2015 07-25 tesina iea Ivonne Esnaurrizar Armienta

Factores Críticos de Éxito en las estrategias comerciales de una empresa de manufactura y comercialización en la Ciudad de México basados en estudios de satisfacción del cliente

Ivonne Esnaurrizar Armienta

ii

ÍNDICE DE CONTENIDO

Acta de Revisión de Tesina iii

Carta cesión de derechos iv

Ficha metodológica de la Tesina v

Agradecimientos vi

Resumen vii

Abstract viii

Relación de imágenes

Índice de Figuras ix

Índice de Tablas ix

Palabras clave x

Acrónimos xi

Capitulado xii

Conclusiones y recomendaciones xv

Referencias xv

Anexos xv

Introducción 1



iii

Acta de Revisión de Tesina



iv

Carta Cesión de derechos



v

FICHA METODOLÓGICA DE LA TESINA

Disciplina de Estudio Ciencias Administrativas Área de Conocimiento Marketing Estratégico

Especialidad Factores Críticos de Éxito de las estrategias comerciales Objeto de estudio Factores Críticos de Éxito de las estrategias comerciales de las empresas

derivados del diagnóstico situacional y la evaluación de la calidad en el servicio a través el modelo SERVQUAL

Sujeto de Estudio IMPER-CAP, S. de R.L. La empresa mexicana del sector de manufactura y comercialización de impermeabilizantes en la Ciudad de México

Problema abordado

La empresa carece de un Plan de Marketing Estratégico como instrumento de consulta que coadyuve a frenar la reducción repentina de las ventas en los últimos 18 meses ya que hasta este momento no se habían practicado estudios de satisfacción al cliente ni la identificación los Factores Críticos de Éxito en las estrategias comerciales, que paulatinamente generen una nueva cultura organizacional dirigida a gestionar al cliente mayorista y minorista fortaleciendo la relación bilateral

Finalidad Identificar los Factores Críticos de las estrategias comerciales basados en estudios de satisfacción del cliente

Tipo de investigación Mixta Explicativa-descriptiva-co relacional

Método aplicado Inductivo No experimental

Análisis cuantitativo y cualitativo Método documental

Técnicas aplicadas Participativa Recolección de datos

Documental Estadísticas De campo

Pruebas estadísticas

Estadística descriptiva, análisis de la varianza ANOVA y Coeficiente de correlación de Cronbach a través del SPSS versión 22 y Excel

Aportaciones -Identificación de los Factores Críticos de Éxito en las estrategias comerciales de la empresa para a lograr una mejor satisfacción del cliente. -Alineación de los FCE con los resultados de la evaluación de la calidad en el servicio de la empresa -Identificación de las deficiencias que mayor impactan en las ventas y el marketing -Inserción de métricas para la calidad en el servicio

Autora M. en C. Ivonne Esnaurrizar Armienta Directora M. en C. Ma. del Rosario Cortés Castillo Lugar y Fecha México, D. F. Junio 2015



vi

AGRADECIMIENTOS:

A Dios, quien conforma el eje rector de mi vida.

A mi familia, (ellas mis hijas y ellos mis yernos) son mi primer circulo de amor y mi

insaciable generador de energía en buenos y malos momentos y mi esperanza de

trascender más allá de mi tiempo terrenal.

A mis padres, quienes desde mi origen sembraron en mi, valores, principios,

perseverancia, empeño y tenacidad. A mi abuelo Mariano, el fundador de esa

empresa que siempre he querido crecer.

A Ma. del Rosario Cortés Castillo quien me ha acompañado a desarrollar esta

investigación, por su calidez y por darse el tiempo de dirigirla! Mi agradecimiento

profundo.

A mis profesores y amigos quienes han contribuido a que hoy lleve a término este

proyecto.

Al IPN por permitirme consolidar un poco más mis conocimientos, al personal

administrativo y académico.

A mi amada Patria!!! Esta pasión que siento de ser mexicana, de mostrar que existe la

posibilidad de ser factor de cambio en nuestra sociedad a través de la educación y del

ejemplo.

