361 Capacidades Directivas e Internacionalizacion en las P.€¦ · CAPACIDADES DIRECTIVAS E...

IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas (ACACIA, A.C.)

CAPACIDADES DIRECTIVAS E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

Tema:

Pequeñas y Medianas Empresas

LIC. JUAN RAMÓN JIMÉNEZ BRAMBILA e-mail: [email protected]

DR. RICARDO ARECHAVALA VARGAS

e-mail: [email protected]

Instituto para la Innovación y la Tecnología en la Pequeña Empresa

Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas Universidad de Guadalajara

Periférico Nte. #799 Módulo G-303 Teléfono: (01-33) 37 70 34 99

Los Belenes, Zapopan, Jalisco, México


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RESUMEN

El incremento de la competencia internacional hace imperativo que las pequeñas

empresas evolucionen incorporando nuevas prácticas, sistemas y procedimientos,

ampliando incluso el alcance del horizonte en el que ubican a sus competidores y en el

que evalúan la efectividad con la que operan. Sin embargo, no todas las pequeñas

empresas reaccionan modificando sus prácticas para aprovechar las oportunidades de

ingresar a los mercados internacionales. En el presente trabajo se explora la posibilidad

de identificar aquellas variables asociadas a la implantación de mejores prácticas en las

pequeñas empresas. El objetivo es determinar cuáles dimensiones funcionan como

detonantes, a partir de un conjunto de variables descriptivas de las formas de operación

presentes en empresas pequeñas del occidente de México. En éste estudio se encontró,

mediante la aplicación de un análisis estadístico, que la dimensiones que se pueden

interpretar como detonantes son: Toma de Decisiones; Costos; Manejo del Capital;

Presupuesto de Egresos; Políticas y Procedimientos; y, Conocimiento del Cliente.

Palabras Clave: Estrategia, PyMEs, Desarrollo, Orientación Directiva.

Categoría: ACADÉMICO


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HORIZONTE COMPETITIVO DE LAS PyMEs

El horizonte en el que las pequeñas empresas enfrentan a la competencia es cada

vez más global. Para las empresas pequeñas, que deben formular e implementar sus

estrategias de competencia en un contexto de restricción de recursos (Liesch y Knight

1999), incluyendo la información y el talento gerencial (Mariotti y Piscitello 2001), es vital

contar con la información relevante para decidir los cambios que deben emprender. El

impacto de la entrada de productos extranjeros con mayor calidad y menor costo sobre su

éxito y crecimiento resulta cada vez más crítico. Esto resulta cierto tanto en las economías

industrializadas como en las emergentes (Julien et al. 1994, Keogh et al. 1996), conforme

las economías nacionales se abren a la competencia internacional, y no existen

limitaciones inherentes al tamaño de las empresas para lograr la competitividad de nivel

internacional (De Chiara y Minguzzi 2002).

La evolución de las prácticas, sistemas y procedimientos en la pequeña empresa

hacia la competitividad1 no es algo que pueda darse por descontado. El perfil del

empresario es una variable crítica en el desempeño de la organización (Boone et al. 1996,

Entrialgo 2002). Una de las más importantes diferenciaciones es su capacidad para

formular o para implementar la estrategia de la empresa. A su vez, esta característica es

reportada en la literatura como asociada al locus de control2 y al nivel de proactividad que

presentan los individuos. La literatura también reporta que las características personales

del director de una empresa se reflejan primero en la formulación de la estrategia para la

empresa (capacidad empresarial) y después en la estructura y desempeño de la misma

(capacidad directiva o gerencial). Algunos autores (Hambrick y Fukutomi 1991, por

ejemplo), atribuyen esto a las etapas previsibles en el enfoque gerencial del equipo

directivo, pero otras lo asignan a atributos personales del fundador o director general.

Con el tiempo, las empresas reflejan la implementación de sus estrategias en la

forma y el nivel de complejidad de sus procedimientos y sus sistemas operativos. No

todas las empresas evolucionan hasta alcanzar el mismo nivel, y no todas lo hacen a un

mismo ritmo. Un conjunto de dimensiones que permiten evaluar el nivel relativo de 1 Estas prácticas no son necesariamente las que la literatura marca como de “clase mundial”, pero sí las de más alto nivel observadas en las empresas de nuestro medio. 2 El “locus de control” es un concepto investigado en las últimas décadas, y referido al grado en el que una persona considera que su propio éxito o fracaso depende de sí mismo (locus de control interno) o que depende de las circunstancias o factores poderosos en el medio ambiente (locus de control externo).


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desarrollo de los sistemas operativos y procesos en la pequeña empresa ha sido

propuesto y estructurado en un conjunto de matrices (Arechavala 1998). En ese trabajo,

las dimensiones y los niveles se presentan en cinco matrices correspondientes a áreas

funcionales de la empresa: Cultura Empresarial; Administración; Producción;

Comercialización; y, Recursos Humanos y Organización. Una sexta matriz que se refiere

a Finanzas.

Cada una de las matrices está compuesta por dimensiones que representan

variables de desempeño empresarial definidas de acuerdo a resultados de investigación

empírica. Dado que las matrices tienen cinco niveles que describen características

sucesivas de complejidad para cada una de las dimensiones o variables, pueden utilizarse

para evaluar la capacidad de respuesta de la empresa para manejar los problemas

internos y los cambios en el medio ambiente. De esta manera, puede considerarse que

los niveles sucesivamente más altos tendrán una influencia en el desempeño de las

empresas en cada área.

Tomando en cuenta la estructuración de las matrices, si se observa que la

empresa evoluciona hacia las prácticas de más alto nivel, se implica que existe un

crecimiento o maduración del negocio. Este desarrollo no necesariamente es en el sentido

estricto de un incremento de activos o empleados (lo cual puede darse en el caso de

algunas dimensiones), sino más bien en el sentido de una evolución organizacional que

resulta del incremento de las capacidades empresariales y directivas de quienes toman

las decisiones estratégicas en la firma.

De esta manera, el logro de niveles sucesivamente más altos en las distintas

dimensiones que reflejan estas matrices significará el crecimiento de ciertos activos

intangibles de la empresa, en términos de los conocimientos, valores, sistemas y

procedimientos que le permiten mayor dinamismo y capacidad de adaptación. Puede

considerarse que esta es una operacionalización de los postulados centrales de la teoría

de los recursos y capacidades de la firma (Barney 1991).

La combinación sinérgica de estos activos intangibles, permite a la empresa lograr

una ventaja competitiva caracterizada por la capacidad para formular y aplicar una

estrategia , en términos de lo que algunas vertientes de la literatura manejan como

“prácticas de clase mundial”. El hecho de que una empresa maneje estas prácticas,

significa una ventaja competitiva debido a que no todas las empresas están en


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condiciones o tienen las cualidades necesarias para hacerlo, por lo que su capacidad para

responder a retos internos o externos resultará en niveles diferenciados de desempeño.

Además, el uso de estas prácticas coloca a la empresa en una posición de competitividad

asociada con la consecución del éxito y la internacionalización (Bijmolt y Zwart 1994,

Ericksson et al. 1997, Julien et al. 1994).

