23. Gestión de la calidad -...

GESTIÓN DE CALIDAD Y EMPLEO EN LA PYME

AGROALIMENTARIA ANDALUZA

2001

Gestión de calidad y empleo en la Pyme agroalimentaria andaluza

ÍNDICE

OBJETIVOS DEL ESTUDIO ...........................................................................................5

Metodología................................................................................................................... 5

Análisis del entorno....................................................................................................... 6

El empresario y la implantación de los S. G. C............................................................. 8

Conclusiones................................................................................................................ 10

CONCLUSIONES....................................................................................................... 10

1. EL SECTOR AGROALIMENTARIO ANDALUZ....................................................11

1.1. Antecedentes........................................................................................................ 11

1.1.1. Fuentes de información ............................................................................. 11

1.1.2. Estructura del capítulo............................................................................... 11

1.2. Actividades Económicas del Sector Agroalimentario......................................... 12

1.3. Empresas. Tipo, locales y número de empleados................................................ 14

1.3.1. Número de empresas. ................................................................................ 14

1.3.2. Empleados. ................................................................................................ 15

1.3.3. Evolución................................................................................................... 16

1.4. Resultados de explotación. Ingresos y Gastos..................................................... 17

1.4.1. Industrias Cárnicas .................................................................................... 19

1.4.2. Preparación y Conservación de Frutas y Hortalizas.................................. 20

1.4.3. Fabricación de Grasas y Aceites................................................................ 21

1.4.4. Elaboración de Bebidas ............................................................................. 23

1.5. Análisis Financiero.............................................................................................. 24

1.5.1. La Empresa Andaluza................................................................................ 25


1.5.3. Fabricación de Aceites ............................................................................. 27

1.5.4. Zumos y Conservas ................................................................................... 28

1.5.5. Bebidas ..................................................................................................... 29

1.5.6. Otros Gráficos Económico-Financieros ................................................... 31

1.6. Resumen del Capítulo.......................................................................................... 32

1.6.1. El Sector Agroalimentario. ........................................................................ 32

1



1.6.3. Fabricación de Aceites .............................................................................. 33

1.6.4. Zumos ........................................................................................................ 33

1.6.5. Bebidas ...................................................................................................... 34

2. LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD. ................................................35

2.1. Definición del concepto calidad .......................................................................... 35

- La calidad desde un punto de vista trascendente .............................................. 36

- La calidad basada en el producto ...................................................................... 36

- La calidad basada en el cliente.......................................................................... 37

- La calidad basada en los procesos..................................................................... 37

- La calidad basada en el valor ............................................................................ 38

2.2. El concepto de calidad en las empresas agroalimentarias .................................. 39

2.3. Definición del concepto gestión de la calidad. Aproximación al concepto de

Gestión de la Calidad Total Agroalimentaria...................................................... 40

2.4. Evolución de los sistemas de gestión de la calidad. Particularización al caso de

las empresas agroalimentarias ............................................................................. 41

2.4.1. Inspección.................................................................................................. 41

2.4.2. Control de la calidad:................................................................................. 42

2.4.3. Aseguramiento de la calidad ..................................................................... 44

2.4.4. Gestión de la calidad total ......................................................................... 45

2.5. Marco normativo y legal de la gestión de la calidad en las empresas

agroalimentarias .................................................................................................. 48

2.5.1. Legislación alimentaria ............................................................................. 48

2.5.2. Marco legal y normativo de la gestión de la calidad del producto............ 49

2.5.3. Marco legal y normativo para el desarrollo de sistemas de gestión de la

calidad........................................................................................................ 54

3. LA FAMILIA DE NORMAS UNE-EN-ISO 9000 .....................................................66

3.1. Introducción a la norma....................................................................................... 66

3.2. La norma ISO 9000 versión del año 2000........................................................... 66

3.3. Resumen de requisitos de la norma ISO 9001 del año 200................................. 69

3.4. Beneficios de la norma ISO 9000 del 2000......................................................... 74

3.5. Deficiencias de la ISO 9000 del 2000 ................................................................. 77


4. LA CERTIFICACION DE CALIDAD EN LAS PYMES ANDALUZAS.................79

4.1. La Certificación de Calidad como indicador....................................................... 79

4.2. La Certificación de Calidad en la empresa andaluza........................................... 79

4.3. La Certificación de Calidad, tamaño de empresas y localización ....................... 80

4.4. Análisis sectorial de la Certificación de Calidad................................................. 81

4.5. Otros aspectos relacionados con la Competitividad............................................ 81

4.5.1. Empresas gacela ........................................................................................ 81

4.5.2. Empresas de alto rendimiento ................................................................... 82

4.5.3. Empresas generadoras de riqueza.............................................................. 83

4.5.4. Empresas de alta productividad................................................................. 84

5. LA OPINION DEL EMPRESARIO ...........................................................................85

5.1. Antecedentes........................................................................................................ 85

5.2. Procedimientos de análisis .................................................................................. 86

5.3. Análisis de las respuestas .................................................................................... 88

5.3.1. Caracterización de la Empresa. ................................................................. 88

5.3.2. Organización y Estructuras........................................................................ 96

5.3.3. Gestión de Calidad .................................................................................. 100

5.3.4. Resultados y Previsiones. ........................................................................ 107

5.3.5. Calidad y Actividad Internacional........................................................... 110

5.4. Resumen y conclusiones.................................................................................... 113

5.4.1. La implantación ....................................................................................... 113

5.4.2. Los resultados.......................................................................................... 114

6. PROGRAMAS INSTITUCIONALES DE APOYO A LA CALIDAD....................116

6.1. Introducción....................................................................................................... 116

6.2. La Calidad en la Unión Europea ....................................................................... 116

6.3. Política de Calidad en la Comunidad Autónoma Andaluza ............................. 121

6.3.1. Programa de Calidad y Gestión Medioambiental.................................... 121

6.3.2. Ayudas a Consejos Reguladores de las Denominaciones de Origen ..... 122

6.3.3. Otros programas de promoción. .............................................................. 122

7. RESUMEN Y CONCLUSIONES.............................................................................124


7.1. Importancia de la Gestión de Calidad ............................................................... 124

7.2. La calidad y el empleo....................................................................................... 124

7.3. Comentarios y recomendaciones. ...................................................................... 126

ANEXO 1.1. EMPRESAS AGROALIMENTARIAS ..................................................129

ANEXO 1.2. INSTITUTO ESTADISTICO DE ANDALUCIA...................................132

ANEXO 1.3. ARDAN. CENTRAL DE BALANCES DE ANDALUCIA ...................138


OBJETIVOS DEL ESTUDIO

Determinar el nivel de implantación de los Sistemas de Gestión de Calidad en las

Pymes Agroalimentarias andaluzas.

Establecer el grado de repercusión de estos S. G. C. en:

Consolidación de las Pymes Agroalimentarias.

Creación y conservación de empleo, en forma directa e indirecta.

Formación del personal de la Pyme, directivos y trabajadores.

Establecimiento de Condiciones más favorables para los procesos de

internacionalización de las Pymes.

Metodología

El desarrollo de los diferentes aspectos de este estudio se basará en la información

aportada o elaborada por los autores a partir de:

Métodos cualitativos

• Estudio y análisis de las Normativas técnica y legal referente a los S. G. C.

empleados más frecuentemente en el sector agroalimentario.

• Estudio y análisis de los Programas de ayuda a la implantación de S. G. C. en los

ámbitos de la U. E. España y la Comunidad Autónoma Andaluza.

• Entrevistas con empresarios, responsables de asociaciones sectoriales,

certificadores de S. G. C. y Departamentos institucionales relacionados.

Métodos cuantitativos

• Estadísticas e información obtenida de publicaciones del Instituto de Estadística de

Andalucía, Central de Balances de Andalucía, DIRCE, ARDAN, Consejerías de

Agricultura, Trabajo e Industria, etc, …

• Análisis de los datos obtenidos a partir de la consulta realizada a empresas del

sector, basada en un cuestionario elaborado por los autores del estudio.

5


Análisis del entorno

El concepto de Calidad, como se analiza con detalle en el Capítulo 2 del estudio, es

susceptible de múltiples definiciones. Pero cada vez se extiende más el convencimiento

de que, en la actividad de las empresas, la consecución de elevados estándares de

excelencia en procesos internos y externos, en productos, en relaciones, en imagen en

suma, representa una ventaja competitiva que, en muchos casos, es determinante para

la misma supervivencia de la empresa.

La importancia que tienen las Pymes en la economía española, unida al hecho de que el

Sector Agroalimentario, junto con el de Ocio y Turismo, están considerados como la

parte más importante y representativa de la economía andaluza, ha motivado la

realización de este Estudio sobre la situación de los Sistemas de Gestión de Calidad en

la Pyme Agroalimentaria Andaluza, en el que se hace especial hincapié en su

repercusión sobre el empleo.

Estructura del PIB sectorial en Andalucía

46%

36%

7%

11%

18%

Servicios Otros Ind. Agro Otras Ind.

Fuente: Contabilidad Regional de Andalucía

El Capítulo 1 del estudio se dedica a la caracterización del Sector Agroalimentario

Andaluz. Para ello se analizan las empresas que lo integran desde tres puntos de vista:

Número de empleados, Resultados de explotación y Análisis financiero. Además de

este “corte transversal” del sector se expone su evolución en los últimos años a fin de

conseguir una imagen más dinámica del mismo.

6


Siguiendo la clasificación del CNAE-93 y a fin de evitar una dispersión de tiempo y

esfuerzos en actividades de poca relevancia, el estudio se limita a las cuatro actividades

principales del sector en Andalucía: Industrias Cárnicas, Grasas y Aceites, Zumos y

Conservas vegetales y Bebidas con o sin alcohol. Un resumen de esta caracterización

se ofrece en las páginas 26 y 27

En el Capítulo 2 se hace un estudio de los diferentes Sistemas de Gestión de

Calidad, incidiendo de modo especial en aquellos que se reaccionan más

estrechamente con el Sector Agroalimentario. Se define en sus diversas acepciones el

concepto de Calidad, así como su aplicación a la empresa agroalimentaria, analizando

las principales variables que determinan la calidad de un alimento.

Seguidamente se estudia la evolución de los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC)

desde los primeros esfuerzos basados en la Inspección hasta la Gestión de la Calidad

Total, pasando por las etapas de Control y Aseguramiento de la Calidad.

El último tercio del capítulo está dedicado al marco normativo y legal que afecta a las

empresas agroalimentarias. Se pasa revista a la legislación alimentaria, se consideran

las D. O. y de agricultura “ecológica”, las Normas UNE para la calidad del producto y

la nueva iniciativa de la Junta de Andalucía, aún en desarrollo sobre la Marca de

Calidad Certificada. Finalmente hay una extensa referencia a los tres SGC más

Propiedades Organolépticas

Salubridad

Valor Nutricional

Propiedades Funcionales

Relación

Estabilidad

Factores Psicológicos

7


relacionados con el sector: APPCC, la Norma ISO-9000 y el Modelo Europeo de

Excelencia en Calidad de la EFQM.

Dada su importancia y el alto grado de implantación que tiene en el sector se ha

dedicado el Capítulo 3 a un análisis, podríamos considerar que exhaustivo, de la

familia de Normas UNE-EN-ISO-9000, en su versión del año 2000. Este análisis no

llega a constituir un Manual de Implantación de la Norma, pero considera ampliamente

los requisitos necesarios para ello, los beneficios y también las deficiencias de la nueva

versión.

La situación de la Certificación de Calidad en Andalucía es el tema de Capítulo 4.

En este, no muy extenso, capítulo se pasa revista a las empresas certificadoras que

operan en la Comunidad Autónoma, las características de las empresas certificadas, su

peso en el total de la economía andaluza y, en último lugar, se consideran otros grupos

de empresas que presentan peculiaridades que las hacen destacar: Empresas gacela, de

alto rendimiento, generadoras de riqueza y de alta productividad.

El empresario y la implantación de los S. G. C.

Los cuatro primeros capítulos del estudio se basan en datos secundarios, obtenidos de

diferentes fuentes y elaborados, cuando así se consideraba necesario, por los autores.

En el Capítulo 5 se analizan los resultados de la encuesta que fue diseñada por los

autores y cuya realización, por sistema CATI, se encargó a una empresa especializada.

El análisis de las respuestas al cuestionario propuesto, así como el de la Tablas de

Contingencia obtenidas mediante el cruce de dichas respuestas con diez Variables de

Contingencia seleccionadas se llevó, asimismo, a cabo por los autores del estudio.

Se tomó una muestra de 200 empresas andaluzas, pertenecientes a las cuatro

actividades CNAE-93, más importantes del sector agroalimentario, con un número de

empleados comprendido entre 10 y 200 y distribuidas en las ocho provincias andaluzas

respetando en lo posible los porcentajes del universo muestral.

8


Distribución de las empresas por actividad (Porcentajes)

36,5

19

33,5

8

0

10

20

30

40

ACEITES BEBIDAS CARNICAS HORTICOLAS

%EMPRESAS

Fuente: Encuesta EOI Calidad Agroalimentaria Andalucía. 2001

Se pretendía obtener información de primera mano sobre aspectos relacionados con:

• Organización y estructuras de Gestión de Calidad

• Grado de Implantación de los S. G. C. en las empresas

• Resultados de los procesos de Implantación de los S. G. C.

• Influencia de la Internacionalización en la implantación de S. G. C.

Las conclusiones se recogen en los distintos apartados del Capítulo 5. Se puede

afirmar que, un alto porcentaje de Pymes agroalimentarias andaluzas, conoce la

Normativa referente a la Gestión de Calidad, con notables lagunas, p. ej. en los

aspectos que conciernen a Prevención de Riesgos Laborales. Más de la mitad de las

empresas han implantado algún tipo de S. G. C. la mayoría basados en ISO-9000 ó

APPCC. Tienen en proyecto más implantaciones, hasta llegar al 75% de las Pymes.

En general las empresas que han implantado un S. G. C. han obtenido resultados

favorables. No son excesivamente optimistas en cuanto a lo que la implantación de

dichos sistemas pueda influir en un aumento del empleo, pero valoran la influencia que

pueden tener en el desarrollo de actividades internacionales.

9


Conclusiones

El Capítulo 6 está dedicado a un análisis de las políticas de apoyo a la Gestión de la

Calidad por parte de Organismos Oficiales Comunitarios, Nacionales y

Autonómicos. Junto con una exposición de los Programas de Ayuda vigentes estaba

prevista la realización de entrevistas con responsables cercanos a fin de conocer, tanto

su punto de vista acerca de lo realizado como sus previsiones en cuanto a políticas a

medio y largo plazo. Desafortunadamente esta segunda mitad del capítulo no ha sido

llevada a cabo debido a circunstancias que escapan al control de los autores de este

estudio y que son los primeros en lamentar.

En el Capítulo 7 se exponen conclusiones sacadas del estudio y que se agrupan en

tres apartados: por un lado se pone de manifiesto la importancia que una cultura

empresarial basada en la Calidad tiene para el desarrollo equilibrado de un sector,

región o país. Se evalúa, asimismo, su repercusión directa o indirecta sobre como

favorecer la creación de empleo o, y esto puede ser más importante, sobre como evitar

su destrucción. Por último se analizan las condiciones que deben concurrir en los

programas de formación e información que se consideran la base de cualquier

actuación tendente a desarrollar la cultura de la Calidad.

CONCLUSIONES

Más del 75% de las Pymes agroalimentarias andaluzas conocen la Normativa

sobre Sistemas de Gestión de Calidad.

Tan solo un 20% están al tanto sobre la Prevención de Riesgos Laborales.

Un 57% de las empresas consultadas han implantado algún S.G.C.

La estructura creada para el control del S.G.C. es generalmente poco adecuada

(Responsable part-time)

Un 77% de la empresas que implantaron un S.G.C. ha constatado

mejoras en su actuación.

Un 50% de la empresas no cree que haya incrementos en el empleo.

10


1. EL SECTOR AGROALIMENTARIO ANDALUZ

1.1. Antecedentes

El caracterizar cuantitativamente al sector agroalimentario andaluz, presenta una serie

de dificultades derivadas del hecho de que, en el sector se integran actividades

productivas, transformadoras y distribuidoras. Dado que estas actividades son

competencia de diferentes organismos en la Administración Pública es problemático el

integrar informaciones procedentes de fuentes que siguen criterios de agrupación no

coincidentes entre sí.

Con el fin de obviar estos inconvenientes y aportar una información lo más completa

posible que permita esbozar un marco fácilmente asimilable, en el que se desarrolle el

estudio propuesto se ha adoptado la siguiente metodología.

1.1.1. Fuentes de información

Se han utilizado como fuentes básicas de información:

• Directorio Central de Empresas (DIRCE) del I.N.E.

• Anuario del Instituto Andaluz de Estadística (AIEA)

• Encuesta Industrial de Empresas del I.E.A (EIE)

• Central de Balances de Andalucía (CBA) del I.F.A.

• ARDAN

1.1.2. Estructura del capítulo

Se consideran tres aspectos esenciales:

• Empresas del sector. Número, distribución por número de empleados. Comparación

con el totales autonómico y nacional. Evolución en los últimos años.

11


• Cuentas de explotación. Resultados. Ventas, otros ingresos, gastos, inversiones.

Comparación con totales autonómicos y nacionales. Evolución

• Análisis económico financiero. Ingresos, Cash flow, rentabilidad económica y

financiera. Comparaciones con totales autonómico y nacional. Evolución.

En tanto sea posible se presentarán datos globales del sector y de los diferentes

subsectores. En aquellos casos en que las fuentes no ofrezcan suficiente garantía se

individualizarán los datos de los subsectores más importantes. Estos subsectores son:

• Aceites y Grasas Vegetales.

• Industrias Cárnicas.

• Fabricación de Bebidas.

• Hortofrutícola. Zumos y Conservas Vegetales.

Se consideran de interés las referencias a Mayoristas Agrícolas y Alimentarios,

Minoristas especializados en Alimentación y al subsector Restauración.

1.2. Actividades Económicas del Sector Agroalimentario

Pertenecen al Sector Agroalimentario aquellas actividades que se incluyen en la rúbrica

15 del CNAE-93. Son:

• 15.- Industrias de productos alimenticios y bebidas.

o 151.- Industria cárnica.

o 152.- Elaboración y conservación de pescados y productos a base de

pescados.

o 153.- Preparación y Conservación de frutas y hortalizas.

o 154.- Fabricación de grasas y aceites.

o 155.- Industrias lácteas.

o 156.- Fabricación de productos de molinería, almidones y productos

amiláceos.

12


o 157.- Fabricación de productos para la alimentación animal.

o 158.- Fabricación de otros productos alimenticios.

o 159.- Elaboración de bebidas.

Una consideración “strictu senso” del sector debería incluir también las actividades de

producción y distribución.

• 01.- Agricultura, ganadería, caza y silvicultura.

o 011.- Producción agrícola.

o 012.- Producción ganadera.

o 013.- Producción combinada.

• 05.- Pesca.

o 050.- Pesca y acuicultura.

• 51.- Comercio al por mayor.

o 512.- Comercio al por mayor de materias primas agrarias y animales vivos.

o 513.- Comercio al por mayor de productos alimenticios y bebidas.

• 52.- Comercio al por menor.

o 522.- Comercio al por menor de alimentos y bebidas en establecimientos

especializados.

Por último hay que incluir, según la opinión de la mayoría de los expertos, a las

actividades relacionadas con la restauración.

• 55.- Hostelería

o 551.- Hoteles.

o 553.- Restaurantes.

o 554.- Establecimientos de bebidas.

o 555.- Comedores colectivos y provisión de comidas preparadas.

3


A los efecto de este estudio se considerarán tan solo las actividades incluidas en el

grupo 15 del CNAE-93, con alguna referencia a mayoristas/minoristas de productos

alimenticios.

1.3. Empresas. Tipo, locales y número de empleados

1.3.1. Número de empresas.

De acuerdo con los datos del Directorio Central de Empresas (DIRCE 00) existen en

España 33.105 empresas incluidas en el grupo de Industrias de productos alimenticios

y bebidas. (Grupo 15 del CNAE-93) En el DIRCE 97 el número de empresas

registradas era de 34.594, lo que indica una reducción del 4,3% del número de

empresas. (Ver Anexo I.I)

Empresas agroalimentarias por actividades. Ambito nacional. Número de empresas

1409559

1607 1669

4947 4997 4278 4427

0

1000

2000

3000

4000

5000

HORTICO ACEITES BEBIDAS CARNICAS

19972000

Fuente: DIRCE 97/00

En Andalucía el número de empresas incluidas en el DIRCE 00 es 6.165, lo que supone

un 18,6% del total. En el DIRCE 97 figuraban 6.676 empresas, lo que hace una

reducción del 7,7%, mayor que la media nacional.

14


Empresas agroalimentarias por actividades. Andalucía. Número de empresas

339

65

767 840

465 436593 659

0200400600800

1000

HORTICO ACEITES BEBIDAS CARNICAS

19972000

Fuente: DIRCE 97/00

A nivel nacional las industrias Cárnicas son las que presentan un mayor porcentaje de

medianas y grandes empresas (Más de 100 empleados). En Andalucía este lugar

corresponde a las industrias de Bebidas. En prácticamente todos los sectores las

empresas con menos de 10 empleados suponen más del 80% del total

Estas empresas desarrollan su actividad en 36.970 locales. (1,12 locales por empresa)

En Andalucía el número de locales es de 6.932. (1,12 locales por empresa)

1.3.2. Empleados.

En 1.997 trabajaban en el sector, a nivel nacional, 387.986 empleados, cifra que ha

descendido en el 2.000 a 354.806 personas, lo que supone una reducción del 8,6%. En

Andalucía trabajaban 53.360 empleados en el año 2.000, mientras que en 1.997

trabajaban 67.479 empleados. La reducción ha sido del 20,9% muy superior a la media

nacional. Este reajuste drástico de plantillas debe explicarse por políticas de mejora de

competitividad y de renovación de estructuras obsoletas, si va aparejado con un

aumento de las inversiones.

15


Evolución del empleo en la industria agroalimentaria. Porcentajes. Base 1.997

10091,4

100

79,1

0

20

40

60

80

100

NACIONAL ANDALUCIA

19972000

Fuente: Encuesta Anual Industrial de Empresas. I.E.A.

1.3.3. Evolución

Aunque globalmente el número de empresas experimenta una reducción, no es así en

todas las actividades; Aceites, Bebidas y Cárnicas aumentan en número de empresas, a

nivel nacional y autonómico y esto ocurre tanto en valores absolutos (a excepción de

las empresas andaluzas de bebidas) como en porcentajes sobre el total de empresas.

Hay que destacar el importante descenso en las empresas dedicadas a la transformación

de productos Hortofrutícolas con descensos de 47% (nacional) y del 80% (Andalucía).

Un examen más detallado revela que esta disminución del número de empresas afecta

tan solo a aquellas que tienen menos de 50 empleados. Hasta donde nos ha sido posible

contrastar datos parece que el descenso se debe a que las empresas pequeñas han sido

excluidas de la rúbrica 153 en los últimos años.

La actividad con mayor número de empresas, a nivel nacional, es la de Bebidas,

(15,09% del total de empresas agroalimentarias) seguida por Cárnicas (13,37%). En

Andalucía el primer puesto corresponde a Aceites (13,63%), seguido de Cárnicas

(10,69%)

16


Empresas Agroalimentarias. Porcentajes sobre Total Sector (CNAE93, 15)

1,05 1,69

13,63

5,047,07

15,09

10,69

13,37

0

5

10

15

20

HORTIC ACEITES BEBIDAS CARNICAS

ANDALUCIA ESPAÑA

Fuente: DIRCE 2000

1.4. Resultados de explotación. Ingresos y Gastos.

Los datos utilizados para elaborar este epígrafe proceden de la Encuesta Anual

Industrial de Empresas del Instituto de Estadística de Andalucía para los años de 1.994

y 1.999 (último año publicado) y se recogen, una vez elaborados por los autores, en el

Anexo I.II.

El Sector Agroalimentario andaluz, con unos Ingresos de Explotación de 1.639.382

millones de pesetas anuales supone un 15,04% del Sector Agroalimentario español.

Emplea 53.360 personas, que suponen también un 15,04% del total español.

Sus Gastos de Explotación, 1.622.459 millones de pesetas, representan un porcentaje

algo más alto (15,79%) del total nacional para el sector, si bien paga peor a sus

empleados, por cuanto sus Gastos de Personal son 181.013 millones de pesetas, un

14,19% del total del sector. En 1.999 realizó menos Inversiones en Inmovilizado

Material que el resto de las CCAA, 58.739 millones de pesetas, un 13,42% de la

17


inversión nacional. Su resultados fueron superiores a la media: 83.790 millones de

pesetas, un 18,44% del total.

En tanto que los Ingresos de Explotación de la Industria Agroalimentaria española

representan un 17,25% de la totalidad del Sector Industrial, en Andalucía este

porcentaje es del 31,44%, lo que indica, de forma inequívoca, la importancia del

Sector Agroalimentario para la Comunidad Andaluza.

El Sector Agroalimentario andaluz. (Datos en miles de millones de pesetas)

1639 1622

181 59

0500

100015002000

INGRESOS PERDSONAL

Miles de millones

Fuente: IAE. Encuesta Anual Industrial de Empresas. 1.999

Una comparación entre los datos correspondientes a 1.994 con los de 1.999 permite

estimar la evolución del Sector Agroalimentario en los últimos años. A primera vista

parece que el desarrollo del Sector Agroalimentario en Andalucía ha sido menor que el

experimentado por dicho sector a nivel nacional. Así los Ingresos de Explotación han

experimentado una variación del 107% en Andalucía por un 124% en el total nacional.

