2017 Reporte Anual Puntos más destacados 6...La tabla 1 resume los hechos relevantes en la gestión...
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2017 Puntos más destacados Reporte Anual “Asesores indispensables, vivimos la excelencia”
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2017
6 Puntos más destacados
Reporte Anual
“Asesores indispensables, vivimos la excelencia”
Reporte Anual 2017 Pág. 01
Contenido ....................................................................................................................................................... 2
Mensaje del Auditor General ......................................................................................................... 2
Introducción ........................................................................................................................................... 3
1. El 2017 en números ................................................................................................................... 4
1.1 Hechos relevantes – 2017 ............................................................................................................ 4 1.2 Indicadores relevantes ................................................................................................................. 5
2. Planificación ................................................................................................................................. 6
2.1 Plan Estratégico 2016-2018 ......................................................................................................... 6 2.2 Modelo de Gestión ....................................................................................................................... 8 2.3 Modelo de Madurez .................................................................................................................... 9 2.4 Administración de recursos ........................................................................................................ 10
3. Operaciones ................................................................................................................................ 11
3.1 Plan anual de aseguramiento .................................................................................................... 11 3.1.1 Avance del plan ......................................................................................................................... 11 3.1.2 Cobertura del plan ..................................................................................................................... 12 3.2 Principales hallazgos................................................................................................................ 13 3.3 Seguimiento de recomendaciones ................................................................................................. 16 3.3.1 Inventario y estado de recomendaciones .................................................................................... 16 3.3.2 Recomendaciones por procesos .................................................................................................. 17 3.3.3 Recomendaciones externas ......................................................................................................... 18 3.3.4 Labores de aseguramiento conjunto ........................................................................................... 19
4. Soporte ...................................................................................................................................... 20
4.1 Plan Anual Operativo ............................................................................................................... 20 4.1.1 Gestión y Servicios ..................................................................................................................... 20 4.1.2 Innovación y Auditoría Continua .............................................................................................. 21 4.1.3 Gestión del talento ...................................................................................................................... 22
5. Evaluación y mejora continua ........................................................................................... 24
5.1 Involucramiento con partes interesadas .................................................................................... 24 5.2 Sistema de Gestión Integral ....................................................................................................... 24
6. Liderazgo .................................................................................................................................. 26
6.1 Marca de liderazgo ................................................................................................................... 26 7. Anexos ........................................................................................................................................... 28
7.1 Estudios de fiscalización ejecutados .......................................................................................... 28 7.2 Alertas virtuales detectadas en el 2017 ...................................................................................... 31 7.3 Resumen de las recomendaciones incumplidas .......................................................................... 32 7.4 Ejecución del plan de desarrollo por dominio formativo ............................................................ 33
Reporte Anual 2017
Pág. 02
Mensaje del Auditor General
Me complace presentar el Reporte Anual 2017, cuyas páginas plasman los resultados sobre el cumplimiento de los planes y metas propuestas. El 2017 fue un año clave para ver materializada nuestra visión, ser excelentes implica cambiar nuestros esquemas mentales y comprometernos con la calidad e innovación; nos abocamos a fortalecer los valores, el liderazgo técnico y competencial de nuestro equipo de trabajo, como base fundamental para concretar la gestión estratégica, mejorar nuestra productividad; alcanzamos un 52% de avance en los proyectos estratégicos, lo que representa un 90% de lo planeado y un 88.30% en el cumplimiento de los objetivos estratégicos claves establecidos en el modelo de gestión.
El plan de aseguramiento experimentó como aspecto innovador su implementación desde la perspectiva fabril por lo que se administró como un plan de producción, lo que permitió cerrar el año con 99 estudios ejecutados, un 4% más de lo planificado. Esto significó una cobertura del 66% de los procesos institucionales, 88% de la estructura organizacional, 48% de la red de oficinas y el 70% del programa de cambio del Banco.
La gestión de soporte de la Auditoría General registra un cumplimiento del 95% de las actividades establecidas en los planes operativos de las gerencias de apoyo, cuyas actividades se centran en brindar especialización técnica a las labores de aseguramiento, optimizar los procesos y asegurar la mejora continua en la función asesora.
En materia de mejora continua, nuestro sistema de gestión se ha convertido en la herramienta de gestión por excelencia, ya integra las mejores prácticas en materia de normativa técnica de auditoría y de gestión y garantiza el cumplimiento de nuestros ejes estratégicos. Uno de los logros más relevantes es la recertificación del SGI por parte del Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica (INTECO) y la certificación del proceso de innovación por parte de la Asociación Española de Normativas (AENOR), ubicando a la Auditoría General como la primera empresa costarricense en obtener dicha certificación.
El 2017 representó el inicio de la implementación de la marca de liderazgo, entendida como la identidad y carácter distintivo de los líderes de la Auditoría General, una reputación de equipo que nos llevará a lograr el desempeño excepcional y a maximizar la contribución de valor agregado a las partes interesadas. Lo anterior no es una tarea fácil y requiere dedicación, apoyo de la Junta Directiva General y de la Administración Activa y compromiso en todos los niveles de la Auditoría General. Por eso, en el 2018 mantendremos con brío el compromiso de asumir con liderazgo individual y cohesión de equipo las responsabilidades que nos demanda la Institución para juntos contribuir al progreso del Banco Nacional.
Agradezco a la Junta Directiva General, al Comité de Auditoría Corporativo y a la Gerencia General, por su apertura y los esfuerzos por dotar a este órgano asesor de los recursos necesarios, además hago un reconocimiento especial a todos los compañeros de la Auditoría General, por su compromiso, resultados, e involucramiento.
Cordialmente,
“Según el artículo 9 de la Ley 8454: “Los documentos y las comunicaciones suscritos mediante firma digital, tendrán el mismo valor y la eficacia probatoria de su equivalente firmado en manuscrito”
Ricardo Araya Jiménez Auditor General
Reporte Anual 2017 Pág. 03
Introducción
El reporte anual de la Auditoría General 2017, tiene como objetivo informar al Comité de Auditoría Corporativo
y a la Junta Directiva General sobre la gestión realizada, el grado de cumplimiento de los planes estratégicos, de
aseguramiento y operativos, la cobertura del universo de auditoría, el estado de recomendaciones y asuntos
relevantes sobre dirección y exposición al riesgo institucional del período 2017. Responde a los requerimientos
establecidos en el artículo 22 de la Ley General de Control Interno, las Normas para el Ejercicio de la Auditoría
Interna en el Sector Público y el Marco Internacional para la Práctica Profesional de la Auditoría Interna.
La estructura del reporte detalla el avance en la implementación de la estrategia de la Auditoría y los resultados
en el cumplimiento de los objetivos y metas del periodo 2017 a nivel de cada proceso interno, sigue el orden
que se refleja en la figura 1.
La sección 1, La Auditoría en números hace un
recuento de los principales acontecimientos del
2017; así como los resultados comparativos de los
indicadores más significativos.
La sección 2, Planificación, informa sobre el
avance de la planificación estratégica, los
resultados de los modelos de gestión y madurez y
la ejecución presupuestaria al cierre del año.
La sección 3 Operaciones, reporta los resultados
obtenidos de la implementación del plan anual de
aseguramiento, los principales hallazgos
detectados en los estudios y los resultados del
seguimiento de la implementación de
recomendaciones por parte de la Administración.
La sección 4, Soporte comunica los resultados de
los planes operativos a cargo de las gerencias de soporte en la gestión de innovación, auditoría continua y la
gestión del desarrollo competencial de los funcionarios.
La sección 5, Mejora Continua, reporta el involucramiento con las partes interesadas, los principales logros del
mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión Integral y la sección 6, Liderazgo, informa los logros en la
implementación del proyecto marca de liderazgo como eje de la estrategia 2016-2018 de la Auditoría.
Finalmente, la sección de anexos, detalla información relevante en relación con: ejecución del plan de
formación, estudios realizados en el período, reglas de negocio, alertas detectadas y recomendaciones en estado
de incumplidas.
