“30 Claves para entender el poder”

Treinta claves para entender el poder. Léxico de la nueva Comunicación Política, viene a llenar uno de los muchos huecos de la ciencia política mexi-cana. Un esfuerzo pionero por tomar el pensamiento político atrofiado, reflexionarlo en la realidad mexicana y concluir su viabilidad en un contexto determinado.

Comunicación de Crisis

Definición

Una crisis es cualquier acontecimiento cuyas consecuen-cias son negativas para la imagen de un gobierno, una em-presa, un producto o una persona. En política, una situación de crisis podría poner en peligro la perdida del poder. Según Amado Castro (1994), una crisis es una situación de máximo riesgo y mínimo control.

Hay diferentes tipos de crisis, dependiendo de la em-presa, persona, instituciòn pública o producto, las cuales pue-den ser desde un escándalo político, pasando por una epide-mia, accidente aereo, huelga general, fraude, secuestro, terror-ismo, huracán, terremoto o la explosión de una planta. En este sentido, la comunicación de crisis tiene como propósito restituir el orden perdido y transmitir a la sociedad tranquili-dad, control de la situación y confianza en el futuro.

Debido a que en una crisis la emoción es más importante que los hechos, Sandman (2003), señala que la comunicación de crisis se trata de una clase de comunicación de riesgos rela-tivamente rara, pero de gran importancia. La audiencia es enorme y está muy enfadada, lastimada. También es diferente pues muestra más temor y sufrimiento que enojo. Si alguna de estas sensaciones resulta insoportable, puede tornarse en ne-gación o agravarse y convertirse en terror o depresión. Por lo tanto, la tarea consiste en ayudar a la audiencia a soportar su temor y desgracia. Algunas de las estrategias clave son evitar la confianza en exceso, compartir los dilemas, mostrar hu-manidad y empatía, reconocer la incertidumbre y proponer ac-ciones.

La naturaleza de las crisis.

Los momentos más significativos de la humanidad, según consta en la historia, están caracterizados por las crisis, en las cuales siempre hubo un conductor social que asumió el liderazgo y sus retos, en los cuales se autorrealizó y redimen-sionó su potencial humano.

Las naturalezas de las crisis y sus efectos pueden ser múlti-ples y variables, pero sus aspectos morfológicos son muy simi-lares en la mayoría de los casos. La triple perspectiva desde donde se puede apreciar psico-socialmente a las crisis es la siguiente:

•Como fenómeno: Como se vive y se percibe a la crisis.

•Taxonómica: Por los criterios de clasificación de la crisis.

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PALABRAS CLAVE

Escándalo, control de daños, toma de decisiones, imagen pública, oportunidad, riesgos,

•Secuencial: Que tiene tres perspectivas a partir de sus características, sus tipología y sus fases de desarrollo.

A partir de estas clasificaciones y de la causa inicial que origina la crisis se puede considerar a este como:

•Catástrofe: Identificación por excelencia de una crisis. Desastres naturales, accidentes graves, etc.

•Fallos funcionales graves: Derivados de la aparición súbita de un defecto importante en algún producto o servi-cio brindado que ocasione serios riesgos para la seguridad de las personas. Explosión de una planta, adulteración, epidemias, riesgos a la salud pública, etc

•Crisis de honorabilidad: Los casos de corrupción admin-istrativa, los sobornos, cohechos, secuestros, escándalo político, etc.

•Amenazas económico financiera: Un fuerte fracaso en los mercados de valores, una inspección fiscal con resulta-dos altamente negativos, fraudes, crisis económica, etc.

•Crisis internas: Debidas a conflictos laborales, baja com-petitividad, cambios traumáticos en la dirección, huelgas, etc.

•Sociopolíticos: Terrorismo, delincuencia, narcotráfico, guerrilla, asesinatos políticos, etc.

Según los orígenes de las crisis, éstas pueden darse:

•En el entorno de las relaciones sociales, ya sean internas o externas.

•En el de las relaciones con el entorno humano de la insti-tución, o en su ámbito geográfico (existenciales o de con-vivencia) y,

•En el de las relaciones de comunicación, a veces genera-das por los medios de comunicación, sean internas u orig-inadas fuera.

La secuencia de su desarrollo, es la tercera perspectiva que ayuda a definir morfológicamente una crisis. Contiene tres aspectos generales, tomando como criterio los efectos del conflicto. Estos son:

•La fase aguda, caracterizada por la presión de los me-dios de comunicación y la espectacularización de la infor-mación.

•La fase crónica, en la que una institución tiene que hacer frente a las consecuencias jurídicas, administrati-vas, sociales, etc.

