Metodologa LEAI{ en la SanidadPero, realmente se puedeconstrui r una organizacionLean en el entorno sanitario?

no trabajemos ms

' Qu quiere decir Lean Healthcare?t.(, Lean. l eralrnenLe. culere dectr

"magro", "sin grasa". En nuestra acti-vidad cotidiana podemos asimilar lagrasa a los despilfarros en cualqureraspecto. Dado que la grasa es todo loque entorpece nuestra actividad coti-dianr

-lo que dificulta que seamo' gi-les y flexibles- es fcil darse cuenta delos beneficios que puede reportar eli-minar todo lo que nos sobra. Si aplrca-mos el trmino Lean a la actividadasistencial (Healthcare en ingls), dis-poner de un sistema asi\lenctl singrasa, sin despilfano, nos permite darrespuesta de manera gil a las deman-das del entorno trabajando mejor, noms.

Y por qu debemoscambiar?

.Por qu debemos cambiar? Lasrazones para emplear las tcnicas,herramenlas y metodolog ias asocilt-das al S istema de Produccidn deToyota en nuestro entorno cotidianoresponde a tres causas:

Trabajemos mejor,

Juon TorrubionoSocio Director

Grupo Golgonoiuo n.torru bio no@golgo no.es

lsobel Muoz MochnCoordinodoro Logslico

Fundocin Hospitol Colohorro(FHC)

imunoz@fhcolohorro.com

)Los pacientes se merecen lo mejor.Hoy en da la mayor parte de losservicios asistenciales estn plaga-dos de ineficiencias pagadas por lospacienle\- su\ a\egurdoru\ o el \i\-lema \anitario. Ofrecer un servicioeficiente que fluya sin interrup-ciones, libre de defectos y que nogenere irritaciones genera satisfac-cin de mrnera directa es la mejormanera de mejorar la Calidad a.is.tencial. Adicionalmente, los retfasosen la atencin sanitaria generanpeores niveles de atencin.Una estancia hospitalaria innecesariamente larga, un tiempo extra enespera de una prueba diagnstica...tienen coelacin directa con Iaposibilidad de verse afectado poruna inf-eccin o sufrir cualquier otrotipo de enor.

b)Los profesionales sanitarios se me-recen lo mejor. Hay unr correlacidndirecta entre la satisfaccin de losempleados con su productividad. Losprofesionales \anlaros que trrbljanen entomos no optimizados (con altosporcentajes de actividades sin valoraadido) se frustran, se estresan y se

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TIPO DE DESPILFARRO EJEMPLOSTIEMPOS DE ESPERA Espera para la asgnacn de habtacn,

Espera para ser recibdo"Espera de sumnistros.Espera duranie la realizacn de pruebas

Procesos redundantes, cambos mltplesde ubcacin de un elemento

Lstas de espera, pacientes a la espera deser asignados, exceso de material enplanta o en quirfano. expedientespendentes de tramtacn.

Transporte de muestras de laboralorio,transportes de pacentes. de medicacin.de suminstros, elc.

Bsoueda de medcamentos o de hstoriasclnicas, enfermeras a cargo de pacientesen localizacones distantes.

Preparacn de reactivos o medcacnantcondose a la necesidad real.

ldentifcacn errnea de muestras, variasextraccones para un msmo anlss, etc.

SOBREPROGESO

INVENTARIO

TRANSPORTE

MOVIMI ENTO

SOBREPRODUCCION

DEFECTOS

enfadan cuando son conscientes deque el sistema no funciona y

-sobretodo- que no se hace nada poraffeglarlo. Los profesionales satis-fechos seguramente generan nivelesde:ati'laccin de pacientes mi'elevados que los insatisfechos.

c)El pas se merece lo mejor. El costede la sanidad pblica supone unpeso cada vez mayo del PIB y seest empezando a cuestionar susostenibilidad a medio plazo. Nopodemos seg u ir a" la nicumanera de proveer mejores serr iciosa mejores costes es mejorando laeficiencia interna de nuestrosprocesos de prestacin de servicio.

Para entender el alcance de lo quesupone abrazar Lean como va de

mejora, vamos a mencionar rpida-mente unos conceptos bsicos ya tra-tados en el artculo anterior: despilfa-no y flujo.

Despilfbrro (en japons, Muda). ElMuda es cualquier fuente de despilfarro que se produce en nuestro entornolaboral. El objetivo de un sistemaLean es la identificacin y elimrna-cin sistemtica del despilfano. En laTabla 1 se describen algunos tipos dedespilfaro en el entorno asistencial.

