2.1. POLÍTICAS DE GESTIÓN Y DESEMPEÑO (MIPG)
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2.1. POLÍTICAS DE GESTIÓN Y DESEMPEÑO (MIPG)
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2.1. POLÍTICAS DE GESTIÓN Y DESEMPEÑO
(MIPG)
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 5
CAPÍTULO 1 ..................................................................................................................................... 6
GESTIÓN DEL DESARROLLO TERRITORIAL Y DEL DESEMPEÑO INSTITUCIONAL .. 6
Dimensión 1: Talento Humano ................................................................................................... 6
Política de Gestión Estratégica del Talento Humano. ....................................................... 6
1) Rediseño institucional. ..................................................................................................... 6
2) Modificación de la planta de personal. .......................................................................... 7
3) Modificaciones Manual Específico de Funciones y Competencias. ......................... 7
4) Provisión planta de empleos. .......................................................................................... 7
5) Convocatoria a Concurso Público de Méritos. ............................................................. 7
6) Acciones para el fortalecimiento del Talento Humano. .............................................. 8
7) Recomendaciones. ........................................................................................................... 8
Política de Integridad. ............................................................................................................... 8
1) Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano- PAAC. .......................................... 9
2) Código de Integridad. ....................................................................................................... 9
3) Recomendaciones. ......................................................................................................... 10
Dimensión 2: Direccionamiento Estratégico y Planeación. .............................................. 10
Política de Planeación Institucional – Planes de Desarrollo Territorial. ................... 10
1) Logros. ............................................................................................................................. 10
2) Recomendaciones. ......................................................................................................... 12
Política de Gestión Presupuestal y Eficiencia del Gasto Público. .............................. 12
1) Ingresos Totales. ............................................................................................................ 13
2) Ingresos Corrientes de Libre Destinación. ................................................................. 14
3) Informe de Resultados Fiscales Vigencias Anteriores. ............................................ 14
4) Comportamiento de Gastos de Funcionamiento Vigencia 2019 y Anteriores. ..... 14
5) Estado de la Deuda Publica. ........................................................................................ 15
6) Ejecución Plan Financiero. ............................................................................................ 15
7) Gestión Contractual. ...................................................................................................... 16
8) Recomendaciones. ......................................................................................................... 16
Dimensión 3: Gestión con valores para resultados. ........................................................... 16
Política de fortalecimiento institucional y simplificación de procesos. .................... 16
1) Recursos físicos e inventarios. ..................................................................................... 16
2) Estructura e Interacciones entre los Diferentes Procesos que Desarrolla la
Entidad. .................................................................................................................................... 17
3) Documentos que Soportan la Gestión de la Entidad. ............................................... 18
4) Recomendaciones. ......................................................................................................... 19
Política de Gobierno Digital ................................................................................................... 20
1) Planes y Programas. ...................................................................................................... 20
Política de Seguridad Digital ................................................................................................. 20
1) Sistemas de Información. .............................................................................................. 20
2) Recomendaciones. ......................................................................................................... 21
Política de Defensa Jurídica .................................................................................................. 21
1) Proceso de Asesoría Jurídica y Representación Judicial y Extrajudicial .............. 21
2) Recomendaciones. ......................................................................................................... 24
Política de Mejora Regulatoria .............................................................................................. 24
1) Recomendaciones. ......................................................................................................... 24
Política de Servicio al Ciudadano. ....................................................................................... 25
1) Resumen de Resultados. .............................................................................................. 25
2) Recomendaciones. ......................................................................................................... 30
Política: Racionalización de Trámites. ............................................................................... 30
1) Logros. ............................................................................................................................. 30
2) Recomendaciones. ......................................................................................................... 30
Política: Participación Ciudadana en la Gestión Pública. ............................................. 30
1) Logros. ............................................................................................................................. 30
2) Recomendaciones. ......................................................................................................... 31
Dimensión 4: Evaluación de resultados. ............................................................................... 31
Política: Seguimiento y evaluación del desempeño institucional. ............................. 31
1) Logros. ............................................................................................................................. 31
2) Recomendaciones. ......................................................................................................... 34
Dimensión 5: Información y Comunicación. ......................................................................... 34
Política de Gestión Documental. .......................................................................................... 34
1) ¿Cuál es el estado de la gestión documental de la entidad? .................................. 34
2) ¿Cuál es el estado y proyección de contratación de servicios archivísticos? ...... 34
3) ¿Qué proyectos están en curso o estaban proyectados para desarrollarse, que
estén relacionados con la gestión documental: big data, accesibilidad, usabilidad,
atención al ciudadano, acceso diferencial, digitalización, ¿entre otros? ....................... 35
4) ¿Cuál es la programación de los recursos económicos y proyectos de inversión
vigentes para dar continuidad a lo planeado en el Programa de Gestión Documental?
35
5) Indique cuáles aspectos considera relevante que el mandatario saliente le deje al
entrante. ................................................................................................................................... 35
Política de Acceso a la Información Pública. ................................................................... 36
1) Transparencia activa. ..................................................................................................... 37
2) Recomendaciones. ......................................................................................................... 37
Dimensión 6: Gestión del Conocimiento. .............................................................................. 37
Política de Gestión del Conocimiento. ............................................................................... 37
1) Acciones adelantadas. ................................................................................................... 37
2) Recomendaciones. ......................................................................................................... 38
Dimensión 7: Control Interno. ................................................................................................... 38
Política de Control Interno. .................................................................................................... 38
1) Acciones adelantadas. ................................................................................................... 38
2) Recomendaciones. ......................................................................................................... 39
INTRODUCCIÓN
La Alcaldía Municipal de Tocancipá, comprometida con el desarrollo institucional y
la mejora, adoptó el Modelo Integral de Planeación y Gestión - MIPG por medio del
Decreto No. 096 de 2019, por el cual se ajustó el Sistema Integrado de Gestión del
Municipio y se implementó el Modelo Integrado de Planeación y Gestión como su
marco de referencia y creó el Comité Institucional de Gestión y Desempeño
mediante el Decreto 186 de 2018.
MIPG, es un marco de referencia que permite a las entidades públicas, dirigir,
planear, ejecutar, hacer seguimiento, evaluar y controlar su gestión, con el fin de
generar resultados que atiendan los planes de desarrollo y resuelvan las
necesidades y problemas de los ciudadanos. Se encuentra compuesto por 11
entidades, 7 dimensiones y 17 políticas.
La utilidad del presente informe se verá reflejada en la capacidad de la entidad para
determinar su desempeño general, así como de cada una de sus dimensiones y
políticas que componen MIPG, y a partir de los resultados, definir las adecuaciones
y ajustes requeridos para lograr un mejor desempeño institucional.
Teniendo en cuenta que la responsabilidad de la implementación es del
representante legal y de toda la institución, la transversalidad, variedad y
complejidad de los temas que son más de 60 y de las actividades que son más de
300, el Municipio de Tocancipá procedió a realizar el autodiagnóstico de cierre de
gestión para aportar la línea base a la nueva administración como parte del proceso
de empalme y que sirva como uno de los elementos para realizar el plan de acción
en concordancia con el nuevo plan de desarrollo 2020-2023.
CAPÍTULO 1
GESTIÓN DEL DESARROLLO TERRITORIAL Y DEL
DESEMPEÑO INSTITUCIONAL
Dimensión 1: Talento Humano.
Atendiendo el propósito de la dimensión de MIPG -Talento Humano- se gestiona
adecuadamente el talento humano de la Alcaldía Municipal a través del ciclo de vida
del servidor público (ingreso, desarrollo y retiro) garantizando el principio de mérito,
se vincularon cargos autorizados por la Comisión Nacional del Servicio Civil - CNSC
que hacían parte de las listas de elegibles dentro de los 153 cargos ofertados en la
convocatoria 582 de 2017 Cundinamarca, disminuyendo el nivel de ocupación de la
planta provisional, en encargo, prepensionados y vacantes. En el marco del
desarrollo de competencias se fortaleció en el Plan Institucional de Capacitación; la
aplicación de estímulos y el desempeño individual continuó con la premiación a los
mejores servidores por nivel y de toda la entidad. En cuanto a Integridad se hicieron
campañas para empoderar a los servidores con el Código de Integridad mediante
difusión de los valores y se midió el nivel de apropiación del Código buscando
fortalecer el liderazgo y el talento humano bajo los principios de integridad y
legalidad, como motores de la generación de resultados de las entidades públicas.
Política de Gestión Estratégica del Talento Humano.
1) Rediseño institucional.
La secretaria administrativa como unidad de personal realizo en febrero de 2017
estudio técnico para la modificación parcial de la estructura orgánica de la
administración central, en la cual surgió la creación de la oficina de Control
disciplinario interno, sus funciones y otras disposiciones en cumplimiento a las
competencias y responsabilidades señaladas en la constitución política, la ley
demás normas vigentes, especialmente lo señalado en el artículo 76 de la ley 734
de 2002.
La modificación parcial realizada y plasmada tanto en el acuerdo N° 2 de 2017 “ por
el cual se modifica parcial el decreto N° 061 de 2013” “por el cual se adopta la
estructura del municipio de Tocancipá y se señalan las funciones de sus
dependencias y se dictan otras disposiciones”, implico un ajuste a la estructura de
la organización, que permitió que la función disciplinaria de la entidad fuera asumida
por una oficina de alto nivel, asegurando autonomía e independencia, ajustándose
a los lineamientos legales y preparándose para asumir retos legales en vigencia con
el nuevo código general disciplinario, este proceso tuvo como ventajas contar con
una dependencia autónoma e independiente con profesionales idóneos en el
ejercicio de la función disciplinaria con alto grado de imparcialidad, moralidad que
no solamente cumple con la finalidad sancionatoria de la norma sino con una misión
principal que se enmarca desde la esfera preventiva advirtiendo e informando a los
servidores públicos de sus derechos, deberes y obligaciones con la administración
y el servicio público.
2) Modificación de la planta de personal.
La modificación parcial realizada y plasmada tanto en el acuerdo N° 2 de 2017 “por
el cual se modifica parcial el decreto N° 061 de 2013” “por el cual se adopta la
estructura del municipio de Tocancipá y se señalan las funciones de sus
dependencias y se dictan otras disposiciones”, implico un ajuste a la estructura de
la organización.