El empleo ha bajado al 90% en Andalucía y al 93% en el total. Tan solo las

inversiones de las industrias agroalimentarias andaluzas se han incrementado (226%)

por encima de las del total nacional (200%)

Por otra parte también el Sector Industrial andaluz ha crecido menos que el nacional en

este periodo de tiempo. La diferencia más notable es que, en el Sector Agroalimentario

ha disminuido el empleo en los últimos años, tanto en Andalucía como en el resto de

España, mientras que en el Sector Industrial en su conjunto, el empleo ha crecido.

18


Por último el peso del Sector Agroalimentario en el Sector Industrial ha descendido,

tanto en Andalucía (39% en 1.994 y 31% en 1.999) como en España (21% en 1.994 y

17% en 1.999)

Estas cifras se refieren al conjunto de todas las actividades del Sector. El examen

individualizado de las actividades que consideramos más importantes en Andalucía

presenta datos de muy distinto cariz.

Variación de los datos significativos entre 1.999 y 1.994. Base 1.994

90 94 107 124 112 125 101 114

226199

050

100150200250

EMPLEO INGRESOS GASTOS PERSONAL INVERSION

ANDALUCIA ESPAÑA

Fuente: IAE: Encuesta Anual Industrial de Empresas. 1.994/1.999

1.4.1. Industrias Cárnicas

Corresponde al grupo 151 del CNAE93. Con unos Ingresos de Explotación de 174.905

millones de pesetas, lo que supone el 10.67% de los Ingresos del Sector figura en

cuarto lugar entre las actividades consideradas en este estudio. A nivel nacional es la

segunda actividad más importante, con unos Ingresos de Explotación de 1.833.041

millones de pesetas, un 16.81% del sector.

Ocupa, en Andalucía, a 6.331 personas en 1.999 (11.86% del sector) que trabajan 1.782

horas anuales por persona. Los Gastos de Personal, 2.573.000 pesetas por persona

suponen un 9.88% de los Gastos de Explotación y el 75% de los Gastos medios de

Personal del Sector.

19


En 1.999 los Resultados del Ejercicio fueron bajos, 2.113 millones de pesetas, un

2.52% del total del Sector y 334.000 pesetas por persona ocupada. También las

Inversiones 5.204 millones de pesetas estuvieron por debajo de la media del sector.

En Andalucía es una actividad que ha ido perdiendo importancia, tanto en valores

absolutos (6.774 empleados en 1.994 y 6.331 empleados en 1.999 como en porcentajes.

(11,42% de Ingresos en 1.994 y 10,67% de ingresos en 1.999) En el total nacional ha

subido en valores absolutos, pero ha perdido porcentajes.

Industrias Cárnicas. Datos significativos. (Porcentajes sobre Total Sector)

11,86 10,67 10,15 9 8,86

2,52

0

5

10

15

EMPLEO GASTOS INVERSION

ANDALUCIA


1.4.2. Preparación y Conservación de Frutas y Hortalizas.

Grupo 153 del CNAE93. Sus Ingresos de Explotación en Andalucía para 1.999 fueron

203.595 millones de pesetas, un 12.42% del total del Sector, lo que coloca esta

actividad en el tercer lugar de las consideradas en este estudio. A nivel nacional con

917.148 millones de pesetas de Ingresos, 8.41% del total del sector ocupa el último

lugar entre las cuatro actividades que se estudian en este apartado.

Ocupa a 7.495 personas en Andalucía, un 14.89% del total del sector. Los gastos

medios por persona son de 2.421.000 pesetas anuales, los más bajos de las cuatro

actividades estudiadas, un 9.46% de los Gatos de Explotación. Suponen un 10.63% de

20


los gastos del sector y un 71% de los gastos medios por persona para todo el sector

(3.392.000 pesetas por persona)

Los resultados en 1.999 en Andalucía fueron de 5.362 millones de pesetas, los terceros

en importancia, un 6.42% del sector y de 677.000 pesetas por persona ocupada. Fueron

más altos que los resultados a nivel nacional, 524.000 por persona ocupada. La

inversión, de 10.114 millones de pesetas ha sido la tercera de las consideradas.

La evolución de la actividad en Andalucía desde 1.994 puede considerarse

espectacular, tanto en el número de personas ocupadas que ha subido al 166.6%, como

a los Ingresos de Explotación (226.47%) y a las Inversiones realizadas (506,97%) En

el resto de España la evolución ha sido también positiva, pero en menor cuantía.

Frutas y Hortalizas. Datos significativos (Porcentajes sobre Total Sector)

14,8912,42 12,53 10,63

17,22

6,42

0

5

10

15

20

EMPLEO INGRESOS GASTOS PERSONAL INVERSION RESULTADOS

ANDALUCIA


1.4.3. Fabricación de Grasas y Aceites.

Esta actividad se agrupa bajo la rúbrica 154 del CNAE93. Es la primera en

importancia entre las incluidas en este estudio dentro del Sector Agroalimentario

andaluz, con unos Ingresos de Explotación en 1.999 de 437.425 millones de pesetas, lo

que supone el 26,68% del sector. A nivel nacional ocupa el tercer lugar con 995.236

millones de pesetas. Esta actividad, en Andalucía es el 58% del total nacional.

21


En Andalucía ocupa a 6.832 personas, un 12,80% del sector. Los Gastos medios de

Personal en Andalucía son de 2.928.000 pesetas por persona y año, un 86.32% de los

gastos medios de personal del sector. Supone, además, un 4.05% de los Gastos de

Explotación totales de la actividad, el porcentaje más bajo en todo el sector

agroalimentario andaluz.

Los resultados en Andalucía, en 1.999 fueron de 10.456 millones de pesetas, alrededor

de 1.530.000 pesetas por persona ocupada. De las cuatro actividades consideradas aquí

es la segunda en el ranking de resultados, con una cifra muy cercana a la media del

sector.

Dentro de las actividades agroalimentarias en Andalucía puede considerarse como

madura, sometida a un proceso de concentración empresarial, mucho más evidente

en los aceites vegetales, donde dos grandes grupos, Cargill y Ferruzzi suponen más del

50% de la facturación. El empleo se ha incrementado en un 113,53% y las inversiones

en un 298.78%, por encima, ambos, de la media del sector en Andalucía.

Fabricación de Aceites. Datos significativos.(Porcentajes sobre Total Sector)

12,8

26,6830,4

11,05

36,31

12,48

0

10

20

30

40


ANDALUCIA


22


1.4.4. Elaboración de Bebidas

Se agrupa en el epígrafe 159 del CNAE93. Es la segunda actividad del sector en

Andalucía con unos Ingresos de Explotación de 290.295 millones de pesetas (17.71%

del sector) y la primera a nivel nacional con 2.039.506 millones de pesetas, 18.71% del

sector.

En Andalucía da trabajo a 7.361 personas, un 13.79% del sector. Sus gastos de personal

suponen 45.332 millones de pesetas, siendo la actividad con Gastos de Personal más

altos del sector, alrededor de 6.158.000 de pesetas por persona y año. Estos Gastos de

Personal suponen un 17.17% de sus Gastos de Explotación en Andalucía. A nivel

nacional sus Gastos de Personal son, también, elevados alcanzando las 5.185.000 pts

por persona y año.

También los resultados de esta actividad fueron los más elevados del Sector en

Andalucía, con una cifra global de 40.153 millones de pesetas, un 47,92 del total del

sector. Por persona ocupada alcanzaron los 5.455.000. También a nivel nacional sus

resultados son los más elevados, 165.705 millones de pesetas, un 36.48% del total.

En los últimos años ha sido la actividad con mayor descenso del empleo (70,23% en

Andalucía) Prácticamente ha mantenido las cifras de ingresos y gastos. (Lo que quiere

decir que, a pesetas constantes, ha disminuido) Ha sido la actividad que más ha

invertido en Andalucía (1.179,76%) En el total nacional los Ingresos de Explotación se

han incrementado. (135,43%)

Elaboración de bebidas. Datos significativos.( Porcentajes sobre Total Sector)

23


13,7917,71 16,27

25,0418,06

47,92

0

10

20

30

40

50


ANDALUCIA

Fuente: IAE. Encuesta anual Industrial de Empresas. 1.999

1.5. Análisis Financiero

Este análisis se basa en los datos elaborados a partir de ARDAN 99, Central de

Balances de Andalucía y Analistas Económicos de Andalucía. Para la mayor parte de

los datos se analiza la evolución entre los años 1.993 y 1.997. Las cifras

correspondientes a VAB c.f. por empleado y Rentabilidad Económica y Financiera tan

solo están disponibles para el periodo 1.995 a 1.997. Las tablas elaboradas a partir de

estos datos por los autores del estudio se incluyen en el Anexo I.III.

Hay que hacer notar que los datos entre los cuales se establecen las comparaciones no

representan, como es habitual, las medias aritméticas o ponderadas de los componentes

de la muestra. En este apartado se utilizan los datos del valor central de la muestra.

(mediana) El uso de la mediana como elemento comparativo presenta ventajas e

inconvenientes: de una parte, al ser una medida de posición no es susceptible de

tratamientos matemáticos tan complejos como sería el caso de, por ejemplo, una media;

de otra, el valor de la mediana no se ve afectado por los valores extremos de la muestra

y puede dar una imagen más fiel del universo estudiado. El uso de cuartiles u otros

percentiles suministra medidas de dispersión análogas a las clásicas varianzas,

coeficientes de variabilidad, etc, …

En este apartado se estudia la evolución en el periodo 93/97 de los siguientes

indicadores:

24


Ingresos por empresa

Inversión por empresa

Ingresos por empleado

Coste del empleo

VAB c.f. por empleado

Rentabilidad Económica

Rentabilidad Financiera

Los datos se refieren al valor central de la muestra “SEC. P(50)” y se comparan con

los datos de la empresa andaluza “EMP. P(50)”. Se analizan las siguientes actividades:

Cárnicas

Aceites

Zumos y Frutas

Bebidas

1.5.1. La Empresa Andaluza

Los datos corresponden al valor central de una muestra de 7.947 empresas de

diferentes sectores y provincias de Andalucía. Son empresas mercantiles, con

obligación de presentar al Registro sus documentos contables. Están, pues, excluidas

las empresas sociales.

Los Ingresos de Explotación por empresa pasaron de casi 100 millones de pesetas en

1.993 a unos 150 millones de pesetas en 1.997, un crecimiento superior a la inflación.

La Inversión en Inmovilizado por empresa se mantiene, prácticamente, constante con

valores de unos 25 millones de pesetas de 1.997. Los Ingresos por Empleado crecen de

9 a 13 millones de pesetas, si bien el VAB por empleado se mantiene inalterado en los

tres años de cuyos datos se dispone. (3.43 millones de pesetas) El Coste del Empleo

sigue, muy aproximadamente, el Indice de inflación.

25


La Rentabilidad Económica pasa del 5,48% al 6.18%. La Rentabilidad Financiera

experimenta una mayor subida, del 5,94% al 9.09%. Los datos, como se ha apuntado

anteriormente se refieren al valor central (mediana) de la muestra y no a su media.

Ingresos e Inversión en la Empresa Andaluza.(EMP.P(50)) Millones de pesetas

99,55

20,159,09

115,75

22,4510,15

129,12

20,9812,75

140,56

24,0612,75

147,24

26,7313,2

0

50

100

150

1,993 1,994 1,995 1,996 1,997

ING/EMPRESA INV/EMPRESA ING/EMPLEADO

Fuente: ARDAN 97/98/99


En esta actividad los Ingresos de Explotación por Empresa han pasado de 210.1

millones de pesetas en 1.993 a 336.89 millones de pesetas en 1.997. La Inversión por

Empresa también ha crecido de 56.18 millones de pesetas en 1.993 a 101.92 en 1.997.

Los Ingresos por empleado son superiores a la media andaluza, pero son los terceros

entre las actividades consideradas, pasando de 15.31 millones de pesetas en 1.993 a

23.73 millones de pesetas en 1.997. El Coste del Empleo es el más bajo entre las

actividades aquí estudiadas. Pasa de 2.03 millones de pesetas en 1.993 a 2.27 millones

de pesetas en 1.997, con un crecimiento inferior a la inflación e inferior también a la

media andaluza.

26


Tanto la Rentabilidad Económica como la Rentabilidad Financiera son superiores a la

media andaluza pero su evolución no es muy favorable. La Rentabilidad Económica

pasó del 6.13% en 1.993 al 6.66% en 1.997 y la Rentabilidad Financiera de 7.08% en

1.993 a 5.92% en 1.997.

Ingresos e Inversión en Industrias Cárnicas. Porcentajes sobre EMP.P(50).

179,27 190,16

273,85

381,29

228,8194,97211,05

415,34405,05

324,63

179,77171,37169,25158,62

168,43

050

100150200250300350400450

1993 1994 1995 1996 1997



1.5.3. Fabricación de Aceites

Entre las actividades estudiadas esta es la que presenta los Ingresos de Explotación

más altos, pasando de 355.7 millones de pesetas en 1.993 a 490.61 millones de pesetas

en 1.997. Asimismo la Inversión por Empresa es la segunda del grupo, si bien lleva una

trayectoria descendente, con 68.28 millones de pesetas en 1.993 y 58.84 millones de

pesetas en 1.997 con un repunte en 1.994 de 86.75 millones de pesetas. Se evidencia

también una cierta desaceleración en el crecimiento de los Ingresos por Empresa.

Sus Ingresos por Empleado son los más altos del grupo y han subido desde 50.67

millones de pesetas en 1.993 a 75.26 millones de pesetas en 1.997. No experimentó la

misma subida el Coste del Empleo que pasó de 2.69 millones de pesetas en 1.993 a

27


2.81 millones de pesetas en 1.997. Tampoco en VAB por Empleado evolucionó muy

satisfactoriamente, ya que fue de 6.8 millones de pesetas en 1.995 y de 4.93 millones

de pesetas en 1.997.

Tampoco las Rentabilidades, tanto Económica como Financiera han evolucionado de

forma favorable, presentando en los últimos años, tasas incluso inferiores a la media de

las Empresas Andaluzas

Ingresos e Inversión en Fabricación de Aceites. Porcentajes sobre EMP.P(50).

333,

2

313,

42

242,

09

397,

99

357,

31

220,

13

244,

39

280,

31386,

41

338,

86

570,

15

623,

53

571,

16

572,

71

557,

43

0100

200300400500

600700

1993 1994 1995 1996 1997



1.5.4. Zumos y Conservas

Esta es la actividad que presenta las cifras menos atractivas de todo el grupo

consideradas desde el punto de vista económico-financiero. Sus Ingresos por Empresa

son los más bajos, si bien han experimentado un incremento aceptable (159.73 millones

de pesetas en 1.993 por 271.72 millones de pesetas en 1.997) También su inversión ha

sido la más baja del grupo en los últimos años con 38.45 millones de pesetas en 1.993 y

53.56 millones de pesetas en 1.997.

28


El Coste del Empleo ha estado por debajo de la media andaluza, hasta 1.997 en que se ha

equiparado a ella con 2.5 millones de pesetas. Los Ingresos por Empleado, aún siendo

superiores a los de la Empresa Andaluza son los más bajos del grupo (18.7 millones de

pesetas en 1.997) El VAB por Empleado a coste de los factores pasó de 3.42 millones de

pesetas en 1.993 a 3.17 millones de pesetas en 1.997, también el más bajo del grupo.

Su Rentabilidad Económica está escasamente por encima de la de la Empresa Andaluza

(6.84% en 1.997) y va reduciendo sus diferencias en los últimos años. En 1.997 su

Rentabilidad Financiera se situó claramente por debajo de la de la Empresa Andaluza

(7.61%), aun cuando creció desde 1.995 (5.64%)

Ingresos e Inversión en Zumos y Conservas. Porcentajes sobre EMP.P(50).

190,82 206,33

246,14

200,04

160,45 166,95188,28 182,14 184,54

200,37

141,67132,24158,52

139,38127,84

0

50

100

150

200

250

300

1993 1994 1995 1996 1997



1.5.5. Bebidas

Esta actividad presenta algunas características relevantes. Es la segunda del grupo en

cuanto a Ingresos de Explotación por Empresa (413.35 millones de pesetas en 1.997)

pero ha experimentado un crecimiento del 220% en los últimos cinco años. Es

coherente con este crecimiento el que sea, también, el grupo que presenta la mayor

29


Inversión por Empresa (176.87 millones de pesetas en 1.997, que duplica con exceso la

Inversión en 1.993 que fue de 80.87 millones de pesetas por empresa)

Los Ingresos por empleado son inferiores a los de Aceites y no han experimentado un

crecimiento acusado en los últimos años. El coste del empleo es, con mucho, el mas

alto del grupo de actividades analizado (3.59 millones de pesetas en 1.997) pero

tampoco ha crecido desde 1.993; antes bien, considerando pesetas constantes, ha

disminuido en un 15%. El VAB, al coste de los factores, por Empleado también es el

más alto del grupo aun cuando también presenta un crecimiento negativo (7.66

millones de pesetas en 1.995 y 6.13 millones de pesetas en 1.997)

Su Rentabilidad Económica, que en 1.995 era inferior a la de la Empresa Andaluza

EMP..P(50), ha aumentado considerablemente en los dos últimos años (7,59% en

1.997) siendo la más alta del grupo. La Rentabilidad Financiera, que se ha duplicado en

los tres últimos años (4.4% en 1.995 y 8.99% en 1.997) resulta, no obstante, inferior a

la de la Empresa Andaluza.

Ingresos e Inversiones en Bebidas. Porcentajes sobre EMP.P(50)

189,5279,37 280,73

401,34 404,63336,5

253,49

661,69563,47554,62

249,39 256,55194,75 204,31 213,03

0

100

200

300

400

500

600

700

1993 1994 1995 1996 1997

ING/EMPRSA INV/EMPRESA ING/EMPLEADO



1.5.6. Otros Gráficos Económico-Financieros

Puede resultar de interés para completar la visión de conjunto que se pretende ofrecer

en este Capítulo contemplar, desde otra perspectiva gráfica, alguno de los valores que

se citan en los apartados anteriores. Son los siguientes:

VAB c.f. por Empleado. Porcentajes sobre EMP.P(50)

141,69 143,73

92,42

247,1

116,03117,49112,26

219,35

78,13

110,32

178,72179,88

0

50

100

150

200

250

300

1995 1996 1997

CARNICAS ACEITES ZUMOS BEBIDAS


Cabe resaltar la caída del VAB por Empleado durante los años 1.996 y 1.997 en todas

las actividades del grupo, salvo Cárnicas.

Rentabilidad Económica. Porcentajes sobre EMP.P(50)

112,3393,53

78,1392,42

107,77111,86 109,85105,65

110,32 122,82109,59

84,31

020406080

100120140

1995 1996 1997



30


A destacar el Descenso de la Rentabilidad Económica en todas las actividades salvo en

Bebidas. En 1.997 Aceites y Zumos quedan por debajo de la E(50)

Rentabilidad Financiera. Porcentajes sobre EMP.P(50)

119,19

80,49

54,47

95,5394,9574,07

100,78 98,9

65,13

147,98

83,72

110,06

020406080

100120140160

1995 1996 1997



1.6. Resumen del Capítulo

Se ha pretendido ofrecer una imagen detallada y coherente del Sector Agroalimentario

en Andalucía que pueda servir de base a desarrollos posteriores. Se ha considerado:

Empresas y Empleados en el Sector y por Actividades.

Resultados e Inversión del Sector y Actividades

Resultados y Rentabilidad por Empresas del Sector y Actividades

Resumimos en forma breve algunas conclusiones:

1.6.1. El Sector Agroalimentario.

• Hay una disminución tanto del número de empresas como de empleados.

• Esta disminución es más acusada en Andalucía.

• Los Gastos de Empleo en Andalucía son inferiores a la media nacional.

31


• También la inversión es más baja en Andalucía que la media nacional.

• Lo resultados son más altos que la media.

• El Sector Agroalimentario representa 1/3 del Sector Industrial andaluz.

• Crecen los Ingresos por Empresa y por Empleado.

• Los sueldos evolucionan siguiendo el IPC.

• Crecen las Rentabilidades Económica y Financiera.


• Aumenta el número de empresas en Andalucía.

• A nivel nacional, la actividad ha disminuido sus Ingresos de Explotación.

• En Andalucía crecen las Inversiones y los Ingresos por empresa.

• Los sueldos son inferiores a la E(50) y crecen por debajo del IPC.

• La Rentabilidad Económica está estancada. La Rentabilidad Financiera baja.

1.6.3. Fabricación de Aceites

• Es la actividad más importante en Andalucía.

• Aumenta el número de empresas andaluzas.

• Se detecta un proceso de concentración.

• Tanto los Ingresos por empresa como por empleado son los mayores del grupo.

• Sus Rentabilidades Económica y Financiera son inferiores a E(50)

1.6.4. Zumos

• El número de empresas andaluzas ha disminuido.

• Los sueldos, bajos, han crecido por encima del IPC.

• Sus Ingresos por empresa y por empleados son los más bajos del grupo

32


• Su Inversión por empresa es la más baja del grupo.

• Su Rentabilidad Económicas es análoga a E(50).

• Su Rentabilidad Financiera es inferior a E(50)

1.6.5. Bebidas

• Es la primera actividad del grupo a nivel nacional.

• En Andalucía se ha incrementado el número de empresas.

• Es la que experimenta un mayor descenso del empleo.

• Sus Costes de Empleo son los más altos, con notable diferencia, pero bajan.

• Es la actividad con mejores resultados globales.

• Los Ingresos por empresa han crecido espectacularmente.

• También han crecido las Inversiones por empresa.

• Las Rentabilidades Económica y Financiera han mejorado sensiblemente.

33


2. LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD.

“El éxito, en un mismo entorno, no depende sólo del capital y el trabajo, sino del buen

o mal gobierno que las empresas tengan..... Las empresas líderes, competitivas y

rentables se basan prioritariamente en aplicar su estrategia en la cultura de la Calidad

Total”.1

En un entorno cambiante, caracterizado por la dura competencia, es necesario sustituir

la cultura del subsidio por la Cultura de la Calidad.2

Empecemos, por tanto, clarificando el concepto Calidad y la evolución de su

significado.

2.1. Definición del concepto calidad

Paul James3 esquematiza las cinco bases de la calidad de Garvin4 en tres categorías:

1. Visión de la calidad desde un punto de vista psicológico:

• La aproximación trascendente

• La aproximación basada en el cliente

• La aproximación basada en el valor

2. Visión de la calidad basada en los procesos ya sean de producción o procesos de

servicio.

3. Visión de la calidad orientada al producto o al servicio

1 Devesa C. (1992): “La cultura de la Calidad”. Cinco Días, 12 de Noviembre. 2 Boix Serra F. (1993): “Estratégias y CalidaD”. Alta Dirección, n° 172, Pág.417-424 3 James P.: “Total Quality Management: An Introductory Prentice Hall. 4 G (1988): “Managing Quality”. Free Press.

34


Figura 1.Clasificación según Paul James.

PSICOLOGICO PROCESOS PRODUCTO ↓ ↓ ↓

Trascendente Usuario Valor

Producción u

Operaciones Servicios

Producto o

Servicio

El significado de la Calidad según cada una de estas aproximaciones o puntos de vista

es diferente y, en algunos casos implica acepciones mutuamente excluyentes:

- La calidad desde un punto de vista trascendente

Esta visión de la Calidad es, según define Garvin (1988) “una propiedad simple y no

analizable, que aprendemos a reconocer sólo a través de la experiencia”. La calidad, así

entendida, es algo que no puede ser definido, pero que todos sabemos lo que es.

El carácter subjetivo de esta definición de Calidad sumado al hecho de las escasas

investigaciones realizadas sobre ella, ha motivado que esta visión trascendente de la

calidad no sea totalmente entendida.

- La calidad basada en el producto

Desde este punto de vista, la Calidad puede ser medida en función de los niveles que

alcancen, para un determinado producto o servicio, unos determinados atributos y

variables, previamente definidos.

La calidad según esta aproximación, depende únicamente del producto/servicio y no de

la subjetividad de cada individuo. El carácter objetivo de esta definición hace depender

la calidad de la presencia o ausencia de unos determinados atributos.

Sin embargo, es evidente que son individuos los que establecen qué atributos son los

generadores de Calidad del producto y también son estos individuos quienes, en un

35


momento dado en el tiempo, deciden cambiarlos y sustituirlos por otros más

aceptables, lo cual nos llevaría de nuevo a la aproximación trascendente de la calidad

- La calidad basada en el cliente

Desde esta perspectiva puede afirmarse que un producto/servicio será de mayor calidad

cuanto mayor sea la satisfacción que genere al cliente. De este modo calidad viene a

ser un término equivalente a “satisfacción del cliente”.

Una organización que adopte esta definición de Calidad necesitará identificar

perfectamente cuál es su mercado objetivo y cuáles son sus necesidades para luego

diseñar, fabricar y distribuir el producto/servicio adecuado, de modo que la empresa

logre incrementar su participación en el mercado. Para lograr el objetivo buscado será

necesario involucrar a todas las actividades empresariales que generen un mayor valor

de nuestro producto/servicio.

Una empresa que adopte esta definición de calidad estará desarrollando los productos

después de que el cliente tenga una necesidad. Deming gráficamente señala que es

como conducir mientras se mira por el espejo retrovisor.