A bonis ad meliora.



vii

RESUMEN La presente investigación está dirigida a identificar los factores críticos de éxito de las estrategias comerciales que permitan fortalecer la relación con los clientes de la empresa mexicana que manufactura y comercializa un acelerante de fraguado para el concreto o cemento, que opera en la Ciudad de México desde hace más de 50 años. La calidad en el servicio es un diferenciador, genera ventaja competitiva y puede incidir en la decisión de compra generando un incremento en las ventas para la empresa en el corto, mediano y largo plazo. La información recabada en este trabajo, contribuirá a la conformación del un CRM que permita acercar a la empresa con el cliente y darle una atención más personalizada. Surge la necesidad de evaluar la calidad en el servicio que brinda la empresa debido a que en los últimos tres años se detectaron reducciones (-20%) en las ventas de los clientes minoristas y para elevar la satisfacción del cliente habrá que conocer sus expectativas. Los Factores Críticos de Éxito (FCE) en las estrategias comerciales tuvieron dos orígenes: 1) Del conocimiento de cómo se encuentra la empresa, realizando un diagnóstico situacional actualizado presentado en una matriz FODA de donde surgió la definición de los objetivos estratégicos dirigidos a mejorar las relaciones comerciales. 2) De la aplicación un instrumento de medición de la calidad en el servicio llamado SERVQUAL a la muestra poblacional de la empresa, de los 102 cuestionarios, de su codificación y procesamiento de datos resultaron los indicadores (GAP) y arrojaron que el servicio evaluado en conjunto alcanzó un ICS de 3.3 del 5 esperado. El modelo considera que la calidad del servicio se refleja en un indicador abstracto ya que el servicio per se es intangible, inseparable, versátil y heterogéneo aunque permite jerarquizar las deficiencias para tomar acciones puntuales y en ese sentido se propone monitorear, controlar, vigilar los factores relacionados con lo que el cliente recibe y lo que espera por parte de la empresa. Al aplicar los cuestionarios se detectaron como principales problemas que los clientes no reciben la información completa por parte de los vendedores y además ejercen prácticas no formales. Se definieron entonces los FCE: Liderazgo, planes de ventas, tasa de retención de clientes, tasa de penetración, compromiso y motivación de equipo. Se deriva de estos resultados y su análisis, la propuesta: Elaborar un plan de marketing estratégico para dar a conocer el producto de la empresa y definir las rutas que generen crecimiento, diseñar el plan de acción para emigrar a una cultura focalizada en el cliente, trabajar en la mejora de las deficiencias generando comunicación, confianza y compromiso, identificar las barreras para el cambio, realizar listas de clientes, revisión de actividades, definición de roles y tareas del área de marketing y de ventas, ejercer seguimiento de la calidad. Ejecutar estas propuestas exige recursos para lograr beneficios directos, la toma de decisiones desde la gerencia general, ahora tendrá más elementos para tomar acciones puntuales y permitir que la empresa inicie un nuevo camino que le posibilite ampliar su cartera de clientes tanto a



viii

menudeo como a mayoreo a través de las nuevas campañas de mejora.



