ÍNDICE

Caja de herramientasdel consultor

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ODUCCIÓN

¿Para qué sirve la caja de herramientas del consultor?

En este material adicional, el lector encontrará respuestas a las autoevaluaciones y algunos formatos que son

imprescindibles para reforzar los conocimientos teóricos necesarios para un consultor. Asimismo se incluye,

de manera enunciativa, mas no limitativa, una serie detécnicas que le auxiliarán en el proceso de cada

una de las etapas de consultoría.

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lo 1 Cómo liderar el cambio

Ocho pasos para transformar su organización

Fuente: John P. Kotter, “Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación”, en Harvard Business Review. América Latina. La gestión y la administración para el mañana, diciembre, 2011, p. 81.

1. Establecer su sentido de urgencia.

• Examinar el mercado y la realidad competitiva. • Identificar y discutir las crisis potenciales y las grandes oportunidades.

2. Formar una coalición conductora poderosa.

• Juntar un grupo con el poder suficiente para liderar un esfuerzo de cambio. • Estimular al grupo para que trabaje como equipo.

3. Crear una visión.

• Crear una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio. • Desarrollar estrategias para lograr esa visión.

4. Comunicar la visión.

• Usar todos los medios posibles para comunicar la visión y las estrategias nuevas. • Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición conductora.

5. Facultar a otros para que actúen de acuerdo con la visión.

• Remover los obstáculos para el cambio. • Cambiar los sistemas y estructuras que socavan seriamente la visión. • Incentivar la toma de riesgo y las ideas, actividades y acciones no tradicionales.

6. Planificar y crear triunfos a corto plazo.

• Planificar para mejorar visiblemente el desempeño. • Mejorar el desempeño. • Reconocer y recompensar a los empleados involucrados en ese logro.

7. Consolidar los progresos y producir aún más cambio.

• Usar la credibilidad generada para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión. • Contratar, ascender y entrenar a empleados que puedan implantar la visión. • Revigorizar el proceso con proyectos, temas y agentes de cambio nuevos.

8. Institucionalizar los nuevos enfoques.

• Articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la empresa. • Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo y la sucesión del liderazgo.

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lo 1 Respuestas

de la autoevaluación

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lo 2 Autoevaluación:

Desarrollo de competencias como consultor

Nombre:

Puesto:

Fecha:

Instrucciones. Marque en la columna que corresponde el número de la afirmación que mejor describa su actitud o comportamiento en el trabajo. Debe calificar cada categoría.

Periodo de evaluaciónFecha:

Siempre Frecuentemente A veces

Puntualidad1. Siempre estoy a tiempo. 2. Frecuentemente llego tarde.

Enfoque de mejora1. Más de 80 % de mis actividades diarias tienen una aportación en un proceso de mejora.2. Menos de 80 % de mis actividades diarias tienen una aportación en un proceso de mejora.

Actitud hacia el trabajo con los directivos1. Mi actitud es de indiferencia.2. Mi actitud es servicial y de motivación.

Actitud hacia el trabajo con los colaboradores1. Mi actitud hacia mis compañeros siempre es de trabajo en equipo, participativa y de cohesión.2. Mi actitud hacia mis compañeros, a veces, es de trabajo en equipo, participativa y de cohesión.

Metodología1. No aplico instrucciones.2. Aplico de manera correcta la metodología.

Imagen personal en el proceso1. Mis hábitos personales en el trabajo son de acuerdo con los estándares.2. Mis hábitos personales en el trabajo algunas veces son de acuerdo con los estándares.

Confidencialidad1. Respeto al 100 % los acuerdos de confidencialidad en el manejo de la información.2. Respeto a veces los acuerdos de confidencialidad en el manejo de la información.

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lo 2

Periodo de evaluaciónFecha:

Siempre Frecuentemente A veces

Iniciativa1. Siempre doy algo más de lo específicamente señalado.2. Realizo lo específicamente señalado.

Competencias para el trabajo de consultoría1. Estoy capacitado y constantemente me actualizo.2. Me falta capacitación y me interesa prepararme.