La calidad basada en el cliente refleja una visión subjetiva y personalizada referida a

un determinado segmento del mercado, y no a los diferentes individuos dentro del

mercado.

- La calidad basada en los procesos

Persigue asegurar que las desviaciones con respecto a las especificaciones establecidas

en la fase de diseño son minimizadas, ya que estas desviaciones reducen la calidad del

producto/servicio así producido. Ello no significa que el producto sea de inferior

calidad sino que la calidad generada a partir de las especificaciones de diseño no ha

sido encontrada. Nuestro proceso de diseño será débil si las especificaciones de diseño

son diferentes a las necesidades de los clientes o si el diseño contiene especificaciones

que el cliente no espera satisfacer.

36


La filosofía subyacente es que cualquier mejora realizada en los procesos conducirá a

través del tiempo a una reducción media de los costes. Esta estrategia, que establece

niveles objetivos de calidad, pretende disminuir los costes de la calidad.

- La calidad basada en el valor

Esta definición de calidad introduce un nuevo elemento: el precio.

Según un estudio realizado por The Consumer Network (1983)5 “la calidad puede ser

discutida y percibida en relación al precio”. Efectivamente, son muchos los que establecen la

relación alto precio-alta calidad y bajo precio-baja calidad, pero también son muchas las

empresas que intentan poner en práctica estrategias de bajo precio-alta calidad.

Por tanto, no sería erróneo afirmar que las decisiones de compra del consumidor

vendrán definidas por la percepción de calidad que éstos tengan en relación al precio.

Y dado que la percepción del individuo es subjetiva, la relación calidad-precio podrá

ser, no sólo directa, sino inversa, en función de las apreciaciones individuales.

La mayoría de las definiciones anteriores son subjetivas, y si bien tanto la calidad

basada en el producto como la basada en los procesos son objetivas, fallan al no

considerar suficientemente las preferencias de los clientes. Ante tal situación, cada

organización tiende a establecer una mezcla de estas aproximaciones en orden a

mejorar su posición competitiva en el mercado.

En general, y a modo de resumen podemos establecer que cualquier definición de

calidad puede encuadrarse dentro de dos grandes grupos:

a). Calidad es cumplir con las especificaciones. Se trata de una definición de carácter

interno, puesto que su objetivo es garantizar que los procesos internos de la

empresa den respuesta a una serie de estándares de diseño, fabricación, entrega, etc.

b). Calidad es satisfacer las necesidades, deseos y expectativas del cliente. Se

trata de una definición de carácter externo cuyo objetivo es lograr que la

empresa se oriente al cliente.

5 Consumer Network (1983): “Brand quality perceptions”. Philadelphia, PA, Aug., 1983

37


Ambas son complementarias, puesto que de nada servir cumplir las especificaciones si

éstas no son un reflejo de las necesidades manifestadas por nuestro clientes. Con esta

combinación conseguiremos ir más allá del simple “hacer correctamente las cosas”

para llegar al “hacer correctamente las cosas correctas”.

2.2. El concepto de calidad en las empresas agroalimentarias

El profesor Rivera Vilas define la calidad agroalimentaria del siguiente modo:

“La calidad agroalimentaria, es decir, la referida a un conjunto de marcas o productos

agroalimentarios, es un juicio ordinal emitido por el consumidor, basado en las

variables que éste considera de calidad”.6

Esta definición tiene según el autor varias consecuencias:

⎯ la relevancia que en la misma tiene el consumidor

⎯ la calidad es un juicio basado en varias variables o dimensiones

⎯ la calidad no es algo inherente a una marca o producto, sino un calificativo subjetivo

En este contexto, matiza Rivera Vilas, adquiere una importancia fundamental el modo

en que los clientes forman su juicio acerca de un producto agroalimentario. Para ello es

necesario tener en cuenta tres facetas:

⎯ Transitividad. Si un producto agrario de buena calidad es elaborado, o

condicionado, por un cierta empresa, la mente del consumidor, de alguna

manera, asume que la empresa en su conjunto es una empresa de calidad. El

procedimiento contrario también es habitual.

⎯ No objetividad. Esta segunda faceta puede entenderse en un doble sentido: por

una parte implica que es posible emplear variables de calidad no ligadas

específicamente al producto, y por otra, la subjetivización de las variables

6 RIVERA VILAS, JL. Gestión de la Calidad Agroalimentaria. Madrid: Ediciones Mundi Prensa, 1995

,p. 14.

38


objetivas dependiendo de las distintas percepciones que individuos diferentes

pueden tener ante una misma variable objetiva.

⎯ Globalidad no compensatoria. Ello implica asumir que una “mala nota” en una

variable de calidad, no es compensada por una “buena nota” para otra variable de

calidad.

El siguiente gráfico sintetiza las principales variables que determinan la calidad de un

alimento:

2.3. Definición del concepto gestión de la calidad. Aproximación al concepto de

Gestión de la Calidad Total Agroalimentaria.

Podemos definir la Gestión de la Calidad Agroalimentaria como.

“La parte de la gestión empresarial que tiene como misión tanto el ofrecer de

manera rentable para la empresa la calidad total demandada, como el mejorarla

continuamente, actuando para ello sobre las diversas componentes del sistema

empresarial”.

Las componentes sobre las que debe actuarse quedan resumidas en el siguiente cuadro:

Componentes del sistema empresarial agroalimentario

Propiedades Organolépticas

Salubridad

Valor Nutricional

Propiedades Funcionales

Relación

Estabilidad

Factores Psicológicos

Dirección

Recursos Humanos

Estructura Empresarial

Actividades Desarrolladas

Productos

39


Fuente: RIVERA VILAS, J.L. Gestión de la Calidad Agroalimentaria. Madrid: Ediciones Mundi Prensa, 1995, p. 21.

2.4. Evolución de los sistemas de gestión de la calidad. Particularización al caso de

las empresas agroalimentarias

Para estudiar la evolución de la Gestión de la Calidad estableceremos cuatro periodos o

“eras”:7

1. Inspección

2. Control de la Calidad

3. Aseguramiento de la Calidad

4. Gestión de la Calidad Total

2.4.1. Inspección

Esta primera “era” de la gestión de la Calidad se basa en la aplicación de técnicas para

la inspección de la calidad.

Con las revoluciones tecnológicas, el trabajo artesanal entró en dificultades ya que no

era capaz de producir las cantidades que el mercado demandaba y con las

especificaciones requeridas en cada momento. El artesano era productor e inspector a

la vez; inspeccionaba él mismo el estado de la pieza en cada momento del proceso

productivo, asegurándose de que la pieza era correcta para la siguiente fase. Esta forma

de actuar, en cuanto a la calidad de los productos, era muy similar a lo que hoy

pretendemos conseguir, es decir, la Gestión de la Calidad Total, con dos diferencias

principales:

7 JAMES Paul. Total Quality Management: An Introductory Text. Barcelona: Prentice Hall, 1994.

40


⎯ el mayor número de items producidos hoy en día.

⎯ los artesanos eran primordialmente individualistas, mientras que actualmente se

requiere trabajo de grupo.

Sin embargo, las crecientes necesidades de unos mercados cada vez más exigentes

unido a los requerimientos de unas producciones mayores, hicieron que la

estandarización llegase a ser la norma y surgiesen las condiciones adecuadas para el

nacimiento de la Administración Científica y la desaparición de los artesanos en

muchas áreas de producción.

La Administración Científica supuso el marco adecuado para su desarrollo. La

descomposición de cada trabajo en sus tareas más simples se convierte en el modo más

eficaz de minimizar los errores producidos. Cada trabajador realizaría tareas simples y

se ocuparía de que estas fueran correctamente realizadas. Dado que cada trabajador

realiza cada tarea conforme a unas especificaciones muy concretas, comienza a

implantarse como norma la inspección de artículos terminados. La realidad es que la

producción en masa y la maquinaria y tecnología que esta requería, hacía que los

defectos no fuesen detectados hasta el final de la línea de producción, lo cual generaba

pérdidas y muchos costes a añadidos.

Se contrató personal especializado para el correcto mantenimiento de la maquinaria y

los equipos.

2.4.2. Control de la calidad:

Esta segunda “era” de la calidad se caracterizó por la Gestión de la Calidad a través del

uso de datos generados por los procesos de producción de los productos o servicios.

Aproximadamente en 1924, surgen las bases del control estadístico de la calidad

gracias a las aportaciones realizadas por Walter Shewart mientras trabajaba para Bell

Telephone Laboratories en lo que luego llegaría ser un departamento de aseguramiento

de calidad. Sus principales aportaciones fueron las siguientes:

41


1. Vio que era posible aplicar los principios y prácticas del análisis estadístico y

probabilístico a los problemas de calidad en la producción.

2. Afirmó que no era posible la perfecta estandarización de los procesos, toda vez

que los procesos eran variables por naturaleza, aunque sí podían ser fabricados

consistentemente dentro de unos intervalos de tolerancia dados.

3. No existen dos procesos idénticos y, por tanto, los productos que necesitan ser

ensamblados al final de cada proceso, se verán sujetos a la variación del

proceso seguido para su obtención. Esto genera productos defectuosos y

pérdidas.

La clave de la gestión de la Calidad es ahora, por tanto, determinar que variación es

aceptable y cual no, usando técnicas estadísticas tales como los gráficos de control

Si durante la “era” de la inspección el centro de atención fue el producto, ahora el

punto de mira se traslada a los procesos.

Asimismo comienza a desarrollarse el muestreo que significa examinar un pequeño

número de productos fabricados y determinar si son o no aceptables. Implica la

aparición de una serie de efectos negativos para la implantación de un correcto control

de la calidad.

El autor Paul James destaca dos efectos principales:

⎯ enfatiza el control al final de la línea de producción, anteponiéndolo a un control

permanente durante cada proceso

⎯ el muestreo se convierte en un trabajo especializado y refuerza los principios de

la Administración Científica. Shewart pretendía involucrar a los operarios de

producción en el control de sus procesos y actividades, pero la mentalidad

empresarial del momento no apostaba por la capacidad de los empleados.

42


2.4.3. Aseguramiento de la calidad

La Norma ISO 8402 define textualmente el Aseguramiento de la Calidad como el

“conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar

la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requisitos dados

sobre la calidad”.

Angel Pola Maseda y Santiago Palom Rico8 destacan varios aspectos de esta

definición:

1. El Aseguramiento de la Calidad supone un conjunto de acciones planificadas.

Es decir, toda actuación referida a la calidad debe ejecutarse conforme a un Plan,

que es conocido y aceptado por todos, evitando, por tanto, el desconcierto que

genera la improvisación en la toma de decisiones.

2. El Aseguramiento de la Calidad implica actuaciones sistemáticas.

Se trata de una forma de trabajo conforme a un método o sistema que favorece

la existencia de pautas comunes de trabajo. Para ello es fundamental documentar

el Sistema e implantar de manera correcta lo documentado9.

3. El Aseguramiento de la Calidad pretende dar confianza.

El Aseguramiento de la Calidad supone utilizar sólo aquellas acciones que

garanticen la consecución de unos resultados previamente determinados. El

mantenimiento del Sistema de Calidad mediante auditorías internas es la manera

8 Pola Maseda A. y Palom Rico s.: “iso 9000”: Una visión gerencial”. Gestión y Planificación Integral, S.A. Video Colección ISO 9000. Manual de trabajo y diagnóstico.

9 Alexander Servat, Albert G. (1995): “Aplicación del ISO 9000 y como implementarlo”. Addison-Wesley Iberoamericana, S.A. Wilmington, Delaware, U.S.A.

43


más eficaz de generar esa confianza, tal y como afirma Alberto G. Alexander

Servat.

4. El Aseguramiento de la Calidad tiene por objeto satisfacer unos requisitos.

La familia de normas UNE-EN-ISO 9000 establecen qué hacer para Asegurar la

Calidad, constituyéndose en una norma reconocida internacionalmente, que

potencia la participación de los operarios en las plantas de trabajo.

Esta familia de normas, aprobadas en 1987 por la Organización Internacional de

Normalización, ha supuesto un paso adelante en el mundo de la normalización.

Si inicialmente la normalización se orientaba al establecimiento de requisitos

concretos que debían cumplir unos productos, con la aprobación del conjunto de

normas ISO 9000 se entra en el mundo de la gestión y se establecen pautas para

establecer sistemas de calidad en función de cada sector y cada tipo de empresa.

A este conjunto de normas ISO 9000 nos referiremos posteriormente.

2.4.4. Gestión de la calidad total

Parece evidente que los cambios ocurridos en la economía mundial han puesto en

peligro la estabilidad de muchas empresas. La nueva realidad debe ir acompañada de

nuevas formas de actuación que permitan como mínimo mantener, si no incrementar,

los niveles de competitividad. Tal y como afirman John Pike y Richard Barnes10 la

empresa debe realizar modificaciones en su forma de gestión e incluso cambios, en

ocasiones dramáticos, en su cultura empresarial.

La Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management o TQM) se erige, de

manera coherente con las necesidades anteriormente mencionadas, en el camino

escogido por muchas empresas que quieren ocupar un lugar en los mercados actuales.

10 PIKE, John y BARNES, Richard. A practical approach to continous performance Fte: improvement, 2 ed. London, Glasgow, WeinHeim, New York, Tokio, Melbourne, Madras: Chapman & Hall, 1996, p.14.

44


Se han desarrollado diversos modelos que pretenden la excelencia empresarial a través

de la Gestión Total de la Calidad. En Europa existe desde 1992 el Modelo de

Excelencia de la EFQM (European Foundation for Quality Management) cuyo objetivo

es facilitar un esquema de funcionamiento a las empresas que desean dar un paso

adelante en los sistemas de gestión de la calidad. Este modelo será analizado en

páginas posteriores.

El siguiente gráfico resume los principios de la calidad total:

ESTADO DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD

CARACTERISTICAS IDENTIFICATIVAS

INSPECCION (1800)

CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD (1930)

ASEGURAMIETNO DE LA CALIDAD (1950)

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL (1980)

Foco de atención Detección Control Coordinación Impacto Estratégico

Visión de la calidad Un problema que debe ser resuelto

Un problema que debe ser resuelto

Un problema que debe ser resuelto, pero desde una perspectiva proactiva

Una oportunidad competitiva

Enfasis Uniformidad del producto

Uniformidad del producto con reducción de la inspección

La cadena de Producción completa, desde el diseño hasta el mercado, y la contribución de todos los grupos funcionales, especialmente los diseñadores, para prevenir los fallos de calidad

Las necesidades del consumidor y del mercado

Métodos Calibración y medición

Herramientas y técnicas estadísticas

Programas y sistemas Planificación estratégica, establecimiento de objetivos y movilización de la organización

Papel de los profesionales de la calidad

Inspección, clasificación, recuento y

Apagafuegos y la aplicación de métodos

Mediciones de la calidad, planificación de la calidad y diseño

Establecimiento de objetivos, educación y

LIDERAZGO

ATENCION A LOS

DATOS PARTICIPACION

DE TODAS LAS

PERSONAS ATENCIÓN MEJORA

CONTINUA 45


graduaciones estadísticos de programas entrenamiento, trabajo consultivo con otros departamentos y diseño de programas

Quién tiene la responsabilidad de la calidad

El departamento de inspección

El departamento de producción e ingeniería

Todos los departamentos, a pesar de que la Alta Dirección sólo está comprometida de manera períferica en el diseño, planificación y ejecución de las políticas de calidad

Todos los miembros de la organización, con la Alta Dirección ejerciendo un fuerte liderazgo

Orientación y aproximación

Inspeccionar la calidad

Controlar la calidad

Construir la calidad Gestionar la calidad

Fuente: GARVIN, David A. Managing Quality. New York: The Free Press, 1988, p. 37.

Este esquema en la evolución de los sistemas de calidad puede adaptarse al sector

agroalimentario para reflejar algunas particularidades:

En las empresas agroalimentarias esta evolución ha supuesto el paso desde los sistemas

tradicionales basados en las inspecciones higiénico alimentarias tradicionales hacia el

establecimiento de sistemas basados en el propio compromiso de las empresas con sus

clientes.

Básicamente la evolución podría quedar esquematizada en el siguiente gráfico, en el

que la evolución más que cronológica debe entenderse que viene marcada por el mayor

alcance y complejidad de las actividades desarrolladas.

Este contexto evolutivo se va configurando, en unos casos por acciones que la empresa

debe desarrollar inexorablemente si quiere cumplir la legalidad vigente en la materia,

pero en otros, a partir de acciones “voluntarias” que la propia empresa decide llevar a

cabo a partir de determinada normativa.

Sistemas de Gestión de

la Calidad. APPCC


la Calidad. ISO 9000


la Calidad. Modelo

Europeo de Excelencia

46


Fuente: Elaboración propia

2.5. Marco normativo y legal de la gestión de la calidad en las empresas

agroalimentarias

El objetivo de este epígrafe es desarrollar cada una de las actuaciones que la empresa

agroalimentaria debe desarrollar en materia de calidad siguiendo el esquema evolutivo

anterior. Pero, además se diferenciará si la acción viene regulada por un marco legal de

cumplimiento obligatorio o si, por el contrario, se encuentra regulada por un marco

normativo de aplicación voluntaria.

2.5.1. Legislación alimentaria

Las normas de calidad pueden entenderse como requisitos mínimos a nivel de

legislación. Son importantes como referencia mínima, pero insuficientes para tomar

decisiones racionales sobre calidad total agroalimentaria.

Pueden clasificarse en tres grandes grupos:

a) Normas de Derecho Alimentario: incluyen disposiciones destinadas a proteger la

salud del consumidor. Se centran en variables tales como etiquetado, envase,

composición, aditivos, aromas y materiales en contacto con los alimentos.

47


b) Normas comunes de comercialización: su objetivo es eliminar del mercado los

productos con calidad deficiente y facilitar los intercambios intracomunitarios.

c) Normativa medioambiental: tiene repercusiones más o menos acusadas en la

empresa agroalimentaria e incide tanto en la recuperación de envases y

embalajes, como en la regulación de l materia orgánica vertida como agua

residual. . El país pionero en estos temas fue Bélgica que, desde 1994, con la

implantación de las “ecotasas”, ha creado un sistema impositivo en función de

los daños ecológicos ocasionados por la empresa.

Algunas de las disposiciones de aplicación a la calidad del sector agroalimentario son

resumidas :

Para tener acceso a toda la legislación alimentaria puede acudirse a la siguiente

dirección en Internet:

http://www.calidadalimentaria.com/boletin/indices/indice_legilacion.html

http://www.mapya.es/aliment/pags/calidad/calidad.htm

2.5.2. Marco legal y normativo de la gestión de la calidad del producto

Las denominaciones de origen y la agricultura ecológica

La parte positiva de estas denominaciones es que representa la posibilidad de

garantizar la calidad no con una marca individual sino con una marca de tipo colectivo,

lo cual para la mayoría de las empresas del sector es una fórmula interesante. El lado

negativo es que da la impresión de que en su creación y utilización subyace un falso

razonamiento comercial basado en la confusión de los efectos con las causas. En efecto

48


se piensa “potenciemos al máximo su empleo puesto que significan un gran impulso en

las ventas de algunos productos agroalimentarios”.

Pero un análisis de la realidad permitirá descubrir, sin ninguna dificultad, que el

prestigio de ciertas denominaciones de origen ha podido deberse a la presencia en su

seno de marcas ya prestigiadas, es decir, muy apreciadas por el consumidor, o a marcas

emergentes con una inteligente estrategia comercial a fin de conseguir ese

reconocimiento. Obsérvese que en aquellos sectores agroalimentarios donde hay una

implantación relativamente fuerte de marcas (cervezas, yogures, galletas) no se ha

sugerido la creación de una D.O., porque es cada empresa quien garantiza la calidad

del producto.

Las empresas acogidas a una denominación de origen deben de asumir que están en el

comienzo, y no en el final, de una estrategia comercial basada en la calidad.

En diciembre de 2000 existían en España los siguientes grupos de Denominaciones de

origen:

Aceite de Oliva Virgen Extra

Baena Les Garrigues

Priego de Córdoba Sierra Mágina Sierra Segura

Siurana

Jamones, embutidos y salazones

Jamón de Teruel Guijuelo

Dehesa de Extremadura Jamón de Huelva Cecina de León

Sobrasada de Mallorca

Carnes frescas Carne de Ávila

Carne de Morucha de Salamanca

Ternera gallega Ternasco de Aragón Cordero manchego

Pollo y capón de Prat Lechazo de Castilla-León

Frutas Nísperos Callosa de Sarriá Uva de mesa embolsada de

“Vinalopó” Cerezas de la montaña de

Alicante Cereza del Jerte

Arroces y legumbres Calasparra

Arroz del Delta del Ebro Faba Asturiana

Judías del Barco de Avila Lentejas de la Armuña

Miel, Turrón, Chufa y Avellana

Miel Turrón Chufa

Avellana

Hortalizas Quesos

49


Espárrago de Huetor-Tajar Espárrago de Navarra

Pimiento del piquillo de Lodosa

Berenjena de Almagro

Queso tetilla Cabrales

Picón Bejes-Trasviso Quesucos de Liébana Queso de Cantabria

Idiazábal

Roncal Queso Zamorano

Mahón Queso manchego

Queso de la Serena Queso Majorero

Agricultura Ecológica

Andalucía Aragón

Principado de Asturias Islas Baleares

Canarias Cantabria

Castilla-León Castilla-La Mancha

Cataluña Extremadura

Galicia Comunidad de Madrid

Región de Murcia Comunidad Foral de Navarra

País Vasco La Rioja

Comunidad Valenciana

• Normas UNE para la calidad de los productos agroalimentarios.

La marca AENOR para productos agroalimentarios es un distintivo de calidad al

que acceden los productores de forma voluntaria y garantiza que un producto

agroalimentario cumple con las normas UNE que especifican las características que

han de satisfacer esos productos.

Evidencia la certificación del producto y constituye un elemento de diferenciación en

el mercado, ofreciendo al consumidor una mayor confianza en el producto que

adquiere.

¿Qué productos pueden llevar este distintivo? Productos frescos, curados, conservas,

materias primas,… En definitiva cualquier producto agroalimentario puede

beneficiarse de dicha marca, siempre que exista una norma UNE para el producto que

se pretende certificar. Actualmente el distintivo puede verse en frutas, hortalizas,

jamón serrano y productos cárnicos.

¿En qué consiste el proceso de certificación para la obtención de la marca Para que

un productor pueda identificar sus productos con la marca de AENOR debe demostrar

que tiene capacidad de producirlos de manera continuada conforme a las exigencias

impuestas en el proceso de certificación. La realización de inspecciones y controles

SOLICITUD

50


rigurosos a lo largo del proceso de fabricación, al igual que sobre el producto

terminado, permiten asegurar que el producto mantiene su calidad y que sigue

cumpliendo exigencias que le hicieron merecedor de la marca. El proceso a seguir es el

siguiente:

El proceso de seguimiento se realiza conforme al siguiente esquema:

COMIENZO DE PROCESO

ANUAL

TOMA DE MUESTRAS DEL

MERCADO

VISITA DE SEGUIMIENTO Y

TOMA DE MUESTRAS

ENSAYOS DEL PRODUCTO

EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LOS ENSAYOS Y

DE LA VISITA DE SEGUIMIENTO

MANTENIMIENTO

RENOVACIÓN

S

NSANCION

VISITA EXTRAORDINARIA

SUSPENSION TEMPORAL O

RETIRADA DEL CERTIFICADO FIN

51


• La marca de Calidad Certificada

La Junta de Andalucía, a través de la Consejería de Agricultura y Pesca, desarrollará un

Plan Global de Promoción Agroalimentaria de carácter plurianual para la

implementación de la marca Calidad Certificada. Su objetivo es promocionar todos

aquellos productos que deseen darse a conocer en base a una calidad diferenciada,

ofreciendo al consumidor la garantía de que han sido producidos y elaborados bajo

unos controles específicos. Este distintivo conllevará que el producto adscrito a esta

marca sea identificado como producto de calidad.

En 1989, la Junta de Andalucía ya hacía una apuesta decidida por la calidad de los

productos agroalimentarios como respuesta a un consumidor cada vez más informado y

que solicita productos garantizados. En aquella etapa se creaba el distintivo Alimentos

de Andalucía para todos aquello productos producidos y/o transformados

industrialmente en esta comunidad autónoma y que cumpliesen unas normas de calidad

relativas a las categorías Extra o Primera. En 1992 en cumplimiento con la normativa

comunitaria, la Unión Europea aconseja a todos los países miembros que creen un

nuevo marco en el que se contemple la certificación de calidad no vinculada al

distintivo geográfico, ya que en este sentido ya existen las denominaciones de origen y

las indicaciones geográficas.

Por ello, la marca Calidad Certificada es un símbolo creado al amparo de la Ley de

marcas de 1998 y tiene por objeto garantizar la calidad de los productos

agroalimentarios elaborados o distribuidos por personas o empresas debidamente

autorizadas así como facilitar su distinción en el mercado a través de un logotipo que se

insertará en la etiqueta de los productos.

Regulada a través de un decreto, es un régimen voluntario que permite a los operadores

dar a conocer la calidad diferenciada de un producto y ofrece a los consumidores la

garantía de las características especificadas avalada mediante una serie de controles

regulados por los propios sectores productores y transformadores. Este decreto está

actualmente en estudio de los Servicios Jurídicos de la Consejería de Agricultura y

Pesca para su inmediata remisión a efectos de homologación de la Unión Europea.

