213 diciembre 2014

Boletín deEstudios EconómicosEditado porla Asociación de LicenciadosUniversidad Comercial de Deusto

Vol. LXIX Diciembre 2014 Núm. 213

Competitividad e Innovación

Innovación en modelos denegocio: qué dejar en manosdel clienteInmaculada Freije ObregónPágina 399

Overcoming market and network failures by means ofembedded business modelinnovationBart KampPágina 423

La interrelación entre la inno-vación abierta y la capacidadde absorción: un estudio enempresas españolas de altatecnologíaJosune SaénzNekane AramburuNagore AgeitosPágina 443

La integración con clientes ycon proveedores: evidenciasempíricas de la industria manufacturera del País VascoAlberto de la CallePágina 461

Estructuras organizativas favorables a la innovaciónMarta Alvarez AldayMacarena Cuenca AmigoPágina 477

Sexta generación en la ges-tión de la innovaciónAngel L. Arbonies OrtízPágina 495

Competitividad TerritorialMari Jose ArangurenJames WilsonPágina 517

La pyme familiar: un pilarpara el desarrollo sostenibledel territorioCristina IturriozCristina AragónPágina 533

TEMAS LIBRES

Divulgación sobre recursoshumanos en el Informe deGestión. Análisis del nivel decomparabilidad y uso de indicadores en las empresasdel IBEX35Ainhoa SaituaLorea AndicoecheaEneka AlbizuPágina 549

BibliografíaPágina 571

ADeusto Businesslumni La Comercial

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

Universidad Comercial de DeustoHnos. Aguirre, 2. Apartado 20044Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.Fax: 94 445 72 5448080 BILBAO (España)E-Mail: [email protected]

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Iñaki Arechabaleta TorrónteguiRamón Benguría InchaurtietaJuan J. Echeberría MonteberríaAntonio Freije UriarteJesús Lobo AleuRicardo López AlvarezVíctor M. Menéndez MillánJosé Angel Sánchez AsiaínJosé Luis Sanchís Armelles

Comité de DirecciónFernando Gómez-BezaresSusana Rodríguez Vidarte

SecretariaGabriela Mateos Varas

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Publicación impresa en papel ecológico.

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El Boletín de Estudios Económicos es unapublicación de la «Asociación de Licenciadosen Ciencias Económicas por la UniversidadComercial de Deusto». Esta Asociación secreó en 1922, y publica el Boletínininterrumpidamente, desde 1942. Cadavolumen anual, de alrededor de 600 páginas,se divide en tres números (abril, agosto ydiciembre). Los artículos solicitados seaceptan en español e inglés. Su objetivo es lapublicación de trabajos originales deeconomía teórica y aplicada, especialmentededicada a los problemas de la Empresa. Alprimer autor del artículo se le entregan 50separatas del mismo y 3 ejemplares de larevista. El indice de la revista y los resúmenesaparecen en Internet:(http://www.lacomercialalumni.es/).También puede consultarse en: Latindex;CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs,ProQuest, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletínde Estudios Económicos, han sido escritosexpresamente para el mismo, y no puedenser reproducidos, total ni parcialmente, sincitar su procedencia.Si están interesados en alguna reproducción,dirijanse a la dirección de la revista.

El Boletín de Estudios Económicos no se hace responsable de los datos utilizados, criterios, opi-niones o conclusiones expresadas en los artículos publicados, que corresponden exclusivamentea sus autores y no reflejan la posición de la revista ni de sus editores. Las erratas de edición de-tectadas, que sean relevantes, se rectificarán en un Boletín posterior.

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ESTUDIOS DE DEUSTORevista de la Universidad de Deusto

Director: Ignacio M.ª Beobide

VOL. 62/1 ENERO-JUNIO 2014

SUMARIO

ESTUDIOS Págs.

Itziar Casanueva Sanz, Una revisión del concepto de imputabilidad desde las ciencias de la salud. Su compatibilidad con la regulación penal vigente ... 15-46

Pablo Fernández de Casadevante Mayordomo, El sistema de control electoral en Alemania .................................................................................................. 47-71

Ana Gude Fernández, Videovigilancia privada en lugares de acceso público y derecho a la protección de datos: el caso alemán .................................... 73-116

Nicolás Pérez Sola, La igualdad en la regulación constitucional de la fami-lia, el matrimonio y los menores .................................................................. 117-157

María Pérez-Ugena Coromina, Garantía del derecho a la tutela judicial efec-tiva en los sistemas principales de resolución de conflictos alternativos: arbitraje y mediación.................................................................................... 159-189

Antonio Martín Porras Gómez, La dimensión constitucional del poder presu-puestario de la Unión Europea..................................................................... 191-212

Sabrina Ragone, La coordinación gubernamental de las políticas europeas. Un análisis de derecho comparado sobre los miembros fundadores ........... 213-234

Alfredo Ramírez Nárdiz, Crisis de la representación, crisis económica e ideo -logía alternativa: los conceptos de ruptura estática y ruptura dinámica.... 235-259

Paloma Requejo Rodríguez, El referéndum consultivo en España: reflexiones críticas y algunas propuestas de futuro........................................................ 261-284

Joan Ridao Martín, Las recientes medidas para la transparencia y la probi-dad del sistema político y administrativo español. Alcance y valoración ... 285-310

Ana María San Miguel Osaba, La sede del Parlamento Europeo en Estras-burgo en entredicho. ¿El último asalto en su pugna con Bruselas?............ 311-345

NOTAS

Maoly Carrasquero Cepeda, Participación femenina en los consejos de admi-nistración de las empresas: una aproximación a la propuesta de Directivade 14 de noviembre de 2012 relativa al equilibrio entre hombres y muje-res en las empresas............................................................................................ 349-370

Pablo Sánchez Molina, El margen de apreciación nacional en las sentencias del Tribunal Europeo de Derechos Humanos relativas al derecho a elecciones libres................................................................................................................... 371-386

Manuel María Zorrilla Ruiz, Espontaneidad y sencillez de la ideología de lo justo............................................................................................................... 387-412

RECENSIONES

Jorge Alguacil González-Aurioles, Estado de partidos: participación y repre-sentación, por Miguel Ángel Presno Linera................................................. 415-419

Lorena Bachmeier Winter, Terrorismo, proceso penal y derechos fundamen-tales, por Jesús María González García ....................................................... 421-425

Boletín deEstudios Económicos

Vol. LXIX Diciembre 2014 Núm. 213

Competitividad e Innovación

SumarioPágs.

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395

I. Innovación en modelos de negocio: qué dejar en manos del clien-te.- Inmaculada Freije Obregón, Deusto Business School . . . . . . . . . . . 399

II. Overcoming market and network failures by means of embed-ded business model innovation.- Bart Kamp, Orkestra. Basque Institute of Competitiveness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423

III. La interrelación entre la innovación abierta y la capacidad de absor-ción: un estudio en empresas españolas de alta tecnología.- Josune Saénz; Nekane Aramburu y Nagore Ageitos, Universidad de Deusto . . . . . 443

IV. La integración con clientes y con proveedores: evidencias empíri-cas de la industria manufacturera del País Vasco.- Alberto de la Calle, Universidad de Deusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461

V. Estructuras organizativas favorables a la innovación.- Marta Alvarez Alday y Macarena Cuenca Amigo, Deusto Business School . . . 477

VI. Sexta generación en la gestión de la innovación.- Angel L. Arbonies Ortiz, Mphil en Gestión Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495

VII. Competitividad Territorial.- Mari Jose Aranguren y James Wilson, Orkestra and Deusto Business School . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517

VIII. La pyme familiar: un pilar para el desarrollo sostenible del terri-torio.- Cristina Iturrioz y Cristina Aragón, Deusto Business School. ESTE . . 533

TEMAS LIBRES

IX. Divulgación sobre recursos humanos en el Informe de Gestión.Análisis del nivel de comparabilidad y uso de indicadores en lasempresas del IBEX35.- Ainhoa Saitua, Lorea Andicoechea y Eneka Albizu, Universidad del País Vasco (UPV/EHU) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549

X. Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 571

Ansotegui, Carmen; Gómez-Bezares, Fernando y González Fabre, Raúl: Etica de las finanzas, por Leire Alcañiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 571

Guibert, José María: Diccionario de Liderazgo ignaciano, por Fernando Gómez-Bezares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSVol. LXIX - N.º 213 - Diciembre 2014(Páginas 395-396)

PRESENTACIÓN

Saben nuestros lectores que el Boletín de Estudios Económicos pre-tende ser un foro desde el que apoyar la reflexión en temas de economíay gestión empresarial, facilitando la divulgación de ideas y buenas prác-ticas que coadyuven a mejorar la dirección de empresas y organizacio-nes en la búsqueda de una sociedad más próspera, justa y solidaria.

Esta es la misión que los primeros licenciados en CienciasEconómicas y Empresariales por la Universidad Comercial de Deusto,promotores de la publicación, asignaron a la revista en 1942 y a la queha permanecido fiel a lo largo de estos 72 años de vida.

Como revista universitaria, nos caracteriza el rigor académico y laapuesta por la investigación. Defendemos y apoyamos toda aquellainvestigación que nos permite acercarnos al conocimiento de la realidady ser conscientes de los retos y problemas que enfrentamos; la que nosayuda a identificar relaciones causa-efecto, contrastar hipótesis y testarsoluciones; una investigación, en definitiva, relevante, útil y aplicada.

Compartimos la afirmación de Kurt Lewin, “no hay nada más prác-tico que una buena teoría”, y estamos comprometidos en hacer que estelema sea cada vez más realidad, ayudando a acercar investigación aca-démica y práctica empresarial. Desde nuestra posición de privilegio yproximidad con el mundo universitario somos capaces de conocer deprimera mano cuáles son las inquietudes y en qué líneas centra el pro-fesorado su interés investigador; somos testigos de los avances y resul-tados que obtienen, y podemos constatar cómo la universidad los incor-pora y traslada a una docencia más rigurosa, relevante y actualizada.

Son los másteres universitarios los programas docentes en los queuna universidad vuelca los frutos de su trabajo investigador, convirtién-dose así en expresión de su contribución al avance del conocimiento y a

396 PRESENTACIÓN

la formación de profesionales competentes. En ellos se ponen de mani-fiesto las capacidades distintivas de cada centro y se configura su par-ticular propuesta de valor. Y son los equipos de investigadores, con suslíneas y proyectos, los que alimentan este proceso y lo hacen posible.

Con este número del Boletín de Estudios Económicos queremos acer-carnos al trabajo que desarrollan los equipos de investigación deDeusto Business School en el ámbito de la Competitividad e Innovación,y que han hecho posible el nacimiento del Máster universitario enCompetitiveness and Innovation, impartido por vez primera en el cursoacadémico 2013-14.

No pretendemos exponer de forma exhaustiva todas las líneas deinvestigación existentes, ni siquiera aquellas que han pasado ya a for-mar parte del contenido de un máster que tiene como objetivo “formarprofesionales e investigadores que, con una visión sistémica y estratégi-ca, lideren organizaciones y territorios para hacerlos innovadores y com-petitivos”. La limitación de páginas de este volumen haría imposible elintento. Los trabajos que recogemos son una simple muestra de cómo,desde la observación empírica y la reflexión, se puede promover unaconceptualización relevante y de interés para la práctica de la gestiónempresarial.

Coincidirán nuestros lectores en que no podríamos haber elegidotemas de mayor actualidad y relevancia que los de la “Competitividad”e “Innovación” para configurar la parte monográfica de este númerodel BEE, pues ambos son aspectos clave en la agenda empresarial y degobierno de todos los países y regiones.

Es la Innovación una tarea siempre inconclusa, una actitud quecaracteriza a todas aquellas organizaciones que luchan por mantener eincrementar su competitividad a lo largo del tiempo. A las formas mástradicionales de innovación empresarial: la Innovación en procesos y laInnovación en producto, hay que sumar la más heterogénea Innovaciónen Gestión (comercialización, organización…) y la visión más actual,la Innovación en modelos de negocio, con objeto de que la propuesta devalor que realiza la empresa sea más competitiva.

Es precisamente sobre este último tipo de innovación, la Innovaciónen Modelos de Negocio, sobre la que tratan los dos trabajos con que ini-ciamos este número del BEE. El primero, un artículo de InmaculadaFreije, en el que se analizan los criterios a utilizar para definir qué pres-taciones incorporar a la oferta y qué otros conviene en su caso dejar enmanos del cliente, y las condiciones que deben darse para que esta deci-

sión cree valor. Y, a continuación, el trabajo firmado por Bart Kamp, quenos presenta tres formas de gestionar la innovación empresarial -“clo-sed innovation”, “open innovation” y “embedded innovation”-, pre-guntándose en qué medida son capaces de apoyar un mejor alineamien-to de la oferta empresarial con las preferencias de la demanda.

La “innovación abierta” (open innovation) es también materia delartículo firmado por Josune Saénz, Nekane Aramburu y Nagore Ageitos;un estudio empírico que analiza cómo el grado de apertura del procesoinnovador influye en los resultados de la innovación (incremental y/oradical) y en qué medida estos resultados están afectados por la capaci-dad de absorción del conocimiento externo por parte de la empresa.

En esta dinámica competitiva en la que se mueve la empresa, la habi-lidad para adaptarse a los cambios y generar un mayor valor para elcliente depende, no sólo de la capacidad de la organización sino de laadaptabilidad del resto de la cadena a las nuevas exigencias competiti-vas. Surge así el interés por entender cómo las empresas pueden desa-rrollar su capacidad competitiva estrechando lazos con clientes y pro-veedores, en definitiva, reforzando su relación con la cadena de sumi-nistro. Ese es el área de interés de Alberto de la Calle, quien nos pre-senta un trabajo que analiza en qué medida la integración de la Cadenade Suministro puede apoyar la creación y sostenimiento de ventajascompetitivas, aportando también evidencias sobre la situación actual deesta integración en el caso de la industria manufacturera del País Vasco.

Son dos los trabajos que centran su interés en el papel que la estruc-tura organizativa de la empresa tiene como facilitador o freno del pro-ceso innovador: el de Marta Alvarez y Macarena Cuenca, que repasanlas más recientes aportaciones sobre las estructuras favorables a lainnovación, y el de Angel Arboníes, que defiende la necesidad de ins-talar en las empresas rutinas creativas que faciliten el dinamismo orga-nizacional y analiza el papel de los equipos de innovación o comunida-des de prácticas y las herramientas de motivación basadas en la gami-ficación.

No solo las empresas buscan la competitividad; los territorios tam-bién luchan por ser competitivos con objeto de poder ofrecer a sus ciu-dadanos altos y crecientes niveles de bienestar a lo largo del tiempo. Eltrabajo de Mari Jose Aranguren y James Wilson expone las diferenciasentre tres perspectivas desde las que se puede abordar el análisis de lacompetitividad territorial: la perspectiva neoclásica o convencional, laperspectiva evolucionista y la perspectiva porteriana y sistémica,

397PRESENTACIÓN

poniendo de manifiesto la especial dificultad que reside en la elecciónde los indicadores adecuados para medir y cuantificar los objetivos dedesarrollo (económico, social y medioambiental) del territorio.

El papel de la PYME familiar y su contribución el desarrollo soste-nible del territorio es objeto de análisis en el artículo firmado porCristina Iturrioz y Cristina Aragón. Analizan las autoras las especialescompetencias distintivas de este tipo de empresas, concluyendo en larelevancia que en ellas tienen dos aspectos: la práctica de un gobiernoempresarial responsable, y el desarrollo de las capacidades emprende-doras en el seno de la familia y, principalmente, entre los sucesores.

Como suele ser habitual en nuestra revista, recogemos también, en lasección de artículos de tema libre, el firmado por Ainhoa Saitua, LoreaAndicoechea y Eneka Albizu, fruto de un trabajo de investigación en elque se analizó el contenido de la información sobre recursos humanosen los Informes de Gestión de las principales empresas cotizadas espa-ñolas, utilizando una metodología basada en la propuesta de guíaManagement Commentary (IASB, 2005) a fin de valorar su nivel decomparabilidad.

Damos las gracias desde estas líneas a todos los autores que hancolaborado con este número del Boletín de Estudios Económicos, y lesanimamos a que sigan esforzándose en ese proceso de creación de cono-cimiento que supone el trabajo investigador. En esta Revista estaremossiempre dispuestos a recoger y difundir los resultados de su esfuerzo,contribuyendo así a facilitar una mejor toma de decisiones en nuestrasempresas y organizaciones.

EL COMITÉ DE DIRECCIÓN

398 PRESENTACIÓN

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: QUÉ DEJAR ENMANOS DEL CLIENTE

BUSINESS MODELS INNOVATION, WHAT TO LEAVE TOCUSTOMER

Inmaculada Freije ObregónProfesora de Estrategia de Deusto Business School

RESUMEN

La definición de nuevos modelos de negocio que aporten ventajas competitivas mássostenibles requiere como paso previo la identificación de las prestaciones que la empresacubrirá a sus clientes. En este proceso crecientemente se están abriendo oportunidadesderivadas de la mayor participación del cliente en la cobertura final de sus necesidadescomo consecuencia de la evolución de las tecnologías y sus capacidades así como de susexpectativas y costumbres. Por otro lado, también se observan sectores en los que losmodelos de negocio han avanzado hacia una mayor cobertura de las necesidades del clientepasando de ofrecer productos a ofrecer soluciones. En este contexto, este artículo trata deavanzar en los criterios para la definición de las prestaciones que cubrirá la empresa comoparte de la definición de su modelo de negocio. Los criterios tratan de buscar la máximacompetitividad de la propuesta de valor realizada.

Palabras clave: Modelos de negocio, co-creación de valor.

SUMMARY

In order to define new business models that are a source of sustainable competitiveadvantage, it is necessary to identify the benefits the company will provide to their custo-mers. Technological progression in addition to new capabilities, expectations and habits ofthe customer, are presenting new opportunities for them to participate in the process of ful-filling their needs. On the contrary, in other sectors companies are moving towards morecomplete offerings, transitioning from selling products to selling solutions. In this context,this paper contributes by detailing the criteria necessary for a company to define the bene-fits to offer as part of their chosen business model. The criteria will consider the most com-petitive value proposition from the customer’s point of view.

Key words: Business models, value co-creation.

Introducción

La mayoría de las empresas sienten la presión de la competencia enentornos cada vez más complejos debido a la evolución tecnológica ace-lerada especialmente en algunos ámbitos que abre oportunidades pero


introduce complejidad y amenazas al mismo tiempo, la competencia pro-cedente de entornos y naturalezas cada vez más variados, los cada vezmás exigentes clientes actuales y potenciales, que disponen de más alter-nativas para la cobertura de sus necesidades, la búsqueda incansable deeficiencia para garantizar la competitividad de la oferta,… En esta carre-ra las empresas se ven obligadas a innovar como única manera de man-tener su proyecto con vida.

La innovación adopta formas muy diversas. Tradicionalmente se hancentrado los esfuerzos en tres aspectos principalmente:

– en los productos o servicios, pudiendo cubrir necesidades nuevas omejorar las actualmente satisfechas;

– en los procesos, sea con efectos también en los productos o sólo oprincipalmente en las condiciones en las que se obtienen, por ejem-plo de costes y productividad;

– en el marketing o comercialización, en el acercamiento físico o psi-cológico de los productos y servicios.

En todos ellos las empresas buscan defender o ampliar mercados, oen el mejor de los casos, crearlos. Lógicamente la innovación se produceen toda actividad humana, por lo que trasciende de los ámbitos indicadosintroduciéndose en espacios como las relaciones, la organización, lagobernanza, etc. Nos centraremos, sin embargo, en las siguientes pági-nas en el ámbito más estrictamente relacionado con la defensa, amplia-ción y creación de mercados de clientes desde una perspectiva estratégi-ca empresarial.

Estos esfuerzos por innovar para mejorar o simplemente defender elmercado de la empresa se antojan crecientemente difíciles en mercadossaturados, donde el conocimiento está muy extendido y hay destacablescapacidades en los competidores ya presentes. Sin embargo, en los últi-mos años hemos asistido a conocidos y llamativos casos de éxito de nue-vos entrantes en mercados saturados en los que, a veces, existían gran-des y temibles competidores como, por ejemplo, las líneas aéreas de bajocoste irrumpiendo en el negocio del transporte aéreo de pasajeros tre-mendamente protegido por altas barreras de entrada que lograron, sinembargo, superar.

Se pone así de relieve la importancia de la innovación en los modelosde negocio que, aunque desde el punto de vista teórico continúa siendoalgo confuso y con importantes solapamientos con otros conceptos ante-riores (Weiblen et al. (2013), es frecuente y crecientemente mencionadoen la práctica empresarial. Se habla en muchos casos de modelo de nego-

400 INMACULADA FREIJE OBREGÓN

cio, estrategia, concepto de negocio, modelo de ingresos y modelo eco-nómico de manera indistinta. (Morris et al, 2005)

El objetivo de este artículo es situar primero y ahondar después, enuno de los componentes de la innovación en modelos de negocio: laselección de los beneficios o prestaciones a ofrecer al cliente, que cons-tituye un aspecto nuclear de uno de los elementos clave de un modelo denegocio: la creación de valor.

Innovación en modelos de negocio

Si introducimos “modelo de negocio” en Google.es obtenemos (octu-bre 2014) aproximadamente 623.000 entradas, si lo sustituimos por“business model” 28.800.000, y en google.usa, 215.000.000. Podemosdecir que es un término de amplia utilización que se extiende a partir dela segunda mitad de los noventa. Una de las primeras definiciones es lade Slywotsky (1996):

‘‘the totality of how a company selects its customers, defines and dif-ferentiates its offerings, defines the tasks it will perform itself and thoseit will outsource, configures its resources, goes to market, creates utilityfor customers and captures profits.’’

Ostenwalder y Pigneaur (2010) ofrecen una definición más amplia yque se puede considerar de común aceptación entendiendo por modelode negocio la lógica por la que una organización crea, entrega y capturavalor en contextos económicos, sociales, culturales o de otro tipo.

Teece (2010) refiriéndose ya al ámbito empresarial, resume que elmodelo de negocio se refiere al beneficio que la empresa entregará a losclientes, cómo se organizará para hacerlo y cómo capturará una parte deese valor que entregue.

Por tanto, toda empresa tiene un modelo de negocio, implícito oexplícito, pero no todos ellos consiguen tener éxito en el mercado, notodos ellos generan ventajas competitivas sostenibles. Ni todos ellos secaracterizan por la coherencia necesaria entre sus elementos. En la lite-ratura sobre modelos de negocio uno de los elementos que se destaca esel relato que explica esa coherencia (Magreta, 2002). George y Bock(2011, 2012) estudian cómo los directivos y emprendedores explicanesta lógica, y muestran que cuando presentan incoherencias los negociostienden a fracasar.

Los modelos de negocio se relacionan con la innovación tanto en lacreación de nuevas empresas por emprendedores como en las estrategias

401INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: QUÉ DEJAR EN MANOS DEL CLIENTE

de crecimiento o redefinición de la estrategia de empresas en marcha. Eneste último caso, las dificultades para obtener ventajas competitivas sos-tenibles en negocios tradicionales hacen que crezca la atención sobreeste aspecto. Se pone de relieve que la innovación no sólo se refiere aalgunos aspectos concretos del negocio: prestaciones concretas, tecnolo-gía, procesos, forma de comercialización,… sino que puede darse porofrecer al mercado una combinación diferente de los mismos. Y cuandoesto ocurre, la posibilidad de que dicha ventaja sea sostenible serámayor, como pronto explicaremos.

Chesbrough (2010) destaca la importancia de la innovación enmodelos de negocio llegando a afirmar que “una tecnología mediocre enun gran modelo de negocio puede tener mucho más valor que una grantecnología explotada a través de un modelo de negocio mediocre”. Y esque la historia está plagada de grandes inventores que murieron pobresy de multitud de tecnologías inicialmente desarrolladas por unas empre-sas pero rentabilizadas por otras. Desde la tecnología hasta la comercia-lización rentable hay un largo recorrido.

Además, cuando la fuente de la diferenciación de una propuesta devalor no reside en un elemento o capacidad distintiva sino en un conjuntoorquestado de actividades que además permiten unas respuestas adecua-das para unos mercados pero, a menudo, no tanto para otros, la sosteni-bilidad mejorará. Este concepto es planteado por Porter en 1996 sinhablar de modelos de negocio sino de sistemas de actividades diseñadaspara crear una propuesta única de valor fijándose en ejemplos como elde IKEA, Southwest y otros. En la figura 1 se reproduce el mapa del sis-tema de actividades de IKEA.

Se puede observar cómo se identifican los elementos nucleares de lapropuesta de valor que se desarrollan a través de las diferentes activida-des en un sistema diseñado a medida para ofrecer una propuesta única,muebles de diseño a precios muy bajos, que será apreciada por ciertossegmentos de mercado: los jóvenes. Los elementos clave del bajo costeson el coste de producción basado en una fabricación modular de losmuebles y el bajo coste de servicio basado en la autoselección del pro-ducto. En lugar de las tradicionales tiendas de muebles con importantepapel del personal de ventas y donde los muebles se eligen (normalmen-te a través de los catálogos disponibles) para posteriormente ser entrega-dos y montados en el domicilio del cliente, se crea un nuevo modelo detienda, diseñada para que el cliente elija el producto, posteriormente lobusque en un almacén, lo transporte y lo monte.


Figura 1

Mapa del sistema de actividades de IKEA

Fuente: Porter (1996).

Sostenibilidad de la ventaja basada en el modelo de negocio

La necesidad de incorporar todo un sistema de actividades definidopara obtener la respuesta implica una mayor dificultad de imitación porparte de los competidores, especialmente cuando se dan lo que Porterdenomina trade-offs, es decir las renuncias que deben realizarse paraigualar la oferta. Cuando sólo se trata de ampliar la oferta, la ventajacompetitiva obtenida es mucho menos sostenible pues los competidoresfuertes en el mercado se apresurarán a aprovechar la oportunidad de cap-tar ese mercado que se ha manifestado. Sin embargo, esto no siempre estan sencillo, pues deben gestionarse las sinergias con los demás negociosde la empresa. Si supone renunciar a otros segmentos del mercado ren-tables o a actividades nucleares para servirles, probablemente el compe-tidor evitará la duplicación del modelo y si lo intenta hacer “a medias”probablemente no logrará alcanzar las condiciones que el modelo posi-


Clientestransportan

su mercaderíaCatálogosexplicativos,exhibiciones

y rótulosinformativos

Ubicacionessuburbanascon muchosestaciona-mientos

Distribuciónde la tiendapermite altaconcurrencia Mis compras

impulsivas

La mayoríade los

artículosestán en

inventario

Personalde ventasreducido

Clientes ensamblanlos muebles

Fácil de transportar

y deensamblar

Embalaje compacto de los kit

Amplia variedad;

manufactura fácil

Altaprobabilidadde compras

futuras

Mantenimientode existencias

todo el año

100%de abaste-

cimiento de proveedores

de largoplazo

Diseños dela empresaenfocadosen el coste

de lamanufactura

Diseño de muebles modulares

Bajos costesde

manufactura

Autoselecciónde los

clientes

Limitadoservicio

al cliente

Mucho inventario

en la tienda

bilita. En cada sector de actividad distintos modelos de negocio triunfanen el mercado simultáneamente por lo que no siempre provocarán la imi-tación de los actuales competidores, especialmente si los segmentos yproductos afectados son los de menor margen o importancia, o no exis-ten todavía. Las compañías aéreas de bajo coste no ofrecen sus serviciospara largas distancias, ni vuelos con conexión, ni business o primeraclase,… Aunque las grandes compañías no querían que nadie les planta-se cara, al menos lo hacían en la parte menos interesante del negocio.Aún así intentaron defenderlo, muchas veces con respuestas “a medias”.

Otro ejemplo de esta dificultad es el caso de la reacción de la empresacomercializadora de ordenadores Compaq para hacer frente a la compe-tencia de Dell con el fin de captar clientes corporativos. Casadesus-Masanell (2004), considera que las relaciones internas entre los elemen-tos del modelo de negocio generan unos ciclos virtuosos que refuerzanel valor y posición de dichos elementos. En la figura 2 se presentan losciclos virtuosos del modelo de negocio de Compaq, que competía con elmodelo de Dell. Frente a la comercialización a través de distribuidores(revendedores) y producción en masa de Compaq se encuentran la ventadirecta y bajo pedido de Dell. Lo que puede resultar especialmente inte-resante en este momento es la dificultad de Compaq para replicar lasventajas de Dell debido a los efectos sobre la coherencia del modelo.Compaq presionado por sus clientes tras la irrupción de Dell, empezó avender directamente, lo que provocó el malestar de los comercializado-res y deterioró la relación de confianza que era una de las bases de sumodelo. Finalmente decidió fijar un precio equivalente al de los interme-diarios en sus ventas directas, con lo que no consiguió la ventaja de Delly además había afectado negativamente la relación con los revendedores.Vemos cómo las sinergias se pueden alzar como barrera a la incorpora-ción de un nuevo modelo de negocio por los competidores ya asentados,lo que es similar al clásico concepto de barreras a la movilidad.

A esto hay que añadir otras dificultades como las derivadas de los sis-temas de incentivación de la dirección, que pueden elevar importantesresistencias al cambio en el modelo de negocio (Chesbrough, 2010) o lapropia claridad en la lógica dominante que puede suponer un importanteimpedimento para la apuesta por nuevas ideas y modelos. Tener unpatrón claro es fundamental para que el modelo de negocio funcione,ayuda a discriminar entre una multitud de ideas dispersas, pero al mismotiempo puede hacer descartar prematuramente ideas interesantes. El casode Kodak resulta paradigmático en este sentido, pues le acarreó la ruina.


Durante décadas se mantuvo líder en el sector de las películas fotográfi-cas que ellos mismos habían desarrollado inicialmente en base a unmodelo de negocio muy integrado verticalmente y con innovación tec-nológica continua. Aunque las máquinas fotográficas eran su negociooriginal, la dificultad de competir fue trasladando el interés a las pelícu-las que se convirtieron en el negocio principal durante muchos años,como reconocían sus directivos. Esto les impidió aprovechar las posibi-lidades de las cámaras digitales, que habían desarrollado con carácterpionero en 1975 pero que descartaron como apuesta por tratarse de unnegocio de márgenes mucho menores que las películas fotográficas, del65% al 20-25%, y que además amenazaba fuertemente la principal fuen-te de ingresos de la empresa. (Bernal, 2013)

Sin embargo, lo anterior no debe llevarnos a pensar que los modelosde negocio se protegen de la competencia con facilidad. Como cualquierventaja competitiva, si tiene interés en el mercado y es rentable, resultaráatractiva para otros, que intentarán replicarla. Y, al igual también que encualquier ventaja competitiva la dificultad de imitación estará en la faci-lidad de apreciación y réplica de las capacidades distintivas que la gene-ran, tanto del propio modelo de negocio y sus ciclos virtuosos, como las


Figura 2

Ciclos virtuosos en Compaq

Fuente: Casadesus-Masanell (2004).

posibles capacidades distintivas concretas, como pueden ser las econo-mías de escala que se generan, el efecto red, los procesos, tecnologías,etc. Son importantes, por tanto, todos los elementos a considerar en lainimitabilidad de las capacidades distintivas (Barney, 1991) tales comola ambigüedad causal, la complejidad de sus vínculos, la dependencia detrayectoria o el arraigo cultural, o la no sustituibilidad (como ha ocurridoen muchas ventajas basadas en recursos comerciales que han sido susti-tuidos por internet), así como otras amenazas a la robustez del modelocomo la complacencia interna o la posible captura por otros participantesde la cadena de valor (Ricart, 2009).

Arte, aprendizaje y análisis estratégico en el diseño del modelo

La innovación supone un elevado riesgo por el conocimiento delnegocio, apostar por estrategias en las que no hay experiencia previaexige anticipar muchos elementos fundamentales y su impacto en losresultados económico-financieros de la empresa. La novedad dificulta laestimación precisa de cómo y cuándo se concretarán las tecnologías o losnuevos procesos, qué costes resultarán, lo que a su vez determinarácómo se acepte en el mercado, en qué cuantía y ritmo, etc. (Freije yFreije, 2009).

Consecuentemente, el diseño de un modelo de negocio innovadortiene parte de arte, de descubrir, entender y destilar las “verdades profun-das” de los deseos de los clientes y de sus valoraciones, de comprenderla naturaleza y posible evolución futura tanto de los costes como de lascapacidades de los competidores y las trayectorias tecnológicas y orga-nizativas (Teece, 2010).

Pero no es una cuestión de visionarios, requiere mucho ensayo y errorasí como ajustes expost. (Chesbrough, 2010). Rita McGraft (2010) enfa-tiza la importancia del aprendizaje y la experimentación en el proceso,frente al análisis que tiene un peso mayor en las estrategias convencio-nales. El objetivo es descubrir y explotar un nuevo modelo de negocio,por lo que el enfoque es más de descubrimiento que de planificación.

No debe olvidarse que los nuevos modelos de negocio pueden supo-ner innovaciones radicales, que rompen con las reglas del sector hastaese momento, lo que exige cambios importantes en la forma del acerca-miento de la empresa en los diferentes elementos. No sólo no se cuentacon experiencia previa sino que la existente responde a los modelos quese quieren superar.


No obstante, un buen modelo de negocio para que sea sostenible debeelevar barreras a la imitación o sustitución, como indicábamos antes, ypara su valoración la empresa debe emplear las herramientas del análisisestratégico. La experimentación que permita el aprendizaje e ir delinean-do y ajustando el modelo de negocio podrá realizarse a un ritmo máspausado si existen protecciones, si las ventajas del modelo no son fácilesde apreciar o duplicar, porque, en caso contrario, la competencia puedeterminar aprovechándose de lo arriesgado y experimentado por laempresa. Por ello, el modelo de negocio debe pasar los filtros del análisisestratégico. (Teece, 2010). Por ejemplo, si la clave del modelo está en laforma de captación de valor y esta es muy fácil de apreciar, pronto seimpondrá como un estándar para la parte del mercado que adopte elnuevo modelo. De hecho, la formulación de la estrategia competitiva, através de la cual la empresa innovadora ganará y mantendrá ventaja com-petitiva sobre los rivales, es una de las siete funciones que debe cubrir unmodelo de negocio según Chesbrough y Rossenbloom (Chesbrough(2010).

Nos detendremos un momento en el tema de la captura de valor queestá presente de manera clara en el concepto, como otra de las mencio-nadas siete funciones indicadas por los anteriormente citados autores:detallar los mecanismos de ingreso por los que la empresa será pagadapor su oferta. Esto puede sorprender en algunos sectores mientras queen otros se ha convertido en un elemento fundamental como es el casode los negocios que se realizan a través de Internet que deben enfrentarsea la creciente expectativa y costumbre en el mercado de recibir serviciosgratuitos lo que dificulta la recuperación del valor para el oferente.

De hecho, parte de las tipologías de modelos de negocio que se handesarrollado se apoyan precisamente en este aspecto. En la figura 3,McGraft (2010) representa el cambio de cargar un precio por unidadesfísicas a otras formas de captura del valor que, a veces, implican nuevasactividades o negocios. Algunas de ellas son más tradicionales como losingresos por publicidad (históricamente utilizado en los periódicos), lafinanciación cruzada (habitual en diversificaciones horizontales del tipo“maquinilla y cuchilla”1 utilizada para promocionar servicios de mante-nimiento o suministros continuos tanto en el campo industrial como en


1 La estrategia de la maquinilla y la cuchilla utiliza un producto duradero para promocionar lasventas de un producto reemplazable, pudiendo llegar a regalarlo para obtener los márgenes con elreemplazable.

el de consumo: teléfonos móviles, impresoras y cartuchos, cafeteras ycápsulas, etc.) o las promociones en general (similar al anterior pero sincomplementariedad estricta entre los productos/servicios ofrecidos).Quizá más novedosos resulten otros como el denominado “freemium”,barter o gratis.

Freemium se forma de la combinación free y premium y supone ofre-cer un producto gratis para obtener márgenes a través de servicios o pro-ductos de mayor valor añadido (premium) u ofreciendo versiones mejo-radas a la base actual de clientes, por los que sí se factura, como son losconocidos casos de Linkedin o Skype. En el barter el cliente debe estardispuesto a realizar alguna contraprestación (diferente de la económica)por recibir el producto gratis. Por ejemplo, cuando se accede a algúncontenido o programa en internet y a cambio se aportan datos personaleso información. En el modelo “gratis” o “modelo de regalo” el clienteregala su tiempo o contribución a cambio del producto, por ejemplo, enel software de código abierto.

Estas alternativas de captación de valor no son excluyentes. Dehecho, especialmente en este último caso, modelo gratis, la empresa


Figura 3

Mayor variedad en las unidades de negocio derivadas de la introducción del “gratis”

Fuente: McGraft (2010:250).

necesita otra fuente de captura de ingresos para rentabilizar el resto delos costes. Flickr utiliza diversas formas de ingreso, desde cuotas de sus-cripción o publicidad contextual hasta ingresos de esponsorización otarifas de ingresos compartidos con colaboradores como tiendas yempresas de servicios complementarios de fotografía. (Teece, 2010).

Beneficios a aportar en la creación de valor

En este contexto de la innovación en los modelos de negocio nos cen-traremos ahora en el apartado de creación de valor y, más específicamen-te, dentro de la creación de valor en la determinación de los beneficios aentregar al cliente. Constituye un elemento nuclear del modelo de nego-cio por varias razones:

– Es clave en la articulación de la propuesta de valor, establece labase del intercambio cliente-proveedor al definir las prestacionespor las que el cliente preferirá la oferta de la empresa.

– Incide en el segmento del mercado a que nos dirigiremos, pues seadecuará la oferta al mercado específico.

– Define el punto de partida para la configuración de la cadena devalor para llegar a desarrollar y entregar la oferta y, como conse-cuencia, sus costes.

– Determina los posibles ingresos a obtener en el proceso.A menudo las empresas, en su afán por buscar nuevas formas de ingre-

so, han entendido este proceso en el sentido de ampliar las necesidadescubiertas a sus clientes. Productos y servicios, más sofisticados, con másprestaciones y, como contrapartida, mayores precios y márgenes.

Pensemos, por ejemplo, en el ámbito de los servicios. Las empresasmanufactureras han vivido un proceso que se ha denominado como ser-viciación o servitización, al ir incorporando servicios a su oferta crecien-temente: mantenimiento, asistencia, formación, financiación, etc. Eneste proceso una interesante innovación en el modelo de negocio seencuentra en el denominado Sistema Producto-Servicio (PSS por sussiglas en inglés: Product-Service System. En su versión más compleja serefiere a una oferta integrada de productos y servicios que propone valoral cliente en la forma de resultados o disponiblidad, es el denominadoPSS orientado a resultados (Baines et al., 2007), por ejemplo, empresasfabricantes de envases que ofrecen el servicio de envasado en la propiaplanta del cliente, similar a ofrecer el servicio de lavandería frente a lasmáquinas lavadoras industriales, o el uso de motores de avión frente a su


venta y mantenimiento. Este último caso, el llamado “power-by-the-hour” en que se factura el uso del motor de los aviones por hora de vuelo,fue introducido inicialmente por Rolls-Royce y seguido por otros com-petidores como General Electric o Pratt&Witney. Esto permite liberar alcliente de los costes y riesgos derivados del buen funcionamiento de losmotores, que deben ser garantizados por el proveedor para rentabilizar elproducto. Al mismo tiempo se produce una transformación profunda dela relación con el cliente, implicando no sólo prestaciones y cadenas devalor diferentes, sino pasar de realizar transacciones a mantener relacio-nes a largo plazo (Neely et al, 2011).

Se trata de un proceso complejo y arriesgado, lo que a su vez, comoya hemos comentado, favorecerá la sostenibilidad de la ventaja compe-titiva generada, por lo que puede resultar una interesante forma de inno-vación en los modelos de negocio. Sin embargo, la vía no es siempre laadición de prestaciones y servicios. Igualmente se pueden encontrar inte-resantes modelos de negocio en el otro extremo, es decir, eliminandobeneficios y prestaciones a la oferta, como ocurre en algunos de losconocidos casos que planteábamos en las páginas anteriores. Ikea oSouthwest obtienen el éxito en el mercado en base a unos modelos denegocio que restringen las prestaciones habituales en sus respectivossectores y requieren de la eliminación de prestaciones y de la participa-ción del cliente en el servicio para conseguir la reducción de costes.

Antonio Freije (1989) propone dejar en manos del cliente todo aque-llo que pueda hacer con ventaja sobre el proveedor, por razones físicas,mayor conocimiento o mejor disponibilidad de recursos.

Concretamente en el campo de los servicios, también se ha enfatizadoel papel de la distribución de beneficios entre proveedor y cliente en lainnovación, Miles (2010) destaca que el autoservicio se ha convertidoen uno de los sistemas más extendidos, no sólo por sus efectos en costes,sino también por las posibilidades que abre para mejorar la calidad y efi-ciencia en la entrega al cliente.

Por otro lado, los cambios tecnológicos y sociales a los que hemosasistido en los últimos años han transformado las expectativas y oportu-nidades de participación del cliente en el servicio. Centrándose en el pro-ceso de innovación Von Hippel (2010) destaca el creciente papel de losusuarios en el impulso de la innovación tanto sean éstos empresas (B2B)como particulares (B2B).

La realidad nos indica que en la definición del modelo de negocioambas posturas contrarias pueden resultar adecuadas. Una propuesta de


valor integra una combinación de prestaciones que puede ser más omenos completa lo que dependerá de su valoración por los segmentosdel mercado a que se dirijan. La clave en la búsqueda estará en la res-puesta más competitiva desde la perspectiva del cliente (Freije y Freije,2009). Desafortunadamente, las empresas se dejan tentar a veces por losbeneficios esperados e intentan sacar provecho de la dependencia delcliente, su ignorancia o escaso interés u otras circunstancias para añadirprestaciones de buen margen a su oferta a pesar de que realmente noaportan un valor neto a determinados clientes. Esta postura no es acon-sejable en el largo plazo porque con el tiempo otro competidor ajustarála oferta a las necesidades y deseos reales del segmento del mercado.

Un ejemplo en este sentido puede ser Amazon EC2 que ofrece laposibilidad de comprar capacidad de servidor de manera completamentevariable pudiendo contratar incluso una sola vez por segundos. De estamanera, suprime el sistema tradicional de contratar un fijo que puede serampliado añadiendo un pago variable, en lugar de empeñarse en unmodelo de captura de valor menos interesante desde el punto de vista delcliente pero más desde el del proveedor.