Flujo. La prestacin de los servicrossanitarios debe "fluii' sin interupcro-nes desde el inicio hasta el fin. Aso-ciado al flujo del servicio principalhay otros flujos (flujo de pacientes,profesionalcs. medicacicin. .umini'-tros, informacin, equipos, diseo... )

Metodologa deimplantacin de unProyecto Lean. Qupasos son necesartos

El desarollo de los proyectos Lean\e realia en el pueslc' de trrbajo-implicando a los miembros del rea detal forma que ellos mismos se veancorno generadore: de un benefcio. deuna meJora.

Como seala Daniel Jones y AlanMitchell en su informe sobre LeanThinking en el NHS, Ias fases de unproyecto Lean Manufacturing en elsector sanitario incluyen tres activida-des fundamentales:.[.Identificar los flujos de valor2.Trazar dichos flujos de valor3.Identificar e implementar mejoras a

cofio, medio y l:Lrgo plazo

1. ldentfcar los fluios de valorUn flujo de valor son todas aquellas

acciones (tanto las que aaden valorcomo las que no lo hacen) e infbrma-ciones asociadas necesarias para llevarun producto (en nuestro caso unpaciente) a travs del proceso de adiccin de valor desde el principio hastael fin. En un hospital debera enten-derse en este sentido el proceso de tra-tamiento global sin tener en cuenta eldiagnstico clnico o las barreras pro-fesionales exi stentes: cosas cortas,cosas largas, cosas sencillas, cosascomplejas. Vjsto as, los principalesflujos de valor de un hospital puedensealarse de manera extremadamentesimple: consultas, rea quirrgica,rea mdica, etc. El desafo, entonces,es trazar exactamente lo que sucede encada paso y etapa a lo largo del tra-yecto del paciente desde el ingreso alalta, y redisear los sistemas para faci-litar el flujo, cada paciente avanzandohacia una nueva etapa sin solucin decontinuidrd. sin ningn trabajo oespera innecesarias. Sin semforos.

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Sin desconexiones. Sin ambigedadesni confusin.

2. Trazado de los flulos de valorEl siguiente paso es tazar el mapa

de cada ccin que actualmente llevaun particular flujo de valor, tantonecesario como innecesario, para queel paciente avance a travs del sistemade una elrpa ir olra. Quien hacc que.cundo y cunto tardar en hacerlo;qtre mrterial o cquipo necesita: queinformacin utiliza. aport o traslada.

3. Meiora continuaEl objetivo de las actuaciones no es

simplemente hacer mejoras rpidas. Elobietivo real es crear una cultura demejora continua. La mejora continuaes una palabra de moda que a menudoha sido ampliamente malentendida. Lamejola continua no es posible sin Iacreacin de procesos claros y estanda-lizrdo:: in lr c.tan.lrrizacin no exitten las bases para 1a mejora. Dehecho, sin la e't anda rizlcicin cualquiermejora que se produzca es Poco Pro-bable que \er durrdera. Del mi.momodo, la mejora contlnua no es unideal o un objetivo abstracto. Es loque en realidad sucede cuando las

organizaciones aplican los principiosLean. Sin el ciclo de mejora de proce-sos. estandarizacin y eliminacin delos desperdicios (lo que prepara elterreno para futuras mejoras e inversiones) la mejora continua slo es uneslogan vaco. Con este ciclo, se creaun efecto en cadena donde cada nuevologro se convierte en la base o cn eltrampoln para mejoras tuturas. creando un impulso de aceleracin.

Fases en lairnplantacin Lean

Cmo podemos aseguraruos elxito en la implantacin Lean? En laFigura I se muestran las fases de laimpluntacidn de un proecto Lern.

Fase 1. DIagnstico y oportunidadesEl primer paso, por tanto, hacia un

Sistema de Produccin Lean es la rea-lizacin de un diagnstico que permrtaconocer la situacin actual de partida(analizar los flujos de valor a travs deLrn VSM-\ alue Stlcam Mapr e identi-ficar dnde estn los despilfarros o"Muda" en nuestra organizacin, para

planificar las reas de actuacin paralos diferentes proyectos Lean.

A partir de la informacin obtenidadurante el diagnstico, se har un des-pliegue de las oportunidades de meo-ra, especiticando los diversos ejes demejora, las reas de actuacin y losproyectos asociados.

A continuacin, para los diferentespro) ecros. sc e.lablecerin objetivoscuanlititli\o. que no\ den un r i:idn.lel hito a llcnzul . Esto. ubletivo.tendrn indicadores asociados quepermitan hacer el seguitlfento de lasacciones y monitorizat la meora.

