPF MANUFACTURINGSE HA ESTIMADO QUE LA TASA PROMEDIO DE FLUJO DE LA FABRICACIÓN DE TARJETAS (R) ES DE 16.5 SOLICITUDES POR HORA.

EL NÚMERO PROMEDIO DE SOLICITUDES ENCONTRADOS EN LOS BUFFERS DE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES ES:

DETERMINE EL TIEMPO PROMEDIO DE FLUJO DEL PROCESO.

Buffer Producción Admon.

2 303 254 105 206 207 10 158 20 20

TOTAL 90 80

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EFICIENCIA DEL TIEMPO DE FLUJO

EFICIENCIA = TIEMPO TEÓRICO DE FLUJO TIEMPO PROMEDIO DE FLUJO

TIEMPO TEÓRICO DE FLUJO:

TIEMPO MÍNIMO REQUERIDO PARA PROCESAR UNA UNIDAD DE FLUJO -SIN CONSIDERAR TIEMPOS DE ESPERA.


TIEMPO TEÓRICO DE FLUJO = 105 MINTIEMPO PROMEDIO DE FLUJO = 432 MIN

EFICIENCIA = 105 MIN/432 MIN = 24.3%

¿este valor de eficiencia es alto o bajo? 36/



EFICIENCIAS DE TIEMPO DE FLUJO (EJEMPLOS):

INDUSTRIA PROCESO TIEMPO FLUJO

TEÓRICO EFICIEN-CIA

ASEGURADORA (VIDA)

Solicitud nueva póliza

72 hs 7 min 0.16%

EMPAQUE Nuevo diseño gráfico

18 días 2 hs 0.14%

BANCA COMERCIAL

Solicitud crédito personal

24 hs 34 min 2.36%

HOSPITAL Facturación a paciente

10 días 3 hs 3.75%

FABRICANTE DE AUTOS

Cierre fin de mes 21 días 10 hs 5.9%

E = TP / TF


Fuente: Blackburn, J.D. (1992). Time Based Competitition. Business Horizons, 35 (4), pp 96-101.

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PARA DETERMINAR LA RUTA CRÍTICA SE DEBEN IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES CRÍTICAS (ACTIVIDADES CON HOLGURA, SLACK, IGUAL A CERO):

4.4 Método de Ruta Crítica

SOBRE LA RED DEL PROCESO:

1. PASO HACIA ADELANTE, FORWARD, (empezando con el inicio del proceso y terminando con el final del mismo), SE CALCULAN, PARA CADA ACTIVIDAD, EL TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO, (Earliest Start Time, EST), Y EL TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS PRÓXIMO, (Earliest Finishing Time, EFT).

2. PASO HACIA ATRÁS, BACKWARDS, (empezando al final del proceso y terminando con el inicio del mismo), SE CALCULAN, PARA CADA ACTIVIDAD, EL TIEMPO DE INICIO MÁS TARDÍO, LST, Y EL TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS PRÓXIMO, LST. 38/




TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO, EST(EARLIEST START TIME, EST)

TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS PRÓXIMO, EFT(EARLIEST FINISH TIME, EFT)

TIEMPO MÁS PRÓXIMO EN EL QUE ES POSIBLE INICIAR UNA ACTIVIDAD.

EST = máx {EFT PREDECESORES INMEDIATOS}

TIEMPO MÁS PRÓXIMO EN EL QUE ES POSIBLE CONCLUIR UNA ACTIVIDAD.

EFT = EST + t

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TIEMPO DE INICIO MÁS TARDÍO, LST(LATEST START TIME, LST)

TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS TARDÍO, LFT(LATEST FINISH TIME, LFT)

TIEMPO MÁS TARDÍO EN EL QUE ES POSIBLE INICIAR UNA ACTIVIDAD (SIN AFECTAR LA DURACIÓN DEL PROYECTO).

LST = LFT – t

TIEMPO MÁS TARDÍO EN EL QUE ES POSIBLE CONCLUIR UNA ACTIVIDAD (SIN AFECTAR LA DURACIÓN DEL PROYECTO).

LFT = mín {LST SUCESORES INMEDIATOS}

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TIEMPO QUE SE PUEDE EXTENDER LA DURACIÓN DE UNA ACTIVIDAD SIN QUE SE AFECTE EL TIEMPO DE FLUJO DEL PROCESO.

TIEMPO DE HOLGURA = LST – EST= LFT – EFT

ACTIVIDAD CRÍTICA

ACTIVIDAD CUYO TIEMPO DE HOLGURA ES CERO.