Habilidades para escuchar1. Siempre pongo atención a las necesidades de los usuarios.2. No tengo tiempo para atender las necesidades de los usuarios.

Compromisos con los usuarios1. Siempre le doy seguimiento a los compromisos con los usuarios. 2. No tengo tiempo para dar seguimiento a los compromisos con los usuarios.

Calidad del desempeño del trabajo1. Siempre cumplo con los estándares y el programa de trabajo.2. A veces cumplo con los estándares y el programa de trabajo.

Compromiso y puntualidad1. Muestro un alto compromiso y puntualidad con el trabajo. 2. No tengo tiempo para mostrar un compromiso y puntualidad en el trabajo.

Sume las respuestas a las preguntas.

Siempre 3 Frecuentemente 2 A veces 1

36-30 Muy bien 29-21 Puede mejorar

Respuestasde la autoevaluación

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lo 2

Respuestasde la autoevaluación

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lo 3

Respuestasde la autoevaluación

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lo 4

Respuestasde la autoevaluación

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lo 5

Planeación estratégicainstitucional

Planeacióneducativa

Preinscripción,reinscripción e inscripción

Diseño y gestión deproyectos escolares

Trámites y serviciosal público

Desarrollo de proyectode las TIC

Investigación educativay pedagógica

Mantenimiento de lainfraestructura

tecnológica

Dotación de aulasdidácticas

Mantenimiento deunidades educativas

Distribución delmobiliario escolar

Acreditación ycertificación

Participación social

Atención de peticiones

Adquisiciones

Nómina

Resolución de quejas

Enseñanza-aprendizaje Servicios asistenciales

Desarrollo de planes yproyectos estratégicos

Evaluación de la estrategiay desempeño de objetivos

estratégicos e institucionales

Seguimiento y evaluación delprograma anual de trabajo de las unidades educativas

Articulación de la políticaeducativa, programas yproyectos educativos

Control escolar

Gestión escolar

Infraestructura yequipamiento

Formación y desarrollointegral de los alumnos

Evaluación de normas ypolíticas educativas

Administraciónde personal

Capacitación yformación integral

Reclutamiento yadscripción del personal

Administración de losrecursos financieros

Distribución del equipode cómputo

Planeación yadministración financiera

Programación ypresupuesto financiero

Atención y servicioa la ciudadanía

Innovación y desarrollo de tecnología de la información

y la comunicación

Programación y entregade materiales y recursos

educativos diversos

Distribución del acervobibliográfico y materiales

diversos

Aplicación y seguimientode las evaluacionesestatales y federales

Evaluación de planes,programas y proyectos

educativos

Ad

min

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Macro Tipo Proceso Subproceso

Ejemplo de mapeo de procesosC

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Respuestasde la autoevaluación

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lo 6

Respuestasde la autoevaluación

1. d 2. d 3. c 4. a 5. d 6. b 7. d 8. b 9. d10. c11. a12. d13. a14. b

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lo 7

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lo 8 Evaluación

del proceso administrativo

Etapas Elementos Principios Técnicas

Planeación¿Qué se va a hacer?

• Filosofía• Valores• Visión• Misión• Objetivos• Estrategias• Políticas• Programas• Presupuestos

• Unidad del objetivo• Cuantificación• Flexibilidad

• Gráfica de Gantt• CPM

Organización¿Cómo se va a hacer?

• División del trabajo:- Departamentalización- Descripción

de funciones- Descripción de actividades- Coordinación

• Vía jerárquica• Especialización• Tramo de control• Delegación• Simplificación

• Manuales• Organigramas• Análisis de

puestos• Diagramas

de proceso

DirecciónEjecutarlo

• Toma de decisiones• Motivación• Comunicación• Liderazgo

• Ganar-ganar• Aprovechamiento del conflicto• Resolución del

conflicto• Vía jerárquica

• Cualitativas• Cuantitativas

Control¿Cómo se ha hecho?