El enfoque3 de Recursos y Capacidades afirma que la diferencia entre las

empresas radica en la madurez, en el uso o no (y en mayor o menor medida), de ciertas

combinaciones de recursos y capacidades, que en nuestro caso se operacionaliza en

términos de sistemas y procedimientos, que propician la ventaja competitiva.

En nuestro medio, Fong (2003) encontró que, en las pequeñas empresas, los

activos intangibles son muy importantes en la construcción y mantenimiento de la ventaja

competitiva, así como en su capacidad para gestionar los procesos de adquisición de

conocimientos referentes a sus propios recursos y capacidades. Sin embargo, existe poca

investigación sistemática en este terreno.

EL PERFIL DEL DIRECTIVO Y EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Es poco lo que en nuestro medio se sabe de los factores que influyen en la

evolución y el desarrollo de las pequeñas empresas. Algunos de ellos se pueden

catalogar como propios de la empresa (Davidsson et al. 2002) como el sector en el que se

opera, la localización, la edad de la empresa, su tamaño y su forma legal. Otros factores,

los de mayor interés para esta investigación, son más bien propios del empresario.

Algunos de éstos factores pertenecen a lo que denominaremos “orientación

empresarial“ (OE): el locus de control (Entrialgo 2002, Boone et al. 1996), la creatividad y

la capacidad de innovación, la tolerancia al riesgo, la actitud preactiva, la autonomía y la

orientación agresiva hacia la competencia (Frese et al. 2002 citando a Miller 1983, Covin y

Slevin 1989 y a Lumpkin y Dess 1996). La OE se refiere a un conjunto de rasgos propios

de la personalidad que el individuo utiliza, consciente o inconscientemente, para formular

3 Aunque eventualmente, como otros autores, nos podremos referir a este enfoque como “teoría”,en realidad no reúne los requisitos lógicos y epistemológicos que marcan los estándares científicos ortodoxos. Es un conjunto de conceptos útiles en la identificación de procesos interesantes en la empresa, pero no da lugar, en sus términos originales, a proposiciones verificables o “falsables” en la investigación.


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la estrategia y lograr el éxito de su empresa. Son capacidades y habilidades que pueden

ser empleadas para emprender cualquier proyecto.

Por orientación directiva OD se entiende, para los propósitos de esta investigación,

la conducta formalmente administrativa que el individuo utiliza para implementar la

estrategia y lograr un buen desempeño de la empresa. Se refleja, más que en la

personalidad del directivo, en las capacidades y habilidades más bien técnicas que ejerce

para implementar la estrategia y, por lo tanto, en los sistemas y procedimientos que

instrumenta en la organización para ello.

El crecimiento y el desempeño exitoso de la empresa implica los elementos de la

OE acompañados de la orientación directiva (OD), que se caracteriza por una conducta

de planeación, organización, dirección y control (Sadler et al. 2003 citando a Hodgetts y

Kuratko 2001). Esto equivale a lo que otros autores (Entrialgo 2002, por ejemplo) plantean

en términos del perfil del directivo y de la estrategia como determinantes del desempeño

de la organización. El directivo formula la estrategia de la empresa en función de sus

propios rasgos: actitud hacia el riesgo, proactividad, etc. Posteriormente, implementa la

estrategia a través de los sistemas y procedimientos que la empresa emplea en su

operación.

En la literatura especializada, varios estudios reportan una asociación positiva

entre diversos aspectos de la OE con el desempeño empresarial (Frese et al. 2002).

Distintos modelos han sido propuestos para delinear la relación entre la visión y

organización directiva (la OD) y la OE (Sadler et al. 2003, Boone et al. 1996), planteando

una relación entre el perfil del empresario, la estrategia y el desempeño de la firma. A

partir del análisis de estudios de caso, por ejemplo, Yeh-Yun (1998) encontró que las

habilidades del emprendedor (OE), así como su concepto del negocio, son elementos

más importantes que sus habilidades técnicas (OD).

Todo esto resalta el valor que puede tener la identificación de los componentes

que pueden significar una diferencia significativa en el desempeño de empresas que

enfrentan la competencia internacional, ya sea para defender los mercados domésticos o

para ingresar a los mercados internacionales.

De esta manera, la empresa es en gran parte un reflejo de las cualidades y

capacidades del empresario. El conjunto de creencias que el pequeño empresario utiliza

(conciente o inconcientemente) para tomar decisiones, es lo que determina la estructura


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de la organización, su cultura y sus procesos (Arechavala 1998) y, por lo tanto, su

capacidad para competir en mercados internacionales.

LAS DIMENSIONES DETONANTES Las matrices de Arechavala (1998) están constituidas en conjunto por 39

dimensiones, que son variables de desempeño clasificadas de acuerdo al área funcional a

que pertenecen (y algunas relativas a la Cultura Empresarial). Estas dimensiones le

permiten al empresario y al consultor saber cuáles aspectos de las pequeñas empresas

deben ser desarrollados hasta alcanzar en ellos las prácticas comúnmente denominadas

como “de clase mundial”. Sin embargo, podemos presuponer que dentro de éstas 39

dimensiones existen solo una cuantas que funcionan como detonantes. Es decir, que al

potenciar un cierto pequeño número de dimensiones, las demás se desarrollarán en

consecuencia. Esto tiene sustento en la idea de que el intento de alcanzar las mejores

prácticas en algunas variables provoca que se lleven a cabo cambios importantes y

trascendentales en otros aspectos de la empresa. Por ejemplo, podemos decir que tomar

decisiones (que es una variable incluida en la matriz de Administración) de una mejor

manera, exige que se desarrolle a niveles superiores la generación e interpretación de

información financiera. Por lo tanto, en este caso, la variable de Toma de Decisiones sería

una dimensión detonante, ya que desarrollarla exigiría mejoras en otras dimensiones.

De ésta manera, es importante encontrar las dimensiones detonantes porque si se

enfocan los recursos de la empresa a desarrollar únicamente éstas hasta el nivel máximo,

las dimensiones restantes incrementarán su nivel porque el empresario necesitará que así

sea y, en un periodo indeterminado de tiempo, la pequeña empresa se desempeñará de

forma integral con las mejores prácticas. Así, la aplicación de recursos para el desarrollo

de las pequeñas empresas podrá hacerse de una forma más precisa y científicamente

sustentada.

En la medida en la que, al potenciar un pequeño número de las 39 dimensiones

establecidas en las matrices de madurez (Arechavala 1998), se propicie el desarrollo de

todas las demás, se lograrán mejores niveles de desempeño. La ventaja competitiva que

puede derivarse de operar con las prácticas de mayor nivel conduce de manera natural a

identificar y seleccionar, mediante la aplicación de análisis estadísticos, cuáles son esas

dimensiones que funcionan como variables independientes.


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Cabe mencionar que se ha apelado a la Teoría de Recursos y Capacidades

debido a la enorme importancia que ésta da a los factores internos de la empresa (y, por

lo tanto, también a los elementos propios del empresario), para lograr un desempeño

superior que proporcione beneficios extraordinarios. Las dimensiones de las matrices no

hacen referencia ni analizan factores externos que pertenecen más bien al sector o a la

economía y que pudiera considerarse que tienen algún efecto sobre el desempeño de las

pequeñas empresas (como la inflación, la tasa de interés, el tipo de cambio, las

condiciones legales del sector, etc.) Por lo tanto, aunque en el trabajo original de

Arechavala (1998) no se mencione, el análisis actual de estos instrumentos nos dice que

el fundamento teórico de la elección de las variables de las matrices puede colocarse en

el contexto de la Teoría de Recursos y Capacidades.