No obstante, no se trata únicamente de considerar la competitividadrespecto a las prestaciones económicas, hay que considerar la competiti-vidad global de la combinación en el segmento considerado. Sirva comoejemplo el caso de la empresa guipuzcoana Goizper, una de cuyas uni-dades de negocio, la división de Pulverización, fabrica �pulverizadoresmanuales, dirigidos a diferentes aplicaciones, entre ellas la agrícola y lajardinera. Esta empresa ha conseguido estar entre los primeros a nivelmundial en su segmento. Tradicionalmente en su gama de productos lapresión para el proceso de pulverización se obtiene por el usuariomanualmente. Entre las alternativas que la empresa ha contemplado paramejorar el valor de su propuesta al mercado ha estado presente la gene-ración de la presión. En este sentido han desarrollado pulverizadoreseléctricos. También ofrecen un compresor a batería como accesorio de lagama tradicional� para jardinería. Ninguna de las dos alternativas haresultado la opción mayoritaria preferida por el mercado, fundamental-mente por el incremento de coste que supone, por lo que la empresamantiene el compresor como accesorio modular y ha optado por � noincluirlo como componente del producto. La postura contraria ha sidoadoptada en el caso del regulador de presión, componente que permiteprecisión en la aplicación. Cuando los comerciales explican las diferen-cias de su producto algunos clientes les han sugerido que supriman ese


regulador y les bajen el precio, sin embargo, la empresa nunca lo hahecho. La diferencia es que afecta al posicionamiento elegido por laempresa. Es un producto que no puede competir en precio �con compe-tidores de bajo coste en modelos básicos su diferencia está en la innova-ción constante que permite ofrecer un producto superior en prestacionesa un precio también superior. Y entre los elementos que lo permiten, estáel regulador de presión.

En el siguiente apartado indicamos algunos criterios que la empresapuede considerar a la hora de decidir qué prestaciones debería dejar enmanos del cliente al definir o ajustar su modelo de negocio. Freije yFreije (2009) consideran los cuatro primeros criterios y la lógica domi-nantes del razonamiento, que a continuación se expone.

Previamente es necesario aclarar que en el caso de que se decidaincluir las prestaciones en la oferta de la empresa, no se considerará eneste momento la forma de obtenerlas, es decir, si las desarrollará inter-namente o las subcontratará o comprará, que constituye sin embargo, uncomponente adicional de la definición del modelo de negocio.

Criterios para la determinación de las prestaciones a dejar en manosdel cliente

Primer criterio: ¿Tiene el cliente mejores conocimientos o dominio delas tecnologías concretas implicadas?

El conocimiento es comúnmente reconocido como una capacidad dis-tintiva que puede convertirse en una competencia esencial en el desarro-llo de una propuesta de valor (Prahalad y Hamel, 1990). Los clientes ylos proveedores realizan actividades distintas y desde una perspectivadistinta, por lo que presentan capacidades distintas en este sentido. Perono siempre los proveedores están mejor situados en cuanto a los conoci-mientos y dominio de las tecnologías precisas, a pesar de su posiciónprofesional2 y su potencial de especialización. Algunas investigacionesdestacan la mejor posición de los usuarios en relación con sus necesida-des específicas y el contexto de uso, mientras que los proveedores suelenpresentar más capacidad para mejorar los productos en base a conoci-mientos técnicos aplicados a aspectos de interés ya conocidos. Riggs yVon Hippel, (1994), en una investigación sobre innovaciones realizadas


2 No nos referimos al caso del mercado empresarial B2B, en que los clientes también lo son.

por usuarios y productores de instrumentos científicos, observaron quela gran mayoría de las innovaciones que suponían una nueva prestaciónfuncional habían sido impulsadas por los usuarios, mientras que en lasreferentes a mejoras de comodidad o fiabilidad se habían desarrolladofundamentalmente por los productores.

El conocimiento de los gustos particulares del cliente está dandolugar a propuestas de customización en diferentes mercados de consumo,permitiendo la apertura de interesantes posibilidades de diferenciación.En otros casos, se integrará en la fase de diseño de los productos y ser-vicios a través de la participación del usuario en este proceso.

Consecuentemente, si el cliente no presenta especiales conocimientossobre los del proveedor, su participación en las prestaciones no aportaríaventajas a la combinación resultante.

Segundo criterio: ¿Puede el cliente obtener la prestación en mejorescondiciones de costes y productividad?

La lógica es la misma, la combinación más competitiva para el clientese obtendrá si cada parte se encarga de aquello que puede realizar máseficientemente. Pero además, a menudo ambos criterios están interrela-cionados ya que un mejor conocimiento o dominio tecnológico puedeconducir a una mayor eficiencia en la realización de las actividades pre-cisas para realizar la prestación.

Esto es claro cuando el conocimiento se deriva de la proximidad físicao tecnológica, que puede propiciar a la vez un mayor conocimiento y unmejor coste. Otras veces las ventajas en costes de cada parte tienen oríge-nes diferentes del conocimiento o dominio tecnológico, tales pueden serlos casos de localización en zonas de bajos costes, con acceso favorable amaterias primas o energía, salarios o impuestos más bajos, etc.

Sin embargo, como hemos visto en los párrafos anteriores, esto nosiempre es así pues, en ocasiones, el conocimiento no se traduce en cos-tes o productividad sino en una mejor adaptación a las necesidades odeseos de los clientes, lo que sería más valorado por estos.

Tercer criterio: ¿Dispone el cliente de un mejor acceso a los recursosprecisos?

Los recursos precisos dependerán de manera importante de la formaen la que se desarrollen las prestaciones. Como se indicaba en el aparta-


do anterior las prestaciones que finalmente decida el proveedor ofreceral cliente en su propuesta de valor podrá desarrollarlas internamente o através de otros agentes en el mercado a los que contratará su realización.Este elemento, aun siendo importante en la definición del modelo denegocio no se considerará en este momento pues la empresa es respon-sable de todas las prestaciones que ofrece al cliente con su marca, siem-pre que no se presente como mero intermediario sin responsabilidad.

Por lo tanto, consideraríamos en este caso quién presenta la mejordisponibilidad de recursos para desarrollar la actividad precisa para obte-ner una determinada prestación, sea hacerla o contratarla. En este senti-do, cuando existe un tamaño de mercado suficiente, las empresas podráninvertir, acceder o desarrollar los recursos en mejores condiciones habi-tualmente que los clientes, por tener menos restricciones en el acceso ala masa crítica precisa en muchos casos. Sin embargo, también observa-mos a menudo que a pesar de no estar en mejores condiciones, si el clien-te dispone de los recursos, puede preferir cubrirse por sí mismo algunaprestación, por ejemplo, el transporte de la compra a casa en el super-mercado u otras compras menudas. Además, en ocasiones el cliente pre-senta una mejor disponibilidad de determinados recursos consecuenciade su peculiar actividad o intereses, por ejemplo, los centros de enseñan-za cuando contratan formación para su personal disponen de instalacio-nes más adecuadas que sus proveedores externos. En consecuencia, laparticipación del cliente en las prestaciones vendría dada por su mejordisponibilidad de recursos o por la apreciación de los efectos de la utili-zación de los disponibles.

En algunos casos, de nuevo, la participación sólo será necesaria oapreciada en la fase de definición del proyecto. Así, es habitual en pro-yectos de inversión que sea precisa la conformación de equipos colabo-rativos con participación de proveedor y cliente. Miles (2005, 2010) des-taca que frecuentemente la innovación en servicios no se genera endepartamentos de I+D (salvo en empresas muy grandes o en las que labase tecnológica es fundamental) sino en equipos temporales de gestióndel proyecto donde la experimentación en el terreno es fundamental.

Cuarto criterio: ¿Existen problemas de enlace entre las prestaciones?

El reparto de la realización de las prestaciones entre proveedor ycliente conlleva una necesidad de enlace de dichas prestaciones. Si lasprestaciones realizadas por el cliente se pueden encajar sin problema con


el conjunto entregado por el proveedor, existirán más oportunidades de“especialización en prestaciones” entre proveedor y cliente. Hay algunoscasos muy claros como el transporte y la financiación a que antes aludía -mos. Se trata de prestaciones que son fácilmente modularizables demanera que se puede dejar que el cliente escoja o no la cobertura de laprestación, lo que hará en función de los otros criterios.

Por el contrario, cuando los enlaces son complejos o requieren derecursos y actividades específicas para su realización, se abre una opor-tunidad de aportar valor al cliente a través de una cobertura más comple-ta de las necesidades, como en el caso de los proyectos llave en mano.Lo que no impide, sin embargo, que habitualmente requieran una eleva-da interacción entre proveedor y cliente para asegurar la adecuada adap-tación de la respuesta a las necesidades particulares del cliente y su com-pleta cobertura de necesidades.

En los negocios de servicios personales es frecuente la exigencia dela presencia del cliente para la realización del servicio, p.e. transporte,comidas, etc. Al exigir necesariamente la presencia del cliente se puedenabrir oportunidades desde las dos perspectivas. Por una parte, el clientepuede estar más dispuesto a la participación en el servicio, y por otra, elproveedor puede aprovechar la oportunidad de contacto personal naturalcon el cliente para ofrecer otros productos o servicios complementarios.

Quinto criterio: ¿Es compleja e importante la confianza entre proveedory cliente?

Hasta cierto punto, el cliente debe confiar siempre en el proveedor.En primer lugar debe confiar en su competencia para realizar el produc-to o servicio. Habitualmente utilizará indicios para su valoración comosu importancia en el mercado, imagen de marca, acreditaciones de cali-dad externas, etc., si va a contratar por primera vez. Cuando repite utili-zará también la valoración del producto, pero normalmente no dispondráde toda la información para hacerlo, por ejemplo, en un alimento pode-mos valorar una serie de aspectos externos: presentación, aspecto, sabor,pero no otros como proceso o todas las materias primas utilizadas. En loscasos en que, por las peculiaridades del producto o servicio es más com-pleja la valoración de la competencia del proveedor y además el riesgoes importante para el cliente, como en los servicios de guardería parabebés o servicios de consultoría estratégica de empresa, se agudiza elproblema.


En segundo lugar, el cliente debe confiar en el correcto comporta-miento del proveedor en el sentido de cumplimiento de sus compromisosen cuanto a los niveles de calidad comprometidos no tomando decisionesen su propio interés como alterar ingredientes o componentes, disminuircontroles, etc. con el objetivo de disminuir los costes para mejorar supropia rentabilidad, infravalorando otros riesgos o consecuencias dedichos cambios y no comunicándoselo al cliente.

Von Hippel (2010) realiza una curiosa interpretación de este fenóme-no en relación con el clásico planteamiento de costes de agencia deJensen y Meckling (1976) en el ámbito de la innovación. Se refiere a lasdiferentes perspectivas de productores y clientes al desarrollar innova-ciones. Los primeros preferirán aquellas que les permitan mayor escalapara garantizar la rentabilidad mientras que los clientes están más inte-resados en la cobertura de sus necesidades específicas. Se trata de unproblema clásico a resolver en los desarrollos de productos, y por tantoen la definición de los modelos de negocio. Se debe buscar un equilibrioentre la adaptación suficiente a las peculiaridades de cada segmento delmercado y la obtención de una estructura de costes que permita tanto suinterés para el mercado como la recuperación de valor suficiente.Consecuentemente, las empresas tienden a identificar segmentos delmercado con tamaño suficiente para darles respuesta, ignorando otros demenos tamaño que quedan sin cubrir o por lo menos, sin una adaptaciónde la propuesta de valor a sus necesidades específicas. La evolución tec-nológica ha permitido abrir oportunidades en este tipo de mercadoscomo el caso de internet hacia las largas colas o la producción flexibleen la fabricación industrial.

En consecuencia, si la confianza es compleja e importante, el clientepreferirá cubrirse parte de las prestaciones y no dejar todo en manos delproveedor. En caso contrario, se abrirán más posibilidades para propues-tas más completas.

Sexto criterio:¿Existen riesgos importantes por la pérdida de uniformi-dad en la calidad de las prestaciones?

De acuerdo con lo anteriormente establecido, se pueden abrir muchasposibilidades para la intervención de los clientes en la realización de losproductos y servicios, lo que puede permitir la apertura de nuevas opor-tunidades de negocio y constituir la base de las ventajas competitivas delmodelo de la empresa. Como contrapartida, esta dispersión de agentes


puede incrementar el riesgo de posibles efectos negativos sobre la ima-gen general del producto o servicio. No nos referimos en este momentoal posible comportamiento oportunista comentado en el quinto criterio,sino a los casos en que las consecuencias trascienden de la relación entreproveedor y cliente, afectando a otros clientes y proveedores. Este pro-blema se puede dar en la instalación de equipos energéticos, por ejemplo,de gas. En los accidentes provocados por una instalación deficiente en elámbito doméstico a menudo se carece de información suficiente paraanalizar las causas, lo que puede provocar un efecto negativo sobre laimagen general de seguridad del gas en el mercado. Muchas personasrecordarán el accidente, lo que les retraerá en la elección de esta formade energía, sin distinguir que el mismo se debió exclusivamente a la defi-ciente actuación del instalador. Este tipo de riesgos puede aconsejar alproveedor mantener bajo control estos aspectos que se podrían dejar enmanos del cliente en virtud de los otros criterios.

Lo mismo ocurre cuando realmente es complicado depurar responsa-bilidades de los productos. Por ejemplo, supongamos ahora una explo-sión de una instalación de gas donde sea difícil conocer con seguridad siel fallo se ha producido en el tubo o en el codo. En consecuencia, si elproveedor ofrece ambos componentes, la claridad de la responsabilidadpuede añadir valor a su propuesta frente a la oferta aislada.

Séptimo criterio: ¿Aprecia el cliente la participación en sí o la particu-larización resultante?

En las páginas anteriores se han hecho algunas referencias al interésque el cliente puede tener en la participación en el servicio. Ya en 1970Alvin Tofler en su famoso libro “El shock del futuro”, hacía referencia aeste tema acuñando incluso el término prosumer o “prosumidor” hacien-do referencia a este doble carácter de productor y consumidor. Este tér-mino está muy relacionado con los conceptos más recientes de “co-crea -ción de valor” (Prahalad y Ramaswany, 2002) o “innovación abierta”(Chesbrough, 2006; Pantzar, 2010). Especialmente en el caso de los ser-vicios, muchos autores han puesto de relieve cómo esta coproducción delservicio puede trascender la relación cliente-proveedor afectando a otrosclientes. Por ejemplo, en servicios de hostelería, la interacción o simplepresencia de otros clientes se convierte en un elemento importante en elambiente del lugar.


La participación del cliente en el servicio puede tener consecuenciasen precio por alguna de las razones consideradas en los anteriores crite-rios, como los conocimientos, tasa de eficiencia, disponibilidad de recur-sos, etc. pero además puede ocurrir que el cliente simplemente aprecielas consecuencias de su participación, aunque no cuente con especialesni mejores condiciones respecto al proveedor, como pone de relieve elcaso de Ikea anteriormente comentado. Para los clientes es más cómodono cargar, transportar o montar los muebles, pero las ventas de la empre-sa demuestran que sus clientes valoran más las consecuencias en el pre-cio de hacerlo.

La participación del cliente en el servicio no sólo es interesante porsu efecto en los costes y precio, a veces, puede incrementar el valor dela oferta. Por ejemplo, el autoservicio o buffet de desayuno de los hote-les se ha generalizado, permite disminuir el tiempo preciso y además, yquizá más importante, el consumidor elige libremente la cantidad yvariedad de productos a consumir más fácilmente y en el número deveces que desee.

En otras ocasiones, el cliente participa en el servicio porque disfrutao aprende de esa manera o por otras razones similares. El aprendizaje yla diversión aparecen en algunas investigaciones como las motivacio-nes de las personas para hacer contribuciones al software de códigoabierto (Hertel et al., 2003). En el caso de los científicos, las contribu-ciones suelen realizarse por razones profesionales o de prestigio.

En algunos casos, los clientes pueden incluso estar dispuestos a pagarmás por productos en cuyo proceso de realización han participado, comoen relojes de diseño propio en los que se paga hasta un 200% adicional(Franke y Piller, 2004).

La evolución tecnológica, además de propiciar más oportunidadespara la participación de los clientes en la producción del producto o ser-vicio individualmente está ampliando las posibilidades de colaboraciónentre ellos como muestran las comunidades de innovación (Von Hippel,2010).

Conclusiones

La identificación de las prestaciones que la empresa entregará alcliente supone el punto de partida de la creación de valor en el diseño deun modelo de negocio innovador. La búsqueda de propuestas más com-petitivas desde la perspectiva del cliente puede aconsejar que ciertas


prestaciones queden en manos de los clientes. Puede deberse a que losclientes se encuentren mejor situados por razón de los conocimientos otecnologías precisos (por cercanía, peculiar localización o actividad,etc.), por mejor disponibilidad de recursos o mejores costes y producti-vidad. Otras veces, la propia participación del cliente en la produccióndel producto o servicio aporta valor, porque permite aprendizaje, diver-sión, reputación, o una rebaja en el precio suficiente para compensar elesfuerzo. Sin embargo, para poder realizar esta especialización de fun-ciones entre cliente y proveedor es preciso que el encaje entre las apor-taciones de ambos no sea tan complejo que anule las ventajas, ademásdebe haber suficiente confianza entre ambos y capacidad de control delos riesgos derivados de la dispersión de agentes.

Cuando no se dan estas condiciones, será normalmente más adecuadodefinir modelos de negocio en los que la propuesta de valor incorporemás prestaciones por parte del proveedor, ofreciendo de esta manera unacobertura más amplia de las necesidades y deseos del cliente.

Cada empresa debe explorar las condiciones específicas en los dife-rentes segmentos del mercado para seleccionar las decisiones más opor-tunas y continuar con el resto del desarrollo del modelo de negocio,definir la forma que adoptarán y como consecuencia diseñar el sistemade actividades que hará posible su desarrollo, entrega y captura de valor.

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OVERCOMING MARKET AND NETWORK FAILURES BYMEANS OF EMBEDDED BUSINESS MODEL INNOVATION

LIDIAR CON FALLOS DE MERCADO Y DE RED A TRAVESDE INNOVACION EMBEBIDA EN MODELOS DE NEGOCIO

Bart KampOrkestra – Basque Institute of Competitiveness

SUMMARY

Developing new products or services and introducing product or service innovationscan be portrayed as attempts by the supply side to align with “parameters of preferencefunctions” of the demand side. If this matching or alignment does not occur due to e.g. mar-ket barriers, demand intransparancies or lack of interaction between supply and demandactors, the impediments that cause such disjointments can be called either “market failures”or “network failures” (Oxera, 2005; Gustafsson and Autio, 2006).

In analogy to business model theory (Teece, 2010), we posit that firms can set theirmarket offer right vis-à-vis parameters of demand side preferences through innovationswith regard to value creation, value delivery and value capture modalities (Johnson,Christensen and Kagermann, 2008; Casadesus-Masanell and Ricart, 2010; Chesbrough,2010; Zott and Amit, 2007, 2008, 2010).

Consequently, the present article assesses the extent with which business model inno-vation is a means to deal with market and network failures and how interactions betweensupply and demand by means of innovation management approaches (in the form of closed,open and embedded innovation –see e.g. Chesbrough, 2003; Hafkesbrink and Schroll,2011) perform in that regard. It does so both from a conceptual angle and by referring toconcrete business examples from practice.

Key words: Open innovation, embedded innovation, market/network failures, businessmodelling.

RESUMEN

El desarrollo de nuevos productos o servicios, así como la introducción de innovacio-nes en el mercado, pueden ser considerados como las vías mediante las que la oferta seadapta a las preferencias de la demanda. Si no se acierta a la hora de conseguir esa alinea-ción entre oferta y demanda, bien por la existencia de barreras de mercado, falta de trans-parencia de la demanda, o insuficiente interacción entre los agentes de la demanda y de laoferta, se suele hablar de “fallos de mercado” o “fallos de la red” (Oxera, 2005; Gustafssony Autio, 2006).

En analogía con la teoría sobre modelos de negocio, defendemos que las empresaspueden posicionarse acertadamente en el mercado de acuerdo a las preferencias de lademanda, con innovaciones que hagan referencia bien al proceso de creación, de distribu-ción o de captura del valor creado (Johnson, Christensen and Kagermann, 2008;


Casadesus-Masanell and Ricart, 2010; Chesbrough, 2010; Zott and Amit, 2007, 2008,2010).

En consecuencia, el presente artículo analiza en qué medida la innovación en modelosde negocio es una manera para lidiar con los fallos de mercado y en red, y cómo las inte-racciones entre la oferta y demanda, en forma de aproximaciones a la gestión de innova-ción, (en forma de innovación cerrada, abierta y embebida –véase por ejemplo Chesbrough,2003; Hafkesbrink and Schroll, 2011) generan resultados al respecto. Ilustramos tales esti-maciones en base a análisis conceptual y casos concretos de la práctica empresarial.

Palabras clave: Innovacion abierta, innovacion embebida, fallos de mercado y en red,modelos de negocio.

1. Introduction

Developing new products or services and applying innovations withregard to the former can be conceived as attempts on behalf of the supplyside to align better with the demand side. If such matching or alignmentdoes not occur due to e.g. market barriers, demand intransparancies orlack of initiative and or information on behalf of the supply side, onerefers often to it as a “market failure” (Oxera, 2005; Gustafsson andAutio, 2006).1

In the event that developing or innovating a (new) product or servicerequires sets of organizations (Evan, 1966, 1972; Hakansson, 1987) tojoin forces or to have companies cooperate with customers, and this doesnot happen (smoothly), scholars often term this as a “network failure”(Drejer, 2004; Gustafsson and Autio, 2006).

In analogy to business model theory (Teece, 2010), we posit that suchmarket and network failures can lead to sub-optimal value propositionsas per imperfect value creation, value delivery and value capture mecha-nisms that firms can deploy in their relationship with customers(Johnson, Christensen and Kagermann, 2008; Casadesus-Masanell andRicart, 2010; Chesbrough, 2010; Zott and Amit, 2007, 2008, 2010).

Similarly, we argue that innovation management approaches provide(organizational) modus operandi to deal with such market and network fai-lures and to set the parameters value creation, delivery and capture func-tions right. In this regard, the evolution from closed innovation to openinnovation or other forms of innovation management reflects evolutions asto in which organizations deal and interact with external relations for the

424 BART KAMP

1 In perfect markets, supply is supposed to adapt to demand almost automatically as if it wereguided by an invisible hand, as in the metaphore attributed to Adam Smith. Similarly, demand issupposed to find its way to a supply expression in an automatic way.

sake of innovation and with options to organize innovation processes acrossthe boundaries of individual firms. The evolution from closed to open andother forms of innovation management can thus also be viewed as a formof ‘organizational innovation’ (OECD, 2005)2 and of learning behavior onbehalf of firms (Leonard, 1995) with regard to innovation management(Burns and Stalker, 1961; Chesbrough, 2003; Von Hippel, 2005).

In the remainder of this paper, we will first provide a deeper unders-tanding of the concepts of market and network failures and break themdown according to a value creation, value delivery and value capture tri-chotomy. Afterwards, a baseline comparison is drawn up as to how dif-ferent forms of innovation management perform a priori in the wake ofthese failures. For this, we distinguish between open innovation(Chesbrough, 2003; Laursen and Salter, 2006; Chesbrough et al., 2006)and its classical counterpart: closed innovation, as well as further deve-loped forms / derivations of open innovation under the denominator of“embedded innovation” (Hafkesbrink and Schroll, 2011).3 The paperfinishes with a series of conceptual and managerial implications.

2. Theorizing market and network failures

Market failures with regard to innovation

Market failures (Arrow, 1962; Carlsson and Jacobsson, 1994;Parsons, 1999; Oxera, 2005; Gustafsson and Autio, 2006) refer to a mis-match between supply and demand in the market place. The reasons forthem occurring can be multiple. For instance, if there are informationshortages with regard to demand characteristics. This may then lead to alack of efforts (or wrongly directed efforts) to develop new products andservices, to invest in product/service innovation and or to develop newentrepreneurial initiatives (Williamson, 1981; Rabin and Thaler, 2001;Gilovich, Griffith and Kahneman, 2002; Mani, 2002).

Traditionally, the development of “value propositions” for thedemand side has been approached from a “value creation” point of view.Consequently, emphasis has been placed on product design and develop-

425OVERCOMING MARKET AND NETWORK FAILURES BY MEANS OF EMBEDDED ...

2 In search of contemporary and fitting ways to match supply with demand and ideally createsymbiosis between them.

3 As an amalgam of embedded (Hafkesbrink and Schroll, 2011), semantic (Ning et al., 2006),symbiotic (Shepard and Wilckens, 2010; Pathur and Krishnan, 2010), democratic (Von Hippel,2005; NESTA, 2010a) and lightweight (IFTF, 2009) innovation management approaches.

ment. However, there is increasing evidence that the stage of “value deli-very” (“through which channels or via which modalities do your custo-mers want to be addressed and reached?”) and the question of “valuecapture” (“via which pricing formulas or other rent generating mecha-nisms are your customers most likely to generate income?”) as part ofvalue propositions is equally important (Chesbrough and Rosenbloom,2002; Zott and Amit, 2008; Teece, 2010).

Together, these 3 stages constitute the business model that a firm canemploy to generate revenue from its value propositions to the market(Teece, 2010). And, with regard to all 3 stages there can be market failu-res. Concerning value creation (product or service development anddesign), this can follow from demand intransparencies, among others.As regards “value delivery” there can be market failures f.i. if the fre-quency and fine-meshed-ness with which products/services are deliveredto customer preferences is not in line with market preferences.4 The samecan occur as regards the affordability of products and services and the lotsizes (portions) in which they come.5 In addition, as regards “value cap-ture” companies may fail to obtain optimal / maximum revenues fromtheir value propositions if their pricing policies,6 marketing mix, and ortransaction mode choices7 fail to convince customers.

Network failures with regard to innovation

Network failures (Carlsson et al., 2002; Drejer 2004; Gustafsson andAutio, 2006) refer to a lack of or ineffective liaising activity among either supply side or demand side actors. I.e., if there is little or inadequatecontact between complementary service deliverers, product developers,and (specialized) support providers, on the one hand, or between demandside actors, on the other. Furthermore, they can follow from inefficientinteraction between supply and demand side all together, due to commu-nicational or interpretative breakdowns and (cognitive) misalignments.

426 BART KAMP

4 Consumer taste adjustment-enhancing methods: instead of product or portfolio adaptation oncea year, introduce changes at a higher speed or with a higher frequency. Also: offer local responsive-ness on a city-to-city level instead of a country-to-country level.

5 For instance by selling per piece instead of per dozen or other quantities (as with cigarettes andother items). This can also be referred to as “(pro)portionability”.

6 Pricing / premium-reaping methods, including the way that connected products and servicesare priced, as in “razor-razor blade” approaches.

7 E.g. sell, rent or licence, and whether such formulas are offered on an individual user-basis oron the basis of ‘time-sharing’ or collaborative consumption formula.

As far as network failures are concerned on the supply side, these canbe a result of internal (intra-organizational) constraints and external(inter-organizational) constraints.

Internal constraints relate to inertia and risk aversion, sub-optimalabsorptive capacity and organizational ability to internalize externalknowledge (Cohen and Levinthal, 1990) and from Not-Invented-Heresyndromes (ibid).

External constraints can notably stem from a lack of sight on andaccess to appropriate partners for innovation. This typically occurs ifcompanies lack the capacity to search and access external resources andto bargain for exchange operations with potential innovation partners(Narula, 2004).

If the demand side fails to articulate what kind of products or servicesit is interested in, this also forms a barrier to unlocking (aggregated)demand and to providing direction for the supply side as regards product/ service development.

As with market failures, also regarding network failures a distinctioncan be made between network failures regarding value creation, valuedelivery and value capture. If the articulation of preferences as regards afinal product is not conveyed well from the demand to the supply side,this can give rise to a network failure with regard to value creation.Network failures regarding value delivery refer especially to mismatchesin the value chain from production to the market place. I.e., not using theright outlet channels and deploying e.g. logistics methods that fail toreach the targeted customer groups in an optimal fashion. This happensfor instance if companies supply their products or services through dis-tribution points that lack in visibility and or in accessibility for thedemand side, or if brick-and-mortar sales points are used whereas inter-net sales would generate more demand. In terms of value capturing, net-work failures refer to imperfections as to how the procedures to makerevenue streams flow from the demand to the supply side are set up andfunction (too cumbersome, too slow) to secure that consumption transla-tes into sufficient cash flow and liquidity for the supply side.

Synthesis

In furtherance to our framework for structuring market and networkfailures, the value creation-delivery-capture trichotomy, one can come tothe following categorization and taxonomy:


Table 1

Market and network failures matrix

428 BART KAMP

8 This is an issue and risk when competition and integrated value propositions is organized on avalue chain, cluster or network basis. I.e., around large, integrated and technologically diversifiedend products, as for instance airplanes. Hence, the competition between e.g. Airbus, Boeing andEmbraer is not just one between these firms as such, but rather between the value chains and sup-plier complexes they orchestrate.

9 E.g. the potential to sell books on a physical basis via bookstores (as per Waterstones or Barnesand Noble) or in e-book format on-line (via Amazon Kindle, for instance) is bound to change subs-tantially over time. Betting on the lagging route-to-market can then have negative effects on com-petitiveness and market share.

10 Whether f.i. a music operator charges for its offer via streaming or download possibilities(Spotify, iTunes, …) or by selling physical records (via Free Record Store or Virgin Megastore) islikely to influence the competitive position in the market place of this operator.

11 See e.g.: https://www.linkedin.com/pulse/article/20140619163106-56883908-why-steve-jobs-never-listened-to-his-customers

Renvoise, P. and Chr. Morin, Neuromarketing: Understanding the Buy Buttons in YourCustomer’s Brain, 2007.

12 Cfr. counting with initiatives like Groupon or buyers clubs can make a difference in this sense. 13 This relates to unsound buying behavior due to short-term cost-benefit thinking on behalf of

potential buyers. The former can be exacerbated if the supply side is unable to provide good insights

Market failures

Value creation Value delivery Revenue generation

Networkfailures

Imperfectionsqua supplyside factors

Lack of or un-synerge-tic interactions betwe-en industrial b2b part-ners to bring about avalue proposition thatrequires a networked

solution8

Missing links or dis-joints in logistics

supply chains c.q. fai-lure to connect withand make use of the

right outlet channels tobuyers; failing to raise

product awareness(ineffective marketing)9

Inadequate pricingmethods or pay-per-use

practices leading tounder-performing

value capture results10

Inadequaciesqua demandside factors

Lack of ability to cla-rify desired productfeatures on behalf of

demand side (voice notbeing used or provi-ding incorrect or un-

clear direction)11

Absence or inadequatefunctioning of demandside platforms that canpool demand and canact as voice and pullfor delivery preferen-

ces12

Failing to see throughthe attractiveness of avalue proposition lea-

ding to insufficientwillingness-to-pay onbehalf of consumers13

Missing linksor disjoint-

ment / obsta-cles betweendemand andsupply sidehindering

symbiosis andsynergies

among them

Absence of supply-demand brokers or pro-sumer communities toco-create value propo-

sitions14

Lack of involvement orco-ideation of demandcommunities / repre-sentatives to designdelivery strategies15

Lack of involvement orco-ideation of demandcommunities / repre-sentatives to designrent generation andvalue capture strate-

gies16

3. Characterizing innovation management approaches to deal withmarket and network failures

As indicated in the introduction, we argue that innovation manage-ment can be portrayed and analyzed as a way to deal with market andnetwork failures.

Moreover, and also in line with the previous chapter, we argue thatovercoming market and network failures is to a large extent a matter ofinvolvement and engagement of the demand side, of shared action andinteraction between supply and demand side, and genuine uptake andabsorption of customer preferences in the process of conceiving newvalue propositions by the supply side. In other words: of reaching out -across the boundaries of individual firms- to the demand side (and notonly to partners on the supply side, upstream of the gatekeeping interfaceto the market).

To appraise how different innovation management approaches are fitfor dealing with the market and network failures that passed in review in


into integrated impacts and results of buyer behavior. These problems are typically aggravated if buyerinertia leads customers to automatic pilot purchasing choices (sticking to established products andbrands), and newcomers or products that are ahead of their time are unable to level the playing fieldwith the usual products. An example where this problematique is being addressed with relative suc-cess, is the introduction of electric vehicles in Scandinavia. Through fiscal incentives, a levelling ofthe cost of use for individual purchasers is achieved and, thus, buyer behavior is directed towards let-ting long term benefits overrule short term gains. As a consequence, electric and hybrid cars (Tesla,Toyota Prius, …) have established themselves among the best selling cars in Northern Europe.

14 Cfr. counting with initiatives like NineSigma or Innocentive can make a difference in thissense. Also appealing upon professional amateur communities as done by Linux or Wikipedia, forexample, are initiatives that address the failures at play in this context.

15 Customer engagement meetings or corresponding social media-led platforms to learn aboutwhat relationship the end consumer wants with a firm or network of organization and how it wantsto be served, can be a business model innovation to cope with this source of failure. Especially formany digital businesses, who only have virtual contact with users, this can be an issue. Hence, actorslike Linux and Drupal organize user meeting events. Nota Bene: questions here can go beyondlogistics and supply issues until the purchasing decoupling point (and whether consumers preferretail or direct delivery formulas). They can also be about lay-out and formats of shop floors andpackaging for those value propositions that count with physical interaction points between buyerand supplier. In this regard, Starbucks and Shurgard, f.i., decided to adapt their store and storageoutlays and furnishing from one (European) country to another.

16 Think of collaborative consumption or time-sharing arrangements, as launched e.g. by Zilok.Decisions of firms to servitize value propositions (lease or pay-by-the-hour as if a value propositionwere a utility, instead of selling it as a tangible good) also fits in this scheme. Two examples of suchservitization arrangements, are Rank Xerox’s decision to charge per copy / print instead of sellingcopy machines as such, and Rolls Royce power-by-the-hour scheme for the engines that the firminstalls in airplanes.

the previous chapter, in what follows we distinguish between and cha-racterize three approaches to innovation management. The first one isthe classical “closed innovation” mode, the second refers to the “openinnovation” mode (hereafter also: OI) and the third is termed “embeddedinnovation”. For the sake of the argument, the latter is an amalgam offeatures of embedded (Hafkesbrink and Schroll, 2011), semantic (Ninget al., 2006), symbiotic (Shepard and Wilckens, 2010; Pathur andKrishnan, 2010), democratic (Von Hippel, 2005; NESTA, 2010) andlightweight (IFTF, 2009)17 innovation management approaches.

Disclaimer: as the purpose of the profiling of the different innovationmanagement approaches is one of synthesizing on key design parametersand features, the characterization of each of them is necessarily a simpli-fication of reality, which may suffer from a lack of nuances (or notaccounting for exceptions to the rule) and may draw too strict lines bet-ween the different approaches.18

Table 2

Characterization of innovation management approaches

430 BART KAMP

17 IFTF (2009) argues that companies recurring to open innovation typically look for externalideas and solutions for those parts of the puzzle they can not solve themselves, whereas the newstyle lightweight innovation approaches may be applied to solve the whole puzzle or to go out andlook for the different pieces and in which way(s) they can be fit together.

18 In fact, certain features attributed to embedded innovation are also discernable under OI, butthe central argument behind the comparison is that embedded innovation takes them to a higherlevel, where they form a more systematic feature. This is f.i. the case with co-creation and crowd-sourcing practices.

Innovation managementapproach� Closed innovation Open innovation Embedded innovation

Sourcing of knowledgeand ideas

Single source, in-houseinnovation: intramural

(in companies or in insti-tutions), carried out bydedicated departments

and professionals; emphasis on patentingand protecting findings

Multiple source, combi-ning ideas and resourcesacross boundaries of sin-

gle organizations, innovation can comefrom everywhere and

everyone inside and out-side the innovating firm,cooperation, interaction,

exchange and sharingover and of loose ideas

and formal patents is key

Open source, communityspirit, free floating of

ideas, no ownership con-cerns, collective intelli-

gence

Governance arrangement Hierarchy and internali-zation

Inter-organizational net-works

Self-organization of setsof actors: organizations,crowds, swarms, com-munities; fuzzy logics

4. Analysis

Traditionally, the driver behind innovation has been scientific inven-tions (Bercovitz and Feldmann, 2007). Many of such inventions weredeveloped using a ‘closed’ model of innovation in which research is con-ducted inside single companies and institutions. With some notableexceptions, it is also conducted by small –and often sheltered- teams ofresearchers (Chesbrough, 2003).

This “model” is arguably less adequate in contexts where there is e.g.a strong case for market and user responsiveness in (near) real time.Similarly, when what the market wants is not clear and can only be dis-covered and ascertained via close interaction and working on the basis of


Correspondingmanagement

theories

Internalization / MNEtheories (Rugman, 1981;Dunning, 1981; Buckley

& Casson, 1976)

Network and Interactionapproach to organiza-

tions (Hakansson, 1987;Dyer and Singh, 1998;

Chesbrough, 2003)

Commons, cooperatives, clustersand masses (Von Hippel, 2005;Leadbeater, 2006; Howe, 2008;Hafkesbrink and Schroll, 2011)

Focal unit ofanalysis Firm as point mass Firm and inside-out and

outside-in relations

External sources and flows ofknowledge that serve firms in

their pursuit of innovation

Central actor(s)and how they are

linked

Single firm; large andvertically integrated

Collaborative dyads withmultiple legal persons

(suppliers, competitors,buyers, …), either

directly or via brokersand market places

(NineSigma,Innocentive); centrality

matters

More anarchical, organic andspontaneous conjoints of actors;

typically creative consumerswanting to contribute to productdevelopment (prosumers) adhe-ring as such to a quadruple helixof industry-knowledge providers-government and users/prosumers

setting

Archetype

Bell Labs, Pershing(high-tech and defencefirms with secrecy andproprietary ownership

concerns)

Procter & Gamble (FastMoving Consumer

Goods companies withhigh product turnover

and risk of overspendingon product development)

as well as Small andMedium-sized

Enterprises with insuffi-cient innovation capacity

New emerging (digital) economyfirms operating at the verge of

the unknown (Linux; Wikipedia;video games); infant industries

with high Professional Amateurs(ProAms) and lead user degree(e.g. surfboards and mountainbikes): where experimentationand mutual adjustment rules

Main vector –dominant way ofinteraction bet-

ween supply anddemand side

Research andDevelopment-based

/Science and Technologypush; exploitation of

internal ideas

Public-PrivatePartnerships and win-

win arrangements betwe-en legal persons; with

supply side attempting toride the market pull

wave

User-driven; prosumer culture;blurring borders between supply

and demand side (co-ideationand co-creation) - crowd-fun-

ding, unpaid efforts

tacit knowledge. It is under such circumstances that the interactive andorganizational dimension to innovation becomes essential to overcomethe eventual market and network failures that prevent a firm from hittingthe right buttons to conceive a successful value proposition (Grabher,1993; Gustafsson and Autio, 2006).

Thus, when innovations come to depend more on exploring andincorporating (external) resources and ideas instead of exploitation ofinternal ones (Güttel, Konlechner, 2009; O’Reilly et al., 2003�; Mortaraet al., 2010), there is a case for redefining the boundaries or perimeter ofactors to involve in innovation processes (March, 1991).

Accordingly, this ought to provoke evolutions in innovation manage-ment approaches from the perspective of the “involved actor(s)”. As aconsequence, network-based innovation management models arise, inwhich the boundaries of firms that innovate become increasingly perme-able. The subsequent innovation management approach that adheres tothis model, is often called: “open innovation” (Chesbrough, 2003;Chesbrough et al., 2006).

At the core of OI is the principle that innovative ideas may come fromanywhere, and not just from researchers or those individuals (usuallyscientists or engineers) that are dedicated to Research and Developmenttasks. Instead, there are many other potential sources to underpin inno-vation (Leonard, 1995). In line with the former, Chesbrough et al. (2006)define open innovation as “a paradigm that assumes that firms can andshould use external ideas and internal and external paths to market.”The central idea behind it is that companies that look beyond their ownresources for ideas and technologies, expand their access to and possibi-lities to exploit ideas, expertise and technology (Von Hippel, 1988;Mowery et al., 1996; Lane and Lubatkin, 1998; Nagarajan and Mitchell,1998; Ahuja, 2000; Dussauge et al., 2000; Rosenkopf and Nerkar, 2001).

At present, with the current social media revolutions and mass move-ments on the web, a number of scholars (Leadbeater, 2006; IFTF, 2009;Hafkesbrink and Schroll, 2011) claim that OI -although it includes usersand customers among the array of external sources and actors with whichto spar over new innovation ventures; also in the form of crowdsourcing19-

432 BART KAMP

19 Mainstream literature on open innovation tends to view “crowdsourcing” as a specific way ofcollecting knowledge from crowds through an open call, that is: launched and managed by a centralactor (typically a firm in this context). In the context of embedded innovation, crowdsourcing is vie-wed less as a practice of unidirectional assigning of tasks to or requesting ideas from external know-ledge owners. Consequently, with regard to the crowdsourcing phenomenon it is argued that com-panies may have to change the traditional command / instruct / request attitude and prepare for amore equal division of roles between firms and external communities of knowledge and ideas.

may fall short in making the most of the possibilities that (internet-levera-ged) user emancipation has to offer and thus argue that managers shouldembrace more far-reaching innovation management ‘paradigms’.

Consequently, and in view of the potential that collaborative and par-ticipative innovation efforts with user groups and groups of interestoffer, they argue it to be of increasing interest for companies to build upand establish trust and relations with communities that have an interestin the products and services a company wants to develop (Hafkesbrinkand Evers, 2010). This aligning with external communities in view ofinnovation processes can be termed “embedded innovation”(Hafkesbrink and Schroll, 2011), referring to the way firms integratewith and submerge into surrounding communities in order to exploreideas and resources more broadly and meanwhile also raise their ownexploitative capacity. Both to spar over value creation, delivery and cap-ture possibilities.