52


La utilización de este distintivo no excluirá ni sustituirá otras denominaciones ya

existentes sino que las complementa de tal modo que las empresas que participen

puedan beneficiarse de campañas de comunicación comunes, estrategias de promoción

de ámbito nacional e internacional y el sello de garantía de la Junta de Andalucía.

La marca Calidad Certificada podrá ser utilizada, previa solicitud, por todos aquellos

productos que estén protegidos por denominaciones de origen y Específicas, los

agrupados dentro de indicadores de Agricultura Ecológica, Producción Integrada y los

obtenidos por un sistema de Producción Controlada.

El resto de los productos agroalimentarios que deseen utilizar la marca podrán hacerlo

cuando su calidad esté certificada por un Organismo de Certificación acreditado en el

cumplimiento de la norma EN-45011. En España son cinco las entidades que pueden

emitir este certificado: AENOR, Entidad de Certificación y Aseguramiento, Fundación

Calitax para el Fomento y el Control de la Calidad, la Certificadora de Productos

Cárnicos y Sohiscert. Además las empresas que lo deseen podrán certificar también sus

productos en cualquier otra entidad acreditada de la Unión Europea.

2.5.3. Marco legal y normativo para el desarrollo de sistemas de gestión de la calidad

• El Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos (APPCC)

Constituye un enfoque preventivo de los peligros sanitarios vinculados a los alimentos.

Representa una aproximación sistemática a la identificación, evaluación y control de

peligros asociados a la producción y manipulación de los alimentos empleando

variables fáciles dde medir. Esta herramienta se rige por lo dispuesto en el Real

Decreto 2207/95 de 28 de Diciembre por el que establecen las normas de higiene de los

productos alimenticios.

El proceso de implantación lógica del sistema se desarrolla en 13 fases:

1. Selección del equipo de trabajo APPCC y definición del ámbito de aplicación

2. Describir el/los producto/s

53


3. Identificar el uso esperado del producto

4. Elaborar el diagrama de flujo del proceso de fabricación

5. Verificación“in situ” del diagrama de flujo

6. Enumerar todos los peligros asociados con cada fase del proceso y enumerar

todas las medidas preventivas para esos peligros

7. Aplicar el árbol de decisiones para identificar los PCCs para cada peligro

8. Establecer los límites críticos para cada peligro

9. Establecer el sistema de vigilancia para cada PCC

10. Establecer las acciones correctoras

11. Establecer el sistema de documentación: registro y archivo

12. Verificar el sistema

13. Revisión del sistema.

Una fase de vital importancia es la correcta identificación de los puntos críticos de

control a partir de la utilización de un árbol de decisiones como el del ejemplo:

GRÁFICO: Arbol de decisiones para identificar PCCs

1. ¿Existe una medida (o medidas) preventivas?

si no

2. ¿Se pretende con esta etapa eliminar o reducir el riesgo hasta nivelesaceptables?

no si

3. ¿Ocurre la contaminación a el peligro identificado por encima de losniveles aceptables o pudiera llegar a niveles inaceptables?

no si

4. ¿Eliminaría la fase siguiente el riesgo(s) o reduciría la probabilidad deestos hasta niveles aceptables?

si no

* No es un PCC: Stop



* Si es un PCC

* Si es un PCC: Stop

54


FUENTE: Adaptación propia a partir de Guía para la implantación del sistema de APPCC en empresas de almacenamiento,

manipulado y envasado de productos hortofrutícolas para comercialización en fresco. Ministerio de Sanidad y Consumo.

• La familia de normas UNE-EN-ISO 9000

La norma ISO 9000, de ámbito internacional y carácter voluntario, pretende “dar confianza”

al comprador de los productos de la empresa, en el sentido de que existe un sistema de

aseguramiento interno de la calidad. La norma ISO 8402 definía el sistema de calidad como:

“Integración de responsabilidades, estructura organizacional, procedimientos,

proceso y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad”.

Este sistema gerencial de calidad busca que todo aspecto relacionado con la producción, la

administración o el proceso de servicios, sea adecuadamente planificado y desarrollado, que

se tengan registros y que se tomen acciones en relación a los problemas.

La filosofía de la norma es la siguiente:

⎯ Todo debe estar documentado: cada persona debe saber qué hacer y qué se

espera de ella.

⎯ Todo lo documentado debe estar implantado, y

⎯ Mantenido en el tiempo mediante una política de auditorías.

Por tanto, una empresa que haya obtenido la certificación conforme a la ISO 9000,

puede asegurar que tiene un sistema de calidad documentado, implantado y mantenido

en el tiempo. No significa que los productos que fabrica tengan un registro de calidad.

La documentación a desarrollar tiene una estructura piramidal

Política de

calidad

Manual de Calidad

Procedimientos de Calidad

Instrucciones de trabajo

Registros de calidad

55


POLITICA DE CALIDAD: “Declaración firmada que es generada por la más alta

jerarquía organizacional en la cual se estipula el compromiso de la empresa a un

esquema particular de aseguramiento de la calidad”.

MANUAL DE CALIDAD: Describe cómo enfoca la empresa los requerimientos de la

norma, sección por sección. Describe qué se hace. Debe ser breve, no más de 30-35

páginas.

PROCEDIMIENTOS: Operativiza todos los enunciados que se plantean en cada

sección del manual de calidad. En esencia debe responder a las siguientes preguntas:

¿quién hace qué? y ¿cuándo se hace?

Su formato debe dar respuesta a los siguientes aspectos:

Autoridad, fecha de revisión, registro de cambios, dueño del documento, título y

número de páginas.

Debe contener los siguientes apartados:

Propósito, Amplitud, Procedimiento, Referencia, Definiciones, Documentación.

INSTRUCCIÓN DE TRABAJO: Son documentos que contemplan al detalle los

aspectos técnicos del trabajo. Responden a la pregunta: ¿cómo se hace el trabajo? Las

instrucciones de trabajo deberán documentarse siempre que su ausencia afecte

adversamente a la calidad.

REGISTROS: son considerados el mecanismo de control del sistema. Dan fe de que el

sistema se está implantando efectivamente. Su archivo y la habilidad para encontrar los

registros con el menor esfuerzo y la mínima utilización de tiempo, son la piedra

angular de un buen sistema de documentación controlado.

El Modelo Europeo de Excelencia de la EFQM (European Foundation for Quality

Management).

56


Se crea en 1992 y es administrado por la EFQM con el apoyo de la Comisión Europea

y la EOQ. Subraya una perspectiva de la Gestión de la Calidad Total más vinculada a

la gestión estratégica, que requiere de una mayor implicación de la alta dirección de la

empresa. El Modelo se constituye, por tanto, como un recurso estratégico al servicio de

los objetivos de la organización, más que como una simple técnica11.

Los beneficios resultantes de la aplicación del Modelo Europeo tienen dos vertientes

fundamentales12:

a) Beneficios por la presentación de la candidatura al premio:

- Favorece una mejor delimitación del foco de atención de la empresa y las

posibilidades de mejora.

- Promueve el trabajo en equipo, al existir objetivos comunes que convierten

el lugar de trabajo en fuente de nuevas oportunidades.

- Mejora el conocimiento que las personas de la organización tienen acerca del

TQM y permite que las personas se involucren en la preparación de la candidatura.

- Es una herramienta de formación y comunicación.

- El informe emitido por los evaluadores externos se constituye en una

importante herramienta de mejora.

b) Beneficios por la obtención del premio:

- La promoción realizada acerca de los ganadores, junto a la posibilidad de

utilizar el logotipo del galardón (para la empresa merecedora del primer

puesto) o del premio (para la empresa en segundo lugar), situarán a los

premiados como miembros del grupo más exitoso de empresas en Europa.

- Durante el año siguiente a la obtención del premio los ganadores

compartirán sus experiencias del TQM en conferencias y seminarios

11 HARDJONO, Teun, TEN HAVE, Steven y TEN HAVE, Wouter. The European Way to Excellence. Directorate General III Industry, European Comission, 1996, p. 46.

12 European Quality Awards. (On line) Http://www.efqm.org/award.htm. (27.05.98).

57


organizados por la EFQM. Esta posibilidad les permitirá promocionar su

posición de líderes en la Gestión de la Calidad en Europa, a la vez que

aportan su asistencia a la EFQM en su misión de promocionar la calidad en

Europa.

- Es muy posible, que lo anterior contribuya a la emergencia de nuevos y más

satisfechos clientes y nuevas oportunidades de negocio.

Incluso en el caso de que la empresa decidiera no presentar su candidatura le serviría

como herramienta de autoevaluación o diagnóstico interno, como marco de referencia

que puede utilizar la organización para desarrollar su visión y objetivos futuros de un

modo tangible y mensurable o para identificar y comprender la naturaleza sistémica del

negocio, los puntos clave y las relaciones de causa y efecto:

En 1996, ante las dificultades que para las pequeñas y medianas empresas suponía la

aplicación del modelo original, se crea un modelo adaptado que hace más asequibles algunos

de los subcriterios. A pesar de ello las Pymes siguen identificando algunos obstáculos a la

hora de aplicar el Modelo, aunque también reconocen los beneficios que puede generar13.

Entre los obstáculos destacan los siguientes:

• Este tipo de modelos, aunque digan que son para Pyme, sólo pueden abordarlo

empresas grandes que tienen recursos y disponibilidad de tiempo y de personal.

• No se ven claros los beneficios que puede tener la empresa al aplicar el Modelo.

• En la Pyme las personas tienen normalmente multiocupación y, como

consecuencia, falta de tiempo para dedicarse a hacer la autoevaluación.

• Falta de formación en las técnicas de mejora y falta de tiempo y de recursos para

establecer planes de formación.

13 ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD. Guía de Autoevaluación según el modelo europeo para pyme. Madrid: Asociación Española para la Calidad, 1997, pp. 70-72

58


• Miedo al cambio por parte de los mandos, sobre todo por lo que este representa

de incrementar la participación, la delegación y la asunción de responsabilidad

(empowerment).

• Los recursos económicos materiales y de tiempo necesarios para el plan de

mejora, no siempre están disponibles o son accesibles para muchas empresas.

• El ajustarse a un modelo de referencia puede significar pérdida de flexibilidad,

que es una característica típica de la Pyme.

Entre las ventajas derivadas de la aplicación del modelo destacan las siguientes:

• La orientación al cliente, en que tanto insiste el Modelo, permite ofrecerle los

productos o servicios que realmente satisfacen sus necesidades y expectativas,

presentes y futuras.

• Se incrementa la productividad y competitividad, así como la confianza de los

clientes y en definitiva del mercado.

• El centrarse en los procesos clave aumenta la eficacia de éstos y reduce el

despilfarro.

• Tener una visión que supere el corto plazo y que permite a la empresa mejorar su

posición competitiva hacia el futuro.

• Elegir el camino del cambio de forma voluntaria y no tener que esperar que sea

el propio mercado el que obligue a realizarlo de forma precipitada.

• El Modelo apuesta por el trabajo en grupo como medida fundamental para

conseguir la participación y la colaboración. Está demostrado que las empresas

que adoptan esta forma de trabajo han obtenido resultados satisfactorios tanto en

los indicadores básicos del negocio, como en la satisfacción de las personas que

componen la empresa.

• El Modelo recomienda que la empresa participe en actividades externas de

Calidad Total, colaborando con asociaciones y otras organizaciones. Esto abre

caminos que pueden ser de ayuda par la empresa en temas de formación y

59


conocimiento de lo que hacen otras empresas y disponer de más información

sobre posibles fuentes de financiación de un programa de mejora.

• Aplicar la autoevaluación como herramienta de mejora permite reflexionar sobre

las expectativas prácticas actuales de la empresa y así detectar más claramente

las áreas a mejorar. Su aplicación reiterada en el tiempo (anualmente por

ejemplo) es una forma de medir la evolución de la empresa.

• Ayuda a identificar necesidades concretas de formación, centrándose los

recursos y los esfuerzos en aquellos aspectos que pueden mejorar el

funcionamiento y los resultados.

• El disponer de información, mediante encuestas, de las expectativas más

prioritarias del personal ayuda a diseñar una política de personal adecuada.

• El estilo de liderazgo que recomienda el Modelo hace partícipe e implica al

personal en la consecución de los objetivos fijados, lo cual facilita su

consecución.

• La aplicación del Modelo no debe representar pérdida de flexibilidad, sino al

contrario, centrarse en los procesos clave y reducir al mínimo todo lo demás,

permitiendo adelgazar la estructura.

• El seleccionar un grupo adecuado y no muy elevado de indicadores, tanto

financieros como de gestión y de funcionamiento de los procesos, y el fijar para

ellos unos valores de referencia, es una guía fundamental para la gestión de la

empresa.

Las empresas que, desde 1992, fecha de la primera convocatoria del Premio Europeo,

han obtenido algún reconocimiento quedan recogidas en la siguiente tabla:


1999 Categoría para grandes empresas: • Galardón: Yelow Pages (UK) • Premio: BT Northern Ireland (UK), ELAIS, SA (Unilever) (GR) y SOLLAC (FR) Categoría de “Independent SME” • Galardón: DiEU (DK) Categoría de “SME Subsidiary” • Galardón: Servitique Network Services (F) • Premio: Banc International d¨Andorra i Banca Mora (Andorra) Categoría “Operational Units” • Volvo Cars Gent (B)

1998 Categoría para grandes empresas: • Galardón: TNT United Kingdom • Premio: BTNI, Netas, Sollac y Yellow Pages Categoría de “Independent SME” • Galardón: Schindlerhof • Premio: DiEU Categoría de “SME Subsidiary” • Galardón: Beko Ticaret Categoría de “Public Sector” • Prize: AVE/RENFE y Inland Revenue

1997 Categoría para grandes empresas: • Galardón: SGS-Thomson • Premio: BT, NETAS, TNT United Kingdom Categoría para pequeñas y medianas empresas: • Galardón: BEKSA • Premio: GASNALSA

1996 Galardón: BRISA • Premio: BT, NETAS, TNT United Kingdom

1995 Galardón: Texas Instrument Europe • Premio: TNT United Kingdom

1994 Galardón: D2D (Design to Distribution) Ltd. Ahora llamada Celestica Limited * Premio: Ericsson SA, IBM (SEMEA)

1993 Galardón: Milliken European Division Premio: ICL Manufacturing Division (formalamente cambiada a D”D-Design and Distribution, llamada ahora Celestica Ltd.

1992 Galardón: Ranx Xerox Ltd • Premio: BOC Ltd., Special Gase

Industrias del Ubierna – UBISA Milliken European Division

Fuente: (On line) http://www.efqm.org/past.htm) (27.05.98) y http://www.efqm.org/winnersbrief.htm)

60


La EFQM comenzó en Junio de 1998 un proceso de actualización del Modelo a partir

de las numerosas sugerencias de mejora realizadas por empresas que, desde su

lanzamiento en 1992, vienen utilizándolo como guía hacia en el camino de la Calidad

Total. El nuevo Modelo, antes de su lanzamiento definitivo al mercado previsto

inicialmente para el 1 de Enero de 1999 y retrasado hasta el 21 de Abril de 1999, fue

testado voluntariamente por distintas organizaciones para entrar definitivamente en

vigor en el año 2000, destinándose el período comprendido entre el 21 de Abril hasta

finales de 1999 a la difusión y formación del nuevo esquema.

Los cambios a los que ha visto sometido el modelo pueden agruparse en cuatro

apartados14:

a) El nombre y la estructura.

El nuevo modelo se denomina “Modelo Europeo de Excelencia de la EFQM”

suprimiendo la palabra empresarial, para promover su utilización por

organizaciones no empresariales.

El esquema visual del nuevo Modelo de Excelencia de la EFQM es el siguiente:

AGENTES 500 puntos 50% RESULTADOS 500 puntos

Personas 90 puntos 9%

Resultados del Personal 90 puntos 9%

Política y Estrategia 80 puntos 8%

Resultados del cliente 200 puntos 20%

LIDERAZGO 100 puntos

10% Relaciones y Recursos 90 puntos 9%

PROCESOS 140 puntos

14%

Resultados respecto a la sociedad 60 puntos 6%

Resultados de

rendimiento 150 puntos

15%

Fuente: (On line) http://www.efqm.org/imodel/changes2.htm

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

La mayor diferencia respecto al esquema anterior radica en la importancia de la

innovación y el aprendizaje para el conjunto de los criterios, tanto agentes como

resultados.

14 (On line) http://www.efqm.org/imodel/changes2.htm

61


b) Los criterios y subcriterios.

Algunos de los criterios han cambiado su denominación para tratar de un modo más

exacto la realidad que pretendían reflejar. Así ha ocurrido en particular con el antiguo

criterio Recursos, ahora denominado Recursos y Relaciones, para enfatizar la

importancia del desarrollo de relaciones con los diversos stakeholders de la

organización, o con los Criterios Resultados que han sustituido la palabra Satisfacción

por la de Resultados, para destacar la importancia de prestar atención a todos los

indicadores de rendimiento y no sólo a aquellos que permitían comprender, predecir y

mejorar los niveles de satisfacción.

Con las modificaciones y reagrupaciones realizadas en los subcriterios se quiere

destacar aún más la importancia del Liderazgo, la orientación a los procesos y la

necesidad de gestionar el conocimiento que existe en la organización.

La puntuación de los criterios y subcriterios se mantiene, a efectos de la

presentación al premio, aunque cuando se utilice el Modelo para la

autoevaluación, la EFQM anima a crear el sistema de ponderaciones que más se

adecue a las necesidades y prioridades de cada organización15.

c) Desarrollo de la lógica RADAR (Results, Approach, Deployment, Assesment y

Review) en la aplicación de todos los criterios agentes y resultados del modelo.

Los Resultados cubren el rendimiento de la organización tanto financiero como

operativo y las percepciones de los stakeholders. Es necesario planificar y desarrollar

un conjunto integrado de Aproximaciones o actuaciones que permitan la consecución

de los Resultados. El Despliegue de las Aproximaciones, el modo en que se llevan a

cabo las actuaciones definidas, permitirá asegurar una implantación lo más acertada

posible. La Evaluación y la Revisión permitirán conocer el estado de consecución de

los Resultados deseados y fomentar las actividades de aprendizaje.

62


15 EFQM. (On line) http://www.efqm.org/keyfacts.htm


3. LA FAMILIA DE NORMAS UNE-EN-ISO 9000

3.1. Introducción a la norma

En el ámbito mundial se han llevado a cabo extensas encuestas para comprender mejor

las necesidades de todos los grupos de usuarios. Las nuevas revisiones tendrán en

cuenta todas las experiencias previas en cuanto a los sistemas de gestión de la calidad y

su emergente inclusión en los sistemas de gestión genéricos. Esto dará como resultado

una alineación más próxima de los sistemas de gestión de la calidad con las

necesidades de la actividad diaria de las organizaciones.

Durante mucho tiempo, se ha reconocido que las inversiones en sistemas de gestión de

la calidad, además de dar respuesta a las expectativas del cliente, han sido beneficiosas

para la eficacia de la organización, sus operaciones y resultados económicos, así como

para la calidad de sus productos y servicios. En concreto, las Normas ISO 9000

revisadas serán de gran ayuda para aquellas organizaciones que deseen ir más allá del

simple cumplimiento con los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad con

objeto de obtener la certificación. Serán fácilmente aplicables a pequeñas, medianas y

grandes organizaciones tanto en el sector público como en el privado y serán

igualmente aplicables para usuarios de los sectores industriales, de servicios, de

software y otros.

3.2. La norma ISO 9000 versión del año 2000

Para poder reflejar los modernos enfoques de gestión y para mejorar las prácticas

organizativas habituales se ha encontrado muy útil y necesario la introducción de

cambios estructurales en las normas a la vez que se mantienen los requisitos esenciales

de las normas vigentes.

La familia de Normas ISO 9000 vigente contiene una veintena de normas y

documentos. Esta proliferación de normas ha constituido una especial preocupación

para los usuarios y clientes de las ISO 9000. Para responder a esta preocupación, el

Comité ISO/TC 176 ha acordado que la familia de Normas ISO 9000 del año 2000 esté

63


constituida por cuatro normas básicas complementadas con una serie de informes

técnicos. En la medida de lo posible, los puntos clave de las 20 normas vigentes estarán

integrados dentro de las cuatro normas básicas, y se tratarán las necesidades sectoriales

a la vez que se mantendrá la naturaleza genérica de las normas. Las cuatro normas

básicas serán:

ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad - Conceptos y Vocabulario

ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos

ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices

ISO 10011: Directrices para Auditar Sistemas de la Calidad

En las nuevas revisiones de las normas habrá una única norma de Requisitos del

Sistema de Gestión de la Calidad (ISO 9001) que será aplicable a todas las

organizaciones, productos y servicios, y reemplazará a las tres normas de

Aseguramiento de la Calidad (ISO 9001, 9002 y 9003) vigentes en la actualidad en su

versión de 1994.

• La norma ISO 9000 integra el vocabulario revisado de la ISO 8402:1994, y los

conceptos desarrollados en la norma ISO 9000-1:1994

• La norma ISO 9001 será utilizada para la certificación de Sistemas de Gestión de

la Calidad y también podrá ser la base de acuerdos contractuales. La adaptación

de los requisitos de la norma ISO 9001 estará permitida para omitir requisitos

que no apliquen a una organización. La adaptación podría ser realizada por

aquellas organizaciones que en la actualidad buscarían la certificación según las

normas ISO 9002 ó ISO 9003.

• La norma ISO 9004 será la norma guía del Sistema de Gestión de la Calidad.

Esta norma está diseñada para ir más allá de los requisitos de la gestión de la

calidad hacia una aproximación holística a la gestión de la calidad en busca de la

excelencia organizativa y de los beneficios de las partes interesadas. Esta norma

queda por tanto como una norma de recomendaciones, no utilizable en el marco

contractual. Sin embargo, el texto de esta norma también podrá servir de base

para la autoevaluación.

64


Respecto a la norma ISO 10011 todavía no está disponible su versión revisada.

La revisión de las normas ISO 9001 y 9004 se ha basado en 8 principios de gestión de

la calidad (*) definidos por el Comité Técnico, que reflejan las mejores prácticas de

gestión y han sido preparadas como directrices para los expertos internacionales en

calidad que están participando en la preparación de las nuevas normas. Estos ocho

principios son:

• Organización enfocada al cliente

• Liderazgo

• Participación del personal

• Enfoque a proceso

• Enfoque del sistema hacia la gestión

• Mejora continua

• Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones

• Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador

(*) Principio de gestión de la calidad: Un principio de gestión de la calidad es una

pauta o convicción amplia y fundamental para guiar y dirigir una organización,

encaminada a la mejora continua de las prestaciones por medio de centrarse en el

cliente, a la vez que identifica las necesidades de todas las partes interesadas).

La revisión de la familia de normas ISO 9000 incluirá un cambio radical en la

estructura de las ISO 9001 e ISO 9004, el cual, aunque mantendrá la esencia de los

requisitos originales, unificará los 20 elementos de la ISO 9001:1994 actual y de la

guía ISO 9004-1 en cuatro capítulos básicos:

• Responsabilidad de la Dirección

• Gestión de recursos

• Gestión de procesos

• Medición, análisis y mejora

65


3.3. Resumen de requisitos de la norma ISO 9001 del año 200

APARTADOS ISOS 9001 DEL 2000

RESUMEN REQUISITOS ISO 9001 DEL 2000

PUNTOS ISO 9001 DE 1994 PROCEDIMIENTOS RELACIONADOS

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1 General Definición y documentación de responsabilidades, compromisos y obligaciones de requerimientos y necesidades del cliente.

4.1.2.2 Recursos - Manual Calidad

5.2 Requisitos y necesidades del cliente

Procedimiento de identificación y definición de las necesidades y requisitos del cliente

4.2.1 General - Gestión planificación pedidos

- Lanzamiento nuevos productos

- Modificaciones diseño

5.3 Política Establecimiento de sistemas para la mejora continua definición y documentación de una política

4.1.1 Política Calidad - Manual Calidad

5.4 Planificación y objetivos de la calidad

5.4.1 Objetivos y metas de calidad

5.4.2 Planificación de la calidad

Establecimiento objetivos según política Establecimiento planes de calidad

4.2.3 Planificación Calidad - Manual Calidad

5.5 Sistema gestión calidad 5.5.1 General 5.5.2 Estructura

organizativa 5.5.3 Representante de la

Dirección 5.5.4 Documentación del

Sistema 5.5.4.1 Procedimientos del

Sistema 5.5.4.2 Manual de Calidad 5.5.4.3 Control documentos

y datos 5.5.4.4 Control registros

calidad

Mantener un sistema que asegure la conformidad con los requisitos especificados. Establecimiento de sistemas para la mejora continua Designación miembro del Equipo Directivo. Preparación e implantación efectiva Preparación manual Procedimiento control documentos Procedimiento registros calidad

4.2.1 General 4.1.2 Organización

4.1.2.1 Responsabilidad, autoridad

4.1.2.3 Representante Dirección

4.2.2 Procedimientos sistema 4.2.1 General

4.5 Control documentos, datos 4.16 Control registros

- Manual Calidad - Manual de

Procedimientos - Control documentos

5.6 Revisión por la Dirección

Revisión del Sistema a intervalos definidos Resultados de auditorias Satisfacción del cliente Aplicabilidad de la política y de los objetivos Auditoría producto

4.1.3 Revisión por la Dirección - Responsabilidad de la Dirección

66




PUNTOS ISO 9001 DE 1994 PROCEDIMIENTOS RELACIONADOS

6. GESTIÓN DE RECURSOS

6.1 General Identificar y proveer de recursos para la implantación y mantenimiento del Sistema

4.1.2.2 Recursos - Manual Calidad

6.2 Recursos humanos 6.2.1 Designación del

personal 6.2.2 Formación y

competencia

Comunicación de las responsabilidades, autoridades y funciones del personal que realiza actividades que afectan a la calidad. Procedimiento para la gestión de la formación. Desarrollo sistemático de las aptitudes individuales Evaluación de la efectividad de la formación.