3) Modificaciones Manual Específico de Funciones y Competencias.
Mediante el decreto No. 026 de 2009 se adoptó el manual de funciones acorde con
el nuevo modelo de operación de la Entidad, el cual fue modificado con
posterioridad.
4) Provisión planta de empleos.
La Alcaldía ha dado estricto cumplimiento al artículo 24 de la Ley 909 de 2004
modificado por el artículo 1º. de la Ley 1960 de 2019, entre el 2016 y el 2019, ha
adelantado procesos de encargo.
Así mismo, adelantados los procesos para la provisión transitoria de empleos de
carrera administrativa mediante el derecho preferencial a encargo y en los casos
que no se logró cubrir la vacante con personal de carrera administrativa, la entidad
procede a realizar nombramientos en provisionalidad.
5) Convocatoria a Concurso Público de Méritos.
La Alcaldía Municipal inició en el año 2017 la etapa de planeación para adelantar el
concurso de méritos para la provisión de los empleos que se encontraban en
vacancia definitiva en la entidad, fijando todos los elementos técnicos requeridos
para la ejecución y definición de las condiciones del concurso. El proceso de
selección fue suscrito entre la Alcaldía Municipal de Tocancipá y la Comisión
Nacional del Servicio Civil-CNSC. A través del Acuerdo-20182210000786 del 12-
01-2018 se definió la reglamentación de este concurso, ofertando ciento cincuenta
y tres (153) vacantes, que se identificó como “Proceso de Selección No. 582 de
2017-Cundinamarca”.
EMPLEOS REPORTADOS POR NIVELES
DENOMINACION CODIGO GRADO VACANTE EN PROVISIONALIDAD
EN ENCARGO
PREPENSIONADOS TOTAL
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
407 4 0 9 0 1 10
AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES
470 2 0 15 0 1 16
AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES
470 4 0 0 1 0 1
COMISARIO DE FAMILIA 202 5 0 1 0 0 1
CONDUCTOR 480 3 0 6 0 1 7
CONDUCTOR 480 4 0 2 0 0 2
CONDUCTOR MECANICO 4882 5 0 2 1 0 3
INSPECTOR DE POLICIA URBANO
234 2 0 1 1 0 2
PROFESIONAL ESPECIALIZADO
222 5 0 10 4 0 14
PROFESIONAL UNIVERSITARIO
219 4 0 6 2 0 9
PROFESIONAL UNIVERSITARIO
219 3 0 7 2 0 9
PROFESIONAL UNIVERSITARIO
219 2 0 12 1 1 14
PROFESIONAL UNIVERSITARIO
219 1 1 25 4 0 30
TECNICO ADMINISTRATIVO
367 2 0 3 2 1 6
TECNICO ADMINISTRATIVO
367 1 0 21 4 0 25
TECNICO OPERATIVO 314 2 0 2 0 2 4
TOTAL 1 122 22 8 153
La Comisión Nacional del Servicio Civil ha expedido desde el 02 de mayo de 2019
las listas de elegibles para el Municipio de Tocancipá de las cuales están en firme
64 actos administrativos.
A partir de la fecha de firmeza de las listas de elegibles (16 de mayo de 2019), la
Administración Municipal ha expedido 94 actos administrativos de nombramiento en
periodo de prueba para 63 OPEC.
6) Acciones para el fortalecimiento del Talento Humano.
Con el propósito de fortalecer las competencias del recurso humano de la Alcaldía
Municipal, durante las vigencias 2016 al 2019 se ejecutaron actividades
enmarcadas en los planes de incentivos, vacantes, previsión, capacitación,
seguridad y salud en el trabajo con el propósito de valorar el trabajo de los
servidores público y brindarles una adecuada calidad de vida laboral y desarrollar
competencias y habilidades.
7) Recomendaciones.
Teniendo en cuenta estos resultados obtenidos tras la implementación de las
estrategias en materia de talento humano se han identificado una serie de
actividades que requieren continuidad en este eje temático:
• Garantizar la continuidad y cumplimiento a la fase final del Proceso de
Selección No. 582 de 2017 – Cundinamarca.
• Provisión transitoria de empleos en vacancia definitiva y temporal, mediante
el derecho preferencial de encargos, y la provisión en provisionalidad, hasta
proveer en su totalidad la planta de personal.
• Diseñar la metodología que permita la medición del Clima y la Cultura
organizacional al interior de la Alcaldía.
• Implementar dentro los procesos de inducción y reinducción a los servidores
públicos el uso e implementación de los sistemas de información vigentes y
establecidos en los procedimientos del sistema integrado de gestión de la
entidad.
• Actualizar el manual de funciones de conformidad con la normativa vigente,
relaciona entre otras con gestión archivística y competencias transversales.
• Iniciar plan piloto de Teletrabajo y continuar con el análisis de los procesos y
procedimientos de la entidad que permiten tener teletrabajadores.
Política de Integridad.
La legalidad e integridad en la Alcaldía Municipal se constituyen en pilares que
aportan a la implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión- MIPG.
Siendo la Política de Integridad Pública un compendio de acciones articuladas y
direccionadas al fortalecimiento de las relaciones y dinamismos entre la entidad,
servidores y ciudadanos, materializados a través de una serie de instrumentos que
permiten a la entidad cumplir criterios de eficiencia y transparencia.
A continuación, se describen las acciones que se han realizado en materia de
integridad pública adelantadas por la Alcaldía Municipal:
1) Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano- PAAC.
Como estrategia para la luchar contra la corrupción y atención al ciudadano la
Alcaldía en el marco de lo establecido en la Ley 1474 de 2011 con el compromiso
de la alta dirección ha formulado, implementado y monitoreado el Plan
Anticorrupción de Atención al Ciudadano en las vigencias 2016, 2017, 2018 y 2019
articulando allí una serie de acciones de tipo preventivo para controlar las
desviaciones que se puedan tener en la gestión administrativa, actuando en el
marco de los lineamientos establecidos en la política de integridad buscando
orientar la gestión pública a resultados, promover la generación de valor público y
optimizar el funcionamiento de las instancias de coordinación internas de la entidad.
En el cuatrienio, se ha logrado prevenir y mitigar riesgos de corrupción, mediante el
monitoreo y seguimiento cuatrimestral por parte de la segunda y tercera línea de
defensa en cabeza de la Secretaria de Planeación y la Oficina de Control Interno
respectivamente a través de la elaboración y publicación de los informes de
seguimiento con carácter preventivo los cuales se encuentran publicados en la
página web de la entidad. También se ha facilitado el acceso a los trámites y
servicios de la entidad, así como la generación de espacios de participación y
diálogo con la ciudadanía; encaminados en el mejoramiento continuo de la entidad
y orientando la prestación del servicio público al cumplimiento misional de la entidad.
Entre las cuales se resaltan:
• Prestación de servicios con calidad, satisfacción de los ciudadanos, mejora
continua, gestión institucional, transparencia de la información y
fortalecimiento de los procesos de comunicación interna que permita generar
interacción y fluidez en la información de la estructura.
• Realizar acciones que garantizan un ejercicio articulado y armónico para
dirigir y evaluar el desempeño institucional en la rendición de cuentas- RdC.
Así mismo, se establecen controles necesarios para la administración y
conservación de los documentos producidos en el ejercicio de la
misionalidad.
2) Código de Integridad.
Otra de las apuestas institucionales en materia de integridad fue la adopción del
Código de Integridad a través de la Resolución No. 005 de 2019 cuyo propósito fue
propiciar la adopción de valores institucionales por parte de los servidores públicos
de la institución con los cuales se busca promover el cambio cultural en favor de la
ética, la integridad y la transparencia en el ejercicio de la función pública.
En este contexto, la implementación del Código de Integridad ha sido liderada por
los gestores de integridad, quienes participan en el diseño ejecución, seguimiento,
evaluación de los planes de integridad, implementando estrategias, herramientas
de apropiación de los valores del servicio público y el fortalecimiento de la cultura
de integridad.
3) Recomendaciones.
• Fortalecer los ejercicios de lucha contra la corrupción con la ciudadanía, por
medio de escenarios de construcción colectiva que permitan identificar de
manera conjunta y oportuna acciones contundentes que denotan la coherencia
entre las declaraciones y las acciones realizadas para evitar las desviaciones
de la gestión institucional.
• Apropiar los valores del Código de Integridad a través de campañas de difusión
masiva, capacitaciones y talleres teórico-prácticos que conduzcan a la
reflexión del quehacer en el rol de servidor público encaminados a la mejora
comportamental y organizacional al interior y exterior de la entidad.
• Robustecer los escenarios de control y veeduría ciudadana para la generación
de alertas tempranas y mejoramiento de la percepción de los grupos de valor,
garantizando así la participación ciudadana, acceso a la información y oferta
institucional.
Dimensión 2: Direccionamiento Estratégico y Planeación.
Política de Planeación Institucional – Planes de Desarrollo
Territorial.
La planeación como herramienta de gestión que permite apoyar la toma de
decisiones en torno al quehacer y el camino a recorrer ha sido el punto de partida
para que la entidad consolide diversos instrumentos por medio de los cuales se han
establecido objetivos y estrategias de carácter prioritario de cara a la ciudadanía en
diferentes dimensiones.
1) Logros.
Dentro del modelo de Planeación Orientada a resultados, se puede destacar la
consolidación y maduración de los diferentes instrumentos de planeación
establecidos por la Ley 152 de 1994 y posteriores.
A continuación se ilustra cada uno de estos instrumentos, así como la disposición
legal que es atendida con su elaboración:
Cada uno de estos instrumentos es preparado en el plazo establecido por la
normatividad vigente, y se institucionalizado una serie de rutinas para que cada
responsable (dependencia ejecutora, líder sectorial, etc) ejecute las actividades que
le correspondan con la debida oportunidad.
La Secretaría de Planeación ha desarrollado un archivo técnico de esta experiencia
y ha diseñado tableros de control que permiten visualizar el desempeño de los
indicadores para cada uno de los niveles del Plan de Desarrollo Municipal:
GENERACIÓN DE INSTRUMENTOS DE
PLANEACIÓN
Plan Indicativo (Art. 29, Ley 152/1994)
Plan de Desarrollo MunicipalAcuerdo 05 de 2012 “TOCANCIPÁ ALTA COMPETITIVIDAD CON DESARROLLO Y PROYECCIÓN 2016 – 2019”
Complemento del PD: A)Desagregó y ponderó las
metas; B)Aclarar y concretar metas para medición
(indcadores). C)Programación metas (Física y Financ.)