As such, embedded innovation takes the assumption that knowledgeis dispersed and held by many actors a step further than OI. I.e., itdeparts from the thought that much knowledge is embedded socially orresides and is constructed among so-called “communities of affinity”(prosumers, professional amateurs and final customers with lead usertraits – Von Hippel, 1998; Von Hippel, Ogawa and de Jong, 2011).Hence, it advocates the practice of more pronounced interactions withsuch “prosumer” communities, and deepen the quadruple helix setting(Carayannis and Campbell, 2010) by unlocking cooperative processesboth during the explorative (co-ideation and co-design) and exploitativestages of innovation processes (co-development and co-production).

A further difference with OI is arguably the way that firms (can) playan orchestrating role in innovation processes. Whereas under an OIapproach firms in pursuit of innovations act like focal hubs in a networkof centrally governed inside-out and outside-in relationships with 3rd

parties (f.i. as per formal cooperation or via innovation contests), a moreequal stance between firms and external communities of knowledge ispropagated under the embedded innovation approach (see also Raaschand Von Hippel, 2012). The reason for this is that the communities thatembedded innovation advocates to draw upon are less likely to be gover-ned on a command / instruct / request basis between a focal firm andexternal organizations or individuals. Similarly, the thought and commu-nication flows between firms and such communities are arguably moremulti-directional and the thought and communication flows in/with such


communities have a more informal and or unstructured character. Casesthat illustrate this point very well are, for instance, Wikipedia, Linux,Drupal or the making of certain videogames.20 By reaching out to a widegroup of idea-generators, testers and potential consumers on an equaland non-committal basis, these “community orchestrators” were able totap into the creativity of large crowds. In fact, reward and sanction arran-gements may not even be effective in these settings, since many “mem-bers” of these communities do not pursue a commercial or compensationinterest. It is the creative process and the sense of affiliation to a groupprocess that attracts them (Leadbeater, 2007, pp. 5-6). So to seize theseidea flows, firms may actually have to approach these sources with amore open mind and take them as providers of leading ideas (“innova-tion through participatory observation and exposure”). I.e., where therole of firms is at best one of a community facilitator or orchestrator tounlock and induce hints and opinions on knowledge, insights and contri-butions that firms can use for their innovation activities.21 Consequently,firms embracing embedded innovation principles can also consider usinginterfaces to support modifications to products or “developer`toolkits”where users scan share information and innovate together without a needfor the company to oversee their activity (Von Hippel, Ogawa and DeJong, 2011).

The former also requires firms to display collaborative learning beha-viour and the ability to adapt continuously to changing environments andactor constellations in order to both transfer, absorb and deploy know-ledge in an effective manner (Hurmelinna-Laukkanen, 2009). Evidently,for firms to truly learn from (interaction with) these communities, theymay need to employ more participatory observation tactics as well.22

434 BART KAMP

20 Also Lego is a good example of a company leading an enthusiastic user community for its pro-duct innovation, see e.g.: Antorini, Yun Mi, Muñiz, Albert M. and Tormod Askildsen, Collaboratingwith customer communities: lessons form the Lego Group, MIT Sloan Management Review, March20, 2012. Available online [last access April 4. 2012]: http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/2012-spring/53316/collaborating-with-customer-communities-lessons-from-the-lego-group/

21 Also, for firms to truly valorize the potential of interaction with communities via social media,they need to understand that these interactions do not serve a (short-term) sales purpose, but are atool for dialogue.

22 Pivetta i Contreras, Emma: “Innovation: understanding the strategic role of the end-users”.Innovation Management. June 8, 2011. Available online [last access April 4, 2012]:http://www.innovationmanagement.se/2011/06/08/innovation-understanding-the-strategic-role-of-the-end-users/

As a closing piece to the former; when acting and mingling in a con-text that can not be captured or steered by a firm and which internalcodes of conduct and vocabulary it may not fully control and master;understanding the language and meaning of whatever goes around inthese communities is key to make sense of it all and to be able to use itfor innovation processes. This creates the need for either a more activepresence on social media fora (Goldenburg, Libai, and Muller, 2001;Kuhn and Burns, 2008) and/or to develop semantic engineering skillsplus neuromarketing capacities (Renvoise and Morin, 2007) to cope e.g.with ontology issues, brain wave interpretation and big data analysis(Ning et al., 2006; Bensen and Robinson, 2010; Stark, Schroll andHafkesbrink, 2011). Such semantic technologies or transcriptional scien-ces (Shepard and Wilckens, 2010) help to capture the meaning of infor-mation and vocabulary that is being employed among (user) communi-ties and to cross-link knowledge through ontologies in such a way thatstakeholders can make sense and use of it. This also enables firms to pickup relevant weak signals and to interact with conjoints that may look ran-dom, peripheral and alineatory to a firm’s primary interests, but whichmay turn out to be very resourceful and useful to its causes.

Through these specifications (deeper embeddedness into consumer/user communities; applying more of an orchestrating role than a com-manding one vis-à-vis such communities; need for pronounced activityvia social media channels through which interaction with communitiesof affinity to the firm’s products and services can be ensured; deploy-ment of semantic engineering skills and technologies), embedded inno-vation provides an expanded perspective on how to tap into externalknowledge and can be viewed as an evolution of OI,. Notably in the waythat firms choose and manage their external relations for the sake ofinnovation and in view of overcoming network and market failures thatprevent them from coming up with adequate value propositions.

5. Conclusion

Departing from the following premissals:– in view of potential market and network failures blurring the sight

on customer preference functions regarding value creation, deliveryand capture,

– in the wake of a growing army of demand side actors that do notwant to be passive consumers,


– and the increasing possibilities to interact with communities of affi-nity through social media,

it is plausible that those innovation management approaches that succeedbest in capturing what the demand side is really after (value creation), howsuch value propositions can come best on the radar of customers, how andthrough which channels they want to be served (value delivery), andthrough which valuation and payment arrangements rent generation canbest be assured (value capture), are most likely to help firms most in theirpursuit of bringing new products or services to market.

This means that innovation management approaches that are mostinclusive in terms of reaching out to and involving the demand sidein(to) the product development and innovation stages,�are the ones thatare most likely to discover customer’s real wants and how to lock themin. Such methods can therefore be expected to be superior in cracking thecodes behind stated and revealed preferences of the demand side.

To see through what customers really want and what will providecompelling reasons for them to actually acquire a product/service, deepinteraction is indicated to decipher and get through to the underlyingsemantics of their thoughts and expressions. In fact, «the very idea of theconsumer may be misleading … and … we need to see consumers asparticipants and contributors» (Leadbeater, 2007, p. 25).

Consequently, managerial implications from this essay are that thesupply side should engage more intimately with consumer/user commu-nities; applying more of an orchestrating role than a commanding onevis-à-vis such communities; use social media channels for interactionwith communities of affinity regarding the products and services a firmprovides); attempt to “read the mind” (via semantic engineering andneuromarketing skills and technologies) of these communities and enga-ge the customers into the ideation, creation and innovation processes thatlead to new or adapted products and services.

As regards implications for theory and conceptual taxonomy, althoughon the one hand one can argue that OI can be deployed to all forms inwhich market and network failures manifest themselves (as per Table 1)and also that embedded innovation is in a sense a form of OI. Similarly,there is a case for stating that open innovation is mutating into a new ver-sion and morphing into embedded innovation. I.e., as we are moving intoan era with new possibilities, the concept adapts and as such embeddedinnovation is a mere evolution of OI. On the other hand, the distinctivefeatures that can be attributed to embedded innovation in comparison to

436 BART KAMP

OI are sufficiently different to justify applying a separate term and argueit goes beyond OI.

Most clear are the shifts from involving organizations or individuals(OI) to communities (embedded innovation) and the less directive; moreorchestrating, role that firms need to play in that context. Embeddedinnovation assumes the insertion of innovating firms into a landscape ofcommunities instead of the rather organization-centric view that OIholds on innovation management with a focal firm as a deliberate actorconcentrating on dyadic inside-out and outside-in relations.Furthermore, whereas OI may focus more on co-development and co-creation, embedded innovation may be more suitable for co-ideation andco-design. Similarly, embedded innovation may be more for the upstreamstages of innovation and OI for the somewhat more downstream stages.As such, the different regimes may be complementary and coexist along-side each other. Finally, also the emphasis on use of semantic enginee-ring skills and technologies is an item that may come through stronger inembedded innovation.

According to Leadbeater (2007, p. 27) most academic studies pointout that only some 25% of new product introductions are a success andthat the overwhelming majority of product innovations fail. This can beattributed to the fact that innovation is beset by uncertainty, mainly overwhether consumers will take up a new offering. As he states (ibid), inno-vation is so risky because it is so hard to get inside the heads of thepotential consumers, to know how far and how fast they will take up anew product and that companies are constantly seeking ways to closethis gap through better market research. A recent study (INNO-Grips,2011) showed how OI raises the rate of renewal of product portfolios offirms and the share of turnover that stems from newly introduced pro-ducts. In other words: OI is beneficial to new product launches.

Now, if there is empirical proof that OI reduces this gap and therebythe risks of innovation, organizations that build their new product idea-tion, development and market introduction strategies based on embed-ded innovation principles may –through tighter links with (potential)user communities- expect to diminish such risks even further.

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442 BART KAMP

LA INTERRELACIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN ABIERTA YLA CAPACIDAD DE ABSORCIÓN: UN ESTUDIO EN EMPRESAS ESPAÑOLAS DE ALTA TECNOLOGÍA*

THE INTERPLAY BETWEEN OPEN INNOVATION ANDABSORPTIVE CAPACITY: AN EMPIRICAL STUDY IN

SPANISH HIGH-TECH FIRMS

Josune SáenzNekane Aramburu

(Deusto Business School, Universidad de Deusto)

Nagore Ageitos(Departamento de Turismo, Facultad de Ciencias Sociales y Humanas, Universidad de Deusto)

RESUMEN

Este artículo contempla un estudio realizado en un conjunto de empresas de media-altay alta tecnología españolas (mayoritariamente del País Vasco), en las que se analiza la rela-ción existente entre los procesos de innovación abierta y la capacidad de absorción. En con-creto, se examina la influencia que el grado de apertura del proceso innovador ejerce en losresultados de la innovación incremental y radical, así como el rol moderador que la capa-cidad de absorción de conocimiento tecnológico externo desempeña en esta relación. Losresultados del estudio muestran que el grado de apertura del proceso innovador influye deforma importante y positiva en los resultados de la innovación incremental, y de formanegativa en el caso de la innovación radical. Por otra parte, se comprueba que las empresascon una elevada capacidad de absorción obtienen mejores frutos de la innovación radicaldesarrollada en cooperación, pero no así en el caso de la innovación incremental.

Palabras clave: Innovación abierta; Capacidad de absorción; Innovación incremental;Innovación radical.

SUMMARY

This article presents a survey carried out in a set of medium-high and high Spanishfirms (most of them from the Basque Country), focused on the analysis of the interplay bet-ween open innovation and absorptive capacity. In particular, the influence of innovationopenness on innovation performance (both, incremental and radical innovation) is exami-ned. Moreover, the moderating role of absorptive capacity in this relationship is analyzed.The results obtained show that innovation openness has a relevant and positive influenceon incremental innovation performance and a negative one on radical innovation success.However, high levels of absorptive capacity involve a stronger and more positive influence


(*) La presente investigación ha sido financiada por BBVA.

of innovation openness on radical innovation success and a lower one on incremental inno-vation performance.

Keywords: Open innovation; Absorptive capacity; Innovation performance; Spanishfirms.

1. Introducción

La migración desde la economía industrial a la economía del conoci-miento en la que estamos avanzando actualmente ha implicado un cam-bio en el grado de importancia relativa de los diferentes factores produc-tivos (tierra, capital, trabajo y conocimiento), como inputs en el procesode generación de riqueza. Así, los factores clave en el modelo de econo-mía industrial –capital y trabajo– van perdiendo importancia relativa afavor del conocimiento, que pasa a erigirse en recurso clave para la crea -ción de riqueza y fuente preeminente de ventaja competitiva para lasempresas.

Asimismo, el conocimiento constituye la materia prima de la innova-ción, en la medida en que la generación de nuevo conocimiento es con-dición imprescindible para que la innovación tenga lugar (I. Nonaka y H.Takeuchi, 1995). Conocimiento e innovación son, por lo tanto, elemen-tos indisociables.

En esta línea, el intercambio de conocimiento entre empresas tambiénconstituye un aspecto crucial para que la innovación se produzca (C.Simard y J. West, 2006; J. Bessant y J. Tidd, 2007). La creciente com-plejidad y coste de la I+D, la reducción creciente del ciclo de vida de lastecnologías, la presencia de proveedores y clientes cada vez más experi-mentados, el incremento del capital-riesgo y la creciente diseminaciónde conocimiento en las universidades y centros de investigación exigeninevitablemente una mayor cooperación interorganizativa y el desarrollode redes de innovación (V. Vanhaberveke, 2006). Éste es el fundamentodel paradigma de la “innovación abierta” (open innovation) (H.Chesbrough, 2006), que asume que el conocimiento útil se encuentraampliamente distribuido, y que incluso las organizaciones más producti-vas en I+D deben ser capaces de identificar, conectar y explotar fuentesde conocimiento externo, como un aspecto esencial en la innovación.

En consecuencia, con el fin de beneficiarse de la innovación abierta,las empresas necesitan desarrollar la capacidad de aprender de fuentesexternas. Esta capacidad se denomina “capacidad de absorción” (absorp-tive capacity) (W.M. Cohen y D.A. Levinthal, 1990; S.A. Zahra y G.George, 2002; P.J. Lane et al., 2006; G. Todorova y B. Durisin, 2007), y

444 JOSUNE SÁENZ, NEKANE ARAMBURU Y NAGORE AGEITOS

constituye uno de los conceptos más citados y utilizados en la literaturade gestión en las últimas dos décadas (Volberda et al., 2010).

Aunque muchos estudios en el pasado han analizado los efectos bene-ficiosos de las redes de colaboración (W. Shan et al., 1994; D.L. Deedsy Hill, 1996; G. Ahuja, 2000; R. Rogers, 2004; D. Faems et al., 2005; C.Lin et al., 2012), y de la capacidad de absorción en la innovación (W.Tsai, 2001; J. Jansen, 2005; U. Lichtenthaler, 2009; C.Y. Tseng et al.,2011; P. Hurmelinna-Laukkanen, 2012), existen muy pocos estudios queanalizan la interrelación entre la innovación abierta y la capacidad deabsorción (D. Ng, 2011; P. Ritala y P. Hurmelinna-Laukkanen, 2013).

Por ello, el objetivo del estudio presentado en este artículo es el decontribuir a cubrir el gap existente en este ámbito, centrándonos en elanálisis del efecto moderador de la capacidad de absorción en la inte-rrelación entre innovación abierta y los resultados de la innovación(tanto radical como incremental), en un conjunto de empresas de media-alta y alta tecnología españolas.

A continuación, se clarifican en primer lugar los principales concep-tos manejados en el estudio. En segundo lugar, se presentan cuáles sonlas hipótesis de trabajo contrastadas en el conjunto de empresas analiza-do, así como la metodología aplicada para ello. Finalmente, se exponenlos principales resultados y conclusiones del estudio, así como las impli-caciones prácticas del mismo más relevantes.

2. El concepto de “Innovación abierta”

El concepto de innovación abierta ha sido definido como “el uso deentradas y salidas de conocimiento deliberadas para acelerar la innova-ción interna y expandir los mercados para el uso externo de la innova-ción, respectivamente” (H. Chesbrough, 2006:2).

De acuerdo con este nuevo paradigma, las ideas valiosas pueden pro-ceder del interior o del exterior de la empresa, y pueden llegar al merca-do desde dentro o desde fuera de la empresa también.

El grado de apertura de la innovación puede ser estudiado desde dife-rentes perspectivas. Por ejemplo, U. Lichtenthaler (2008) define el gradode apertura de la innovación combinando dos dimensiones: la adquisi-ción externa de tecnología y la explotación externa de tecnología –esdecir, comercialización de activos tecnológicos en exclusiva o adicional-mente a su aplicación interna. Desde esta perspectiva, a mayor númerode transacciones de tecnología realizadas por la empresa (en términos

445LA INTERRELACIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN ABIERTA Y LA CAPACIDAD DE ABSORCIÓN...

tanto de adquisición como de comercialización), mayor será el grado deapertura del proceso de innovación.

G.P. Pisano y R. Verganti (2008) adoptan un enfoque diferente y defi-nen la apertura de la innovación en términos del grado en que la perte-nencia a la red de colaboradores de la empresa está abierta a cualquieraque quiera unirse a la misma. En el caso de la colaboración totalmenteabierta o el crowdsourcing, cualquiera (proveedores, clientes, diseñado-res, centros de investigación, inventores, estudiantes, miembros de lob-bies e incluso competidores) podría aportar soluciones a un problemahecho público por la empresa. En el caso de las redes de colaboracióncerradas, sin embargo, solamente los socios seleccionados podrían parti-cipar en el proceso de innovación.

Como tercera opción, V. Lazzarotti y R. Manzini (2009), definen laapertura de la innovación a partir de la combinación de dos variables: elnúmero o tipo de socios con los que coopera la empresa (que podríamosdenominar “variedad de los socios”), y el número o tipo de fases del pro-ceso de innovación que la empresa abre a contribuciones externas (quepodríamos denominar “apertura del proceso de innovación”).

Desde esta perspectiva, innovadores abiertos serían aquellas empre-sas que son capaces de gestionar un amplio conjunto de relaciones tec-nológicas que afectan a la totalidad del proceso de innovación e implicana un amplio número de socios diferentes. En el caso del presente estudio,se adopta una variante de este tercer enfoque.

De hecho, muchos estudios llevados a cabo en el pasado han consi-derado la primera variable sugerida por V. Lazzarotti y R. Manzini(2009) (es decir, la “variedad de los socios”). Ésta ha sido medida de for-mas diversas, como por ejemplo, a través del número de acuerdos decooperación o alianzas que la empresa ha establecido con agentes exter-nos, o el número de diferentes tipos de agentes con los que la empresacoopera (W. Shan et al., 1994; D.L. Deeds y C.W.L. Hill, 1996; G.Ahuja, 2000; D. Faems et al., 2005; C. Lin et al., 2012).

V. Lazzarotti y R. Manzini (2009) complementan la “variedad de lossocios” con el número o tipo de fases del proceso de innovación que laempresa lleva a cabo en cooperación con agentes externos (“apertura delproceso de innovación”). Partiendo de esta idea, sugerimos la “frecuenciade cooperación” como otra dimensión de la apertura del proceso de inno-vación. La lógica es muy simple: una empresa que coopera con otros entodos sus proyectos de innovación (es decir, siempre) es más abierta queuna empresa que coopera con otros en pocos proyectos (o sea, casi nunca).


En consecuencia, en el presente estudio definimos la apertura de lainnovación en términos de la frecuencia de cooperación en cada fase delproceso de innovación (generación del concepto, diseño e ingeniería,experimentación y desarrollo de prototipos, preparación para la fabrica-ción y/o suministro, y lanzamiento al mercado), y en términos del núme-ro de socios diferentes con los que la empresa coopera en cada fase(clientes, proveedores, empresas complementarias, empresas del mismosector, consultoras y/o empresas de estudios de mercado, empresas deservicios de distribución, universidades, centros de investigación e indi-viduos).

Cuanto más frecuente sea la cooperación y más amplio el conjunto desocios con los que la empresa coopera en cada fase, más abierto será elproceso de innovación. Por lo tanto, en nuestra propuesta, la apertura delproceso de innovación (es decir, el número y tipo de fases del proceso deinnovación que la empresa abre a contribuciones externas), está embebi-da en las otras dos dimensiones (“frecuencia de cooperación” y “varie-dad de los socios”), dado que ambas se consideran para cada fase delproceso de innovación.

3. El concepto de “Capacidad de absorción”

Aunque el concepto de capacidad de absorción es uno de los máscitados en la literatura en gestión en las dos últimas décadas, no se haalcanzado aún un consenso sobre cuáles son las dimensiones que éstecomprende. A partir de la definición seminal de W.M. Cohen y D.A.Levinthal (1990), quienes entienden la capacidad de absorción como “lahabilidad de una empresa para reconocer el valor de información externanueva, asimilarla y aplicarla a fines comerciales” (p. 128), se han reali-zado sucesivas contribuciones que han añadido matices adicionales alconcepto, en ocasiones de forma controvertida.

La reconceptualización y extensión del concepto propuesto por S.A.Zahra y G. George en 2002 constituye sin duda una contribución excep-cional. Estos autores definen la capacidad de absorción como “un con-junto de rutinas organizativas y procesos a través de los cuales lasempresas adquieren, asimilan, transforman y explotan conocimientopara producir una capacidad organizativa dinámica” (S.A. Zahra y G.George, 2002:186).

Posteriormente, P.J. Lane et al. (2006) proponen un rejuvenecimientodel concepto, conectando la capacidad de absorción con la noción de


ambidestreza y la necesidad de equilibrar el aprendizaje de explotación(exploitation) y exploratorio (exploration) (D. Levinthal y J.G. March,1993). De acuerdo con estos autores, ambos tipos de aprendizaje (deexplotación y exploratorio) están vinculados por medio del aprendizajetransformador, en el cual el nuevo conocimiento es combinado con cono-cimiento previamente existente, permitiendo el uso de este último denuevos modos. Como resultado, P.J. Lane et al. (2006) definen la capa-cidad de absorción como la habilidad de una empresa para utilizar elconocimiento externamente adquirido a través de tres procesos secuen-ciales: 1) reconocimiento y comprensión de nuevo conocimiento poten-cialmente valioso fuera de la empresa a través de un aprendizaje explo-ratorio; 2) asimilación de nuevo conocimiento valioso a través de unaprendizaje transformador; y 3) utilización del conocimiento asimiladopara crear nuevo conocimiento y outputs comerciales a través de unaprendizaje de explotación.

Cabe resaltar la diferencia de significado asignado al concepto de“asimilación” por S.A. Zahra y G. George (2002) y por P.J. Lane et al.(2006). Los primeros definen este concepto como el análisis, proceso,interpretación y comprensión de la información obtenida a partir defuentes externas. Los segundos lo entienden como la combinación denuevo conocimiento con el conocimiento previamente existente en laorganización, permitiendo el uso de este último de modos distintos. Estadiferencia es crítica, en la medida en que ayuda a entender la controver-sia iniciada por G. Todorova y B. Durisin en 2007. Estos autores criticanduramente la visión de S.A. Zahra y G. George (2002) sobre el conceptode capacidad de absorción.

En primer lugar, G. Todorova y B. Durisin (2007) enfatizan la nece-sidad de reintroducir la primera dimensión integrante de la capacidad deabsorción propuesta por W.M. Cohen y D.A. Levinthal (1990) (“recono-cimiento del valor del conocimiento externo”) como un paso separadoprevio a la adquisición de conocimiento externo.

En segundo lugar, y más importante, defienden que la “asimilación”y la “transformación” (la segunda y tercera dimensiones integrantes, res-pectivamente, de la capacidad de absorción, tal como sugieren S.A.Zahra y G. George (2002)), no constituyen procesos secuenciales, sinoalternativos. En su planteamiento, sugieren que cuando el nuevo conoci-miento externo adquirido encaja en los esquemas cognitivos existentesen la organización, éstos no cambian, y entonces el conocimiento es “asi-milado”. Sin embargo, cuando el nuevo conocimiento externo adquirido


es incompatible con los esquemas cognitivos existentes en la organiza-ción, las empresas necesitan “transformar” o cambiar sus esquemas cog-nitivos para poder absorber el nuevo conocimiento. Por lo tanto, para G.Todorova y B. Durisin (2007), la “asimilación” y la “transformación”son dos diferentes formas de combinar el nuevo conocimiento externoadquirido con el conocimiento previamente existente en la organización.De hecho, esto es lo que S.A. Zahra y G. George (2002) entienden por“transformación” (combinar nuevo conocimiento externo adquirido conel conocimiento interno existente), aunque en su explicación ponen elacento en el manejo de información aparentemente incongruente. ParaS.A. Zahra y G. George (2002), el concepto de “asimilación” (analizar,procesar, interpretar y comprender el nuevo conocimiento externo adqui-rido) constituye un paso previo a la combinación/integración de conoci-miento, con independencia del modo específico en que esta combinaciónde conocimiento tenga lugar.

Tratando de reconciliar estas visiones de la capacidad de absorciónaparentemente contradictorias, proponemos en este estudio una nuevadefinición del concepto basada principalmente en la definición propuestapor S.A. Zahra y G. George (2002), pero incluyendo algunos de los mati-ces destacados por G. Todorova y B. Durisin (2007).

En primer lugar, como G. Todorova y B. Durisin (2007) plantean,consideramos que el “reconocimiento del valor del conocimiento exter-no” es suficientemente relevante como para constituir una dimensióndiferenciada de la capacidad de absorción. En segundo lugar, y con el finde evitar los problemas asociados a la interpretación de los conceptos de“asimilación” y “transformación”, sugerimos la utilización del término“comprensión”, para referirnos al proceso de analizar, procesar, interpre-tar y entender el nuevo conocimiento adquirido, y el término “integra-ción” para referirnos al proceso de combinación del nuevo conocimientoexterno adquirido con el conocimiento previamente existente en la orga-nización. Si el nuevo conocimiento encaja en las estructuras cognitivasexistentes, entonces éste será asimilado dentro de las mismas (en otraspalabras, el nuevo conocimiento adquirido será integrado a través de la“asimilación”). Por el contrario, si el nuevo conocimiento externo adqui-rido es incompatible con las estructuras cognitivas existentes, entoncesserá necesario transformar estas estructuras (en otras palabras, el nuevoconocimiento será integrado mediante “transformación”).

En consecuencia, definimos la capacidad de absorción como el con-junto de rutinas organizativas y procesos de aprendizaje que permiten a


la organización reconocer el valor del conocimiento externo y adquirir-lo, comprenderlo, integrarlo y explotarlo. La capacidad de absorción esuna capacidad dinámica que posibilita a la organización la creación,extensión y modificación de su cartera de recursos.

4. Estudio empírico

Tras haber aclarado los conceptos centrales del presente estudio(innovación abierta y capacidad de absorción), procede clarificar a con-tinuación cuáles son las hipótesis de trabajo contrastadas en el conjuntode empresas analizadas, así como la metodología aplicada para ello.

4.1. Hipótesis de trabajo y modelo conceptual

Las empresas formalizan a menudo alianzas con diferentes agentescon el fin de cooperar en proyectos de innovación. “Los colaboradorespueden aunar recursos, tales como conocimiento y capital, y puedencompartir el riesgo de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto”(M.A. Schilling, 2011:26).

Posibilitando el acceso a un conjunto de información y otros recursosmás amplio que el que poseen las empresas individuales, las redes inte-rorganizativas pueden permitir a las empresas conseguir mucho más delo que podrían lograr individualmente (J.P. Liebeskind et al., 1996; L.Rosenkopf y P. Almeida, 2003; M.A. Schilling, 2011).

En concreto, la colaboración puede facilitar a la empresa la obtenciónde las habilidades y recursos necesarios más rápidamente que a través desu desarrollo interno, reduciendo la inversión en activos e incrementandola flexibilidad, lo que puede ser especialmente importante en mercadoscaracterizados por rápidos cambios tecnológicos (M.A. Schilling, 2011).

La innovación colaborativa implica que los socios compartan sus res-pectivos recursos de conocimiento, posibilitando la innovación y el desa-rrollo conjunto de productos (S. Parise y L. Prusak, 2006). Para que elconocimiento se comparta, el fomento de la interacción con agentesexternos constituye un aspecto clave. En primer lugar, la frecuencia dela interacción puede influir en la disposición de la empresa para inter-cambiar conocimiento. Cuando las empresas interactúan frecuentemen-te, logran un mayor conocimiento mutuo que les puede ayudar a cons-truir confianza (S. Parise y L. Prusak, 2006; M.A. Schilling, 2011). Laconfianza empuja a los socios a colaborar, compartir conocimiento críti-


co y debatir sin miedo al oportunismo y a la apropiación indebida (S.Parise y L. Prusak, 2006). Asimismo, el conocimiento que es complejoo tácito puede requerir una interacción frecuente y cercana con el fin deser intercambiado de forma significativa.

La evidencia previa también sugiere que las empresas implicadas enuna variedad de acuerdos de cooperación en el marco de su estrategia deinnovación (es decir, empresas con una red diversa de colaboracióninter-organizativa) están mejor equipadas para crear y comercializar pro-ductos nuevos o mejorados (W. Shan et al., 1994; J.A. Baum et al., 2000;D. Faems et al., 2005).

Teniendo en cuenta lo anterior, se formula la primera hipótesis de tra-bajo del estudio presentado:

H1: La innovación abierta (tanto en términos de frecuencia de coo-peración como de la variedad de socios con los que se cooperaen cada fase del proceso de innovación) tiene una influenciapositiva tanto en los resultados de la innovación incrementalcomo de la innovación radical.

Tal como se ha explicado anteriormente, la innovación colaborativaimplica la creación de alianzas de aprendizaje a través de las cuales lasempresas pueden acelerar el desarrollo de capacidades y minimizar suexposición a las incertidumbres tecnológicas, a través de la adquisicióny explotación del conocimiento desarrollado por otros (R.M. Grant y C.Baden-Fuller, 1995; P.J. Lane y M. Lubatkin, 1998).

Esto acentúa la importancia de la habilidad de la empresa para iden-tificar, asimilar y utilizar el conocimiento de los socios (P.J. Lane y M.Lubatkin, 1998; P. Ritala y P. Hurmelinna-Laukkanen, 2013).

Por lo tanto, la capacidad de absorción es crítica, en la medida en quedetermina el grado en que la empresa es capaz de adquirir y utilizar elconocimiento procedente de fuentes externas (P. Ritala y P. Hurmelinna-Laukkanen, 2013). En línea con esta idea, se formula la segunda hipóte-sis de trabajo de este estudio:

H2: La capacidad de absorción modera positivamente la relaciónexistente entre la innovación abierta y los resultados de la inno-vación incremental y radical (es decir, a mayor capacidad deabsorción, mayor influencia positiva de la innovación abiertasobre los resultados de innovación).

Considerando lo anterior, el modelo conceptual que se ha contrastadoen el trabajo empírico es el siguiente, (figura 1).


Figura 1

Modelo conceptual

4.2. Población de empresas objeto de estudio y metodología aplicada

La población objeto de análisis en este estudio está integrada porempresas de media-alta y alta tecnología mayoritariamente del PaísVasco y, en menor medida, de Madrid y Barcelona. Para la identificaciónde las empresas de media-alta y alta tecnología intensivas en actividadesde I+D+i del País Vasco, se ha utilizado la información estadística dis-ponible en EUSTAT. En el caso de Madrid y Barcelona, y al no existir laposibilidad de acceder a información estadística similar, se han seleccio-nado aquellas empresas de media-alta y alta tecnología cuyas cuentasanuales están registradas en la base de datos SABI (Sistema de Análisisde Balances Ibéricos).

Con el fin de recopilar información sobre las variables relevantes dela investigación, se diseñaron dos cuestionarios, uno dirigido a los direc-tores generales de las empresas (o a otra persona que tuviera una visiónglobal de la empresa), y otro dirigido a los directores de innovación.

En el primer cuestionario, se incluyeron ítems relativos a los resulta-dos de la innovación incremental y radical (junto con otras variables noconsideradas en este artículo). Mientras que en el segundo cuestionario,se contemplaron los ítems vinculados a la innovación abierta y la capa-cidad de absorción. Los cuestionarios se cumplimentaron a través deentrevistas personales.

125 empresas de un total de 453 empresas contactadas respondierona los cuestionarios (tasa de respuesta de un 27%). Esta muestra alcanza


Frecuencia decooperación

Incremental

RadicalVariedad delos socios

Aperturainnovación

Capacidadde

absorción

Resultadosinnovación

H1 (+)

H2 (+)

un tamaño suficiente para aplicar el tipo de análisis estadístico conside-rado en el estudio: análisis multivariante basado en ecuaciones estructu-rales (enfoque de mínimos cuadrados parciales), a través de la aplicacióndel software PLS-Graph (W.W. Chin y T. Frye, 2003).

Un análisis multivariante de este tipo contempla dos fases: una pri-mera fase en la que se evalúa la validez y fiabilidad del modelo de medi-da (es decir, de los indicadores utilizados para medir los diferentes cons-tructos del modelo testado); y una segunda fase, en la que se evalúa elmodelo estructural (fortaleza de las hipótesis planteadas y cantidad devarianza explicada, R2). Esta secuencia asegura que los indicadores con-siderados para medir los diferentes constructos integrantes del modelotestado son válidos y fiables, antes de tratar de obtener conclusiones rela-tivas a las relaciones entre los constructos (hipótesis planteadas o mode-lo estructural).

Previamente a la realización del análisis multivariante comentado, sehan realizado análisis descriptivos que permiten comprobar cuál es lafrecuencia de la cooperación de las empresas analizadas en cada fase delproceso de innovación, así como la variedad de los socios, y el porcen-taje de empresas que cooperan con cada tipo de agente externo en cadaetapa del proceso de innovación. Esto último permite constatar cuálesson los agentes preferidos en cada etapa.

5. Resultados de la investigación, conclusiones e implicaciones prác-ticas

Siguiendo la secuencia del análisis multivariante anteriormente des-crita, los principales resultados del mismo son los siguientes:

Los diferentes tests realizados para evaluar el modelo de medida per-miten confirmar la fiabilidad y validez de los indicadores consideradospara medir los diferentes constructos integrantes del modelo conceptualcontrastado.

En segundo lugar, se ha evaluado el modelo estructural, cuyos resul-tados se sintetizan en la tabla 1.

Los resultados obtenidos muestran que, en las empresas estudiadas,la apertura de la innovación (AO) juega un papel positivo y significativoen los resultados de la innovación incremental. Sin embargo, en el casode la innovación radical, su rol es negativo y significativo. Por lo tanto,la hipótesis H1 es parcialmente confirmada (en lo que concierne a lainnovación incremental, pero no en lo que respecta a la innovación radi-


cal). Este resultado es sorprendente, dado que lo que cabría esperar apriori es que el grado de apertura de la innovación fuera más relevanteen el caso de la innovación radical. ¿Cuál puede ser la razón explicativade este resultado?

Una posible justificación de los mismos podría radicar en el tamañoy diversidad de la red de colaboración y sus correspondientes costes decoordinación. Sin embargo, un examen detallado de los resultados des-criptivos previamente comentados nos revela que la variedad de agentesde cooperación es muy semejante en uno y otro tipo de innovación(incremental y radical), situándose siempre por debajo de 3 (es decir, portérmino medio, las empresas cooperan con menos de tres tipos de agentediferentes en cada una de las fases del proceso innovador). Por lo tanto,no parece que las redes de innovación sean tan amplias como para resul-tar ingobernables. Así pues, deberemos buscar las razones de estos resul-tados en otra parte.

De acuerdo con la literatura, otra explicación plausible de lo ocurridopuede encontrarse en las características de la base de conocimientos delas empresas que colaboran entre sí. Según argumentan W.M. Cohen yD.A. Levinthal (1990) y P.J. Lane y M. Lubatkin (1998), para que las


CapacidadAbsorción

(CA)

AperturaInnovación

(AO)

CAxAO(efecto

moderador)

Cantidadtotal de

varianzaexplicada

(R2)

Resultadosinnovaciónincremental

Path 0.354*** 0.259*** -0.109�

Correlación 0.443 0.335 -0.278

Contribucióna R2 15.68% 8.68% 3.03% 27.39%

Resultadosinnovación

radical

Path 0.437*** -0.294*** 0.269**

Correlación 0.392 -0.259 0.188

Contribucióna R2 17.13% 7.61% 5.06% 29.80%

Tabla 1

Evaluación del modelo estructural

Nota: ***p<0.001, **p<0.01, *p<0.05, �

p<0.1 (basada en t499, test de una cola).

organizaciones puedan aprender unas de otras necesitan tener un conoci-miento básico común y un conocimiento especializado diferenciado. Porconocimiento básico nos referimos a la comprensión general de las tra-diciones y técnicas sobre las que se asienta una disciplina. Dicho cono-cimiento permite comprender a la empresa que actúa como “alumna” lossupuestos que configuran el conocimiento de la empresa que actúa como“maestra”. En cambio, el conocimiento especializado hace alusión alconocimiento que es distinto en cada una de las empresas colaboradorasy que posibilita una utilización creativa y efectiva del nuevo conoci-miento. Quizás, en las empresas estudiadas, ese conocimiento básicocomún que posibilita el aprendizaje en un contexto de innovación radicalabierta no existe, debido a que las empresas colaboradoras difieren nota-blemente en su base de conocimientos. Efectivamente, si tenemos encuenta que, en el caso de la innovación radical, el principal problema seencuentra en la fase de ingeniería y diseño detallado y que, en dicha fase,los agentes de cooperación preferidos son los centros tecnológicos yotros centros de investigación, seguidos de proveedores y universidades,no resulta descabellado pensar que dicha distancia en la base de conoci-mientos pueda ser especialmente importante en el caso de las universi-dades y centros de investigación respecto a las empresas innovadoras.

Prosiguiendo con esta línea de razonamiento, las diferencias existen-tes en los sistemas de procesamiento del conocimiento en el caso de lasempresas colaboradoras también pueden dificultar la interiorización delnuevo conocimiento (W.M. Cohen y D.A. Levinthal, 1990; P.J. Lane yM. Lubatkin, 1998) y, en consecuencia, su aplicación eficaz. Tales siste-mas establecen las reglas básicas respecto a la adquisición, almacena-miento y transferencia del conocimiento. Si difieren mucho entre unasempresas y otras, el aprendizaje interorganizativo puede verse perjudica-do. Asimismo, la existencia de diferencias en la lógica dominante de lasempresas colaboradoras en materia de objetivos comerciales y preferen-cias de proyectos puede obstaculizar su aplicación comercial y, por lotanto, disminuir las posibilidades de éxito de la innovación (W.M. Coheny D.A. Levinthal, 1990; P.J. Lane y M. Lubatkin, 1998). Esto puedesuceder con cierta frecuencia en el caso de los centros tecnológicos yotros centros de investigación, así como en las universidades respecto asus empresas cliente. Por lo tanto, antes de emprender una aventura decooperación, resulta indispensable analizar el grado de adecuaciónmutua que presentan los socios entre sí.


A pesar de la influencia negativa de la apertura de la innovación en eléxito de la innovación radical, los resultados obtenidos muestran que lasempresas con una capacidad de absorción superior son capaces de lograrmejores resultados de sus esfuerzos de cooperación (es decir, la capacidadde absorción modera positivamente la relación entre la apertura de la inno-vación y los resultados de la innovación radical). Sin embargo, en el casode la innovación incremental, este efecto moderador es negativo y signifi-cativo. Por lo tanto, la hipótesis de trabajo H2 sólo se confirma parcialmen-te (en el caso de la innovación radical, pero no en el de la innovación incre-mental). Esto último puede deberse a las diferencias en los niveles de capa-cidad de absorción de las empresas colaboradoras. Si una de las empresassocias es capaz de absorber más conocimiento que las demás empresas coo-perantes, el resto de socios puede percibir la proximidad de la primeracomo una amenaza, lo que podría conducir al fracaso de la cooperación (P.Ritala y P. Hurmelinna-Laukkanen, 2013).

A modo de conclusión, podemos afirmar que la relación entre la inno-vación abierta y los resultados de la innovación no es clara, constatándo-se que, en el caso de las empresas analizadas, la apertura del proceso deinnovación influye positivamente en sus resultados de innovación cuan-do ésta es incremental, pero no cuando se trata de una innovación radi-cal. Por otra parte, y respecto de la relación entre innovación abierta ycapacidad de absorción, se constata que esta última modera el impactode la primera en los resultados de innovación en el caso de la innovaciónradical, no siendo así en el caso de la innovación incremental.

Desde un punto de vista práctico, los resultados y conclusiones obte-nidos en este estudio pueden servir a los gestores de la innovación aorientar sus decisiones relativas a la apertura del proceso de innovaciónen sus empresas, así como a valorar mejor hasta qué punto la apertura dedicho proceso puede ayudar a la empresa o no en la mejora de sus resul-tados de innovación. Asimismo, los gestores pueden calibrar más ade-cuadamente en qué medida la capacidad de absorber conocimiento exter-no puede condicionar tales resultados. Y, por último, las conclusiones deeste estudio pueden contribuir a orientar mejor la gestión de las redes decolaboración con agentes externos, por parte de las empresas que optanpor la innovación abierta.

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LA INTEGRACIÓN CON CLIENTES Y CON PROVEEDORES:EVIDENCIAS EMPÍRICAS DE LA INDUSTRIA

MANUFACTURERA DEL PAÍS VASCO

THE INTEGRATION WITH CUSTOMERS AND SUPPLIERS:EMPIRICAL EVIDENCES FROM THE BASQUE COUNTRY

MANUFACTURING FIRMS

Alberto de la CalleUniversidad de Deusto

RESUMEN

El entorno competitivo, cada vez más complejo y dinámico, obliga a las empresas areplantearse constantemente sus estrategias y modelos de negocio. La habilidad para adap-tarse a los cambios y poder realizar propuestas de mayor valor para el cliente depende, nosólo de la capacidad de una organización, sino de la adaptabilidad del resto de la cadena alas nuevas exigencias competitivas. En este sentido, las relaciones tanto con clientes comocon proveedores pueden convertirse en una fuente de ventaja competitiva, si se es capaz deinvolucrar a las partes en un compromiso duradero hacia la promoción del valor integral.Sin embargo el índice de fracaso de este tipo de iniciativas es muy alto. Con esta investi-gación se trata de arrojar algo de luz a esta problemática, desde la definición de un marcoconceptual en base al valor integral y con las evidencias empíricas recogidas sobre unamuestra de empresas manufactureras del País Vasco.

Palabras clave: Cadena de suministro, integración con clientes, integración con pro-veedores, valor integral, procesos de negocio.

SUMMARY

The increasingly complex and dynamic competitive environment requires companiesto constantly rethink their strategies and business models. The ability to adapt to changesand offer greater value propositions to customers depends not only on the capacity of anorganisation but also on the ability of the rest of the supply chain to adapt to new compe-titive demands. In this sense, relationships with both customers and suppliers can becomea source of competitive advantage if companies are able to engage the parties in a lastingcommitment to promote integral value. However the failure rate of these initiatives is veryhigh. This research tries to shed light on this problem through the definition of a conceptualframework based on the integral value and the empirical evidence gathered from a sampleof manufacturing firms in the Basque Country.