Figura 1: Estructura del reporte 2017
Reporte Anual 2017
Pág. 04
1. El 2017 en números
1.1 Hechos relevantes – 2017
La tabla 1 resume los hechos relevantes en la gestión de la Auditoría durante el 2017:
Tabla 1: Hechos y actividades relevantes en la gestión de la Auditoría General por mes
Enero Febrero Marzo Abril
Mayo Junio Julio Agosto
Setiembre Octubre Noviembre Diciembre• Implementación de
nueva estructura.• Inicio definición del Plan
Anual de Labores 2018.
• Inicio mapeo de liderazgode la Auditoría.
• Pasantía de 4 funcionariosa Banco Estado– Chile.
• Reunión de rendición decuentas a loscolaboradores.
• Implementación del Plande Producción.
• Integración de equiposmultidisciplinarios.
• Auditoría previacertificación I+D+i.
• Cambios enmetodologías deplanificación.
• Auditoría de recertificaciónSGI (INTECO) y certificaciónI+D+i (AENOR).
• Involucramiento conAuditorías Internas deotros entes públicos.
• Fortalecimiento delenfoque de auditoría.
• Capacitación en enfoquede procesos.
• Fichas de procesosinstitucionales.
• V Edición de la Semana delSGI.
• Recertificación del SGI.
• Acompañamiento a laorganización en el procesode certificación de losprocesos de crédito.
• Reconocimiento de INTECO al SGI – implementación de norma de Responsabilidad Social.
Reporte Anual 2017 Pág. 05
1.2 Indicadores relevantes
Los indicadores que detalla la tabla 2, resume en términos cuantitativos la labor de la Auditoría del
2017:
Tabla 2: Tendencia de los Indicadores de gestión comparativos por año
TIPO DE INDICADORES 2015 2016 2017
Labor de Fiscalización Cantidad de estudios de auditoría finalizados 95 76 99
Cantidad de estudios especiales solicitados por JDG/ CAC / AG 18 3 4
Cantidad de estudios presentados a JDG/CAC 38 23 11
% Actividades finalizadas versus planificadas 92% 97% 104%
Cantidad de recomendaciones emitidas 326 348 265
Cantidad de apoyos de gestión de información 241 122 98
Cantidad de tableros con información para utilización en estudios 10 16 35
Reglas de negocio para el monitoreo de transacciones 11 19 28
Cantidad de modelos desarrollados para uso de fiscalización 10 7 5
Eficacia de los principales objetivos estratégicos 95% 91% 88%
Cobertura de oficinas gestionadas con alertas de Monitor ND 99% 100%
Calidad Percepción del Servicio de la JDG y CAC 92% 88% 93%
Percepción de la Alta Administración 78% 82% 94%
Percepción de Jefaturas de Oficinas y Red de Servicios 85% 84% 88%
Eficacia del SGI-AG 93% 95% 89%
% de Ejecución presupuestaria 92% 95% 92%
Cantidad de excepciones (alertas) gestionadas con la Administración ND 9.256 5699
Recursos Humanos de la AG Cantidad de colaboradores 94 95 95
Mujeres 31% 29% 29%
Hombres 69% 71% 71%
Promedio de edad 38 39 40
Media de años de experiencia profesional en auditoría 11 9 11
Horas de formación por auditor 57 60.5 110
Cantidad de auditores por cada 1.000 funcionarios del BNCR 18 18 18
Reuniones de realimentación con todos los funcionarios 4 4 4
Nivel de competencia general de la AG 92% 94% 95%
Media de días de vacaciones disfrutados por colaborador 27 27 29
Accidentes laborales 0 0 0
Incapacidades médicas 92 56 85
Ambiente y Responsabilidad Social Cantidad de kilogramos reciclados 684 637 623
Cantidad de papel utilizado 60 60 61
Cantidad de tintas utilizadas 25 24 17
CO2 equivalente (toneladas) 16 11 5
Cantidad de horas de voluntariado AG 314.5 838 878
Horas de involucramiento con partes interesadas 658.65 851.03 785
Manejo de conflictos 2 1 3
Reporte Anual 2017
Pág. 06
2. Planificación
2.1 Plan Estratégico 2016-2018
El plan estratégico 2016 -2018, define la aspiración de la Auditoría General de convertir a su personal en
“asesores indispensables y vivir la excelencia”, se ha renovado la cultura interna orientándola a la vivencia
de valores que logren plasmar la misión y así lograr el propósito de generar impacto en nuestras partes
interesadas; tal como ilustra la figura 2.
Figura 2: Filosofía estratégica de la Auditoría General
Nuestra visión es exigente, ser excelentes implica cambiar nuestros esquemas mentales y comprometernos
con la calidad, innovación, la productividad y eficiencia, esta exigencia requiere fortalecer los valores, el
liderazgo técnico y competencial de nuestro equipo de trabajo, como base fundamental para mejorar nuestra
eficiencia y así agregar valor al BNCR a través de las iniciativas que nos hemos propuesto.
El 2017 se caracterizó por ser un año clave en la implementación de las iniciativas, objetivos y proyectos
estratégicos; el avance al 31 de diciembre se ubica en un 52% y una oportunidad según lo programado del
90%. La tabla 3 describe a manera de resumen, el objetivo que persigue cada proyecto, así como las
principales actividades implementadas durante el 2017:
Reporte Anual 2017 Pág. 07
Tabla 3: Principales logros y grado de avance de los proyectos estratégicos durante el 2017
Perspectiva / Objetivo
Estratégico
Proyecto Estratégico / Objetivo General
Principales Actividades % Avance
Impacto: Mejorar y proteger el valor del Banco Nacional 53%
1. Diseñar y reforzar la marca de liderazgo.
1. Marca de Liderazgo: Definir un código de liderazgo que contenga los elementos básicos que todo líder debe demostrar para ser eficaz.
Concepto de marca de liderazgo para la Auditoría General.
Implementación de contratación (mapa de talento, evaluación 360°, código de liderazgo, diagnóstico de cultura y programa de liderazgo)
65%
2. Fortalecer la innovación a través de los procesos de I+D+i y Auditoría Continua.
2. Enfoque Preventivo: Desarrollar Auditorías con visión prospectiva, que anticipe los escenarios dados y facilite la toma de decisiones.
Priorización de los 10 procesos claves del banco según el mapa de riesgos.
41%
Partes Interesadas: Asesorar estratégicamente para el desarrollo y éxito de nuestros clientes 23%
3. Asesorar en el cumplimiento de la estrategia y objetivos institucionales.
3. Involucramiento con las partes interesadas: Disponer de canales adecuados para atender las necesidades y brindar respuestas a las PI.
Desarrollo de los tipos de información a utilizar, según expectativas de las partes interesadas relevantes.
23%
Procesos: Impulsar la productividad y eficiencia 54%
4. Optimizar los procesos, productos y servicios de la AG.
4. Fortalecer el conocimiento del negocio: Redefinir una metodología para alcanzar la comprensión del negocio de acuerdo con la NIA 300.
Investigación del tema. Inicio de involucramiento con partes
interesadas para identificar aspectos a fortalecer.
8%
5. Modelo de Eficiencia: Establecer un modelo de costeo de los procesos de Auditoría.
Investigación del tema. Definición de propuesta de modelo
considerando costos por producto y proyección de costeo.
32%
6. Optimizar la estructura a la nueva estrategia: Alinear la estructura organizacional a la nueva estrategia y modelo de negocio de la Auditoría.
Aprobación de la nueva estructura Implementación de estructura Evaluación de puestos
86%
7. Evolución de los procesos, productos y servicios de la AG: Reforzar el enfoque de los procesos de cadena de valor de la AG a los objetivos estratégicos del Banco.
Desarrollo de capacitación a 70 funcionarios sobre redacción de informes técnicos.
Implementación del Comité de Fiscalización como mecanismo de revisión de informes y calibración de criterios.
Capacitación a todo el personal sobre enfoque de auditoría y enfoque de procesos.
51%
5. Implementar un proceso robusto de gestión del desempeño.
8. Alineamiento del modelo de del Desempeño al institucional: Definir la estrategia y diseño de la gestión del desempeño.
Alineamiento de atributos de evaluación actitudinal con la estrategia de la Auditoría y la institucional.
Capacitación a funcionarios.
100%
6. Diseñar un proceso eficiente de comunicación.
9. Plan para mejorar la comunicación Incrementar el acercamiento con las partes interesadas pertinentes.
Conclusión del mapa de comunicación.