4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad

4.18 Formación

- Manual Calidad - Gestión de la formación

6.3 Otros recursos 6.3.1 Información 6.3.2 Infraestructura 6.3.3 Entorno de trabajo

Documentación de conocimientos, datos y registros que aseguren la calidad de productos y servicios. Definir, documentar la infraestructura: plantas, espacio trabajo, sofware, transporte e instalaciones, etc. Implantar y mantener cualquier aspecto físico o humano del entorno de trabajo para asegurar la calidad del producto y servicio

4.9 Control procesos 4.16 Control registros 4.15 Manipulación,

almacenamiento, embalaje y entrega.

- Diagramas, cambio modelo, listados, Distribución en planta.

- Control registros - Transportistas - Instrucciones trabajo

7. GESTIÓN PROCESOS

7.1 Gestión procesos Identificar los procesos que afectan a la calidad junto con: parámetros, métodos, capacidades de procesos, formación y medios y equipos.

4.2.3 Planificación de la Calidad 4.3 Revisión contrato 4.4 Control Diseño 4.6 Compras 4.9 Control procesos 4.10 Inspección y ensayo

- Manual Calidad - Gestión y planificación

pedidos Cliente - Lanzamiento nuevos

productos - Lanzamiento nuevos

procesos - Modificación diseño y

proceso - Procedimientos compras - Planes de control

7.2 Clientes

7.2.1 Identificar las necesidades, requisitos y expectativas de los clientes.

Proceso para identificar los requisitos del cliente: garantías, fiabilidad, acuerdos legales y requisitos del cliente para la disponibilidad y suministro del producto.

4.3 Revisión contrato - Gestión y planificación pedidos Cliente

7.2.2 Revisión de las necesidades, requisitos y expectativas de los clientes.

Revisión de los requisitos identificados antes de formalizar el compromiso


67




PUNTOS ISO 9001 DE 1994

PROCEDIMIENTOS RELACIONADOS

7.2.3 Revisión de la capacidad de la organización para cumplir los requisitos definidos.

Cada compromiso para suministrar un producto o servicio debe revisarse para asegurar que se tiene capacidad.


7.2.4 Comunicación con el cliente

Implantar relaciones efectivas para satisfacer los requisitos

4.3 Revisión contrato - Procedimientos Comerciales

7.3 Diseño y Desarrollo

7.3.1 General Los requisitos de esta sección son relevantes para el diseño y desarrollo de todos los productos y servicios.

4.4 Control diseño - Lanzamiento nuevos productos

7.3.2 Planificación Planificación para cada actividad de diseño y desarrollo


7.3.3 Datos de partida Identificar los requisitos: cliente, mercado, legales, etc.


7.3.4 Datos finales Documentar los datos finales de tal manera que permitan verificar el cumplimiento de los datos de partida.


7.3.5 Revisión del diseño y desarrollo

Realizar revisiones adecuadas de los datos finales en las diferentes fases y asegurar que cumplen los requerimientos de partida.


7.3.6 Verificación Realizar verificaciones mediante ensayos, simulaciones, pruebas, etc. que aseguren que el producto satisface los datos de partida.


7.3.7 Validación Asegurar que el producto satisface las necesidades de los clientes o usuarios.


7.3.8 Control cambios Identificar todos los cambios del producto o servicio durante su ciclo d e vida.


7.4 Compras y adquisiciones

7.4.1 General Evaluar y seleccionar a los subcontratistas/ proveedores.

4.6 Compras - Homologación proveedores

7.4.2 Datos sobre las compras

Los documentos de compra incluirán de forma clara el producto solicitado.

4.6 Compras - Homologación piecerío y/o materias primas

- Pedidos a proveedores

7.4.3 Verificación de productos y servicios comprados

Se deben definir las necesidades de verificación e implantar los controles necesarios.

4.6 Compras - Control recepción - Evaluación continua

proveedores

7.5 Control de las operaciones de producción y prestación del servicio.

7.5.1 General Planificación de las operaciones de prestación de servicios y de producción.

4.9 Control procesos - Diagramas proceso, cambios modelo

68






7.5.2 Control de los procesos de producción y prestación de servicios

El control debe ser realizado a través de: mantenimiento de los equipos de producción, condiciones ambientales de trabajo, disponibilidad de instrucciones, controles, inspecciones y ensayos.

4.9 Control procesos 4.10 Inspección y ensayo 4.11 Control equipos de

inspección, medición y ensayo.

4.12 Estado inspección y ensayo

- Mantenimiento correctivo y preventivo

- Instrucciones de trabajo - Control equipos de

inspección, medición y ensayo.

- Identificación

7.5.3 Control de los productos suministrados por el cliente.

Establecer controles para la verificación, almacenamiento y mantenimiento de los citados productos.

4.7 Productos suministrados por el cliente

- Control recepción - Almacenamiento

7.5.4 Identificación y trazabilidad

Identificación del producto o servicio Si la trazabilidad es un requisito especificado se deberán establecer los controles de identificación exactos.

4.8 Identificación y trazabilidad

- Identificación - Trazabilidad

7.5.5 Manipulación, embalaje, almacenamiento y conservación.

Establecer métodos para prevenir daños hasta que la responsabilidad no sea de la organización. Evaluación periódica del producto almacenado Utilización de métodos de envasado, embalaje y marcado

4.15 Manipulación, almacenamiento, embalaje y entrega.

- Manipulación, el embalaje y entrega.

7.5.6 Validación de proceso Identificar y validar los procesos especiales: precalificación de los procesos y del personal

4.9 Control proceso - Control de procesos especiales

7.6 Control de no conformidades

Procedimiento para la revisión y la gestión de no conformidades

4.13 Control productos no conformes

- Tratamiento de no conformidades

7.6.1 General Procedimiento para el tratamiento de todos los productos no conformes

4.13 Control de producto no conformes


7.6.2 Revisión y gestión de no conformidades

Deberán ser: corregidas, aceptadas con o sin corrección previa concesión, reclasificado o desechado. Deben definirse las responsabilidades para examinar y decidir la disposición de las no conformidades. Cuando los exija el contrato se deberá presentar al cliente

4.13 Control de producto no conformes


69


la solicitud de concesión.

7.7 Distribución y servicio posventa

Se deberán planificar tales requisitos si esta establecido contractualmente.

4.15 Manipulación, almacenamiento, embalaje y entrega.

4.19 Servicio posventa

- Distribución y servicio posventa.


RESUMEN REQUISITOS ISO 9001 DEL 2000 PUNTOS ISO 9001 DE 1994 PROCEDIMIENTOS

RELACIONADOS

8. MEJORA, ANÁLISIS Y MEDIDA

8.1 Medida y análisis

8.1.1 General Establecer procedimientos para el análisis y medición del sistema, proceso, producto y satisfacción del cliente con el objetivo de suministrar una gestión eficaz y mejora del sistema de gestión de la calidad.

4.1.3 Revisión de la Dirección 4.17 Auditorias internas

- Responsabilidad de la Dirección

- Auditorias Sistemas

8.1.2 Medida del desarrollo del sistema

8.1.2.1 Auditoria interna Procedimientos para auditorias del sistema, proceso y producto (cuando sea el caso).

4.17 Auditorias internas - Auditorias sistema - Auditorias proceso - Auditorias producto

8.1.2.2 Medida de la satisfacción del cliente

Procedimiento para la determinación, revisión e información de la satisfacción insatisfacción de los clientes.

4.14 Acciones correctoras y preventivas

- Evaluación de la satisfacción de los clientes.

8.1.3 Medida de los procesos Las medidas de los procesos deben identificar: las características que afectan directamente a la realización del proceso, objeto, tipo y frecuencia de medición y los métodos para asegurar el acceso a los datos de las mediciones realizadas.

4.10 Inspección y ensayo - Plan de control - Instrucciones trabajo

8.1.4 Medida de los productos Procedimientos para el control y la medición de los productos y servicios con relación a las características mas importantes. Se deben establecer actividades de verificación y ensayo, así como los registros.

4.10 Inspección y ensayo - Plan de control - Instrucciones trabajo

8.1.5 Control equipos de inspección, medición y ensayo

Procedimiento para el control, la calibración y el mantenimiento de los equipos de control, medición y ensayo, incluyendo el soporte lógico. Se debe asegurar que la incertidumbre es conocida y compatible con la capacidad de medida rapida.

4.11 Control equipos de inspección, medición y ensayo

- Control equipos de inspección, medición y ensayo

8.1.6 Control de los registros de calidad

Procedimiento para la identificación, la recogida, codificación, acceso, archivo, almacenaje, mantenimiento y disposición de los registros de calidad.

4.16 Control registros - Control de los registros

8.1.7 Análisis de los datos Indicadores y datos que aseguren la efectividad del sistema Procedimientos para la identificación de técnicas estadísticas

4.20 Técnicas estadísticas - Indicadores de efectividad y eficacia

- Establecimiento de técnicas estadísticas

70






8.2 Mejora continua

8.2.1 Acciones correctoras Procedimientos para la eliminación de las causas de no conformidad relacionadas con el producto, proceso o del Sistema de gestión de la calidad y reclamaciones de clientes.


- Establecimiento de acciones correctoras.

8.2.2 Acciones preventivas Procedimientos para la eliminación de las causas potenciales de no conformidad, defectos y otras situaciones no deseables.


- Establecimiento de acciones preventivas.

8.2.3 Mejora de procesos Métodos y sistemas de medida para la mejora continua. Debe utilizarse la forma mas apropiada dependiendo de los productos o servicios. Se deben asignar recursos apropiados para las mejoras de la calidad novedosas

4.1.1. Política Calidad

4.1.2.2 Recursos

4.1.3 Recursos

- Manual Calidad - Responsabilidad de la

Dirección

3.4. Beneficios de la norma ISO 9000 del 2000

Utilización de la planeación estratégica para la definición de los Objetivos de

Calidad que soportan la Política de Calidad, de tal manera que la conformación

es estos Objetivos contenga una vinculación clara para con la Política de Calidad

definida por la Organización. Así mismo que estos Objetivos de Calidad sean

medibles, cuantificables y retadores.

Medición del Clima Laboral y Organizacional de la empresa, lo cual ayuda al

crecimiento y mejora de la empresa, fomentando así la estabilidad del personal

que la conforma.

71


Definición de la Competencia laboral, lo cual implica la evaluación,

adiestramiento y selección de personal competente para cada actividad de

trabajo.

Definición de los datos de entrada y salida de las revisiones Gerenciales, esto

fomenta la conducción de una correcta revisión del Sistema de Aseguramiento de

Calidad en las Revisiones generadas por la alta dirección.

Enriquecimiento de los requerimientos a contemplar el Plan de Calidad, lo

anterior propicia la uniformidad en el contenidos del plan de Calidad.

Búsqueda de la Satisfacción de todas las partes interesadas (Proveedores,

Personal, Dueños e inversionistas, Sociedad, Cliente y Usuario Final).

Autoevaluación de la empresa para fomentar el mejoramiento continuo.

Mejora continua para con las partes interesadas (Proveedores, Personal, Dueños

e inversionistas, Sociedad, Cliente y Usuario Final).

Calidad Total a través del equilibrio de la satisfacción de las partes interesadas

(Proveedores, Personal, Dueños e inversionistas, Sociedad, Cliente y Usuario

Final).

Utilización de las técnicas estadísticas para demostrar la capacidad y habilidad

de los procesos productivos, así como para identificar las áreas de mejora a

través del análisis de datos.

Utilización de Estudios de Mercado para conocer el impacto de los productos

que ofrece la organización en el mercado, así como el impacto que genera la

competencia.

Empleo del Benchmarking para mejorar el proceso operacional de la

organización y lograr así la satisfacción de las necesidades y expectativas de los

clientes y usuarios finales.

Alianza estratégica con proveedores para facilitar la relación comercial y

satisfacer los requerimientos establecidos.

72


Inclusión de requerimientos ambientales y de seguridad, lo cual fomenta el

compromiso de la empresa para con el medio ambiente y la seguridad del

personal que trabaja en la organización.

Definición y establecimiento de canales de comunicación interno – externo, a

través de reuniones, revistas, audiovisuales o medios electrónicos.

Utilización de los registros de calidad generados por la empresa para mejorar el

Sistema de Calidad.

La estructura del Sistema de Calidad bajo los requerimientos de la versión

actualizada es más sencilla y entendible.

Inclusión de la Infraestructura o instalaciones de la empresa como parte

importante del Sistema de Aseguramiento de Calidad.

Inclusión del Desarrollo de productos y/o procesos, lo cual propicia el control y

organización de estas actividades.

Medición del desempeño de cada etapa del proceso productivo.

Evaluación de los proveedores con base en su capacidad y habilidad para

cumplir con las especificaciones y/o requerimientos establecidos.

Enfasis en la Validación de procesos, lo cual permite previo a la producción del

producto y/o servicio, la definición adecuada de los parámetros de proceso y sus

tolerancias.

Menor Documentación requerida, la ISO-9001:2000, solamente es específica en

6 procedimientos. (Procedimiento para el control de Documentos y Datos,

Procedimiento para el control de registros de calidad, Procedimiento de

Auditorías de Calidad internas, Procedimiento de control de producto no

conforme, procedimiento de Acciones correctivas y el procedimiento de acciones

preventivas)

73


3.5. Deficiencias de la ISO 9000 del 2000

Se establece el par consistente ISO-9001 e ISO-9004, sin embargo se observa

requerimientos adicionales en la ISO-9004 en comparación con la ISO-9001, por

ejemplo:

• La inclusión de los requerimientos ambientales (ISO-14000) solo esta

contemplada en la ISO-9004 y en la ISO-9001 no hace mención alguna sobre

esta inclusión

• Existen apartados y/o Subcláusulas en la ISO-9004 las cuales no aparecen en

la ISO-9001

• Los 8 criterios del premio nacional de la calidad solo aparecen en la ISO-

9004.

Ambigüedad para medir: “exceder las expectativas de las partes interesadas”

Ambigüedad en el término Finanzas, recomendable manejar el término Costos en

la calidad.

Los requerimientos ambientales en la ISO-9004 no son claros y/o fáciles de

comprender, es necesaria la utilización de la ISO-14000 para responderlos

satisfactoriamente.

La norma actualizada requiere que el manejo de la información sea efectivo y

eficiente. Este requerimiento provoca controversia respecto a la forma de

demostrar la efectividad y eficiencia del manejo de la información.

Dado que la Norma “Auditable” es la ISO-9001: 2000 la polémica o controversia

que existe es que la ISO-14000 y los 8 criterios del premio nacional no serán

auditables, sin embargo se declara la existencia de un par consistente entre la

ISO-9001 y la ISO-9004 por lo que los requerimientos adicionales generados por

la ISO-9004 también serán auditados. Para evitar esta confusión, polémica y

controversial, se debería de establecer como norma auditable la ISO-9004 y que

la Norma ISO-9001 sean solamente las Guías para la utilización e implantación

del Sistema de Calidad.

74


Por lo anteriormente descrito se fomenta la pérdida de interpretación e inclusión

de requerimientos a cubrir por la certificación de la ISO-9001 versión 2000.


4. LA CERTIFICACION DE CALIDAD EN LAS PYMES ANDALUZAS

4.1. La Certificación de Calidad como indicador

Se considera como indicador aquel rasgo de la empresa que, sin presuponer de

antemano una clara ventaja competitiva, puede colaborar en forma decisiva a

conseguirla. Entre los indicadores se pueden citar: empresas con certificación de

calidad, empresas auditadas, empresas exportadoras, …

La calidad es un elemento de primordial importancia en la estrategia empresarial,

requisito básico para una presencia eficaz en el mercado. La calidad, según la

definición de la AECC, se centra en “el conjunto de propiedades y características de un

producto, proceso o servicio, que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades

establecidas o implícitas.”

La gestión de Calidad ha tenido una evolución sin precedentes en los últimos años,

fundamentalmente a través de la gestión de calidad total y de aparición de la normativa

ISO 9000. Conviene puntualizar que la certificación de calidad no garantiza que a la

empresa certificada se la perciba en el mercado como de alta calidad, si bien es cierto

facilita esa percepción.

Los datos que se manejan en este apartado proceden de una muestra de empresas con

ingresos superiores 13 millones de pesetas en los años 1.995 a 1.997.

4.2. La Certificación de Calidad en la empresa andaluza.

Las principales empresas certificadoras de calidad que operan en Andalucía son:

AENOR. Asociación Española de Normalización y Certificación.

BVQI. Bureau Veritas Quality International.

DNV. Det Norske Veritas.

EGA S.A. Entidad de Certificación y Aseguramiento.

75


LRQA. Lloyd’s Register Quality Assurance.

SGS. SGS-ICS Ibérica AEIE.

TPS. Tüv Product Service.

ECAL.

AENOR, con casi un 70% de empresas certificadas es la certificadora más introducida

en el mercado, seguida muy a distancia por BVQI, con un 21% de empresas

certificadas. La empresa tipo de certificación de calidad es una empresa transformadora

que factura entre 100 y 1.500 millones de pesetas.

4.3. La Certificación de Calidad, tamaño de empresas y localización

De entre la empresas con Certificado de Calidad de la muestra analizada, un 37,9%

están radicada en la provincia de Sevilla. Le sigue Cádiz con el 15% y, a continuación

Málaga y Córdoba. En último lugar figuran Almería y Huelva.

Empresas con Certificación de Calidad. Porcentajes por provincia s/total empresas.

6,6

15,97,7 7,1 5,5 7,1 12,1

37,9

0

10

20

30

40

AL CA CO GR HU JA MA SE

% EMPRESAS CON CERTIFICACION

Fuente: ARDAN 99

Un 56% de las empresas certificadas facturan entre 100 y 1.500 millones de pesetas

anuales; un 36,4% facturan más de 1.500 millones de pesetas anuales, y tan solo un

7,6% facturan anualmente menos de 100 millones de pesetas.

76


4.4. Análisis sectorial de la Certificación de Calidad

La industria agroalimentaria es el sector con más empresas certificadas (15,1%

sobre el total de fabricantes) y la minería el que menos (0,5%). Dentro del sector

destacan Aceites y Cárnicas (23,5%) seguidos de Bebidas (17,6%)

Empresas con Certificación S.G.C. por Grupos de Actividad. Porcentajes s/total

empresas.

58,2

13,28,8

19,8

0102030405060

FABRICANTES TRANSPORTES

S. G. C.

Fuente: ARDAN 99

4.5. Otros aspectos relacionados con la Competitividad

4.5.1. Empresas gacela

Son aquellas que aumentan su volumen de negocio de forma continuada, durante un

periodo de, al menos tres años consecutivos, con un incremento anual de negocio por

encima del 25% durante cada uno de los tres años. Son empresas innovadoras y

extraordinariamente dinámicas y generan un alto porcentaje de los nuevos empleos. Se

estima en un 4% el porcentaje de empresas gacela en el tejido empresarial andaluz El

porcentaje de empresas gacela en el sector agroalimentario es del 7.19% sobre el total.

77


Empresas Gacela por Grupos de Actividad. Porcentajes s/total empresas

30,2

12,93,3

53,6

0102030405060

FABRICANTES CONSTRUCCION TRANSPORTES OTROS GACELA

Fuente: ARDAN 99

4.5.2. Empresas de alto rendimiento

Se define así a la empresa que obtiene una rentabilidad económica media de , al menos

el 25% anual durante un periodo de tres años, sin haber bajado en ningún ejercicio del

15% de rentabilidad económica. El porcentaje estimado de este tipo de empresas en

Andalucía supera escasamente el 1%. Para el sector agroalimentario el porcentaje es de

un 1.22% del total de empresas de Alto Rendimiento.

Empresas de Alto Rendimiento por Grupos de Actividad. Porcentajes s/total empresas

78


30,5

2,48,5

58,6

0102030405060

FABRICANTES CONSTRUCCION TRANSPORTES OTROSALTO RENDIMIENTO

Fuente: ARDAN 99

4.5.3. Empresas generadoras de riqueza

Se califican así a aquellas empresas que presentan un EVA positivo durante tres años,

superior a 25 millones de pesetas en el primer año y con un crecimiento del 10% anual

en cada año. En la economía andaluza tan solo el 0,4% de las empresas cumple estos

requisitos. En el sector agroalimentario el porcentaje es del 20% sobre el total.

Empresas Generadoras de Riqueza por Grupos de Actividad. Porcentajes s/total

empresas

30

1016,7

43,3

01020304050

FABRICANTES CONSTRUCCION TRANSPORTES OTROS

GENERADORAS

Fuente: ARDAN 99

79


4.5.4. Empresas de alta productividad

Se mide la productividad en función del VAB/nº de empleados y se considera empresa

de alta productividad aquella que, durante tres años consecutivos obtiene n

VAB/empleado entre el 25% de las mejores empresas del sector, con un crecimiento

anual del 10%. El porcentaje de tales empresas es del 0,8% y para el sector

agroalimentario se estima el porcentaje en el 5.17% del total de Empresas de Alta

Productividad.

Empresas de Alta Productividad por Grupos de Actividad. Porcentajes s/total empresas

32,8

6,9 3,5

56,8

0102030405060

FABRICANTES CONSTRUCCION TRANSPORTES OTROSPRODUCTIVIDAD

Fuente: ARDAN 99

80


5. LA OPINION DEL EMPRESARIO

5.1. Antecedentes

Como requisito indispensable para una mejor comprensión del estado en que se

encuentran los trabajos de implantación de S. G. C. en el sector agroalimentario

andaluz, su posible evolución y la conveniencia o no de proponer determinadas

medidas par su fomento, se ha consultado a una muestra seleccionada de empresarios

del sector sobre temas relacionados con la Gestión de Calidad.

El Cuestionario para la encuesta, diseñado por los autores del estudio, consta de 36

preguntas (variables) que se agrupan en tres apartados: uno General en el que se

reseñan las características fundamentales de la empresa; otro Específico sobre la

Gestión de Calidad y un tercero en el que se plantean cuestiones relacionadas con la

evolución, a corto y medio plazo, de la empresa encuestada. (Ver Anexo V.I)

De estas preguntas se derivaron 6 variables más, a efectos de Análisis de

Contingencias.

El universo seleccionado está compuesto por empresas andaluzas de todas las

provincias de la Comunidad Autónoma, con un número de empleados comprendido

entre 10 y 200 y pertenecientes a las siguientes Actividades (CNAE93):

151.- Industrias Cárnicas.

153.- Preparación y Conservación de Frutas y Hortalizas.

154.- Fabricación de Grasas y Aceites

159. Elaboración de Bebidas

El número de empresas entrevistadas con respuestas válidas fue de 200. Las entrevistas

tuvieron lugar por el procedimiento CATI. La selección, dentro de los requisitos

marcados, se hizo al azar.

81


5.2. Procedimientos de análisis

El conjunto de respuestas obtenidas de las empresas que respondieron al Cuestionario

constituye la única fuente primaria de datos de que se dispone en este estudio que

tenga, además, entidad suficiente para sacar de ella conclusiones válidas en todo el

ámbito geográfico que abarca este trabajo. Por ello se considera necesario efectuar su

análisis empleando los procedimientos y herramientas más precisos a nuestro alcance

que, junto a un alto grado de exactitud, nos permitan sacar conclusiones de tipo

práctico y que no presenten dificultades para ser comunicadas en un lenguaje accesible

a cualquiera.

A pesar de lo dicho anteriormente conviene hacer algunas precisiones sobre los

procedimientos empleados en el Análisis de la encuesta. Del análisis de los datos

sacados de una muestra se pretende sacar conclusiones sobre el universo total del cual

dicha muestra es solo una parte. En este proceso se pueden cometer dos tipos de

errores: por un lado rechazar como falsa una hipótesis que sea cierta (en la jerga

estadística esto se llama error de Tipo I y viene expresado por el Nivel de Significación

del Test); el otro tipo de error es el que se comete al no rechazar una hipótesis que

resulte falsa. (error de Tipo II)

Para nuestro análisis se parte de la hipótesis de que no existe relación alguna entre las

Variables de Contingencia y los resultados de la consulta. ( Esto equivale a decir que p.

ej. el sector a que pertenece una empresa no está influido por la provincia en que está

situada, o que el número de empleados no está relacionado con el volumen de

facturación de la empresa, etc, …) Los procedimientos utilizados permiten asegurar

que si se admite que existe una relación entre dos variables, la probabilidad de estar

equivocados es menor del 1%

El primer paso en el proceso de análisis fue realizar la Tabulación Simple de las

respuestas a las 36 preguntas, así como de las otras 6 derivadas (Ver Anexo V.II).

Seguidamente se elaboraron las Tablas de Contingencia, mediante una Tabulación

Cruzada de las Variables de Contingencia con el resto de las variables (respuestas a

las preguntas del Cuestionario). Se eligieron como Variables de Contingencia las

relacionadas a continuación:

82


V.2. ¿Tiene su empresa un Plan Estratégico General?

V.5. Su empresa ¿Trabaja con marca propia?

V.25. Provincia de establecimiento de la empresa

V.26. ¿Cuál es el Sector de Actividad principal de su empresa?