Key words: Supply chain, customers’ integration, suppliers’ integration, integral value,business processes.


1. Introducción

El escenario en el que las empresas desarrollan su actividad es cada vezmás complejo y dinámico. El tejido industrial se ve sumido en un estadode continua incertidumbre como consecuencia, entre otros aspectos, de laglobalización de la competencia, la velocidad a la que se suceden los avan-ces tecnológicos o los cambios en los gustos de los clientes. A este entornose suma un nuevo paradigma competitivo, especialmente en el caso de laindustria manufacturera. El modelo de negocio tradicional, basado en laexpresión del valor a través de las características y funcionalidades delproducto, está quedando atrás en favor de propuestas de valor integral, enlas que se contemplan tanto el producto como el servicio. Los tiempos deentrega, el servicio de mantenimiento y post-venta, la actualización en fun-ción de futuros desarrollos, el asesoramiento en el uso para optimizar lafuncionalidad del producto... son aspectos que suman a la oferta caracte-rísticas que pueden llegar a ser diferenciales respecto a la competencia.

Ante esta realidad, las empresas tratan de desplegar sus estrategias paraadelantarse, o al menos adaptarse, lo más rápidamente posible a los nuevoscambios. Parece que existe cierto consenso a la hora de determinar quéestrategias empresariales permiten afrontar con ciertas garantías estos desa-fíos: la innovación, la capacitación tecnológica, la internacionalización y lamejora de la competitividad (Audrestch y Callejón, 2007). Sin embargo, elreto se plantea en cómo llevarlas a la práctica. La pregunta es más impor-tante, si cabe, cuando se es consciente de que la capacidad de una empresaes limitada y cuando se observa que muchos de estos desafíos trasciendenla singularidad de una organización. Se puede decir así que la habilidadpara adaptarse a los cambios y generar un mayor valor para el clientedepende, no sólo de la capacidad de la organización sino de la adaptabilidaddel resto de la cadena a las nuevas exigencias competitivas. Surge así elinterés por entender cómo las empresas pueden desarrollar su capacidadcompetitiva estrechando lazos con clientes y proveedores, en definitiva,reforzando su relación con la cadena de suministro (en adelante CS).

No cabe duda de que no es una tarea sencilla. Pese a su relevanciapara la gestión estratégica, son todavía pocas las empresas que consiguenaprovechar el potencial de la gestión de las relaciones en el conjunto dela CS para generar mayor valor para el cliente y mejorar sus resultadosempresariales. Por cada ejemplo positivo, como los conocidos casos deToyota y su base de proveedores, Procter & Gamble y Wal-Mart, haymuchos más ejemplos de fracasos (Slone, Dittman y Mentzer, 2011), loque demuestra que existe todavía mucho margen para la mejora.

462 ALBERTO DE LA CALLE

Siendo conscientes de esta problemática, este artículo se centra en elestudio de la integración de la CS desde una doble perspectiva. Por unlado teórica, para profundizar en la comprensión de su potencial comoherramienta competitiva. Por otro lado empírica, aportando evidenciassobre la situación actual de la integración en el caso de la industriamanufacturera del País Vasco. Así, el trabajo se estructura en 6 aparta-dos. Tras la introducción, en el segundo apartado abordamos la concep-tualización de la estrategia de integración de la CS, analizando su interésy los objetivos por los que una empresa puede optar por su desarrollo. Eltercer apartado describe el instrumento utilizado para recabar la informa-ción en el trabajo de campo, el cuestionario. El cuarto y quinto apartado,analizan respectivamente, los resultados obtenidos en relación al gradode integración de las empresas manufactureras vascas y los objetivosperseguidos con la estrategia de integración de la CS. Por último, en elapartado 6 exponemos las conclusiones. Este trabajo forma parte de unainvestigación más amplia, tesis doctoral, cuyo fin es el análisis de la inte-gración de la CS como herramienta competitiva (de la Calle, 2014).

2. La integración en la CS: conceptualización y objetivos

La integración de la CS puede definirse como el grado en el que unaempresa colabora estratégicamente, con el resto de agentes de la cadena,en la gestión de procesos inter e intra-empresariales (Flynn et al., 2010).Cabe puntualizar que la integración, entendida como colaboración estraté-gica, se aleja del concepto de integración vertical donde una empresa, bienpor desarrollo interno, o mediante adquisiciones o fusiones, llega a hacersecon el control de toda la cadena. Sin embargo, el hecho de que no existauna co-propiedad no exime de la co-responsabilidad a la hora de gestionarlos procesos de manera conjunta, ni priva totalmente de sus oportunidades.

En una relación comercial se da como mínimo la interacción entreproveedores y clientes que permite llevar a cabo la transacción. Pero enel contexto de la gestión de la CS es, precisamente, la mayor relaciónentre las empresas que conforman la cadena la que permite desarrollar demanera más eficaz y eficiente, no sólo la transacción comercial sino elconjunto de procesos que permiten la transformación de las materias pri-mas en productos acabados, su transporte y distribución, así como la ges-tión de toda la información asociada.

Para muchas empresas, establecer acuerdos de colaboración estratégica ointegración, se ha convertido en un paso necesario para mejorar sus posicio-

463LA INTEGRACIÓN CON CLIENTES Y CON PROVEEDORES: EVIDENCIAS EMPÍRICAS DE ...

nes competitivas. Tradicionalmente el objeto de estos acuerdos gira en tornoa la eficiencia operativa, entendida tanto desde la minimización de los costesde transacción, como desde la mejora de la fluidez de los materiales y de suinformación asociada a lo largo de la cadena (Alfalla-Luque y Medina-Lopez, 2010). Otro objetivo tradicional, y que en cierto grado se deriva delos anteriores, es el de la mejora de los niveles de servicio al cliente (Chan yPrakash, 2012). Las prácticas, modelos y metodologías desarrolladas en estecampo son muchas, por citar algunas: el VMI (Vendor Managed Inventory),el ECR (Efficient Customer Response), el CPFR (Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment), o el modelo SCOR (Supply ChainOperations Reference model). Como se puede deducir, los principales pro-cesos involucrados en este objetivo de excelencia operativa son los relativosa la planificación y desarrollo del flujo físico del producto: aprovisionamien-to, fabricación y distribución.

Bajo esta perspectiva, la integración de la CS trata básicamente delograr economías de escala, compartir riesgos y conseguir ventajas com-petitivas que perduren en el tiempo. Supone, por otro lado, un cambiomuy importante en la manera de entender las relaciones empresariales,especialmente en lo que al flujo de información se refiere. Implica com-partir datos, planes de producción, planes de inventario, incluso informa-ción financiera (Stank et al., 2001). Todas las iniciativas orientadas a laexcelencia operativa de la CS han demostrado ser importantes para eléxito de la cadena. Sin embargo, la conceptualización de las relacionesen la CS como esencialmente logísticas, carece de una parte del elemen-to fundamental que, de hecho, explica y justifica la propia existencia dela cadena: el valor que el cliente aprecia en el producto.

Además del objetivo tradicional de la integración de la CS como estra-tegia hacia la excelencia operativa, existe espacio para la mejora de la efi-cacia de la CS (Esper et al., 2010). En este caso se entiende por eficacia lahabilidad de la empresa, y por extensión de la CS, para ofertar productosy servicios que cumplen o superan las expectativas de los clientes.

La cercanía al cliente apoyaría estrategias de negocio como la dife-renciación a través de productos y servicios de alto valor añadido, altainteracción con el cliente, etc. Son numerosos los ejemplos en los que lasrelaciones estratégicas a largo plazo permiten crear un entorno que favo-rece el desarrollo de innovaciones (Slone et al., 2011). En cuanto a lascapacidades de la CS que facilitan la consecución de esta estrategia des-tacan la inteligencia de mercado, el marketing, y la innovación.

Partiendo de esta doble visión de las relaciones en el marco de la CS,Hilletofth et al. (2009) proponen diferenciar entre dos tipos de cadena, la


gestión de la cadena logística orientada a la eficiencia operativa (perci-bido por el cliente como valor en el servicio) y la gestión de la cadena dela demanda, con una clara orientación al cliente (percibido por el clientecomo valor en el producto). El modelo explicita así mismo la co-respon-sabilidad del conjunto de empresas que forman la cadena en la definicióndel valor en el producto y el valor en el servicio, (Figura 1).

Figura 1

Modelo de gestión de la cadena de demanda y suministro

Fuente: Hilletofth et al. (2009).

Otro aspecto a destacar del modelo de la doble cadena es la necesariacoordinación entre ambas. Históricamente las empresas, con afán deincrementar su competencia, han ido invirtiendo en su desarrollo, enincrementar o mejorar recursos y competencias, pero raramente lo hanhecho con la misma intensidad en ambos tipos de procesos, los orienta-dos a la demanda y los orientados al suministro (Esper et al., 2010).

Esto puede deberse a dos circunstancias. La primera se explica desdela teoría basada en los recursos, donde se especifica que no todos losrecursos y competencias, ni por tanto ambas orientaciones, tienen porqué ser igualmente importantes. Las empresas podrán captar parte delvalor creado por un recurso cuando éste sea raro, difícilmente imitable y


Proveedores Empresa Cliente Clientes finales

Gestión de la cadena de la demanda

Procesos• Inteligencia de Mercado• Desarrollo de nuevos productos• Desarrollo de marca• Marketing y ventas

Coordinacion

Gestión de la cadena logística

Procesos• Aprovisionamiento• Fabricación• Distribución

Valor en el producto

Ventaja competitiva

(valor y coste)

Valor en el servicio

no tenga sustitutos cercanos (Barney, 1991). La segunda circunstanciahace referencia a los principios que rigen ambas orientaciones estratégi-cas y que pueden definirse como antagónicos. Las empresas volcadas enla orientación a la demanda tratan de crear valor a través de la eficaciacon que se atienden las necesidades del cliente a costa, en muchas oca-siones, de la eficiencia. En cambio, las empresas con una orientación ala logística tratan de crear valor a través de la eficiencia a expensas de laeficacia (Christopher y Gattorna, 2005; Jüttner et al., 2007).

3. Definición y características del trabajo de campo

El trabajo de campo se diseñó para recabar evidencias que permitie-ran realizar un diagnóstico sobre cómo la industria manufacturera perci-be y desarrolla la integración de la CS. Este planteamiento permitía almismo tiempo contrastar el modelo de la doble cadena.

Dados los objetivos de investigación optamos por desarrollar uncuestionario ad-hoc, dirigido a personas con gran conocimiento y visiónde conjunto de la organización (presidente, gerente o persona miembrodel consejo de dirección). La distribución del mismo se llevó a caboentre septiembre 2012 y octubre 2013.

La población objeto de estudio era la industria manufacturera (grupoC según CNAE2009) localizada en la Comunidad Autónoma del PaísVasco, con más de 5 personas empleadas. Se obtuvieron un total de 98respuestas válidas, lo que supone un 2,52% de la población (ver el perfilde empresas participantes en la Tabla 1).

El cuestionario se estructura en tres partes. La primera permite carac-terizar a la empresa en función de cuatro parámetros: sector, posiciónque ocupa en la CS en relación al producto más importante de la empresapor facturación (se identifican hasta 5 eslabones)1, tamaño (por númerode personas empleadas) y facturación. En la segunda parte del cuestio-nario se plantean las preguntas relativas al grado de integración con pro-veedores y clientes en 14 procesos de negocio. Por último, la terceraparte cuestiona sobre los objetivos perseguidos por las empresas a lahora de integrarse con clientes y con proveedores.


1 La terminología utilizada en el caso de las distintas posiciones de la CS es la propia del sectorde automoción :OEM: Fabricante del producto final (OEM: Original Equipment Manufacturer);Tier 1: Proveedor de conjuntos de piezas críticas; Tier 2: Proveedor de componentes; Tier 3 y 4:Proveedor de materiales; Prov MP: Proveedor de Materia Prima.

Tabla 1

Clasificación de empresas de la muestra de acuerdo a parámetros categóricos

OEM: Fabricante del producto final (OEM: Original Equipment Manufacturer); Tier 1: Proveedorde conjuntos de piezas críticas; Tier 2: Proveedor de componentes; Tier 3 y 4: Proveedor de mate-riales; Prov MP: Proveedor de Materia Prima.

Los procesos de negocio se determinan a partir de la revisión de laliteratura (Bagchi et al., 2005; Bechtel y Jayaram, 1997; Cooper et al.,1997; Lambert, 2008; Sahay, 2003) y son validados por un equipo deexpertos (ver listado en Figura 2). La escala utilizada es de tipo Likert de5 puntos (Sahay, 2003), donde el 1 es la relación mínima para llevar acabo la transacción, el 2 se produce algún tipo de consulta o búsqueda deconsejo, el 3 nivel medio de relación, el 4 relación cercana y el 5 suponela toma de decisiones conjunta.

Respecto a los objetivos, dado que el enunciado de los mismos porparte de las personas encuestadas puede diferir en la forma de expresarloy coincidir en el fondo, se proponen un listado de objetivos (ver Figura2 en el siguiente apartado). El listado se ha configurado en base a la revi-sión de la bibliografía (Bagchi et al., 2005; Morash y Clinton, 1998) ytrata de reflejar la diversidad de opciones contemplando objetivos orien-tados a la eficiencia, en relación a la gestión de la cadena logística, y ala eficacia (gestión de la cadena de la demanda).

4. Grado de integración con proveedores y clientes en 14 procesos denegocio

La principal conclusión a la que se llega tras el análisis de las respuestasde las empresas a esta cuestión, es que el nivel de integración de los clientesy proveedores en los 14 procesos de negocio es fundamentalmente bajo.


Tamaño de la empresaTotal

Sector

<10 10-50 50-250 >250 Aero Auto Metal Otros

OEM 0 10 16 13 39 0 1 27 11

Tier 1 1 4 11 8 24 5 12 6 1

Tier 2 4 7 11 4 26 5 13 6 2

Tier 3 y 4 1 3 0 0 4 3 0 1 0

ProvMP 0 0 2 3 5 1 1 2 1

Total 6 24 40 28 98 14 27 42 15Posi

ción

en

la c

aden

a

Tomando la media de los 14 procesos, el 57% de las empresas manufactu-reras participantes en el estudio se sitúan en un perfil integrador bajo, tantocon clientes como con proveedores. Sólo el 15% de las empresas se posicio-nan en niveles de integración altos con ambos tipos de agentes de la CS. Enel caso de un perfil de integración asimétrica, en la que solo uno (o clienteso proveedores) está altamente integrado, las empresas parecen decantarsealgo más por los clientes (15%) que por los proveedores (11%). El hecho deque predominen los niveles bajos de integración muestra la dificultad paraque las empresas visualicen la cadena de suministro como una única cadenade valor, en lugar de como la concatenación de empresas aisladas.

A nivel agregado, considerando la media de los niveles de integraciónen cada proceso, no existen diferencias significativas entre el nivel deintegración con clientes y con proveedores. Sin embargo, analizando laintegración en cada proceso sí se determinan diferencias importantes.Los procesos con una alta integración con clientes no implican, necesa-riamente, una alta integración con proveedores. En algunos casos puedeser algo obvio o al menos esperado si se analiza desde la visión tradicio-nal de las transacciones comerciales. Es el caso del proceso de gestiónde compras (P8) en el que la integración con proveedores es alta en com-paración con la de los clientes. Sin embargo, desde una perspectiva inte-gral del valor en la CS, la implicación de clientes puede ser interesanteentre otros aspectos como medio de financiación, para ajustar la produc-ción a la demanda o como aval ante proveedores en mercados cautivos.

La matriz de procesos (ver Figura 2) demuestra la importancia quedan las empresas participantes en el estudio a la integración con clientesy proveedores en procesos como el seguimiento de los pedidos (informa-ción transparente) (P12), al desarrollo de nuevos productos (P3), la ges-tión del transporte (P13) y la planificación de la producción (P9). O tam-bién la poca importancia que dan las empresas a la integración con la CSen procesos considerados tradicionalmente internos como la gestión deinversiones o la gestión de promociones/marketing.

La cultura organizativa basada en las relaciones a corto plazo nofavorece precisamente la participación de clientes o proveedores en pro-cesos de inversión. Sin embargo, un planteamiento de relaciones basadoen la confianza y transparencia permitiría mejorar esta situación.Respecto a la escasa integración de la CS en el proceso de gestión depromociones/marketing, se dan dos circunstancias, por un lado la faltade capacidad y actuación en marketing de las empresas vascas en general(Orkestra, 2013) y por otro el perfil de empresas participantes en el estu-dio, el 60% son empresas proveedoras a distintos niveles.



Figura 2

Matriz de posicionamiento de los procesos de negocio

El análisis de la muestra en función de los atributos de tamaño, sectory posición de las empresas también arroja resultados interesantes.Aunque gráficamente sí se observan diferencias entre los niveles de inte-gración de la CS de los distintos grupos de cada atributo (ver Figura 3),el análisis estadístico no permite rechazar la igualdad de medias en todos

Inte

grac

ión

con

prov

eedo

res

Integración con clientes

P1 Investigación de mercado/demanda

P2 Construcción imagen de marca

P3 Desarrollo de nuevos productos

P4 Desarollo de nuevos procesos

P5 Gestión de promociones/marketing

P6 Gestión de inversiones

P7 Gestión de inventario

P8 Gestión de compras

P9 Planificación de la producción

P10 Gestión de almacenes (regionales, internacionales...)

P11 Gestión del canal de distribución

P12 Seguimiento de los pedidos(información transparente)

P13 Gestión del transporte

P14 Gestión del impacto ambientalde los productos y procesos

1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0

4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

los casos. Es decir, la relación positiva que se aprecia entre el tamaño dela empresa y el nivel de integración de clientes y proveedores, no resultasignificativa. La tendencia positiva en la integración de la CS en funciónde la mayor cercanía al cliente (posición de la empresa en la CS) aunquese intuye, tampoco resulta estadísticamente significativa. Todo ello tieneuna circunstancia común, el tamaño de la muestra, que al dividirla endistintos grupos en función del atributo estudiado no da mucho margena la significatividad de las relaciones.

Figura 3

Comparativa en los niveles de integración con clientes y con proveedores porsector, tamaño y posición en la cadena

Como caso especial cabe mencionar las diferencias entre los sectoresestudiados: aeronáutico, automoción y metal. Los niveles de integracióndel sector aeronáutico son llamativamente bajos. En parte podría expli-carse por las propias características del sector, como la alta concentra-ción en torno a unos pocos OEM, altas exigencias en sus políticas decalidad y la exigencia de certificaciones muy específicas. Estos aspectosllevan a las empresas a relacionarse y controlar a unos pocos proveedo-


Integración con clientes Integración con proveedores2.92.82.72.62.52.42.32.22.12.0

3.3

3.0

2.8

2.5

2.3

2.0

1.8

1.5

2.92.82.72.62.52.42.32.22.12.0

Prov MP Tier3-4 Tier2 Tier1 OEM

res y a interactuar con unos pocos clientes. Otro de los motivos podríaser la dificultad para relacionarse con los proveedores de materias pri-mas especiales, como el titanio, o determinadas aleaciones dado que semueven en mercados cautivos.

Por otro lado, el sector de automoción es un sector del que histórica-mente han surgido numerosas técnicas y filosofías de gestión, especial-mente en el área de la producción, que se han ido extendiendo desde losgrandes fabricantes al resto de la cadena de suministro. Los casos de laFord y las cadenas de montaje, Toyota y su modelo de producción ajustada(Lean Production en inglés), Chrysler y su programa Supplier Cost reduc-tion Effort (SCORE) son algunos de los ejemplos más estudiados. Por ello,por ser un sector sumamente exigente en calidad, tiempos y coste es lógicoobservar altos niveles de integración con el resto de la CS.

En la muestra de empresas pertenecientes al sector del metal se inclu-yen empresas de diferentes subsectores: bienes de equipo, herramientasde mano, máquina herramienta, fabricantes de bienes de consumo otalleres mecánicos. Un elemento que une al 64% de las empresas de estesector es que se identifican como fabricantes del producto final (OEM).Ésta puede ser una de las razones de unos niveles de integración altoscomparados con el sector aeronáutico donde no hay respuesta de ningúnOEM. Hecho que es extrapolable a la población en estudio dado quetampoco hay OEM localizados en el País Vasco.

5. Objetivos de la integración con clientes y con proveedores

Las empresas manufactureras participantes en el estudio coinciden enlos objetivos más citados a la hora de integrarse con clientes y a la horade hacerlo con proveedores. Estos dos objetivos son la mayor flexibili-dad y adaptación a la demanda y la mejora de la calidad de los productos.También coinciden en señalar la reducción del impacto ambiental de losproductos y procesos, como el objetivo menos seleccionado.

Las diferencias en los objetivos perseguidos se dan a partir del tercerobjetivo. A partir de ese punto se aprecia cómo los objetivos perseguidos conla integración con clientes se orientan en mayor medida a la mejora de pro-cesos relacionados con la gestión de la cadena de la demanda. Mientras, losobjetivos de la integración con proveedores se centran en aspectos relacio-nados con la eficiencia operativa, ligados éstos a la cadena logística. Esdecir, salvando los dos primeros objetivos, comunes a ambas posibilidadesde integración (con clientes y con proveedores), el resto sí se puede decir quepersiguen desarrollar capacidades competitivas diferentes, (ver figura 4).


Figura 4

Distribución de frecuencias de los objetivos en función de su integración conclientes o con proveedores

Atendiendo a los atributos con los que se puede clasificar la muestrade empresas, tamaño, sector y posición en la cadena, también se puedenextraer algunas conclusiones. Para estos casos el análisis se ha centradoen la frecuencia total de los objetivos, resultado de la suma de frecuen-cias de los objetivos perseguidos en la integración con clientes y en laintegración con proveedores.

En cuanto al tamaño, se observa cómo las empresas grandes son lasque han seleccionado en más ocasiones los objetivos menos citados enel conjunto de respuestas. Así, destacan frente al resto en la búsqueda deuna mejora de la fiabilidad de los procesos, en la gestión más eficientede los activos y en la reducción del impacto ambiental de productos yprocesos. En el resto de objetivos quedan por detrás de las Pymes, lo quelleva a pensar que parten de una posición, por capacidad de desarrollointerno, mayor que el resto de empresas.

En lo relativo al sector, se destacan los resultados de las empresaspertenecientes al sector de automoción, dado que siguen claramente


Mayor flexibilidad y adaptación a la demanda

Mejora de la calidad de los productos

Mayor conocimiento del mercado

Mejora del éxito en el lanzamiento de nuevos productos

Mejora de la fiabilidad de los procesos

Reducción de los tiempos de fabricación

Gestión de activos más eficiente

Reducción del impacto ambiental de nuestros productos/procesos

Otro

Con clientes Con proveedores

7758

5467

4716

4423

26

25

40

53

1418

37

25

influenciadas por su historia, lo que sigue haciendo que sus objetivos conla integración de la CS se orienten a la búsqueda de la excelencia opera-tiva. También tiene influencias el rol que desempeña la empresa en laCS, es decir, el País Vasco no destaca por la presencia de OEM en estesector sino por contar con una excelente industria auxiliar de automo-ción. Este hecho hace que el desarrollo de nuevos productos esté supedi-tado a lo que especifiquen los grandes fabricantes.

El último atributo analizado es en relación a la posición que ocupa laempresa en su CS. En este sentido se observa cómo a medida que la posi-ción de la empresa está más cerca del cliente los objetivos se concentranen el conocimiento del mercado, la mejora del éxito en el lanzamiento denuevos productos y la reducción del impacto ambiental de los productosy procesos.

6. En conclusión

La integración de la CS es una herramienta desde la que las empresaspueden hacer frente a las cambiantes necesidades del mercado. Puedeademás ser una capacidad dinámica, que se ajusta o varía en función delos intereses y objetivos de los que forman la relación, difícilmente imi-table y repetible, con lo que su aprovechamiento y explotación puederesultar sostenible para el conjunto de la cadena. Entran en juego recur-sos tangibles e intangibles, las habilidades sociales, las personas, la con-fianza y el respeto.

Dada la relevancia y el potencial impacto de esta estrategia podría serinteresante, desde cada organización, realizar el siguiente ejercicio. Enprimer lugar reflexionar internamente sobre el grado de intercambio deinformación que se lleva a cabo entre las distintas áreas de la propiaorganización y determinar cuál es la relación con proveedores y clientesen los procesos de negocio críticos. Con el trabajo empírico se ha podidover cómo, para las empresas participantes, no todos los procesos tienenel mismo grado de integración con proveedores y clientes. De los 14 pro-cesos analizados sólo en tres de ellos se daban altos niveles de integra-ción tanto con proveedores como con clientes para al menos el 50% delas empresas participantes. Se trataba de los procesos de seguimiento depedidos, gestión del transporte, y el desarrollo de nuevos productos.

En segundo lugar, se trataría de identificar los clientes y proveedoresclave y comenzar a entablar una relación en aquellos procesos en los quese observen beneficios para todas las partes implicadas y en los que se


puedan establecer objetivos claros, concisos y sobre todo, compartidos.El marco teórico de la doble cadena, la de la logística y la de la demanda,puede ser el formato adecuado sobre el que definir los objetivos de larelación. La integración de la CS es un proceso progresivo, por lo quellevará su tiempo llegar a estadios de integración elevados que permitansacar el máximo rendimiento de la relación. Dicho de otra manera, enesta fase inicial de la relación se deberían fijar metas concretas y senci-llas, que permitan un seguimiento continuo y la evaluación en el cortoplazo.

El desarrollo de las relaciones con la cadena de suministro, se con-vierte en una fuente de ventaja competitiva si se es capaz de involucrara las partes en un compromiso duradero hacia la promoción del valor,entendido en su versión más integral, y la mejora continua

7. Bibliografía

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ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS FAVORABLES A LA INNOVACIÓN

ORGANIZATIONAL STRUCTURES FAVORABLE TO INNOVATION

Marta Álvarez AldayMacarena Cuenca Amigo

Deusto Business School

RESUMEN

La gestión de la innovación se ha convertido en una necesidad básica para la supervi-vencia de las empresas en el entorno global actual, crecientemente complejo y cambiante.Este escenario no solo exige a las empresas la adopción de estrategias volcadas en la inno-vación, sino también plantea la necesidad de estructuras organizativas que la hagan posible.Con el objetivo de desentrañar cuál es la relación entre innovación y estructura organizativael artículo analiza, mediante una revisión de la literatura científica, la evolución de la teoríade la organización, el concepto de innovación y sus implicaciones estructurales y las inves-tigaciones recientes sobre estructuras favorables a la innovación.

Palabras clave: Innovación, estructura organizativa, teoría de la organización.

SUMMARY

Innovation management has become a basic need for the survival of businesses in thecurrent, increasingly complex and changing, global environment. This scenario not onlyrequires companies to adopt innovation strategies, but also raises the need for organizatio-nal structures that make innovation possible. In order to unravel what is the relationshipbetween innovation and organizational structure, the present paper discusses the evolutionof organizational theory, the concept of innovation and its structural implications andrecent research on innovation-friendly structures. The methodology consists of a review ofthe scientific literature.

Key words: Innovation, organizational structure, organizational theory.

1. Introducción

La búsqueda de estructuras organizativas capaces de adaptarse a lasnecesidades de las empresas es una constante en la teoría de las organi-zaciones y de la dirección.

La gestión de la innovación se ha convertido en una necesidad básicapara la supervivencia de las empresas en el entorno global en el que nos


encontramos inmersos. La búsqueda de nuevas oportunidades y nuevasfuentes de ingreso y de riqueza va ligada al descubrimiento de nuevas solu-ciones y a la transformación de las organizaciones, las industrias y los paí-ses. Consciente de este nuevo escenario, la Estrategia Española de Cienciay Tecnología y de Innovación 2013-2020 reconoce la necesidad de lideraz-go empresarial en I+D+i, como uno de los “motores de cambio y progresoen un contexto de acelerada transformación e intensa competencia interna-cional” (Ministerio de Economía y Competitividad, 2012:4).

Aparentemente existe una gran brecha entre la teoría y la práctica porlo que cada vez se hace más necesaria una mayor comprensión y análisisde cómo organizar y dirigir las organizaciones para aumentar su capaci-dad de innovar.

Crecientemente, la ventaja para competir se deriva del conocimiento delas organizaciones y de su capacidad para innovar a partir de este conoci-miento. La estrategia competitiva de la empresa debe integrar áreas pro-ducto/mercado con el conocimiento y la innovación (McDonough et al.,2008).

Desde un punto de vista teórico, Miles y Snow (1978), dentro de lamisma idea de Mintzberg (1999) y Nadler y Tushman (1999), argumen-tan que gran parte del éxito de la empresa se debe al “encaje” entre laestrategia, el entorno y un adecuado diseño de la estructura y procesosde gestión. No cabe ninguna duda de que un entorno crecientementecomplejo y cambiante, que exige una estrategia volcada en la innova-ción, necesita de unas estructuras organizativas que lo hagan posible. Sinembargo, los cambios adaptativos son lentos y tal y como apunta la teo-ría contingente (Zapata, 2014) la estructura organizativa se va ajustandoprogresivamente hasta alcanzar los niveles convenientes de equilibrioentre el conjunto de las variables internas y los factores contingentes. Lainfluencia de los factores de contingencia no produce un efecto inmedia-to en la estructura organizativa. En general, los cambios se llevan a cabocuando la organización, después de cierto tiempo, reacciona a los nivelesde desempeño que considera no suficientemente satisfactorios. Esta ade-cuación entre estructura y estrategia genera inevitablemente una culturaque se plasma en una forma de hacer y en un ambiente de trabajo, unclima organizativo que transciende al cliente y al proveedor.

Con el objetivo de desentrañar cuál es la relación entre innovación yestructura organizativa hemos analizado:

– la evolución de la teoría de la organización, – el concepto de innovación y sus implicaciones estructurales, y

478 MARTA ÁLVAREZ ALDAY Y MACARENA CUENCA AMIGO

– las investigaciones recientes sobre estructuras favorables a la inno-vación.

2. Evolución de la teoría de la organización

Desde una perspectiva histórica, la firma tradicional se organizabasegún los postulados de lo que conocemos como la Escuela clásica(Taylor, 1911; Fayol, 1949; Weber, 1947) con unas estrategias monopro-ductos o con cierta diversificación que se adaptaban bien a unos merca-dos estables, predecibles y en crecimiento. Estructuras centralizadas ensu toma de decisiones con un alto grado de formalización, y alta diferen-ciación horizontal y vertical, conocidas como burocracias. Los autoresclásicos conciben las organizaciones como máquinas de eficiencia dise-ñadas para alcanzar objetivos, donde la atención se centraba en conse-guir una elevada eficiencia en el desarrollo de las operaciones internas.

La escuela clásica ha sido criticada por su estrecha visión sobre laorganización, concebida como un simple conjunto de tareas y operacio-nes, que omite la personalidad del individuo, y anula por lo tanto, todacomponente motivacional del trabajo: el trabajo es la mera ejecuciónpasiva de las tareas asignadas por la dirección. Suponen que la conductadel trabajador es racional, -como si de un robot se tratara-, y por tanto suconducta es controlable. Este enfoque, que enuncia hipótesis como leyeso verdades absolutas, obvia además completamente la realidad de losconflictos en la organización.

Esta primera corriente se vio enriquecida por la Escuela de lasRelaciones Humanas con autores como Elton Mayo (1972) o DouglasMcGregor (1967) que comienzan a reconocer la naturaleza social de lasorganizaciones y las contemplan como entidades compuestas tanto detareas como de personas. Así, las organizaciones son sistemas socialesademás de técnicas-económicas. Se admite que los individuos son moti-vados tanto por factores sociales y psicológicos diversos como por eco-nómicos. El liderazgo basado en la estructura y autoridad formal, debeconsiderar factores psicosociales debido a la complejidad del factorhumano. Se asume que un obrero feliz es un obrero productivo por loque son necesarios modelos de comunicación eficaces y una direcciónexperta en el manejo de técnicas en habilidades humanas.

En la misma línea Chester Barnard (1938), con su obra “Las funcio-nes del ejecutivo”, contempla las organizaciones como sistemas coope-rativos, en los que uno de los papeles más importantes de los directivos

479ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS FAVORABLES A LA INNOVACIÓN

consiste en facilitar la comunicación y estimular a sus subordinados paraque desarrollen un alto nivel de esfuerzo. En realidad, defiende que laautoridad debe definirse en términos de la respuesta de los subordinados(fluye de abajo hacia arriba), e introduce el papel de la organizacióninformal.

Un salto cualitativo importante supone la obra de Warren Bennis(1969) que preconiza la muerte de la burocracia, al entender que ésta hanacido de la necesidad de orden, precisión y garantía de trato imparcial,considerando que ya estaba siendo reemplazada por unas estructurasdescentralizadas y democráticamente formadas por grupos flexibles, conuna mayor capacitación de los trabajadores y una mayor capacidad parala innovación.

La teoría contingente, desarrollada a partir de la década de los 60 delsiglo XX, parte de la idea de que no existe una forma de organización ideal(Simon, 1947; Lawrence y Lorsch 1967a y 1967b; Katz y Kahn, 1986),sino que la más apropiada depende de la naturaleza de factores contextualesinternos y externos y de su ajuste con las variables de la organización, situa-ción que, a su vez, determinará su desempeño y resultados. Se consideranentonces los factores contingentes como una fuente directa del cambioorganizacional y de la forma organizativa que se adopte (Zapata, 2014). Lateoría debe su nombre a Lawrence y Lorsch (1967a y 1967b) quienes, alprofundizar en cuál es la estructura más adecuada para una organizacióncompleja en un entorno determinado, encuentran que las organizacionesmás eficaces son aquellas que poseen la mejor capacidad de ajustar susvariables organizativas a las demandas del entorno. Estos autores definen laestructura de la organización en términos de diferenciación e integración.Cada organización debe permitir la diferenciación de sus distintas unidadespara adaptarse con eficacia y eficiencia a cada uno de los sub-ambientes alos que se enfrenta cada una (mercado, producción, tecnología, etc.) Estamayor complejidad, que ha obligado a esta diferenciación, hace necesariauna mayor coordinación que permita la integración como forma de garan-tizar el cumplimiento de los objetivos de la organización. Así, en entornosdiversos y dinámicos, las organizaciones han de estructurarse con altos gra-dos de diferenciación e integración. Podríamos considerar a estos autoresprecursores del concepto de “organización ambidextra” (O’Reilly yTushman, 2004), cuando la necesidad de innovación ha llevado a muchasempresas a tener que integrar en su estructura interna formatos burocráticosy adhocráticos, encontrando como mayor dificultad precisamente la coor-dinación/in tegración de sus actividades previamente diferenciadas.


March y Simon (1958) defienden el enfoque político al establecer loslímites cognoscitivos de la racionalidad. Estos autores se oponen a laidea clásica de las decisiones racionales u óptimas, al entender que losdecisores seleccionan alternativas suficientemente satisfactorias y soloen algunos casos se preocupan por seleccionar alternativas óptimas. Estemodelo reconoce los límites a la racionalidad de los decisores, así comola presencia de objetivos en conflicto dentro de la organización, lo quesupone el abandono del enfoque racional.

En esta misma línea de pensamiento sobre las organizaciones comoforos políticos, Pfeffer (1981) argumenta que dentro de las organizacio-nes existen coaliciones de poder y conflictos relacionados con los obje-tivos y la toma de decisiones sobre el diseño estructural que buscan favo-recer los propios intereses de quienes están en el poder. Así, el control seconvierte en un fin en sí mismo.

El diseño de las organizaciones representa desde esta perspectiva elresultado de las luchas de poder entre las distintas coaliciones. Por tanto,si queremos comprender cómo y por qué están las organizaciones dise-ñadas de una manera, tenemos que entender y valorar los intereses deaquellos que ejercen influencia sobre las decisiones de diseño. Cyert yMarch (1963) ya evidenciaron que no son “las organizaciones” quienestienen objetivos sino las personas que las forman aglutinadas en gruposde interés, también llamados partícipes sociales o stakeholders. Laempresa es claramente una realidad humana, en la que cada personatiene sus propios intereses y se une a otros para conseguir sus objetivos.

En un intento de integración, Mintzberg (1989), desarrolla su plantea -miento de organización como sistema socio-técnico abierto, compuestopor 5 subsistemas (técnico, humano, de dirección, cultural y político),que persigue unos objetivos básicos a través de un plan común.Identifica unos mecanismos de coordinación de los flujos de trabajo quedan lugar a sus conocidos formatos organizativos, caracterizado cadauno de ellos por el mecanismo predominante: Estructura simple (super-visión directa), Burocracia (Estandarización de la tarea), BurocraciaProfesional (Estandarización de habilidades), estructura Divisional(estandarización del output) y Adhocracia (adaptación mutua). Proponela adhocracia como un formato flexible y rápido capaz de poner a traba-jar el conocimiento de las personas de la organización para crear una res-puesta conjunta (a diferencia de la burocracia profesional en el que cadauno pone a trabajar su conocimiento de manera individual). Se trata deuna estructura orgánica (Mintzberg, 1989), construida de equipos de tra-


bajo ad-hoc, con escasa formalización, alta especialización horizontalbasada en profesionales expertos en conocimiento (alta especializaciónsocial), y basándose en la adaptación mutua como mecanismo de coor-dinación principal con descentralización en la toma de decisiones dentrode cada equipo.

En la misma línea, Peters (1988) y Drucker (1998) describen organi-zaciones planas, basadas en el conocimiento y en la información y conun funcionamiento equiparable al de orquestas sinfónicas y hospitalescomo respuesta a una necesidad creciente de innovar en empresas, quese apoya en trabajadores del conocimiento y en los avances en tecnolo-gías de la información y la comunicación (TIC´s) que permiten el pasode datos a información y por lo tanto mejoran el proceso de toma dedecisiones con un impacto claro en la estructura organizativa (menosmandos intermedios, menos staffs centrales que aconsejan o coordinan ylocalizando los conocimientos en la base de la organización).

En estos entornos es clave una cultura de confianza y colaboraciónque permita poner el conocimiento a trabajar. Con unos pocos objetivosclaros, simples y compartidos donde sus miembros se hacen responsa-bles de la información. Senge (1992) ya resalta la importancia de diseñaruna estructura basada en equipos de trabajo con una visión compartida,nuevos sistemas de interrelaciones, una comunicación abierta y con lasupeditación de los intereses particulares al objetivo común. Kofman ySenge (1993) inciden en la necesidad de desbloquear las barreras inter-funcionales, eliminar la competencia interna y centrarse en la creativi-dad, formatos que se conocen como libres de barreras o sin fronteras.Encontrando la necesidad de una cultura y un liderazgo específicos.Hamel y Prahalad (1995) en este mismo sentido proponen estructurasque desbloqueen la iniciativa y apuesten por la creatividad.

Miles y Snow (1978, 1992) y otros teóricos defienden las estructurasen red como formatos organizativos flexibles, creados y coordinados pormecanismos del mercado. Existe un claro consenso en considerar que lacapacidad de respuesta rápida a las presiones del entorno es un predictorestructural clave del éxito del negocio (Miles et al., 1997; Pettigrew etal., 2000). Y esta capacidad de respuesta depende, sobre todo, de la habi-lidad de la organización para convertirse en un entorno de trabajo de altorendimiento (Mintzberg, 1999). Las estructuras en red inter e intra-empresa (Fernández de Arroyabe y Arranz, 1997) vinieron a resolver lanecesidad de poder actuar como grande sin entrar en la rigidez que con-fiere el tamaño y ganando en flexibilidad.


3. Concepto de innovación y sus implicaciones estructurales

Tal y como avanzábamos al comienzo, en este artículo nos pregunta-mos por la interacción entre la propia organización de la empresa y sucapacidad para innovar. Nos interesa especialmente poner de manifiestoaquellos rasgos organizativos que caracterizan a las empresas innovado-ras. Sin embargo, previamente es necesario concretar brevemente el con-cepto de innovación, tal y como se entiende en la actualidad. Para ello,recurriremos en primer lugar a la tercera edición del Manual de Oslo(OCDE y Eurostat, 2006), un referente importante para el análisis yrecopilación de datos sobre innovación y que, a modo de guía, defineconceptos y clarifica las actividades que forman parte del proceso deinnovación. En nuestro país, el Instituto Nacional de Estadística (INE),en su Encuesta sobre Innovación en las Empresas, sigue las directricesmetodológicas allí definidas.

Según el mencionado Manual de Oslo (OCDE y Eurostat, 2006: 56):“Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamentemejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo métodode comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticasinternas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relacio-nes exteriores”. Se distinguen, por tanto, cuatro tipos de innovación: deproducto, proceso, comercialización y de organización. Las dos prime-ras, estrechamente vinculadas con el concepto de innovación tecnológi-ca, se han asociado al concepto de innovación desde su origen, mientrasque las dos últimas (innovación no tecnológica) se han incorporado conposterioridad, a medida que el concepto ha ido evolucionando.

Thuriaux-Alemán et al. (2013: 12) identifican cuatro factores, que,según su estudio realizado con más de 650 empresas, son los que máscontribuyen al éxito en los procesos de innovación empresariales:

– La comprensión de cada tecnología en términos de su contribucióna los objetivos corporativos

– El uso de fuentes externas de business intelligence de una maneraestructurada

– La reacción a los cambios en segmentos objetivo mediante la revi-sión del producto / cartera de servicios

– La movilización de toda la organización para desarrollar nuevasideas.

El concepto de open innovation, acuñado por Chesbrough (2003) seencuentra relacionado con el segundo de los factores anteriormente men-


cionados. Sin embargo, la innovación abierta va más allá de la simple utili-zación estructurada de fuentes externas y se refiere también a la combina-ción de conocimiento interno y externo para desarrollar proyectos de inves-tigación. Según este modelo, los proyectos pueden originarse tanto dentrocomo fuera de la empresa y la cooperación con profesionales externos puedeproducirse en cualquier fase del proceso de innovación. Varias empresas pio-neras, como Procter & Gamble, Dow Chemical, IBM y Hewlett-Packard sehan beneficiado enormemente de la puesta en marcha estrategias de innova-ción abierta (Lichtenthaler et al., 2011).