• Establecimiento de estándares

• Medición• Corrección• Retroalimentación

• Función controladora• Cuantificación• Autocontrol

• Control preventivo,

correctivo y concurrente

Cómo diagnosticar la aplicación del proceso administrativo.

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lo 8 Complete el siguiente cuadro para elaborar un diagnóstico de la aplicación del proceso administrativo en una empresa.

Área Etapa ProblemáticaPrincipios que

deben aplicarseTécnicas que

deben aplicarsePropuesta

Recursos con los que se puede contar

Los competidores analíticos hacen uso experto de estadísticas y modelos para mejorar una amplia variedad de funciones. Las siguientes son algunas aplicaciones frecuentes:

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lo 8 Análisis

de competitividad

Función Descripción Ejemplos

Cadena de suministro Simular y optimizar los flujos de la cadena de existenciasSuministro: reducir el inventario y el agotamiento

Dell, Wal-Mart, Amazon

Selección, lealtad y servicio al cliente

Identificar a los clientes con el mayor potencial de

rentabilidad; aumentar la probabilidad de que deseen el producto o servicio ofrecido; retener su lealtad

Harrah’s, Capital One, Barclays

Fijación de precios Identificar el precio que maximizará los retornos

o utilidades

Progressive, Marriott

Capital humano Seleccionar a los mejores empleados para tareas o trabajos específicos, dentro de niveles de

compensación específicos

New England Patriots, Oakland A’s, Boston

Red Sox

Calidad de productos y servicios

Detectar oportunamente los problemas de calidad y minimizarlos

Honda, Intel

Desempeño financiero Comprender mejor los impulsores del desempeño

financiero y los efectos de los factores no financieros

MCI, Verizon

Investigación y desarrollo Mejorar la calidad, la eficacia y, si corresponde, la seguridad de los productos y servicios

Novartis, Amazon, Yahoo

Fuente: Thomas H. Davenport, “Competir mediante el análisis”, en Harvard Business Review. América Latina. La gestión y la administración para el mañana, diciembre, 2011, p. 25.

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lo 8 Diez claves

para el análisis de la competitividad

Su empresa compite mediante el análisis cuando…

1. Aplica sofisticados sistemas de información y un análisis riguroso no sólo a su capacidad central, sino también a un rango de funciones tan variadas como el marketing y los recursos humanos.

2. Su equipo de altos ejecutivos no sólo reconoce la importancia de las capacidades analíticas, sino que, además, pone su principal foco en su desarrollo y mantenimiento.

3. Aborda la toma de decisiones basada en datos, no sólo como una mejor práctica, sino también como parte de una cultura que es constantemente enfatizada y comunicada por los altos ejecutivos.

4. Contrata no sólo a personas con habilidades analíticas, sino a muchas personas con las mejores habilidades analíticas, y las considera claves para su éxito.

5. No sólo aplica el análisis en casi todas las funciones y departamentos, sino que, además, lo considera tan estratégicamente importante que lo gestiona a nivel de la empresa.

6. No sólo es experto en el procedimiento de números, sino que, además, inventa indicadores propios para usar en procesos de negocios clave.

7. No sólo utiliza información copiosa y análisis internos, sino que también los comparte con sus clientes y proveedores.

8. No sólo consume datos con avidez, sino que, además, aprovecha cada oportunidad para generar información, creando una cultura de “prueba y aprendizaje” basada en numerosos experimentos pequeños.

9. No sólo está comprometido a competir mediante el análisis, sino que, además, ha desarrollado sus capacidades durante varios años.

10. No sólo enfatiza la importancia del análisis internamente, sino que, además, convierte a las capacidades cuantitativas en parte de la historia de su empresa, para ser comunicada en el informe anual y en conversaciones con analistas financieros.

Fuente: Thomas H. Davenport, “Competir mediante el análisis”, en Harvard Business Review. América Latina. La gestión y la administración para el mañana, diciembre, 2011, p. 25.