La idea es más clara si se atiende a algunas definiciones de autores

representativos de dicha teoría. De acuerdo con Barney (1991), los recursos son los

activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos empresariales, información,

conocimientos, etc. que una empresa controla para concebir e implementar estrategias

con el fin de lograr eficiencia. Sin embargo, podemos obtener una definición más

específica de capacidad formulada por Teece (1982), que dice que son aquellas basadas

en conocimiento organizacional que generalmente no esta codificado4 y que se encuentra

guardado en la memoria de la organización. Según Amit y Schoemaker (1993) y Dierickx

y Cool (1989), los recursos son estáticos y se refieren, por lo general, a los factores de

producción de la empresa; las capacidades son dinámicas y definen la manera en que se

utilizan los recursos. Las capacidades no son fácilmente codificables, lo que significa que

no pueden ser replicadas por la competencia, aunque tenga acceso a ellas; los recursos,

por el contrario, en general sí lo son, de tal manera que la competencia puede aprender

su uso y naturaleza al entrar en contacto con ellos.

Todas las dimensiones de las matrices entran, de una manera u otra, en éstas

definiciones. Sin embargo, decir cuáles dimensiones son recursos y cuáles son

capacidades atendiendo a tales definiciones es riesgoso, debido a que puede tratarse de

un ejercicio subjetivo por las diferentes interpretaciones que se le pueden dar a cada

variable en función a su injerencia en la pequeña empresa.

4 El hecho de que un recurso o capacidad pueda codificarse se refiere a que es conocimiento que se puede comunicar y transferir. Por lo tanto, si no es codificable, resulta muy difícil o imposible sistematizarlo o reproducirlo.


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Se ha recurrido también a la Orientación Empresarial y a la Orientación Directiva

debido a que todas las dimensiones de las matrices pueden clasificarse ya sea dentro de

una orientación u otra. Además, las investigaciones en torno a la influencia que tienen en

el éxito o crecimiento de la pequeña empresa confirman las ideas centrales de la Teoría

de Recursos y Capacidades y, por lo tanto, de la pertinencia de decir que al desarrollar un

pequeño número de dimensiones de las matrices (las dimensiones detonantes) se logrará

un desempeño superior que se refleje, en primera instancia, en un incremento de la

cantidad y calidad de activos tangibles e intangibles que una pequeña empresa posee y,

en segunda instancia, en la obtención de beneficios extraordinarios por la aplicación de

una estrategia que genera ventaja competitiva si el resto de las empresas no pueden

desempeñarse con las prácticas “de clase mundial.”

SELECCIÓN DE LAS DIMENSIONES

El análisis estadístico realizado en el presente trabajo para encontrar las

dimensiones se divide en dos etapas: 1) la primera consiste en un identificar las

dimensiones que tienen mayor correlación con un parámetro de desempeño integral; y 2)

en la segunda, con las dimensiones que tienen mayor correlación con dicho parámetro, se

corre una regresión paso a paso con el fin de obtener el mejor modelo explicatorio

posible.

Para llevar a cabo el análisis, se utilizó la base de datos tabulados de estudios de

caso del Programa de Apoyo a la Pequeña Empresa (PRESEA)5 de la Universidad de

Guadalajara. Dicho programa ha acumulado a lo largo de diez años un conjunto de

estudios de caso de pequeñas empresas del Occidente de México. La elaboración de

éstos estudios sigue una guía preestablecida que permite extraer la información necesaria

para diagnosticar a la empresa y para determinar el nivel en que ésta se encuentra en

cada una de las dimensiones de las matrices. Una vez levantada esa información, la base

de datos es alimentada con el valor numérico del nivel en que se ubica, en cada una de

las dimensiones, la empresa estudiada. Actualmente, la base tiene los datos de 99

estudios de caso. Se han realizado ya varias investigaciones utilizando la base de datos

5 Hoy lleva por nombre “Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología de las Pequeñas Empresas”.


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de PRESEA, y los resultados obtenidos han concordado con lo predicho en la teoría (ver

Arechavala 2003; Cervantes y Arechavala 2003)

Con el valor que toma una empresa en cada una de las dimensiones, pueden

hacerse comparaciones entre una y otra e incluso entre sectores, con el fin de observar el

grado de madurez relativo logrado en cada variable. Para simplificar la comparación de la

madurez entre las empresas, en PRESEA se utiliza el promedio de los valores de las 39

dimensiones. Éste parámetro, a diferencia del valor que pueden tomar las dimensiones,

es continuo, aunque de igual manera solo puede estar entre 1 y 5.

El promedio de las dimensiones puede considerarse como una representación del

desempeño integral de la empresa debido a que nos permite resumir los valores de los

niveles de las 39 dimensiones de las matrices. La discusión con respecto a éste

parámetro se puede centrar en si realmente refleja un desempeño superior o inferior. En

realidad, éste promedio sí lo hace debido a que el número de variables que se consideran

(39) provoca que cada una tenga un impacto mínimo en el parámetro. Es decir, para que

una empresa tenga un promedio alto, debe presentar un nivel elevado en la gran mayoría

de las variables. En el caso de las empresas que tienen, por ejemplo, niveles altos en la

matriz de Producción, pero niveles muy bajos en la matriz de Comercialización, sus

valores se compensarán y darán un promedio de nivel medio. Si la empresa tiene niveles

altos en una sola matriz pero muy bajos en las demás, su promedio tenderá a ser bajo.

Por lo tanto, aunque el promedio no dice en qué área funcional es mejor la

empresa, sí nos indica si esta teniendo un desempeño superior o inferior al de las demás

en términos de las variables que constituyen a las matrices. Es decir, la empresa A puede

tener un mayor nivel de ventas que la empresa B, pero B puede tener un parámetro de

desempeño más alto debido a que las variables de las matrices reflejan la manera en que

se llevan a cabo las prácticas, procesos y procedimientos6. El alto nivel de ventas de A

puede deberse a que tiene mayor presencia en el mercado, pero no indica que esté

haciendo bien las cosas; mientras que B es una empresa que acaba de comenzar pero

utiliza prácticas de las llamadas “de clase mundial”.

De ésta manera, es viable utilizar el promedio de las dimensiones como variable

dependiente, dado que estamos buscando un pequeño número de variables que detonan

6 Más aún, se puede decir que en cierta forma refleja la posesión en mayor o menor grado de los activos intangibles que ayudan a que las prácticas, sistemas y procedimientos se lleven a cabo de una más forma eficiente y en concordancia con las práctica “de clase mundial”.


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el desarrollo de las demás. Este desarrollo se reflejará indudablemente en el promedio

porque, como ya se mencionó, es un resumen de los valores de todas las dimensiones o,

más aún, es una representación global de la forma en que se están haciendo las cosas

dentro de la empresa. Si el promedio es bajo, quiere decir que integralmente la empresa

no está utilizando las prácticas “de clase mundial”; si el promedio es alto, quiere decir que

en la mayoría de las variables se está desempeñando con tales prácticas o con algunas

cercanas a ellas.