Chesbrough y Crowther (2006) definen dos tipos de innovaciónabierta: inbound open innovation y outbound open innovation. En el pri-mer caso, la empresa monitoriza el entorno en busca de fuentes de cono-cimiento y tecnología adicionales a la I+D interna, mientras que en elsegundo caso, la empresa busca organizaciones externas más adecuadasque ella misma para comercializar una tecnología determinada. Tal ycomo indican Lichtenthaler et al. (2011), la innovación abierta pone elénfasis en la colaboración activa con socios externos a lo largo de todoel proceso de innovación durante el cual entra (inbound) o sale (out-bound) tecnología.

Sin embargo, a pesar de todas las ventajas derivadas de la innovaciónen general y de la innovación abierta en particular, la puesta en prácticade la misma varía mucho de un tipo de organización a otro. Así, mientrasen algunas compañías la innovación fluye de manera natural, en otras, laorganización en sí misma constituye el mayor obstáculo. Por ello, esconveniente repasar algunos de los rasgos organizativos que favorecen elproceso innovador.

La relación entre organización e innovación

Fierro y Mercado (2012), centrándose en la innovación organizativay tomando como perspectiva la teoría de recursos y capacidades, conclu-yen que la gestión del conocimiento y la interacción social son constan-tes predictoras de la innovación organizativa. Según estas autoras, la ges-tión del conocimiento requiere de nuevas tecnologías, pero también deuna cultura centrada en el conocimiento que estimule el aprendizaje y lalibertad para asumir riesgos razonables. En este escenario, la interacciónsocial desempeña un rol protagonista, ya que permite compartir el cono-cimiento y socializar las experiencias, así como lo aprendido en las orga-nizaciones.


En la misma línea, Webb (2001) ratifica la importancia de la culturaorganizativa en el éxito o fracaso de las actividades innovadoras. Así, elenfoque de trabajo en equipo, la atención al empleado, un entorno posi-tivo que favorezca la creatividad o el reconocimiento de los esfuerzos delos empleados, son algunos de los factores que influyen positivamente enel éxito innovador.

Sciulli (1998), basándose en una investigación realizada a partir deuna encuesta administrada a 1100 empresas estadounidenses, concluyeque existe relación entre la estructura organizativa y las innovacionesque una empresa es capaz de generar. Así, por ejemplo, sus resultadosmuestran que niveles bajos de centralización estimulan la adopción deinnovaciones más radicales, debido, fundamentalmente, a la mayor par-ticipación de los empleados en los procesos de toma de decisiones. Porotro lado, los resultados también sugieren que la innovación en productose encuentra favorecida en organizaciones con altos niveles de comple-jidad, en los que existe una gran variedad de perfiles ocupacionales conalto grado de especialización y también alto nivel de estudios. SegúnSciulli (1998), la promoción de la educación y la formación continua, asícomo el fomento de la participación en grupos profesionales ajenos a laempresa, estimula el comportamiento innovador. En este sentido, laexposición a diferentes perspectivas y puntos de vista alimenta discusio-nes intelectuales, ofreciendo a los empleados oportunidades no conven-cionales para la resolución de problemas.

Además de todo lo anterior, la innovación abierta tiene una dificultadañadida y es, precisamente, la apertura hacia la colaboración y el nece-sario cambio de actitud de los empleados. Se pasa de una cultura de valo-rar lo interno a valorar lo externo. Lichtenthaler et al. (2011) señalan quesi la dirección pretende implementar estrategias de innovación abierta,precisamente lo más importante es trabajar el cambio de actitud de losempleados. Las empresas pueden diseñar sus estructuras organizativaspara facilitar la innovación abierta en dos formas alternativas: mientrasque algunas organizaciones desarrollan un enfoque integrado, estable-ciendo funciones especializadas en la coordinación inbound y outboundopen innovation, otras establecen unidades específicas para gestionaractividades de licencias externas o alianzas estratégicas de I+D+i.Ambos acercamientos estructurales reducen el rechazo de los trabajado-res a implementar estrategias de innovación abierta.

Spithoven et al. (2011) señalan que existe un consenso generalizadoen torno a la idea de que para poder practicar la innovación abierta, la


empresa tiene que tener la habilidad de absorber el conocimiento exter-no. Sin embargo, estos autores demuestran que cuando esta capacidad deabsorción no se encuentra presente en pequeñas y medianas empresas,estas buscan alternativas diferentes, tales como hacer frente de formacolectiva a la distribución del conocimiento y la innovación.

Tal y como se deduce del propio concepto de innovación abierta, lacolaboración y la búsqueda de alianzas con otras organizaciones es fun-damental. Sin embargo, no todas las alianzas reportan los mismos bene-ficios al proceso de innovación. Sampson (2003), analiza por qué algu-nas alianzas en I+D+I contribuyen más que otras al rendimiento innova-dor. Esta autora concluye que la contribución de la alianza es mayor sien ella existe una diversidad tecnológica moderada entre las organizacio-nes implicadas. Por un lado, una cierta diversidad es necesaria o de locontrario la empresa no tendría nada que aprender de sus socios. Sinembargo, si la diversidad es excesiva, tienden a producirse dificultadesen el proceso de aprendizaje de los socios aliados.

4. Investigaciones recientes sobre estructuras favorables a la innova-ción

Si bien en las dos últimas décadas ha habido poco interés en el estu-dio de las estructuras organizativas en general, sí que han proliferadoestudios sobre estructuras favorables a la innovación (Ogbonna y Harris,2003). La mayoría de los estudios se centran en dos grandes bloques:análisis de las configuraciones estructurales complejas de las empresasde alta tecnología en entornos hipercompetitivos (Miles et al., 1997;Black and Edwards, 2000) y las formas estructurales adoptadas por lasgrandes corporaciones internacionales (Pettigrew et al., 2000).

La revisión bibliográfica demuestra que no hay un acuerdo sobre loque se considera “innovación estructural” (Miles et al. 1997) por lo quelas investigaciones se basan básicamente en la práctica (Pettigrew et al.,2000). Sí que hay consenso al considerar la importancia para cualquierempresa de encontrar el equilibrio entre la innovación que se basa en lascompetencias habituales de la compañía y la que se deriva de las compe-tencias nuevas que han sido capaces de identificar (O´Really y Thusman,2004). El concepto desarrollado por estos autores de “organizaciónambidextra” pone el énfasis en la dificultad para las empresas innovado-ras de hacer convivir formatos burocráticos (mecánicos) para explotar elnegocio tradicional con otros adhocráticos (orgánicos) para explotar


innovaciones. Se identifica como elemento clave la existencia de unadirección con visión global y capaz de manejarse con comodidad en lasdos formas de trabajo como si de una persona zurda y diestra se tratase.

Existe abundante bibliografía sobre formatos estructurales para desa-rrollar Investigación y Desarrollo (I+D) y sin embargo, poco en relacióna la estructura organizativa interna que considera la innovación desde laperspectiva de la empresa como un todo.

Los rasgos básicos de los formatos tradicionales tales como la divi-sión del trabajo, la necesidad de supervisión ligada a una centralizaciónen la toma de decisiones, especialización vertical y horizontal y alta for-malización del comportamiento están absolutamente desacreditados enla literatura como capaces de convivir con un entorno dinámico y cam-biante exigente de innovación por convertir a las organizaciones en apa-ratos lentos y rígidos en su obtención de información y en su toma dedecisiones (Mintzberg, 1989, Salerno, 2009). Se entiende en su argu-mentación que estas estructuras estaban pensadas para maximizar la efi-ciencia en el uso de los recursos de unas organizaciones que producíanproductos en masa en entornos estables y con bajo nivel de competencia.En la situación actual, que exige flexibilidad y agilidad en la toma dedecisiones, y sobre todo la cooperación de los trabajadores para poner elconocimiento a trabajar y que genere resultados (esencial para innovar)se desacreditan estos formatos y se buscan otros. Sin embargo, en la rea-lidad empresarial nos encontramos con muchos rasgos burocráticos,imprescindibles para resolver la complejidad, generar orden y transpa-rencia y evitar el despilfarro. No obstante, ésta no es la forma en la quese trabaja dentro de la organización sino que viene a ser su sustrato sobreel que se soportan otros formatos horizontales, transversales y tridimen-sionales (si se quiere) que ponen el conocimiento a trabajar y hacen quela organización sea flexible y creativa adaptándose continuamente a nue-vas circunstancias. Es lo que Galbraith (2002) y Salerno (2009), entreotros, denominan “organización reconfigurable”.

Según Jensen et al. (2007), las compañías con más éxito para la inno-vación en productos o procesos son las que adoptan estructuras quepotencian el desarrollo del conocimiento mediante procesos formales deinvestigación y desarrollo y el desarrollo del conocimiento basado en laexperiencia, la práctica y la interacción entre empleados, clientes y pro-veedores. Defienden que una estructura con fuerte diferenciación funcio-nal dificulta la interacción entre trabajadores y apuestan por formas másadhocráticas. Sin embargo, la ahocracia por su propia forma de trabajo


exige de un número pequeño de personas y si la organización es grandees ingestionable como formato principal.

Diversos autores han tratado de investigar qué características estruc-turales ofrecen las empresas que operan en entornos de innovación(Brown and Eisenhardt, 1997; Hatchuel and Weil, 1999; Worley andLawler III, 2006; Raisch et al., 2009). Todos coinciden en buscar orga-nizaciones flexibles capaces de responder en entornos de cambio (adap-tándose o creando el cambio), más ágiles en su toma de decisiones y conalta interacción y comunicación entre sus trabajadores.

Estos rasgos ya los identifica Mintzberg en su formato adhocrático.En la misma línea, las investigaciones de Jensen et al. (2007) identificancuatro rasgos, que relacionamos con el concepto de estructuras sin fron-teras o libres de barreras por la mayor permeabilidad de sus límites inter-nos (entre departamentos o unidades organizativas) y externos (conclientes, proveedores, competidores o sociedad en su conjunto):

– Existencia de grupos interdisciplinares– Integración en torno a procesos y especialidades más que en torno

a departamentos– Fronteras flexibles entre departamentos– Cooperación con clientesDe alguna manera se está presuponiendo la existencia de una estruc-

tura organizativa con rasgos subyacentes claramente burocráticos, sobrelos que se sobreponen formas de trabajar basadas en la adaptación mutua(adhocráticas).

Por último, algunas investigaciones como las de Marotti de Mello etal. (2012) encuentran en su análisis de compañías de alta tecnología confuerte inversión en I+D (Investigación y Desarrollo), que éstas presentanrasgos básicos de las organizaciones “clásicas” con pocos de estos rasgosidentificados por Jensen et al. (2007). En concreto, solo encontraron lacooperación con los clientes y los equipos de proyectos y profesionalesde I+D agrupados por especialidad. Concluyen que la innovación y suestructura correspondiente está centrada en las actividades de I+D y queno hay una aproximación holística de la innovación. A la hora de plani-ficar su estructura organizativa la empresa debería considerar qué partedel proceso de desarrollo de la innovación es más crítica para ella porquemodificaciones aisladas sin considerar la compañía como un todo proba-blemente dificulten el proceso de innovación.

La innovación en la empresa está todavía básicamente centrada en elconocimiento formal y explícito de los expertos en el área de I+D+i sin


considerar la experiencia práctica del personal de línea. El conocimientopráctico podría sin embargo ayudar a la empresa a conseguir una mayorinnovación a través de un proceso más eficiente.

5. Conclusiones

Las reflexiones hechas en el presente trabajo y los fundamentos con-ceptuales desarrollados bajo una amplia revisión bibliográfica nos per-miten plantear con cierta seguridad que las estructuras organizativasestán aún basadas en formatos tradicionales (Marotti de Mello et al.,2012) con decisiones centralizadas y una clara delimitación de funcio-nes. La mayoría de las empresas deciden sobre su estructura organizativasin considerar el proceso completo de innovación, centrando sus esfuer-zos exclusivamente en el área I+D. Una estructura más adhocrática queconsiderase la innovación como un proceso integrado generaría unamayor capacidad innovadora de la organización en el futuro.

Cuando las organizaciones se han puesto a adoptar estas estructuraspara favorecer la innovación lo han hecho de forma parcial y sin consi-derar el proceso de innovación de una forma integral. Hansen andBirkinshaw (2007) proponen un esquema de razonamiento como cadenade valor de la innovación: desde la ideación del concepto hasta la difu-sión de la innovación.

La innovación, bien sea relacionada con productos, procesos, méto-dos organizativos o marketing, es una actividad compleja, multidiscipli-nar, que implica varias áreas de la empresa, a sus clientes y a sus provee -dores (Harringyon y Voehl, 2013). Para conseguir el resultado buscadoes necesaria la coordinación de todas las distintas actividades implica-das, (open innovation: outbound/inbound).

Los formatos organizativos tradicionales (Taylor, Fayol, Weber) sebasan en los principios de la división del trabajo, la necesidad de super-visión y la centralización de la toma de decisiones. Muchos de sus rasgossiguen presentes en las organizaciones porque construyen máquinas deeficiencia que ayudan a resolver la complejidad aportando orden y segu-ridad (Leavitt, 2003).

Sin embargo, en entornos complejos y cambiantes, donde prima laincertidumbre, tales como los entornos de innovación, es claro que estosformatos estáticos y rígidos con su división y especialización marcadasdel trabajo no pueden aportar la flexibilidad y agilidad necesarias paramantener la competitividad de la innovación. Se precisan formatos que


sepan poner el conocimiento a trabajar y que lo potencien a través de sucompartición.

La identificación de formatos adhocráticos, como seres vivos, estruc-turas orgánicas, imprescindibles para la innovación, que ya proponeMintzberg (1989) en su clasificación al identificar la adhocracia comoformato flexible y ágil capaz de generar propuestas innovadoras a ponerel conocimiento a trabajar dentro de la organización. Nos encontramospor lo tanto con algunas estructuras claramente adhocráticas y con otrasen las que sobre una base burocrática se superponen mecanismos deenlace horizontal y transversal junto con el desarrollo de redes de coope-ración con otros partícipes sociales (clientes, proveedores y otros)haciendo más porosos los límites externos e internos de la organización.

Del análisis de la realidad empresarial habrá que ir aprendiendo eincorporando los saberes al acerbo académico.

En última instancia son las empresas innovadoras las que abren en elcamino en sus intentos de organizarse y reorganizarse para ser competi-tivas y para crear nuevas propuestas valoradas por el mercado.

Queda por lo tanto un enorme campo para la investigación empírica.

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SEXTA GENERACIÓN EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

SIXTH GENERATION IN INNOVATION MANAGEMENT

Angel L. Arbonies Ortiz

RESUMEN

La innovación es una de las asignaturas pendientes de la gestión empresarial porque lapropia naturaleza de la misma, discurre en condiciones de complejidad e incertidumbre,exige combinarla adecuadamente con las actividades actuales, ya que en ningún caso puederehuirse salvo riesgo de perder posicionamiento y competitividad.

Pero la innovación en su concepto, proceso, herramientas y aplicaciones va evolucio-nando a medida que las circunstancias exigen y permiten, en lo que hemos llamado gene-raciones de la innovación y sus modelos. Aquí ensayamos después de muchos años de prác-tica a combinar los elementos que permiten hablar de la sexta generación en la gestión dela innovación. La que debe aplicarse a la realidad empresarial del momento que vivimos.

“Si vamos a la estantería a buscar conocimiento sobre innovación deberíamos saberdos cosas: la primera mirar hacia atrás todo lo lejos que podamos y la segunda mirar haciaadelante para no tener la tentación de repetir el pasado. De hecho todo lo que podemosmirar hacia atrás es lo que podemos mirar hacia adelante”.

Palabras clave: Modelos avanzados gestión innovación, sexta generación de la inno-vación, comunidades de práctica, gamificación.

SUMMARY

Innovation is one of the business management areas unfinished because of the verynature of its management. It runs under conditions of complexity and uncertainty andrequires a tradeoff of energy and resources between business current activities and newones. Innovation proposes new ways of doing that need new capabilities while the firm tryto be competitive in the present.

Innovation is not a fix picture, in its very nature as in concept, processes, tools andapplications will evolve as circumstances require. This evolutions what we call generationsof management innovation with their models associated. In this article we propose aftermany years of practice to combine the elements that allow us to speak of the sixth genera-tion in innovation management to be applied to the business reality of our moment.

We express what we see in this sentence.“If we go to the shelf to find knowledge about innovation we should be aware of two

main questions: first look back as far as you can and immediately look forward ahead toavoid the temptation to repeat the past. In fact all we can look back is what we can lookforward”.

Key words: Innovation management advanced models, sixth generation innovation,Communities of Practice, Gamification.


1. ¿Y si lo que sabemos sobre innovación estuviera caduco?

Todo lo que sabemos sobre la innovación y su gestión está basado ensistemas organizativos y relacionales del pasado que están siendo reem-plazados progresivamente por otros que permiten nuevas posibilidades,pero que exigen cambios en la forma de entender, conceptualizar, aco-meter y organizar la innovación.

Veamos cuales han sido esas transformaciones.

1.1. De la fábrica a la red1

En la primera parte del Siglo XX, el Siglo de las Fábricas, se produceel gran trasvase de población del campo a la ciudad. El conocimientoreside en la máquina y en los planificadores de la producción, no en lostrabajadores. Estos cambian su mano de obra por un salario y unos bene-ficios sociales tales como escolarización, sanidad, y en algunos casosvivienda. Se entrega trabajo físico para ayudar a las máquinas y se pro-duce masivamente en condiciones de estabilidad relativa. No se paga porpensar.

Este modelo hoy no es aceptable desde ningún punto de vista. Hoydisponemos de un conjunto de aproximaciones a una nueva teoría de laempresa, aunque no de la teoría misma. No tenemos un modelo general(quizás nunca más haya un único modelo general) pero hay indicios sufi-cientes para pensar que la empresa del organigrama vertical solo es unestadio evolutivo de las estructuras empresariales que será superado amedida que avance el siglo XXI.

1.1.1. Las organizaciones como metáfora de la máquina

La mayoría de las organizaciones por imitación del modelo del sigloXX, y en todos los campos, están concebidas como una máquina queprocesa información. Para estas organizaciones, organizarse es sinónimode crear partes interconectadas: una conduce a la otra, cada parte tieneun papel preciso, concreto, que forma parte de un todo en busca de unobjetivo como suma de partes.

Estos principios mecánicos funcionan bien si existen algunas condi-ciones tales como:

496 ANGEL L. ARBONIES ORTIZ

1 RICA, E. de la y Angel ARBONIES (2003).

a) existe una tarea clara y precisa para realizar b) los entornos son estables para saber que los productos que se fabri-

can tienen una demanda estable c) es posible producir estos productos una y otra vez en forma repe-

titivad) las personas consienten en jugar un papel subordinado a la máqui-

na. Estas condiciones hoy es imposible encontrarlas en ningún sector de

actividad empresarial. A pesar de ello, muchas organizaciones hoy en díaestán contaminadas por esta sensación de eficacia basada en la especia-lización y división de tareas y son ineficaces para innovar. En las empre-sas basadas en el procedimiento, si una rutina operacional es cuestiona-da, la organización y los individuos son incapaces de resolver los proble-mas más sencillos, con premisas nuevas.

Sin embargo sabemos que las personas, por encima de todo son sereshumanos, y no responden a principios mecánicos. Si no se divierten ycrean valor, se inhiben. Con ello las organizaciones pierden su inteligen-cia creativa lo que se demuestra cuando simplemente hay oportunidadesy éstas, aunque pasen por delante de la puerta, no se aprovechan.

1.1.2. La sociedad del conocimiento

En el tercer milenio, las organizaciones, una vez superada la fase dela tercera revolución industrial, la revolución de la gestión, han de afron-tar los retos de la cuarta revolución. Una revolución que les conducirá,directamente, a las organizaciones inteligentes y a la sociedad del cono-cimiento.

Hoy, como en otros momentos de la historia, vivimos una revolucióncientífica, tecnológica y social. Está compuesta de movimientos inde-pendientes e interrelacionados, que como distintos epicentros de un granmovimiento para el que no existe una única explicación, sino un torbe-llino de atractores.

El modelo empresarial tradicional es obsoleto. El objetivo de lasorganizaciones sigue siendo la búsqueda de una ventaja competitiva,entendida como tal, la superioridad respecto a otro, pero en el momentoque vivimos, la capacidad de producción ha dejado de ser una ventajacompetitiva, y aprender más rápido que los competidores puede ser laúnica ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

El principal recurso de la economía moderna será el conocimiento yel proceso más importante para el desarrollo económico será el aprendi-

497SEXTA GENERACIÓN EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

zaje. Lo importante no es tener datos o información, sino preparar lamaquinaria de refinamiento e interpretación de la información para usosconcretos, la maquinaria de aprendizaje colectivo. En este contexto laorganización empresarial tiene una revolución pendiente desde hacetiempo. Vista de forma estática, quizás es la institución social más nece-sitada de cambios.

Primero, porque la doctrina de la eficiencia penetró tanto en la empre-sa que esta pasó por encima de las personas. La esfera de la organizaciónempresarial debe quitarse además la coraza que la aísla del mundo quele rodea: Debe aceptar la complejidad, la democracia, la participación yel progreso para todos sus integrantes.

En la empresa del conocimiento se necesitan trabajadores que tenganresponsabilidad y autonomía ante su tarea. Son responsables de definirsu tarea y mejorarla constantemente, por lo que incorporan a su trabajola responsabilidad de ser innovadores. Si esto sucede, las empresas sonágiles frente a los cambios. Si la empresa industrial es una máquina deprocedimientos que se repiten, la empresa del conocimiento es unaempresa donde la capacidad de los individuos permite flexibilidad yvelocidad de respuesta a los cambios.

Las personas deben pasar, de ser agentes que respetan la autoridad aagentes que crean y desarrollan buenas ideas. La productividad de la tec-nología va a dar paso a la productividad basada en el aprovechamientode la capacidad integral de la persona, pero esto significa un cambiofundamental en la forma de entender la empresa y su organización. Esuna revolución silenciosa.

1.2. Generaciones en la gestion de la innovacion

De forma paralela a la transformación empresarial sucede, observadodesde un plano conceptual, una transformación en la forma de entendery organizar la innovación. Roy Rothwell2 escribió un legendario artículodonde se expresa dicha evolución. Este sociólogo británico fue un aca-démico de la universidad de Sussex considerado uno de los pioneros dela innovación industrial gracias a sus significantes contribuciones en lacomprensión de la gestión de la innovación.


2 ROTHWELL, Roy (1994).

Las cinco generaciones de gestión de la innovación son un modelodescriptivo de cómo las empresas de producción estructuran sus proce-sos de innovación a lo largo del tiempo. Las cinco generaciones (5G) deinnovación de Rothwell proporcionan una visión histórica de la gestiónde la innovación industrial en el mundo occidental entre los años 1950 y1990. Cada una de las cinco generaciones surgió de diferentes y distintosentornos de negocios.

Rothwell creó su sistema de trabajo 5G con sus propios análisis delas exitosas prácticas de gestión de la innovación. Encontró que cadanueva generación era de hecho una respuesta a un cambio significativodel mercado como crecimiento económico, expansión industrial, compe-titividad más intensa, inflación, estanflación, recuperación económica,desempleo y restricción de recursos.

Nosotros ensayamos aquí a formular el modelo 6G-Sexta Generaciónpero antes vemos cuales son las 5 generaciones previas en breve. Lascinco generaciones son:

1. IMPULSO TECNOLÓGICO

Desde los años 50 a mediados de los 60, el rápido crecimiento eco-nómico llevó a un “agujero negro en la demanda” que permitió un fuerte“empuje tecnológico” y una expansión industrial en el mundo occidentaly en Japón. Las empresas se enfocaron predominantemente en avancescientíficos, –“Cuanto más investigación y desarrollo (I+D), más salidade nuevo producto”–. Esto fue apodado la “estrategia de la esperan-za” –“contrata buena gente, dales las mejores infraestructuras que te pue-das permitir y déjales solos”–. Investigación y desarrollo fue considera-do como un gasto corporativo y fue relegado a una posición de ‘torre demarfil’. La innovación se dio en las multinacionales de rápido crecimien-to, aislada de las universidades. Ver gráfico 1.

2. DEMANDA DEL MERCADO

El periodo desde mediados de los 60 hasta los comienzos de los 70se caracterizó por una “batalla de participaciones de mercado” que indu-jo a las empresas a trasladar su foco de desarrollo a una “necesidad dedemanda”. El foco central se trasladó a responder a las necesidades delmercado. Los análisis de coste-beneficio eran hechos para proyectos deinvestigación individuales, incluyendo la asignación sistemática y lagestión de recursos. Se iniciaron conexiones más fuertes entre I+D y los


departamentos de explotación, incluyendo ingenieros de producto enequipos de investigación científica para disminuir el “time to market”.

Grafico 1

Procesos secuenciales de innovacion. Impulso tecnologico / demanda del mercado

3. ASOCIACIÓN DE LA I+D Y EL MARKETING

Desde mediados de los 70 hasta mediados de los 80 surgieron“esfuerzos de racionalización” bajo la presión de la inflación y la estan-flación. El foco económico se basó en la consolidación corporativa yresultó en una “cartera de productos”. Las empresas se alejaron de pro-yectos de I+D individuales. Marketing e I+D se unieron fuertemente através de procesos estructurados de innovación. La reducción de los cos-tes operativos fue el conductor central detrás de este modelo.

4. PROCESOS INTEGRADOS

Cuando la economía occidental se recuperó, desde comienzos de los80 a mediados de los 90, el tema central se convirtió en “la lucha basadaen el tiempo”. El foco estaba en los procesos integrados y los productospara desarrollar “conceptos totales”. La “naturaleza paralela e integrada”de los procesos de desarrollo fue típica de esta cuarta generación.Externamente, se establecieron fuertes enlaces con proveedores así comoconexiones cercanas con los principales clientes. El más conocido de losprocesos integrados es el llamado STAGE GATE PROCESS (Proceso enPuertas). Ver gráfico 2.


I+D DISEÑO

DISEÑO

INGENIERIA

INGENIERIA

PRODUCCION

PRODUCCION

MARKETING

MARKETING MARKETING

Grafico 2

Proceso en puertas

5. SISTEMAS DE INTEGRACIÓN Y NETWORKING

Finalmente, desde los años 90 hasta nuestros días donde habla deOPEN INNOVATION, el foco estuvo y sigue estando en “sistemas deintegración y networking” para garantizar “flexibilidad” y “velocidad dedesarrollo”. Los procesos de negocios se automatizaron a través de laplanificación de recursos y de los sistemas de datos de producción.Externamente, el foco estuvo en “ecosistemas de negocios”. Se estable-cieron asociaciones estratégicas avanzadas así como acuerdos colabora-tivos en marketing e investigación como “Innovación abierta (open inno-vation)”.

2. Sexta generación en la gestión de innovación

Vamos a atrevernos a pensar en la sexta generación en la gestión dela innovación siguiendo al profesor Rothwell para ello y siguiendo sumetodología nos preguntamos por el nuevo entorno en el que debe ges-tionarse la innovación.

2.1. Entorno empresarial siglo XXI

La forma de ganar competitividad es ganar capacidad rápidamente, esel aprendizaje y la colaboración. Depende del tiempo de reacción, pue-des aprender haciendo, o a través de la colaboración. Si el mercado esmuy dinámico, si hay cambio de trayectorias tecnológicas entonces cola-


Puertas

Puertas

Concepto

no no no no no

si si si si si

InvestigaciónPreliminar T y M

InvestigaciónConsumidor

PliegoCondiciones

1ª ETAPA 2ª ETAPA 3ª ETAPA 4ª ETAPA 5ª ETAPA 6ª ETAPA

PrimeraEvalluación

Plan Negocio AnálisisPost-dsllo Tests Finales

Diseño y Desarrollo PrototiposPreseries

Produccióny lanzamiento

borar y cooperar se hace imprescindible. Toda innovación en significainversiones en nuevas capacidades y nuevo conocimiento. Es un movi-miento y un cambio, y siempre exige aprender algo nuevo desaprendien-do lo viejo.

Los sectores en realidad son todos dinámicos, aunque el escenariopuede ser diferente, y el dinamismo adquiera distintas formas.

• Aceleración. Sucede cuando las reglas de mercado y tecnológicas no cambian pero

se produce una aceleración en los cambios que son similares a los delpasado.

• EvoluciónEn la evolución aparece un nuevo nivel de necesidades y en la forma

en las que se resuelven, se producen disrupciones en la medida en quelas reglas cambian. Disrupción según Bessant (2002) es un cambio en lacombinación necesidad – mercado - tecnología. Ejemplo: La fotografíaanalógica, la fotografía digital – la fotografía a través de los teléfonosmóviles.

• Ruptura, discontinuidadAquí dialogamos con una ruptura, y frecuentemente el nacimiento de

algo que antes no existía, estableciendo nuevos mercados, nuevos nego-cios, que antes no existían. Ejemplo: Las empresas petroquímicas en elsiglo XX, la telefonía personal en el siglo XXI.

Gary Hammel (2007)3, ha expresado claramente que la innovación noes con frecuencia un problema tecnológico sino un problema de gestión.La inercia de las empresas es el principal obstáculo para innovar. La iner-cia es todo aquello que conduce a la “no acción”.

¿Cuáles son los desencadenantes de la inercia?Primero. No hay actividad innovadora por falta de tiempo y espacio

para innovar. Las empresas no saben aprovechar el potencial creativo de las perso-

nas. No están organizadas para ello. Todavía hoy la innovación está con-finada en el departamento de I+D, y solo algunas personas, generalmentelos técnicos, están legitimadas para innovar.

Los directivos apuestan un 99% por lado de las operaciones y basansu éxito en el corto plazo. En general se dedican pocos recursos a la inno-vación. Cuando se hace, se le pide resultados en la misma forma en que


3 HAMMEL, G. (2007).

se piden resultados para las operaciones de producción, se piden certezasy todo ello conduce al estrangulamiento de la innovación.

Segundo. Modelos mentales instalados profundamente.La paradoja es que a nadie le parece mal innovar, pero son pocos los

que pueden innovar. La barrera no es la negación de la importancia dela innovación, sino el modelo mental basado en procedimientos y en elproceso físico de producción.

Esta barrera se hace notoria cuando frente a lo nuevo, los argumentosno son ni a favor ni en contra del nuevo asunto, sino una defensa cerradade la situación actual. El pensamiento occidental niega la posibilidad dereemplazo de algo si no es defectuoso o está roto. Los innovadoresentonces necesitan demostrar que lo viejo está deteriorado, y esa es unalucha imposible.

Debajo de este problema están las bases de la destrucción creativa. Ladestrucción, que es más una superación, sucede apareciendo la necesidadde cambiar, reaccionar y crear nuevas capacidades.

Tercero. La gestión de la innovación sucede en condiciones crecien-tes de complejidad e incertidumbre. Ahora la innovación significamucho más que Investigación y Desarrollo, no es tampoco una simpledecantación del conocimiento científico, sino la gestión del conocimien-to en redes internas y externas. El conocimiento necesita ser modulado,haciendo una función de termostato en términos de velocidad de conver-sión, y en función del dinamismo (aceleración, disrupción, discontinui-dad) de los mercados. A veces hay que responder, otras veces haceradaptaciones tecnológicas, otras crear nuevos modelos de negocio.

Esto necesita ser cuidadosamente gestionado, y siguiendo el modelode Rothwell entramos entonces en una sexta generación de la innova-ción. Los constituyentes de esta nueva generación de innovación son:

– La necesidad de una estrategia de innovación explícita, moduladaen términos de productos y servicios mejorados y nuevos.

– Cuando se trata de disrupciones y discontinuidades, y se necesitannuevos modelos de negocio las empresas necesitan estar seguras deque la inercia no les detiene.

– Para procesos de aceleración las estrategias basadas en “time tomarket” son adecuadas.

– En todos los casos las empresas deben socializar la creatividadinterna y establecer programas de gestión de conocimiento.

– Igualmente las empresas necesitan capitalizar el conocimiento deuna, a veces extensa, red de contactos y agentes.


– En cualquier caso las empresas necesitan gestionar oportunidades,tener un sistema de respuesta rápido, y un sistema de explotaciónde conocimiento.

– Necesitarán igualmente medir la relación esfuerzo – resultado.– Será necesario tener personas dedicadas, Innovation Brokers o

Gestores de la Innovación a esta tarea.

2.2. Gestion de la innovacion como rutina

La innovación deja de ser una opción y penetra en las actividades degestión. Se convierte en una rutina, creativa, pero rutina.

Desde la perspectiva de la Economía Evolutiva, y en la teoría de losrecursos, el comportamiento de una empresa se expresa en sus rutinas. Loque es observable en una empresa son las rutinas que ejecuta. Tambiénsabemos que estas rutinas evolucionan y perfeccionan siguiendo un proce-so de selección natural, es decir, sobreviven las rutinas que son mejores, yse adaptan a las circunstancias cambiantes del sector, mientras desapare-cen las rutinas menos adaptadas a las circunstancias. Por lo tanto entre lasrutinas de las empresas hay un dinamismo de adaptación.

Esta naturaleza dinámica de las rutinas sugiere, y así lo afirma laescuela de las capacidades dinámicas, que dentro de la empresa existenrutinas que cambian las rutinas operacionales, que son las rutinas demenor nivel. Así las llama Nelson4. Son los procedimientos, los procesosestandarizados, que permiten la eficacia de las operaciones. Para analizarsi las rutinas deben de mejorar o cambiar existen otras rutinas de mayornivel que son rutinas organizacionales, rutinas que cambian rutinas. Eldinamismo de una organización se mide por el conjunto de estas rutinasorganizativas, por lo que en conjunto a estas rutinas se les ha llamadocapacidades dinámicas. Garantizan el dinamismo, capacidad de adapta-ción, de una organización.

Parece pues oportuno distinguir, para analizar el comportamiento dela empresa, tres tipologías de rutinas:

– Rutinas operacionales– Rutinas de mejora – Rutinas creativas. La gestión de las rutinas operacionales es una coordinación de activi-

dades en tanto en cuanto el procedimiento está establecido. Detrás de


4 NELSON, R. (1982).

estas rutinas operacionales existe una gestión basada en la coordinaciónde tareas para sincronizarlas. En una empresa al uso, fabril por ejemplo,las rutinas operacionales de nivel más bajo, tienen como objetivo la efi-cacia, sin que se cuestione el procedimiento. Ya se ha embebido el cono-cimiento en procedimientos. Lo importante es que las tareas se ejecutende tal manera que se haga exactamente lo que hay que hacer para que elresultado esperado sea predecible y el procedimiento no colapse. Estacoordinación se produce en secuencia, una persona trabaja con un recur-so (ejecuta una tarea ) y genera un output o resultado que es el recursoque recibe otra persona como input o entrada.

En una rutina de mejora se trata de resolver un problema persistente(un gap sobre lo previsto) o de aprovechar una ventaja manifiesta nacidade un progreso tecnológico por ejemplo. Las rutinas de mejora por lotanto, gestionan la diferencia entre lo esperado y el resultado obtenido.La gestión incorpora creatividad pero es una creatividad enfocada por-que el problema está identificado.

En las rutinas creativas se produce un salto cuántico en la gestión por-que no existe un problema definido. La rutina creativa es una rutina noenfocada a solución de problemas, sino a creación de oportunidades talcomo hemos dicho anteriormente, por lo que la pulsión creativa no tieneen principio dirección.

Las rutinas creativas, lo veremos más en detalle en la sección siguien-te, deben ser rutinas a pesar de que no haya un motivo específico paraejecutarla. Esa es la verdadera naturaleza de la innovación y de la orga-nización innovadora. Una serie de rutinas creativas, entre las que seencuentran las rutinas de observación, las de creación – ejecución y lasde explotación, son las que confieren dinamismo a una organización, lasque cambian las rutinas operacionales, no solo las mejoran, y consiguenla adaptación continua.

Las rutinas creativas son entonces procedimientos, reuniones, o espa-cios creativos que no tienen otra misión que velar por el dinamismo dela organización.

2.3. Rutinas creativas

Las innovaciones funcionan como sistemas adaptativos complejos,no como secuencias de eventos particulares. La innovación es un siste-ma complejo que descansa en algunos ingredientes básicos de las cien-cias de la complejidad. La innovación, que es el conocimiento converti-


do en acción, no sigue un método regulado por un control central, o porunas reglas que se repiten, sino que aparece como un sistema vivo quepresenta algunas características propias de los sistemas complejos, enespecial presentan características de emergencia.

No existe una relación causa – efecto entre inputs y outputs, ni cuan-titativa ni cualitativamente. Y sobre todo presenta signos de emergencia.Funciona en numerosos bucles relacionales de múltiples recurrencias y,que a lo máximo que podemos aspirar es a hacer que la innovaciónencuentre caldo de cultivo apropiado, no a gestionarla en el sentido decontrolarla. Hablaríamos, si no fuera un tanto exagerado del gobierno dela innovación más que de su gestión, no tanto del control de las opera-ciones como del clima y los impulsos.

De hecho en nuestra Disciplina de la Innovación, vamos a encontrartres grandes bucles de trabajo en la innovación. Gráfico 3.

– Bucle de las oportunidades-observación– Bucle de los proyectos y la creación-desarrollo – Bucle de la explotación-implantación

Grafico 3

Los tres grandes bucles de la innovación


OportunidadesDesarrollo

Implantación

En la innovación como en los sistemas complejos el examen de laspartes no explica el sistema en su conjunto, pequeñas modificacionesdan lugar a grandes cambios, y emergen comportamientos e innovacio-nes inesperadas, en el propio proceso de búsqueda. Las trayectorias tec-nológicas siguen procesos biológicos no secuenciales, sino emergentes,apreciativos en el sentido de que crean nuevas posibilidades no previstasde antemano, propias de los sistemas vivos. Las relaciones causa – efec-to no explican los movimientos del conjunto. Lo que mejor refleja lacomplejidad, y que aplica de lleno a la innovación, es la interdependen-cia de los agentes y sistemas. Los agentes de la innovación actuarán anivel local, con la información que poseen, pero el sistema evolucionapor interacciones y el sistema como conjunto evolucionará como un todoen función de estas interacciones.

3. Rutinas creativas extendidas en redes

Estas rutinas creativas son nodos de redes de conocimiento que porsupuesto traspasan las fronteras y límites organizativos de la empresaconvencional. Chesbrough5 señaló que la opción para grandes empresasante las inercias estaba en aplicar el conocimiento externo dentro de susprocesos de innovación propios. Ideas prometedoras desarrolladas porpequeñas empresas e institutos de investigación podían ser internaliza-das cooperando con universidades, formando alianzas o estableciendoJoint ventures.

Concedió una especial importancia a las nuevas empresas tecnológi-cas como una fuente valiosa de nuevo conocimiento, ya que estas firmasa menudo experimentan con nuevas tecnologías o combinaciones tecno-lógicas en mercados que no son todavía atractivos o suficientementegrandes para empresas mayores. Cuando apareciesen oportunidades pro-metedoras, ellas podían bien adaptar su propia tecnología y estrategia,bien cooperar con las nuevas empresas, o incluso adquirir aquellas queeran más prometedoras o estratégicamente interesantes.

Las empresas podían decidir fomentar la creación de nuevas empre-sas (start-ups) prácticas estableciendo sus propios departamentos decapital de riesgo e invirtiendo en estos experimentos en una etapa tem-


5 CHEESBOURG, H.W. (2003).

prana. El proceso de innovación interna debería estar estructurado parapermitir la incorporación de ideas externas a cada etapa del proceso deinnovación.

Sin embargo no hay que olvidar que aunque muchas nuevas tecnolo-gías pueden ser obtenidas externamente, la investigación y desarrollointerno sigue siendo crítico para la innovación ya que este departamentodetermina la capacidad de absorción de innovación de la empresa. Latarea de los departamentos internos de investigación y desarrollo essupervisar la estructura del sistema y determinar dónde pueden mezclar-se las piezas de conocimiento externo con los esfuerzos existentes enI+D internos.

Ya que las empresas generalmente adquieren lo que necesitan, es másnatural para ellas proveerse de conocimiento externo y menos naturalvender ideas, quizás porque pueden pensar que tienen poco o ningúnvalor. Pero en el concepto de innovación abierta se considera la venta deinnovaciones desarrolladas internamente. Las innovaciones internaspueden ser usadas como una fuente de valor de tres maneras:

1. Incorporando la tecnología en un negocio ya existente de la empre-sa. La forma más habitual.

2. Vendiendo o cediendo licencias de las recientes tecnologías oconocimientos creados que no encajan en sus negocios actuales. Laempresa receptora debe tener un modelo de negocio y una menta-lidad para integrar tecnología o el conocimiento recién adquiridos.

3. Lanzando una nueva empresa (venture) que explote la nueva tec-nología en una nueva área de negocio. Si no se puede encontrar unaempresa receptora se podría crear una nueva empresa interna(internal venture), una Joint venture o un spin-off (un proyectonacido como extensión de otro anterior, o más aún de una empresanacida a partir de otra mediante la separación de una división sub-sidiaria o departamento de la empresa para convertirse en unaempresa por sí misma).

Formando combinaciones inteligentes, las empresas pueden dismi-nuir sustancialmente el número de “fracasos” para justificar inversionesen innovación. “Falsos fracasos” son proyectos que parecen no promete-dores dentro de una empresa ya que no encajan en el modelo de negociode la misma, pero prometen la creación de un alto valor potencial fuerade ella.

La estructura de innovación es una doble hoja, interna y externa decaptación, creación y explotación de conocimiento. Ver Grafico 4.


Grafico 4

Modelo abierto de innovación

4. Equipos y herramientas en la sexta generación

No somos exhaustivos, sino que simplemente mencionamos el cam-bio en la forma de entender los equipos, y una herramienta de motiva-ción basada en gamificación.

4.1. Equipos de innovación: Comunidades de práctica

Los equipos que corresponden a la sexta generación de la innovaciónson también equipos reconsiderados. Ya sabemos por experiencia que esmuy difícil trabajar en equipo y lograr resultados a pesar de que lasreglas estén claras, haya manuales impecables, e incluso contemos conlíderes carismáticos.

Hemos establecido una poderosa razón: el trabajo en equipo sucedeen situaciones de complejidad. Exige mucho conocimiento tácito, quesurge sobre todo de la práctica, en muchas de las etapas del proceso deinnovación. Por ejemplo en las etapas iniciales de un proyecto de inno-


Captado delexterior

Explotadocon Redexterna

Captado enel interior

INNOVACIÓN

NUEVOS

NEGOCIOS

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Memoria organizativa

Creado internamente

Explotacióninterna

Creado conRed externa

vación existe ambigüedad e incertidumbre y no es posible tener “objeti-vos claros” que es lo que prescriben los manuales. Lo que hace falta enestas situaciones es tolerar esta ambigüedad y dialogar con la incerti-dumbre.