Plan Operativo Anual de Inversiones
(Dec-ley. 111/1996: Arts. 6, 8, 13, 68,
109. Ley 1474/2011: Art. 77)
A)Metas P.I. para la vigencia. B)Proyectos registrados
BPPIM. C)$ hasta “METAS PRODUCTO”.
IMPORTANTE: Articulación y correspondencia, entre
P.D. y Presupuesto Anual.
Presupuesto Anual (Dec-ley. 111/1996:
Arts. 6, 11, 109)Estatuto Municipal de Presupuesto: A)G.F, G. I, S.D.
Proyectos de Inversión (Ley
152/1994: Art. 49. Ley 1474/2011: Art.
77, 87. Ley 1530/2012)
A)Marco Lógico. B)Maduración de proyecto (Art. 87
E.A.C. C)MGA. D)Expediente. E)Ficha de Control.
Plan de Acción (Ley 152/1994: Art. 26.
Ley 1474/2011: Art. 74)
A)Metodología Sec. Plan. Depart. B)Orienta procesos,
Instrumentos y Recursos.
ALCALDÍA MUNICIPAL DE TOCANCIPÁ - CUNDINAMARCA
SECRETARÍA DE PLANEACIÓN
SEGUIMIENTO A LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL
"TOCANCIPÁ ALTA COMPETITIVIDAD CON DESARROLLO Y PROYECCIÓN 2016 - 2019"
DESEMPEÑO DE LOS EJES
DESEMPEÑO DEL PLAN DE DESARROLLO
DESEMPEÑO DE LOS PROGRAMAS
DESEMPEÑO DE LOS PROYECTOS
DESEMPEÑO DE LAS METAS
DESEMPEÑO DE LAS DEPENDENCIAS
2) Recomendaciones.
- Se requiere dar continuidad a la adopción de tales instrumentos para el ciclo
de la planeación.
- Los instrumentos de planeación requieren de un mayor grado de
sistematización, preferiblemente a través de una plataforma, que permita
controlar el cumplimento de cada una de las rutinas y roles desempeñados
por el equipo de seguimiento.
- La información producida por los diferentes tableros respecto del desempeño
de los indicadores de gestión, producto y resultado deberían ser empleados
con fines gerenciales para la toma de decisiones.
- El equipo de “Líderes Sectoriales” debe recibir capacitación permanente
sobre esta materia, de tal forma que se evite desactualización en el manejo
de los conceptos. De igual forma, en caso de traslados o demás novedades
administrativas, se deben brindar la respectiva inducción específica para que
tales cambios no produzcan traumatismos en estos procesos.
Política de Gestión Presupuestal y Eficiencia del Gasto Público.
Para esta política del MIPG el logro a resaltar, sin duda alguna, es la gestión
presupuestal eficiente que obedece a los notables resultados obtenidos. Más allá
de superar el promedio obtenido en vigencias anteriores en cuanto a la depuración
de pasivos presupuestales y gestión de reservas presupuestales, las cifras reflejan
que entre 2016 al 2019 la Entidad ha recibido grandes beneficios en su gestión y ha
logrado mejores indicadores que resaltan una mejor gestión pública de los recursos.
77.8%
AVANCE FÍSICO
EJECUCIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL
- Nota: Con corte a 12-dic
"TOCANCIPÁ ALTA COMPETITIVIDAD CON DESARROLLO Y PROYECCIÓN 2016 - 2019"
No. INDICADORES SEMÁFORO
ROJO
(Logro < 60%)
73
No. INDICADORES SEMÁFORO
AMARILLO
(Logro >= 60% Y
< 80%)
20
No. INDICADORES SEMÁFORO
VERDE
(Logro >= 80%)
203296
METAS O INDICADORES TOTALES
PORCENTAJE DE AVANCE 100%
69%
7%25%
IR AL INICIO
1) Ingresos Totales.
DESCRIPCION
RECAUDOS
ACUMULADOS
2016
RECAUDOS
ACUMULADOS
2017
RECAUDOS
ACUMULADOS
2018
RECAUDOS
ACUMULADOS
2019 (Noviembre
15)
INGRESOS
TOTALES 123,853,477,865 193,902,876,001 186,944,937,912 163,872,562,480
INGRESOS
CORRIENTES 92,550,536,684 113,937,113,995 105,959,018,740 158,021,889,464
TRIBUTARIOS 79,636,548,922 91,812,482,628 86,824,968,803 112,449,319,399
IMPUESTOS
DIRECTOS 16,852,811,999 21,851,699,491 23,009,262,442 22,223,707,719
IMPUESTOS
INDIRECTOS 62,783,736,923 69,960,783,137 63,815,706,361 90,225,611,680
NO TRIBUTARIOS 12,913,987,762 22,124,631,367 19,134,049,938 45,572,570,065
TASAS Y
DERECHOS 141,241,359 4,914,396,701 872,490,732 2,265,940,916
MULTAS Y
SANCIONES 1,363,575,931 2,565,589,361 1,774,629,013 1,261,699,654
CARGAS Y
BENEFICIOS - - 875,000,000
CONTRIBUCIONES 6,023,501,107 9,260,949,365 10,637,124,170 36,231,718,686
RENTAS
CONTRACTUALES 10,003,305 34,714,884 32,786,140 32,526,100
TRANSFERENCIAS 4,699,101,866 4,866,036,739 4,405,423,180 4,073,489,024
OTROS NO
TRIBUTARIOS 541,990,833 404,052,576 536,596,702 1,707,195,685
OTROS 134,573,361 78,891,741 -
INGRESOS DE
CAPITAL 31,302,941,182 76,620,149,552 52,159,000,643 2,595,901,118
FONDO LOCAL DE
SALUD - 3,345,612,454 3,801,339,165 3,254,771,898
2) Ingresos Corrientes de Libre Destinación.
3) Informe de Resultados Fiscales Vigencias Anteriores. Cifras en miles de pesos
AÑO
2013 2014 2015 2016 2017 2018
CATEGORIA 3 2 2 2 2 2
TOTAL ICLD 37.772.831 50.092.046 59.534.001 73.948.156 91.143.894 81.423.673
% ICLD
DESTINADOS A
FUNCIONAMIENTO
21,96 24,07 29,69 22,14 20,04 26,43
Fuente: Contraloría General de la Republica
De acuerdo con los datos entregados por la Contraloría General de la Republica
relacionados con los Ingresos Corrientes de Libre Destinación ICLD, el municipio de
Tocancipá a partir del año 2013 refleja un incremento sostenido de más del 20%,
estas cifras le permiten consolidarse como un municipio de segunda categoría, si
se tiene en cuenta la variable población. Los gastos de funcionamiento son
financiados en su totalidad con ICLD que en todos los años es inferior al 30%, lo
que significa que se cumplieron las exigencias establecidas en la Ley 617 de 2000
relacionado con los topes máximos que los municipios tienen que cumplir en cuanto
a porcentaje de gastos de funcionamiento.
4) Comportamiento de Gastos de Funcionamiento Vigencia 2019 y Anteriores.
DESCRIPCION EJECUCION 2016 EJECUCION 2017 EJECUCION 2018
APROPIACION
VIGENTE 2019
GASTOS DE
FUNCIONAMIENTO 21,200,517,483 25,190,159,005 28,200,050,513 30,995,286,856
CONCEJO
MUNICIPAL 1,360,565,018 1,409,350,381 1,676,452,843 1,831,272,500
PERSONERIA
MUNICIPAL 660,705,944 878,958,464 1,124,057,705 1,626,859,002
DESPACHO
ALCALDE 18,458,507,913 22,014,681,114 24,437,164,434 26,406,835,066
SECRETARIA DE
SALUD 418,745,550 531,763,294 564,000,861 639,447,119
2016 2017 2018 2019 (Nov 15)
Series1 73,434 89,731 79,032 107,173
Series2 23% 22% -12% 36%
-20,000
-
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
Mill
on
es
de
pe
sos
Años
I.C.L.D.
SECRETARIA DE
EDUCACION 301,993,058 355,405,752 398,374,670 490,873,169
VARIACION TOTAL
GASTOS DE
FUNCIONAMIENTO 19% 12% 10%
VARIACION
CONCEJO 4% 19% 9%
VARIACION
PERSONERIA 33% 28% 45%
VARIACION
DESPACHO ALCALDE 19% 11% 8%
VARIACION
SECRETARIA DE
SALUD 27% 6% 13%
VARIACION
SECRETARIA DE
EDUCACION 18% 12% 23%
5) Estado de la Deuda Publica.
AÑO CAPITAL INTERESES TOTAL
2016 7,206,586,967 1,645,068,558 8,851,655,525
2017 6,762,238,359 1,408,806,135 8,171,044,494
2018 4,400,000,000 788,082,062 5,188,082,062
2019 4,400,000,000 1,275,731,655 5,675,731,655
TOTAL 22,768,825,326 5,117,688,410 27,886,513,736
6) Ejecución Plan Financiero.
EJE
PLAN
FINANCIERO 2016-
2019
COMPROMISOS
% de
ejecución vs
plan de
desarrollo
1
SOCIAL: Desarrollo Social con
alta competitividad y proyección $ 84,030,122,484 $ 126,281,197,317 150%
2
ECONÓMICO: Desarrollo
Económico con alta
competitividad y proyección $ 5,357,192,396 $ 4,127,029,526 77%
3
Infraestructura, Planeación,
Ambiente y Servicios Públicos $ 251,885,551,307 $ 312,424,383,119 124%
4
Seguridad y Justicia, La
Integración Comunitaria y la
Administración Pública son con
la Gente y por la Gente $ 28,286,067,010 $ 23,248,251,596 82%
TOTAL $ 369,558,933,197 $ 466,080,861,558 126%
7) Gestión Contractual.
La gestión contractual en la Entidad ha empleado medidas para fortalecer la
capacidad institucional de la organización con el desarrollo de un programa de
capacitaciones y la transición a la plataforma transaccional de Colombia Compra
Eficiente SECOP II.