Para encontrar cuáles son las dimensiones que pueden relacionarse más que

otras con el promedio total, se elabora una matriz de correlación que incluya a las 39

variables y a dicho parámetro. Posteriormente, se consideran solamente las dimensiones

que tienen un mayor coeficiente de correlación con el promedio total. En éste trabajo, se

han tomado únicamente las dimensiones que tienen un coeficiente de correlación mayor a

0.70, las cuales se presentan en la siguiente tabla:

DIMENSION C. DE CORRELACION CON PT

Toma de Decisiones 0.9005 Desarrollo de Nuevos Productos 0.8747

Selección y Contratación 0.8689 Financiamiento 0.8376

Costos 0.8221 Capacitación 0.8180

Manejo del Capital 0.8109 Estructura 0.7831 Controles 0.7789

Uso de Información Financiera 0.7756 Presupuesto de Egresos 0.7592

Objetivos 0.7389 Políticas y Procedimientos 0.7383

Postura Básica 0.7213 Planeación 0.7161

Conocimiento del Cliente 0.7071 Nómina 0.7060

Éste procedimiento nos permite aislar 17 dimensiones de las 39 que componen a

las matrices. Con estas variables, es viable llevar a cabo una regresión paso a paso con

el fin de encontrar un número todavía menor de dimensiones que tengan una alta relación

con el promedio total.


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EL MEJOR MODELO Las 17 dimensiones del apartado anterior nos sirven como guía para construir un

modelo. Estas dimensiones se consideran como variables independientes. Como ya se

mencionó antes, el promedio total de las 39 dimensiones se considera como variable

dependiente debido a que es un resumen de los valores y, por lo tanto, un reflejo del

desempeño de la empresa en términos de la aplicación de las mejores prácticas en sus

procedimientos y sistemas.

Sabemos entonces que las dimensiones que constituyen el mejor modelo se

encuentran entre las 17 dimensiones seleccionadas. Sin embargo, como no sabemos

exactamente cuáles son, se procede a llevar a cabo una regresión paso a paso. Éste

método también es llamado “enfoque ascendente” o “búsqueda exhaustiva de datos”, y su

objetivo es encontrar el mejor modelo con base en varios criterios (Gujarati 2003): que los

coeficientes estimados tengan los signos esperados; que éstos sean estadísticamente

significativos con base en las pruebas de t y F; y, que la R2 sea lo más alta posible.

Cabe mencionar que el hecho de que se aplique una regresión paso a paso en el

presente trabajo se debe a que cualquier dimensión que sea estadísticamente definida

como detonante puede justificarse como variable independiente. Es decir, dado que todas

las dimensiones son recursos o capacidades, pertenecen a alguna de las orientaciones, y

reflejan factores internos de la empresa (relacionados sobre todo con el dueño / gerente),

entonces cualquiera puede ser la detonante. Por ésta razón se ha llevado a cabo la primer

selección con la matriz de correlación: para realizar el ejercicio solo con las que más

posibilidades tienen de ser las variables que buscamos.

Los cálculos de la regresión paso a paso fueron llevados a cabo con el programa

Eviews 3.0. El método utilizado fue el de Mínimos Cuadrados Ordinarios y el mejor

modelo obtenido fue el siguiente:


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Variable Dependiente: Promedio Total Observaciones Incluidas: 45 Observaciones Excluidas: 53 después de ajustar los productos.

Variable Coeficiente Error Std. Est. t Prob. Constante 0.7155 0.0872 8.2060 0.0000

Toma de Decisiones 0.0990 0.0302 3.2771 0.0022 Costos 0.1419 0.0227 6.2597 0.0000

Manejo del Capital 0.1134 0.0294 3.8585 0.0004 Presupuesto de

Egresos 0.1067 0.0344 3.1050 0.0036

Políticas y Procedimientos 0.1650 0.0262 6.2954 0.0000

Conocimiento del Cliente 0.1370 0.0313 4.3794 0.0001

R2 0.948838 Media Var. Dep. 2.535457 R2 Ajustada 0.940759 Desv. Std. Var. Dep. 0.754856

Error Std. de la Regresión 0.183727 Estadístico F 117.4558

Suma de Residuos Cuadrados 1.282717 Prob(Estadístico F) 0.000000

Como se puede observar, todas las variables son positivas y significativas. Por lo

tanto, tienen el signo esperado, ya que si estas dimensiones propician el incremento del

promedio total entonces deben tener una relación directa con la variable dependiente. El

estadístico F, que refleja la significatividad y consistencia del modelo en su conjunto, fue

definitivamente el más alto encontrado en todos los modelos experimentados. Por su

parte, la R2 nos indica que éstas seis variables explican el 94.88% de la varianza del

promedio total de las dimensiones. Cabe mencionar que la media de la variable

dependiente fue de 2.53, lo cual quiere decir que el promedio total de las empresas que

conforman la muestra se encuentra exactamente a la mitad del rango de valores de las

matrices.

El modelo estimado no presenta el problema de multicolinealidad. Esto se

demuestra al observar la matriz de correlación de las variables que lo conforman. Si

existieran coeficientes de correlación superiores a 0.70 se podría considerar alguna

sospecha, pero esto no ocurre con las variables encontradas.


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DECISIONES COSTOS MANEJO EGRESOS POLITICAS CLIENTE

DECISIONES 1.000000 COSTOS 0.411058 1.000000 MANEJO 0.593885 0.413815 1.000000

EGRESOS 0.499005 0.478812 0.617440 1.000000 POLITICAS 0.639774 0.408052 0.441232 0.501457 1.000000 CLIENTE 0.401259 0.266699 0.440076 0.447339 0.351663 1.000000

Dado que los datos utilizados en éste trabajo son de corte transversal, es

importante hacer una prueba para verificar la existencia de heteroscedasticidad. El mismo

Eviews 3.0 nos permite calcular la prueba de White sin términos cruzados. Los resultados

fueron los siguientes:

Prueba de Heteroscedasticidad de White: Estadístico F 0.4283 Probabilidad 0.9401 R2 Observada 6.2270 Probabilidad 0.9042

La interpretación de estos datos es sencilla: cualquier valor superior a 0.05 en la

probabilidad de ambos términos presentados en la tabla rechaza la hipótesis de presencia

del problema de heteroscedasticidad.

Por lo tanto, aunque la regresión no implica causalidad, sí nos dice que las

dimensiones que tienen mayor relación con el promedio total son: Toma de Decisiones;

Costos; Manejo del Capital; Presupuesto de Egresos; Políticas y Procedimientos; y,

Conocimiento del Cliente. De ésta manera, se puede interpretar que éstas son las

dimensiones detonantes cuyo crecimiento está relacionado con el desarrollo de las

demás. Subir de nivel (de acuerdo a las matrices) en éstas dimensiones detonantes

estará muy relacionado con el hecho de que el promedio total se incremente, debido a

que será necesario realizar cambios en las dimensiones restantes de tal manera que se

utilicen en ellas las prácticas “de clase mundial”. Así, la empresa aplicará las mejoras de

forma integral.