•La fase de recuperación, que normalmente se prolonga durante un largo período de tiempo, en el cual el objetivo de la institución debe ser restablecer el equilibrio y status anterior a la crisis.

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¿Cómo enfrentar una crisis?

Para controlar las acciones de la gente en una situación de crisis, se deben disminuir las percepciones de riesgo e incre-mentar los niveles de control. Debido a que una crisis desata emociones desconocidas y las lleva al extremo; y la emoción es más importante que los hechos, la comunicación se vuelve un factor determinante.

A manera de ejemplo para enfrentar una crisis, la agenda de comunicación elaborada por el área de situaciones especia-les de la Secretaría de Turismo del gobierno mexicano, ante problemas de seguridad, corrupción, secuestros, dificultad económicas, salud pública y otras noticias negativas que afec-tan el flujo turístico, identifica dos tipos de comunicación:

•La comunicación reactiva que establece argumentos para no comunicar: Porque no es necesario divulgar in-formación confidencial; por la falta de hechos y datos; por el deseo de evitar el pánico; por la selección de un vocero oficial; por las implicaciones sociopolíticas y para la protección de la imagen.

•La comunicación proactiva que establece la necesidad de comunicar: Para informar a los públicos internos y ex-ternos; atender a los afectados; iniciar contacto con los medos; responder a los medios; controlar el escalo-namiento de los eventos y tomar una posición ofensiva.

La propia agenda de Sectur establece principios clave para enfrentar una crisis:

1.Definir cuál es el problema en el corto y largo plazo.

2.Centralizar y controlar el flujo de información proveni-ente del exterior y emitida al exterior.

3.En la planeación, asumir una posición que considere “el peor de los casos”.

4.De ser posible contener el problema, analizar la utili-dad y el beneficio de hacer concesiones o sacificios en el corto plazo.

5.Organizar al equipo de crisis y delegar responsabili-dades cotidianas.

6.Nunca depender de una sola persona para solucionar la crisis.

7.Resistir el impulso de actuar por instinto, especial-mente el de combate.

8.Procurar entender el propósito de los medios: buscan la “nota”, quieren conocer las causas y saber quien es el culpable.

El sistema de respuesta en una situación de crisis debe:

•Evaluar la situación: conseguir datos, analizar la grave-dad y contactar a los principales actores (autoridades, cu-

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erpos de emergencia, medios de comunicación, la comu-nidad, etc).

•Definir los pasos a seguir: a quien hay que contactar; quien debe hacer qué; asignar funciones y responsabili-dades.

•Definir la posición y los mensajes: precisar los hechos; informar sobre lo que se está haciendo; limitar y desacti-var rumores; transmitir tranquilidad.

A su vez, Kissman Langford Consulting, firma especiali-zada en comunicación de crisis, recomienda los siguientes pa-sos para enfrentar una crisis:

a.Planificación: Como primera medida es necesario real-izar un exhaustivo análisis de los posibles problemas, que contemple las situaciones pasadas y las que puedan eventualmente afectar a la institución. Este análisis debe estar elaborado en colaboración con todos los sectores in-volucrados y debe ser aprobado por sus superiores, como paso previo a diseñar un plan detallado para enfrentar los riesgos determinados.

b.Selección de los colaboradores: Es imprescindible se-leccionar al personal que colaborará en la resolución de los casos que se presenten. Esto contempla desde la for-mación de lo que se conoce como un comité de crisis, es decir, el grupo de responsables máximos que deberán hacerse cargo de la situación, hasta la definición de las funciones que desempeñarán los empleados que eventu-

almente puedan estar expuestos a la situación. Ambas tar-eas implican la determinación de las responsabilidades de cada integrante del comité, pero sobre todo, la forma en que se entrará en contacto con ellos ante una emergen-cia, debiendo preverse que ésta puede detonarse en cu-alquier momento.

c.Preparación: Todos los colaboradores deben estar en conocimiento del procedimiento a seguir en caso de una crisis. Por ello, se exige una capacitación básica, funda-mentalmente en las cuestiones relacionadas con la comu-nicación y el manejo adecuado de los medios. Asimismo se deben preparar con anticipación las instalaciones, equipos y suministros que puedan eventualmente requer-irse.

d.Entrenamiento: Para que el plan pueda ser llevado a buen término es necesario que se convierta en un proceso interno, y no una mera declaración de prin-cipios escritos. Esto va a exigir que periódicamente se lleven a cabo simulacros de eventuales crisis, que para re-sultar efectivos deberán ser lo más realistas posibles, in-volucrando incluso a las fuerzas vivas a las que se nece-site recurrir.