Frente al programa de capacitación se realizaron jornadas de Capacitación
(Características Económicas del Contrato Estatal, Anticipo y su amortización, Pago
anticipado, Formas de desembolsos y su trámite, Modalidades de selección de
contratistas y principios, El pliego de condiciones como ley para las partes,
Supervisión e interventoría, como aspecto de vital importancia en materia
contractual, Liquidación de contratos estatales y cierre del expediente contractual,
Aspectos importantes de los derechos de petición en materia de compras públicas
y acción de tutela, Mecanismos de selección de contratistas y de compra pública)
entre otras.
8) Recomendaciones.
• Diseñar e implementar nuevas herramientas para afianzar la lucha contra la
corrupción en materia contractual.
• Implementar el descuento de los aportes parafiscales de los contratos de
prestación de servicios.
• Realizar el 100% de la contratación en la plataforma del SECOP II.
• Conformación del archivo híbrido de los expedientes electrónicos y físicos del
proceso de contratación en las plataformas SECOP I y SECOP II.
• Continuar con las jornadas de capacitación en temas de contratación estatal
a los funcionarios.
• Implementar los pliegos tipos que expida el gobierno nacional para la
adquisición de bienes y servicios.
• Realizar mesas de trabajo con los funcionarios y contratistas que conforman
el comité técnico evaluador de los procesos de selección, para tomar las
decisiones de recomendación al ordenador del gasto.
• Continuar con la publicación de los conceptos más relevantes expedidos en
la página web de la entidad.
• Realizar el 100% de la liquidación de los contratos que lo requieran dentro de
los plazos de ley.
Dimensión 3: Gestión con valores para resultados.
Política de fortalecimiento institucional y simplificación de
procesos.
1) Recursos físicos e inventarios.
La gestión de los recursos físicos hace parte de la Política de Fortalecimiento
Institucional y simplificación de procesos, y esta permite el control permanente, en
este caso, de los bienes de que dispone la Alcaldía. Al interior de la Entidad, esta
labor es liderada por la Secretaria Administrativa.
Para el control de los bienes a que se refiere en esta política, está representado por
el espacio virtual dispuesto en el SYSMAN para la consulta de los inventarios a
cargo de cada funcionario y/o contratista, el cual puede realizarse ingresando el
número de cédula, con el fin de que el usuario pudiera conocer los elementos a su
cargo y tener un mayor control de los mismos.
Es importante mencionar que el proceso de baja de bienes muebles estaba a cargo
del anterior Comité de Inventarios, cuyas funciones fueron asumidas por el Comité
Institucional de Gestión y Desempeño con los cambios de institucionalidad
generados en el año 2018 a raíz de la implementación del MIPG. Como logros en
el último año se realizaron procesos de baja, respaldados con el correspondiente
acto administrativo en los cuales se determinó la disposición final de los bienes
susceptibles de baja, por su estado inservible u obsolescencia en concordancia con
las normatividades vigentes.
2) Estructura e Interacciones entre los Diferentes Procesos que Desarrolla la
Entidad.
La estructura organizacional de la Alcaldía de Tocancipá fue modificada a través del
Acuerdo Municipal 02 de 2017, mediante el cual crea la Oficina de Control
Disciplinario Interno, la cual fue adoptada con el Decreto 036 de 2017. Link
ISOLUCIÓN:https://alcaldiatocancipa.isolucion.co//BancoConocimiento4AlcaldiaTo
cancipa/6/6881c2638e294828aa85a3356e1acfc9/ESTRUCTURAORGANIZACION
AL2017.pdf.
Figura. Organigrama Alcaldía Municipal de Tocancipá.
Por lo anterior, El Mapa de procesos es ajustado; así:
Figura. Mapa de procesos SG
El mapa de procesos es la representación gráfica que muestra la estructura e
interacciones entre los procesos que se encuentran establecidos en la Entidad, a
fin de mostrar en términos generales el que hacer de la entidad desde los tipos de
procesos.
El mapa de procesos identifica 2 procesos estratégicos, 9 procesos misionales, 8
procesos de apoyo, pero carece de procesos de evaluación y mejora que están
inmersos en el proceso de gestión estratégica.
3) Documentos que Soportan la Gestión de la Entidad.
Se cuenta con la estructura de procesos y procedimiento, entendiendo que el mayor
nivel de liderazgo corresponde al proceso, mientras que la operación de los
diferentes lineamientos impartidos obedece al nivel de procedimientos.
La interacción de los diferentes procesos se evidencia en las caracterizaciones (tipo
documental), donde se señalan los roles y responsabilidades, las dependencias
participantes y la relación bajo el papel de proveedor de insumos o usuario de
resultados del desarrollo del proceso.
La descripción de la gestión que realiza cada procedimiento se establece en los
demás tipos documentales establecidos en la Entidad: manuales, instrucciones,
plantillas y formatos.
Con corte al 5 de diciembre de 2019, la Alcaldía Municipal contaba con un total de
894 documentos de los cuales 617 documentos están activos (531 aprobados, 45
borrador y 41 en revisión) y 277 documentos inactivos, que hacen parte de los
procesos y soportan la operación de cada uno, los cuales se encuentran
actualizados, esto con el objetivo de que todos los servicios derivados de los
mismos se presten con la mayor eficiencia posible y dando cumplimento con la
normatividad vigente.
Del total de la documentación de los procesos por tipo documental se encuentra
distribuidos de la siguiente manera:
TIPO DOCUMENTAL CANTIDAD POR ESTADO PORCENTAJE
ACTIVOS INACTIVOS TOTAL
Caracterización de
proceso
28 22 50 5,59%
Manuales 11 3 14 1,57%
Procedimientos 153 122 275 30,76%
Instructivos 10 1 11 1,23%
Instructivos Externos 2 0 2 0,22%
Instructivos
Parametrizados
0 1 1 0,11%
Formatos 375 127 502 56,15%
Guías 4 0 4 0,45%
Mapa de Proceso 0 1 1
Política 1 0 1
Registros 31 0 31
Reglamentos 1 0 1
Reglamento de SST 1 0 1
TOTAL GENERAL 617 277 894 100,00%
Tabla. Fuente: ISOLUCIÓN, listado manejo de documentos con corte a 5 de diciembre de 2019
4) Recomendaciones.
• Automatizar el proceso de toma física, de tal modo, que esta obligación de la
Entidad se puede realizar en tiempo real, para lo cual se requiere avanzar en
desarrollos tecnológicos, para que la toma física se realice en cada sitio de
trabajo y el registro en el aplicativo de control y custodia sea de forma
inmediata.
• Implementar acciones tendientes a la sistematización de los procesos de la
Entidad, en concordancia con la dinámica cambiante de la Entidad, con miras
a la mejora de entrega de los servicios y productos, así como contribuir a la
política de cero papel.
• Realizar acciones relacionadas al fortalecimiento del análisis de la capacidad
institucional en los procesos, proyectos de inversión y demás instrumentos de
planeación, con el fin de establecer planes acordes a la realidad de la
organización e identificar oportunidades claras de mejora.
Política de Gobierno Digital.
1) Planes y Programas.
De acuerdo al Decreto 612 de 2018, se deben tener publicados en la página web
de la entidad los siguientes planes que corresponden al área de sistemas:
PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGICAS DE LA INFORMACION Y LAS
COMUNICACIONES
PLAN DE TRATAMIENTO DE RIESGOS DE SEGURIDAD Y PROVACIDAD DE LA
INFORMACION
PLAN DE SEGURIDAD Y PRIVACIDAD DE LA INFORMACION
Por otro lado, se le debe presentar informe de avance de la implementación de la
estrategia de Gobierno Digital de acuerdo a la Ley 1712 de 2014 al Ministerio de
Tecnologías de la información, lo mismo que a la Procuraduría General de la
Nación. Estos informes de avance, se presentan una vez al año, cada vez que estas
entidades hacen el respectivo requerimiento.
Política de Seguridad Digital.
1) Sistemas de Información.
El servicio de conexión a internet, contratado actualmente con la empresa I3NET,
termina el 31 de diciembre de 2019. Se recalca la importancia del servicio para dar
continuidad a los procesos de la Alcaldía, tales como Contratación (plataforma
SECOP), Sistema de información Administrativo y Financiero (SYSMAN,
PORTALES BANCARIOS), Plataformas gubernamentales (SISBEN, SALUD,
EMPLEO, EDUCACION, ETC), acceso a correos institucionales.
El contrato con la firma STEFANINI SYSMAN, que tiene por objeto la actualización
y soporte del sistema de información Administrativo y Financiero, el cual incluye los
módulos WEB Contabilidad, Tesorería, Presupuesto, Facturación de servicios,
Almacén, Nómina, Banco de Proyectos, y los módulos cliente servidor Predial,
Industria y Comercio, Impuestos Declarados, Administración de documentos,
Atención al usuario, termina el 31 de diciembre de 2019. Este servicio se requiere
para el acompañamiento por parte del contratista en la parametrización financiera
de la nueva vigencia (2020) y el cierre financiero de la vigencia que termina (2019).
El contrato para el servicio de correo electrónico institucional y licenciamiento del
software ofimático (OFFICE 365) con MOVISTAR, está vigente hasta el 30 de julio
de 2020. Sin embargo, solo tiene apropiación presupuestal hasta el 31 de diciembre
de 2019. Se requiere hacer la apropiación presupuestal de enero de 2020 hasta julio
de 2020.
Durante la actual administración, se actualizó la plataforma tecnológica de la
Alcaldía de Tocancipá, con el fin de reducir el grado de obsolescencia de los equipos
de cómputo y sus periféricos, así: 1 servidor tipo Workstation, 51 equipos de
escritorio, 10 portátiles, 6 escáner y 20 impresoras láser, y se contrató los
respectivos mantenimientos preventivos y correctivos para los mismos.
El acceso a los sistemas de información y aplicativos se hace con clave de usuario
y contraseña, se crean de acuerdo a las solicitudes que van llegando por parte de
los funcionarios.
El licenciamiento de OFFICE está para cada funcionario de la Alcaldía de
Tocancipá. Este se activa al momento de crear el correo institucional de cada
funcionario.
Las bases de datos del sistema de información SYSMAN local, se encuentran
alojadas en el servidor denominado \\SYSMAN, el cual se encuentra en el data
center de la Alcaldía. Las bases de datos del SYSMAN WEB se encuentran alojadas
en el data cloud del contratista, el cual se contrata dentro del servicio de
actualización, soporte y mantenimiento del sistema de información administrativo y
financiero.