Con éste modelo incluso se puede predecir el promedio total que tendrá una

empresa utilizando solamente los valores que tienen las dimensiones detonantes. Para

ello, debe aplicarse la siguiente expresión:


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PT = 0.7155 + 0.0990TD + 0.1419CT + 0.1134MC + 0.1067PE + 0.1650PP + 0.1370CC

Donde:

PT = Promedio Total

TD = Toma de Decisiones

CT = Costos

MC = Manejo del Capital

PE = Presupuesto de Egresos

PP = Políticas y Procedimientos

CC = Conocimiento del Cliente

Esta expresión se puede utilizar para conocer el aumento que habrá en el

promedio total cuando la empresa pase de un nivel a otro en cualquiera de las

dimensiones que representan las variables independientes del modelo. Así, tanto el

empresario como el asesor podrán saber en qué dimensiones les conviene más invertir su

esfuerzo y recursos con el fin de subir niveles y desarrollar prácticas y capacidades de

mayor valor competitivo. Se trata pues, de una herramienta que permite reducir costos e

incrementar la efectividad de las propuestas de mejora.

APLICACIÓN PRÁCTICA DEL MODELO Durante los meses de Abril y Mayo de 2004, el Instituto para la Innovación y la

Tecnología en la Pequeña Empresa realizó diagnósticos en ocho empresas del sector

agua y hielo de la zona metropolitana de Guadalajara. Esto como parte de un convenio

formalizado con la Cámara de la Industria Alimenticia de Jalisco (CIAJ) a través del

programa INTEGRA, constituido por el grupo Jóvenes Empresarios de dicha cámara. El

objetivo del convenio se centraba en la unión de esfuerzos para incrementar la calidad y

productividad de las empresas. Naturalmente, una vez realizados los diagnósticos las

empresas fueron calificadas utilizando las matrices de desarrollo empresarial con el fin de

contar con un indicador de comparación en cuanto al nivel de desarrollo en cada una de

las variables que estos instrumentos abarcan.

En la primer fila de la siguiente tabla se pueden observar los promedios de cada

una de las empresas considerando los valores de las 39 dimensiones. En la segunda fila,

se encuentran los valores calculados con el modelo obtenido en el apartado anterior. Es


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decir, los números estimados fueron determinados utilizando solamente los datos de las

seis dimensiones de la fórmula obtenida mediante la regresión7. La magnitud de las

diferencias no es grande y resulta tal como se esperada de acuerdo al grado de

explicación del modelo.

A B C D E F G H MEDIA

PROMEDIO 2.09 2.30 3.47 1.77 4.47 2.15 3.45 2.02 2.72 ESTIMACIÓN 2.34 2.30 3.33 1.82 4.42 1.88 3.31 1.62 2.63

Observando los datos, se puede apreciar que la empresa E es la que mayor

cercanía tiene con las prácticas “de clase mundial”. También se puede distinguir que solo

tres empresas están por encima de media total: C, E y G8. Por su parte, la empresa D es

la que menor nivel de desempeño tiene debido a que las prácticas que sigue son muy

rudimentarias. Cabe mencionar que, por ejemplo, D maneja niveles de ventas muy

superiores a las de G, solo que ésta última ha experimentado una tasa de crecimiento

cercana al 100% en sus ventas durante el último año, mientras que las ventas de D han

estado bajando de tal manera que su participación en el mercado se ha venido

reduciendo.

Aunque el uso de decimales es conveniente para realizar comparaciones, para

fines de asesoría es mejor manejar los valores enteros, ya que de ésta manera es más

fácil distinguir el nivel integral de desempeño que tienen las empresas hacia las “prácticas

de clase mundial”. Al realizar un redondeo, por exceso o por defecto, de los valores de la

tabla anterior, se obtiene la siguiente tabla:

7 Para utilizar el modelo, simplemente se sustituyen las variables con el valor numérico de la dimensión correspondiente y se llevan a cabo las operaciones aritméticas. 8 Sin embargo, cabe mencionar que C y E son empresas grandes, mientras que G es una empresa pequeña con apenas un año y medio de creación.


17

A B C D E F G H MEDIA PROMEDIO 2 2 3 2 4 2 3 2 3

ESTIMACIÓN 2 2 3 2 4 2 3 2 3

Ahora se puede apreciar que el modelo ha sido útil para estimar el promedio de

cada una de las empresas. En realidad, esto es lo que se debía esperar, ya que la R2

indicaba que las dimensiones detonantes detectadas explicarían el 94.88% de los casos.

Por otra parte, uno de los objetivos de la asesoría que se le brinda a la empresa

debe ser incrementar su nivel integral de desempeño; con mayor razón si éste se

encuentra por debajo del promedio total del grupo. Sin embargo, en vez de que el asesor

le indique al empresario las estrategias que debe seguir para incrementar el nivel de

desarrollo en todas y cada una de las 39 dimensiones, solo será necesario enfocarse

inicialmente en seis: toma de decisiones; costos; manejo del capital; presupuesto de

egresos; políticas y procedimientos; y, conocimiento del cliente. De ésta manera, el

empresario estará ahorrando tiempo, esfuerzo y recursos al enfocarse primero solo en

aquellas variables que propiciarán que todas las demás avancen hacia las prácticas “de

clase mundial”.

El asesor y el empresario pueden saber, con el modelo, el impacto que tendrá

sobre su posición con respecto a un grupo de empresas el avanzar uno o varios niveles

de desarrollo en las seis variables detonantes. Por ejemplo, la empresa A tiene un nivel

global de desarrollo de 2, mientras que el promedio total del grupo es de 3; por lo tanto,

tiene un nivel de desventaja. Si el empresario desea que su empresa esté a la par del

grupo, entonces debe subir un solo nivel en las dimensiones del modelo. Para

comprobarlo, a continuación se presentan los datos de las seis variables detonantes y la

estimación.

VALORES DE LA EMPRESA “A” ACTUAL META 1 META 2

TOMA DE DECISIONES 1 2 5 COSTOS 2 3 4

MANEJO DEL CAPITAL 4 5 5 PRESUPUESTO DE EGRESOS 1 2 3

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS 2 3 4 CONOCIMENTO DEL CLIENTE 2 3 5

NIVEL INTEGRAL DE DESEMPEÑO 2 3 4 POSICIÓN - 1 = + 1


18

PT = 0.7155 + 0.0990TD + 0.1419CT + 0.1134MC + 0.1067PE + 0.1650PP + 0.1370CC

2 ≈ 0.7155 + 0.0990(1) + 0.1419(2) + 0.1134(4) + 0.1067(1) + 0.1650(2) + 0.1370(2) 3 ≈ 0.7155 + 0.0990(2) + 0.1419(3) + 0.1134(5) + 0.1067(2) + 0.1650(3) + 0.1370(3)

4 ≈ 0.7155 + 0.0990(5) + 0.1419(4) + 0.1134(5) + 0.1067(3) + 0.1650(4) + 0.1370(5)

Como se puede apreciar, si el empresario sube un solo nivel en cada variable, el

modelo predice que tendrá un nivel integral de desempeño igual al del promedio total del

grupo de empresas. En cambio, si concentra su esfuerzo y sus recursos en subir cuatro

niveles en la dimensión de toma de decisiones, dos niveles en la dimensión de costos, un

nivel en la dimensión de manejo del capital, dos niveles en la dimensión de presupuesto

de egresos, dos niveles en la dimensión de políticas y procedimientos, y tres niveles en la

dimensión de conocimiento del cliente, el modelo estima que tendrá una posición de

ventaja con respecto al promedio total. Esto se debe a que, por ejemplo, tomar las

decisiones de la mejor manera exigirá un mayor uso de información financiera, inducirá a

que el desarrollo de nuevos productos sea menos riesgoso, provocará que la selección de

personal sea más adecuada con las necesidades de la empresa, etc. Por otra parte,

conocer mejor al cliente conllevará a generar mayor valor en los productos, a diseñar

mejores objetivos de mercado, etc. Lo mismo ocurrirá con las demás dimensiones

detonantes, que impactarán a otras dimensiones de una forma u otra. Así, al conocer qué

variables debe potenciar, el empresario y el consultor podrán generar y aplicar estrategias

más eficaces. La ventaja competitiva surge si las demás empresas no pueden lograr

utilizar las prácticas “de clase mundial”.