El control de daños.

Cuando se tiene un proceso de comunicación de crisis en curso, una de la primeras acciones a realizar es el llamado con-trol de daños, que significa frenar la crisis, evitando que los efectos provocados hasta el momento afecten a la institución e

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impidan exponer ante los medios de comunicación la postura y las explicaciones pertinentes que permitan revertir el esce-nario. En este sentido, Langford recomienda:

•Evitar la desesperación y concéntrarse en informar. Si los actores se niegan a hablar, otros lo harán y también cundirán los rumores: a falta de respuestas contundentes y claras, aparecerán en los medios de comunicación opin-iones de los más dispares personajes.

•Centralizar el flujo de información. Formar un equipo de expertos en no más de 48 horas y designar un líder que haga de vocero, con toda la autoridad para mane-jarse en los medios. La autoridad y solvencia del vocero va a reflejarse en forma directa en la información que cir-cule, y va a incidir en el impacto de la situación en la opinión pública en general. Cualquier afirmación que deje lugar a dudas o que carezca de credibilidad, va a ser interpretada y complementada con información de otras fuentes, con la consecuente pérdida de control del prob-lema

•Tener en cuenta a todos los públicos. Aunque la priori-dad la tienen, obviamente las personas directamente im-plicadas en el asunto, es necesario hacer un cuidadoso análisis de todos los grupos que pueden ser afectados con la emergencia, o bien, que puedan estar interesados en la resolución de la misma. En todo momento debe bus-carse acotar al máximo los alcances de la situación crítica.

•Prevenir las crisis, identificar los riesgos, formar un equipo para la emergencia, entrenarlo y exponerlo a simulacros. Puede agregarse a esto que todo el personal de la institución debe estar involucrado e informado, dado que de nada sirve un vocero excepcional, si la tele-fonista no puede derivar adecuadamente las llamadas de los periodistas o de los familiares de las víctimas (en caso de desastre natural o accidente).

•Prepararse siempre para lo peor. Al margen de la ironía que pueda tener la afirmación, no se trata de insta-lar una visión pesimista sino de propiciar una actitud pru-dente y previsora para evitar las secuelas de situaciones eventuales emergentes. Una institución puede prever, en función de la naturaleza de su actividad, los riesgos a los que se expone. Pero también debe investigar que es lo que ocurre a su alrededor, cuáles son los temas que en de-terminado momento son más sensibles a la opinión púb-lica.

La comunicación en la crisis política.

En su carácter político, la comunicación es una actividad de vital importancia para el buen funcionamiento de la socie-dad. Es posible resumir en ella variadas formas de interacción social como interés, cooperación, solidaridad social y con-senso. Las sociedades humanas y las instituciones que crea-ron, poseen mecanismos para regular sus conflictos y sus dis-funciones. Las reglas con las que se conduce a los individuos

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están fijadas y podrán cambiar según los nuevos medios con que cuente una sociedad.

De acuerdo con Sosa (1998), la perspectiva política de la información, con base en el sentido que le otorga el poder, lleva a plantear tres hipótesis fundamentales para su análisis o diseño con visión estratégica:

a)La comunicación política es, antes que nada, un tra-bajo político y debe ajustarse a sus mismas reglas. Cuando se toman decisiones de tipo comunicacional en la actividad política, se actúa políticamente. La determi-nación de elaborar un boletín o de convocar a una confer-encia o rueda de prensa no es simplemente una decisión técnica, es una acción orientada a lograr un fin político específico. La forma elegida será sólo un instrumento que podrá contribuir o no al logro del fin propuesto.

b)Todo error de comunicación en la política debe ser con-siderado como un error político. Muchos problemas políticos inician cuando la decisión técnica de difundir o no alguna información provoca una situación que rompe el equilibrio en un escenario y lleva a un conflicto no es-perado. Dicho de otra manera, la raíz del problema se genera en un aspecto técnico; sin embargo, la consecuen-cia y el efecto que resultan son eminentemente políticos. Consecuencia y efecto son, sin duda alguna, problemas políticos que exigen decisiones políticas.

c)No es posible resolver con acciones de comunicación política lo que no tuvo una solución previa en el terreno

de los hechos. La comunicación y la información de tipo político no son soluciones en sí mismas. Una estrategia comunicacional tendrá mayores posibilidades de éxito cuando la solución política esté totalmente articulada.

Riordá (2006), por su parte, tipifica ciertas categorías que permiten analizar los riesgos de un gobierno, a partir de la manera de comunicar, según se ubique sesgada o prioritaria-mente en temas que sean fundamentales o marginales, com-binados estos con el nivel de consenso o apoyo con que cuente en la ciudadanía.