2) Recomendaciones.
• Definir todos los actores en la implementación de la Política de Gobierno Digital
y generar la estrategia de mantenimiento.
• Aumentar el porcentaje de implementación de la Política de Gobierno Digital y de
Seguridad digital, enfocado en la mejora continua.
• Virtualizar los trámites y servicios de la Entidad, para los casos en que aplique.
Política de Defensa Jurídica.
1) Proceso de Asesoría Jurídica y Representación Judicial y Extrajudicial.
El Municipio de Tocancipá (Cundinamarca) a través de la Oficina Jurídica y de
Contratación ejerce la asesoría y brinda seguridad jurídica, mediante la revisión de
actos administrativos, conceptos y el ejercicio de actuaciones administrativas
conforme a derecho y ejerce y vigila la defensa judicial y extrajudicial de la Entidad,
de forma oportuna, ágil y eficaz, a través del análisis, conceptualización y la defensa
de los intereses jurídicos para la prevención del daño antijurídico, a través de la
vigilancia y control del estado de los procesos Judiciales existentes a favor y en
contra del Municipio de Tocancipá, para fortalecimiento de la defensa se cuenta con
contratistas abogados externos, con amplia experiencia en el área del litigio
principalmente en el campo de lo contencioso administrativo, quienes ejercen la
defensa y representación judicial en todos y cada uno de los procesos judiciales en
curso, que les son asignados.
La Oficina Jurídica y de Contratación en cumplimiento a sus competencias durante el presente período y a la fecha, en el tema de asesoría jurídica ha tramitado y emitido respuesta a Ciento treinta y nueve (139) Derechos de Petición. (Ver Gráfico)
En relación al tema de defensa judicial, durante el presente período de administración 2016 - 2019 y con corte a la fecha (15 de octubre), se ha ejercido la defensa judicial en un total de 123 procesos que cursan en diferentes autoridades judiciales, en los cuales la entidad territorial ha actuado como demandante y en algunos como demandado, incluyendo los procesos judiciales recibidos a 31 de diciembre de 2015. Así mismo la entidad territorial a través del Comité de Conciliación, cuya dirección está en cabeza de la Jefe de Oficina Jurídica y de Contratación, ha analizado y tramitado durante el presente período de administración 2016 - 2019 y con corte a la fecha (15 de octubre), un total de CUARENTA Y DOS (42) solicitudes de conciliación tanto extrajudicial, como judicial.
A la fecha se encuentran en curso y activas CUARENTA Y CINCO (45) demandas
en contra del Municipio de Tocancipá y al finalizar el periodo de gobierno se calcula
que pueden ser CINCUENTA Y UNO (51) demandas, teniendo en cuenta que se
encuentran en trámite seis (6) solicitudes de conciliación extrajudicial, las cuales, si
se adopta la decisión de no conciliar, la parte convocante podría estar instaurando
las acciones judiciales respectivas.
La entidad cuenta con un sistema de información o base de datos en Excel que
contiene el inventario de los procesos judiciales en los que es parte el Municipio, es
de aclarar que no se trata de un programa especializado para ese tema.
35
17
23
64
139
DERECHOS DE PETICION TRAMITADOS POR AÑO Y CONSOLIDADO CUATRENIO
AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018 AÑO 2019 TOTAL 2016-2019
68
45
DEMANDAS ACTIVAS CONTRA EL MUNICIPIO RECIBIDAS A 2015 Y ENTREGADAS A 2019
DEMANDAS EN CONTRA A ENERO DE 2015 DEMANDAS EN CONTRA A OCTUBRE 2019
El valor total de las pretensiones de las demandas activas en contra de la entidad,
a la fecha corresponde a la suma de $25.303.248.357,49.
En desarrollo de la actividad litigiosa, la entidad territorial ha ejercido la defensa en
diferentes acciones, las cuales se ven reflejadas en el siguiente gráfico:
Como se ha mencionado, con corte a 15 de octubre de 2019, la Administración
Municipal ejerce la defensa en cuarenta y cinco (45) procesos activos, que se
encuentran en primera y segunda instancia como se evidencia a continuación en
gráfica ilustrativa:
Durante el periodo 2016 – 2019 la entidad realizo pagos únicamente por concepto
de fallos judiciales proferidos en contra de la entidad, en relación a dos demandas
de Nulidad y Restablecimiento del Derecho así:
Baez Parra Sandra Esther 12/10/2016 R. Propios $22.702.989 Sentencias y
Concilia
Colpensiones 16/11/2016 R. Propios $ 1.961.493 Sentencias y
Concilia
16
31
3
1
22
4
3 1
ACCION O MEDIO DE CONTROL A OCTUBRE 2019
PENAL REPARACION DIRECTA
ACCION CONTRACTUAL ACCION DE GRUPO
LABORAL COBRO COACTIVO
NULIDAD Y RESTABLECIMIENTO DEL DERECHO NULIDAD SIMPLE
ACCION POPULAR REVISION EXTRAORDINARIA
PRIMERA INSTANCIA, 20,
44%
SEGUNDA INSTANCIA, 25,
56%
ESTADO ACTUAL DEL PROCESO POR INSTANCIA A OCTUBRE 2019
PRIMERA INSTANCIA SEGUNDA INSTANCIA
EPS Sura 16/11/2016 R. Propios $ 1.389.394 Sentencias y
Concilia
Rojas Castillo Gerardo 18/10/2016 R. Propios $ 2.729.231 Sentencias y
Concilia
Famisanas eps 16/11/2016 R. Propios $ 239.413 Sentencias y
Concilia
Colpensiones 16/11/2016 R. Propios $ 337.994 Sentencias y
Concilia
2) Recomendaciones.
• Ampliar los espacios de trabajo en equipo, con el fin de robustecer las
estrategias jurídicas en las demás etapas del proceso tales como alegatos,
apelaciones, audiencias.
• Fortalecer la comunicación y enlace con las Secretarias y oficinas, con el fin de
que el abogado cuente con el insumo completo, necesario y en oportunidad
para la debida defensa judicial de la Entidad.
Política de Mejora Regulatoria.
1) Recomendaciones.
Teniendo en cuenta que la Política de Mejora Regulatoria se incorporó
recientemente en el MIPG, a continuación se presentan algunas recomendaciones
respecto a la implementación de la Política de Mejora Regulatoria:
1. Planear: crear la Agenda Regulatoria de la Alcaldía y sus secretarías.
2. Diseñar la norma: apropiar manuales de técnica normativa e implementar la
metodología de Análisis de Impacto Normativo para el desarrollo de nuevas
regulaciones y estandarizar la forma de elaboración de los proyectos de norma con
base en directrices impartidas en el Decreto 1081 de 2015.
3. Llevar a cabo procesos de participación: establecer procedimientos claros
para la consulta pública en los proyectos regulatorios. Por ejemplo, tener un espacio
en la página web para la publicación de la agenda regulatoria, establecer días
mínimos, y responder a comentarios recibidos en el tiempo de consulta.
4. Revisar la calidad normativa: establecer criterios de calidad de los proyectos
normativos ante de ser adoptados. Ejemplo, revisión por la oficina jurídica antes de
la firma del Alcalde.
5. Divulgar la norma: consolidar decretos únicos /resoluciones únicas y contar
con un repositorio del inventario normativo de fácil acceso.
6. Evaluar y simplificar: adoptar programas de simplificación normativa –
enfocados en las regulaciones que afectan los negocios y el Doing Business.
7. Capacitar a los servidores públicos: se recomienda apoyarse en las
herramientas de capacitación en mejora regulatoria, en particular el curso virtual de
Política de Mejora Regulatoria que ofrece una mirada amplia para este proceso que
DNP está liderando actualmente en todas las entidades de la rama del poder
Ejecutivo y se espera lograr replicar el mismo ejercicio en las entidades del orden
territorial:https://www.funcionpublica.gov.co/eva/red/aula-virtual/mejora-regulatoria-
analisis-impacto-normativo
Política de Servicio al Ciudadano.
La oficina de Atención al Ciudadano es una de las áreas fundamentales para el
desarrollo de los objetivos de la entidad, ya que, la función principal del área es la
atención a solicitudes y requerimientos de la ciudadanía a través de los diferentes
canales de atención dispuestos por la administración.
1) Resumen de Resultados.
Entre los principales resultados del área se encuentran:
Realizar seguimiento de las solicitudes ingresadas en la ventanilla de
correspondencia por medio del módulo SYSMAN; la funcionaria encargada de
correspondencia cuenta con un usuario y contraseña para acceder al software de
registro.
A través de la Secretaría Administrativa – Atención al Ciudadano, por medio de la
resolución 127 de 2019 se establece la y adopta el reglamento del trámite interno
del Derecho de Petición en la Alcaldía Municipal de Tocancipá, Cundinamarca.
Se crea el documento establecido por calidad código: AC-M-001 Versión 1 del
25/04/2019 el manual y protocolo de Atención al Ciudadano de la Alcaldía Municipal
de Tocancipá.
En el año 2019 se establece la política de Trámites y servicios de la Alcaldía de
Tocancipá para la implementación de estrategias de caracterización y posterior
racionalización de trámites y servicios.
Se realiza el seguimiento de las PQRSDyF y derechos de petición recibidos por la
administración municipal, identificando la información primordial (Radicado, fecha
recibido, términos de vencimiento, descripción de la solicitud, nombre del solicitante
y dependencia responsable de dar respuesta). Este seguimiento se realiza a través
de un documento en Excel con código AC-F005 versión 4 con la implementación de
una herramienta de semaforización para identificar los términos de vencimiento para
dar respuesta.
Para los años 2016-2019 se elaboraron informes anuales, semestrales y mensuales
de las solicitudes recibidas por la oficina de Atención al Ciudadano, segmentando
el tipo de solicitud, dependencias responsables y tipos de respuesta (Dentro de
término, fuera de término) y canales de atención utilizados por los ciudadanos.
Entre los años 2016 a 2019 se recibieron un total de 3.706 solicitudes como son
derechos de petición, peticiones, quejas, reclamos, denuncias, sugerencias y
felicitaciones, a través de los diferentes canales de atención con los que cuenta la
Alcaldía Municipal.