V.27. Tipo de empresa

V.28. ¿Cuál es el número aproximado de trabajadores de su empresa?

V.29. ¿En que año se creó su empresa?

V.30. ¿Cuál es la facturación anual aproximada de su empresa?

V.37 ¿Tiene su empresa actividad internacional?

V.42. ¿Tiene implantado en su empresa algún S. G. C.?

La interacción de las Variables de Contingencia con el total de preguntas produjo 420

Tablas de Contingencia. Efectuada la prueba de significación (ji cuadrado) resultaron

63 interacciones altamente significativas (p<0.01) y 23 interacciones significativas

(p<0.05). La tabla del Anexo V.III muestra las Tablas de Contingencia estadísticamente

significativas. Para la Tabulación Cruzada, así como para efectuar la prueba de Ji

cuadrado se utilizó el programa DYANE (Diseño y Análisis de Encuestas) del

Profesor Miguel Santesmases.

La prueba de Ji cuadrado permite establecer que existe una relación estocástica

significativa entre dos variables cualitativas (o categóricas) pero no ofrece información

acerca de entre cuales categorías se presenta esa relación. (P. ej. Puede existir una

relación altamente significativa entre Provincias y Sectores, pero la prueba de Ji

cuadrado no dice si esa relación es entre Cádiz y Bebidas, entre Jaén y Aceites, entre

Almería y Hortofrutícolas o ninguna de ellas.) Para determinar estas relaciones entre

categorías se ha usado el Método de los Residuos Ajustados de Haberman. Este

Método ha sido aplicado mediante el uso de un programa informático, desarrollado ad

hoc por los autores de este estudio.

83


5.3. Análisis de las respuestas

Con objeto de ofrecer un análisis coherente de las respuestas obtenidas en las

entrevistas se agrupan estas en 5 apartados. El primero de ellos es una

Caracterización de la Empresa entrevistada en la que se analizan datos sobre

Provincia, Sector, Tipo de Empresa, Tamaño, etc, … El segundo apartado hace

referencia a Organización y considera la existencia de Planes de Empresa, uso de

Nuevas Tecnologías, Marcas, … En el tercer apartado se trata de estimar la postura de

la empresa en cuanto se refiere a la Implantación de Sistemas de Gestión de

Calidad: Conocimiento de Normativa Legal y tipos de S. G. C., Ayudas, opinión sobre

el proceso de implantación y otros varios. El cuarto apartado trata de los Resultados

de la Implantación en la empresa de un S. G. C. y las previsiones del empresario en

cuanto a Producto, Empleo y Resultados de Explotación. Finalmente, el quinto

apartado se ocupa del Grado de Internacionalización de la empresa y la influencia

que puede ejercer la implantación de un S. G. C. sobre esta circunstancia.

5.3.1. Caracterización de la Empresa.

Cargo del encuestado. La fiabilidad de las respuestas viene, hasta cierto punto,

condicionada por el cargo que ocupa, dentro de la empresa, la persona que contesta

al cuestionario. En este caso casi el 60% de los entrevistados eran Gerentes de su

empresa y algo más del 40% Responsables de Calidad en la misma. Esta circunstancia

avala, cuando menos, el conocimiento, que sobre el tema, tienen los entrevistados.

Cargo de la persona que contesta. Porcentajes / total empresas

59,5

40,5

GERENTE

RESP. CAL.

Fuente: Encuesta EOI Calidad Agroalimentaria Andalucía 2.001

84


En las empresas que tienen un Plan Estratégico es significativamente mayor el

porcentaje de Responsables de Calidad que contestan a la encuesta. Lo mismo ocurre al

aumentar el número de empleados yen aquellas empresas que tienen implantado un S.

G. C.

Provincia. La distribución de empresas encuestadas por Provincias se encuentra

algo sesgada a favor de Córdoba y Jaén, en detrimento de Málaga y Sevilla. Este sesgo,

es más aparente que real, por cuanto la actividad de Fabricación de Aceites, una de las

cuatro consideradas y la más importante de Andalucía dentro del Sector

Agroalimentario, tiene especial implantación en las dos provincias citadas, Córdoba y

Jaén.

Distribución provincial de empresas encuestadas. Porcentajes s/ total empresas

58,5

23

10,56

16,513

17,5

05

10152025

AL CA CO GR H JA MA SE

EMPRESAS

Fuente: Encuesta EOI Calidad Agroalimentaria Andalucía 2.001

La provincia en que está radicada la empresa influye en su Actividad. Así las empresas

aceiteras son más frecuentes en Jaén, las de bebidas en Cádiz, etc, … Curiosamente

Almería presenta un porcentaje de empresas cárnicas significativamente más alto que

la media

85


Empresas de Fabricación de Aceites por provincia. Porcentajes s/ total empresas

0

10

20

30

40

AL CA CO GR H JA MA SE

% TOTAL EMPRESAS % EMP. ACEITERAS

Fuente: Encuesta EOI Calidad Agroalimentación Andalucía 2.001

También la provincia influye en el número de trabajadores en una forma peculiar: el

porcentaje de empresas con menos de 25 trabajadores sigue, aproximadamente en cada

provincia, la pauta general, así como el porcentaje de empresas con más de 100

trabajadores; las empresas con 50 a 100 trabajadores presentan una frecuencia

significativamente superior a la media en Cádiz.

Se observa también que es mayor el porcentaje de empresas de reciente creación en

Córdoba, Jaén y Sevilla, mientras que Almería es la que menos porcentaje de empresas

jóvenes arroja, si bien estas diferencias no son altamente significativas. Por último

Cádiz, Córdoba y Sevilla son las provincias en que hay más empresas

(porcentualmente) con facturación superior a los 1.000 millones de pesetas.

Actividad. En cuanto a la distribución por actividades las Industrias Cárnicas tienen un

porcentaje de empresas entrevistadas algo más alto del que, en puridad, les

correspondería. A pesar de ello el examen de las Tablas de Contingencia

correspondientes a esta variable no parece resultar afectado por este pequeño sesgo.

86


Distribución por Actividades de las empresas encuestadas. Porcentajes s/ total empresas

36,5

19

33,5

8

0

10

20

30

40

ACEITES BEBIDAS CARNICAS HORTICOLAS

% EMPRESAS

Fte: Encuesta EOI. Calidad Agroalimentación Andalucía 2.001

La correlación que existe entre Provincias y Sector es recíproca y así las empresas de

Bebidas se sitúan fundamentalmente en Cádiz, las aceiteras en Córdoba y Jaén, etc, …

Por otra parte las empresas aceiteras son las más exportadoras y las cárnicas las menos

exportadoras. La conjunción S.G.C y exportación es, asimismo, significativamente más

alta en las empresas aceiteras y significativamente más baja en las cárnicas.

Tipo de empresa. Un 20% de las empresas entrevistadas pertenecían a la Economía

Social. (Cooperativas, SAT y Sociedades Laborales) Esta distribución es acorde con la

que existe en la Comunidad Autónoma. La Empresa Social predomina entre las

aceiteras y las Sociedades Mercantiles son mayoría clara en Bebidas, si bien a un nivel

de significación del 5%.

78,5

19,5

61,538,5

020406080

100

E. SOCIAL SA/SL

% TOTAL EMPRESAS % ACEITERAS

87


Tipos de empresas. Porcentajes s/ total empresas

Fte: Encuesta EOI Calidad Agroalimentación Andalucía 2.001

Número de empleados. Más el 70% de las empresas entrevistadas tenían entre 10 y 25

empleados.

Distribución de empresas por número de empleados. Porcentajes s/ total empresas

71,5

18

4,5 6

<2526-5051-100>100

Fte: Encuesta EOI Calidad Agroalimentación Andalucía 2.001

El número de trabajadores en un empresa agroalimentaria andaluza se ve influido por

toda una serie variables, algunas de las cuales ya han sido consideradas. Hay relación

de dependencia con la Provincia, con la actividad, con la Facturación, con el hecho de

que la empresa tenga o no Plan Estratégico y/o S. G. C. (en las empresas que tienen

mayor número de empleados es más frecuente que existan dichos Planes o Sistemas) y,

por último hay dependencia significativa entre número de empleados y actividad

internacional.

Las empresas con un número de empleados comprendido entre 26 y 100 son las más

optimistas, con diferencias altamente significativas en cuanto a las consecuencias

favorables de la implantación de un S.G.C. tanto en lo que se refiere una mejora de los

resultados cuanto a sus repercusiones sobre el aumento de puestos de trabajo.

88


Número de empleados y actividad internacional. Porcentajes s/ total empresas

71,5

184,5 6

64,21

18,57,37 9,47

0

20

40

60

80

<25 26-50 51-100 >100

% TOTAL EMPRESAS % ACTIVIDAD INTERNACIONAL


Antigüedad. Más de la mitad de las empresas entrevistadas tienen más de 20 años de

antigüedad y, más o menos, la cuarta parte tiene menos de 10 años de vida. Esto podría

interpretarse como un síntoma de buena salud de la empresa tradicional andaluza o,

quizás, como una prueba de la escasa iniciativa de creación de nuevas empresas en el

sector.

Distribución por antigüedad de las empresas encuestadas. Porcentajes / total empresas.

89


51

22,5

22,5

ANTES DE 1,980ENTRE 1,980-1,990DESPUES DE 1,990


Además de la relación, ya expuesta, que existe entre antigüedad y provincia se detecta

otra, hasta cierto punto previsible, entre antigüedad y facturación. En efecto hay un

mayor porcentaje de empresas “antiguas” entre las de facturación superior a los 1.000

millones de pesetas. (El hecho de que los resultados de la encuesta confirmen lo que

podría llamarse “obviedades” es también una prueba indirecta de su correcta ejecución)

Por otra parte las empresas de más reciente creación son las menos escépticas en

cuanto a los efectos beneficioso de la implantación de un S.G.C. sobre el aumento del

empleo.

Antigüedad y Facturación en las empresas encuestadas. Porcentajes s/ total empresas.

22,5 22,5

5170,27

13,5116,220

20

40

60

80

<1,980 1,980-1,990 >1,990

% TOTAL EMPRESAS % FACTURACION >1.000 MILL.


Facturación. No sorprende excesivamente que cerca del 20% de las personas

entrevistadas afirmen desconocer la facturación anual de su empresa. Podría achacarse

90


a que, casi un 40% de los entrevistados, son, presuntamente, cargos técnicos

responsables de la calidad. En cualquier caso esta es, probablemente, la pregunta que

registra un mayor número de abstenciones.

Facturación en las empresas encuestadas. Porcentajes s/ total empresas

10,5

35,5

16 18,5

0

10

20

30

40

<100 M 100-499 M 500-1,000 m >1,000 M

EMPRESAS

Fuente: Encuesta EOI Calidad Agroalimentación 2.001

Las relaciones de dependencia entre Facturación y otras variables (Plan Estratégico,

Provincia, Tamaño, Antigüedad y Actividad Internacional) han sido comentadas en

párrafos anteriores.

Cabe citar, no obstante que las empresa con facturación superior a 1.000 mill. pts son

más pesimistas en cuanto a la mejora de sus resultados que pueda ocasionar la

implantación de un S.G.C. Estas empresa son más numerosas, porcentualmente, en la

provincia de Cádiz. La provincia de Sevilla presenta un mayor porcentaje de empresa

con facturación inferior a 100 mill. pts.

Ambito de actuación. Para analizar, con detalle suficiente, el ámbito de actuación

comercial de las empresas encuestadas no es suficiente la tabla de Tabulación Simple.

Se requiere algún tipo de Análisis Exploratorio que, por el momento, no es posible.

Cabe resaltar que casi un 13% de las empresas entrevistadas tienen relaciones con

Terceros Países y que, casi la cuarta parte actúan en el área de la U. E.

91


Complementa la información suministrada por esta pregunta la elaboración efectuada

por la empresa encuestadora, ya mencionada, que cifra en un 47.5% el porcentaje de

empresas que levan a cabo alguna actividad internacional.

5.3.2. Organización y Estructuras.

Plan Estratégico. Prácticamente la mitad de las empresas entrevistadas han elaborado

un Plan Estratégico y lo han plasmado en un documento escrito. Se interpreta que la,

aproximadamente, décima parte de las empresas encuestada que dice haber

comunicado el Plan Estratégico a sus directivos no lo han formalizado por escrito.

Plan Estratégico en las empresas encuestadas. Porcentajes s /total empresas

48,5

8,5

42ESCRITOCOMUNICADONO


Las relaciones de dependencia entre la redacción de un Plan Estratégico y otras

variables (Tamaño, Facturación, Actividad Internacional) ya se han comentado con

92


anterioridad. Además hay otra correlación, altamente significativa entre Plan

Estratégico e implantación de un S. G. C. como muestra el gráfico siguiente.

Relación entre Plan estratégico y S.G.C. Porcentajes s/ total empresas

48,5 42

8,5

70,18

19,39,650

20

40

60

80

ESCRITO COMUNICADO NO

% TOTAL EMPRESAS % EMPRESAS CON S.G.C.


Planes Funcionales. Si casi la mitad de las empresas de la muestra no tienen elaborado

un Plan Estratégico General por escrito, son casi los dos tercios quienes no han

elaborado Planes de Actuación en áreas funcionales específicas. Los Planes de

Marketing, Financieros y de RRHH son los más frecuentes. No llegan al 2% las

empresas que admiten haber elaborado un Plan Estratégico de Calidad, lo cual resulta,

como poco, sorprendente.

Planes Funcionales en las empresas encuestadas. Porcentajes s/ total respuestas

2618 18

1,5

60

0102030405060

MARKET OPERAC FINANC CALID NO % EMPRESAS


93


La existencia o no de Planes Funcionales está correlacionada, lógicamente, con la

existencia de un Plan General. También hay una dependencia, altamente significativa,

con el Tamaño de la empresa (Curiosamente no la hay con la Facturación) y con la

implantación de un S. G. C.

Relación entre Planes Funcionales y S. G. C. Porcentajes/ total respuestas

2618

1,5

60

40,525,44

2,63

42,98

0

20

40

60

80

MARKET FINANC. CALIDAD NO

% S/TOTAL EMPRESAS % EMPRESAS CON S.G.C.


Utilización de las T.I.C. El 80% de las empresas entrevistadas utilizan el e-mail y casi

el 70% tienen una página web. El porcentaje de empresas del sector que emplean

procesos B2B y B2C es claramente inferior al que arrojó la encuesta realizada en el

2.000 en el estudio sobre las Pymes andaluzas. (¿Puede ser esto una consecuencia de la

reordenación de los mercados en empresas tecnológicas?) Casi un 20% de las empresas

dicen emplear algún tipo de aplicación para la Gestión Integrada. Alrededor del 40%

tienen informatizada la Gestión de Calidad

Utilización de las T.I.C. Porcentajes s /total respuestas

94


80

54,5

17

67

197,5

0

20

40

60

80

E-MAIL WEB E-COM INFO ERP/CRM NOEMPRESAS


Como podría preverse el uso de tecnologías avanzadas para la gestión empresarial está

relacionado con el Tamaño de la empresa, con la existencia o no de un Plan Estratégico

general, con su Facturación anual y con la implantación de un S. G. C, pero solamente

estos dos últimos factores presentan un nivel de significación del 0,01.

Interacción uso de T.I.C. y Tamaño de la empresa. Porcentajes s/ total respuestas

80

3717

54,5 66,675091100

0

50

100

150

E-MAIL WEB E-COM CALIDAD

% TOTAL EMPRESAS % EM. CON MAS DE 100 EMPLEADOS


Marcas propias o marcas blancas. Casi los dos tercios de las empresas entrevistadas

operan con marca propia, un tercio alterna marca propia y marcas blancas y no llega al

5% el porcentaje de empresas que son, exclusivamente marquista de otras.

Complementa esta información el hecho, contrastado en otras encuestas, de que más

del 80% de las empresas del Sector Agroalimentario andaluz son proveedoras de otras

empresas ( EOI Encuesta 2000)

95


Empresas con marca propia. Porcentajes s/ total empresas

64,54,5

29,5

MARCAOTRASAMBAS


Entre las empresas que tienen alguna actividad internacional son más frecuentes las

que comercializan marcas propias junto con marcas blancas y lo mismo ocurre entre las

empresas que han implantado un S. G. C. Esto último puede deberse a que, las

presiones de la empresa propietaria de la marca sobre el fabricante, le obligan a

implantar el Sistema.

Interacción Marca / S. G. C. Porcentajes s/ total empresas

64,5

29,5

4,5

34,21

63,16

30

20

40

60

80

MARCA OTRAS AMBAS

% TOTAL EMPRESA % EMPRESAS CON S.G.C.


5.3.3. Gestión de Calidad

Estructuras para la Gestión de la Calidad. Tan solo un 5% de las empresas

encuestadas consideran innecesario el disponer de algún tipo de estructura para

96


gestionar la calidad de sus productos, servicios o procesos. Casi la mitad utilizan un

responsable de calidad que forma parte del personal ya existente en la empresa y, en la

mayoría de los casos, alterna esta misión con otra en la empresa. Por otra parte algo

más del 40% tienen estructuras específicas para la Gestión de la Calidad.

Estructuras implantadas para la gestión de Calidad. Porcentajes s/ total respuestas

29,15

50,26

15,565,03

0

20

40

60

DPTO. RESP. OTROS NO % TOTAL EMPRESAS


En las empresas con una mayor facturación es más frecuente la existencia de un

Departamento de Calidad, si bien no con una diferencia significativa. Lo mismo ocurre

en aquellas que tienen implantado u n S. G. C. También ocurre en las empresas con

actividad internacional pero en estos casos la diferencia sí es significativa.

Relación Estructuras S.G.C. / Actividad Internacional. Porcentajes s/ total respuestas.

50,26

15,565,0329,15

0

15,96

41,4942,55

0204060

DPTO RESP OTROS NO

% TOTAL EMPRESAS % EMPRESAS ACTIVIDAD INTERNAC.


Conocimiento de la Normativa Legal y Técnica. Más de las tres cuartas partes de la

empresas conocen la normativa existente sobre Gestión de la Calidad, bien en su

97


totalidad o en parte. La Norma ISO 9000 es la más conocida (41%), seguida de los

sistemas ARPC (16%) y de las Denominaciones de Origen (13%). Se puede considerar

sorprendente el hecho de que, menos de un 10% de las empresas conozcan las normas

para la Prevención de Riesgos Laborales, cuando la implantación de estos Sistemas es

obligatoria según la legislación vigente.

Conocimiento de Normas de Calidad. Porcentajes s/ total respuestas

41

1613 10

01020304050

ISO9000 ARPC D.O. SGPRL% TOTAL EMPRESAS


Las empresas que tienen implantado un S. G. C. son, lógicamente más conocedoras de

la Normativa, así como aquellas que tienen actividad internacional.. Entre las empresas

sin marca propia, el porcentaje de las que conocen la normativa sobre calidad es

significativamente inferior a la media.

Interacción Marca Propia / Conocimiento Normativa. Porcentajes s/ total respuestas

77,5

22,5

66,733,3

0

50

100

CONOCE IGNORA

%TOTAL EMPRESAS % EMPRESAS SIN MARCA

Fuente:Encuesta EOI Calidad Agroalimentación Andalucía 2.001


Implantación de un S. G. C. Un 57% de las empresas tiene implantado algún sistema

de Gestión de Calidad. Este porcentaje supone un 8% más del obtenido, para el Sector

Agroalimentario, en la Encuesta 2000 de la EOI sobre las Pymes andaluzas. El Sistema

con más implantación es el ISO 9000, en todas o algunas actividades (41.23%) seguido

del ARPC (22.81%) Menos del 10% de las empresas tienen implantado un sistema de

Prevención de Riesgos Laborales y no llega al 2% las que actúan según el Modelo

Europeo de Excelencia.

Implantación de S. G. C. en la empresas encuestadas. Porcentajes s/ total empresas.

23,5

13 5,715,3

42,5

01020304050

ISO9000 ARPC SGPRL OTROS NO% TOTAL EMPRESAS


La implantación de un S. G. C. viene condicionada por el número de empleados de la

empresa (Las empresas con más de 50 empleados tienen implantado un S.G.C.

prácticamente en la totalidad de los casos) y por la actividad internacional de la

empresa. El tipo de Sistema que se implante no depende de ningún factor analizado.

Interacción entre Nº Empleados / S. G. C. Porcentajes s/ total empresas

57 575757

10010063,8948,95

050

100150

<25 26-50 51-100 >100

% TOTAL EMPRESAS % EMPRESAS CON S.G.C.

Fuente: Encuestas EOI Calidad Agroalimentación Andalucía 2.001

98


Antigüedad de los S. G. C. Casi el 40% de las empresas que tienen implantado un S. G.

C. (un 22% del total entrevistado) lo tienen desde hace menos de un año. Escasamente un

30% de las empresas con S. G. C. lo tienen instalado desde hace más de 3 años. Las

empresas con más de 50 empleados y aquellas cuya facturación anual supera los 1.000

millones de pesetas son las que implantaron antes sus S. G. C.

Antigüedad del S. G. C. y tamaño de la empresa. Porcentajes s /total respuestas

45,9 46,9 45

34,638,630,6

01020304050

< 1 AÑO 1-3 AÑOS > 3 AÑOS

% TOTAL EMPRESAS % EMPRESAS CON MAS DE 50 EMPLEADOS


Motivos para la implantación de un S. G. C. Entre los motivos que indujeron a las

empresas a implantar un S. G. C. más de la mitad (53.51%) menciona como más

importante el cumplimiento de la legislación. (Curiosamente muchas de ella no tienen

implantado un S. G. para la Prevención de Riesgos Laborales) La exigencia de los

clientes se menciona en un 30.70% de los casos, lo que resulta poco coherente con el

hecho de que más del 80% de las Pymes Agroalimentarias andaluzas son proveedoras

de otras empresas. La mejora de la imagen figura como tercer motivo, citado por un

28.95% de las empresas.

No existe diferencia de motivos entre empresas pertenecientes a provincias diferentes,

ni a distintas actividades. Tampoco influye el tamaño de la empresa , ni la facturación

anual, etc, … Es una de las pocas cuestiones en la que hay uniformidad.

99


Motivos para la implantación de un S. G. C. Porcentajes s/ total respuestas

53,51

30,7 28,95

0102030405060

LEGISLA CLIENTES IMAGEN % EMPRESAS


Ayudas solicitadas para la implantación de S. G. C. Más de la mitad de las empresas

con un S. G. C. implantado solicitó ayudas para su implantación. De estas, casi un 80%

las solicitaron a Organismos Autonómicos (IFA) y tan solo un 15% al MINER. Casi un

5% de las empresas no conocían la existencia de ayudas para la implantación de un S.

G. C. Las empresas con actividad internacional son más proclives a solicitar ayudas.

Relación ayudas a S. G. C. y Actividad Internacional. Porcentajes s/ total respuestas

41,23

4,39

51,75

26,154,62

66,15

0

20

40

60

80

SI DESCONO NO

% TOTAL EMPRESAS % EMPRESAS CON ACTIVIDAD INTERNACIONAL


Ayudas recibidas para la implantación de un S. C. G. De entre las empresas que

solicitaron ayudas oficiales para implantar un S. G. C. tan solo a un 2% le fueron

denegadas, el mismo porcentaje que recibió el 100% de la ayuda solicitada.

100


Aproximadamente un tercio de los solicitantes recibieron menos del 50% de la ayuda

solicitada. Como suele ocurrir cuando la pregunta tiene relación con asuntos

crematísticos hay un porcentaje elevado (30.51%) de respuestas nulas.

Relación ayudas recibidas / ayudas solicitadas. Porcentajes s/total respuestas

1,69

35,5930,51

1,69

0

10

20

30

40

NADA <50% >50% 100%

% TOTAL EMPRESAS


Asistencia Técnica para la implantación de un S. G. C. Más o menos las dos terceras

partes de las empresas que implantaron un S. G. C. recibieron asesoramiento externo

para el proceso de implantación. De entre estas, las tres cuartas partes recurrieron a

consultores externos y un 20% a la Asociaciones Profesionales.

Asistencia Técnica para implantación de un S. G. C. Porcentajes s/total respuestas

67

22

11

33Sin valorNOASESORASOC


101


Necesidad, coste y dificultad de la implantación de un S. G. C. Entre las empresas que

no tienen implantado un S. G. C. (43% de las entrevistadas) la mitad considera que no

es necesario, el 16.28% piensa que es complicado y algo más de la décima parte opina

que es caro. Mas de la mitad (56.98%) no tiene intención de implantarlo a medio plazo

y, casi la tercera parte piensa hacerlo antes de un año.

5.3.4. Resultados y Previsiones.

Resultados obtenidos por la implantación de un S. G. C. Más de la quinta parte de

las empresas que tienen implantado un S. G. C. han experimentado un aumento de su

facturación. Es el resultado más frecuente, seguido muy de cerca por una disminución

de las reclamaciones. Y, aunque no fue uno de los motivos mas citados como inductor

de la implantación del sistema, la motivación del personal es el tercer resultado

observado, en orden de importancia. Aumento de clientes y disminución de costes

son otros resultados que se citan con cierta asiduidad. Menos de un 4% de las empresa

encuestadas manifiestan no haber observado diferencias antes y después de la

implantación del Sistema de Gestión de Calidad. Hay diferencias significativas en los

porcentajes de empresas que afirman haber obtenido resultados entre Andalucía

Oriental y Occidental.