49%
Reporte Anual 2017
Pág. 08
Perspectiva / Objetivo
Estratégico
Proyecto Estratégico / Objetivo General
Principales Actividades % Avance
Apoyo institucional a nivel de comunicación interna y externa.
Colaboradores: Desarrollar la excelencia en forma integral 54%
7. Potencializar las competencias del personal.
10. Rediseño de la Gestión Competencial: Establecer un modelo de gestión competencial alineado a la nueva estrategia y a las mejores prácticas.
Desarrollo de manual de puestos Definición de ruta de carrera Propuesta de mecanismo de
evaluación de competencias.
71%
8. Mejorar la Salud Organizacional de la AG.
11. Alineamiento del modelo de Salud Organizacional al Institucional: Alinear el Modelo de Salud Organizacional de la Auditoría al Institucional.
Involucramiento con otras áreas de la institucionales en la materia.
Resultados de encuesta de la salud organizacional.
Definición de acciones por parte de cada gerencia para mejorar la salud organizacional.
51%
9. Gestionar el cambio cultural de la AG.
12. Gestión del Cambio Cultural: Permitir la implementación de los proyectos estratégicos, se desarrolle en un entorno adecuado e integral.
Implementación de proceso de gestión de cambio en el proyecto de reestructuración y marca de liderazgo
41%
% de Avance 52%
Inicialmente, el plan estratégico consideró el desarrollo de 13 proyectos, sin embargo, se da seguimiento a
12 ya que, por el impacto a nivel organizacional, el proyecto denominado “Aseguramiento Conjunto” fue
asumido por la Administración como parte de los proyectos institucionales.
2.2 Modelo de Gestión
Los resultados de la Auditoría en materia de gestión estratégica se plasman en el Modelo de Gestión 2017;
el cual se encuentra alineado a la estrategia institucional y sustenta los objetivos de desempeño de cada uno
de los funcionarios.
La tabla 4, refleja los resultados obtenidos al 31 de diciembre del 2017, producto de la colaboración del
personal, desde niveles ejecutivos hasta técnicos y administrativos.
Reporte Anual 2017 Pág. 09
Tabla 4: Resultados del modelo de gestión – 2017
Al 31/12/2017
Perspectiva / Iniciativa / Objetivo
Estratégico Indicador Fuente % Asignado Meta Resultado
% Obtenido
Impacto: Mejorar y proteger el valor del Banco Nacional
Diseñar y reforzar la marca de liderazgo
Nivel de marca de liderazgo
Encuesta sobre confianza en los líderes de la Auditoría
20.00% 90.00% 87.13% 19.36%
Fortalecer la innovación a través de los procesos de I+D+i y Auditoría
Continua
Porcentaje de ahorro en tiempos (ejecución de trabajos sin modelación)
Cartera de proyectos de Innovación
10.00% 90.00% 99.68% 10.00%
Partes Interesadas: Asesorar estratégicamente para el desarrollo y éxito de nuestros clientes
Asesorar en el cumplimiento de la
estrategia y objetivos
institucionales
Nivel de satisfacción de clientes (Grupo 1)
Encuesta de percepción de clientes
10.00% 90.00% 92.88% 10.00%
Nivel de satisfacción de clientes (Grupo 2 y 3)
Encuesta de percepción de clientes
10.00% 85.00% 91.06% 10.00%
Disminución del tiempo de ciclo
Trazabilidad del Plan de Producción
20.00% 58 104 11.15%
Procesos: Impulsar la productividad y eficiencia
Optimizar los procesos, productos y servicios de la AG
% de productos y servicios mejorados
Ediciones de las fichas de productos y servicios
5.00% 100.00% 100.00% 5.00%
% de utilización de herramientas de AC en los estudios
Uso de información por estudios
10.00% 15.00% 14.10% 9.40%
Colaboradores: Desarrollar la excelencia en forma integral
Mejorar la Salud Organizacional de la
AG
Nivel de percepción de los colaboradores
Mapa de cultura de la Auditoría
15.00% 95.00% 69.00% 10.89%
Total Asignado 100% Total Obtenido 85.81%
El 85.81% representa la variable “Auditoría General” y constituye la dimensión grupal del modelo de
evaluación del desempeño de los colaboradores; lo cual busca la integración, participación e involucramiento
de todos los que integran este órgano asesor en la consecución de los objetivos estratégicos.
2.3 Modelo de Madurez
Garantizar la mejora continua requiere disciplina, tener un sentido crítico y objetividad; a nivel táctico, se ha
diseñado un modelo de madurez que adopta, homologa e integra seis mejores prácticas en materia de
gestión (nacionales e internacionales), permitiendo determinar el nivel actual e identificar oportunidades de
mejora.
Reporte Anual 2017
Pág. 10
El nivel de madurez se obtiene al aplicar para cada aspecto evaluado la escala de implementación en la que
se encuentra la Auditoría General, que va del nivel 1 a 5, según los resultados porcentuales obtenidos en
cada ítem.
La tabla 5 refleja los componentes del
modelo y la distribución porcentual de
cada uno. La calificación del 85.58%,
corresponde a un nivel de madurez de
4.28; ubicando la gestión de la Auditoría en
el nivel administrado con oportunidades
de mejora en sus áreas de auditoría
continua e innovación.
Al respecto, se han establecido acciones
en el plan anual operativo de la Gerencia
de Innovación y Auditoría Continua y en
los proyectos estratégicos de enfoque
preventivo y de involucramiento con
partes interesadas.
2.4 Administración de recursos
La tabla 6, refleja la ejecución presupuestaria en
¢3.756.03, representando el 87% del presupuesto
anual al 31 de diciembre.
En relación con las cuentas de gastos, la ejecución
registra un 73% del total presupuestado; presentado
una sub ejecución en algunas partidas relacionadas
directamente con pago de consultorías y giras
(viáticos, combustibles y mantenimiento y
reparación de vehículos), esto en virtud del enfoque
en procesos empleado en la prestación del servicio
de aseguramiento.
En términos de inversión y de planilla la ejecución
alcanza un 86% y 94% respectivamente.
Tabla 5: Resultados del modelo de madurez - 2017
Tabla 6: Ejecución presupuestaria al 31/12/2017 (En millones de colones)
Reporte Anual 2017 Pág. 11
3. Operaciones
3.1 Plan anual de aseguramiento
Los estudios de aseguramiento y asesoría
desarrollados en el 2017, mantienen el
enfoque sistémico (estratégico y moderno), de
manera que se analizan los procesos del BNCR
desde una perspectiva integral, que permite
tener una opinión holística de la gestión como
se refleja en la figura 3.
3.1.1 Avance del plan
El Plan de Aseguramiento 2017, experimentó como aspecto innovador su implementación desde la
perspectiva fabril por lo que se administró como un plan de producción integrando desde el primer estudio
a la totalidad de personal de fiscalización, lo que permitió incrementar la cantidad de estudios planificados
inicialmente de 76 a 95; expresarlos y darles seguimiento en términos del ciclo de vida por cada trabajo a
realizar, definir las fechas de inicio y final para todas las etapas que conllevan los estudios de aseguramiento,
así como, el responsable de llevarlo a cabo.
El 2017 cerró con 99 estudios (4% más de lo planificado), lo que expresa flexibilización y dinamismo en su
ejecución; de manera que desarrollaron 4 estudios por solicitud de la Junta Directiva General, Comité de
Auditoría Corporativo y del Auditor General y dos, como resultado de la determinación de hechos relevantes
en la ejecución de los estudios.
El Anexo 7.1 refleja los estudios de aseguramiento realizados según los procesos institucionales.
Figura 3: Enfoque sistémico de la Auditoría General
Reporte Anual 2017
Pág. 12
3.1.2 Cobertura del plan
El universo de auditoria está compuesto por cinco aspectos, cuya cobertura protege los aspectos más
riesgosos de la organización. La figura 4 detalla la cobertura alcanzada al 31 de diciembre en cada aspecto.