Gráfica. Oficina de Atención al Ciudadano 2019
Se evidencia un incremento considerable de las solicitudes desde el año 2017 a la
fecha.
Solicitudes por tipo:
Gráfica. Oficina de Atención al Ciudadano 2019
Para la clasificación de las solicitudes se observa un mayor número de solicitudes
corresponde a Derechos de Petición.
Solicitudes por dependencia:
Tabla. Oficina de Atención al Ciudadano 2019
Se elabora un mapa de color en la tabla, donde algunas columnas que forman un
color más fuerte corresponden a mayor cantidad de solicitudes.
Etiquetas de fila DERECHO DE PETICION PETICION QUEJA RECLAMO DENUNCIA SUGERENCIA FELICITACIÓN Total
ADMINISTRATIVA 113 88 13 0 0 0 0 214
AMBIENTE 90 112 19 19 1 0 0 241
COMISARIA DE FAMILIA 3 13 4 3 0 0 0 23
CONTROL INTERNO 7 8 1 0 0 0 0 16
CONTROL INTERNO DISCIPLINARIO 1 3 1 1 0 0 0 6
CULTURA 8 7 4 1 0 0 0 20
DESPACHO 193 35 5 3 3 0 0 239
ECONOMICO 20 58 4 3 0 0 0 85
EDUCACION 74 32 20 6 0 0 0 132
ESPT 4 2 0 0 0 0 0 6
GOBIERNO 136 134 52 64 2 1 1 390
HACIENDA 516 116 8 5 1 0 1 647
INFRAESTRUCTURA 127 118 15 32 0 0 2 294
INSPECCION DE POLICIA 28 68 38 12 6 0 0 152
INSPECCION DE POLICIA 2 2 0 0 0 0 0 0 2
JURIDICA 84 48 2 0 0 0 0 134
PLANEACION 457 183 22 36 0 0 0 698
PRENSA 2 0 1 0 0 0 0 3
SALUD 59 131 42 47 0 0 1 280
SOCIAL 66 36 17 3 0 2 0 124
TOTAL 1.990 1.192 268 235 13 3 5 3.706
Solicitudes por dependencia 2016-2019
Se identifica que las dependencias a las que más se direccionaron derechos de
petición son: la Secretaría de Planeación, Hacienda y Despacho del alcalde.
Canales de atención:
Los Canales de atención más utilizados por parte de los ciudadanos entre los años
2016 a 2019 son: la Oficina de Atención al Ciudadano, seguido de la página web de
la Alcaldía Municipal y el correo electrónico.
Gráfica. Oficina de Atención al Ciudadano 2019
Esta misma tendencia se ve reflejada entre los años 2016 a 2019. Cabe resaltar
que en el año 2019 se evidencia un ingreso de uno (1%) por ciento por parte del
Chat de la página web.
Se ejecuta para 2016 - 2019 la elaboración, aplicación, tabulación y análisis del
estudio de satisfacción al ciudadano de la Alcaldía Municipal de Tocancipá a través
de la encuesta de satisfacción registrada por calidad con el código AC-F003. La
aplicación de encuestas se dividía en los dos semestres de cada año y se analizaba
el comportamiento y la satisfacción de los ciudadanos en los dos momentos del año.
Para el año 2019 se realiza una modificación en la estructura del instrumento de
aplicación, incluyendo información demográfica y modificación de la escala de
evaluación, con el fin de mejorar la estructura de las preguntas y aumentar la
percepción de evaluación de la satisfacción registro de calidad AC-F003 versión 2.
El proceso de alimentación de la información arrojada por la encuesta se registra a
través de un archivo en Excel y posteriormente el proceso de tabulación de la
información por medio de tablas dinámicas y gráficas.
De los resultados obtenidos en el año 2019 es importante resaltar que las personas
que más nos visitan son mujeres en un 72% y en cuanto a edad el rango está entre
20 y 30 años en un 59%.
Resumiendo, este estudio de satisfacción en el cual se evaluaba el servicio ofrecido
por los funcionarios, la amabilidad y cordialidad, la facilidad y claridad para transmitir
la información, los conocimientos en el área, la disposición, el tiempo de atención y
la adaptabilidad a las solicitudes y necesidades.
Realizando un promedio de estos factores evaluados, se determina que el (36%) de
los ciudadanos atendidos en la Alcaldía Municipal se encuentran (completamente
satisfechos) con el servicio prestado, el (50%) se encuentra (satisfecho) con el
servicio y solo un (4%) de las personas no se encuentran satisfechas con el servicio.
Gráfica. Oficina de Atención al Ciudadano 2019
Se recopila y analiza la información correspondiente al ingreso de visitantes a la
administración municipal. Por medio de la información registrada por el funcionario
encargado de la ventanilla de ingreso en el software SYSMAN, se extrae la
estadística mensual, con el usuario y contraseña del profesional responsable. Para
el año 2018 se elabora el formato de ingreso a visitantes de las dependencias que
se encuentran fuera del palacio municipal con el fin de compilar y las estadísticas
de ingreso de la Administración municipal.
Entre los años 2016 a 2019 se registra un ingreso a visitantes a la administración
municipal de alrededor de 202.163 ciudadanos.
Gráfica. Oficina de Atención al Ciudadano 2019
En la siguiente gráfica se observa la evaluación del servicio prestado a cada uno de
los ciudadanos que ingresaron a la Administración Municipal.
Gráfica. Oficina de Atención al Ciudadano 2019
En la tabla Número de ingreso de personas por dependencia, se muestra que las
Secretarías que más reciben recibe personas para atención y servicio es la
Secretaría de Planeación, Salud y Oficina de Despacho.
Tabla. Oficina de Atención al Ciudadano 2019
Cabe mencionar que se debe realizar la capacitación para los auxiliares
administrativos de cada dependencia, sobre el proceso de calificación de la atención
del ciudadano a través del software SYSMAN, para cumplir con la totalidad de la
calificación del servicio y obtener un análisis más exacto sobre la percepción de la
calidad de la atención.
Para final de 2018 se implementa, el botón de chat de la página web de la Alcaldía
Municipal de Tocancipá, herramienta enfocada en facilitar la comunicación,
accesibilidad y efectividad de la atención a los ciudadanos. El chat se administra por
parte del profesional de apoyo, a través de la página web www.tawk.to, el cual
cuenta un usuario y contraseña de ingreso.
El manejo del chat de la página web de la Alcaldía Municipal de Tocancipá ha sido
un canal muy aprovechado por los ciudadanos, ya que durante finales del año 2018
y 2019 se han atendido una totalidad de 1.469 solicitudes; se debe tener en cuenta
que la mayor parte de las solicitudes son de información.
Gráfica. Oficina de Atención al Ciudadano 2019
GERENCIA TOTALES EXCELENTE BUENO REGULAR MALO SIN CALIFICAR
ADMINISTRATIVA 6.930 707 1.509 43 29 4.642
COMISARIA DE FAMILIA 1 2.255 1.759 493 2 0 1
COMISARIA DE FAMILIA 2 1.808 1.304 503 1 0 0
CONTROL INTERNO 0 0 0 0 0 24
CULTURA 47 30 17 0 0 0
DESPACHO 20.382 772 962 77 37 18.534
ECONOMICO 6.580 452 693 8 0 5.427
EDUCACION 18.814 9.757 5.092 67 35 3.863
HACIENDA 9.568 130 112 13 0 9.313
INFRAESTRUCTURA 9.237 4.281 567 47 12 4.330
INSPECCION DE POLICIA 1 542 451 91 0 0 0
INSPECCION DE POLICIA 2 42 36 6 0 0 0
JURIDICA 7.671 683 207 8 21 6.752
MEDIO AMBIENTE 1.613 1.128 389 9 1 86
GOBIERNO 1.207 167 52 0 0 988
PLANEACION 48.078 2.959 5.405 149 57 39.508
PRENSA 2 0 2 0 0 0
SALUD 22.490 13.711 3.787 110 45 4.837
SISBEN 37.698 14.461 20.421 1.862 66 888
SOCIAL 7.199 727 1.654 128 88 4.602
TOTAL 202.163 53.515 41.962 2.524 391 103.795
GRAN TOTAL CALIFICACIONES
Ingreso de visitantes 2016-2019
RESUMEN POR DEPENDENCIA
2) Recomendaciones.
• Establecer la cantidad y calidad de nuevos canales de atención que se tendrán
para los siguientes cuatro años.
• Promover una difusión masiva y vinculación obligatoria del cumplimiento de
protocolos de atención en el 100% de los servidores públicos de la entidad.
• Adecuar el 100% de los puntos SAC, conforme las directrices de Atención
Incluyente.
• Generar procesos de sensibilización en Atención a la Ciudadanía, no sólo a los
servidores públicos de los puntos de atención, sino a los que integran en su
conjunto el nivel central de la Entidad.
Política: Racionalización de Trámites.
1) Logros.
Entre los años 2018 y 2019 se recolectó la información correspondiente a los
trámites y servicios ofrecidos por la Alcaldía Municipal de Tocancipá y se elaboró el
portafolio de trámites y servicios del municipio, con el fin de que sea una herramienta
accesible y fácil de utilizar para los ciudadanos. Actualmente se encuentra en
proceso de aprobación y publicación por parte de la Oficina de Prensa de la
Administración.
Se efectúa el proceso de inscripción de y cargue de trámites y servicios en la
plataforma SUIT requerido por la Función Pública. La profesional del área cuenta
con un usuario y contraseña para el manejo de la información cargada y procesos
de mejoramiento de trámites y servicios. Se encuentran 15 trámites pendientes de
aprobación y 25 trámites pendientes de cargar en la plataforma SUIT.
En el año 2018 - 2019 se realizó la recolección de la información de trámites y
servicios de la Alcaldía Municipal de Tocancipá. Posteriormente se estableció la
estrategia para la caracterización de potenciales trámites y servicios a racionalidad
según las variables de priorización, utilizándose la identificación de los trámites más
solicitados en la administración, solicitudes con mayor cantidad PQR’s, mayor
tiempo de respuesta y trámites con mayores costos. Actualmente se encuentra en
proceso de socialización de diagrama de flujos de los trámites caracterizados para
posible racionalización.
2) Recomendaciones.
• Virtualizar los trámites y servicios de la Entidad, para los casos en que aplique.
Política: Participación Ciudadana en la Gestión Pública.