Resultados de la Implantación de un S. G. C. Porcentajes s/total respuestas

20,18 19,316,67

14,91

11,416,3 17,7414,52 12,9

14,52

0

5

10

15

20

25

>FACTUR <RECLAM MOTIV >CLIENTES <COSTES

% TOTAL ANDALUCIA % ANDALUCIA OCCIDENTAL

102



Cuando se pide a los encuestados que cuantifiquen, en lo posible, el incremento de

resultados económicos imputables a la implantación de un S. G. C. casi la mitad

opinan que no llegará al 25% y una quinta parte piensa que la implantación no

provocará ningún aumento de resultados. Esta pregunta debiera ser completada con

otra en la que se indagara sobre los efectos negativos de no implantar un S. G. C.

Como siempre que se hace una pregunta de este tipo el porcentaje de respuestas nulas

es alto (32.19%). Las empresas de mayor tamaño, y aquellas que tienen una facturación

mas alta son más optimistas en cuanto a los resultados.

Mejora de Resultados por implantación de un S. G. C. Porcentajes s/total respuestas

41,67

25

6,25 6,25

16,67

25

2,74

23,9723,97

17,12

05

1015202530354045

NADA <10% 10%-25% >25%

% EMP. >100EMPL % EMP. >1,000MILL % TOTAL EMPRESAS


Repercusión sobre el empleo. Menos optimistas son la empresas en cuanto a los

efectos que puede tener la implantación de un S. G. C. sobre el empleo. Más de la

mitad de las empresas consultadas opinan que no tendrá ninguno. Casi la quinta parte

evitan pronunciarse y no llegan al 3% las empresas que opinan que la implantación de

un S. G. C. dará empleo extra a más de 10 personas. Como en la pregunta anterior

cabría indagar sobre los efectos negativos, sobre el empleo en la empresa, de no

implantar un S. G. C.

103


En este punto se producen dependencias significativas, tanto en función de tamaño de

la empresa (las empresas medianas, 26 a 100 empleados son más optimistas) como en

función de su antigüedad (las nuevas empresas confían más en los S.G.C.).

Influencia en el empleo de la implantación de un S. G. C. Porcentajes s/ total respuestas

2533,33

8,33

33,33

6,256,25

34,38

6,167,5313,01

54,11

0

10

20

30

40

50

60

NADA <3EMPL 3-5EMPL >5EMPL

>100EMPL DESP 1,990 MEDIA


Cambios en la línea de productos. Un tercio escaso de las empresas que tienen

implantado un S. G. C. prevén cambios en sus líneas de productos, bien por mejora de

los actuales, bien por ampliación de su gama. Más de la mitad opina que no se

producirán cambios.

Influencia de un S. G. C. en la línea de productos. Porcentaje s/ total respuestas

20,427,4

90

020406080

100

NO MEJORAS NUEVOS % EMPRESAS

104



Finalmente casi las tres cuartas partes de las empresas consideran lento el proceso de

implantación de un S. G. C., dos tercios lo consideran complicado y solo un 6% lo

considera fácil y rápido. También aquí existen dependencias significativas con algunas

Variables de Contingencia, como Tamaño de la empresa y Año de creación de la

misma.

Dificultad del proceso de implantación de un S. G. C. Porcentajes s/ total respuestas

50,512,522,5

6

33,3

15,68

50,97

28,95

12,28

46,49

16,67

25

16,67

16,67

8,829,65

0

10

20

30

40

50

60

MEDIA 6 22,5 12,5 50,5

>100EMPL 16,67 16,67 25 33,3

<1,980 8,82 16,67 15,68 50,97

SGC 9,65 28,95 12,28 46,49

FA-RA FA-LEN COMP-RA COMP-LEN


5.3.5. Calidad y Actividad Internacional

Volumen de las operaciones exteriores. Un 47.5% de las empresas encuestadas

desarrollan algún tipo de actividad en mercados exteriores. Pero el volumen real de las

actividades internacionales, en términos de facturación, es muy inferior. Así, no llega

al 10% el número de empresas cuya actividad internacional supera el 50% de su

105


volumen de negocio; casi dos tercios no llegan al 25% y para un 40% de las empresas

exportadoras esta no supera el 10% de su facturación.

Importancia de la Actividad Internacional. Porcentajes s/total respuestas

40

20 1610

0

10

20

30

40

<10% 10-25% 25-50% >50%% EMPRESAS


Menos de la quinta parte de las empresas que no desarrollan actividad en mercados

exteriores tienen previsto iniciar esta actividad en un plazo previsible. Por otra parte un

alto porcentaje (84.04%) de las empresas que ya operan a nivel internacional tienen

intención de incrementar su volumen de operaciones a este nivel.

Plazo de inicio de actividad internacional. Porcentajes s/ total respuestas

7,69 1,9211,54

63,46

11,540

57,69

7,69020406080

<1 AÑO <3 AÑOS >3 AÑOS NUNCA

TOTAL RESPUESTAS

EMP. CREADASDESPUES 1990


S. G. C. y actividad internacional. No todas las empresas que tienen implantado un S.

G. C. tienen actividad internacional. Tan solo un 70%, que suponen casi el 85% de las

106


empresas que operan en mercados exteriores. Casi las tres cuartas partes de estas

empresas opinan que el tener implantado un S. G. C. influirá positivamente en su

volumen de negocio en el exterior. De entre las Variables de Contingencia que

muestran una dependencia significativa con el hecho de que la empresa sea, a la vez,

exportadora y tenga implantado un S. G. C. cabe citar: marca Propia, Sector, Tamaño y

Facturación anual.

Sector, S. G. C. y exportación. Porcentajes s/ total respuestas

6040

45,21

79,1

54,79

65,79

34,21

68,75

31,2520,9

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

SI NO

MEDIA ACEITES BEBIDAS HORTIC CARNIC


Las razones de esa influencia positiva, aparte de que se considera obligatorio en

determinados mercados (31.25%) se basan en un incremento de la competitividad

(32.5%) y en un aumento de la confianza de los clientes en la empresa.

Influencia del S. G. C. en la actividad internacional. Porcentajes s/ total respuestas

107


32,5 41,25 31,25

0

50

COMPETI CONFIAN OBLIGAT

EMPRESAS


5.4. Resumen y conclusiones.

5.4.1. La implantación

La Normativa referente a la Gestión de Calidad es ampliamente conocida entre las

empresas que integran el Sistema Agroalimentario Andaluz. Un porcentaje superior al

75% de la Pymes agroalimentarias están informadas sobre los Sistemas de Gestión de

Calidad. (S.G.C.) El más conocido es el ISO 9000 pero, sorprendentemente, menos del

20% conoce Sistemas de Gestión relacionados con la Prevención de Riesgos Laborales

(SPRL) cuya implantación es obligatoria en las empresas españolas.

Un 57% de las Pymes Agroalimentarias andaluzas han implantado, al menos, un

S.G.C. La mayoría de ellos están basados en la Norma ISO 9000 o en el ARCPC.

Tan solo un 16% de las empresas admiten tener implantado un SPRL. Un 40% de las

Pymes que implantaron un SGC lo hicieron en el último año y un 30% hace más de tres

años. Entre los motivos que aducen como causa de la implantación los más frecuentes

son el cumplimiento de la legislación y la presión de los clientes.

Como estructura más habitual para la Gestión de Calidad figura el Responsable de

Calidad part-time que, en empresas pequeñas es, asimismo, Responsable de

Producción. Las empresas medianas tienen Departamentos de Calidad.

La mitad de las empresas que tienen implantado un SGC (51%) solicitó ayudas a

organismos oficiales para su implantación, principalmente al IFA. De ellas tan solo un

108


2% recibió el 100% de la ayuda solicitada y, tan solo a un 2% se la negaron. El resto

recibió un porcentaje entre el 33% y el 66% de la cantidad pedida.

El 60% de las Pymes que implantaron un SGC necesitó Asistencia Técnica en el

proceso. De entre ellas menos de un 20% la recibió de Asociaciones Profesionales,

teniendo la mayoría que recurrir a Asesores externos. Finalmente más de la mitad

considera el proceso de implantación lento y complicado.

Un 25% de las Pymes consultadas afirman que no tienen intención de implantar ningún

SGC porque no lo consideran obligatorio ni necesario. El 18% restante lo

implantará, mayoritariamente en el plazo de un año.

5.4.2. Los resultados

Tan solo un 23% de las empresas que han implantado un SGC consideran que dicha

implantación no ha producido ningún resultado. Para el resto si que se han notado

diferencias, siendo las más frecuentemente observadas un aumento en la facturación

de la empresa y una disminución de las reclamaciones de los clientes.

Más de un 50% de las empresas que implantaron un SGC esperan mejoras en su

Cuenta de Resultados. Tan solo un 17% piensa que estas mejoras no se producirán. En

lo que a incrementos de plantilla se refiere, las opiniones son menos optimistas; un

25% espera que la implantación de un SGC tendrá efectos beneficiosos sobre el

empleo, mientras que más del 50% opina que no aumentarán las plantillas por causa

del SGC.

No habrá cambios en la línea de productos de las empresas con un SGC implantado,

según la opinión de más de un 50% de los consultados. (Ni en productos ni en mejoras

sobre los actuales) Solo alrededor del 15% piensa que el SGC favorecerá el desarrollo

de nuevos productos dentro de la gama de la empresa.

En las empresas que, además, son exportadoras una amplia mayoría (71%) opina que la

implantación de un SGC favorecerá su actividad en los mercados exteriores,

109


fundamentalmente por el aumento de la confianza de los clientes extranjeros en la

empresa.


6. PROGRAMAS INSTITUCIONALES DE APOYO A LA CALIDAD.

6.1. Introducción

En este Capítulo se pretende analizar y comentar la actuación de las Instituciones en

cuanto a sus políticas de ayuda al desarrollo de la implantación de Sistemas de Gestión

de Calidad. Junto a la información disponible, tanto on-line como a través de

publicaciones, la intención de los autores de este estudio era recoger, de primera mano,

el punto de vista de los responsables, más o menos directos, acerca del alcance,

resultados y posibles mejoras en las actuaciones institucionales tendentes a favorecer el

desarrollo de una cultura de la Calidad en su ámbito de actuación.

Desafortunadamente este propósito tan solo se ha cumplido en parte. No ha sido

posible conocer de forma directa la opinión de aquellas personas que podrían haber

ampliado el conocimiento de la postura institucional sobre los temas tratados en este

estudio, seguramente por cuestiones de agenda. Este Capítulo ha de limitarse, pues, a

una relación de las medidas oficiales, supuestamente destinadas a ayudar en los

procesos relacionados con la Calidad, sin entrar en consideraciones sobre aceptación,

eficacia y consecuencias futuras, al menos desde el punto de vista de sus responsables.

6.2. La Calidad en la Unión Europea

Europa participa en el Movimiento Internacional de la Calidad con el desarrollo de una

Política de Promoción de la Calidad Europea, impulsada desde la Dirección General III

(DGIII) de la Comisión Europea, cuyos objetivos explicita del siguiente modo:

“Esta política de Promoción de la Calidad está diseñada para el desarrollo de

un entorno en el cual las empresas y las administraciones públicas en Europa

persigan la consecución de la excelencia, tanto con relación a sus outputs como

en su organización interna, para el beneficio de la sociedad en su conjunto. De

un modo más específico, esta política tiene la intención de desarrollar una

imagen y cultura de la calidad europea mediante el reforzamiento o el

desarrollo de los instrumentos y recursos (técnicos y humanos) para crear el

110


conocimiento y favorecer la promoción de la calidad entre la industria y otras

partes mediante una aproximación horizontal”16.

En el desarrollo de sus objetivos ha establecido cinco acciones específicas17 que

extienden sus efectos, en mayor o menor medida, por todos los países europeos:

1. El European Quality Award.

2. La difusión de las mejores prácticas, de modo que la industria en general, y las PYME´s

en particular, puedan verse beneficiadas de las experiencias de otras empresas a través

del benchmarking sin contravenir las reglas de competencia de la Unión Europea.

3. La Semana Europea de la Calidad, a celebrar anualmente la segunda semana de

noviembre.

4. El Observatorio Europeo para la Calidad, con iniciativas tales como el desarrollo

del índice de satisfacción del cliente ECSI (European Customer Satisfaction Index).

5. El Sistema Europeo para la Cualificación de los Profesionales de la Calidad.

La Plataforma para la Calidad en Europa creada en 1994 y formada por la EOQ

(European Organization for Quality fundada en 1956) y la EFQM (European

Foundation for Quality Management fundada en 1988), se ha constituido en el máximo

exponente del enfoque europeo para la calidad y en elemento esencial de desarrollo de

la Política de Promoción Europea. El efecto difusor que la EOQ y la EFQM

desempeñan en Europa es fácilmente imaginable aludiendo, a modo de ilustración, a

las 31 organizaciones nacionales de calidad existentes en Europa, los más de 100.000

miembros individuales y 20 compañías que forman parte de la EOQ18.

El interés por hacer de la calidad un concepto coherente dentro de Europa queda

patente en algunas otras iniciativas desarrolladas, cuyo fin último es la unificación de

criterios y perspectivas:

16 EUROPEAN COMMISSION DIRECTORATE GENERAL III. A European Quality Promotion Policy for Improving European Competitiveness. Quality Series n..1. Bruselas: European Commission, 1996, p. 15. 17 EUROPEAN COMMISSION DIRECTORATE GENERAL III. A European Quality Promotion Policy for Improving European Competitiveness. Quality Series n..1. Bruselas: European Commission, 1996, pp. 17-19.

111


⎯ La creación de la European Co-operation for Acreditación (EA), vigente desde el 27

de noviembre de 1997, resultado de la fusión de las actividades de la European

Accreditation of Certification (EAC) y de la European Co-operation for the

Accreditation of Laboratories (EAL), con el objeto de desarrollar, evaluar y asegurar

la equiparación de la competencia de los diversos organismos de acreditación

reconocidos en cada país de la Unión Europea y La EFTA (Asociación Europea de

Libre Comercio) en toda Europa mediante acuerdos de reconocimiento mutuo.19

⎯ La creación del CERPER (centro para la Certificación y Registro de Personas),

orientado a armonizar los criterios a cumplir para el reconocimiento de los

profesionales de la calidad en Europa.

Además, en un deseo de seguir fomentando el Movimiento Internacional de la Calidad

se han desarrollado las siguientes iniciativas orientadas a favorecer la cooperación

internacional:

⎯ La Academia Internacional para la Calidad (IAQ) supervisa las actuaciones de

las tres grandes asociaciones internacionales: EOQ (European Organization for

Quality), ASQ (American Society for Quality) y JUSE (Japanese Union of

Scientific Engineers). Cada tres años celebran un congreso de manera conjunta.

⎯ Creación de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad. Nace en

marzo de 1998 con el apoyo de empresas españolas, portuguesas e

iberoamericanas de habla latina con el objeto de “promover la Gestión Global de

la Calidad como vía segura de progreso sostenible y bienestar social y como

instrumento que genera la confianza necesaria que permite el reconocimiento

mutuo y la libre circulación de productos y servicios. La fundación orientará

todas las fuerzas para conseguir que sus miembros consoliden su posición

internacional a través de la plena satisfacción de sus clientes”.20

18 EUROPEAN ORGANIZATIONS. The Greater European View. (On line) (http://www.euroqual.org/euroqual _main/euro/eorgmain.html) 19 ANONIMO. Revista Calidad de la Asociación Española para la Calidad, mayo-junio 1998, p.92. 20 ANONIMO. La calidad borra fronteras (artículo extraído del número 3, abril-mayo 1998 de la revista Paradigmas Q) (On line) ()http://www.fudibq.com/fundibq/news_sp/0798/artculo1.htm)

112


⎯ La DGIII y el Japanese Ministry for International Trade and Industry han

desarrollado la iniciativa EU-Japan Centre for Industrial Cooperation para

fomentar el interés de las empresas industriales europeas por establecer

relaciones industriales en Japón.21

Lo realmente destacable es que este Movimiento Internacional de la Calidad tiene un

importante efecto en cadena que facilita que, dentro de cada país, desarrollen

estructuras propias para crear una cultura de la calidad, que a su vez favorecen

estructuras regionales o locales, que desarrollan las más diversas iniciativas en relación

a la promoción de la calidad, fundamentalmente, conforme al esquema europeo.

La intervención de los estados en el desarrollo de la calidad está basada en tres lineas

de actuación22:

⎯ menos reglamentación nacional;

⎯ más normalización internacional;

⎯ movilización de los recursos humanos.

En España, el Real Decreto 2200/9523 establece la infraestructura de la calidad y

seguridad industrial, entendiendo la misma como el “conjunto de agentes de la Calidad

y Seguridad Industrial, necesarios para el funcionamiento de un sistema organizado,

para la demostración de la conformidad con normas u otras especificaciones

técnicas”24. Así, se han establecido las relaciones fundamentales existentes en materia

de normalización, acreditación, certificación, ensayos, auditorías/inspección,

calibración industrial y verificación medioambiental.

En el gráfico de la siguiente página se sintetiza el esquema de los principales organismos y

asociaciones que impulsan la calidad en Europa y en España en particular:

21 EUROPEAN COMMISSION – DG III. Mission (On line) (http://europa.eu.int/comm/dgiii/mission3.htm). 22 COTTON, Denis. Papel de los estados en el desarrollo de la calidad. En LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total, Tomo I. México: Limusa (Noriega Editores), 1994, p. 347. 23 RD 2200/95 de 6 de Febrero de 1996, por el que se aprueba el Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad Industrial 24 URTIAGA DE VIVAR FRONTELO, Alberto. Infraestructura de la Calidad en España. Calidad, junio 1996, p. 13-14.

113


PLATAFORMA PARA LA CALIDAD EOQ (European Organization for Quality) EFQM (European Foundation for Quality

Management)

COMISIÓN EUROPEA (Política de promoción de la Calidad Europea)

• Semana Europea • Premio de

Excelencia • Indice ECSI • Certificación de

personas • Benchamarking

Centro Nacional de Información

para la Calidad (CNIC)

Asociación Española Club Gestión de Calidad

Centro para la Certificaci´ón y Registro de

personas (CERPER)

AENOR (Asociación Española de

Normalización)

ENAC (Entidad Nacional de

Acreditación)

European Co-operation for

Acreditacion (EA)

ISO (Organismo Internacional de Estandarización)

Academia Internacional para la Calidad (IAQ)

JUSE (Japanese Union of Scientific Engineers)

ASQC (American Asociation for Quality Management)

114


6.3. Política de Calidad en la Comunidad Autónoma Andaluza

De entre las iniciativas adoptadas en el marco de la Comunidad Autónoma Andaluza

para ayudar al desarrollo de una cultura de la Calidad caben destacar, básicamente, dos

Programas de ayuda:

6.3.1. Programa de Calidad y Gestión Medioambiental

Gestionado por el I. F. A. (Instituto de Fomento para Andalucía) Se basa en la

concesión de ayuda directas para los siguientes conceptos:

Diagnóstico de la situación inicial, elaboración de la documentación soporte y

asistencia técn concesión de ayuda directas para los siguientes conceptos:

Diagnóstico de la situación inicial, elaboración de la documentación soporte y

asistencia técnica a la implantación de un SGC. (Hasta 12.000 € )

Certificación del SGC por entidad acreditada por la ENAC (Hasta 15.000 € )

Certificaciones de producto, no legalmente exigibles, emitidas por entidad

autorizada y gastos derivados de la obtención de dicho certificado, incluidos

análisis en laboratorios acreditados por la ENAC (Hasta 60.000 € )

Documentación e implantación de normas para la ampliación de la red de

laboratorios acreditados. (Hasta 12.000 € para implantación y hasta 15.000 €

para gastos de acreditación)

Compra de programas de ordenador que sirvan de soporte a la implantación de

un SGC (Hasta 9.000 € )

Inversiones en activos fijos necesarios para la implantación de un SGC (Hasta

15.000 € )

El programa prevé ayudas para conceptos relacionados con la Gestión Medioambiental

(Evaluación, implantación de un SGMA, certificación, inversiones, ... ) pero,

sorprendentemente, no contempla ayudas para la implantación de Sistema de Gestión

115


para la Prevención de Riesgos Laborales, pese a que dicho campo es, asimismo

competencia de la misma Consejería de ue depende el I. F. A.

6.3.2. Ayudas a Consejos Reguladores de las Denominaciones de Origen

Gestionadas por la Dirección General de Industrias y Promoción Agroalimentaria. Su

objeto es subvencionar la puesta en funcionamiento de nuevos Consejos Reguladores,

así como la financiación de:

Elaboración de estudios e informes socio-económicos necesarios para la creación

del Consejo Regulador.

Gastos de funcionamiento e infraestructura.

Confección de los Registros establecidos en los Reglamentos.

La cuantía de la ayuda (hasta un 50% de los gastos efectuados) no podrá sobrepasar los

42.000 € .

De los conceptos elegibles el programa da prioridad a los relacionados con los

Distintivos de Calidad en el sector Alimentación.

6.3.3. Otros programas de promoción.

Cabe citar el programa de la Marca de Calidad Certificada, que toma el relevo, en

cierto modo, al programa Alimentos de Andalucía. De este programa se ha tratado con

alguna extensión en el Capitulo 2 (pag. 2.20). Cabe citar, asimismo, el Sistema de

Concesión de la Etiqueta DOÑANA 21, de un carácter más limitado.

“Last but not least” hacer una breve referencia al Proyecto Turba. Este proyecto,

incluido en la Iniciativa ADAPT, y gestionado por las Cámaras de Comercio Industria

y Navegación de Sevilla, Huelva y Jerez de la Frontera se proponía llevar a cabo un

proceso de tratamiento integral para adaptar y cualificar al elemento directivo de las

Pymes agroalimentarias frente las transformaciones previsibles en el sector,

116


consolidando el establecimiento de Planes Estratégicos en el ámbito de la Calidad a fin

de aumentar la competitividad y asegurar el mantenimiento del empleo.

El Proyecto partía de la realización de un estudio sectorial en su ámbito de actuación, a

fin de establecer un diagnóstico de la situación de las Pymes del sector y del grado de

sensibilización de los empresarios hacia la Formación y Mejora Continua.

A continuación, en una primera fase, se impartiría a los directivos inscritos un

Seminario presencial sobre Calidad Total, de una duración de 12 horas. Seguidamente

se pasaría a un diagnóstico individualizado de cada caso que permitiera abordar un

Proyecto Piloto de Mejora, adatado a cada situación concreta.

La segunda fase del proyecto la constituiría un Panel Formativo en el que se

impartirían Seminarios especializados en distintos aspectos de la Gestión Empresarial y

de Calidad que posibilitarían a cada participante elegir su propio itinerario formativo.

El objetivo a conseguir, una vez finalizada esta segunda fase, era capacitar a los

participantes para “evaluar y retroalimentar” el Proyecto Piloto definido en la fase

anterior y elaborar un Plan Estratégico que incluyera, obviamente, un plan Funcional

par la Gestión de la Calidad.

Hasta aquí el Programa de Actuación. Hasta el momento no ha sido posible tener

acceso a los resultados de la ejecución de dicho programa, aunque consta a los autores

de este estudio que el Proyecto se llevó a cabo. Hay razones para suponer que quizás el

éxito no fue total pero, en cualquier caso, el planteamiento del proyecto y su potencial

para influir en la capacitación de los empresarios directivos del sector hacen que fuera

provechoso, aún aprender de sus errores que, más que probablemente, pudieron estar

en las acciones de promoción y organización.

117


7. RESUMEN Y CONCLUSIONES

7.1. Importancia de la Gestión de Calidad

El concepto de Calidad no se reduce a una mera adecuación de las características de un

producto a las expectativas del consumidor. La Calidad, entendida en su sentido mas

lato, incluye a los procesos internos de la empresa, las consideraciones

medioambientales, la Prevención de Riesgos Laborales y, en general, todas aquellas

actuaciones que contribuyen a mejorar la posición competitiva de una empresa con

repercusión en sus consecuciones económicas, laborales y sociales.

Simplificando algo (no demasiado) podría equipararse el éxito en una actividad con la

consecución de un nivel elevado de Calidad. Por lo tanto parecería que una de las

materias a impulsar por parte de las Instituciones que tienen a su cargo el cuidado de

los asuntos públicos sería el desarrollo de una cultura de la Calidad en las empresas.

En aquellos aspectos en que el concepto de Calidad se interrelaciona con los Riesgos

Laborales, la conservación del Medio Ambiente o la Salud Pública parece lógico el que

la intervención de las Administraciones se lleve a cabo a través de la legislación. Pero

aún en estos casos es necesario adoptar medidas que contribuyan a crear un estado de

opinión que valore muy positivamente la consecución de un alto grado de Calidad en

todos los aspectos de la actividad de las empresas. Mucho más en todas aquellas

circunstancias en que no es posible la adopción de medidas coercitivas.

Instrumentar ayudas, premiar actuaciones destacadas, a veces desalentar iniciativas que

no favorecen un clima positivo, deberían ser temas prioritarios en los programas de las

Administraciones Públicas relacionados con la Calidad. Pero, para ser eficaz en la

consecución de todos estos objetivos, el primer paso, la condición necesaria pero no

suficiente ha de ser un proceso informativo adecuado.

7.2. La calidad y el empleo

Cabe considerar, al analizar este tema, las dos posibles formas en que la adopción por

las empresas de un Sistema de Gestión de Calidad pueden afectar al empleo.

118


Por una parte los Sistemas de Gestión de Calidad pueden promover un incremento del

empleo a través de la contratación de expertos y del aumento de plantillas que requiera

la administración adecuada del Sistema. Por otra, tanto en cuanto la adopción de un

Sistema de Gestión de Calidad traiga como consecuencia un aumento de la facturación

y resultados de la empresa, puede que sea necesaria la contratación de nuevos

empleados para atender las demandas del mercado.