Figura 4: Porcentaje de eficacia y cobertura del universo de auditoría en la ejecución del plan de producción al 31/12/2017
La ejecución de los 99 estudios, permitió cubrir a 23 de los 35 procesos institucionales (66% del mapa
institucional). De las 113 unidades organizativas a fiscalizar (hasta N-3), se auditaron 99 en 245 oportunidades
superando lo planeado y dando cobertura al 88% de la estructura total. En términos de la red de servicios,
se abordaron 80 puntos de venta, en 247 ocasiones, lo que representa un 48% de cobertura y 99% de lo
planeado.
Para la atención de alertas, se aplicaron 28 reglas de negocio, a través de las cuales se les realizó auditoría
continua a 168 oficinas, detectando de manera temprana 5.699 casos, de los cuales 14 alertas se trasladan a
la Unidad de Procesos Disciplinarios para gestionarlos como casos administrativos. El Anexo 7.2 brinda mayor
información de la gestión de alertas,
En cuanto al abordaje de las iniciativas estratégicas; el enfoque holístico de la Auditoría, permitió incluir en
53 estudios de fiscalización realizados durante el 2017, el análisis de 40; esto facilita la generación de
recomendaciones de manera oportuna a los procesos en línea con la estrategia institucional. En la figura 5
se muestran las iniciativas abordadas, donde predominan las del 2016 y 2017 dando cobertura al 70% del
programa de cambio institucional.
Reporte Anual 2017 Pág. 13
Figura 5: Iniciativas estratégicas abordadas en los estudios de fiscalización durante el 2016
3.2 Principales hallazgos
Cada estudio de auditoría utiliza el enfoque
sistémico para analizar la gestión de los
procesos en tres dimensiones: gobernabilidad,
gestión de riesgos y control interno; enfocando
el trabajo a temas relevantes del negocio. El
gráfico 1 refleja la alerta a la Administración de
731 hallazgos al 31 de diciembre;
predominando las oportunidades relacionadas
con el fortalecimiento de la gobernabilidad
(44%).
De la misma manera que se alertan
oportunidades de mejora, se reconoce a la
Administración 174 fortalezas como aspectos
de gestión positivos al cierre del período.
Gráfico 1: Hallazgos del 2017 distribuidos por tipo de impacto al 31/12/2017
Reporte Anual 2017
Pág. 14
La tabla 7 detalla la relación de los hallazgos, según el enfoque de auditoría, la causa asociada, recurrencia y
el peso acumulado.
Tabla 7: Causas de los hallazgos por enfoque de gestión
Causa / Enfoque Gobernabilidad Gestión de Riesgos Control Interno Total % Acum
Procesos 38 49 54 141 19%
Funciones y responsabilidades 47 42 14 103 33%
Marco Normativo Interno 52 17 5 74 44%
Planificación 39 11 7 57 51%
Datos e información 16 31 10 57 59%
Gestión y Mejora 32 10 5 47 66%
Medición 8 21 7 36 70%
Tecnologías de Información 5 17 7 29 74%
Implementación 13 10 5 28 78%
Personas 2 11 12 25 82%
Comunicación 11 7 2 20 84%
Toma de decisiones 16 7 0 23 88%
Estructura Organizacional 18 2 1 21 90%
Contrataciones 6 8 2 16 93%
Compromiso 2 8 5 15 95%
Gestión financiera y presupuesto 7 6 0 13 96%
Marco Normativo Externo 3 5 1 9 98%
Productos y servicios 3 3 0 6 98%
Clientes 1 4 0 5 99%
Ética 1 3 0 4 99%
Continuidad del negocio 1 1 0 2 100%
Total 321 273 137 731
El 70% de los hallazgos se concentran en mejoras a los procesos, funciones y responsabilidades, marco
normativo interno, planificación, datos e información, gestión y mejora y medición.
En términos de gestión de riesgos, el 92% se concentran en riesgos operativos, estratégicos y legales con un
56%, 28% y 8% respectivamente; lo cual es congruente con las causas correlacionadas.
Reporte Anual 2017 Pág. 15
Gráfico 2: Distribución de hallazgos por tipo de riesgos al 31/12/2017
La canalización de las recomendaciones según el área responsable de su atención, se concentran en el 85%
de los hallazgos a unidades tipo N-2; y el 13% directamente a las Subgerencias y Gerencia General;
centralizando la resolución a las áreas que cuentan con poder de toma de decisiones y mejora de la
gobernanza de los procesos.
Gráfico 3: Distribución de hallazgos por unidad responsable al 31/12/2017
Reporte Anual 2017
Pág. 16
3.3 Seguimiento de recomendaciones
3.3.1 Inventario y estado de recomendaciones
El seguimiento de las recomendaciones emitidas por la Auditoría
cierra el proceso de fiscalización, en el 2017 se brindó
seguimiento a la totalidad de recomendaciones vigentes al inicio
del ejercicio (432), ejecutándose un total de 506 seguimientos,
lo que significa una rotación del inventario en 1,17 veces.
El gráfico 4 refleja el estado de las 506 recomendaciones a las
que se les realizó seguimiento durante el año, de las cuales el
65% se dieron por cumplidas y un 33% presentan avances en su
implementación.
La tabla 8 refleja el inventario mensual del periodo,
considerando las entradas, salidas y los estados definidos según lo implementado por la
Administración.
Tabla 8: Inventario y estado mensual de recomendaciones – 2017
Al cierre del período, el portafolio lo constituyen 366 recomendaciones, lo que representa una disminución
del 15% del inventario inicial, producto de las mejoras en el esquema de emisión y seguimiento de
recomendaciones y el compromiso de la Administración por atender las disposiciones, en tiempo, calidad y
forma.
Gráfico 4: Estado de las recomendaciones a las que se les dio seguimiento en el 2017
Reporte Anual 2017 Pág. 17
El gráfico 4 refleja el estado del portafolio de
recomendaciones al cierre del período, evidenciando
que 271 recomendaciones registran un estado de
“enviadas”, lo que indica que se remitieron a la
Administración durante el 2017, 92 se catalogan “‘en
proceso” y 3 se reportan como “incumplidas”.
El Anexo 7.3 detalla las recomendaciones cuyo plan de
acción indicado por la Administración y el riesgo
asociado a la misma, presentan incumplimiento al 31 de
diciembre del 2017.
El gráfico 5 refleja el portafolio en términos de riesgo; el
28% de las recomendaciones vigentes corresponden a
riesgo alto, la mayor concentración se ubica en un nivel de
riesgo medio (52%) y el 20% restante se catalogan como
riesgo bajo; lo cual guarda congruencia con los hallazgos
emitidos en los informes.
3.3.2 Recomendaciones por procesos
El plan operativo, contempla la cobertura total de las recomendaciones emitidas y vigentes, utilizándose para
el seguimiento, un enfoque de análisis y valoración por proceso, con lo que se fortalece la cultura de
implementación y atención de las oportunidades de mejora.
La tabla 9 registra la concentración de las recomendaciones vigentes; el 49% del portafolio, corresponde a
procesos de soporte al negocio, seguido de un 33% relacionadas con los estratégicos; lo anterior es sinérgico
con la naturaleza de la organización ya que los de cadena de valor son de ejecución más que de definición;
así como con la perspectiva utilizada por la Auditoría de dirigir las recomendaciones a los procesos y áreas
responsables de su gobernanza.
Gráfico 4: Estado de las recomendaciones vigentes al 31/12/2017
Gráfico 5: Riesgo de las recomendaciones vigentes al 31/12/2017
Reporte Anual 2017
Pág. 18
3.3.3 Recomendaciones externas
El artículo 12 de la Ley General de Control Interno relacionado con los deberes del jerarca y de los titulares
subordinados señala que les corresponde analizar e implantar, las observaciones, recomendaciones y
disposiciones formuladas por la Auditoría Interna, la Contraloría General de la República, la auditoría externa
y las demás instituciones de control y fiscalización que correspondan.
Con el objetivo de mantener un adecuado control y fiscalización, la Auditoría General mantiene un registro
de recomendaciones y/o disposiciones emitidas por entes externos, cuyo estado de atención por parte de la
Administración se resume en la tabla 10.
Tabla 9: Inventario de recomendaciones por proceso al 31/12/2017
Reporte Anual 2017 Pág. 19
Tabla 10: Estado de atención de las recomendaciones emitidas por entes externos
Ente Regulador / Informes Cantidad % Rel.