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo son:

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lo 8 Evaluación

del liderazgo

Definición Características

Autorregulación Aptitud para reconocer y entender los estados de ánimo, emociones

e impulsos propios, así como su efecto sobre los demás

Confianza en sí mismoValoración realista

de sí mismoCapacidad de reírse

de sí mismo

Motivación Capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el malhumor

Propensión a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar

Confiabilidad e integridadComodidad con la

ambigüedadApertura al cambio

Empatía Pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o el estatus

Tendencia a luchar por los objetivos con energía y persistencia

Fuerte orientación al logroOptimismo, incluso frente

a la adversidadCompromiso con la

organización

Habilidades sociales Aptitud para entender el “maquillaje” emocional de otras personas

Habilidad para tratar a las personas en función de sus reacciones emocionales

Destreza en formar y retener el talento

Sensibilidad interculturalServicio a clientes y

consumidores

Autoconciencia Competencia en el manejo de relaciones y la creación de redes sociales

Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos

Eficacia en liderar cambiosCapacidad de persuasiónPericia en crear y liderar

equipos

Fuente: Daniel Goleman, “Qué hace a un líder”, en Harvard Business Review. América Latina. La gestión y la administración para el mañana, diciembre, 2011, p. 49.

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lo 8 Balanced scorecard

Comience vinculando las mediciones con la estrategia.

Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, “Poniendo el balanced scorecard en acción”, en Harvard Business Review. Améri-ca Latina. La gestión y la administración para el mañana, diciembre, 2011, p. 59.

Si mi visión tiene éxito, ¿cómodiferiré?

Para mis accionistasPerspectivafinanciera

Para mis clientesPerspectiva del cliente

Con mis procesosinternos de gestiónPerspectiva interna

Con mi capacidad para innovar y crecerInnovación yaprendizaje

¿Cuáles son los factores cruciales de éxito?

¿Cuáles son las mediciones cruciales?

¿Cuál es mi visión del futuro?

Declaración de visión

1. Definición de unidad estratégica de negocios2. Declaración de misión3. Declaración de visión

El balanced scorecardde Rockwater

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lo 8

Perspectiva financiera

Retorno sobre el capital empleadoFlujo de cajaRentabilidad del proyectoConfiabilidad del pronóstico de utilidadesRetraso de ventas

Perspectiva del cliente

Índice de fijación de preciosClientes de nivel IIEncuestas de calificación de clientesÍndice de satisfacción del clienteParticipación de mercadoSegmento de empresas,clientes de nivel I, cuentas clave

Perspectiva comercial interna

Tiempo con los clientes en nuevostrabajosÍndice de éxito variableCorrección de trabajoÍndice de incidentes de seguridadÍndice de desempeño de proyectosCiclo de cierre de proyectos

Perspectiva de innovación y aprendizaje

Porcentaje de ingresos de nuevos serviciosÍndice de tasa de mejoramientoEncuesta de actitud del personalNúmero de sugerencias de los empleadosIngresos por empleado

Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, “Poniendo el balanced scorecard en acción”, en Harvard Business Review. América Latina. La gestión y la administración para el mañana, diciembre, 2011, p. 57.

Evaluaciónde estrategias e innovación

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lo 8

Lecciones deESTRATEGIA• No toda idea innovadora

tiene que ser una bomba. Las innovaciones pequeñas o progresivas pueden conducir a grandes utilidades.

• No se concentre sólo en el desarrollo de nuevos productos: las ideas transformadoras pueden provenir de cualquier función, por ejemplo: marketing, producción, finanzas o distribución.

• Los innovadores exitosos desarrollan una “pirámide de innovación” con unas cuantas grandes apuestas en el ápice, que obtienen la mayoría de la inversión, una cartera de ideas prometedoras de nivel medio y una amplia base de ideas en su etapa inicial o innovaciones progresivas. Las ideas y la afluencia pueden fluir hacia arriba o hacia abajo en la pirámide.

Lecciones dePROCESO• Los controles estrictos sofocan

la innovación. La planificación, el presupuesto

y los análisis que se aplican a los negocios existentes asfixiarán un esfuerzo de innovación.