Resulta difícil aventurar cifras acerca de estos temas. No obstante, considerando que:

1. Alrededor del 75% de las empresas tienen implantado o piensan implantar un

Sistema de Gestión de Calidad a medio plazo.

2. Casi un 30% opina que habrá un aumento de personal en su empresa como

consecuencia de dicha implantación.

3. El número medio de aumento de empleados por empresa será de 3 empleados por

empresa con SGC implantado.

Dado que aquí no se consideran las empresas con menos de 10 empleados el

incremento de puestos de trabajo en el segmento considerado será de, alrededor de

3.500 nuevos empleados. Esto, también considerando tan solo a las empresas con más

de 10 empleados, supondría un incremento aproximado del 10% en el empleo,

considerando tan solo los efectos directos.

Pero este es, tan solo, uno de los efectos que la implantación de un sistema de Gestión

de Calidad tendría sobre el empleo. Otro efecto a considerar es la conservación. Y este

puede revestir más importancia; en cualquier caso la conservación del empleo, mas que

su aumento, es la preocupación subyacente que puede advertirse (leyendo, quizás, entre

líneas) en la declaración de propósitos de todos los programas de Fomento de la

Calidad que los autores de este estudio han podido analizar con algún detalle.

También aquí resulta aventurado hacer predicciones cuantitativas. Sin embargo

podemos tomar en consideración los siguientes factores:

1. La cuarta parte de las empresas consideradas tienen menos de 10 años. En ellas

trabajan alrededor de 10.000 empleados.

119


2. La tasa de desaparición de estas empresas se cifra en un 50%. Esto supone que

serían, más o menos, 5.000 empleados los afectados por un proceso natural de

cierre de empresas.

Tanto en cuanto la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad pueda reducir el

proceso de deterioro de la competitividad y la consiguiente desaparición de empresas

esas cifras se reducirían asimismo. En el más favorable de los casos (poco probable por

otra parte) el mantenimiento del empleo afectaría a un 15% de las plantillas. (Se siguen

considerando empresas con más de 10 empleados)

7.3. Comentarios y recomendaciones.

En el párrafo final del apartado 7.1. se consideraba requisito indispensable para el éxito

de cualquier programa de fomento de la calidad el que la información sobre el mismo

llegara, eficazmente en tiempo y forma a las personas adecuadas.

La información que ofrecen los mass media, por la misma naturaleza del medio

utilizado para difundirla, ha de ser poco profunda. Su objeto es atraer la atención y

predisponer al destinatario para la recepción de información más detallada. Pero esta

otra información ha de cumplir dos requisitos: por un lado ha de estar personalizada

todo lo que sea posible; por otro, su envío y recepción por el destinatario ha de ser

objeto de seguimiento que, a ser posible, obtenga información para el remitente del

efecto, que dicha información ha causado a su receptor.

Es evidente que este proceso resulta más oneroso, en términos económicos, que el

simple envío a la dirección de una empresa obtenida de una Base de Datos, sin nombre

de destinatario de un dossier informativo, más o menos completo. Pero, a la larga,

resulta menos caro, por cuanto, en un altísimo porcentaje de los casos, no logra romper

la “barrera de atención” del destinatario. Podría decirse, en otros términos, que no se

alcanza el nivel de saturación preciso para “enganchar” en la información a aquel que

la recibe. Estas consideraciones, que son ampliamente conocidas por las empresas

especializadas, parece que aún no han logrado tomar carta de naturaleza en

120


determinadas Instituciones. La consecuencia es un gasto inútil, de menos dinero, pero

casi sin efecto alguno. En realidad resulta un despilfarro.

No obstante las campañas de promoción basadas en el uso de los media cumplen (o

deben cumplir) una función fundamental. Se trata de hacer que la sociedad tome

conciencia de la influencia que la Gestión de la Calidad tiene sobre su (valga la

redundancia) calidad de vida y, en bastantes casos, sobre la duración de la misma. Sea

cual sea la importancia que se dé a la presión social, resulta claro que las empresas

estarán más dispuestas a cuidar la calidad de sus actuaciones si detectan una demanda,

en ese sentido, por parte de sus posibles clientes y esta demanda puede venir motivada

por programas institucionales enfocados en la dirección adecuada.

La información ha de funcionar en doble sentido. Los responsables de estos programas

de fomento de la calidad han de conocer la situación, prácticamente al día, de las

empresas del sector sobre el que han de operar. La realización de estudios sectoriales,

de ámbito regional o local debería considerarse una condición sine qua non para

emprender un programa de fomento.

Estos Programas de Fomento de la Calidad deben de contener dos facetas: una en la

que se instrumenten ayudas económicas a las empresas afectadas y otra en la que se

preste Asistencia Técnica y se impartan Programas Formativos a los profesionales que

trabajan en las Pymes de la zona. (no solo a los empresarios) Este aspecto reviste

especial relevancia, por cuanto la cualificación profesional de los responsables de

Calidad en las Pymes no suele ser muy elevada. Habitualmente provienen de puestos

en laboratorios de la empresa o son técnicos de grado medio que han estado a cargo de

tareas de producción. En una parte importante de los casos analizados compatibilizan

sus tareas habituales con las de Gestión de la Calidad. Parece poco coherente el que los

Programas de Fomento de la Calidad no traten, además, de elevar la consideración

profesional de los profesionales que se dedican a la Gestión de dicha Calidad. Los

estudios sectoriales antes citados servirían, tanto para establecer los criterios para la

concesión de ayudas económicas como para detectar las necesidades formativas e

implementar los programas necesarios para paliarlas.

121


Finalmente tan solo unas consideraciones sobre la estructura organizativa más

adecuada para estas tareas. Naturalmente cualquier punto de vista es defendible o

recusable, pero las organizaciones adecuadas para el desarrollo de los programas aquí

comentados deberían estar “informadas” por un espíritu de eficacia, exento, dentro de

lo posible, de rémoras burocráticas. Se conocen, en otros aspectos, empresas públicas

que, con criterios de eficacia y eficiencia, está llevando a cabo una tarea encomiable en

el desarrollo de sectores altamente sensibles para la economía de la Comunidad

Autónoma Andaluza. La colaboración de estas empresas con entidades formativas de

prestigio y relevancia parece constituir el equipo adecuado para llevar adelante estos

programas.

122


ANEXO 1.1. EMPRESAS AGROALIMENTARIAS

España. Número de Empresas

EMPLEADOS Menos de 10 De 10 a 49 De 50 a 100 Más de 100 TOTAL

AÑO 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000

HORTICOLAS 937 196 305 193 83 85 84 85 1.409 559

ACEITES 1.329 1.384 248 249 19 18 11 18 1.607 1.669

BEBIDAS 4.199 4.232 616 627 62 76 70 62 4.947 4.997

CARNICAS 3.123 3.170 954 1.049 118 122 83 86 4.278 4.427

TOTAL 28.791 27.221 4.772 4.798 552 584 479 502 34.594 33.105

Fuente: Dirce 97/00

Andalucía. Número de Empresas


AÑO 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000

HORTICOLAS 275 16 46 24 11 14 7 11 339 65

ACEITES 617 659 134 163 11 8 5 10 767 840

BEBIDAS 359 343 75 69 17 14 14 10 465 436

CARNICAS 471 502 104 134 11 11 7 12 593 659

TOTAL 5.805 5.238 733 773 85 93 53 61 6.676 6.165

Fuente: Dirce 97/00

España. Porcentajes sobre número de empleados


AÑO 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000

HORTICOLAS 3,25 0,72 6,39 4,02 15,04 14,55 17,54 16,93 4,07 1,69

ACEITES 4,62 5,08 5,20 5,19 3,44 3,08 2,30 3,59 4,65 5,04

BEBIDAS 14,58 15,55 12,91 13,07 11,23 13,01 14,61 12,35 14,30 15,09

CARNICAS 10,85 11,65 19,99 21,86 21,38 20,89 17,33 17,13 12,37 13,37

TOTAL 33,30 33,00 44,49 44,14 51,09 51,54 51,77 50,00 35,38 35,20

Fuente: Dirce 97/00

123


Andalucía. Porcentajes sobre número de empleados


AÑO 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000

HORTICOLAS 4,74 0,31 6,28 3,10 12,94 15,05 13,21 18,03 5,08 1,05

ACEITES 10,63 12,58 18,28 21,09 12,94 8,60 9,43 16,39 11,49 13,63

BEBIDAS 6,18 6,55 10,23 8,93 20,00 15,05 26,42 16,39 6,97 7,07

CARNICAS 8,11 9,58 14,19 17,34 12,94 11,83 13,21 19,67 8,88 10,69

TOTAL 29,66 29,02 48,98 50,45 58,82 50,54 62,26 70,49 32,41 32,44

Fuente: Dirce 97/00

España. Porcentajes sobre empresas del sector


AÑO 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000

HORTICOLAS 66,50 35,06 21,65 34,53 5,89 15,21 5,96 15,21 100,00 100,00

ACEITES 82,70 82,92 15,43 14,92 1,18 1,08 0,68 1,08 100,00 100,00

BEBIDAS 84,88 84,69 12,45 12,55 1,25 1,52 1,41 1,24 100,00 100,00

CARNICAS 73,00 71,61 22,30 23,70 2,76 2,76 1,94 1,94 100,00 100,00

TOTAL 83,23 82,23 13,79 14,49 1,60 1,76 1,38 1,52 100,00 100,00

Fuente: Dirce 97/00

Andalucía. Porcentajes obre empresas del sector


AÑO 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000 1.997 2.000

HORTICOLAS 81,12 24,62 13,57 36,92 3,24 21,54 2,06 16,92 100,00 100,00

ACEITES 80,44 78,45 17,47 19,40 1,43 0,95 0,65 1,19 100,00 100,00

BEBIDAS 77,20 78,67 16,13 15,83 3,66 3,21 3,01 2,29 100,00 100,00

CARNICAS 79,43 76,18 17,54 20,33 1,85 1,67 1,18 1,82 100,00 100,00

124


TOTAL 86,95 84,96 10,98 12,54 1,27 1,51 0,79 0,99 100,00 100,00

Fuente: Dirce 97/00


ANEXO 1.2. INSTITUTO ESTADISTICO DE ANDALUCIA

Datos Básicos de la Encuesta Anual Industrial de Empresas

TOTAL INDUST TOTAL SECTOR HORTOFRUTIC ACEITES BEBIDAS CARNICAS

ANDALU ESPAÑA ANDALU ESPAÑA ANDALU ESPAÑA ANDALU ESPAÑA ANDALU ESPAÑA ANDALU ESPAÑA

PERSONAS OCUPADAS 229.364 2.588.872 53.360 354.806 7.945 37.718 6.832 13.133 7.361 46.063 6.331 65.073

HORAS TRABAJADAS 400.395.00 4.544.682.00 101.351.00 675.399.000 12.811.000 64.552.000 11.947.000 22.185.000 12.947.000 80.209.000 11.280.000 116.926.00

INGRESOS EXPL 5.214.301 63.207.427 1.639.382 10.901.489 203.595 917.148 437.425 995.235 290.295 2.039.506 174.905 1.833.041

GASTOS EXPL 4.965.815 58.413.310 1.622.459 10.275.219 203.276 893.959 493.170 1.029.241 263.907 1.810.853 164.739 1.763.188

GASTOS DE PERS 752.550 9.820.878 181.013 1.275.319 19.234 108.001 20.007 44.923 45.332 238.820 16.292 193.445

INVERSIONES 260.747 3.101.865 58.739 437.807 10.114 42.209 21.330 38.885 10.606 126.048 5.204 59.310

RESULTADO EJERC 243.805 3.151.101 83.790 454.289 5.382 19.763 10.456 20.388 40.153 165.705 2.113 36.800

Fuente: EAIE 99

Datos por Persona Ocupada




HORAS TRABAJADAS 1.746 1.755 1.899 1.904 1.612 1.711 1.749 1.689 1.759 1.741 1.782 1.797

INGRESOS EXPL 22,734 24,415 30,723 30,725 25,626 24,316 64,026 75,781 39,437 44,276 27,627 28,169

GASTOS EXPL 21,650 22,563 30,406 28,960 25,585 23,701 72,185 78,371 35,852 39,313 26,021 27,096

GASTOS DE PERS 3,281 3,793 3,392 3,594 2,421 2,863 2,928 3,421 6,158 5,185 2,573 2,973

INVERSIONES 1,137 1,198 1,101 1,234 1,273 1,119 3,122 2,961 1,441 2,736 0,822 0,911

RESULTADO EJERC 1,063 1,217 1,570 1,280 0,677 0,524 1,530 1,552 5,455 3,597 0,334 0,566

Fuente: EAIE 99

125


Porcentajes sobre el total del Sector



PERSONAS OCUPADAS 229.364 2.588.872 100,00 100,00 14,89 10,63 12,80 3,70 13,79 12,98 11,86 18,34

HORAS TRABAJADAS 400.395.00 4.544.682.00 100,00 100,00 12,64 9,56 11,79 3,28 12,77 11,88 11,13 17,31

INGRESOS EXPLOT 5.214.301 63.207.427 100,00 100,00 12,42 8,41 26,68 9,13 17,71 18,71 10,67 16,81

GASTOS EXPLOT 4.965.815 58.413.310 100,00 100,00 12,53 8,70 30,40 10,02 16,27 17,62 10,15 17,16

GASTOS DE PERS 752.550 9.820.878 100,00 100,00 10,63 8,47 11,05 3,52 25,04 18,73 9,00 15,17

INVERSIONES 260.747 3.101.865 100,00 100,00 17,22 9,64 36,31 8,88 18,06 28,79 8,86 13,55

RESULTADO EJERC 243.805 3.151.101 100,00 100,00 6,42 4,35 12,48 4,49 47,92 36,48 2,52 8,10

Fuente: EAIE 99

Porcentajes sobre el total de la Industria





INGRESOS EXPLOT 5.214.301 63.207.427 31,44 17,25 3,90 1,45 8,39 1,57 5,57 3,23 3,35 2,90

GASTOS EXPLOT 4.965.815 58.413.310 32,67 17,59 4,09 1,53 9,93 1,76 5,31 3,10 3,32 3,02

GASTOS DE PERS 752.550 9.820.878 24,05 12,99 2,56 1,10 2,66 0,46 6,02 2,43 2,16 1,97

INVERSIONES 260.747 3.101.865 22,53 14,11 3,88 1,36 8,18 1,25 4,07 4,06 2,00 1,91

RESULTADO EJERC 243.805 3.151.101 34,37 14,42 2,21 0,63 4,29 0,65 16,47 5,26 0,87 1,17

126


Fuente: EAIE 99

Datos Básicos de la Encuesta Anual Industrial de Empresas





INGRESOS EXPLOT 3.921.137 41.873.025 1.531.564 8.794.634 89.901 567.725 449.546 779.635 283.258 1.505.981 174.852 1.564.504

GASTOS EXPLOT 3.670.092 38.883.619 1.445.011 8.242.918 86.463 541.258 432.892 751.610 255.046 1.352.361 167.897 1.488.135

GASTOS DE PERS 626.778 7.832.150 178.221 1.117.310 9.727 75.182 16.207 30.853 53.871 228.845 16.875 159.236

INVERSIONES 123.597 1.768.810 25.977 219.136 1.995 23.678 7.139 13.106 899 37.729 9.372 39.628

RESULTADO EJERC

Fuente: EAIE 94

Datos por Persona Ocupada




HORAS TRABAJADAS 372.598.0 4.047.784.0 1.750 1.765 1.666 1.718 1.681 1.736 1.740 1.765 1.763 1.768

INGRESOS EXPLOT 3.921.137 41.873.025 25,880 23,237 18,851 18,239 74,700 76,062 27,023 29,033 25,927 25,749

GASTOS EXPLOT 3.670.092 38.883.619 24,417 21,780 18,130 17,389 71,933 73,328 24,332 26,071 24,896 24,492

GASTOS DE PERS 626.778 7.832.150 3,012 2,952 2,040 2,415 2,693 3,010 5,139 4,412 2,502 2,621

127


INVERSIONES 123.597 1.768.810 0,439 0,579 0,418 0,761 1,186 1,279 0,086 0,727 1,390 0,652

RESULTADO EJERC

Fuente: EAIE 94

Porcentajes sobre el total del Sector





INGRESOS EXPLOTA 3.921.137 41.873.025 100,00 100,00 5,87 6,46 29,35 8,86 18,49 17,12 11,42 17,79

GASTOS EXPLOT 3.670.092 38.883.619 100,00 100,00 5,98 6,57 29,96 9,12 17,65 16,41 11,62 18,05

GASTOS DE PERS 626.778 7.832.150 100,00 100,00 5,46 6,73 9,09 2,76 30,23 20,48 9,47 14,25

INVERSIONES 123.597 1.768.810 100,00 100,00 7,68 10,81 27,48 5,98 3,46 17,22 36,08 18,08

RESULTADO

Fuente: EAIE 94

Porcentajes sobre el total de la Industria


ANDALUCIA ESPAÑA ANDALUCIA ESPAÑA ANDALUCIA ESPAÑA ANDALUCIA ESPAÑA ANDALUCIA ESPAÑA ANDALUCIA ESPAÑA



128


INGRESOS EXPLOT 3.921.137 41.873.025 39,06 21,00 2,29 1,36 11,46 1,86 7,22 3,60 4,46 3,74

GASTOS EXPLOT 3.670.092 38.883.619 39,37 21,20 2,36 1,39 11,80 1,93 6,95 3,48 4,57 3,83

GASTOS DE PERS 626.778 7.832.150 28,43 14,27 1,55 0,96 2,59 0,39 8,59 2,92 2,69 2,03

INVERSIONES 123.597 1.768.810 21,02 12,39 1,61 1,34 5,78 0,74 0,73 2,13 7,58 2,24

RESULTADO

Fuente: EAIE 94

Datos Básicos de la Encuesta Anual Industrial de Empresas 1.994

TOTAL INDUST T.SECT HORTOFRUTIC ACEITES BEBIDAS CARNIC




INGRESOS EXPLOT 3.921.137 41.873.025 1.531.564 8.794.634 89.901 567.725 449.546 779.635 283.258 1.505.981 174.852 1.564.504

GASTOS EXPLOT 3.670.092 38.883.619 1.445.011 8.242.918 86.463 541.258 432.892 751.610 255.046 1.352.361 167.897 1.488.135

GASTOS DE PERS 626.778 7.832.150 178.221 1.117.310 9.727 75.182 16.207 30.853 53.871 228.845 16.875 159.236

INVERSIONES 123.597 1.768.810 25.977 219.136 1.995 23.678 7.139 13.106 899 37.729 9.372 39.628

RESULTADO

Fuente: EAIE 94

Datos Básicos de la Encuesta Anual Industrial de Empresas 1.999


129





INGRESOS EXPLOT 5.214.301 63.207.427 1.639.382 10.901.489 203.595 917.148 437.425 995.235 290.295 2.039.506 174.905 1.833.041

GASTOS EXPLOT 4.965.815 58.413.310 1.622.459 10.275.219 203.276 893.959 493.170 1.029.241 263.907 1.810.853 164.739 1.763.188

GASTOS DE PERS 752.550 9.820.878 181.013 1.275.319 19.234 108.001 20.007 44.923 45.332 238.820 16.292 193.445

INVERSIONES 260.747 3.101.865 58.739 437.807 10.114 42.209 21.330 38.885 10.606 126.048 5.204 59.310

RESULTADO

Fuente: EAIE 99

Porcentajes de Variación 1.999/1.994



PERSONAS OCUPADAS 107,37 111,72 90,17 93,75 166,60 121,17 113,53 128,13 70,23 88,80 93,88 107,10

HORAS TRABAJADAS 107,46 112,28 97,87 101,10 161,21 120,69 118,07 124,67 70,97 87,61 94,89 108,82

INGRESOS EXPLOT 132,98 150,95 107,04 123,96 226,47 161,55 97,30 127,65 102,48 135,43 100,03 117,16

GASTOS EXPLOT 135,30 150,23 112,28 124,66 235,10 165,16 113,92 136,94 103,47 133,90 98,12 118,48

GASTOS DE PERS 120,07 125,39 101,57 114,14 197,74 143,65 123,45 145,60 84,15 104,36 96,55 121,48

INVERSIONES 210,97 175,36 226,12 199,79 506,97 178,26 298,78 296,70 1179,76 334,09 55,53 149,67

RESULTADO

Fuente: EAIE 94/99

130


ANEXO 1.3. ARDAN. CENTRAL DE BALANCES DE ANDALUCIA

CARNICAS

AÑO 1993 AÑO 1994 AÑO 1995 AÑO 1996 AÑO 1997

SEC. P(50) EMP (50) SEC. P(50) EMP (50) SEC. P(50) EMP (50) SEC. P(50) EMP (50) SEC. P(50) EMP (50)

INGRESOS/EMPRESA (*) 210,1 99,55 207,51 115,75 251,74 129,12 267,29 140,56 336,89 147,24 INVERSION/EMPRESA (*) 55,18 20,15 72,88 22,45 84,98 20,98 99,93 24,06 101,92 26,73 INGRESOS/EMPLEADO (*) 15,31 9,09 16,1 10,15 21,58 12,75 21,85 12,75 23,73 13,2 COSTE DEL EMPLEO (*) 2,03 2,25 2,15 2,29 2,21 2,35 2,25 2,42 2,27 2,5 VAB c.f./EMPLEADO (*) 3,48 3,1 4,03 3,43 3,98 3,43 RENT ECONOMICA (%) 6,13 5,48 6,56 5,84 6,66 6,18 RENT FINANCIERA (%) 7,08 5,94 5,28 6,56 5,92 9,09

Fuente: ARDAN 97/99 (*) Millones de pesetas

ACEITES Y GRASAS



INGRESOS/EMPRESA (*) 355,7 99,55 460,67 115,75 312,59 129,12 440,54 140,56 490,61 147,24 INVERSION/EMPRESA (*) 68,28 20,15 86,75 22,45 58,81 20,98 58,8 24,06 58,84 26,73 INGRESOS/EMPLEADO (*) 50,67 9,09 58,13 10,15 72,81 12,75 79,5 12,75 75,26 13,2 COSTE DEL EMPLEO (*) 2,69 2,25 2,54 2,29 2,52 2,35 2,31 2,42 2,81 2,5 VAB c.f./EMPLEADO (*) 6,8 3,1 4,86 3,43 4,93 3,43 RENTECONOMICA (%) 6,02 5,48 6,17 5,84 5,78 6,18 RENTFINANCIERA (%) 8,79 5,94 3,58 6,56 8,72 9,09


131


ZUMOS Y CONSERVAS





FABRICACION DE BEBIDAS




Fuente: ARDAN 97/99(*) Millones de pesetas

132


CARNICAS PORCENTAJES S(50)/E(50) 1,993 1,994 1,995 1,996 1,997

INGRESOS/EMPRESA 211,05 179,27 194,97 190,16 228,80INVERSION/EMPRESA 273,85 324,63 405,05 415,34 381,29INGRESOS/EMPLEADO 168,43 158,62 169,25 171,37 179,77COSTE DEL EMPLEO 90,22 93,89 94,04 92,98 90,80 VAB c.f./EMPLEADO 112,26 117,49 116,03RENTECONOMICA 111,86 112,33 107,77RENTFINANCIERA 119,19 80,49 65,13

Fuente: ARDAN 97/99

ACEITES PORCENTAJES S(50)/E(50) 1,993 1,994 1,995 1,996 1,997

INGRESOS/EMPRESA 357,31 397,99 242,09 313,42 333,20INVERSION/EMPRESA 338,86 386,41 280,31 244,39 220,13INGRESOS/EMPLEADO 557,43 572,71 571,06 623,53 570,15COSTE DEL EMPLEO 119,56 110,92 107,23 95,45 112,40VAB c.f./EMPLEADO 219,35 141,69 143,73RENTECONOMICA 109,85 105,65 93,53 RENTFINANCIERA 147,98 54,57 95,93

Fuente: ARDAN 97/99

ZUMOS PORCENTAJES S(50)/E(50) 1,993 1,994 1,995 1,996 1,997

INGRESOS/EMPRESA 160,45 166,95 188,28 182,14 184,54 INVERSION/EMPRESA 190,82 206,33 246,14 200,04 200,37 INGRESOS/EMPLEADO 139,38 158,52 127,84 132,24 141,67 COSTE DEL EMPLEO 81,33 82,53 83,40 94,63 100,00 VAB c.f./EMPLEADO 110,32 78,13 92,42 RENTABILIDAD ECONOMICA 118,07 111,64 110,68 RENTABILIDAD FINANCIERA 94,95 110,06 83,72

Fuente: ARDAN 97/99

BEBIDA PORCENTAJES S(50)/E(50) 1,993 1,994 1,995 1,996 1,997

INGRESOS/EMPRESA 189,50 253,49 336,50 279,37 280,73 INVERSION/EMPRESA 401,34 404,63 554,62 563,47 661,69 INGRESOS/EMPLEADO 249,39 256,55 194,75 204,31 213,03 COSTE DEL EMPLEO 167,56 192,58 151,49 165,70 143,60 VAB c.f./EMPLEADO 247,10 179,88 178,72 RENTECONOMICA 84,31 109,59 122,82 RENTFINANCIERA 74,07 100,76 98,90

Fuente: ARDAN 97/99

133

23. Gestión de la calidad -...

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