Contraloría General de la República 11
DFOC-EC-IF-10-2015 Evaluación del desempeño en los Bancos
Públicos 1
19% DFOE-AE-IF-13-2015 Fideicomiso de Titularización del Proyecto
Hidroeléctrico Cariblanco 4
DFOE-EC-IF-00013-2023 Auditoría de carácter especial sobre la
actividad de la Auditoría Interna del BN 6
Superintendencias 21
Superintendencia de Pensiones- SUPEN 17 36%
Superintendencia de Entidades Financieras – SUGEF 4
Auditoría Externa 27
Cartas de Gerencia 27 45%
Total 59 100%
Las 59 recomendaciones vigentes se encuentran en plazo de atención y en los seguimientos realizados se
evidencian avances al respecto.
3.3.4 Labores de aseguramiento conjunto
En materia de gestión estratégica y en aras de facilitar la implementación, durante el último semestre se
fortalecieron las acciones de acercamiento con los clientes que concentran la mayor cantidad de
recomendaciones, así como con las áreas que desarrollan realizan funciones de segunda línea de defensa, de
las que sobresalen:
• Reuniones con personal de las áreas responsables de implementar recomendaciones para
presentarles el detalle de los pendientes, conciliar registros y asesorar en la atención de
eventuales limitaciones y ofrecerles el apoyo necesario.
• Sesiones con personal de la Dirección de Control Interno para robustecer la planificación y
coordinación entre áreas, y minimizar la duplicidad de requerimientos a la Administración.
• Reunión con el director de Gestión con Entes Reguladores y el director de Control Interno para
definir acciones que permitan un seguimiento eficaz a las recomendaciones emitidas por los
entes fiscalizadores externos.
• Capacitaciones con funcionarios de la Dirección General de Crédito, para dar a conocer el
enfoque de asesoramiento, recordar el marco normativo y reforzar el uso de la herramienta
Gestor de Seguimientos.
Reporte Anual 2017
Pág. 20
4. Soporte
4.1 Plan Anual Operativo
La gestión de soporte de la Auditoría General registra un cumplimiento del 95% de las actividades
establecidas en los planes operativos de las gerencias de apoyo; la figura 6 detalla el avance comparativo por
Gerencia durante el 2017 y los apartados siguientes indican los resultados relevantes.
Figura 6: Ejecución de actividades de los planes operativos de las gerencias de apoyo
4.1.1 Gestión y Servicios
• Recertificación del SGI y certificación del proceso de innovación.
• Alineamiento del modelo de eficacia a la estrategia, a la operación y a los procesos.
• Rediseño del mapa de proceso de la Auditoría General.
• Generación de las fichas de procesos institucional para utilizarlos en la planificación de estudios de
aseguramiento
• Alineamiento del 100% de documentación del SGI para ajustarlo a los requerimientos de la nueva
versión ISO 9001 e ISO 14001.
• Desarrollo de la V Edición del Sistema de Gestión Integral, como mecanismo de fortalecimiento de la
cultura de gestión.
• Elaboración de once informes de gestión entre los que destacan reportes, seguimiento de
recomendaciones, planificación presupuestaria y seguimiento a planes.
• Asesorías para el desarrollo de estudios de fiscalización y atención del 100% de solicitudes
administrativas de la Auditoría.
• Participación en la iniciativa interna de análisis de capacidad productiva de la Auditoría.
• Desarrollo de cuatro capacitaciones internas para todo el personal.
Reporte Anual 2017 Pág. 21
• Implementación de acciones correctivas y preventivas como mecanismo para gestionar la
mejora continua de los procesos de la Auditoría General.
• Cumplimiento del plan de desarrollo acorde a lo planificado.
• Reconocimiento de INTECO como organización promotora de la responsabilidad social.
• Desarrollo de la autoevaluación de calidad acorde a las normas de la Contraloría General de la
República.
• Desarrollo de dos revisiones por la dirección
• Desarrollo de dos verificaciones y una auditorías internas de gestión como mecanismo de
control y mejora a las directrices operativas establecidas en el Sistema de Gestión Integral.
• Cumplimiento del plan de comunicación y cultura.
• Coordinación y ejecución de las actividades definidas en los planes de gestión.
4.1.2 Innovación y Auditoría Continua
Producto del proyecto estratégico de optimizar la estructura organizativa, a partir de setiembre del 2017 las
gerencias de Investigación, Diseño e Innovación y Auditoría Continua se fusionan en una gerencia. Los logros
más relevantes son los siguientes:
• Certificación Internacional en Innovación de la AG
• Fortalecimiento de la cultura de innovación, identificación de 62 nuevas Ideas en el Gestor de Ideas
• Desarrollo del primer robot para la extracción de datos de una plataforma externa (SUGEF).
• Asesoramiento a la Administración con análisis de datos relacionados con el negocio emisor de
tarjetas.
• Capacitación a los Supervisores Operativos de 9 de las 11 Zonas Comerciales en el concepto de
Auditoría Continua.
• Capacitación interna a funcionarios en temas estadísticos y herramientas de innovación.
• Creación de una herramienta para medir y gestionar el seguimiento de las posibles atipicidades
determinadas por medio del Monitor.
• Fortalecimiento de la red de vigías.
• Implementación del boletín mensual, donde se informa las principales publicaciones realizadas por
nuestros vigías estratégicos
• Desarrollo de una herramienta para la extracción de datos e información contenida en Redes
Sociales.
• Optimización de los servidores de la Auditoría, lo que generó un ahorro de energía eléctrica de ₡6,5
millones.
• Creación de alerta para el seguimiento de créditos deudores fallecidos, que permitió recuperar
¢2.000 millones por medio de pólizas de saldo deudor.
• Creación de regla de negocio para el control de tasas de interés, pisos y techos.
• Desarrollo de regla de negocio para determinar la efectividad y oportunidad en los desembolsos
crediticios.
• Participación en la iniciativa interna de análisis de capacidad productiva de la Auditoría.
• Mantenimiento y mejora de nueve reglas de negocio.
• Culminación de los siguientes proyectos de innovación:
Reporte Anual 2017
Pág. 22
Tabla 11: Proyectos de innovación concluidos en el 2017
Proyecto de Innovación Objetivo Alcanzado
Clientes, Productos y Canales Contar con herramienta que permita brindar seguimiento a los principales indicadores del proceso de clientes-productos y canales del BNCR.
Negocio emisor de tarjetas Brindar seguimiento en tiempo real a una serie de indicadores del negocio emisor.
WEB Services Financiero
Obtener datos por medio de un robot de la información contable del Sistema Financiero Nacional, calculando indicadores y comportamientos de todas las instituciones financieras nacionales.
BP6 sobre GL Gestionar alertas por variaciones atípicas, cuentas inactivas, variaciones en saldos y contar con un método predictivo del comportamiento de los saldos contables.
Minería de Texto sobre Actas de JDG
Obtener una base de datos de las actas de la Junta Directiva General para extraer información relevante y utilizar en los estudios de aseguramiento.
4.1.3 Gestión del talento
El plan de formación y capacitación
establecido para el 2017, se fundamenta en la
gestión competencial, sus objetivos se
centran en el cierre de brecha tanto técnica y
actitudinal, así como, el refrescamiento y
actualización permanente del conocimiento
de los colaboradores.
La implementación del plan de formación y
capacitación se realiza en términos de los
cursos recibidos, las horas invertidas, la
cantidad de participaciones y el monto
invertido, cuyos resultados ilustra la figura 7.
El promedio de horas de capacitación por
colaborador es de 110 horas, superando el
estándar internacional para la formación de
funcionarios de auditoría que se ubica en 60
horas anuales.
Figura 7: Ejecución del plan de formación y capacitación 2017
Reporte Anual 2017 Pág. 23
Las ejecuciones de las capacitaciones se alinearon al plan de producción y a los planes operativos, de manera que el personal recibe, prioritariamente, formación en las áreas de conocimiento necesarias para cumplir con los estudios de aseguramiento programados y las metas de soporte establecidas; razón por la cual un 51% del presupuesto se invirtió en temas de gestión de auditoría que buscan reforzar las competencias “core”, un 38% en el fortalecimiento de habilidades (competencias blandas), un 10% en robustecer el conocimiento del sistema de gestión y el involucramiento de todo el personal y un 1% a temas del negocio.