• Las empresas deberían esperar desviaciones del plan: si a los empleados se les recompensa

simplemente por hacer lo que están comprometidos a hacer, en vez de actuar como

lo sugieren las circunstancias, ellos asfixiarán y eliminarán

la innovación.

Lecciones deESTRUCTURA• Mientras flexibilizan los

controles formales, las empresas deberían estrechar las conexiones interpersonales entre los esfuerzos de innovación y el resto del negocio.

• Las innovaciones que cambian el juego a menudo trascienden los canales establecidos o combinan en nuevas formas los componentes de la capacidad existente.

• Si las empresas crean dos clases de ciudadanos corporativos –dando a los innovadores más gratificaciones, privilegios y prestigio– los que están en el negocio existente harán todos los esfuerzos posibles para destruir la innovación.

Lecciones deESTRUCTURA• Hasta la innovación más técnica

requiere un líder fuerte con sólidas destrezas de relación y comunicación.

• A los miembros exitosos de los equipos de

innovación se les permite permanecer con el equipo durante el lanzamiento de una idea, aunque el enfoque de la empresa sobre el desarrollo de carrera requiera una rotación de trabajos más rápida.

• Las innovaciones requieren de conectores –gente que sabe cómo encontrar socios en el negocio principal o en el mundo exterior– y por ello florecen en culturas que estimulan la colaboración.

Las lecciones de la innovación

La innovación se pone de moda o deja de estarlo como impulsora estratégica del crecimiento corporativo, pero con cada ola de entusiasmo los ejecutivos cometen los mismos errores. La mayor parte del tiempo tropiezan en sus esfuerzos de I & D porque están involucrados en un difícil acto de equilibrio: proteger los actuales flujos de ingreso mientras inician otros nuevos. Pero el “emprendimiento corporativo” no tiene por qué ser una incongruencia. La innovación puede florecer si los ejecutivos prestan atención a las lecciones del pasado.

Fuente: Rosabeth Moss Kanter, “Las trampas clásicas de la innovación”, Harvard Business Review América Latina. La sesión y la administración para el mañana, diciembre, 2011, p. 73.

PortadaIntroducción o presentaciónÍndice

1. Situación actual:

• Antecedentes de la empresa. Giro.• Filosofía, visión, misión.• Personal. Número por departamento, gerencia, nivel.• Estructura orgánica y funcional actual.• Estados financieros (tres últimos años).• Ventas, volumen de ventas (tres últimos años), clientes, comercialización, mercado,

posiciones.• Productos, líneas de producto, proceso de producción, layout, sistemas.

2. Diagnóstico.

2.1. Aplicación de un mínimo de dos técnicas aparte de las señaladas con asterisco:

• Esquema de Greiner.• Análisis factorial.• Proceso administrativo.• Cuestionarios.• Excelencia empresarial.• Entrevista, observación.• Análisis factorial.• Control estadístico de proceso.• Reingeniería.• Cuadro de mando integral.

3. Propuesta.

3.1. Integrar soluciones para cada una de las fallas diagnosticadas utilizando alguna de las siguientes metodologías, debidamente fundamentadas:

• Control estadístico de proceso.• Análisis causal.• Análisis de problemas.• McKinsey.• Excelencia empresarial Grid.• Proceso administrativo.• Cuadro de mando integral.• Reingeniería.• Siete herramientas.• Técnicas de negociación y solución de conflictos.• Enfoque pragmático.

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lo 8 Caso integrador

Guía para elaborar un informe de consultoría

3.2. Justificar por qué de su aplicación y costo del proyecto.3.3. Explicar cada una de las etapas de implantación; actividades, tiempos, responsabi-

lidades.3.4. Beneficios esperados. Costo-beneficio del programa propuesto.3.5. Presentar propuesta de:

• Organigrama.• Diagrama de flujo de proceso de cada una de las áreas de mejora.• Reducción de costos de cada una de las mismas.• Proyección de estados financieros.

4. Conclusiones y recomendaciones.

5. Anexos:

• Cuadros, tabulación de resultados, estadísticas.

6. Resumen ejecutivo (incluye presentación con diapositivas).Ca

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