DISCUSIÓN Sin duda, resulta muy extraño obtener una R2 tan alta en un modelo calculado con

datos de corte transversal, como es el caso de éste. La explicación puede radicar en el

rango tan corto en que se encuentran las varianzas de las dimensiones. Es decir, dado

que se trata de variables que solo pueden tomar valores entre 1 y el 5 (sin fracciones,

dado que las matrices no permiten tabularlas), no se puede esperar que tengan varianzas

muy altas. Esto incluso podría implicar que las pruebas t están “infladas”. Sin embargo,

aunque podría ser así, dicha prueba nos ha permitido discriminar variables al momento de


19

llevar a cabo la regresión paso a paso, ya que algunas dimensiones resultaban

definitivamente no significativas.

Es necesario reconocer que las dimensiones más bien son variables categóricas.

Se puede considerar metodológicamente incorrecto calcular un modelo con una variable

dependiente continua (con valores entre 1 y 5) cuando las variables independientes son

discontinuas. Quizá lo más correcto sea utilizar variables ficticias para cada nivel de cada

dimensión que se va a considerar. Esto incluso proporcionaría coeficientes distintos para

el transito de un nivel a otro en las variables. Es decir, en el modelo aquí calculado se

está implicando que el paso de un nivel a otro en las dimensiones detonantes siempre

ocurrirá a razón de un mismo número. En realidad, podríamos esperar que, por ejemplo,

pasar del nivel 4 al 5 en la dimensión de Toma de Decisiones sea más complicado que

pasar del nivel 1 al 2.

Aunque es importante hacer un análisis más profundo del método econométrico

aquí utilizado, el hecho de que los parámetros sean tan altos, que haya sido posible

desechar variables por no ser significativas, que el modelo haya pasado las pruebas

clásicas de multicolinealidad y heteroscedasticidad (los residuos presentan una

distribución normal) y que incluso sirvió para predecir los promedios de los estudios de

caso, nos lleva a concluir que el ejercicio tiene cierta validez.

Por lo tanto, lo más interesante es que los datos generados por medio de las

tabulaciones con las matrices podrían tener ciertas propiedades, de tal manera que

aunque las varianzas sean cortas y exageren las pruebas estadísticas, son lo

suficientemente útiles para realizar regresiones con métodos sencillos y obtener aún así

resultados confiables.

CONCLUSIONES Al determinar un conjunto de variables que se asocian con un desempeño

superior, automáticamente se entra a la discusión de las capacidades centrales9. Las

dimensiones determinadas con el modelo pueden considerarse capacidades centrales si

otras empresas en un mismo sector no pueden lograr el desempeño superior que ha

alcanzado una empresa por utilizar las prácticas “clase mundial”. Si ocurriera esto,

9 Básicamente, una capacidad se considera central si ésta hace que la empresa se diferencie estratégicamente (Leonard-Barton 1992).


20

entonces las dimensiones detonantes generan una ventaja competitiva. Sin embargo, aún

queda por resolver si realmente estas dimensiones son valiosas, raras, inimitables e

insustituibles10. La experiencia y el conocimiento acumulado principalmente en el dueño /

gerente pueden ser los elementos que justifiquen que estas dimensiones cumplan con

dichos atributos. De cualquier manera, los resultados del presente trabajo pueden dar una

evidencia inicial de que los casos de desempeño superior sí son generalizables y no

únicos, al contrario de lo que afirma Álvarez (2003), de tal manera que las capacidades

centrales son las mismas en las pequeñas empresas y la diferencia en sus resultados se

explica por el nivel de desarrollo de tales capacidades (o dimensiones detonantes).

Además, como se trata de aplicar las prácticas “de clase mundial”, sí es posible duplicar el

desempeño superior, pero resulta complicado por el conjunto de limitaciones que puede

tener el dueño en términos de los elementos de la Orientación Empresarial y la

Orientación Directiva.

Por otro lado, se concluye del presente trabajo que los empresarios que deseen

enfrentarse a la competencia internacional por medio del desempeño de las prácticas “de

clase mundial”, deberán ocuparse de desarrollar plenamente las dimensiones del mejor

modelo obtenido. Por lo tanto, no deben preocuparse, en primer término, por potenciar

todas las 39 dimensiones, sino solamente seis. Hacer esto le llevará, de manera natural, a

ajustar después las dimensiones restantes, conforme cada una vaya resultando un “cuello

de botella” que dificulte a la empresa mejorar su competitividad.

Puesto de otra manera, el empresario que no se preocupe por incrementar las

capacidades organizacionales en la toma de decisiones, que no optimice los costos de su

empresa, que no separe los gastos de la familia de los del negocio, que no programe sus

egresos para obtener rendimientos extras, que no establezca políticas que fortalezcan las

estrategias, y que desdeñe la orientación al cliente, difícilmente encontrará razones para

mejorar el nivel de la operación en el resto de las dimensiones.

Se puede observar que incluso las dimensiones que funcionan como detonantes

implican variables que han sido críticas en la competencia con empresas extranjeras, ya

que por un bajo desempeño en éstas, las empresas regionales se han quedado atrás: sus

costos son mayores; las decisiones se toman sin fundamentos objetivos; se mezclan los

10 Se trata de atributos que, según Barney (1991) deben tener los recursos (o capacidades) para que puedan generar ventaja competitiva.


21

patrimonios; no hay control de los gastos; las políticas no existen o no se respetan; y, no

se conoce al cliente. Por lo tanto, los empresarios deben desarrollar las dimensiones

detonantes mediante el uso de las prácticas “de clase mundial” en todas sus variables si

quieren competir con las empresas de otros países.

Estos resultados también implican que el asesor debe procurar analizar en primer

término el desarrollo que esta teniendo la empresa en estas seis dimensiones y aplicar

propuestas de mejora primordialmente en ellas, pues el impacto que tendrá un cambio en

ellas será mayor que el generado por cambios en otras.

De los cambios fundamentales que se puedan lograr en estas dimensiones,

depende en gran medida la capacidad de la empresa para lograr que todas las demás

variables de desempeño de la empresa evolucionen hacia las “prácticas de alta

competitividad”. Naturalmente, esto permite ahorrar tiempo, costos y esfuerzo, a la vez

que se aseguran cambios más trascendentes en la empresa.