La figura 8, refleja la distribución según el dominio formativo por curso, horas y participaciones.
Figura 8: Plan de formación y capacitación por dominio formativo
Adicionalmente, cuatro funcionarios realizaron una pasantía a Banco Estado en Chile durante una
semana, con el objetivo de identificar mejores prácticas oportunidades de mejora relacionadas con la
gestión sustantiva de la Auditoría General e institucional. De esta pasantía se identificaron más de 50
iniciativas de mejora y se encuentran implementando 3 de ellas.
El Anexo 7.4, detalla los cursos con los que se ejecutó el plan de formación y capacitaciones del 2017.
Reporte Anual 2017
Pág. 24
5. Evaluación y mejora continua
5.1 Involucramiento con partes interesadas
La labor asesora implica interesarse e involucrarse con las
partes interesadas para contar con criterios sólidos que
permitan direccionar el aseguramiento, la asesoría y la
mejora continua de los procesos de la Auditoría e
institucionales.
La tabla 12 detalla la cantidad de actividades de
involucramiento entre las que se encuentran reuniones,
participaciones en sesiones, visitas de asesoramiento,
advertencia o supervisión, seguimiento de
recomendaciones, atención de entes externos, entre otros.
El desarrollo de las actividades de involucramiento totaliza
325 actividades, representando en su mayoría reuniones
con la Administración Activa y participación en órganos
colegiados; de esta forma se promueve la realimentación de
experiencias, la comunicación de resultados de los estudios
y el acercamiento con los auditados, a la vez que se
fortalece la implementación del enfoque de fiscalización moderno y sistémico.
5.2 Sistema de Gestión Integral
El Sistema de Gestión Integral de la Auditoría General
(SGI), integra las mejores prácticas en materia de
normativa técnica de auditoría, así como de gestión
(calidad, innovación, responsabilidad social, salud y
seguridad ocupacional y ambiente). Su mantenimiento y
mejora continua se realiza a través de la implementación
de planes de gestión que contemplan diferentes
actividades que fortalecen la concientización de los ejes
estratégicos de calidad, innovación, productividad y
eficiencia; así como su alineamiento con la estrategia de
la Auditoría General.
La figura 9, refleja los puntos más destacados del SGI-
2017; lo cual ratifica el compromiso con la mejora
continua y la madurez del sistema, la implementación de
Tabla 12: Actividades de involucramiento
Recertificación
del Sistema y la
certificación en
innovación.
Capacitación de
enfoque de
procesos a todo el
personal. Implementación
del Plan de
Producción.
Desarrollo de
la V edición
de la Semana
del SGI.
Rediseño del
mapa de
procesos
según la ISO
Nuevo formato
para los
procedimientos
del SGI.
98% de
cumplimiento en
horas de
voluntariado
voluntariados
Figura 9: Principales logros del SGI - 2017
Reporte Anual 2017 Pág. 25
las directrices establecidas y la medición de su eficacia. En este sentido, el logro más relevantes es la
obtención de la recertificación del SGI por parte del Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica (INTECO)
y certificación del proceso de innovación por parte de la Asociación Española de Normativas (AENOR),
ubicando a la Auditoría General como la primera empresa costarricense en obtener dicha certificación.
El SGI cuenta con un modelo de eficacia que permite medir y analizar los procesos mediante indicadores
y metas establecidas, convirtiéndose en la herramienta de gestión que facilita el proceso evolutivo e
innovador de la Auditoría General; alcanza un 91.2% al cierre del período, mostrando congruencia con
los resultados obtenidos de la implementación de los objetivos estratégicos, del plan de producción y de
los planes operativos. La figura 10, esquematiza los resultados obtenidos en los principales indicadores
del modelo.
Para el 2018, la Auditoría General adquiere los siguientes compromisos:
• Continuar generando impacto en la mejora de la gobernabilidad, gestión de riesgos y control
interno de los procesos institucionales.
• Mejorar la eficiencia y productividad en la ejecución de estudios de aseguramiento y asesoría
nuestras partes interesadas.
• Continuar fortaleciendo la cultura y conciencia de calidad, basada en una gestión integral.
• Mejorar el desempeño laboral, personal y social de todos los que funcionarios de la Auditoría
General.
• Promover a nivel institucional la adopción de mejores prácticas para alcanzar la excelencia.
• Continuar impulsando a nivel externo la implementación de mejores prácticas en la Auditoría
General, como motor de cambio en las organizaciones.
• Fortalecer la marca de liderazgo de la Auditoría General, como dependencia referente a nivel
institucional y nacional, por su excelencia estratégica, táctica y operativa.
• Contribuir al desarrollo y progreso del BNCR.
Figura 10: Resultados de los principales indicadores del SGI-2017
Reporte Anual 2017
Pág. 26
6. Liderazgo
6.1 Marca de liderazgo
La marca de liderazgo es la identidad y carácter distintivo de los líderes de la Auditoría, bajo la cual se
consolida la reputación; constituye el emblema de la estrategia, ya que, al forjar una marca departamental,
se logra el desempeño excepcional y la contribución de valor agregado para las partes interesadas.
La labor propia de la Auditoría, su posición, entendimiento y cobertura en la organización le permiten al
personal contar con una visión holística y generar impacto en la organización; por lo que uno de los
proyectos estratégicos más relevantes lo constituye la definición de la marca de liderazgo; según se indicó
en el capítulo 2, este proyecto tiene un avance del 65% al cierre del 2017 y es la plataforma para materializar
la visión; dentro de sus principales logros se encuentran la definición de la marca (figura 11) y la
conceptualización del código de liderazgo.
La marca de liderazgo reviste
importancia ya que es la manera de
operativizar la estrategia de
generar impacto en nuestras partes
interesadas a través de productos
y servicios de excelencia; esto
requiere que a nivel interno
mantengamos y mejoremos el
profesionalismo y credibilidad de
nuestras labores; para lo cual se
deben fortalecer los atributos de
liderazgo del personal
relacionados con: carácter,
integridad, visionario, gestor de
cambio, compromiso con la
excelencia, productividad,
desarrollo de capacidades y
habilidades interpersonales.
La figura 12 ilustra la importancia de la implementación de la marca de liderazgo para consolidar la marca
de auditoría y conseguir la visión de la Auditoría General.
Figura 11: Marca de liderazgo de la Auditoría General
Reporte Anual 2017 Pág. 27
Figura 12: Relevancia de la marca de liderazgo en la estrategia de la Auditoría General
El Banco Nacional, es líder en el mercado financiero y mantener esa posición requiere estar renovándose e
incorporar mejores prácticas; por lo que de parte de la Auditoría se necesita que todo el personal tome la
decisión de convertirse en líder de su puesto, asuman el compromiso de mejorar continuamente, tengan la
fortaleza y la valentía para defender con profesionalismo su criterio y conexión con sus clientes y partes
interesadas y convertir la excelencia en una actitud permanente que contribuya al logro de los objetivos
instituciones.
Lo anterior no es una tarea fácil, y es una tarea iniciada en el 2017, que requiere dedicación, apoyo de la
Junta Directiva General y de la Administración Activa y compromiso en todos los niveles de la Auditoría
General. En el 2018 mantendremos el compromiso de asumir con liderazgo individual y cohesión de equipo
las responsabilidades que nos demanda la Institución para contribuir al progreso del Banco Nacional.