Para adentrarnos un poco más en la gestión de equipos podemosadoptar un nuevo vocabulario y debemos pasar a distinguir entre formary construir equipos. Si tenemos 10 personas alrededor de una tarea, toda-vía no tenemos mas que la formación del equipo, todavía hay que cons-truirlo.

Un equipo de innovación es una construcción. La forma de construirun equipo, de innovación, que va por ejemplo a desempeñar una rutinacreativa, depende de cuatro grandes ejes de trabajo:

– El intercambio de conocimiento – El sentido de comunidad – El uso de técnicas de pensamiento lateral – El uso de técnicas de creatividad en grupo. Ni los equipos ni la cooperación se obtienen con el simple hecho de

reunirnos. De la misma manera, un grupo de personas puede reunirsemiles de veces y no llegar nunca a colaborar. Entonces ¿Qué hacemos?:¿Elegimos a las personas o les ayudamos a construir un equipo? Noso -tros en nuestra Disciplina de la Innovación6 hemos optado por construirun equipo, aunque desde luego harán falta buenos mimbres, nuestroesfuerzo no estará centrado en la elección de miembros, sino en la formaen la que un conjunto de personas crece hasta ser un equipo.

Primera clave. Los miembros de un equipo, para que funcione debentener lo que llamaremos sentido comunitario. Este sentido comunitario,sin ir más lejos, es compartir una forma de hacer y un interés. En realidadcomparten una práctica. Podemos utilizar el nombre que actualmente seutiliza en la literatura de la Gestión de Conocimiento: Comunidades dePráctica.

Este es un concepto muy llamativo, aunque poco preciso, y que porlo tanto está sujeto a muchas interpretaciones. Nosotros seguimos la ideade Seeley Brown, que habla de personas que comparten una práctica yque necesitan estar en comunidad para intercambiar conocimiento mien-tras refuerzan su identidad como practicantes de esa práctica concreta,lo que les ayuda a progresivamente reconocerse mutuamente. Estos


6 ARBONIES, A. (2008).

ingredientes, una práctica común, unos practicantes, y un reconocimien-to entre sus miembros, son suficientes para establecer un medio adecua-do para el trabajo en equipo, en la medida en que el crecimiento de estosfactores hace crecer el sentido comunitario y por lo tanto es un refuerzorecursivo.

El efecto recursivo sucede cuando:– La práctica se comparte y nace un sentido comunitario incipiente. – El sentido comunitario promueve el intercambio de conocimiento.– El intercambio de conocimiento mejora la práctica.Las personas además son agentes activos, no pasivos como en la

escuela del liderazgo, que construyen equipo en la medida que: – Se les refuerza, porque adquieren identidad como practicantes.– Aprenden y aportan conocimiento – La comunidad es un medio fluido donde el conocimiento circula

con rapidez. El flujo de conocimiento es mayor entre personas quetienen sentido comunitario y comparten una práctica.

Las comunidades de práctica son en definitiva grupos humanos natu-rales que se forman para mejorar una práctica y mientras mejoran lapráctica, intercambiando conocimiento, recrean un sentido comunitariofuerte ya que intercambiar conocimiento es el vínculo personal másfuerte y porque finalmente ofrece identidad a los componentes del grupo.Este tipo de estructura social es idónea para albergar las rutinas creativasde la innovación. Comunidades de observación, prospectiva, vigilancia,creación, desarrollo, lanzamiento, desarrollo de negocio además de lascomunidades profesionales son las estructuras que permiten construir laorganización innovadora.

4.2. Gamificacion en la gestion de innovacion

Una de las claves de la innovación de sexta generación es la contri-bución participativa de las personas de la organización en la innovación.Para desarrollar ideas y llevarlas al mercado, la gamificación del procesoinnovación ofrece importantes ventajas sobre la motivación intrínseca delos potenciales contribuyentes.

Gartner7 en sus análisis prevé que más del 50% de las organizacionesgamificará su proceso de innovación a través de juegos de ideas, o como


7 GARTNER PREDICCIONES (2011).

ahora presentaremos, juegos de desarrollo y llegada al mercado, entreotros. Es una gran tendencia que se da en los campos de marketing, inno-vación, jugando funciones de aprendizaje en acción. Por ejemplo “SeriousGame Institute (Reino Unido)” , pronostica una fuerte tendencia a la gami-ficación para los próximos años con estas características asociadas:

Los principales ingredientes para que los juegos y las gamificacionessean eficaces a nivel empresarial son los siguientes:

1. Establecer situaciones de tareas reales. Para captar mejor la aten-ción de los usuarios, es mejor establecer situaciones de tareas rea-les, que no ejemplos difíciles de imaginar por parte del usuario.

2. Desafía al usuario... para un buen desempeño. Se debe asegurarque el usuario se pueda examinar respecto a unos objetivos, comoel tiempo de finalización de tareas, capacidad de respuesta a acon-tecimientos cambiantes, etc.

3. Involucrar al usuario rápidamente. No obligar a los alumnos a leermuchas páginas de explicaciones antes de comenzar el juego.Mejor algo práctico y directo.

4. Permitir que los mejores destaquen.5. Dar consejos y sugerencias. Dar consejos incrementales de lo que

debe hacer. Emular el consejo amistoso de un colega paciente ycon experiencia.

6. Proporcionar material de referencia. Permitir a los usuarios utilizarel material real que tendrán disponible en el lugar de trabajo(manuales, páginas web, etc.)

7. Retroalimentación continua sobre el desempeño. Los jugadores sedesempeñan mejor cuando saben cómo lo están realizando otros.


Los juegos se socializan y se usan colectivamente

Los juegos se usan en la nube, disponibilidad total en cualquier lugar. Diseños amiga-bles

Consumers to Prosumers- los consumidores son también diseñadores de mejoras deproducto

Integración en LMS (Learning Management System)

Mostrar el tiempo transcurrido, el tiempo restante, sanciones im -puestas, etc.

Registrar y comunicar las acciones y los resultados. Incluir elementosprobados / reemplazados, consejos solicitados, visitas a bibliotecas,acciones, etc. marcador con un premio (en acciones acertadas) o una san-ción (acción mal ejecutada).

Incluir lo inesperado. . . Utilice el impacto de mezclar recuerdos dura-deros con eventos inesperados o incidentes.

Un ejemplo de esta tendencia a los juegos serios y gamificaciónpuede ser el producto Innovation Summits8. INNOVATION SUMMITS es unsistema gamificado para la Gestión de la Innovación y el desarrollo denuevos productos y servicios en empresas, organizaciones empresarialesy Escuelas de Negocios, y entra en la categoría de juegos colectivos (wargames) donde distintos equipos compiten entre sí.

No es un videojuego en sentido estricto, porque este tipo de aplica-ciones se juegan completamente en pantalla, mientras que aquí se reali-zan procesos reales offline que luego se representan en el ordenador.

Incluye las fases de definición de ideas, desarrollo de idea-negocioy/o producto hasta su lanzamiento. La analogía que se usa para gamificares la de una subida a una cumbre en equipo, como si de una expediciónalpina se tratara. La pantalla representará la calidad con la que el equipoestá ejecutando las tareas que se sugieren, y recibirá ayudas o penaliza-ciones en función de cómo se evalúe la ejecución de las tareas.

Los objetivos son varios:• Aprender a manejar las fases de desarrollo de productos y/o Gestión

de Innovación.• Gestionar el proceso de desarrollo de productos procurando alcan-

zar la cima en el plazo previsto.• Ser sensibles a las señales de mercado y generar nuevos conceptos

de producto/servicio para la empresa.• Desarrollar los conceptos de producto/servicio adecuadamente:

– Cumplir plazos.– Cumplir costes de proyecto.– Cumplir costes de producto. Lanzar con éxito al mercado.

El juego es una mezcla de colaboración y competición (coopetición)y, durante el juego, cada equipo debe de poder ver lo que hacen otros


8 Immovation Summit es un producto de Angel Arbonies Asociados. www.angelarbonies.com

equipos: grado de avance, documentos aportados, puntuación obteni-da…

La clave consiste en realizar los trabajos necesarios de cada fase ysometerse a una evaluación antes de superarla. Esa evaluación la realiza-rá:

• El coordinador del juego (Director de Innovación), en el caso deempresas y grupos de empresas.

• El profesor, en el caso de Escuelas de Negocios.El éxito del juego consistirá en alcanzar la cima. Para ello, cada equi-

po de trabajo habrá desarrollado un proyecto que consistirá en la crea-ción de un nuevo producto o servicio.

El producto deberá introducirse con éxito en el mercado y conseguircuotas adecuadas para mantener una posición competitiva que le generebeneficios durante un largo periodo de tiempo.

Los factores de éxito de los nuevos productos serán:• Ventajas del producto. El producto presenta ventajas diferenciales

frente a precedentes soluciones.• Conocimiento del cliente y mercado. Se ha realizado un buen estu-

dio de mercado y clientes.• Alineación con la estrategia y capacidades. El producto se alinea

con la estrategia y capacidades de la empresa.• Equipo. Calidad del equipo y sus interacciones.• Análisis económico-financiero. Solidez de los análisis económico-

financieros.Mientras que en las Escuelas de Negocio se trabajará con simulacio-

nes, en el caso de las empresas todos los procesos serán reales.La principal función de este sistema es motivar a los empleados a

innovar, y en segundo lugar, pretende que se siga un proceso ordenadocon información suficiente para tomar decisiones acertadas. Es un pro-ceso de gran transcendencia para las organizaciones y, aunque gamifica-do, es un proceso estratégico en la empresa.

Se puede usar en entornos académicos para hacer que los alumnosparticipantes comprendan, con casos reales o simulados el proceso dediseño y desarrollo de productos. Este proceso en algunas empresas yorganizaciones es el eje central, la piedra angular de su proceso deGestión de la Innovación.

Promueve un incentivo no financiero para que las personas que inter-vienen en la Gestión de la Innovación en la empresa se motiven intrínse-camente respecto a las acciones que se sugiere realizar, y logra, con el


componente lúdico, hacer que las personas traten de superarse y realizarmás eficaz y eficientemente dichas acciones.

Y es divertido, aunque el concepto de diversión que usamos aquí esmás cercano a la motivación que a entender diversión como un puro dis-frute. Se trata de hacer que los equipos deseen subir los peldaños deljuego de forma eficiente.

La diversión vendrá en la medida en que se comparen con otros, eva-lúen a otros equipos, se inspiren y vuelvan a la carrera con nuevas ideas.Los premios reconocerán el esfuerzo y creatividad de los equipos y per-mitirá a la empresa fomentar la cultura de la innovación.

El juego “enganchará” a los participantes, que mantendrán su mentedespierta y aprenderán a trabajar en equipo y a tomar decisiones. Lamotivación surgirá de ver lo que hacen los mejores y compararse conellos, tratando de mejorar en la forma de resolver problemas.

Los propios profesionales de las empresas y los alumnos de lasEscuelas de Negocios serán quienes formen una comunidad que sedivierte trabajando y creando nuevos productos y soluciones a viejos ynuevos problemas.

5. Bibliografía

ARBONIES, A. (2008): La disciplina de la innovación. Ediciones Diaz de Santos.Madrid.

CHEESBOURG, H. W. (2003). Open Innovation: The new imperative for profiting fromtechnology. Havard University Press.

GARTNER PREDICCIONES (2011): Analysts Explore the Role of Enterprise Architects inGamification at Gartner Enterprise Architecture Summit 2011, May 9-10,London, and June 22-23 in San Diego. http://www.gartner.com/newsroom/id/1629214

HAMMEL, G. (2007): The future of Management. Harvard Business School Press.NELSON, R. ( 1982): An evolutionary theory of economic change. Havard University

Press.RICA, E. DE LA y ANGEL ARBONIES (2003): De la empresa Jurásica a la Empresa

Evolucionada. Tórculo Ediciones. ROTHWELL, ROY (1994): “Towards the Fifth-generation Innovation Process”,

International Marketing Review, Vol. 11, Iss: 1, pp.7 – 31.


COMPETITIVIDAD TERRITORIAL

TERRITORIAL COMPETITIVENESS

Mari Jose ArangurenJames Wilson

Orkestra and Deusto Business School

RESUMEN

Este artículo explora el concepto de competitividad en su dimensión territorial, con elobjetivo de avanzar en su desarrollo y utilizarlo de forma más constructiva en el discursode las políticas. Para ello, primero se analiza el concepto de competitividad y se argumentala necesidad de utilizarla con una aproximación más abierta y holística que la que se deducede una extensión directa de la misma a nivel empresarial. En segundo lugar, se presentanlas diferentes perspectivas sobre el concepto de competitividad territorial: la neoclásica,porteriana, evolucionista y sistémica. El artículo concluye con algunas implicaciones paraun concepto de competitividad más realista y útil del siglo XXI. Concretamente, proponela necesidad de generar un proceso de reflexión a nivel territorial sobre el tipo de compe-titividad que cada territorio quiere y subraya la importancia de cambiar la mentalidad delos gobiernos, las empresas y otros agentes socioeconómicos para construir un nuevoentendimiento de lo que significa ser competitivo para sus territorios.

Palabras clave: Competitividad Territorial, Desarrollo Económico, Políticas públicas.

SUMMARY

This paper explores the competitiveness concept in its territorial application, with theaim of taking the concept forward so as to improve the constructiveness with which it can beused as a policy discourse. For that, first, the concept of competitiveness is analyzed and pre-sented the need for a more open and holistic approach than arises from the straightforwardextension of a firm-based perspective. Second, different understandings of territorial compe-titiveness from different perspectives are presented (neoclassic, porterian, evolutionary andsystemic). This paper concludes with some implications for a realistic and useable concept ofcompetitiveness in the 21st century and propose the need for generating reflection processesat territorial level to think about what kind of competitiveness do they want and the need forchanging mindsets among governments, firms and other socioeconomic agents so as to cons-truct new understanding of what it means for their territories to be competitive.

Key words: Territorial Competitiveness, Economic Development, Public policy.

1. Introducción

El concepto de competitividad territorial presenta un significado, unamedición y unos determinantes que difieren de los de la competitividad

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSVol. LXIX - N.º 213 - Diciembre 2014(Páginas 517-532

aplicada a la empresa. En esencia se entiende que un territorio es com-petitivo cuando, abierto a la competencia internacional, es capaz de pro-porcionar un alto nivel de bienestar a sus ciudadanos y de que tal bienes-tar crezca en el tiempo.

Debido en parte al traslado del concepto de competitividad del ámbi-to empresarial al territorial, los economistas se han solido ocupar gene-ralmente, con una visión reduccionista, solamente del nivel de bienestareconómico. Y a pesar de las numerosas y fundamentadas críticas quesuscita medir éste con indicadores de renta, tales como el PIB per cápita,es este último tipo de indicadores el que por su sencillez y su facilidadde obtención, se suele utilizar para medir el desempeño competitivo deun territorio.

El análisis de la competitividad se puede abordar principalmentedesde tres perspectivas: la perspectiva neoclásica o convencional, laperspectiva evolucionista y la perspectiva porteriana y sistémica de lacompetitividad territorial. Cada una de ellas enfatiza diferentes determi-nantes de competitividad y presenta puntos fuertes y débiles. Se trata,por lo tanto, de enfoques complementarios y no excluyentes.

En el enfoque neoclásico, se utilizaba el concepto de ventaja compa-rativa, que sostenía que los países podían beneficiarse a través de laespecialización y el comercio con otros países. Según esta teoría, elcomercio refleja las diferencias nacionales en los factores disponibles(tierra y recursos naturales, trabajo y capital) y las naciones deben espe-cializarse y poseerán ventaja comparativa en aquellos sectores que haganuso intensivo de los factores que abundan en dicho país. Esta perspectivase basa en indicadores de los determinantes de competitividad basadosen costes o precios que no permiten captar adecuadamente factores clavede competitividad hoy día (por ejemplo, el conocimiento y los activosintangibles).

Durante las últimas dos décadas se ha visto que la ventaja compara-tiva basada en los factores de producción tradicionales no resulta sufi-ciente para entender los patrones del comercio y ha emergido un nuevoparadigma basado en la ventaja competitiva. Este paradigma asume quelos territorios pueden construir y mejorar su ventaja competitiva.Michael Porter, es uno de los principales exponentes de esta noción.Tanto la perspectiva porteriana como la sistémica hacen planteamientosmás eclécticos, omnicomprensivos y aparentemente más operativos yfáciles de entender por los decisores públicos, y miden la posición decada territorio en múltiples factores determinantes de competitividad

518 MARI JOSE ARANGUREN Y JAMES WILSON

(relativos a dotaciones, plano macro y ámbito micro) que se expresan,finalmente, en un indicador sintético de competitividad, que presentauna elevada relación positiva con el PIB per cápita. Sin embargo, talesindicadores sintéticos de competitividad suscitan reparos, conceptual yeconométricamente, entre bastantes analistas y son particularmente difí-ciles de aplicar a estudios regionales comparados por las carencias exis-tentes en estadísticas y fuentes de datos regionales.

Por último, la perspectiva evolucionista se centra en la innovación yel aprendizaje como factores de competitividad, pero descansa sobretodo en el análisis de casos o estudios referidos a conjuntos limitados deterritorios, por lo que no permite realizar comparaciones amplias y extraerconclusiones muy generalizables. En este artículo se exponen la perspec-tiva porteriana, la sistémica y la evolucionista.

2. Perspectiva porteriana de la competitividad

El desempeño económico de un territorio, medido por el PIB percápita o por la productividad, se explicaría, según Porter, por tres tiposdistintos de factores: dotación de recursos, factores macro y factoresmicro. Los primeros son factores que al territorio le vienen dados o que“hereda”, tales como la localización, la dotación de recursos naturales oel mismo tamaño, que aunque bien aprovechados pueden favorecer elbienestar y despegue de un país, muchas veces la abundancia de los mis-mos hace que se desvíe la atención de la creación y mejora de los restan-tes factores de competitividad hacia la distribución de la riqueza, y loque en principio se vería como una bendición puede convertirse en unamaldición para lograr un mayor nivel de bienestar y el éxito competitivo.

Los factores macro, son por un lado, factores ligados al manejo de laspolíticas macroeconómicas (estabilidad de precios y de tipos de cambio,déficit y deuda pública…) y, por otra parte, una serie de factores decarácter institucional, críticos en el largo plazo, pero difíciles de cambiaren el corto, ligados a capacidades humanas básicas (por ejemplo, sanidado educación), a instituciones políticas y al imperio de la ley. Estos facto-res macro, bastantes de ellos determinados en un plano supra-regional,son de gran importancia a la hora de explicar el desempeño competitivoen los países menos desarrollados, mientras que las diferencias en facto-res macro entre los países desarrollados no son tan notables como las quepor ejemplo nos podemos encontrar en factores micro. Asimismo, estosfactores macro-económicos suelen tomarse menos en consideración en

519COMPETITIVIDAD TERRITORIAL

los análisis de carácter regional. Eso sucede porque, además de dependermás de instancias situadas por encima de ese nivel, tales factores sonincapaces de explicar las grandes diferencias que en PIB per cápita sue-len darse entre las regiones de un mismo país, que suelen compartirbuena parte de esos factores macro.

Y, por último, está el plano de los factores micro, entre los que Porterdiferencia tres esferas: la del ámbito interno de las empresas (es decir, elnivel de sofisticación de sus operativas y estrategias), el ámbito delentorno específico en que se desenvuelve la empresa (esto es, la existen-cia de clústeres o entornos propios o particulares, que ofrecen economíasexternas a los que desarrollan determinadas actividades económicas enun territorio) y el ámbito del entorno micro general (por ejemplo, unasbuenas carreteras, que proporcionan ventajas a las empresas de todo tipoy actividad localizadas en el territorio).

Para el análisis del entorno micro, tanto específico (clúster) comogeneral, Porter ha desarrollado un instrumento analítico: el diamante dela competitividad. Dicho diamante proporciona un esquema ordenadorde todos los factores del entorno micro que afectan a la competitividady que, por lo tanto, ayudan a explicar el desempeño económico. Dichodiamante, está compuesto por cuatro grandes conjuntos de factores.

En el primer gran conjunto Porter sitúa una serie de factores o inputs,destacados por la Teoría del Comercio Internacional tradicional, cuyapresencia resulta necesaria para la actividad económica empresarial: dis-ponibilidad de mano de obra cualificada, financiación, infraestructurasfísicas, informativas y tecnológicas...

En segundo lugar, se encontrarían todos los factores constituyentesdel contexto para la estrategia y rivalidad de las empresas. Es decir, tantode factores tales como la existencia o no de una competencia real entrelas empresas, la apertura exterior, el grado de desarrollo de empresaspúblicas… que afectan al grado de rivalidad, como de una serie de incen-tivos y reglas (por ejemplo, deducciones fiscales a la I+D, regulación dela propiedad intelectual, estándares medioambientales rigurosos…) quefavorecen estrategias avanzadas por parte de las empresas.

En tercer lugar, la competitividad se ve favorecida por la existenciade industrias relacionadas y de apoyo, que permiten el acceso local aproveedores y prestadores de servicios competentes y cualificados, y declústeres, que por las externalidades que generan (especialmente, por lainteracción y fuente de ideas innovadoras que posibilitan) mejoran lacompetitividad de las empresas en ellos insertas. Así había sido sosteni-


do desde mediados del siglo XX por los análisis de las tablas input-out-put, y Porter lo incluye en el vértice inferior del diamante.

En cuarto y último lugar, el diamante competitivo incluye la existen-cia de una demanda local sofisticada y exigente, que permite anticiparsea la de otros lugares y que sea particularmente inusual en determinadossegmentos. En este vértice Porter recupera las aportaciones que Vernony las teorías sobre el ciclo de vida del producto pusieron de relieve desdela década de los sesenta, así como las más recientes contribuciones de laescuela de Aalborg sobre las relaciones del productor usuario en los sis-temas de innovación, ver figura 1.

Figura 1

El diamante de la competitividad de Porter

Fuente: Porter (1990).

Conviene señalar que la importancia de cada uno de estos vértices ola relevancia de los factores incluidos en cada uno de los vértices varíadependiendo del nivel de desarrollo del territorio. A la hora de analizarlos estadios de desarrollo por los que transitan las regiones o países,


Contexto parala estrategia

empresarial yla rivalidad

• Un contexto y reglas localesque fomentan la inversión yla mejora sostenida-v.g., protección de la propie-dad intelectual

• Competencia abierta y vigo-rosa entre rivales locales

• Clientes locales sofisticados yexigentes

• Necesidades de clientes localesque anticipan las de otros sitios

• Demanda local inusual en seg-mentos especializados atendiblenacional y globalmente

• Presencia de inputs de alta cali-dad y especializados disponi-bles para las empresas–Recursos humanos–Recursos de capital–Infraestructura física–Infraestructura administrativa–Infraestructura informativa–Infraestructura científica ytecnológica

–Recursos naturales

• Acceso a proveedores locales capacitados ya empresas en áreas relacionadas

• Presencia de clusters en lugar de sectoresaislados

Condiciones de

demanda

Condicionesde factores

(inputs)

Industrias deapoyo y

relacionadas

Porter (1998) sostiene que tres son los grandes estadios que un territorioatraviesa en su camino de competitividad. Inicialmente se parte de unaeconomía basada en los factores de producción tradicionales (especial-mente, mano de obra y recursos naturales), que son los que aportan ven-taja competitiva. Normalmente los países que se sitúan en este estadiosólo suelen poseer fortalezas en el primer vértice del diamante y, además,más ligadas a costes que a la cualificación o particularidad de tales acti-vos.

La segunda etapa es la de una economía basada en la inversión. Loque aporta ventaja competitiva en este caso es la capacidad para producirproductos y servicios estándar de calidad, usando métodos eficientes,pero con menores salarios que en las economías avanzadas. Los paísesen este segundo estadio han ido mejorando el segundo y, parcialmente,el tercer vértice (mediante políticas de liberalización y apertura, impul-sando el desarrollo de una industria auxiliar y clústeres…), aunque toda-vía presentan ciertas carencias en ellos, y sobre todo en el vértice de lademanda. Y en el tercer estadio –en la economía basada en la innova-ción– la ventaja competitiva reside en la capacidad de producir produc-tos innovadores y servicios en la frontera de la tecnología mundial. Losterritorios que operan en este tercer estadio no se pueden permitir debi-lidades grandes en ninguno de los cuatro vértices, y tienen un diamantemás complejo, denso y rico que el de los territorios que operan en esta-dios anteriores.

De todas formas, el que un territorio esté avanzando hacia un estadiono significa que todos los actores del sistema estén avanzando al mismoritmo. En la transición conviven empresas, instituciones y agentes concomportamientos típicos del estadio de la eficiencia con otros que estánmás cerca del estadio de la innovación. De este modo, la transición de unestadio a otro no implica la desaparición de los elementos que caracteri-zaron el estadio anterior, sino la preponderancia de los elementos básicosdel nuevo estadio sobre los del antiguo. Aspectos que han sido caracte-rísticos de la etapa de la eficiencia, como la calidad, siguen teniendoimportancia en el nuevo estadio, pero resultan menos relevantes queotros como la innovación.

3. Perspectiva evolucionista de la competitividad

La economía evolucionista, cuyos pioneros son Nelson y Winter(1982), generó una alternativa al pensamiento neoclásico. Desde la pers-


pectiva evolucionista, las empresas, con sus capacidades y comporta-mientos estratégicos, son los agentes clave; pero también el marco insti-tucional o sistema en que se desenvuelven las empresas juega un papelmuy importante, que afecta al comportamiento de las empresas y de laeconomía en su conjunto (Metcalfe, 2000). Navarro (2003) señala que lateoría evolucionista ha tenido dos importantes contribuciones:

1. Diferenciar entre conocimiento tácito y codificado, con la conside-ración de que las innovaciones tienen un importante contenido de cono-cimiento tácito. Esto tiene al menos cuatro implicaciones. En primerlugar, las implicaciones geográficas para la estructura industrial, dadoque el conocimiento tácito se transfiere fundamentalmente medianteencuentros cara a cara entre las personas, de forma que unas aprendan dela experiencia de otras (por ello la paradoja local/global). En segundolugar, la importancia de la confianza como elemento clave para el desa-rrollo de flujos de conocimiento. En tercer lugar, el papel crucial del fac-tor humano, dado el alto contenido de conocimiento tácito de los proce-sos de innovación. Y, por último, que el conocimiento no se limita a acti-vidades específicas, sino que se puede crear a través de un proceso deaprendizaje entre todos los agentes del sistema.

2. Reconocer la innovación como la clave del crecimiento económi-co, considerándolo como un proceso de aprendizaje complejo e interac-tivo mediante el que las empresas y otros agentes obtienen nuevo cono-cimiento de otras organizaciones o instituciones. La teoría evolucionistaconcibe la innovación como un concepto multidimensional, no sólocomo un nuevo producto o proceso. Por lo tanto, la innovación no tec-nológica también es muy importante.

Estas dos contribuciones están directamente relacionadas con la rele-vancia adquirida por la región para la competitividad y el desarrollo dela perspectiva sistémica de la innovación y la competitividad.

El aumento de la importancia de la región se debe a que en el entornoactual, los factores productivos tradicionales (disposición de recursosnaturales, de mano de obra barata o de capital) no ofrecen ventajas com-petitivas duraderas, dado que los avances habidos en materia de liberali-zación, transportes y tecnologías de la información hacen que talesrecursos estén al alcance de todos. Por lo tanto, hoy día el factor clave decompetitividad es el conocimiento y la capacidad de innovación que deél se deriva (Maskell y Malmberg 1999).

Precisamente, el conocimiento y los procesos de aprendizaje de losque aquél deriva no resultan tan móviles como los anteriores. Esto se


debe a que el conocimiento no es como la información plenamente codi-ficable y explícito (hecho que posibilitaría su transmisión a cualquierlugar del mundo), sino que tiene también un importante componente decarácter tácito (Polany 1966)1 que sólo puede transmitirse entre las per-sonas que comparten ciertas cuestiones (códigos de comunicación, con-venciones y normas...) que sirven para generar la confianza y la base deentendimiento para que pueda tener lugar esa transmisión. En resumen,la transmisión del conocimiento tácito depende del capital humano,caracterizado por su baja movilidad, y de una cierta interacción y convi-vencia de las personas entre las que se transmite el conocimiento(Lundvall 1992). Todo ello hace que la proximidad sea clave para la pro-ducción, transmisión y compartición del conocimiento tácito.

Como consecuencia, tal y como se recoge en Navarro (2009), en losaños 90 los responsables de las políticas industriales, tecnológicas yregionales, ven que las tradicionales políticas seguidas hasta entonces,basadas, respectivamente, en la selección de campeones nacionales oapoyo discriminatorio a sectores, en políticas de apoyo a la I+D basadasen un esquema lineal de la innovación y en la transferencia de recursospúblicos hacia las regiones menos desarrolladas, no habían dado losresultados previstos, y van tomando conciencia de que el fomento de lacompetitividad y la innovación deben ser sus principios rectores, y queéstos se determinan fundamentalmente en el plano regional y local(OECD 2001b y 2007a, Cooke y Morgan 1998). Una prueba evidente detodo ello la tenemos en la explosión que experimentan las políticas deinnovación y competitividad y los fenómenos de descentralización ydevolución en todas las zonas del mundo desde la década de los 80(Rodríguez-Pose y Gill 2003; OECD 2001a y 2007b).

4. Perspectiva sistémica de la competitividad

A diferencia de la teoría neoclásica, los partidarios de la teoría evolu-cionista han tendido a analizar la competitividad desde una perspectivasistémica. Compartiendo muchos de los principios de la teoría evolucio-nista se encuentran una serie de autores que, nucleados en torno al


1 El conocimiento tácito se encuentra insertado (embedded) “no sólo en las habilidades de losindividuos y en las rutinas y procedimientos de las organizaciones, sino en el entorno (milieu) comotal, o incluso en las relaciones que conectan las diferentes empresas unas a otras y al contexto ins-titucional más amplio” (Malmberg y Maskell 1997).

Instituto Alemán de Desarrollo, se han centrado en el análisis de la com-petitividad desde una perspectiva sistémica. La principal contribuciónque se deriva de su aproximación a la competitividad sistémica es que, alos tradicionales niveles de análisis micro, meso y macro que es habitualencontrar en otros planteamientos (por ejemplo, en el análisis porteria-no), ellos incorporan un nivel que denominan “meta” que consideramosque facilita la incorporación de la estrategia en el análisis de la competi-tividad, (véase la figura 2 para los elementos críticos de cada nivel).

Figura 2

Factores determinantes de la competitividad sistémica

Fuente: Alburquerque (2011).

El nivel meta, en estos autores, hace referencia a la necesidad degenerar orientaciones de desarrollo de la sociedad en las que exista ciertoconsenso de los principales actores. Se refiere a los patrones básicos deorganización político-jurídico y económico de la sociedad, factoressocioculturales, la orientación de la economía, la capacidad de formula-ción de las estrategias, entre otros.2 En definitiva destaca la necesidad de


2 Muchas veces hay políticas que tienen aspectos relacionados con el nivel macro y también conel nivel meso, por ejemplo la política comercial. Ver Meyer-Stamer (2005).

NIVEL META«Impulsar la capacidad de animación social y la concertación estratégica

de actores locales»* Impulsar el asociativismo y la participación de la ciudadanía* Modernización de las Administraciones Públicas Locales* Promover la cultura emprendedora local* Educación para sustentabilidad ambiental y empleos verdes

NIVEL MESO«Creación de un “entorno innova-dor” para el desarrollo empresarial,integrando las políticas sectoriales»

• Cooperación público-privada.• Coordinación de las administracio-

nes públicas.• Desarrollo institucional en losterritorios.• Redes de cooperación productiva y

empresarial.• Intermediación para integrar las

políticas sectoriales en una lógica yestrategia territorial de desarrollo.

NIVEL MACRO«Asegurar condiciones generalesde estabilidad, y promover la ade-cuación de normas y marco regula-

torio general»• Política monetaria,• Política Fiscal y Presupuestaria• Política de competencia• Política Comercial• Marco regulatorio y jurídico• Acceso al crédito para microem-

presas y Pymes• Banca de Desarrollo, Banca

Regional y Municipal• Política medioambiental

NIVEL MICRO«Garantizar la innovación tecnológica

y de gestión en las actividades pro-ductivas y tejido empresarial local»

• Gestión empresarial• Gestión de la innovación (I+D+i)• Redes de cooperación empresarial y

tecnológica• Sistema Territorial de Información

Empresarial• Sistema Territorial de capacitación

de recursos humanos• Formento de empleos verdes

LA COMPETITIVIDADes resultado de la interac-

ción del conjunto de lasociedad local

Factores determinantes de la CompetitividadSistématica Territorial

dotarse de una visión de medio y largo plazo en las estrategias de desa-rrollo territorial, que tienen que ser concertadas entre diferentes actores.Esto requiere que en el territorio se generen las condiciones para cons-truir estos consensos. Este elemento está muy ligado al concepto decapacidades estratégicas de Sotarauta (2004).

Así pues, según este enfoque, la competitividad es resultado de unaacción sistémica que se despliega desde los diferentes niveles (micro,meso, macro y meta) y requiere la participación del conjunto de la socie-dad. El término sistémico en este enfoque hace referencia a diversosaspectos. Primero, al hecho de que una adecuada interrelación entre lasempresas y el soporte institucional es crucial para construir ventajas com-petitivas dinámicas en el territorio. Segundo, a que el territorio que dasoporte a la competitividad se encuentra en un contexto multinivel, por loque su competitividad se ve afectada por las políticas y las interrelacionesde las diferentes unidades territoriales. Y por último, a que el estado tieneun rol importante en la construcción de la competitividad.3 Según esteenfoque, los territorios más competitivos poseen en el nivel meta múlti-ples lugares que promueven y fomentan la competitividad; un contextomacro que ayuda a la competitividad de las empresas; un nivel mesoestructurado donde el Estado y los actores sociales desarrollan políticas deapoyo específico, fomentan la formación de estructuras y articulan los pro-cesos de aprendizaje con la participación de diferentes actores; y, final-mente, un nivel micro compuesto por un gran número de empresas quebuscan la eficiencia, calidad, flexibilidad de respuesta y rapidez de reac-ción, estando muchas de ellas articuladas en redes de colaboración mutua.

Los fundamentos de este enfoque sistémico están precisamente en laperspectiva evolucionista. El modelo de innovación sistémico sostieneque las empresas no innovan de forma aislada, sino como consecuenciade la interacción entre ellas y con otras organizaciones (Freeman, 1987;Lundvall, 1992; Nelson, 1993; Edquist, 1997). La importancia de la inte-racción y el aprendizaje colectivo en esta nueva concepción de la inno-vación nos llevan a necesitar entender las interacciones que se dan den-tro del sistema de innovación. La gobernanza se convierte de este modoen un elemento esencial del nuevo estadio de competitividad.

La evolución hacia una perspectiva sistémica de la innovación en laregión en la que el conocimiento tácito adquiere especial relevancia,


3 Este último punto es importante para los países en desarrollo, muchos de los cuales fueron ana-lizados por estos autores.

requiere de un cambio en la definición y explicación de la ventaja com-petitiva regional como productividad “hard”, para captar otras dimensio-nes socio-económicas regionales más “soft” tales como la calidad y lashabilidades de la fuerza de trabajo (capital humano), la extensión, pro-fundidad y orientación de las redes sociales y el marco institucional(capital social/institucional), la amplitud y calidad de los activos cultu-rales (capital cultural), la presencia de una clase creativa e innovadora(conocimiento y capital creativo) (Kitson et al., 2004). Según los citadosautores, todos estos elementos crean externalidades regionales que inci-den en la competitividad regional.

En línea con esta tendencia a subrayar sobre todo los elementos “soft”como condicionantes de la competitividad regional, Storper (1997) seña-la que en el tema de la competitividad regional el foco de atención hapasado de las relaciones comerciales a las relaciones no comerciales.Argumenta que los factores no económicos como los factores cognitivos,sociales culturales e institucionales son cruciales para la creación delconocimiento, para el aprendizaje y para el desarrollo económico. Comodestaca Lawson (1999), este tipo de factores son más duraderos y menosconcretos, son como factores que están en el aire, pero precisamente poreso son más difíciles de ser imitados o copiados por otras regiones y seconvierten en “factores únicos”.

5. La complejidad del concepto de competitividad territorial

Tal como se ha señalado en los apartados previos, la literatura ha idodistinguiendo el concepto de competitividad territorial del concepto decompetitividad empresarial. Si bien este último se reflejaría en la capa-cidad de la empresa para obtener una rentabilidad económica superior ala media del sector o en la evolución de su cuota de mercado, el territo-rial reflejaría la capacidad del territorio para mantener un alto y crecientenivel de bienestar de su población. Este último, inicialmente se medíacon indicadores de renta: principalmente con la productividad y el PIBper cápita. Pero esa identificación de bienestar y desarrollo con medicio-nes exclusivamente de renta ha ido suscitando progresivos rechazos.

Aparte de las tradicionales críticas a las insuficiencias que el PIBcomporta,4 que ya habían conducido a la aparición, como medidas alter-


4 Recientemente reformuladas en el Report by the Commission on the Measurement of EconomicPerformance and Social Progress (2009), elaborado Stiglitz, Sen y Fitoussi.

nativas del desarrollo humano, al índice IDH por Naciones Unidas, omedidas complementarias como el Indice de Progreso Social, analistas yorganismos internacionales tan reconocidos como la OCDE o laComisión Europea han empezado a utilizar aproximaciones más ampliasal concepto tradicional de competitividad territorial, de modo que se hallegado incluso a intentar ligar ésta con mediciones de la felicidad(Wilson, 2008).

Las razones principales que subyacen en esta extensión radican, tal ycomo apunta Wilson (2010), en la complejidad de la relación entre ingre-sos y bienestar o felicidad de las personas, dado que no se da una claracorrelación positiva entre ambos, y en la necesaria asociación del creci-miento económico a la sostenibilidad medioambiental de los territorios.Por lo tanto, resulta necesario una conceptualización más amplia delconcepto de competitividad, y precisar los indicadores que se utilizaránpara su medición. Resulta reduccionista la traslación del concepto decompetitividad del ámbito empresarial al territorial. El término “compe-titividad” viene de la palabra “competencia”, por lo que se basa ennociones de resultados comparativos y relaciones de rivalidad, de formaque la competitividad empresarial se refiere a la capacidad de competiren el mercado. Se centra, por lo tanto, en el proceso de rivalidad en elque hay ganadores y perdedores. Las naciones y las regiones existen enun sistema de relaciones que incluyen a mercados, pero en los que elmero éxito del mercado no captura la complejidad de las relaciones yobjetivos de las personas que viven en el territorio. Mientras que la com-petitividad para una empresa es más simple – las empresas, por debajode ciertos niveles de rentabilidad no sobreviven – la competitividad deun territorio tiene múltiples facetas. Los territorios, aunque pueden tenermejores o peores resultados que otros territorios, no buscan un claroresultado final como las empresas, sino que tienen un conjunto más com-plejo de objetivos de desarrollo.

Además, algunos cambios y tendencias actuales generan nuevasdemandas a los procesos de desarrollo económico y de competitividadterritorial. Entre estos destacan la complejidad de los objetivos de lasociedad, los cambios en las relaciones socioeconómicas, los problemasmedioambientales y las tendencias demográficas.

En cuanto a la complejidad de los objetivos de la sociedad, en los últi-mos años hay un creciente reconocimiento entre las instituciones inter-nacionales y los gobiernos nacionales de que el bienestar humano no estáligado exclusivamente al crecimiento económico, como a menudo se ha


asumido en el diseño de las políticas de desarrollo económico y compe-titividad territorial. Diferentes estudios han mostrado que el ser más ricono hace a la gente más feliz y que el bienestar viene determinado por unconjunto más complejo de factores y por sus interacciones. Los objetivosde desarrollo no son por lo tanto simples, claros y separables. Son losobjetivos que quieren alcanzar las personas que viven en un territorio losque constituyen el progreso socioeconómico, lo que supone dar especialimportancia a los procesos de participación en que las personas interac-túan para determinar y articular sus intereses. Así, los procesos de“gobernanza” se vuelven centrales para entender el desarrollo. Es poresto que un concepto de competitividad territorial útil debería de sercapaz de integrar un amplio número de objetivos y un entendimiento decómo se determinan y coordinan dichos objetivos en la sociedad.

El segundo de los aspectos que hacen que los procesos de desarrolloeconómico y competitividad sean cada vez más complejos tiene que vercon una serie de cambios que se están dando en la naturaleza y alcancede las relaciones entre las empresas, gobiernos y otros agentes socio-eco-nómicos. En general, las relaciones se están volviendo cada vez másabiertas y sistémicas, menos formales y más complejas en su articulaciónentre múltiples escalas geográficas. Estos cambios son característicosdel aumento de la complejidad de los sistemas socio-económicos, yreflejan entre otras cosas el delicado equilibrio entre competencia y coo-peración, clave tanto para las empresas como para los territorios.

Adicionalmente, los cambios medioambientales y demográficoshacen que los procesos de desarrollo económico y competitividad seancada vez más complejos. Por un lado, hay un reconocimiento amplio delas presiones del crecimiento demográfico en los recursos naturales delplaneta, con su consecuente impacto en la escasez de recursos y el cam-bio climático. Esto genera una tensión entre crecimiento económico y lasostenibilidad medioambiental, por lo que se necesita un concepto decompetitividad territorial que integre en su núcleo el crecimiento econó-mico y la sostenibilidad medioambiental a largo plazo. Por otro lado, seestá dando un envejecimiento de la población, especialmente en las eco-nomías avanzadas, lo que implica que para mantener los estándares devida actuales es necesario que se de un incremento de la productividadde las personas en edad de trabajar. Incluso hay factores como los flujosde inmigración, el aumento de la edad de jubilación o la reorientación departes de la economía hacia actividades voluntarias y/o de no mercado,que también inciden en la complejidad de la competitividad territorial.


Esta última tendencia es creciente en muchas economías avanzadas enlas que el número de personas retiradas con importantes habilidades yexperiencia y disponibilidad de tiempo libre, que generan valor haaumentado. Y este valor no se refleja en los indicadores tradicionales deoutput económico.