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4.4 Método de Ruta CríticaEJEMPLO: MBPF MANUFACTURING

CONSIDERE EL EJEMPLO ANTERIOR:Código Actividad Contenido

de trabajo1 Recibir y pre-aprobar solicitud 102 Seleccionar materia prima 303 Revisar perfil crediticio 224 Producir y ensamblar 65 Generar factura 126 Empacar el lote 137 Inspeccionar paquete-factura 108 Enviar y entregar pedido 36

DETERMINE LA RUTA CRÍTICA DEL PROCESO Y LAS HOLGURAS ASOCIADAS A CADA ACTIVIDAD. 42/




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6910510569368

59696959107

46595946136

47594432125

4046464064

25473210223

10404010302

010100101

TIEMPO DE

HOLGURALSTLFTEFTEST

CONTTRAB

CÓDIGO DE LA ACTIVIDAD

47 – 32 = 15

46 – 46 = 0

59 – 44 = 15

59 – 59 = 0

69 – 69 = 0

105 – 105 = 044/



4.5 Administrar el flujo de tiempoPALANCAS (LEVERS) PARA LA REDUCCIÓN DE TIEMPO DE FLUJO

UNA VEZ QUE SE HA IDENTIFICADO LA RUTA CRÍTICA (Y LAS ACTIVIDADES CRÍTICAS), SE PROCEDE A EXAMINAR LAS ALTERNATIVAS PARA MEJORAR EL PROCESO (ES DECIR, DISMINUIR EL TIEMPO DE FLUJO):

DEBIDO A QUE EL TIEMPO DE FLUJO TEÓRICO DE UN PROCESO ESTÁDETERMINADO POR EL CONTENIDO DE TRABAJO DE LA RUTA CRÍTICA, TENEMOS SOLAMENTE DOS ALTERNATIVAS :

1. DISMINUIR EL CONTENIDO DE TRABAJO DE UNA ACTIVIDAD DE LA RUTA CRÍTICA

2. MOVER ACTIVIDADES FUERA DE LA RUTA CRÍTICA

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4.5 Administración del tiempo de flujoPALANCAS (LEVERS) PARA LA REDUCCIÓN DE TIEMPO DE FLUJO

ACELERAR ACTIVIDADES CRÍTICAS

ELIMINAR ACTIVIDADES QUE NO AÑADEN VALOR

RETIRAR TRABAJO DE LA RUTA CRÍTICA

DEBILITAR RELACIONES DE PRECEDENCIA

ASIGNAR MÁS RECURSOS, SIMPLIFICAR, STREAMLINE (Work Faster!)..

RETRABAJO, ESPERA, DESPLAZAMIENTOS (Work Smarter!).

HACIA ACTIVIDADES NO CRÍTICAS O CICLO EXTERNO.REDUCIR EL NÚMERO DE ACTIVIDADES REPETIDAS (Do it right the first time!).

DE PROCESAMIENTO SECUENCIAL A PARALELO. 46/



4.5 Administración del tiempo de flujo

LOS CONCEPTOS PRESENTADOS ANTERIORMENTE TAMBIÉN SUELEN IDENTIFICARSE EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

EL SIGUIENTE EJEMPLO ILUSTRA LA ANALOGÍA ENTRE ANÁLISIS DE PROCESOS Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS, EN AQUELLOS CASOS EN DONDE SE DESEA IDENTIFICAR QUE ACTIVIDADES MEJORAR Y SUS IMPLICACIONES EN COSTOS.

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Ejemplo: Algunas implicaciones sobre los costos(intensificación de actividades):

Costo Intensivo (CI)

Costo Normal (CN)

Tiempo Intensivo

(TI)

Tiempo Normal

(TN)

Costo de Intensificación por : periodo de tiempo TI-TN

CN-CI

$

Tiempo 48/



Ejercicio

El gobierno de la ciudad de la esperanza ha firmado recientemente un contrato con la compañía “Constructora SA de CV”. El contrato requiere la construcción de un distribuidor vial en el cruce entre Periférico y San Antonio como parte de un proyecto que busca hacer más expedito el trafico en la capital. En el contrato se especifica que el distribuidor deberá estar terminado dentro de 36 meses. Además, se impondrá una penalización de $1 millón por cada mes que el proyecto exceda el límite de tiempo y se concederá una bonificación de $250,000 por cada mes de adelanto en la terminación del proyecto, con respecto a la fecha límite.

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La tabla anexa presenta las actividades, los tiemposnormales e intensivos y el (los) predecesor(es) inmediato(s).

Activi-dad

Descripción Tiemponormal (meses)

Tiempointensivo(meses)

Costonormal ($000)

Costointensivo

($000)

Predecesorinmed

iato

CostoIntensificar

(CI)

A Finalizar el diseño

4 3 200 250 -

B Permisos de construcción

6 4 500 800 A

C Preparaciones 8 6 800 1200 A

D Especificarequipo

3 3 100 100 B

E Fase 1 -construcción

4 3 200 350 D

F Fase 2 5 3 400 800 C

G Evacuar el periférico

15 10 1000 3500 E, F

H Ensayar el sistema

5 4 600 800 G

I Certificar el sistema

3 2 300 400 H 50/



Ejercicio (cont.)a)Elabore un diagrama de actividades Activity-On-Arc, AON, (solamente especifique el código de la actividad y sutiempo normal). Especifique la ruta crítica y la duración del proyecto.

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b) Desarrolle un plan que permita minimizar el costo total. Indique claramente que actividades intensifica, los costostotales y en general lo solicitado en la sig. tabla:

Trial Crash Activity

Reducciónde tiempo

(meses)

Duración del proyecto(meses)

Crash Cost (Acumulados)

Crash Penalty/Savings(Acumulados)

Total

0

1

2

3

4

552/



Otras consideraciones…

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LOS CLIENTES LO QUIEREN: YA!

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