Reporte Anual 2017
Pág. 28
7. Anexos
7.1 Estudios de fiscalización ejecutados
Estudio Proceso relacionado
1. Casos Administrativos Control Interno
2. Administración de la Seguridad (Física y Electrónica) Seguridad física y electrónica
3. Comunicación interna Recursos Humanos
4. Crédito de Mayor Cuantía (Diciembre del 2016) Otorgamiento de Crédito
5. Creación de alertas y su efectividad sobre el nivel de Estimaciones Seguimiento Crediticio
6. Análisis de la Oferta de Valor en Productos de Captación Captación
7. Negociación de Convenios o Conectividad Servicios
8. Evaluación Integral de la operación de BN Servicios Servicios
9. Análisis del Producto de Crédito Grupo 1 (Zona de Puntarenas) Otorgamiento de Crédito
10. Planificación Institucional Comercial Gestión Comercial
11. Derivados Financieros Recursos Financieros
12. Proyecciones financieras Recursos Financieros
13. Vulnerabilidades y uso de las aplicaciones móviles y digitales Tecnologías de Información
14. Administración del Riesgo Tecnológico Tecnologías de Información
15. Apoyo Transaccional Soporte a la Operativa Bancaria
16. Gestión de publicidad Publicidad
17. Reclutamiento y Selección Recursos Humanos
18. Gestión de bienes temporales (por solicitud de la CGR) Recursos Materiales
19. Gestión Operativa Bancaria (Custodia de Valores) Operaciones Bancarias
20. Gestión Operativa Bancaria (Cierre Contable) Operaciones Bancarias
21. Producto de Crédito Grupo 1 (Zona Este) Otorgamiento de Crédito
22. Sistemas de compensación fijos y variables Recursos Humanos
23. Administración de Salarios (Nómina) Recursos Humanos
24. Gestión de Relaciones Institucionales Relaciones Institucionales
25. Estudio Especial Seguimiento Crediticio
26. Crédito de Mayor Cuantía (Enero 2017) Otorgamiento de Crédito
27. Proceso de Costeo Recursos Financieros
28. Monitoreo y Operación de los Servicios de TI Tecnologías de Información
29. Seguridad de Datos en servicios tercerizados Tecnologías de Información
30. Crédito de Mayor Cuantía (Febrero 2017) Otorgamiento de Crédito
31. Gestión de los Fondos y Avales Otorgamiento de Crédito
32. Revisión de la Calidad del otorgamiento de tarjetas de crédito Otorgamiento de Crédito
33. Gestión del otorgamiento del crédito corporativo e institucional Otorgamiento de Crédito
34. Legitimación de Capitales Gestión de Riesgos
35. Gestión de Créditos Especiales Otorgamiento de Crédito
36. Gestión de los Ingresos y Gastos Operativos Recursos Financieros
37. Gestión de Servicios de Terceros (Out sourcing) Gestión de Recursos Materiales
38. Trazabilidad y Potencialización del Negocio Adquirente Adquirencia
39. Revisión del Esquema para contratación de Peritos Externos Procesos Jurídicos
Reporte Anual 2017 Pág. 29
Estudio Proceso relacionado
40. Fondos de Subsidio para Vivienda (FOSUVI) Otorgamiento de Crédito
41. Productos de Crédito Grupo 1 (Zona Alajuela) Otorgamiento de Crédito
42. Crédito de Mayor Cuantía (Marzo 2017) Otorgamiento de Crédito
43. Producto de Crédito Masivo (Hipotecario) Otorgamiento de Crédito
44. Producto de Crédito Masivo Consumo Otorgamiento de Crédito
45. Análisis del Producto de Crédito Masivo (Desarrollo) Otorgamiento de Crédito
46. Seguimiento de Iniciativas Estratégicas Planificación Estratégica
47. Gestión del Fraude del Banco Gestión de Riesgos
48. Seguimiento Seguridad de la Información Tecnologías de Información
49. Producto de Crédito Masivo (Empresarial menor a 65 millones) Otorgamiento de Crédito
50. Producto de Crédito Masivo BN Vehículos y BN Moto Otorgamiento de Crédito
51. Gestión Financiera Recursos Financieros
52. Administración del Efectivo Soporte a la Operativa Bancaria
53. Gestión de Procesos Institucionales Soporte a la Operativa Bancaria
54. Gestión y Mantenimiento de Canales Soporte a la Operativa Bancaria
55. Análisis de la gestión de la cartera en no seguimiento Recuperación Crediticia
56. Crédito de Mayor Cuantía (Abril 2017) Otorgamiento de Crédito
57. Efectividad del Control Comercial para el logro de los objetivos Gestión Comercial
58. Gestión de Canales Físicos y coordinación con las Zonas
Comerciales Planificación Estratégica
59. Parámetros y criterios de las estimaciones por incobrabilidad de
créditos Recursos Financieros
60. Análisis Legal Esquemas de Contrataciones Especiales Gestión de Recursos Materiales
61. Análisis de la Gestión del Centro de Contacto Centro de Contacto
62. Administración Integral de Riesgos Gestión de Riesgos
63. Crédito de Mayor Cuantía (Mayo 2017) Otorgamiento de Crédito
64. Informe de los 50 Deudores Otorgamiento de Crédito
65. Automatización de Procesos del Banco Tecnologías de Información
66. Crédito Masivo (micro crédito 16 millones Crediticos) Otorgamiento de Crédito
67. Seguridades en las Aplicaciones Móviles Tecnologías de Información
68. Segmentación y diseño de los abordajes para los diferentes
canales. Gestión Comercial
69. Gestión de Administración de la Infraestructura Gestión de Recursos Materiales
70. Gestión de riesgos y potenciación del Negocio Fiduciario Gestión de Riesgos
71. Gestión de Emisión de Valores Soporte a la Operativa Bancaria
72. Gestión Operativa de Tarjetas de Crédito y Adquirencia Soporte a la Operativa Bancaria
73. Crédito de Mayor Cuantía (junio del 2017) Otorgamiento de Crédito
74. Gestión Contable Institucional Recursos Financieros
75. Esquema de medición en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos Planificación Estratégica
76. Gestión Contable Institucional Recursos Financieros
77. Gestión y Evaluación de la Calidad Gestión y Evaluación de la Calidad
78. Responsabilidad Social Responsabilidad Social
79. Seguimiento a la Gestión de TI Tecnologías de Información
Reporte Anual 2017
Pág. 30
Estudio Proceso relacionado
80. Efectividad Gestión Comercial Red de Oficinas Gestión Comercial
81. Planificación Anual Planificación Estratégica
82. Crédito de Mayor Cuantía ( julio del 2017) Otorgamiento de Crédito
83. Gestión del Fondo de Garantías y Jubilaciones del BN Fondo de Garantías y Jubilaciones
84. Crédito de Mayor (agosto 2017) Otorgamiento de Crédito
85. Seguimiento a la estrategia de TI como Soporte al Negocio Tecnologías de Información
86. Operativa Comités de Aprobación de Créditos Otorgamiento de Crédito
87. Gestión Jurídica Procesos Jurídicos
88. Presupuesto Institucional Recursos Financieros
89. Cultura de Riesgo Gestión de Riesgos
90. Liderazgo Institucional Recursos Humanos
91. Salud Organizacional Recursos Humanos
92. Garantías Cartera de Crédito Otorgamiento de Crédito
93. Crédito de mayor cuantía de Setiembre 2017 Otorgamiento de Crédito
94. Políticas y Normativa Crediticia Recursos Financieros
95. Cheques Serie Especial Soporte a la Operativa Bancaria
96. Rol de Notariado Otorgamiento de Crédito
97. Crédito de mayor cuantía (Octubre 2017) Otorgamiento de Crédito
98. Legitimación de Capitales II Semestre Gestión de Riesgos
99. Créditos de mayor cuantía (Noviembre 2017) Otorgamiento de Crédito
Reporte Anual 2017 Pág. 31
7.2 Alertas virtuales detectadas en el 2017
BP Nombre Tipo* Cantidad de
alertas %
Participación Cantidad de
oficinas %
Cobertura
1 CDP_Decrecientes F 1.494 26.22% 134 79.29%
2 Refinanciamientos G 35 0.61% 30 17.75%
3 Aumento Límite Cred -Visa- Empresas G 20 0.35% 10 5.92% Cambios en los límites de las tarjetas de crédito
G 428 7.51% 10 5.92%
4 Clientes con operaciones con tendencia a deteriorarse
G 361 6.33% 113 66.86%
6 Atipicidad cuentas contables F/G Excepciones para uso interno AG
7 Préstamos mayor cuantía G 100 1.71% 12 7.10%
8 Defunciones VISA F 9 0.16% 3 1.78%
9 Aumentos TMP TC G 1 0.02% 0 0.00%
10 CDP Vencidos F/G 567 9.95% 130 76.92%
11 Mov. SFB DEF F 623 10.93% 146 86.39%
12 Transferencias DEF F 56 0.98% 22 13.02%
13 Notas de débito F/G 335 5.88% 46 27.22%
14 Control marcas colaboradores AG G Excepciones para uso interno AG
15 Tasas piso G 55 0.97% 24 14.20%
16
Cambio Notarios G 200 3.51% 19 11.24%
Rol notario G 276 4.84% 83 49.11%
Suspensión notarios G 269 4.72% 81 47.93%
17 Moodys G 477 8.37% 89 52.66%
18 Seguimiento deudores G 61 1.07% 2 1.18%
19 Seguimiento crédito empleados G 3 0.05% 2 1.18%
20 Seguimiento garantías G 14 0.25% 1 0.59%
Seguimiento préstamos G 48 0.84% 4 2.37%
21 BP21 MST Control Tasas G 2 0.04% 1 0.59%
22 Pólizas de vida SIACC G 19 0.33% 17 10.06%
Pólizas saldo deudor SIACC G 246 4.32% 91 53.85% Total / % 5.699 100%
*Tipo de BP: Fraude (F) Gestión (G)