1) Logros.
En el Plan de Desarrollo Municipal de Tocancipá, Eje “Seguridad y Justicia, La
Integración Comunitaria y la Administración Pública son con la Gente y por la
Gente”, se estableció el programa “DESARROLLO COMUNITARIO”, a través del
cual se ejecutaron las metas:
Descripción Meta Producto Indicador de Producto Meta
Producto cuatrenio
Mantener el programa de fortalecimiento y apoyo al 100% de las Juntas de Acción Comunal
No. de JAC´s que son objeto de apoyo y
fortalecimiento
32
Ampliar a 5 las campañas de cultura ciudadana en el municipio
Campañas ampliadas 5
2) Recomendaciones.
- El espectro de la participación ciudadana comprende otros actores más allá
de las juntas de acción comunal.
- También se requiere que los espacios de participación sean diversos y estén
más allá de capacitaciones o eventos de rendición de cuentas.
- Se requiere establecer un área específica dentro de la Administración
Municipal, preferiblemente en la Secretaría de Gobierno, que se especialice
en el fomento a la participación ciudadana en todas sus expresiones y/o
facetas.
Dimensión 4: Evaluación de resultados.
Política: Seguimiento y evaluación del desempeño institucional.
1) Logros.
La entidad tiene implementadas rutinas de seguimiento a la ejecución y al logro de
las metas planificadas en el Plan de Desarrollo Municipal. Este ejercicio se
desarrolla de la siguiente manera:
- De manera trimestral se realiza seguimiento a la ejecución de los recursos
que financian el logro de cada una de las metas del Plan de Desarrollo
Municipal.
- Con corte al primer semestre de cada vigencia se realiza una medición
parcial del avance físico de las metas de resultado y metas de producto
programadas.
- Con corte a 31 de diciembre de cada vigencia se realiza seguimiento
definitivo anual, tanto físico como financiero a las metas de resultado y a las
metas de producto del Plan de Desarrollo Municipal.
- Para el año final del período de gobierno, el seguimiento antes descrito, se
realiza no solo anual, sino que también se acumula para el cuatrienio.
Dentro del seguimiento realizado, se pueden destacar los siguientes resultados
para el desempeño del Plan de Desarrollo, así como de sus cuatro ejes:
- Desempeño del Plan de Desarrollo Municipal:
- Desempeño de los ejes del Plan:
TOCANCIPÁ ALTA COMPETITIVIDAD CON DESARROLLO Y
PROYECCIÓN
Logros: 2016 – 2019 (corte 31 – oct)
77.6%
AVANCE FÍSICO
No. INDICADORES SEMÁFORO
ROJO
(Logro < 60%)
74
No. INDICADORES SEMÁFORO
AMARILLO
(Logro >= 60% Y
< 80%)
20
No. INDICADORES SEMÁFORO
VERDE
(Logro >= 80%)
202296
METAS O INDICADORES TOTALES
PORCENTAJE DE AVANCE 100%
68%
7%25%
EJE:E1. - SOCIAL: Desarrollo Social con alta competitividad y
proyección
82.7%
AVANCE FÍSICO
METAS O INDICADORES TOTALES
No. INDICADORES SEMÁFORO
VERDE
(Logro >= 80%)
No. INDICADORES SEMÁFORO
AMARILLO
(Logro >= 60% Y
< 80%)
No. INDICADORES SEMÁFORO
ROJO
(Logro < 60%)
102 75 5 22
PORCENTAJE DE AVANCE 100%
74%
5%22%
EJE:E2. - ECONÓMICO: Desarrollo Económico con alta
competitividad y proyección
89.6%
AVANCE FÍSICO
METAS O INDICADORES TOTALES
No. INDICADORES SEMÁFORO
VERDE
(Logro >= 80%)
No. INDICADORES SEMÁFORO
AMARILLO
(Logro >= 60% Y
< 80%)
No. INDICADORES SEMÁFORO
ROJO
(Logro < 60%)
37 30 2 5
PORCENTAJE DE AVANCE 100%81%
5%14%
EJE:E3. - Infraestructura, Planeación, Ambiente y Servicios
Públicos
64.7%
AVANCE FÍSICO
METAS O INDICADORES TOTALES
No. INDICADORES SEMÁFORO
VERDE
(Logro >= 80%)
No. INDICADORES SEMÁFORO
AMARILLO
(Logro >= 60% Y
< 80%)
No. INDICADORES SEMÁFORO
ROJO
(Logro < 60%)
108 56 13 39
PORCENTAJE DE AVANCE 100%
52%
12%
36%
EJE:E4. - Seguridad y Justicia, La Integración Comunitaria y la
Administración Pública son con la Gente y por la Gente
86.3%
AVANCE FÍSICO
METAS O INDICADORES TOTALES
No. INDICADORES SEMÁFORO
VERDE
(Logro >= 80%)
No. INDICADORES SEMÁFORO
AMARILLO
(Logro >= 60% Y
< 80%)
No. INDICADORES SEMÁFORO
ROJO
(Logro < 60%)
49 41 0 8
PORCENTAJE DE AVANCE 100%84%
0%16%
2) Recomendaciones.
- En la futura formulación del Plan de Desarrollo Municipal se hace pertinente
que la entidad le dé plena aplicación a la manual oficial que establezca el
Departamento Nacional de Planeación.
- Resulta importante, durante dicho proceso de formulación, vincular al
equipo de líderes sectoriales, con el ánimo de contar con sus aportes en la
mejora del documento de planeación.
- Es importante establecer indicadores que resultado con metas de producto
que resulten coherentes y pertinentes.
Dimensión 5: Información y Comunicación.
Política de Gestión Documental.
1) ¿Cuál es el estado de la gestión documental de la entidad?
En cumplimiento de la política archivística y enmarcado en las funciones propias del
Archivo General del Municipio el cual está a cargo de la Secretaria Administrativa,
el estado de la gestión documental da prueba de la eficiente gestión con acciones
tendientes a:
Cumplimiento de los principios archivísticos consagrados en la Ley y en el
desarrollo de las políticas trazadas por el Archivo General de la Nación.
Colaborar con el Consejo Departamental de Archivos y demás instancias
asesoras del Sistema Nacional de Archivos para el fortalecimiento de los
archivos.
Cumplimiento de las tareas y actividades propias de la gestión archivísticas
con el fin de dar curso al Ciclo vital del Documento.
Manejo adecuado y oportuno de las comunicaciones oficiales en
cumplimiento del Acuerdo 060 de 2001 y demás normas, recepción y
radicación.
Atender la prestación de los servicios archivísticos y velar por la integridad,
autenticidad, veracidad, fidelidad y reserva de la información contenida en
los documentos de archivo.
Participar en el diseño, adopción de métodos y procedimientos para la
modernización del trabajo archivístico y prestación ágil de los
correspondientes servicios.
Actualización e implementación de Tablas de Retención Documental.
Desarrollar jornadas de capacitación y asesoría en oficinas y archivos de
gestión.
Dar cumplimiento de los respectivos informes de gestión e informes a entes
de control.
2) ¿Cuál es el estado y proyección de contratación de servicios archivísticos?
Respecto de la contratación de servicios archivísticos período 2016-2019, se contó
con asesoría para la elaboración de instrumentos archivísticos y proyecto de
digitalización de dos series documentales. (contratos y licencias) en un porcentaje
del 20%.
La proyección de contratación de servicios archivísticos:
Contratación de Servicios Personales técnicos para apoyo a la gestión del
Archivo General del Municipio.
Contratación de Servicios Personales profesionales para la elaboración,
actualización y ajuste de instrumentos archivísticos en cumplimiento de las
normas actuales (TRD, PGD, DIAGNÓSTICO, Banco Terminológico,
Registros de Activos de Información, Índice de Información Clasificada y
Reservada).
Contratación de procesos de digitalización y descripción con enfoque de
preservación a largo plazo en cumplimiento de lo establecido por el Archivo
General de la Nación.
3) ¿Qué proyectos están en curso o estaban proyectados para desarrollarse, que
estén relacionados con la gestión documental: big data, accesibilidad,
usabilidad, atención al ciudadano, acceso diferencial, digitalización, ¿entre
otros?
En el momento no hay proyectos en curso. Sin embargo, se tiene proyectado que
se puedan adelantar gestiones para ejecutar e implementar proyectos con visión de
mejora en el sistema y proceso de gestión documental en la administración del
municipio
a. Proyecto de implementación de un Modelo de Sistema de Gestión de
Documentos electrónicos.
b. Elaboración de índices descriptivos de los documentos vitales y de
conservación total, herramienta sistematizada.
c. Descripción y digitalización del Archivo Histórico del Municipio.
d. Descripción documental: inventario de expedientes Historias
Laborales con el fin de conformar expediente electrónico.
4) ¿Cuál es la programación de los recursos económicos y proyectos de inversión
vigentes para dar continuidad a lo planeado en el Programa de Gestión
Documental?
E4.P_D.MR1-MP03-1 Desarrollar acciones para fortalecer e implementar
la gestión documental
De acuerdo con el Plan Operativo el Total asignado para 2020 por meta de
producto es de 107.000.000
5) Indique cuáles aspectos considera relevante que el mandatario saliente le deje
al entrante.
Inventario documental
Inventarios Archivos de Gestión, Inventario General Archivo Central.
Archivos organizados acorde con las TRD o Cuadros de Clasificación
Documental aprobadas. Unidades de conservación adecuadas acorde con el
formato y soporte documental.
La implementación de las Tablas de Retención Documental se ha venido
desarrollando desde su aprobación y para lo cual los documentos y
producción de información se realiza acorde a lo establecido como series
documentales en las TRD.
Numeración de los Actos Administrativos (Acuerdo 060 de 2001).
Los actos administrativos registran numeración consecutiva por vigencia y
organizados de acuerdo con las TRD
Tablas de Retención Documental, Tablas de Retención Valoración y Cuadros de
Clasificación Documental.
Instrumentos archivísticos aprobados y publicados en la página web
Organización de Fondos Acumulados. Si tiene: en que estando quedan y cuál
es el Plan de Trabajo Archivístico para la intervención del fondo acumulado,
acorde con la normativa.