Por lo tanto, para contar con un concepto de competitividad más rea-lista y útil del siglo XXI, es clave cambiar nuestra manera de pensarsobre aspectos económicos, sociales y medioambientales de forma aisla-da cuando la realidad es que estas tres dimensiones son inseparables. Nodebemos olvidar, por supuesto, los fundamentos económicos de la com-petitividad, porque es muy importante entender cómo un territorio puedeser capaz de generar más valor por persona. Sin embargo, es crítico inte-grar este entendimiento con una valoración de sus interacciones conotras dimensiones que contribuyen al bienestar de la sociedad: sostenibi-lidad medioambiental, cohesión social, respuesta a los procesos de enve-jecimiento, equilibrio entre cooperación y competencia, etc.. En defini-tiva, deberíamos buscar una competitividad territorial alineada con losobjetivos y bienestar social de la gente, y no asumir una reducción aaquellos aspectos que se reflejan en la medición del Producto InteriorBruto. ¿Queremos un territorio que se preocupe únicamente de teneraltos crecimientos económicos o un territorio en que los resultados delcrecimiento se distribuyan de forma equitativa y contribuya también a lacohesión social? ¿Queremos un territorio que sólo piensa en el presenteo uno que también tiene en mente las futuras generaciones y busca unequilibrio entre el crecimiento económico y la sostenibilidad medioam-biental? Hay éstas y muchas más cuestiones y no hay una única respuestaválida. De hecho, las respuestas válidas deberían emerger a través deprocesos de reflexión que tengan lugar en la propia sociedad.

Por eso, resulta crítico tener espacios de reflexión sobre el tipo decompetitividad que cada territorio quiere. En la economía basada en elconocimiento se destaca que a nivel empresarial es importante que losretos y los proyectos de la empresa sean conocidos y compartidos portodas las personas, de forma que cada uno tenga claro cuál es su papel ycuáles sus responsabilidades. Por analogía, si queremos responder a lapregunta del millón sobre ¿qué tipo de competitividad buscamos comoterritorio?, resulta crítico facilitar procesos participativos que generenuna visión compartida y clarificar los roles y las responsabilidades quelos diferentes actores deberían asumir.


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LA PYME FAMILIAR: UN PILAR PARA EL DESARROLLOSOSTENIBLE DEL TERRITORIO

FAMILY SMALL AND MEDIUM ENTERPRISE: FOUNDATIONOF THE TERRITORY’S SUSTAINABLE DEVELOPMENT

Cristina Iturrioz*Cristina Aragón*

Deusto Business School-ESTE

RESUMEN

La relevancia de la empresa familiar en el tejido empresarial vasco y su papel en eldesarrollo sostenible del territorio es indiscutible. Sin embargo, su idiosincrasia entrañauna vulnerabilidad que la hace frágil frente a los problemas sucesorios o de crecimiento.Ambos aspectos se evidencian en el presente artículo con el fin de identificar las claves dela supervivencia de esta particular forma empresarial. Fruto de esta reflexión, se observandos claves esenciales para el futuro de las pymes familiares: la presencia de una propiedadresponsable en el gobierno de las empresas y de las familias empresarias y el intraempren-dizaje en el seno de la empresa.

Palabras clave: Pyme familiar, desarrollo territorial, competitividad y sostenibilidad.

SUMMARY

The relevance of family business in the Basque Country and its important role in thesustainable development of the territory is undeniable. However, the family nature of thebusiness makes this type of organization vulnerable especially in succession or growth pro-cesses. Both issues are presented in this paper in order to identify the key survival factorsof the family firms. As a result, two main elements are identified as essential to the futureof the family SMEs: at the governance level, the development of the responsible familyownership, and the intrapreneurship dynamics, at the business level.

Key words: Family SMEs, territory development, competitiveness and sustainability.

Introducción

Según datos del Foro de Empresa Familiar de las Cámaras Vascas, anivel mundial, las empresas familiares representan aproximadamente dostercios del total de empresas existentes. Según la Dirección General de

* Las autoras agradecen a la Fundación Antonio Aranzábal por su apoyo en la realización deeste artículo.


Empresa de la Comisión Europea, en la Unión Europea unos diecisietemillones de organizaciones tienen la categoría de empresa familiar, de lascuales, en opinión del Instituto de la Empresa Familiar (IEF), aproximada-mente dos millones ochocientas mil son españolas. En términos de gene-ración de riqueza, el IEF establece que las empresas familiares representanel 65% del PIB europeo y el 70% del PIB en España. Asimismo, M.A.Gallo (1995) concluye que las empresas familiares constituyen el 71% deltotal de empresas y el 62% del empleo en España, datos que, posterior-mente, C. Galve y V. Salas (2003) consideran razonables.

El Departamento de Industria del Gobierno Vasco1 afirma que existen entorno a 115.000 negocios familiares en la CAPV, que constituyen el 70% deltotal de empresas, generan dos tercios del PIB vasco y el 80% del empleoprivado. En el caso de Gipuzkoa, según C. Aragón et al. (2005), son fami-liares el 68% de las empresas guipuzcoanas. En Bizkaia, las empresas fami-liares representan un porcentaje algo inferior, el 60% del tejido empresarialsegún A. Maseda et al. (2009). Por todo ello, podemos concluir que laempresa familiar constituye una forma dominante de estructura empresarial.

La contribución de la empresa familiar al progreso económico ysocial que experimenta una sociedad parece, a partir de los datos presen-tados anteriormente, una evidencia. Pero su importancia no es simple-mente cuantitativa. Características intrínsecas de este tipo de organiza-ciones, como la vinculación de la familia empresaria con los grupos deinterés más cercanos al negocio y su compromiso con el largo plazo,convierten a la empresa familiar en una unidad económica que aportariqueza y estabilidad al territorio donde opera (G. Aronoff y J. Ward,1992; C. Salvato y L. Melin, 2008; E.T. Stavrou et al, 2007). Tal y comose observa en los estudios de E.T. Stavrou et al. (2007) y J. Block (2010),incluso en tiempos de crisis como los actuales, las empresas familiaresreducen menos su dimensión en términos de empleo que las empresas nofamiliares. Esta prevalencia del empleo sobre la rentabilidad empresarialradica en la diversidad de objetivos y grupos de interés presentes en laempresa familiar; así como a la existencia de un capital paciente en estetipo de empresas. Asimismo, la voluntad de continuidad en el tiempo dela empresa familiar implica un enfoque de largo plazo que incita a loscomportamientos socialmente responsables o de foco ético. Esto favore-ce la mayor consideración de los grupos de interés, incluida la comuni-

534 CRISTINA ITURRIOZ Y CRISTINA ARAGÓN

1 Véase Manual de la Empresa Familiar editado por el Foro de Empresa Familiar de las CámarasVascas (2008).

dad local, y en consecuencia puede constituirse como fuente de ventajacompetitiva (R.L. Sorenson et al., 2009; E.H. O´Boyle et al., 2010).

Por otro lado, varios estudios ponen de manifiesto las dificultades alas que se enfrenta la empresa familiar en distintos momentos de su ciclode vida, al tener que conciliar y alinear tres realidades diferentes: elnegocio, la familia y la propiedad (R. Tagiuri y J.A. Davis, 1982). W.G.Dyer (1986) afirma que de cada cien empresas familiares que se acercana la segunda generación sólo treinta sobreviven y, de éstas únicamentequince continúan activas en la tercera generación. Esto es así porque alas presiones habituales del mercado, hay que sumar las dificultadesderivadas de la propia naturaleza familiar del negocio que son la princi-pal causa de la debilidad de la misma (I. Lansberg, 1988; J. Ward, 1987;J. Ward, 2004). Entre los principales motivos de la alta tasa de mortali-dad de la empresa familiar destacan: problemas de sucesión, discrepan-cias entre accionistas familiares respecto a políticas de inversiones yreparto de dividendos, el deseo de mantener el control, la consiguientelimitación de recursos financieros y gerenciales y, por ende, los proble-mas para financiar el crecimiento.

En el caso vasco, según C. Aragón et al. (2009), se observa quemuchas de las empresas familiares actualmente existentes en Gipuzkoafueron creadas alrededor de los años sesenta y, por lo tanto, es en la pre-sente década cuando van a pasar la prueba de fuego del cambio genera-cional. Según este estudio de supervivencia de las empresas familiaresexistentes en Gipuzkoa en 1973, tan sólo un tercio siguen operativas enel año 2003 (C. Iturrioz et al, 2009).

Además del reto de la supervivencia, distintos autores destacan elmenor crecimiento que presentan las empresas de naturaleza familiar.Según C. Galve y V. Salas (2003), la proporción de empresas familiarescon más de quince años de antigüedad que mantiene una dimensión demenos de cincuenta trabajadores es el doble que el mismo dato para lasempresas no familiares. Este dato indica una menor propensión de lasempresas familiares a evolucionar y a adquirir una mayor dimensiónempresarial en el tiempo.

Paralelamente a estos retos de supervivencia y crecimiento, distintosautores destacan la mayor vulnerabilidad de las empresas familiares antesituaciones de crisis económica. C. Galve y V. Salas (2003) apuntan lapérdida de importancia relativa que sufrieron las empresas familiares enel conjunto de la economía a principios de la década de los noventa,hecho que nos pone en alerta ante la situación de crisis actual.

535LA PYME FAMILIAR: UN PILAR PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL TERRITORIO

En conclusión, la importancia de la empresa familiar en el tejidoempresarial y el impacto de su actividad en las comunidades donde seubica, explican que el mantenimiento y desarrollo de estos negociosconstituya una cuestión relevante para los agentes responsables del desa-rrollo sostenible de los territorios.

La idiosincrasia de la empresa familiar

Desde el punto de vista teórico, la idiosincrasia de la empresa familiarpuede considerarse fuente de ventajas para el desarrollo sostenible de losterritorios. Las características intrínsecas de la naturaleza familiar, comoson su compromiso con el largo plazo y la vinculación de la familiaempresaria con los grupos de interés más cercanos al negocio y a la fami-lia, convierten a la empresa familiar en una unidad económica específi-ca, cuyo análisis resulta necesario para el diseño de políticas adecuadasque permitan consolidar sus fortalezas y limitar las debilidades que con-dicionan su supervivencia y desarrollo.

Desde la perspectiva de la teoría basada en los recursos (E. Penrose,1959; R. Rumelt, 1984 y B. Wernerflet, 1984), las empresas son hetero-géneas y es el conjunto de recursos idiosincrático, inmóvil e inimitableel que les permite desarrollar una ventaja competitiva y alcanzar unresultado superior y sostenible. Desde esta perspectiva de los recursos,se entiende que la empresa familiar posee ciertas especificidades sobrelas que basar su ventaja competitiva y explicar, de esta manera, el origende potenciales resultados superiores. El concepto “familiness”, acuñadopor T. Habbershon y M. Williams (1999), representa el conjunto únicode recursos derivado de la interacción entre la familia, sus miembrosindividuales y la empresa en el que radica la diferencia de las empresasfamiliares en tanto es la base de su especificidad y el origen de su ventajacompetitiva.

El familiness puede ser fuente de ventajas y desventajas. En este sen-tido, en un intento por avanzar en la comprensión del origen de la ventajacompetitiva de las empresas familiares, D.G. Sirmon y M.A. Hitt (2003),con este mismo enfoque basado en los recursos, analizan cinco elemen-tos susceptibles de establecer la especificidad de los recursos de laempresa familiar: el capital humano, entendido como el conocimiento,las habilidades y las capacidades adquiridas; el capital social, que se asi-mila a los recursos de la red accesibles a través de las relaciones; el capi-tal de supervivencia, que es el conjunto de recursos personales que las


familias empresarias prestan, contribuyen y comparten con la empresa;el capital paciente, que es el capital financiero que opera sin amenaza deliquidación; y la estructura de gobierno, que considera el control de laempresa en términos de incentivos, monitorización y control. Dentro delcapital social, según J. Hoffman et al.(2006), se puede distinguir unnuevo concepto que captura la especificidad de las empresas familiares:el capital familiar. Éste consiste en una forma especial de capital socialque se circunscribe a las relaciones de la familia. Sin embargo, la solaexistencia de un conjunto de recursos distintivos no parece suficientepara la sostenibilidad de las ventajas en el tiempo.

En este sentido, ¿cómo se explican las diferencias entre la empresafamiliar y la no familiar? La frecuente asociación existente entre propie-dad y dirección en las empresas familiares motiva la existencia de unaamplia corriente de estudios que han aplicado la teoría de la agencia alcaso de las empresas familiares para explicar las diferencias entre ambostipos de empresas. La teoría de la agencia establece que existe un costederivado del comportamiento de los directivos no propietarios (agentes)que no van a ser tan diligentes al dirigir la empresa como lo serían suspropios propietarios (principales) (E. Fama y M. Jensen, 1983; M.Jensen y O. Mecking, 1976). Por ello, en las empresas familiares, dadala presencia mayor o menor de la familia propietaria en la gestión delnegocio, el impacto de los costes de agencia es inferior, propiciandodesde el punto de vista teórico, los mejores resultados de las empresasfamiliares.

Sin embargo, tal y como apuntan algunos autores la utilidad de la teo-ría de agencia para explicar la especificidad de las empresas familiareses limitada (J.D. Arthurs y L.W. Busenitz, 2003; J.H. Astrachan, 2003;J.J. Chrisman et al, 2004; R. Greenwood, 2003; M.H. Lubatkin et al,2007; T. Randoy y S. Goel, 2003; W.S. Schulze et al.2003; P. Sharma,2004) por dos razones principalmente.

En primer lugar, esta teoría se centra en un concepto de resultadobasado únicamente en objetivos económicos (P. Westhead y C. Howorth,2006), sin contemplar que las empresas familiares perseguirán tantoobjetivos económicos como no económicos (C. Hienerth y A. Kessler,2006; M.S. Lee y E.G. Rogoff, 1996; P.D. Olson et al, 2003; K. Staffordet al, 1999), relacionados con los intereses específicos de los grupos deinterés de la empresa en general, y de la familia empresaria en particular.

Y en segundo lugar, esta teoría no integra la perspectiva de largoplazo de los propietarios familiares no necesariamente presente en las


empresas no familiares, derivada del deseo de mantener el negocio paralas futuras generaciones (M.A. Gallo y A. Vilaseca, 1996; D. Miller y I.Le Breton-Miller, 2006; D.L. McConaughy y G.M. Phillips, 1999; D.G.Sirmon y M.A. Hitt, 2003).

Por otro lado, la teoría de stewardship, basada en la premisa de lanatural confianza que se puede depositar en los directivos (L.Donaldson, 1990; T. Donaldson y L.E. Preston, 1995) al entender queéstos asumen los intereses de la empresa como una extensión del propiobienestar e interés, también se ha aplicado al caso de la empresa familiar(S. Lin y S. Hu, 2007; D. Miller y I. Le Breton-Miller, 2005). En virtudde ello, la alineación de intereses personales y colectivos en el ámbito delas empresas familiares entre las estructuras de dirección y propiedadpermitiría la obtención de ventajas.

Sin embargo, el ámbito de análisis de la teoría de stewardship tam-bién es limitado ya que únicamente tiene en consideración dos agentes,y no el conjunto de los grupos de interés existentes en la empresa, quesin embargo es contemplado por la teoría de los stakeholders (R.E.Freeman, 1984). Esta última reconceptualiza la naturaleza de la empresay otorga una mayor importancia a nuevos grupos de interés externos, dis-tintos de los tradicionales (propietarios, clientes, empleados y proveedo-res) legitimizando nuevas formas de entender y desarrollar la gestiónempresarial (J. Jonker y D. Foster, 2002). En este sentido, la aplicaciónde la teoría de los stakeholders al caso de la empresa familiar (P. Sharma,2004) permite enriquecer este análisis, máxime dadas las relaciones cer-canas que la familia propietaria mantiene con grupos de interés clavespara el mantenimiento del negocio. La teoría de los stakeholders permiteexplicar la especificidad de la empresa familiar en relación, tanto a losobjetivos no económicos de las empresas familiares, como a la perspec-tiva a largo plazo de la misma, al considerar objeto de la empresa la satis-facción del conjunto de los grupos de interés del negocio en el tiempo.

Tal y como ponen de manifiesto las teorías anteriores, las diferenciasexistentes en las empresas familiares radican en la relación entre laempresa y sus stakeholders. Por ello, la sostenibilidad de las ventajascompetitivas requiere la existencia de una serie de capacidades dinámi-cas que permitan la reconfiguración de este conjunto de recursos especí-ficos en el tiempo. La teoría de las capacidades dinámicas (D. Teece etal., 1997) establece que la ventaja competitiva descansa en los procesosorganizativos y de gestión, que están a su vez condicionados por los acti-vos estratégicos del negocio y las alternativas estratégicas disponibles


para la misma. En el caso de la empresa familiar, ¿qué capacidades diná-micas permitirán asegurar el mantenimiento y desarrollo de los actualesnegocios familiares? Sean cuales fueren, la actuación necesariamentelimitada de las políticas en el ámbito de la empresa familiar deberá cen-trarse en la promoción de estas capacidades con objeto de conseguir sudesarrollo.

Las capacidades dinámicas como fundamento del diseño de políticasen el ámbito de la empresa familiar vasca

Los estudios realizados sobre la situación económico-financiera delas empresas familiares reflejan en general unos resultados económicossuperiores para este tipo de empresas (T. Beehr et al, 1997; C.M. Dailyy M.J. Dollinger, 1992; D.L. McConaughy et al, 2001). Esta afirmacióngeneral tiene también su reflejo en la CAPV. En particular, las empresasfamiliares guipuzcoanas, según C. Aragón et al. (2005), alcanzan mayo-res rentabilidades económicas debido fundamentalmente a un mayormargen de ventas. Esta mayor rentabilidad se da principalmente en lasempresas del sector servicios y en empresas en sus primeros estadios dedesarrollo empresarial, es decir, sobre todo en las empresas familiaresjóvenes, donde la cohesión de la familia es elevada dotando al negociode ventajas importantes. Resultados similares se alcanzan en el análisisde las empresas familiares vizcaínas realizado por A. Rodríguez et al.(2009), constatándose para los distintos estratos de tamaño analizados,que las empresas familiares presentan ratios de rentabilidad económicaligeramente superiores. En este sentido, nos encontramos con una reali-dad empresarial relevante en el conjunto de la economía vasca, conresultados medios superiores, pero que se enfrenta a importantes retos defuturo que amenazan su supervivencia y desarrollo.

Este diagnóstico legitima la preocupación que las instituciones vascasmanifiestan en los últimos años por el apoyo a la empresa familiar, cen-tradas casi en exclusiva en acciones de sensibilización y formación; asícomo programas de apoyo al proceso de sucesión. Entre estas actuacio-nes, cabe destacar, el programa de apoyo a la sucesión en las empresasfamiliares puesto en marcha desde la SPRI2, especialmente dirigido a lasempresas de dimensión reducida, centrado en facilitar a las pymes la rea-


2 La Diputación Foral de Bizkaia también publicó una convocatoria de ayudas en este mismosentido.

lización del Protocolo Familiar. Esta acción resulta relevante y necesariaya que en 2004 el 70% de la empresa familiar guipuzcoana no tenía for-malizada de ninguna manera su sucesión (C. Aragón et al., 2005).Paralelamente a este programa de apoyo a la sucesión en las pymes, dis-tintas instituciones de la CAPV (Cámaras de Comercio, Patronales,Cátedras3,…) han desarrollado acciones de formación y sensibilizacióndirigidas específicamente a la empresa familiar.

Sin embargo, y aunque acertadas, estas medidas resultan insuficientespara responder a la amplia problemática planteada en el marco de laempresa familiar. El reto no es ya la toma de conciencia de las necesida-des de las empresas familiares, sino la puesta en marcha de mecanismosque permitan potenciar las capacidades necesarias para la superación delos riesgos propios de la condición familiar. En este sentido, si asumimoscomo primer objetivo el mantenimiento de las empresas familiares exis-tentes, esto requerirá el desarrollo de prácticas de gobierno familiar res-ponsable que minimicen los riesgos intrínsecos a la influencia de la pro-piedad familiar en el negocio. Asimismo, y si de forma complementariaal mantenimiento de los negocios existentes, nos planteamos comosegundo objetivo el desarrollo de la empresa familiar en el territorio, seránecesaria la potenciación de las capacidades emprendedoras en las fami-lias propietarias, que permitiría la regeneración de los negocios familia-res muchas veces maduros y con escasas posibilidades de crecimiento oincluso la proliferación de nuevos proyectos emprendidos por miembrosde familias empresarias con inquietud empresarial.

El Gobierno Familiar Responsable

Dado que la especificidad de las empresas familiares procede de la inte-gración de la familia y la empresa (T. Habbershon y M. Williams, 1999; R.Tagiuri y J.A. Davis, 1982), su sostenibilidad no radica solamente en ges-tionar las problemáticas del negocio sino que, para potenciar el desarrollode la empresa familiar en un territorio, también habrá que tener en cuentalos aspectos relacionados con la familia y su impacto en el negocio.

Precisamente, la elevada tasa de mortalidad de las empresas familia-res no tiene su origen únicamente en problemas empresariales, sino tam-


3 Como son los casos de la Cátedra de Empresa Familiar del Instituto de la Empresa Familiar ola Cátedra de la Empresa Familiar que la Fundación Antonio Aranzábal promueve junto con laFacultad de CC.EE. y Empresariales de la Universidad de Deusto en San Sebastián.

bién y principalmente en los familiares. Generalmente esta mortalidadradica en la dificultad de separar las esferas de lo personal o familiar ylo profesional o empresarial y las consecuencias que esta confusión aca-rrea. En este sentido, uno de los principales riesgos inherentes a la inte-racción familia-negocio, que a lo largo de la vida de la empresa familiarpuede erosionar la fortaleza de la empresa familiar y amenazar su super-vivencia, es la pérdida de la unidad y compromiso de la familia con elnegocio en el tiempo. Por ejemplo, en primera generación, la empresa esobra y pasión del fundador y la familia y sucesores pueden quedar rele-gados a ejercer un papel pasivo que menoscabe su compromiso con elnegocio familiar. O que, como ocurre otras veces, los sucesores que nodesarrollan su actividad profesional en el ámbito de la empresa familiarcon el tiempo vean debilitada su vinculación al negocio. Y es que la uni-dad y el compromiso son más vulnerables en el momento de la sucesióny, en particular, si ésta se reduce a la elección de un candidato idóneo,familiar o no, para la dirección de la empresa.

No hay que olvidar que la presencia de la familia en la dirección dela empresa no es necesariamente consustancial a la empresa familiar. Loque sí va a ser definitorio de este tipo de organizaciones es que la familiaempresaria además de ser familia, es también propietaria de la empresa.Debido al estatus de poder que esta segunda condición conlleva, esamisma propiedad debe ser la que en primera instancia asuma, no sólo lacompetitividad empresarial como objetivo a alcanzar y mantener, sinotambién la unidad y el compromiso de la familia como reto fundamentalpara la continuidad de la empresa familiar. Todo ello supone la asunciónde las funciones de gobierno de empresa y de familia de forma respon-sable. Por ello, el papel de la familia en el gobierno de la empresa fami-liar debe ser puesto en valor y otorgarle el espacio necesario para garan-tizar el mantenimiento de la unidad y compromiso familiar en el tiempo.

Es precisamente la perspectiva continuista de la empresa familiar loque hace de la transmisión de las capacidades del fundador y su reconfi-guración, para que sean válidas en los nuevos contextos, una labor fun-damental para la supervivencia de las empresas familiares a largo plazo.Serán necesarios el apoyo y la colaboración eficaz desde el gobiernofamiliar de la empresa para que propiedad y dirección se coordinen yfuncionen conjuntamente a favor de la competitividad del negocio.

Por ello, la práctica de gobierno familiar responsable (C. Aragón y I.Iturrioz, 2014) es una de las capacidades críticas para el mantenimientode la empresa familiar. En este sentido, el diseño de un código de gobier-


no familiar responsable de carácter multidimensional resultaría altamen-te recomendable. Este código de gobierno familiar responsable deberíacontemplar cuestiones como las siguientes: la generación de foros deencuentro de la familia empresaria para establecer su gobierno y las pau-tas que deben seguir los mismos; la adaptación del espíritu de los códi-gos de buen gobierno a la realidad de la empresa familiar, delimitandolos derechos y obligaciones personales y empresariales distinguiendo losespacios de la familia y de la empresa; la inclusión del apartado relativoa la sucesión en la dirección y en el gobierno, como proceso específicode las empresas familiares; la elaboración de un conjunto de recomenda-ciones en torno a la elaboración de protocolos familiares; etc.

La implementación de estas prácticas de gobierno familiar responsa-ble se podrá incentivar y premiar su cumplimiento. La difusión de todoello, sin duda, contribuirá a mejorar la imagen de la empresa familiar res-ponsable y comprometida con la sociedad que la rodea.

En definitiva, el objetivo de este código de gobierno familiar es ayu-dar al negocio familiar a desarrollar una serie de capacidades ligadas a lapropiedad familiar responsable que contribuya a su sostenibilidad. En lamedida en que esta sostenibilidad implica compromiso con la sociedady con sus stakeholders estará contribuyendo a la generación de riquezay bienestar del territorio.

La capacidad emprendedora en las empresas familiares

La creación de nuevos negocios familiares y en definitiva el desarro-llo de la empresa familiar en el territorio requiere fomentar la capacidademprendedora presente en la cultura, tradición y valores de la familiaempresaria.

Se trata de promover el espíritu emprendedor que caracteriza a la pri-mera generación de las familias empresarias y que constituye un activoa potenciar en las generaciones siguientes de la familia. La pertenenciaa la familia empresaria sitúa a los sucesores en una posición de partidaprivilegiada para emprender nuevos negocios a partir de la tradición,recursos y capacidades existentes en el seno de la familia.

Por ello, las políticas de apoyo al emprendizaje no deben pasar poralto esta realidad y deben contemplar acciones específicas destinadas aapoyar y atender este colectivo de potenciales emprendedores. En con-creto, iniciativas como la creación de nuevos negocios a partir de la acti-vidad de la empresa familiar; la innovación y el desarrollo de productos


o servicios dentro de la actividad del negocio; la entrada en un nuevomercado geográfico o segmento estratégico que permitan la revitaliza-ción del negocio familiar, son oportunidades que los sucesores puedenliderar garantizando la revitalización del negocio familiar.

El fomento del espíritu emprendedor en el seno o fuera de la empresafamilia requiere de acciones específicas de sensibilización y formaciónespecialmente dirigidas a los sucesores para capacitarles a ejercer tantola dirección como la propiedad de forma responsable, así como dotar deasistencia técnica y apoyo económico para el diseño de proyectos empre-sariales que estimulen la renovación empresarial y la innovación en elseno de las empresas familiares (J.C. Casillas y A.M. Moreno, 2010).

En definitiva, el objetivo de esta recomendación es ayudar al desarrollode capacidades emprendedoras en el seno de la familia y especialmenteentre los sucesores. Esta cultura emprendedora va a plantear un doblebeneficio al territorio. Por un lado, desde la revitalización de las empresasfamiliares existentes con el fin de garantizar no solo su supervivencia sinosu diversificación y crecimiento. Y por otro lado, este espíritu emprende-dor puede prender más allá del marco de las empresas familiares y generarnuevos negocios independientes como resultado del desarrollo de la cultu-ra emprendedora de la familia empresaria, activando el dinamismo empre-sarial del territorio y regenerando su tejido económico.

Conclusiones

La empresa familiar juega un papel importante en el desarrollo eco-nómico y social de un territorio. Tal y como se ha argumentado en el pre-sente estudio, su importancia no es simplemente cuantitativa y cualita-tivamente. La idiosincrasia de la empresa familiar, debido a la interac-ción familia-negocio, provoca una serie de especificidades como son lavoluntad de continuidad en el largo plazo y la vinculación de la familiacon los grupos de interés más cercanos al negocio, que le otorgan unvalor diferencial frente a otro tipo de empresas en el desarrollo sostenibledel territorio. En el caso de la CAPV, distintos estudios sobre la empresafamiliar han puesto de manifiesto que nos encontramos con una realidadempresarial relevante en el conjunto de la economía vasca, con una ren-tabilidad económica media superior a la de la empresa no familiar.

Varias teorías (teoría de agencia, teoría de stewarship, teoría de losstakeholders…) han sido aplicadas por distintos autores para explicar lasdiferencias en resultados de la empresa familiar respecto a la empresa no


familiar. Desde el enfoque basado en los recursos se reconoce a laempresa familiar como poseedora de un conjunto único de recursosdenominado familiness derivados de la interacción entre la familia, susmiembros individuales y la empresa, en el que radica la diferencia de lasempresas familiares en tanto es la base de su ventaja competitiva y el ori-gen de sus resultados. Sin embargo, cada uno de los sistemas de laempresa familiar, la familia y la empresa, van evolucionando inexorable-mente. En este sentido, mantener el delicado equilibrio entre los dos sis-temas dinámicos de manera que se potencien mutuamente es la labor aabordar por las familias empresarias.

Por ello, el reto no es ya la toma de conciencia de las necesidades delas empresas familiares, sino la puesta en marcha de mecanismos quepermitan potenciar las ventajas de este tipo de empresa y apoyarlas parala superación de los riesgos propios de su condición familiar y permitansu desarrollo en el tiempo. Con este fin, la actuación necesariamentelimitada de las políticas en el ámbito de la empresa familiar deberá cen-trarse en un doble objetivo, por un lado, asegurar el mantenimiento ydesarrollo de los actuales negocios familiares en funcionamiento y, porotro lado, fomentar la generación de nuevas iniciativas en el seno de lasfamilias empresarias; ambos aspectos centrales para el futuro desarrollode la empresa familiar. Este doble objetivo requiere el desarrollo decapacidades en el seno de la empresa familiar, como el gobierno familiarresponsable y el intraempredizaje, necesarios para la sostenibilidad de laempresa familiar en el territorio.

¿Significa esto que otras capacidades y las políticas ligadas a su desa-rrollo no son relevantes? Por supuesto que no. El presente artículo secentra únicamente en los aspectos específicamente diferenciales paraeste tipo de empresas pero otras medidas, dirigidas a reforzar la compe-titividad empresarial y territorial pueden apoyar no solo a éstas sino tam-bién a otros tipos de empresas o instituciones.

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DIVULGACIÓN SOBRE RECURSOS HUMANOS EN ELINFORME DE GESTIÓN. ANÁLISIS DEL NIVEL DE COMPA-RABILIDAD Y USO DE INDICADORES EN LAS EMPRESAS

DEL IBEX35

HUMAN RESOURCES DISCLOSURE ON MANAGEMENTREPORT. ANALYSIS OF THE LEVEL OF COMPARABILITYAND USE OF INDICATORS IN THE IBEX 35 COMPANIES

Ainhoa SaituaLorea Andicoechea

Eneka AlbizuUniversidad del País Vasco (UPV/EHU)

RESUMEN

Este trabajo realiza un análisis de contenido de la información sobre recursos humanosen los Informes de Gestión de las principales empresas cotizadas españolas, utilizando unametodología basada en la propuesta de guía Management Commentary (IASB, 2005) a finde valorar su nivel de comparabilidad. Los resultados encuentran que en la divulgación deinformación sobre el personal por medio de indicadores se da cierta consistencia en el tiem-po para la empresa que los divulga, pero que hay una total ausencia de comparabilidadentre empresas. Por lo tanto, de acuerdo con la literatura anterior en relación con un bajocumplimiento de las características requeridas para una información de alta calidad, se con-firma la necesidad de seguir investigando, tanto desde el ámbito académico como desde elregulador, a fin de mejorar la calidad de la información que divulgan las empresas.

Palabras Clave: Informe de Gestión, recursos humanos, comparabilidad, indicadores,IASB.

SUMMARY

This paper provides a content analysis of information on human resources in theManagement Reports of the main Spanish listed companies, using a methodology based onthe proposed guidance Management Commentary (IASB, 2005) to assess the level of com-parability quality of information disclosed by the companies. The results find that the dis-closure of information on human resources through indicators gives some consistency overtime to the company that discloses the indicator reports, but that there is a total absence ofcomparability between companies. Therefore, in accordance with previous literature regar-ding low compliance of required characteristics for high quality information, with the aimto improve the quality of information that companies disclose, we find a need for furtherresearch, both from academia and from regulators.

Key words: Management Report; Human Resources; IASB; Comparability; indicators.


1. Introducción

La sociedad actual demanda de las empresas información transparen-te que promueva la confianza en los mercados. En este contexto, en laactualidad son muchas las organizaciones internacionales (FASB, 2012;IFRS Foundation, 2013; IIRC, 2013; ESMA, 2014; IOSCO, 2014) quebuscan la mejora de la información financiera y no financiera que ofre-cen las empresas por medio de diferentes recomendaciones o guías. Enel desarrollo e implementación de un marco de información organizacio-nal, los diversos organismos consideran que deberían tenerse en cuentaalgunos principios, entre los que se encuentra la comparabilidad. Así, ala vez que se ofrece información para asistir a los stakeholders en lavaloración relativa a organizaciones individuales, un marco de informa-ción organizacional robusto debería ser desarrollado de forma que per-mita realizar adecuadas comparaciones, tanto a lo largo del tiempo comoentre diferentes organizaciones (IFAC, 2013).

Una posible forma de garantizar una mejora en la comparabilidad dela información consiste en la divulgación mediante indicadores que pue-den recoger una gran variedad de aspectos relacionados con el desarrollodel negocio, pudiendo reflejar tanto información financiera como nofinanciera. Recientemente, a la consulta sobre una eventual norma deindicadores financieros publicada por la organización de supervisoresbursátiles internacional (IOSCO, 2014), el European FinancialReporting Advisory Group (EFRAG) ha respondido1 que los indicadores,en este caso financieros, pueden ofrecer información útil, siempre que seusen y presenten adecuadamente, y por lo tanto, estaría de acuerdo enque deberían ser claramente definidos y explicados por los preparadores,así como presentados consistentemente a lo largo del tiempo, para mejo-rar la comprensión del rendimiento por parte de los usuarios de la infor-mación financiera. Sin embargo, se muestran preocupados por diferentesaspectos de la regulación propuesta que tendrían relación, entre otros,tanto con el alcance de a qué indicadores se referiría la posible norma,como a los requisitos que se impondrían en el sentido de que no resulteen información abultada o extensa pero que no añada valor informativo.Todo ello es una muestra más de la dificultad que encuentran los regula-dores a la hora de determinar el modo más adecuado para regular de

550 AINHOA SAITUA, LOREA ANDICOECHEA Y ENEKA ALBIZU

1 La respuesta se ha basado en otro proceso de consulta que llevó a cabo el EFRAG para res-ponder a un documento similar de consulta del regulador bursátil europeo (ESMA, 2014).

forma que se garantice una divulgación de información útil para los dife-rentes usuarios a la hora de ayudar en la toma de decisiones.

Por otra parte, en la sociedad del conocimiento actual se entiende quelos activos más importantes en las empresas de éxito son los intangibles,en general, y su capital humano en particular (Sveiby, 1997, Knauer,2010; Gamerschlag y Moeller, 2011). En el caso del capital humano, sibien las empresas aportan información relativa al personal relacionadacon datos financieros en las cuentas anuales (gastos, provisiones, etc.),también se entiende que la incorporación de información debe hacerse através de indicadores no financieros (Camúñez et. al., 2003; Martínez yBurgos, 2010). La existencia de indicadores no es nueva en las organiza-ciones de negocio, pero su nuevo desarrollo consiste en el uso como sis-temas de información capaces de evaluar las tendencias en la adquisiciónde conocimiento, que estimulen mejoras en la creación de valor (Díez et.al., 2010).

En el caso español, una vez que en transposición de la directiva euro-pea de Modernización (UE, 2003) se modificó2 el contenido del Informede Gestión, a partir de 2005 se exige la divulgación de información sobreel personal en la medida que sea relevante para la comprensión de la evo-lución del negocio, información que puede incluir indicadores no finan-cieros.

En este contexto, hasta donde alcanza nuestro conocimiento, este esel primer trabajo que analiza la información sobre recursos humanosdivulgada por las principales empresas españolas en el Informe deGestión a fin de valorar el nivel de comparabilidad de la divulgación ysu evolución en el periodo de cinco años posterior al cambio normativode 2005. Además, trata de dar respuesta a una de las recomendacionesenunciadas en el Libro Blanco sobre la situación de la contabilidad enEspaña (ICAC, 2002), que sugería la necesidad de compilar las que seconsideraran como mejores prácticas de divulgación, de modo quepudieran servir de guía para las empresas, compilando en este caso,todas las observaciones relativas a indicadores sobre recursos humanosen una muestra de empresas que se supone pueden actuar de líderes enel mercado de capitales español (Bravo et al, 2013). Creemos, por lotanto, que los resultados de esta investigación pueden ser útiles para dis-tintos grupos de interés. En primer lugar, con el objetivo de que los órga-

551DIVULGACIÓN SOBRE RECURSOS HUMANOS EN EL INFORME DE GESTIÓN. ANÁLISIS ...

2 Mediante la Ley 62/2003 de Medidas fiscales, administrativas y de orden social.

nos emisores de normas conozcan el alcance de la Ley 62/2003 en tér-minos de comparabilidad de la divulgación sobre empleados en el IG ypuedan plantear mejoras en el contenido de la norma. En segundo lugar,para las empresas, tanto cotizadas del IBEX como las que no pertenecenal índice, así como el resto de empresas no cotizadas, a fin de que dis-pongan de ejemplos que puedan considerarse como mejores prácticas enla divulgación de indicadores sobre el personal, ya que se han tomado delas empresas que en principio actúan como líderes para otras. Por último,para que los inversores, empleados y otros grupos de stakeholders pue-dan tener en cuenta esta información como referencia para valorar elnivel de divulgación de las empresas en las que tengan interés.

Para ello, hemos dividido el artículo en cinco apartados. Después deesta introducción, una vez revisado brevemente el marco en el que sesustenta la investigación en el apartado dos, el tres describe la metodo-logía empleada. El apartado cuarto se inicia con los resultados del análi-sis volumétrico sobre aspectos visuales, como son el uso de apartados,índice, tablas y gráficos, y después presentan los resultados obtenidos enel análisis de contenido. Por último, el quinto se dedica a las reflexionesfinales.

2. Antecedentes

Resulta evidente la falta de un marco internacionalmente aceptadosobre dónde y cómo debe informarse acerca de los recursos humanos(Sujan y Abeysekera, 2007; An et. al., 2011). La información sobre elpersonal se divulga de forma dispersa en diferentes apartados delInforme anual de las empresas. Algunos informes obligatorios son laMemoria de los Estados Financieros y el Informe de Gestión en algunasjurisdicciones nacionales como España. Otros informes son voluntarios,como las Memorias de Sostenibilidad o Memorias de ResponsabilidadSocial.

En concreto, la sección del informe anual denominada Informe deGestión proporciona información para poner los resultados contables enun contexto de explicación más amplio, útil para comunicar la estrategia.Pero la elaboración de este tipo de informes por parte de las empresas noresponde siempre a las expectativas de los usuarios pues se trata de infor-mación poco cuantitativa, con poca orientación a futuro y que en ocasio-nes no aporta valor informativo añadido (Springer, 1992; Hooks, Coy yDavey, 2002; ICAC, 2002; Stock, 2003; Linsley y Shrives, 2006).


2.1. Algunas iniciativas reguladoras

A nivel internacional, a partir de los trabajos de la OCDE de 1996(Measuring what people know: Human capital accounting for the know-ledge economy) y de 1998 (Human Capital investment. An internationalcomparison), se han desarrollado diferentes proyectos sobre indicadores,ya sean sobre aspectos no financieros en general, o sobre aspectos rela-tivos al capital humano en particular. (Martínez y Burgos, 2010). Deéstos, el proyecto MERITUM (1998; 2002), por ejemplo, señala que losindicadores de capital intelectual deben ser comparables, fiables, objeti-vos, verdaderos, verificables, y practicables.

En lo que respecta a la normativa española, una vez que en transpo-sición de la directiva de Modernización (UE, 2003) se modificó3 el con-tenido del Informe de Gestión, a partir de 2005 se exige la divulgaciónde información sobre recursos humanos en la medida que sea relevantepara la comprensión de la evolución del negocio, a la vez que contemplala divulgación a través de indicadores financieros y no financieros4.

Además, ante el reto de homogeneizar la información de las empresas,la UE apostó por las Normas Internacionales de Información Financiera(NIIF), de modo que las empresas españolas que cotizan en mercadoseuropeos utilizan las normas del International Accounting StandardsBoard (IASB) como normas de obligado cumplimiento para la elabora-ción de las cuentas consolidadas desde el ejercicio 2005. Por esta razón,aunque no se trata de una guía de obligado cumplimiento, resulta de inte-rés su proyecto relativo al Management Commentary, equivalente al IGespañol, de modo que las empresas comprometidas con una mejor calidadde la divulgación podrían tomar esta guía como referente.

2.2. Literatura empírica previa

La información narrativa, en general, se ha medido según la presenciao ausencia de divulgación respecto de un determinado ítem (tema)mediante el análisis de contenido (Gray et. al., 2001). También se ha uti-lizado el análisis volumétrico de la cantidad (número de palabras, frases,páginas, etc.) de información dedicada a cada tema (Ax y Marton, 2008;Tilling y Tilt, 2010). Este tipo de investigaciones asume que la frecuen-


3 Mediante la Ley 62/2003 de Medidas fiscales, administrativas y de orden social.4 Artículo 262 de la Ley de Sociedades de Capital para el IG individual y artículo 49 del Código

de Comercio para el IG consolidado.

cia es una indicación de la importancia otorgada por la empresa al tema(Guthrie et. al., 2004). Sin embargo, la investigación sobre informaciónnarrativa, en general, ya ha cuestionado que un alto número de frases noimplica necesariamente un alto nivel de transparencia o una informaciónde mayor calidad. Por ello, otros desarrollos (Beattie et. al., 2002;Beattie et. al., 2004; Bravo et. al., 2013) han tratado de valorar otrascaracterísticas de la información divulgada, como son su naturaleza cua-litativa o cuantitativa, su signo positivo, negativo o neutro, y su orienta-ción histórica o prospectiva, entre otros.