** Excepciones para uso interno: alertas utilizadas en la gestión propia de la Auditoría.
Reporte Anual 2017
Pág. 32
7.3 Resumen de las recomendaciones incumplidas
Producto del proceso de seguimiento el inventario de recomendaciones registra 3 en
estado incumplida al 31 de diciembre del 2017; las cuales fueron reportadas en su
momento al Comité de Auditoría Corporativo y se detallan a continuación:
ID Área / Estudio Resumen de la
Recomendación Riesgo Resumen del Seguimiento
Gerencia General
1
AGGA-AI-001-2015-C1
Construcción y Mantenimiento
3.1.2 Instruir la investigación para determinar la existencia de responsabilidades administrativas de los funcionarios que participan en los casos detallados.
Alto
No fue suministrada evidencia de la instrucción de la investigación. La asistente de Gerencia, en reunión celebrada en noviembre 2017, ofrece presentar nota justificante firmada por la Gerencia General para referirse a lo actuado. A la fecha, no se cuenta con dicho documento.
Dirección General de Crédito
2
AGPN-010-2016 Informe Matriz
de Trámite y Aprobación Crediticia
3.1.3 Implementar las acciones para detectar, revisar y reducir la cantidad de créditos de consumo y tarjetas de crédito que son tramitadas fuera del MPC.
Alto
No se suministra evidencia de las acciones que permitan solventar la debilidad. La Administración presenta un nuevo plan para solventar el incumplimiento. Nuevo plan en desarrollo y pendiente un segundo seguimiento en marzo 2018
Dirección General de Finanzas
3 AGGA-035-2016
Planificación Institucional
3.2.1 Incorporar en la planificación financiera anual los insumos de las áreas de negocios y de la Dirección de Planeación Estratégica, para que las metas estén ajustadas a la capacidad de la Institución y las condiciones del mercado.
Medio
La Dirección de Planificación y Control Financiero, no utiliza los insumos brindados por la Dirección de Riesgos, debido a que la información del Modelo de Asignación de Capital por Línea de Negocio, no incluye proyecciones para el 2018 y la información de riesgo de cartera es remitida en agosto de 2017, mientras que las proyecciones fueron finalizadas en junio 2017. La Administración presento plan para subsanar el incumplimiento.
Reporte Anual 2017 Pág. 33
7.4 Ejecución del plan de desarrollo por dominio formativo
Curso por dominio formativo Participaciones Horas Costo total
Gestión de Auditoría 172 3,233 ¢33,724,350 Técnico en Riesgos 2 360 2,478,000 Adopción y Aplicación de las NIIF - Módulo I 12 360 1,440,000 COBIT 5 Fundamentos 1 16 406,000 Fundamentos de Ciberseguridad 2 32 452,000 Taller investigación preliminar y relaciones de hechos 2 32 290,000 Seminario de Aseguramiento Combinado 1 24
Gestión de riesgos y las tres líneas de defensa COSO 2013 3 54 300,000 Papeles de trabajo en la auditoría 4 60 400,000 Refrendo de las contrataciones administrativas 3 9 0 Big Data Conferencia Latinoamericana 1 16 226,000 Auditoría de la Gestión Ética 3 36 390,000 Gestión del Riesgo de Fraude 2 32 450,000 Adopción y Aplicación de las NIIF - Módulo II 10 300 1,200,000 Encuentro bancario: Hoja de Ruta: avances y ajustes 3 9 135,000 Certificación de Riesgo de Crédito 2
1,420,000
Valor agregado obtenido a cambio de los recursos invertidos 2 32 596,400 Retos de la ejecución del contrato administrativo 1 16
Normativa SUGEF 14-17-01 3 6 187,440 Programa Modular- TAI Formación Técnica en Auditoría 4 240 2,047,760 CLAIN 2017 6 72 2,316,600 Data Science con Microsoft Tool 7 112 1,470,000 Minería de Datos - Casos aplicados en Banca y Finanzas 3 48 1,050,000 Precios de transferencia y efectos sobre los estados financieros 2 4 40,000 El Índice de Gestión Institucional 2 4 40,000 Entidades Financieras como usuarios de Información Financiera 2 4 40,000 Charla: 17 Principios de Control Interno 1 2 20,000 Seguridad de la información y servicios en la nube 2 4 40,000 Trabajos de atestiguamiento 1 2 20,000 Auditoría Interna basada en Riesgos NIIA 5 80 1,125,000 Reglamento sobre Gobierno Corporativo ( SUGEF 16-16) 2 32 1,000,000 Curso CIA parte I 12 240 3,132,000 Acuerdo SUGEF 23-17 4 32 380,000 Redacción de Informes 30 600 5,400,000 Congreso de Auditoría Interna 2 32 725,000 Evaluando los riesgos de fraude en las instituciones 2 16 406,000 Gestión de riesgos por proceso 2 32 700,000 Taller Auditoría Estratégica en entidades financieras 5 80 811,250 Auditoria estratégica en entidades financieras 5 80 797,500 Guía de Chequeo para auditores 1 16 114,000 Auditoría integral de procesos con base en riesgos 2 32 609,000 Congreso Interbancario de Riesgos 6 48 0 Seminario Análisis e Interpretación Crediticia 3 12 974,400 Nuevas normativas para Entidades Supervisadas 1 3 0 Hacking Challenge CR 2017 1 4 0 Big Data Specialist 1 0 0 Sanciones disciplinarias con base en la nueva reforma Laboral 1 8 95,000
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Curso por dominio formativo Participaciones Horas Costo total
Gestión del Negocio 11 75 ¢891,000 ¿Qué podemos esperar del 2017? 1 3 39,200 Evolución de la inteligencia de negocios: 1 1 0 I° Cumbre Empresarial para la competitividad empresarial e innovación
3 24 435,000
Análisis del entorno económico mundial y su impacto en Costa Rica
3 15 121,800
Programa especialistas en licitaciones públicas 1 16 150,000 Foro de Innovation & Growth Hacking 2 16 145,000
Habilidades 214 2,815 ¢25,468,030 Seminario: Gestión del Tiempo 31 279 2,790,000 Seminario Business Analytics PowerBI 2 32 423,750 Mobile Reports y Dashboards de BI con Reporting Services 2016 4 32 406,000 Herramienta de Minería de Texto 12 12 0 Redacción de Informes 50 1,000 7,000,000 Gestión de Cambio 95 760 6,728,280 Strategic Management 20 700 8,120,000 Sistema de Gestión Integral 137 4,254 ¢6,495,885 Responsabilidad Social Empresarial en la Banca 3 18 525,000 IV Foro Nacional Lean y Six Sigma 3 24 442,395 Seminario de I+D+i 3 12 169,500 Sistemas de Gestión de Compliance 2 32 511,200 IV Congreso de Innovación 12 96 783,840 I Congreso Latinoamericano de Banca Digital, Innovación y Tecnología
6 96 2,401,200
Marco Legal Ambiental Costarricense 2 32 522,000 Compras Públicas Sustentables 2 8 0 Six Sigma Black Belt 1 80 476,000 Semana del SGI 95 3,800 0 Auditor interno / ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de Calidad 2 32 406,000 Elementos importantes en la nueva era de las normas de gestión 3 12 129,375 Mejores prácticas internacionales para una innovación sustentable
3 12 129,375
Total general 534 10,377 ¢66,579,265