No existe Fondo Acumulado, con la elaboración de la Tabla de Valoración
Documental, se han clasificado los documentos, solo resta continuar con las
transferencias secundarias y aplicación de TVD
Inventarios Documentales debidamente diligenciados en los archivos de gestión
y en el archivo central, usando el Formato FUID.
Fortalecer y sensibilizar mediante acompañamiento y capacitación el
oportuno diligenciamiento de los archivos de gestión. En el archivo Central
seguir alimentando la base de datos de inventario en el FUID, a través del
cumplimiento de las transferencias documentales primarias.
Transferencias documentales.
Durante las vigencias 2016-2019, se ha dado cumplimiento a las
transferencias documentales primarias, de acuerdo con el cronograma anual
establecido.
Cronograma de transferencias primarias y secundarias.
Continuar con cronograma de transferencias primarias y secundarias, de
acuerdo con el cumplimiento de tiempo según lo establecido en las TRD y
TVD.
Inventario de transferencias primarias y secundarias.
Con aplicación de TRD y TVD y cumplimiento de transferencias
documentales queda actualizado y conformado el inventario en el FUID
(Formato Único de Inventario Documental).
Indicar, si existe en la entidad, el sistema de gestión de documentos electrónicos
de archivo, y si estos cuentan con características y procedimientos de
preservación a largo plazo bajo los criterios establecidos por el AGN.
Para la fecha no existe Sistema de Gestión de Documentos Electrónicos de
Archivo. Se precisa desarrollar como proyecto archivístico dentro del PGD
Política de Acceso a la Información Pública.
La aplicación de los diferentes lineamientos que hacen parte de la política
pública de transparencia, acceso a la información y lucha contra la corrupción
ha sido un tema prioritario para la Administración.
1) Transparencia activa.
Este componente de la política que hace referencia a la publicación proactiva
de la información pública producida por la Entidad, sin que medie solicitud
alguna, ha contado con procesos de seguimiento permanente tendientes al
cumplimiento completo de la Ley de Transparencia y Acceso a la información.
Al respecto, la página Web de la Entidad cuenta con un botón que alberga
toda la información en cumplimiento a la estructura y requerimientos
normativos.
Para entrar en detalle en los avances obtenidos en la transparencia activa, se
ha obtenido el análisis y puesta en marcha de los ítems de la Ley de
Transparencia y Acceso a la Información, que presentaban algún rezago en su
elaboración; tal es el caso de los instrumentos de gestión de información
pública, que, si bien existían, estos carecían de articulación con la dinámica de
la Entidad y no habían sido adoptados mediante acto administrativo, tal y como
lo requiere la norma.
Como bien se observa, para el cumplimiento de estos ítems de la ley, se requería
de un trabajo arduo y comprometido de las diferentes dependencias de la
Entidad, pues estos instrumentos consolidan toda la información que produce la
Entidad y de la cual disponen todos los ciudadanos.
2) Recomendaciones.
• Aplicar las medidas que trae consigo la política de transparencia, acceso a la
información y lucha contra la corrupción, el cual, es un ejercicio permanente,
por ello se plantea como reto para las siguientes administraciones la
continuidad en la implementación del plan de acción de la Política.
• Continuar con las actualizaciones periódicas y oportunas de la información que hace parte de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información.
Dimensión 6: Gestión del Conocimiento.
Política de Gestión del Conocimiento.
La gestión del conocimiento e innovación se encuentra asociada a la sexta
dimensión del Modelo Integrado de Planeación y Gestión- MIPG, la cual se
caracteriza por conocer y aprender del quehacer diario de los funcionarios
generando valor público y promoviendo la captura de memoria institucional.
1) Acciones adelantadas.
Teniendo en cuenta lo anterior, desde el año 2018 la Alcaldía Municipal ha
desarrollado las siguientes actividades:
• Elaboración de los procedimientos para el desarrollo de la gestión del
conocimiento.
• Identificación de Buenas Prácticas en la entidad.
• Elaboración de tableros de seguimiento.
De las actividades anteriormente mencionadas, se pueden destacar los siguientes
logros:
• Los tableros de control permiten hacer seguimiento a la gestión de la entidad
en diferentes temas como: ejecución presupuestal, planes de mejora,
gestión ambiental, metas Plan de Desarrollo, lo cual ha generado una toma
de decisiones basada en evidencias y la implementación de acciones
correctivas.
• Se han recuperado experiencias exitosas y recuerdos gratos de los
funcionarios con mayor antigüedad en la entidad con el fin de fortalecer y
transmitir la memoria institucional entre los nuevos servidores.
2) Recomendaciones.
• Continuar con la implementación de la dimensión de gestión del
conocimiento con la continuidad de las actividades que a la fecha se han
realizado. Así mismo, se recomienda implementar los procedimientos
elaborados desde la Secretaria Administrativa y que se enmarcan en el
proceso de gestión del conocimiento, empoderando a los líderes de los
demás procesos.
• Promover actividades que eviten la fuga de capital intelectual de aquellos
servidores próximos a retirarse, con el propósito de retener su
conocimiento y experiencia y de ser posible replicarlo.
• Implementación de acciones en el marco de la gestión del conocimiento y
la innovación y que promueva escenarios de diálogo con otras entidades
en las que pueda intercambiar experiencias y lecciones aprendidas durante
el proceso.
Dimensión 7: Control Interno.
Política de Control Interno.
La Oficina de Control Interno tiene por objetivo evaluar el Sistema Institucional de
Control Interno observando siempre un criterio de independencia frente a la
operación y la autonomía de los actos de la administración, para contribuir de
manera efectiva al mejoramiento continuo de los procesos de administración del
riesgo, control y gestión de la Entidad.
1) Acciones adelantadas.
Se ha definido anualmente el Plan Anual de Auditorías, que ha contemplado la
realización de las auditorías especiales y requeridas por la administración, así como
los seguimientos e informes de ley, dando un cumplimiento a los roles definidos
para esta Oficina (liderazgo estratégico, enfoque hacia la prevención, relación con
entes externos de control, evaluación de la gestión del riesgo y evaluación y
seguimiento), los Planes Anuales de Auditoría formulados e implementados desde
2016 a 2019 han sido ejecutados en un 100%, siendo producto de ellos los planes
de mejora y acciones encaminadas al mejoramiento de la gestión.
En 2018 y 2019 se ha enfocado la gestión de la oficina en los roles de liderazgos
estratégico y enfoque hacia la prevención, a través de la comunicación continua y
armónica con el nivel directivo de la entidad, realización de los Comités de
Coordinación de Control Interno en los cuales se presentan los avances y
principales recomendaciones derivadas de la labor de seguimiento y evaluación
realizada, y la sensibilización a través de distintos mecanismos, de los principios y
herramientas para el autocontrol de manera que las acciones de mejora sean
producto de la verificación constante de las actividades que se realizan en la
organización.
Así mismo, la Oficina de Control Interno ha garantizado la cobertura de las acciones
de evaluación y seguimiento en un 100% de las dependencias en los temas más
relevantes de la gestión (contratación, presupuesto y contabilidad, planeación
estratégica), que ha contribuido a la toma de acciones integrales por parte de la
administración.
Por otra parte, se realizó el seguimiento detallado a los hallazgos (con incidencia
disciplinaria, fiscal y/o penal) que se encuentran en estado abierto, los cuales son
informados a cada secretario o jefe de oficina y al señor Alcalde para que conozcan
las acciones, responsables, y fechas de cumplimiento.
2) Recomendaciones.
Con el fin de dar garantizar la sostenibilidad y continuidad del Sistema de Control
Interno, se recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos:
a) En el marco de los informes de ley asociados al Sistema de Control Interno
que debe rendir la entidad a distintos entes, los principales deben ser reportados en
los 60 días iniciales de la vigencia 2020.
A continuación, se relacionan los informes a desarrollar en este periodo:
INFORME DETALLE CANTIDAD
Seguimiento al Plan
Anticorrupción y de Atención
al Ciudadano.
Verificación del cumplimiento de
las metas y actividades del PAAC
2019 con corte a 31 de diciembre
de 2019, el cual debe ser
reportado a más tardar el 10 de
enero de 2020.
1
Evaluación de la gestión por
áreas y/o dependencias 2019.
Verificación del cumplimiento de
las metas de los planes de acción
de las dependencias, a más
tardar el 31 de enero de 2020.
1
Informe de seguimiento y
recomendaciones orientadas
al cumplimiento de las metas
del Plan de Desarrollo a cargo
de la Entidad.
Verificación del cumplimiento de
las metas plan de desarrollo, a
más tardar el 31 de enero de
2020.
1
Evaluación Anual del Sistema
de Control Interno Contable
Visita a la Secretaria de Hacienda
y generación de informe de CIC,
debe ser reportado a más tardar
el 15 de febrero de 2020.
1
Informe Austeridad en el
Gasto
Verificación de la aplicabilidad de
las medidas de austeridad en la
administración, a más tardar el 28
de febrero de 2020.
1
Informe Atención al Ciudadano
sobre las quejas, sugerencias
y reclamos.
Seguimiento al cumplimiento de
las disposiciones y tiempos de
respuesta a los requerimientos
ciudadanos del segundo
semestre de 2019, a más tardar
el 28 de febrero de 2020.
1
b) Para garantizar la trazabilidad y mejoramiento del sistema de gestión de la
entidad es necesario que se implemente en su totalidad el sistema de información
integral (ISOLUCION) que incluya todos los elementos que integran dicho sistema
(Gestión del riesgo institucional, indicadores de gestión, trazabilidad y articulación
de los distintos planes de acción de la entidad, auditorías y autoevaluación, planes
de mejora, entre otros) y que ha traído consigo reprocesos y dificultades en la
interiorización y aplicación por parte de los servidores de la entidad, en búsqueda
del logro de los objetivos.
e) Para dar continuidad al avance del sistema de gestión se recomienda construir
un plan de acción de sostenibilidad, que contemple el fortalecimiento de las
políticas que presentan un nivel de implementación y madurez bajo y medio, con
el fin de que se incorporen sus postulados en la gestión y planeación estratégica
institucional.
d) Al inicio de la administración 2020 debe verificarse el nivel de avance y cumplimiento de las acciones propuestas y formuladas en los planes de mejoramiento suscritos con los entes de control y verificar que las situaciones evidenciadas en las auditorías 2019 han sido superadas, con el fin de evitar nuevas observaciones por el ente de control sobre los planes de mejora vigentes.