Fase 2. lmplantacin de los proyectosDLrrante esta segunda fase se

implantarn los proyectos planificadosy el sistema de indicadores asociado.El LJe'pliegue de esla imnlrntacion sehar principalmentc en base a lasSemanas Gemba Kaizen y se aplicaren ureas delelminadrr de lr otgrni/acrn.

Paru que el programa Lean Mrnu-lcluring teng continuidild. e\ preci\oll creacion tle urta e'lruetura orgunizr-tiva que haga el seguimiento de laimplantacin de los proyectos y pro-mue\a lrs mejoras a la organi/lcidn.

FASE 1

FASE 2

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Se fonnar una Oficina de Promocindel Kaizen (Kaizen Promotion Office:KPO).

Prralelamente, \e hlrin unJs a(cio-nes formativl. prra que lus partici-pantes de los difeentes proyectospuedan familiarizarse con la herra-mienta que utilizarn durante suimplantacin.

Fase 3. ExtensnDurante esta fase se realizar la eva

luacin de los proyectos implantadosen las diversas reas y su extensin atoda la organizacin.

El despliegueen la Organizacin

El camino hacia la extensin se realizar de Ia forma siguiente:l.Mejora focalizada: a travs de las

herramientas que proporciona unSistema Lean, y utilizando las sema-nas Gemba Kaizen, se realizan me-jora' dc formr ripida significarivaen lugares concretos del proceso

2.Mejora en lnea: una vez que se had esa rroll a do un nmero signi-ficativo de mejoras puntuales, es elmomento de implantar mejoras en elflujo

3.Flujo de planta: en esta fase se stn-cronizan las diferentes lneas de laplanta parr L on.eguir los t'lujosdeseados de los procesos

4.Mejora global: la mejora se extiendea toda la organizacin, llegando aincorporar a proveedores y clientes,tanto rntefnos como extelos.

Tres secretos para una implantacincon xrto:o Que no haya despidos como resul-

tado de los ejercicios Leano Implicar a todos los niveles del

personal. Son expertos. Harn quefuncione

e Mostral y practicar el respeto porlas personas

Lo ms importante,las personas

f.t paperde los trabajadoresy del agente del cambio

El nuevo papel de los trabajadores

En la metodologa Lean el personaloperativo tiene un papel muy irnova-dor. Quizs sea este nuevo papel loms difcil a realizar, pero al mismotiempo es fundamental, como el enfo,que a lr accin la capacidad de rer.para implementar en la prctica el Sis-tema Lean.

En un Sistema Lean es muy impor-tante el potencial hllmano. No e\islela figura del trabajador o el operano,sino que todos son miembros de unequipo de trabajo. Es una visin de laorganizacin como un todo. dondecuaiquiera tiene que aportar sus cono-cimientos y su experiencia para con-tribuir a la mejora continua.

El personal de la organizacin esun elemento clave para trabajar conla tlexibilidad que requiere el siste-ma, con un amplio abanico de habi-lidades y con la posibilidad de unaformacin continua. lgualmente, hayque recordar que son las personaslas que mejor conocen el proceso y,por 1o tanto, quienes ms puedenrportrr en ia "cazr del Muda" o de.-pilfarro.

Los trabajadores noson trabaadores, sino

que se llaman"miembros de un

equpo"

Las dimensiones de un equipo sonpequeas: zll5 personas a las que seaade un lder de equipo que trabajacomo lo. miembror del propio equipo.Los miembros del equipo son cons-cientes de las estrechas relaciones einteracciones que deben llevarse a Iaprctica en el mbito del grupo y quela cultura que sc instaura se basa enuna continua ayuda mutua. Es el pro-pio sistema de relaciones el que noslleva a una colaboracin estrecha vayuda mutua.

El funcionamiento del equipo obraen un contexto de flexibilidad de tare-as, con un sistema de sugerencias, unaformrcin continu con re. ohjetivo.fundamentales:o conseguir un servicio de la ms alta

Calidad. al coste ms bajo posible. con un nivel mnimo de despilfa

n os.

"Jams digas a tupersonal lo que tiene

que hacer.Guando lo haces, qutas

la responsabilidad atus coIaboradores".

Qu magnficarespuesta al dilema del

control flexible queagoba a todas Ias

grandes organizacones!La empresa consgue

una estrechaadherencia a la

direccin establecida ylas personas que

trabajan tienen libertadpara explorar las

meores soluconesreales posbles a losproblemas que ellos

msmos mejor conocen".