Una consideración de este autor es que aun comuni-cando con resultados positivos, de acuerdo con los niveles de apoyo o consenso obtenidos, se deriva una complicación muy grande para los gobiernos, debido a que, por su nivel total de exposición pública, y al hecho de ser, en última instancia, ar-ticuladores finales de todos los conflictos sociales e individu-ales, son de por sí organizaciones crisis-propensas. Las crisis son eventos políticos por excelencia, lo que equivale a plan-tear que el riesgo siempre existe en carácter potencial y ello no necesariamente equivale a asumir una postura pesimista, sino más bien realista, o mejor, de prudencia preventiva. Los go-biernos tienen una buena dosis de incertidumbre volátil, en el sentido de que deben prever situaciones:

a) En donde las posibilidades pueden tener una expecta-tiva asociada a la forma de discontinuidades y saltos, o bien

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b) de ignorancia, en donde existen situaciones de predicti-bilidad desconocida y no existen bases para definir situaciones riesgosas, inciertas o volátiles. (Dror 1993)

En el surgimiento y el máximo desarrollo de una crisis de comunicación su relación con el contexto político es claro, y se da principalmente en los casos de instancias de gobierno y de partidos políticos. Bobbio (1983) señala la importancia de una respuesta correcta e inmediata para que el fun-cionamiento de un sistema vuelva a su normalidad previa a la crisis. La condición esencial para que esto suceda es que el sistema esté suficientemente abierto a los diversos tipos de in-formación, de recabar la información suficiente para los proce-sos de respuesta y de adaptación demandados y ser suficiente-mente fuerte para poder efectuar selecciones precisas entre los diversos flujos. Por lo tanto, cada crisis puede ser superada por un sistema que disponga de una pluralidad de fuentes de información, de la capacidad de elegir entre los diversos flujos y de adoptar nuevos modelos de funcionamiento sin perder sus características esenciales.

Otra postura similar se da en la definición de crisis política que dan Lipset y Rokan (1967). Es un estado inesta-ble, puesto de relieve por la inexistencia de equilibrio entre de-mandas políticas, apoyos, procesos decisionales y outputs o respuestas en el nivel de la relación de estructuras de autoridad-comunidad política. El equilibrio entre estos facto-res se rompe cuando las múltiples clavijas o divisiones exis-tentes en la sociedad civil y que se transfieren a las estructuras políticas a través de diversos actores, no logran ser conciliados

en el nivel de las coaliciones dominantes del régimen, propici-ando su fractura.

En ambos casos, el objetivo es lograr llegar a un estado de cosas similar al anterior a la crisis misma, regresar a una “normalidad” o a un “equilibrio” que le permita al sistema su-perar ese estado crítico y continuar su trabajo.

En una de sus obras centrales Easton (1999), asegura que un sistema político bajo tensión modifica su margen nor-mal de funcionamiento. Si bien este autor cuestiona cual es la normalidad para un determinado régimen, ya sea democrático o semi- autoritario, también señala que las perturbaciones que afectan al sistema variarán enormemente en número y di-versidad. Y las clasifica como neutrales, benignas o tensivas, según el grado en que afecten las oportunidades de subsisten-cia de alguna clase de sistema político, o de todos ellos.

Una crisis empeora o mejora el prestigio.

Si bien es importante adoptar una actitud responsable, es imprescindible aplicar un plan de acción que permita de-splegar un control de daños. Es en ese sentido, que las crisis pueden representar oportunidades para fortalecer el lid-erazgo, porque se caracterizan por su tendencia al caos, y el líder representa el orden y la seguridad. Las situaciones de cri-sis irremediablemente contribuyen a confirmar, mejorar o em-peorar el prestigio.

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Para afrontar etapas de comunicación de crisis en la es-fera política se debe recurrir a enfrentar los hechos no sólo con soluciones claras, viables y eficientes, sino presentar a los medios y al público el poder simbólico de la política. De acu-erdo con la propuesta de Canel y Sanders (2005), el poder simbólico de la política significa que los políticos adquieren en este contexto la oportunidad del escenario, es decir, pueden orquestar y diseñar sus espacios de comunicación.

En un mundo mediático como el actual, el político ha de entrar al juego de lo simbólico, pero conciente de sus riesgos. Por eso, el verdadero poder de lo simbólico en política radica en la capacidad para gestionar la comunicación articulando fondo y forma, sabiendo que la acción política habla tan alto como su discurso.

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