Contra lo que convencionalmente se cree, el sujeto de la capacitación debe ser

más el empresario que los trabajadores, pues es más difícil que estos puedan

implementar mejoras, cuando el directivo no reconoce su necesidad. En la medida en la

que el replanteamiento de los objetivos y capacidades del empresario ocurra, se dará

también el incremento en la capacidad de absorción de nuevos conocimientos y

habilidades en la empresa (Jones y Craven 1998, Cohen y Levinthal 1990).


22

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25

ANEXO: MATRICES DE APRENDIZALE ORGANIZACIONAL DE ARECHAVALA (1998)

CULTURA EMPRESARIAL

ADMINISTRACIÓN

11 Peter Drucker: La Gerencia de Empresas, pp. 72-78.

\ NIVEL: DIMENSIÓN:

1 2 3 4 5

PROPIEDAD Personal. Registrada sólo como persona física.

Familiar. Aunque puede estar registrada como “sociedad anónima”.

Consejo de Accionistas (socios familiares principalmente). Persona moral.

Consejo de accionistas (socios no familiares). Pública (bolsa de valores).

GERENCIA Personal. Familiar. Los puestos se asignan con el criterio de “poder confiar” en la persona.

Gerencia general familiar. Mandos medios profesionales (familiares).

Gerencia general familiar. Mandos medios profesionales (no familia).

Gerencia general profesional, bajo tutela de Consejo Directivo

OBJETIVOS Ingreso familiar. Supervivencia. Seguridad del patrimonio familiar. Crecimiento. Expansión. Diversificación de productos y mercados. Institucionalización.

CONCEPTO EMPRESARIAL BÁSICO Negocio rápido y seguro. Inversión de corto plazo. Inversión de mediano plazo. Inversión de largo plazo. Desarrollo de nuevos negocios y

mercados.

POSTURA BÁSICA Pasividad ante el medio ambiente. El destino

de la empresa está determinado por las condiciones económicas externas.

Adaptación reactiva al medio ambiente. El empresario busca estar atento a los cambios

externos y reaccionar en consecuencia (a posteriori).

Predicción de eventualidades y adaptación reactiva a cambios

previsibles.

Adaptación activa al medio ambiente. Se desarrollan aspectos que favorecerán la

competitividad a futuro.

Control del medio ambiente. Se busca influir en las condiciones económicas que

afectan la operación de la empresa.

“TEORÍA DEL NEGOCIO”11

Tecnología, mercado y necesidades atendidas son indistintos. Importa la

“oportunidad de negocio”.

Se especializa en un producto, pero lo confunde con las necesidades del cliente.

Inicia el conocimiento de las necesidades del cliente y a adaptar su producto a

ellas.

Realiza intentos de diversificación poco coherentes, incursionando en nuevos

negocios que resultan en riesgos excesivos.

Desarrolla una clara identidad en torno a sus habilidades clave, desarrollando y

diversificando mercados.


1 2 3 4 5

ESTRUCTURA Informal. Centralizada y variable. Las

funciones no están definidas de manera estable.

Funciones diferenciadas. Autoridad y responsabilidad variables.

Autoridad y responsabilidad bien definidas.

Estructura diseñada ex profeso para atender tecnología y ventaja competitiva.

Estructura clara, horizontal y flexible para adaptarse al medio.

PLANEACIÓN No existe. Se reacciona a eventualidades externas e internas.

Se intenta prever contingencias y reaccionar anticipadamente.

Se fijan objetivos pero se modifican rápidamente ante contingencias.

Se fijan objetivos y se plantean estrategias para enfrentar contingencias.

Se fijan objetivos y estrategias para influir en el medio y evitar contingencias.

TOMA DE DECISIONES Voluntariosa, centralizada y

fundamentada exclusivamente en el talento personal del fundador.

Descentralizada incipientemente, pero centralizada ante contingencias. Influida

por familiares.

Descentralizada y técnicamente fundamentada, pero desarticulada entre

unidades funcionales.

Descentralizada, técnicamente fundamentada y articulada entre

unidades funcionales.

Racional, técnica y participativa. Articulada en unidades estratégicas de

negocios. CONTROLES

Llevados directamente (si acaso) por el

fundador. Llevados por familiares o personal “de

confianza”, sin la capacitación adecuada. Diseñados técnicamente, pero no

consistentemente ejercidos. Diseñados, aplicados y auditados

regularmente. Aplicados consistentemente y revisados

en su diseño regularmente. POLÍTICAS Y

PROCEDIMIENTOS No existen. Cada caso se considera

particular. Se definen sólo a raíz de dificultades

enfrentadas. Se definen ante dificultades, pero se

anquilosan rápidamente. Se definen y modifican según es

necesario. Se articulan para fortalecer estrategias y

ventajas competitivas de la empresa.


26

COMERCIALIZACIÓN

FINANZAS


1 2 3 4 5

COMPOSICIÓN DEL MERCADO Relaciones personales. Referencias indirectas de clientes

iniciales. Se busca ampliar mercado

indiscriminadamente. Mercados objetivo bien definidos. Relaciones de mediano y largo plazo con clientes estables.

OBJETIVOS DE MERCADO Se aprovechan mercados locales y de manera coyuntural.

Se buscan y aprovechan mercados preexistentes y de nivel regional.

Se busca incrementar la participación de mercado a nivel regional o nacional.

Se diversifican mercados a nivel regional, nacional o internacional.

Se crean y desarrollan mercados. Se diversifican mercados a nivel

internacional.

COMPETENCIA No se conoce. Contactos iniciales debidos a reducciones en las ventas.

Se identifican y toleran competidores. Se evita la competencia directa.

Se enfrenta la competencia fundamentalmente a base de guerras de

precios y publicidad.

Se desarrolla una estrategia para generar una ventaja competitiva de mediano y

largo plazo.

CONOCIMIENTO DEL CLIENTE No se conoce. Perfiles iniciales del cliente, como

generalizaciones no cuantificadas. Perfiles del cliente incluyen información

demográfica y preferencias.

Perfiles de cliente maduros, incluyendo el uso del producto y comportamiento de

compra.

Conocimiento del cliente como socio, incluyendo tendencias y planes de

mediano plazo. PRODUCCIÓN DE VALOR

PARA EL CLIENTE Por casualidad. “El producto se vende por

sí solo”. Revisiones iniciales de los criterios de

compra. Revisiones en el diseño por reacción a

movimientos de la competencia. Se revisa el diseño del producto para

crear y mantener una ventaja competitiva. Diseño del producto conjuntamente con

la competencia.

MARCAS Se comercializa sin marca a clientes ocasionales.

Se comercializa sin marca a un solo cliente (maquila)

Se vende marca propia para un solo cliente.

Se comercializa con marca propia a clientes diversos La marca cuenta con un prestigio propio.

PRECIOS Se fijan precios sin base en el conocimiento de costos reales.

Se fijan precios únicamente como costos más sobreprecios.

Se fijan precios con base en el valor de mercado y se fijan costos-objetivo.

Se fijan precios como parte de una estrategia definida de mercado.

Se fijan precios para diversificar y desarrollar nuevos mercados.

PROMOCIÓN Son mecanismos para desplazar mercancía de segunda.

Son mecanismos para obtener liquidez a corto plazo.

Son mecanismos de defensa ante la competencia.

Son mecanismos de ataque a la competencia.