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Punto*

-

f eliminar el iIUDA en dnde* se orcduce, empieza en

O 'cualquier Pnto )

Lineaaf Melora verticalI { Conecr? prcesgs para

crcar ltneas I

{wffiEn la base de todo el Sistema ToYo-

ta hay una completa e incondicionalconfianza en las capacidades del per-sonal. Es esta confianza el verdaderocarburante que hace que se mueva laorganizacin y le ha petmitido alcan-za unos niveles excelentes entre losms altos del mundo.

El aprendizae de ReglasSi las reglas del sistema de produc-

cin Toyota no son explcitas, cmose ftansmiten?

Utilicemos un enfoque de enseanzay aprendizaje que permita al personaldescubrir las reglas como consecuen-cia de la solucin de problemas. Porejemplo. el supervisor. para ensear auna persona los principios de la pri-mera regla, llegar a su lugar de traba-jo y, mientras el operador vaya desa-nollando sus tareas, ir preguntando:. Cmo ests haciendo este trabajo?

. Cmo sabes si lo ests haciendocorlectamente?

o Cmo sabes si el producto reali-zado no tiene defectos?

. Qu haces si tienes problemas?

Este proceso continuo permite altrabajador tener una visin cada vezms profunda de su trabajo particular.Gracias a muchas experiencias de estetipo, la persona aprende gradualmentea generalizar de qu modo debe reali-za cada activdad.

Aqu el trmino ms importante esresponsabilidad. El S i\tema [uncionaasignando 1a mayor responsabilidadposible al nirel ms "bxjo" po'blc.

Con el trabajo estandarizado, lasmejores prcticas estn aseguradas yllegan a ser la referencia para ulteno-res mejoras. No se permite desviacinrlguna de lo' estndares. pero.ialguien posee una idea mejor, fcil

mente se propone, se aprueba e imple-menta.

Una conclusin: el verdadero secretode la metodologa Lean

"Los recursos humanos constitu-yen algo por encima de cada medi-cin. Las capacidades de estosrecursos pueden e.rlenderse ilimi-tadamente cuando cada Personaempiece a pensar" . Taiichi Ohnu

La metodologa Lean ha conseguidomovilizar los recursos intelectualesdel personal operativo, aqul querepresenta la inmensa mayora de laplantilla de la organizacin para utili-za al mximo su inteligencia en cadaaspecto del trabajo.

En el cerebro y en el corazn delpropio personal se encuentran losprincipales recursos de la entidadpblica. Una observacin increble,

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obvia y al mismo tiempo ince ble-mente desatendida.

El papel del agente de cambio

En Galgano somos conscientes de quelos primeros pasos de la introduccin dela metodologa Lean son los ms difici-les, ya que se debe vencer la inercia pre-sente en cualquier organizacin.

Una rez empezada la lrnsformacin.es imprescindible una conlinuc Presinpara que no se detenga y para ello senecesitan varios aos. Por tanto, nacefalta un fuerte Agcnte del Cambio.

En el caso de un rea de una organt-zacin pblica de medjas o pequeasdimensiones este papel lo ejerce elnximo directivo. En cambio. en lasgrandes. normalmente se encarga a unejecutivo de alto nivel, colaboradordel directivo ms importante.

Es indispensable que el Agente delCambio domine los enfoques y lastcnicas de la metodologa en un niveladecuado para que se pongan en mar-cha de fonra espontnea.

Por eso se deben comprender afondo las tcnicas del flujo, del pull yde la perfeccin, y el nico modo paraconseruir esta comprensin es panici-par en las actividades tcnicas con seguri-dad. Al hacello, el Agente del Cambiodebe inrolucrar tambicn a los dema:directivos de la organizacini para queel conocimiento de todos aumentehasta llegar a entender las potenciali-dades de Lean.

Cuando ernpiecen a llegar los plinre-ros resultados, habr una presin de ladireccin para acelerar el proceso.

Son Ios fundanenlos plrJ cunslruiruna organizacin Lean.

Ahora hay que empezar a desarro-llar actuaciones y, como muestra, apartir del prximo nmero comenza-nros una serie de articulos sobre lasherramientas Lean y su aplicactonprctica en Sanidad. tr

BiblografaLean Thinkng en el secto. sanitario. Danel

Jones and Alan Mitchell, Lean EnterpriseAcademy UK y adaptado por ca.lesMartin y Jlo de Caso, Instituto LeanManagement. lnforme realizado por elNHS de Reino Unido. 2006.

Il Sistema Toyota per la Sanit. AlbertoGalgano. 2006.

La Administracn Pblca sin de.roches.Juan Torrubiano. Grupo Galgano.2007

Tcnicas de la Calidad. Aplicacones prc-ticas. Lean Manufacturing. Juan Torru-biano. AEC.2007.