En general, a la práctica de las empresas se le critica que la informa-ción no financiera narrativa en general y particularmente sobre recursoshumanos, es excesivamente cualitativa, histórica y poco comparable,tanto en el tiempo como entre empresas (Kent y Zunker, 2013). En lo quese refiere a los aspectos visuales, estudiados los gráficos de 287 informesanuales de 8 países en 2002, Debreceny y Gray (2004) observaron quela mayoría de ellos se refieren a ingresos (21,84%), beneficios o benefi-cio por acción, apareciendo la categoría de empleados en cuarto lugar(5,26%). En todo caso, encontraron que las empresas tienden a incumplirlas normas sobre gráficos, en términos de títulos y categorías inadecua-dos. En el caso español y relacionado con la divulgación a través de indi-cadores, Villacorta (2006) encuentra que las empresas divulgan informa-ción sobre el número de empleados; horas de formación; distribución dela plantilla por niveles de educación; etc. Sin embargo, critica la falta dehomogeneidad en la especificación de los indicadores de modo que, porejemplo, puede encontrarse divulgación sobre “antigüedad de empleadosinferior a 15 años”, “edad media inferior a 45 años” o “edad mediamayor de 55 años”, entre otros, lo que reduce la utilidad de la informa-ción para los diferentes usuarios.

3. Metodología

Este trabajo analiza la comparabilidad de la divulgación sobre recursoshumanos (RRHH) y su evolución tras la implantación de la Ley 62/2003que amplía determinados aspectos del IG. Por este motivo analizamos loscinco ejercicios posteriores a su entrada en vigor, esto es, los ejercicios2005 a 2009. Además, el plazo coincide con los cinco ejercicios posterio-res a la propuesta de guía Management Commentary (IASB, 2005) equi-valente al IG español, de modo que las empresas comprometidas con unamejor calidad de la divulgación podrían haberla tomado como referente.


A la hora de seleccionar la muestra se han considerado las empresasque pertenecen al índice de capitalización bursátil IBEX35 porque con-llevan una mayor visibilidad en el mercado de capital español y, por lotanto, se espera que actúen como líderes respecto a otras empresas(Bravo et al, 2013). Siguiendo a Pierrot y Spring (2010), excluídas lasque no hayan pertenecido al índice a lo largo de todo el periodo estudia-do (en este caso, 2005-2009) (12 empresas), resulta una muestra final de23, de las que destacaban seis5 por sumar, ellas solas, el 75% IBEX35 afecha de diseño del estudio y a mucha distancia de la séptima.

Al objeto de estudiar la relevancia que muestran las empresas respec-to de la información sobre el personal utilizando señales como la ubica-ción dentro del Informe de Gestión o la forma en que se destaca el tema,en el análisis volumétrico recogemos el número de apartados en los quese incluye algún tipo de información sobre recursos humanos6, así comoel uso de tablas y gráficos. Después, en el análisis de contenido contamosel número de observaciones en la divulgación ofrecida por las empresasen las que se constate una aplicación o seguimiento del proyecto de guíaManagament Comentary (IASB, 2005) en lo relativo a la característicacualitativa de comparabilidad. Para ello, utilizamos como refente cuatroindicadores basados en las recomendaciones de dicha guía.

4. Resultados del análisis

4.1. Análisis volumétrico de los aspectos visuales: apartados, tablas ygráficos

4.1.1. Cantidad y denominación de los apartados con información relati-va al personal

En primer lugar contamos los apartados que incluyen alguna informa-ción sobre personal (AIP) y, separadamente (no incluidos en el conceptoanterior), aquellos cuya información se refiere exclusivamente a cuestio-nes relacionadas con el personal (APE)7 (tabla 1).


5 Telefónica, Santander, BBVA, Iberdrola, Repsol YPF e Inditex.6 Excluyendo los relativos al Informe de Gobierno Corporativo y los referidos a la información

requerida por el artículo 116 de la Ley del Mercado de Valores, ya que suponen una sección espe-cífica que hemos verificado no incluye información sobre empleados.

7 Siguiendo un principio de uniformidad, como denominación o título de los apartados hemostomado siempre el del apartado principal. Ello esconde algún caso de empresas que titulan un suba-partado como “recursos humanos” dentro de uno genérico llamado “Recursos” (Iberia) o de otro lla-mado “Áreas Corporativas” (Repsol), etc.

Tabla 1

Cantidad de apartados que incluyen alguna información relativa al personal(AIP) y de los que incluyen este tipo de información exclusivamente (APE)

Fuente: Elaboración propia.

Los resultados muestran un aumento de observaciones en ambos con-ceptos, si bien los apartados con información referida al personal exclu-sivamente (APE), son mucho menos numerosos. En general, puede verseque las empresas que informan sobre el personal en alguno de los apar-tados del IG8, a lo largo del periodo mantienen la misma estructura delocalización de las informaciones, ya se trate de agruparlo todo en unúnico apartado exclusivo sobre el personal, o ya sea en diferentes apar-tados.

Por otra parte, las empresas han titulado dichos apartados bajo unagran variedad de denominaciones. Se puede apreciar cierta comparabili-dad en la denominación de los apartados que incluyen información sobreel personal exclusivamente (APE) (tabla 2).

No así en los que únicamente incluyen alguna información sobreempleados (AIP), siendo la denominación muy heterogénea (cuadro 1):


8 Hay tres empresas que no incluyen ninguna información relativa al personal en todo el periodoanalizado.

2005 2006 2007 2008 2009Todo elperiodo

AIP APE AIP APE AIP APE AIP APE AIP APE AIP APE

Total 22 4 26 5 31 6 33 5 33 6 144 26

Suma AIP+APE 26 30 37 38 39 170

Empresas a lasque corresponden 14 15 19 19 19 20

Media de(AIP+APE) porempresa

1,86 2,00 1,95 2,00 2,05 1,97

Máx AIP 6 6 6 6 5

Máx APE 1 1 1 1 2


9 Para una mejor identificación de las empresas, ver tabla 7.

Tabla 2

Denominación de los apartados que incluyen información relativa al personalexclusivamente (APE) con identificación de las observaciones empresa/año

correspondientes9


Cuadro 1

Denominaciones de los apartados que incluyen alguna información relativa alpersonal (AIP), ordenados por temas

(Sin título)Principales parámetrosHechos relevantesComparación de la informaciónEstrategia de negocioAnálisis del ejercicio (SubAptdo.: Gastos de personal)Evolución del grupo Evolución de los negociosEvolución operativa de las áreas de negocioEvolución de las compañías participadasEvolución financieraInformación financiera histórica seleccionadaCuenta de pérdidas y gananciasCuenta de resultados consolidada (SubAptdo.: Gastos de personal)Principales resultados consolidados Recursos (SubAptdo.: Personal)

2005 2006 2007 2008 2009

Recursos humanos ACS2005ACX2005GAS2005IDR2005

ACS2006ACX2006ELE2006IDR2006

ACS2007ACX2007ELE 2007IDR2007



Información sobre recursoshumanos

SAN2007 SAN2008 SAN2009

Indemnizaciones al personal BBVA2007

Planes de ajuste ACX2009

TOTAL 4 4 6 5 6

Áreas corporativas (SubAptdo.: Recursos humanos)Gestión del riesgo Principales riesgos e incertidumbres a los que se enfrenta el grupoPrincipales riesgos asociados a la actividad del grupoResponsabilidad CorporativaResponsabilidad SocialInvestigación y DesarrolloInvestigación + Desarrollo + InnovaciónTecnología, innovación y protección del Medio AmbienteAcciones propiasHechos posterioresAcontecimientos posteriores al cierre (SubAptdo.: convenio colectivo)Perspectivas de futuroOtros asuntos de interés (SubAptdo.: Premios y reconocimientos)


4.1.2. Uso de tablas y proporción dedicada a la información relativa alpersonal

Este aspecto se considera como un indicativo de la relevancia quecada entidad otorga a la información que se presenta (Ax y Marston,2008), sintetizada por medio de una tabla. En este caso, el número detablas total (TT) que presentan los IG para el conjunto de empresas haido en aumento (tabla 3), pasando de 233 tablas (10,13 por cada empre-sa, de media) en 2005, a 405 en 2009, lo que supone un aumento globaldel 73,8%.

Tabla 3

Cantidad de tablas total en los IG para el conjunto de empresas, y totalmedia, por años


Pero esta tendencia positiva no se corresponde con la relativa a lainformación sobre RRHH, pues el número de tablas que incluyen algúnaspecto informativo sobre el personal (TIP) se mantiene entorno a 21


2005 2006 2007 2008 2009

Número de tablas total (TT) 233 309 342 371 405

Media 10,13 13,43 14,87 16,13 17,61

observaciones (tabla 4), lo que en términos relativos (respecto al total detablas en cada año) supone un descenso desde el 8,58% en 2005 hasta el5,19% en 2009.

Tabla 4

Cantidad de tablas que incluyen alguna información relativa al personal(TIP) y las que incluyen este tipo de información exclusivamente (TPE)


Otro tanto ocurre cuando analizamos el número de tablas que se pre-sentan con información sobre el personal exclusivamente (TPE). En estecaso, si bien el número total, siendo muy escaso, ha aumentado (de 4 a5), el porcentaje respecto del total de tablas en cada año también ha dis-minuido (de 1,72% a 1,23%). Por lo tanto, en el aumento de tablas pre-sentadas apreciamos una mejora en el interés de las empresas por laforma de divulgar información. Sin embargo, la información que corres-ponde a RRHH sufre un descenso porcentual.

4.1.3. Uso de gráficos y proporción dedicada a la información relativa alpersonal

En nuestro caso, el número de gráficos se ha contado tomando comocriterio principal el hecho de que se presentara información alfanuméri-ca, pero también se han incluido los gráficos en forma de esquema/dibu-jo que representaran ideas interrelacionadas (no así los que únicamentemuestran una imagen, un mapa, etc.). Al igual que en el caso de lastablas, a lo largo del periodo, el número de gráficos total (GT) que pre-senta el conjunto de las empresas ha ido creciendo, pasando de 66 gráfi-cos (con una media de 2,87 por empresa) en 2005 a 131 gráficos en 2009(5,7 de media), lo que representa un aumento de casi el 100% (tabla 5).

Sin embargo, los únicos gráficos que incorporan alguna informaciónrelativa al personal (GP), en este caso son exclusivos de este tipo deinformación y todos presentados por la empresa Iberia (con valores de 1


2005 2006 2007 2008 2009

TIP TPE TIP TPE TIP TPE TIP TPE TIP TPE

Tablas coninformaciónsobre personal

20 4 21 4 21 5 22 5 21 5

% sobre TT 8,58% 1,72% 6,80% 1,29% 6,14% 1,46% 5,93% 1,35% 5,19% 1,23%

Tabla 5

Cantidad de gráficos total y medio, por años


por año, excepto en 2006 que presenta dos). Este comportamiento sepodría calificar como anecdótico o testimonial, pues en proporción altotal de gráficos en cada año habríamos pasado de 1,5% a 0,7%, y entodo caso, estaría muy por debajo de los resultados obtenidos porDebreceny y Gray (2004) según los que la categoría de empleados ten-dría un 5,26% de representación. De modo que a lo largo del periodoanalizado se aprecia una tendencia a ir cuidando algunos aspectos de lapresentación en lo referido al aumento del número de tablas y gráficospresentados. Sin embargo, esta conclusión no es aplicable a las tablas ygráficos con información referida al personal, pues en valores absolutosúnicamente se mantienen (en el caso de los gráficos es un valor testimo-nial) y, por lo tanto, en valores relativos, disminuyen.

4.2. Análisis de contenido

En este apartado analizamos la comparabilidad de la informacióndivulgada utilizando como referente cuatro indicadores (cuadro 2), basa-dos en las recomendaciones del proyecto Managament Comentary (MC)del IASB (2005) que podía servir de guía a las empresas a la hora de pre-parar los IG analizados. En concreto, el estudio se centra en la cuantifi-cación de todas las observaciones que se puedan codificar como cumpli-doras de cada indicador, así como de las empresas involucradas en cadacaso.

Para el primer indicador o pregunta, ¿Refleja cambios sobre el conte-nido previamente divulgado? (RC), el número de observaciones encon-tradas (tabla 6) presenta una evolución general de ligero aumento (de 28observaciones en 2005 a 32 en 2009, lo que supone un 14,3%). Si bienlos movimientos interanuales son tanto de aumento (2005-2006 y 2007-2008), como de disminución (2006-2007, 2008-2009). En este caso, elnúmero de empresas que cumplen con la presentación de datos compa-


2005 2006 2007 2008 2009

Número de gráficos total (GT) 66 103 109 121 131

GT medio 2,87 4,48 4,74 5,26 5,7

Cuadro 2

Preguntas para la valoración del cumplimiento de la característica cualitativa decomparabilidad, basadas en el MC IASB (2005)


rativos está en torno a 2/3 de las empresas que han divulgado algunainformación sobre RRHH en cada uno de los años analizados. Y en con-junto, para todo el periodo son 14, esto es, un 70% del subgrupo deempresas mencionado.

El número de observaciones para la pregunta 2. ¿Explica cambios...?(EC) es menor en términos relativos, pues en global suponen un 41% delas observaciones respecto de las que se han codificado como Reflejacambios... (RC). Además, el número de empresas identificadas tambiénes menor (10). En cambio, la evolución general de cumplimiento de lacaracterística de comparabilidad en lo que se refiere a la segunda pregun-ta planteada (EC) es de claro aumento (de 10 observaciones en 2005 a15 en 2009), lo que supone una variación del 50%.

En tercer lugar, el uso de indicadores con información relativa al per-sonal (II) es escaso, sumando 43 observaciones para el conjunto deempresas analizadas en todo el periodo objeto de estudio. La tendenciageneral resulta a la baja, y las empresas que los divulgan, únicamente son5 que, exceptuando a Iberia (30 observaciones), presentan valores muybajos (inferiores a 5).

Por otro lado, relacionado con la pregunta 4.- ¿Se divulgan lascorrespondientes medidas del periodo anterior? (MA), podemos decirque de las 43 observaciones de indicadores divulgados, 31 se acompañandel valor obtenido en el ejercicio anterior. Este dato parece muy adecua-do en la medida en que supone un 72% de las observaciones de indica-dores divulgados, lo que mostraría un buen nivel de cumplimiento de la


Característicacualitativa

Indicadores para la codificación Código

Comparabilidad(CB)

1. ¿Refleja cambios sobre el contenido previamentedivulgado?

RC

2. ¿Explica los cambios en el contenido previamentedivulgado?

EC

3. ¿Informa con indicadores no financieros o indica-dores no-IFRS?

II

4. ¿Se divulgan las correspondientes medidas delperiodo anterior?

MA

Tabla 6

Número de observaciones y de empresas que presentan algún grado de cum-plimiento de la característica cualitativa de comparabilidad


característica de comparabilidad. Sin embargo, resulta bajo comparado conlos resultados de Depoers y Jeanjean (2012), según los cuáles las empresasfrancesas retienen (no divulgan) 1 de cada 7 indicadores (14%) financieros(rendimiento, endeudamiento, etc.) de los divulgados en el ejercicio anterior,por lo que su comparabilidad sería del 86%. Si miramos el detalle, se trataúnicamente de los indicadores relativos a la productividad, divulgados porGamesa (1 observación) e Iberia (30 observaciones).

Así, el número de indicadores que presentan las correspondientesmedidas del ejercicio anterior sería de 5 sobre 12 indicadores divulgados


Cód. Valor 2005 2006 2007 2008 2009 Totalobserv.

Totalemp

Número de empresas quedivulga alguna informaciónsobre el personal

14 15 19 19 18 20

1.RC

Número de observaciones 28 36 31 42 32 169Número de empresas 9 9 13 13 12 14% empresas respecto a lasque divulgan algo sobre elpersonal en cada año

64% 60% 68% 68% 67% 70%

2.EC

Número de observaciones 10 13 19 13 15 70Número de empresas 6 7 7 5 6 10% observ. respecto a nºobserv RC 36% 36% 61% 31% 47% 41%

3.II

Número de observaciones 11 12 7 6 7 43Número de empresas 4 4 3 2 1 5% empresas respecto a lasque divulgan algo sobre elpersonal en cada año

29% 27% 16% 11% 6% 22%

4.MA

Número de observaciones 6 7 5 6 7 31% observ. respecto a losindicadores divulg. 55% 58% 71% 86% 100% 72%

Nº empresas 1 1 1 2 1 2

CB

Número de observaciones 55 68 62 67 61 313Número de empresas invo-lucradas 11 12 13 13 12 15

% empresas respecto a lasque divulgan algo sobre elpersonal en cada año

79% 80% 68% 68% 67% 75%

Media de observ por nº empinvolucradas 5 5,6 4,76 5,15 5,1

en total (41,6%), y el de empresas, de 2 sobre 5 empresas que han divul-gado algún indicador (40%). En conjunto, para la característica de com-parabilidad diremos que, si bien se observa una tendencia de ascenso delas observaciones (de 55 en 2005 a 61 en 2009), este aumento ha sidobajo (sólo un 11%). Y además, el porcentaje de empresas respecto de lasque divulgan algo cada año ha descendido (de 79% a 67%), por lo quela evolución de la comparabilidad en esos términos habría empeorado.

Respecto de los comportamientos individuales (tabla 7), la empresaque ha presentado un mayor número de observaciones codificadas parala característica cualitativa de comparabilidad, y a mucha distancia de lasrestantes, es Iberia.

Tabla 7

Número de observaciones codificadas para el cumplimiento de la característi-ca cualitativa de comparabilidad para el conjunto del periodo por cada

empresa (las que presentan valores nulos, en el ranking por orden alfabético)



Identificación empresa Cód. Nº de observaciones Posición en el ranking IBERIA IBLA 128 1

TELEFONICA TEF 48 2GAS NATURAL GAS 34 3

ACS CONSTRUCCIONES ACS 13 4BBVA BBVA 13 5

INDRA “A” IDR 13 6REPSOL YPF REP 12 7ACERINOX ACX 10 8

ENDESA ELE 9 9BANCO POPULAR POP 8 10

FERROVIAL FER 7 11GAMESA GAM 6 12

SANTANDER SAN 6 13ACCIONA ANA 4 14

BANKINTER BKT 3 15ABERTIS INFR ABE 0 16

BANCO SABADELL SAB 0 17ENAGAS ENG 0 18

FCC FCC 0 19IBERDROLA IBE 0 20

INDITEX ITX 0 21SACYR VALLEHERMOSO SYV 0 22

TELECINCO TL5 0 23

Si tomamos las 3 primeras empresas del ranking, como posibles fac-tores determinantes observamos que solo una de las empresas pertenecea las identificadas como 6 mayores por volumen de capitalización, las 3son de sectores variados (Servicios de consumo; Tecnología; Petróleo yEnergía) y las tres auditadas por firmas distintas (Deloitte, Ernst&Youngy PriceWaterhouseCoopers). Así, en este caso, no se aprecia ningún fac-tor que pudiera señalarse como más relacionado con el cumplimiento dela característica de comparabilidad.

Por otro lado, los indicadores divulgados (tabla 8) son 12 en total,relativos a cuatro áreas de información (Empleo, Formación, Clima yProductividad). El primero sobre Empleo aparece sólo de un modo, peroen 3 observaciones de la misma empresa (ACS). En cambio, los indica-dores sobre Formación aparecen divulgados de tres maneras: en porcen-taje de tiempo dedicado, y en proporción de las inversiones realizadasrespecto a la masa salarial y alcance (nº de empleados que han recibidoformación). Otros 3 indicadores se refieren a una encuesta sobre elClima de la empresa en relación con el índice de participación, y dos conpreguntas sobre la satisfacción de los empleados.

Por último, el bloque con mayor frecuencia es el relativo a laProductividad, que se presenta de varias maneras: relativo a la produc-ción, como contribución media de los empleados en el total de las ventasy como contribución en los ingresos de explotación.

Tabla 8

Detalle de los indicadores con información relativa al personal


Concepto Medida Identificación Valor

EMPLEO. Porcentaje respecto dela población activaespañola

Nº empleados al cierre/ población activa española

ACS2005, p.20 0,60%

ACS2006, p.20 0,60%

ACS2007, p.20 0,71%

FORMACIÓN. Dedicación a actividades

Actividades formativas / total detiempo

REP2007, p.31 2%

Inversiones Inversión en formación / masa sala-rial

SAN2005, p.9 1,38%SAN2006, p.12 1,60%

Alcance Nº de empl. que han recibido for-mación / nº de empleados

SAN2005, p.11 89%

SAN2006, p.12 89%

CLIMAÍndice de participaciónen encuesta

Nº respuestas / nº empleados REP2005, p.28 81%

REP2008, p.62 77%

% de personal que estáorgulloso de ser partede la compañía

Nº respuestas afirmativas / nº res-puestas

REP2006, p.28 70%

= 43 observFuente: Elaboración propia.

Por lo tanto, observamos que casi todos los indicadores aparecenrepetidos por la empresa que los ha divulgado la primera vez (se da ciertaconsistencia en el tiempo), pero nunca aparece un mismo indicador


Concepto Medida Identificación Valor

% de personal querecomendaría la compa-ñía como un buen lugarde trabajo

Nº respuestas afirmativas / nº res-puestas

REP2006, p.28 72%

PRODUCTIVIDAD. Producción

Miles de AKO (Asientos KilómetroOfertados) / nº empleados total plantilla

IBLA2005, p.3 y p.39 2.634IBLA2006, p.3 y p.42 2.775IBLA2007, p.3 y p.44 2.980IBLA2008, p.3 y p.44 3.097IBLA2009, p.3 y p.45 3.042

Miles de AKO / nº empleados plantilla Tierra

IBLA2005, p.39 3.555IBLA2006, p.42 3.749IBLA2007, p.44 3.988IBLA2008, p.44 4.189IBLA2009, p.45 2.101

Miles de AKO / nº empleados plantilla Tierra sinHandling

IBLA2005, p.39 7.129

IBLA2006, p.42 7.685

Horas bloque / Tripulación técnica IBLA2005, p.39 267,5IBLA2006, p.42 273,3IBLA2007, p.44 275,1IBLA2008, p.44 270,9IBLA2009, p.45 267,3

Horas bloque / Tripulación Auxiliar IBLA2005, p.39 120,4IBLA2006, p.42 120,3IBLA2007, p.44 121,4IBLA2008, p.44 118,8IBLA2009, p.45 115,3

“Nº horas hombre” / nº aviones IBLA 2006, p.26 32,85

Horas total de mano de obra / nº aviones ponderado

IBLA 2005, p.25 31,41

Nº Horas handling / nº aviones pon-derado

IBLA2009, p.45 32,68

Nº Horas mantenimiento / nº aviones ponderado

IBLA2009, p.45 19,052

Productividad. Ventas Ratio ventas / empleados (MM €) GAM2008, p.2 0,5

Productividad. Ingresosde explotación

Ingresos de explotación / nº deempleados

IBLA2006, p.3 226,0IBLA2007, p.3 246,4IBLA2008, p.3 254IBLA2009, p.3 215

divulgado por más de una empresa (hay una total ausencia de compara-bilidad entre empresas).

5. Conclusiones

Este artículo analiza el nivel de comparabilidad de la informaciónsobre recursos humanos que han presentado las empresas del IBEX35 enlos Informes de Gestión en el periodo de cinco años posterior al cambionormativo en España (2005-2009) que amplía el contenido de dichodocumento en trasposición de directivas europeas. De los resultados delanálisis volumétrico se aprecia cierta comparabilidad en la denomina-ción de los apartados que incluyen información sobre el personal exclu-sivamente pero no en los que únicamente incluyen alguna informaciónsobre empleados, siendo la denominación muy heterogénea. Además, lastablas y gráficos con información referida al personal disminuyen envalores relativos, siendo en el caso de los gráficos, meramente testimo-nial. En cuanto al análisis de contenido, el cumplimiento de la caracte-rística de comparabilidad observa una tendencia de ascenso muy mode-rada, pero el porcentaje de empresas involucradas cada año ha descendi-do, por lo que la evolución de la comparabilidad en esos términos habríaempeorado. Por otro lado, en la divulgación por medio de indicadores seda cierta consistencia en el tiempo para la empresa que los presenta y, sinembargo, hay una total ausencia de comparabilidad entre empresas, loque resulta consistente con las conclusiones de estudios anteriores(Villacorta, 2006; Kent y Zunker, 2013).

Como conclusión se constata que aún queda camino por recorrer enla búsqueda de la mejora de la calidad de la información no financiera,tanto en el ámbito normalizador, como en la práctica de las empresas, almenos en lo que se refiere a la comparabilidad de la información sobrerecursos humanos de los Informes de Gestión.

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RESEÑAS DE LIBROS

Ansotegui, Carmen; Gómez-Bezares, Fernando y González Fabre, Raúl: Ética de lasfinanzas. Désclee de Brouwer, Henao, 6. 48009-Bilbao. 2014. 360 págs.

En los últimos años, hemos podido leer y escuchar una gran cantidad de noticias relacio-nadas con fraudes, engaños, abusos de poder, etc. en todo tipo de ámbitos: empresarial, polí-tico o personal. Muchas de las grandes fortunas españolas emplean la fórmula de la SICAVpara pagar menos impuestos. Es legal o por lo menos es difícil de demostrar que realmentelos fondos no se están empleando en el objetivo inicial con la que fue creada la SICAV, ¿peroes ético? En esta época en la que las operaciones de las empresas más grandes o la cantidadque se negocia en los mercados de capitales superan el PIB de algunos países, es importanteexigir de los distintos responsables un comportamiento ético. Comportamiento que, sin duda,hubiese evitado o al menos paliado la crisis de 2008 y sus consecuencias.

El libro que aquí se presenta se centra en la responsabilidad ética en el mundo de lasfinanzas. Los autores, tras una larga carrera profesional en el ámbito de las finanzas y la eco-nomía, explican de forma sencilla y directa las debilidades éticas en las que puede incurrirel sector financiero en general y cada uno de sus perfiles profesionales en particular. Cadacapítulo, además, ofrece un apartado que induce al lector a la reflexión personal.

En la primera parte se hace una introducción genérica a la ética, por un lado, y a lasfinanzas, por otro. Es necesario conocer de qué tratan las finanzas, cuáles son sus obje-tivos y sus elementos principales para poder comprender exactamente a qué dilemas éti-cos se enfrentan las personas que trabajan en este campo. En la segunda parte, cada capí-tulo incide en una fuente de problemas éticos concreta, como por ejemplo: la generacióno uso de la información, el funcionamiento de los mercados o el problema de agencia, esdecir, el conflicto de interés entre los propietarios de la empresa y los gestores de lamisma. En el tercer apartado, en cada capítulo, se realiza una descripción exhaustiva dela labor desempeñada y las dificultades éticas con las que conviven los distintos profe-sionales en el mundo de las finanzas, como auditores, directores financieros, gestores defondos, reguladores y supervisores públicos, etc. Finalmente, el cuarto apartado se hareservado para conceptos más globales relacionados con la unión del sistema financieroy político y las finanzas éticas.

La ética, como afirmación social de lo correcto e incorrecto que es, requiere que la socie-dad lo interiorice como propio. Este libro puede ser de gran interés para todos los profesio-nales que desempeñen su labor en el ámbito financiero. Aquí encontrarán guías útiles paraforjar un comportamiento individual conforme a las exigencias éticas actuales.

Leire Alcañiz


BIBLIOGRAFIA

Guibert, José María: Diccionario de liderazgo ignaciano. Ediciones Mensajero.c/Sancho de Azpeitia, 2, bajo. 48014-Bilbao. 2014. 343 págs.

Como comentaba el propio profesor Guibert en la presentación del libro, para algu-nos, unir las palabras “liderazgo” e “ignaciano” puede resultar extraño; sin embargopienso, como piensa el propio autor, que hay suficientes elementos en el pensamiento desan Ignacio y en su desarrollo posterior para forjar un liderazgo ignaciano. Leí hace diezaños el famoso libro de Chris Lowney “Liderazgo al estilo de los jesuitas”, donde quedaclaro que hay un estilo ignaciano de liderazgo; de manera parecida, desde la elección delPapa Francisco, primer jesuita en alcanzar el papado, han sido numerosos los artículosaparecidos elogiando su estilo de liderazgo, muy influenciado por su espiritualidad igna-ciana; finalmente, llevo cuarenta años con los jesuitas de la Universidad de Deusto, comoalumno, como profesor, y desempeñando cargos directivos: no me cabe ninguna duda deque siempre han hecho un esfuerzo por integrarnos a los laicos en su misión, por lo quenos hemos ido impregnando de ese, algunas veces un poco difuso, liderazgo ignaciano.Tal como reconoce el propio autor, este libro se encuentra en una fase previa a la de pro-poner una definición precisa del mismo, por lo que, sin duda, habrá que seguir trabajan-do en ello.

Cuando he tomado el libro en mis manos, animado sin duda por la presentación a laque antes me he referido, rápidamente me he enganchado a él. Su estilo rápido, conciso,sistemático, me ha resultado muy agradable, y sus mensajes, inspiradores.Probablemente la propia formación (muy variada) de José María Guibert puede explicaresta forma de escribir. Por otro lado las ideas plasmadas en él son sin duda familiarespara muchos de los potenciales lectores de esta obra, pero incluso para estos, verlas orde-nadas, escritas con concisión y apoyadas en textos de san Ignacio o de sus seguidores,resulta de gran ayuda.

Sin duda no es un diccionario al uso. La palabra diccionario viene de que se organi-za en casi ciento cincuenta conceptos relevantes, distribuidos en catorce capítulos. Cadaconcepto se ilustra con textos, en su mayoría jesuíticos, y se explica para poder aplicar-lo en la actualidad. La inspiración fundamental del autor ha venido de las Constitucionesde la Compañía de Jesús, aunque utiliza otros textos, desde los Ejercicios Espirituales alas Congregaciones Generales de la Compañía.

Las ricas ideas de este libro son de clara aplicación en una obra de la Compañía deJesús, y fácilmente trasladables a otras obras de la Iglesia, pero en mi opinión, con lasdebidas matizaciones, pueden ser útiles en cualquier obra humana. Como dice el autor:“no existe un liderazgo perfecto y único. Hay que adaptarse a la realidad que se tienedelante y transformarla [...], se trata siempre de crear un cuerpo ilusionado de personas,de planificar potenciando a las personas y de fomentar un clima congruente con los finesinstitucionales”.

En el libro se trata del líder, de las personas que le siguen, de lo que el líder hace conesas personas, de la misión, de la espiritualidad ignaciana, de otras formas de liderazgo,y del futuro. Las ideas que plantea son estimulantes, y su interés aumenta si pensamosen que han sido aplicadas con éxito, durante cerca de quinientos años, en contextos cul-turales y religiosos muy diversos a través de la propia Compañía de Jesús, en otras ins-tituciones ignacianas, o en organizaciones laicas. En mi experiencia personal de trabajarcon jesuitas y con otras personas cercanas a sus valores, las ideas del liderazgo ignacia-

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no pueden palparse, a veces con confusiones, sin duda con contradicciones, pero esotiene que ver con las limitaciones que tenemos los seres humanos.

José María Guibert es jesuita; su formación es muy variada: doctor ingeniero indus-trial, licenciado en teología, master en gestión de la educación superior, etc. Ha escritosobre políticas tecnológicas, ética, responsabilidad social o espiritualidad, y desde hacealgunos años trabaja el tema del liderazgo ignaciano. Es catedrático de la Universidad deDeusto, donde ha desempeñado también diferentes tareas de gestión. Desde 2013 esRector de esta universidad.

En definitiva, nos encontramos ante un libro de agradable lectura, al que se puedeacudir para aprender, para meditar... Como dice el autor, los textos aquí presentados “sonbuena materia de reflexión, oración y examen”. Precisamente su estructura de “diccio-nario” permite poder volver sobre un texto o un concepto con facilidad. Doy la bienve-nida a este interesante trabajo, que, tras su lectura, bien puede seguir sobre mi mesa unlargo tiempo para acudir a él de vez en cuando.

Fernando Gómez-Bezares

OTRAS PUBLICACIONES RECIBIDAS

Revista del Instituto de Estudios Económicos, No. 1. Propuestas para la reforma fiscal,Instituto de Estudios Económicos, Servicio de Publicaciones, Castelló, 128-6ª plan-ta. 28006-Madrid. 204 págs. 2014.

Revista de la Historia de la Economía y de la Empresa. La relatividad de las teorías dela internacionalización y de las multinacionales españolas. Archivo HistóricoBBVA. Gran Vía, 1, planta 13. 48001-Bilbao. 487 págs. 2014.

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Relación de títulos publicados en el

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSInnovación Financiera (N.º 132, Diciembre 1987). Mercados de Contratación (N.º 133, Abril 1988). Fusiones y Adquisiciones (Parte I) (N.º 134, Agosto 1988). Fusiones y Adquisiciones (Parte II) (N.º 135, Diciembre 1988). El Liderazgo de la Empresa (N.º 136, Abril 1989). El Sector Energético (N.º 137, Agosto 1989). Planificación de la Economía (N.º 138, Diciembre 1989). Reforma de la Legislación Mercantil (N.º 139, Abril 1990). Nuevas herramientas de Gestión (N.º 140, Agosto 1990). Nuevo Plan General de Contabilidad (N.º 141, Diciembre 1990). El Sector del Seguro en España (N.º 142, Abril 1991). Filosofía y Gestión de la Calidad (N.º 143, Agosto 1991). Etica y Empresa (N.º 144, Diciembre 1991). 75.º Aniversario de la Universidad Comercial de Deusto (N.º 145, Abril 1992). 50.º Aniversario del Boletín de Estudios Económicos (N.º 146, Agosto 1992) Los Nuevos Mercados Financieros (N.º 147, Diciembre 1992). Revitalización Metropolitana (N.º 148, Abril 1993). Desarrollo Industrial (N.º 149, Agosto 1993). Medioambiente y Estrategia Empresarial (N.º 150, Diciembre 1993). El nuevo marco laboral (N.º 151, Abril 1994). Cuestiones Sobre estrategia (N.º 152, Agosto 1994)La Ayuda Internacional Humanitaria: Su gestión (N.º 153, Diciembre 1994)Titulización de Activos (N.º 154, Abril 1995)Reflexiones sobre el Mercado de Trabajo (N.º 155, Agosto 1995)III Foro de Finanzas (N.º 156, Diciembre 1995).Aplicaciones del «Marketing» (N.º 157, Abril 1996).Gestión en las ONG’s (N.º 158, Agosto 1996).Desarrollo Directivo en el Sector Salud (N.º 159, Diciembre 1996).Investigaciones Financieras (N.º 160, Abril 1997).La calidad total aplicada a la educación (N.º 161, Agosto 1997).Gestión basada en el valor (N.º 162, Diciembre 1997).Logística y Tecnología (N.º 163, Abril 1998).Gestión de “Intangibles” (N.º 164, Agosto 1998).Reflexiones en torno al Euro (N.º 165, Diciembre 1998).Avances en la Teoría Financiera (N.º 166, Abril 1999).Emprender (Parte I) (N.º 167, Agosto 1999).Emprender (Parte II) (N.º 168, Diciembre 1999).Estrategia y Empresa (N.º 169, Abril 2000).Etica y Economia (N.º 170, Agosto 2000).Nuevas tendencias en Marketing (N.º 171, Diciembre 2000).Gestionar Recursos y Capacidades (N.º 172, Abril 2001).Nueva Economia (N.º 173, Agosto 2001).Personas y empresa (N.º 174, Diciembre 2001).Panorama de la Macroeconomía (N.º 175, Abril 2002).Reflexiones para la gestión empresarial (N.º 176, Agosto 2002).Empresa Familiar (N.º 177, Diciembre 2002).Información Contable y Globalización: la respuesta de la Unión Europea(N.º 178, Abril 2003).

Relación de títulos publicados en el (Continuación)

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSLogística (N.º 179, Agosto 2003).Conocimiento e intangibles en un entorno global (N.º 180, Diciembre 2003).Ampliación de la Unión Europea (N.º 181, Abril 2004).El gobierno de la empresa (Nº. 182, Agosto 2004).Dirección de personas en las organizaciones (N.º 183, Diciembre 2004).Orientación al mercado y orientación al cliente (N.º 184, Abril 2005).Apuntes sobre Internacionalización (N.º 185, Agosto 2005).Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005).El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006).Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006).Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006).América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190,

Abril 2007).Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007).El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192,

Diciembre 2007).La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008).Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad

empresarial (N.º 194, Agosto 2008).Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008).Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009).Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009).Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre

2009).Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010).Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010).Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010).Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011).La gestión de personas (N.º 203, Agosto 2011).Diferentes economías, diferentes problemas (N.º 204, Diciembre 2011).Emprender (N.º 205, Abril 2012).Finanzas éticas y alternativas (N.º 206, Agosto 2012).Estrategias empresariales frente a la crisis (N.º 207, Diciembre 2012).Novedades en la información contable (N.º 208, Abril 2013).Reformas estructurales: una agenda abierta (N.º 209, Agosto 2013).En torno a la crisis (N.º 210, Diciembre 2013).Dirigir con ética (N.º 211, Abril 2014).El reto de la financiación empresarial (N.º 212, Agosto 2014).

Precios de suscripción: España: 40,90 €. Extranjero: 46,60 €. Núme ros sueltos yatrasados: 1.ª serie: Números 1 al 45: 17,60 €. 2.ª serie: Nú meros 46 en adelan-te: 21,20 €. Tarifa de estudiante: 25% de descuento.

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–El objetivo del BEE (en adelante, la Revista) es la publicación de trabajos de economía y gestiónempresarial, intentando siempre conseguir el equilibrio entre el rigor científico y la divulgación. La Revistaasume los más elevados estándares éticos en su proceso de análisis y selección de trabajos y en su comporta-miento con autores, evaluadores y la sociedad1.

–Publica números monográficos sobre temas programados de antemano y por colaboradores invitadospersonalmente. Sin embargo, en cada número se reserva espacio para temas libres, distintos del tema mono-gráfico. Los trabajos pueden estar escritos en castellano o en inglés.

–Los artículos enviados para su publicación en la Revista deben estar escritos a máquina a doble espa-cio, por duplicado, con una extensión aproximada de 15 a 20 páginas. El autor deberá acompañar un resumendel artículo de no más de 150 palabras, junto con una lista de palabras clave, en número no superior a cinco,ambos en español e inglés. También deberá enviar el título del artículo en inglés y adjuntar el soporte infor-mático donde esté contenido el trabajo.

–Las notas aclaratorias van a pie de página y se hará referencia a ellas mediante superíndices, en nume-ración sucesiva. Los libros y artículos de revistas tendrán una sola cita completa al final del artículo por ordenalfabético de autores. La referencia a los mismos se hace por medio del apellido del autor seguido entre parén-tesis del año de publicación de la obra citada. Así: E. Chacón (1966), que remite a la obra de Chacón, Enrique(1966): “La formación de equipos de IO en la empresa”. Boletín de Estudios Económicos, vol. XII, núme-ro 68, mayo-agosto, pp. 279-296. El enunciado completo de la obra se menciona sólo al final del artículo.

–Las figuras que eventualmente deban aparecer en el artículo deben presentarse de forma que sean aptaspara su reproducción directa, y en tamaño suficientemente grande, lo mismo que las letras que las acompa-ñan, para que admitan la reducción necesaria. Todas las figuras y tablas irán numeradas, y para referirse aellas en el texto, habrán de citarse con su número.

–Deben evitarse las notas matemáticas a pie de página, es preferible el uso de apéndices matemáticos.

–En la notación matemática se recomienda el uso de aquéllas fórmulas que, sin perder la claridad nece-saria, puedan escribirse en una sola línea. Por ejemplo a/b en vez de a

b o fxy en vez de la expresión queutiliza los signos explícitos de derivada parcial.

–El Comité de Dirección estudiará la posibilidad de publicación de los originales que le sean remitidos,en atención a la línea editorial de la Revista y las directrices emanadas de su Consejo de Redacción, y, en basea los informes y valoraciones preparados por los evaluadores nombrados al efecto. Tal evaluación será anó-nima, ciega y habrá más de un evaluador para cada trabajo. Actúan como pares, los miembros del Comité deRedacción del BEE, expertos externos del mundo académico y empresarial, así como los miembros del claus-tro de profesores de la Universidad de Deusto en quienes, por su mera condición de tales, concurre la condi-ción de expertos en la materia y un pleno conocimiento de los deberes y responsabilidades que asumen comorevisores. En base a dicha revisión, el trabajo podrá ser aceptado, revisado o rechazado.

–Los originales deberán ser inéditos y no estar pendientes de publicación o evaluación en ninguna otrarevista.

–Los trabajos recibidos para evaluación serán tratados como material confidencial y ninguna informa-ción contenida en los mismos será revelada o discutida, salvo consentimiento del autor, con personas distin-tas del propio autor, de los editores o de los revisores.

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–El Boletín de Estudios Económicos no se hace responsable de los datos utilizados, criterios, opinioneso conclusiones expresadas en los artículos publicados, que corresponden exclusivamente a sus autores y noreflejan la posición de la revista ni de sus editores. Las erratas de edición detectadas, que sean relevantes, serectificarán en un Boletín posterior.

1 Siguiendo las recomendaciones de Elsevier y COPE´s Best Practice Guidelines.

Ejemplos para un importe de 30.000 euros a un plazo de 5 años y con comisión de apertura del 0,50%. Con sistema de amortización de cuota constante mensual, sistema francés. * TIN: 2,335% TAEVariable: 2,566%, calculado con Euribor 1 año (BOE) de noviembre (0,335%). El importe total adeudado en este préstamo para el importe, plazo, tipo y comisión de apertura detallada, es de 31.814,46 euros. El pago se efectuará en cuotas mensuales de 530,24 euros cada una. TAEVariable calculada bajo la suposición de que el índice de referencia se mantiene constante. La TAE variable cambiará anualmente de acuerdo a la evolución del Euribor. ** TIN: 2,25% TAE: 2,479%. Cuotas mensuales: 529,12 euros. Importe total adeudado: 31.747,22 euros. Se financiará la adquisición de inmovilizados intangibles y/o materiales nuevos que se incorporen al activo no corriente de la empresa, que se trate de alguna de las siguientes categorías del Plan General Contable: 206 Aplicaciones informáticas, 213 Maquinaria, 214 Utillaje, 217 Equipos para procesos de información, 218 Elementos de transporte . La concesión de las operaciones estará sujeto a los criterios de riesgo habituales de la entidad.

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213 diciembre 2014

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