Son mecanismos para el desarrollo de nuevos mercados.


1 2 3 4 5

MANEJO DEL CAPITAL El capital de la empresa y el patrimonio

familiar no se distinguen. El flujo de efectivo entre ellos no se controla.

Se formaliza el capital pero se asignan “gastos” y sueldos que en la práctica lo

merman.

Se distinguen capital y patrimonio. Se inyecta capital cuando falta liquidez.

Se inyecta capital según planes de crecimiento y no por falta de liquidez.

Existen planes de capitalización a largo plazo.

FINANCIAMIENTO De corto plazo, con bancos o agiotistas.

No se tiene control de la relación deuda/capital.

Adquiere importancia el financiamiento de proveedores al estabilizarse las ventas.

Intentos poco maduros de asociación. Normalmente con resultados negativos.

Apertura a nuevos socios y capital de riesgo. Alianzas estratégicas.

Se busca acceder a los mercados bursátiles.

PRESUPUESTO DE EGRESOS

No existe. Se erogan recursos conforme lo requieren los acreedores y la

producción.

Se programa sólo lo directamente relacionado con pedidos colocados.

Se programa sobre promedios en ciclos previos.

Se programa y optimiza, de acuerdo a los planes de producción.

La tesorería es una función que aporta activamente a las utilidades. Optimiza

rendimientos.

PRESUPUESTO DE VENTAS No existe. Se anticipan temporadas de ventas con

base en experiencia previa. Se fijan metas de ventas y se diseñan

estrategias para lograrlas. Se manejan presupuestos de ventas por

producto.

Se programa el retiro de productos del mercado, de acuerdo con su ciclo de

vida.

REINVER-SIÓN DE UTILIDADES

Retira utilidades inmediatamente. No reinvierte.

Retira e inyecta capital de trabajo sin control, mezclándolo con las finanzas

personales.

Se programan los retiros de utilidades, distinguiéndolos del salario del

director/dueño.

Compara retorno a la inversión en distintas alternativas y decide en forma

acorde.

Se fijan objetivos de utilidades orientados a la reinversión y el crecimiento.

USO DE INFORMACIÓN FINANCIERA

No se maneja. La contabilidad es llevada externamente.

Se conocen costos de manera general y de manera aproximada el punto de

equilibrio.

Se conocen costos directos e indirectos, fijos y variables.

Se pronostica el flujo de efectivo regularmente.

Se emplea la información para planear el crecimiento de la empresa.


27

PRODUCCIÓN

RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN


1 2 3 4 5

DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

Improvisada. Se aprovechan espacios preexistentes.

Crecimiento por “chipotes”: adiciones no planeadas.

Se reordena la distribución de planta, racionalizando proceso. Se rediseña la planta. Se introducen sistemas avanzados de

manufactura.

EQUIPA-MIENTO Maquinaria de deshecho reconstruida. Maquinaria antigua (más de 20 años). Se repara y adapta en la empresa.

Maquinaria de 10 a 20 años. Maquinaria construida en la empresa.

Maquinaria reciente, (menos de 10 años) ofrecida por distribuidores.

Maquinaria moderna adquirida en ferias internacionales. Tecnología competitiva.

MANTENI-MIENTO

No programado, únicamente correctivo. Se depende de personal externo.

Mantenimiento correctivo a cargo de personal interno. Mantenimiento preventivo rutinario. Mantenimiento preventivo programado

para reducir tiempos muertos. Modificaciones a la maquinaria para

alargar su vida útil.

PROGRAMA-CIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Se produce según disponibilidad de materia prima.

Se produce según se colocan pedidos. Interrupciones ocasionales por deficiencias en abastecimiento.

Se programa producción anticipadamente, pero con interrupciones

obligadas por “pedidos urgentes”.

Se programa la producción con base en pronósticos de ventas y estudios de

mercado. Se produce bajo contratos de largo plazo.

ROTACIÓN DE ACTIVOS No se conoce Se conocen únicamente costos Se conoce tiempo de recuperación de la inversión Se programa renovación de equipos Se utilizan plenamente las ventajas

fiscales en este campo. DESARROLLO DE

NUEVOS PRODUCTOS No hay. Sólo como reacción a movimientos y productos de la competencia.

Sin relación con productos anteriores. Diversificación azarosa.

Basados en habilidades tecnológicas distintivas.

Bajo acuerdo y conjuntamente con los futuros clientes.

CALIDAD No hay control de calidad. Control de calidad al final del proceso. Unidad funcional responsable de la

calidad. Se incorpora como responsabilidad del

trabajador en el mismo proceso. Programas de calidad total que abarcan

toda la organización.

COSTOS

Se conocen de manera casuística. No se calculan costos indirectos.

Se conocen costos directos e indirectos. Se reducen costos a expensas de la

calidad.

Se conoce el punto de equilibrio y se procura programar la producción en

concordancia.

Se optimizan costos de producción, procurando mantener la calidad.

Se pueden fijar precios y costos – objetivo, para competir con ventaja, sin

sacrificar la calidad.


1 2 3 4 5

NÓMINA Calculada por destajo, semanal y manualmente.

Salarios semanales definidos. Inscripción en el IMSS.

Salarios mensuales. Políticas explícitas de ubicación en el mercado.

Diseño y aplicación de incentivos por productividad.

Sistemas de sueldos y salarios basados en valuación de puestos.

SELECCIÓN Y

CONTRATACIÓN

Se contrata a familiares. La contratación es informal y en el contexto del ingreso

familiar.

Se contrata a conocidos y según criterio personal del dueño y director.

Se contrata aplicando únicamente exámenes de pericia en la propia línea de

producción.

Se contrata con criterios y políticas definidos. Existen perfiles de puesto.

Se revisan criterios y políticas de contratación para generar y mantener

ventaja competitiva.

CAPACITA-CIÓN

La capacitación es vista únicamente como un gasto. No se capacita, “porque

luego se van”.

Se da capacitación inicial (inducción) solamente. Se cumple con el mínimo

requerido por la legislación.

Existe área de Capacitación. Actividad permanente, a veces no relevante.

Capacitación a supervisores y personal sobresaliente en preparación de

ascensos.

Capacitación orientada a desarrollar y mantener ventaja competitiva.

ROTACIÓN DE

PERSONAL Alta e irregular. Contratación temporal,

según demanda. En el promedio de la industria. Su nivel desalienta la inversión en capacitación.

El personal que sale tiende a volver por condiciones positivas de trabajo.

Se capacita al personal sin reparar en el riesgo de que se retire de la empresa.

Programas de incentivos para el personal más competente.

SUPERVISIÓN

Directa del dueño y fundador. Realizada por personal de mayor antigüedad, sin capacitación.

Se intenta capacitar al personal supervisor, pero se le retiene por lealtad.

Realizada por personal expresamente seleccionado y capacitado para eso. Grupos autoadministrados (autogestivos).

CONDICIONES FÍSICAS DE TRABAJO

Precarias. Locales diseñados para otras funciones y adaptados, con deficiencias.

Locales construidos ex profeso, pero sin análisis profesional de seguridad

industrial.

Algunas medidas de seguridad industrial adoptadas por presión de inspectores.

Programas de seguridad industrial administrados profesionalmente.

Diseñadas desde un principio bajo estándares internacionales.

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