ix

ABSTRACT

This research is aimed at identifying the critical success factors of commercial strategies to strengthen the relationship between the clients and the Mexican company that manufactures and commercializes a setting accelerator for concrete or cement, which operates in Mexico City from more than 50 years. The quality of service is a differentiator, which generates competitive advantage and could influence purchasing decision generating an increase in sales in the short, medium and long term. The information collected in this study, will contribute to the creation of a CRM enables the company to the customers and give them more personalized attention. Arises the need to assess the quality of service provided by the enterprise, emerges because in the last three years reduced (-20%) on sales of retail client were detected and to raise customer satisfaction is necessary to know their expectations. Critical Success Factors in commercial strategies had two sources: 1) The knowledge of how the company is, executing a updated situation assessment presented in a SWOT matrix where the definition of those aimed at improving trade relations strategic objectives were obtained; 2) Applying a model for measuring service quality service called SERVQUAL, to the population sample of the company, from the 102 questionnaires, their coding and data processing were the GAP index obtained: the evaluated service as a whole, reached a ICS (Satisfaction Service Index) of 3.3 from the expected 5. The model considers the quality of service is reflected in an abstract index, since the service per se is intangible, inseparable, versatile and heterogeneous hierarchy but allows gaps to take punctual actions and in this regards is proposed to monitor, control, monitor factors related to what the customer received towards what the company offered. In applying the questionnaires were detected as mayor problem, that clients don’t receive the full information from the sales representatives and also executes informal practices. Then defined the FCE: Leadership, sales plans, customer retention rate, penetration rate, commitment and team motivation. The proposal is as follows: Develop a strategic marketing plan to publicize the company product and define the routes to generate growth, design an action plan to migrate to a culture focused on the client, work on improving generating gaps communication, trust and commitment, identifying barriers to change, make customers list, review activities, definition of roles and tasks in the marketing and sales areas and monitoring quality practices. Operationalize these proposals require resources to generate direct benefits, decision making from the general management will now have more elements to take punctual actions and enable the company to start a new path that enables elements to expand customer base to both retail and wholesale market through new improvement



x

campaigns.



xi

RELACIÓN DE IMÁGENES Índice de Tablas

1. Clasificación de las pymes por INEGI 2010 11

2. Planeación de la recopilación de datos 17

3. Recopilación de información de datos primarios 18

4. Relación de técnicas de recopilación de información 19

5. Relación de técnicas para sujetos informantes 24

6. Clasificación de la encuesta del modelo SERVQUAL 26

7. Codificación de los ítems 33

8. Compendio de los conceptos de Factores Críticos de Éxito para varios

Autores 37

9. Comparativo de las principales filosofías de la calidad 45

10. Comparación de los modelos de la evaluación de la calidad en el servicio 50

11. Factores y fases de la fidelización del cliente 59

12. Características del Aditivo Integral para concreto 70

13. Ventas a mayoreo con el cliente principal 74

14. Productos que se ofrecen en el mercado por los competidores 78

15. Identificación de las Fortalezas y Debilidades de la empresa 84

16. Matriz FODA (2015-04-03) 85

17. Factores Críticos de Éxito de las estrategias comerciales 5W+1H 108

18. .Operatividad de la estrategia de crecimiento 114

19. Plan de acción 118

Índice de Figuras

1. Clasificación de las pymes por CONDUSEF México 10

2. Perspectivas del modelo SERVQUAL 25

3. Ponderación por ítem para codificar los cuestionarios SERVQUAL 27



xii

4. Triangulo del Servicio de Karl Albrecht 42

5. Modelo Deming Prize 46

6. Modelo Malcolm Baldrige 47

7. Modelo EFQM 48

8. Modelo conceptual del SERVQUAL de la calidad en el servicio 54

9. Modelo Integrador del CRM en una empresa 56

10. Distribución general de funciones en IMPER-CAP, S. de R. L. Mi. 65

11. Diseño actual de la planta de producción 66

12. Organigrama extendido de la empresa 67

13. Proceso de compra-venta 72

14. Ramas que participan en la industria de la construcción 76

15. Satisfacción del cliente 89

16. Modelo conceptual del SERVQUAL 92

17. Diferencias entre percepción y expectativas de los clientes 98

18. Resultados de la calidad en el servicio para loa clientes de la empresa 100

19. Resultados de las deficiencias por categorías 101

20. Pasos para lograr el desarrollo de la calidad en el servicio 118

PALABRAS CLAVE Calidad en el servicio

Diagnóstico Situacional

Productos de alto desempeño para la construcción

Impermeabilización

Escala de calidad en el servicio

Medida de la calidad en el servicio



xiii

Validez de escala

ACRÓNIMOS CONDUSEF Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros CRM Customer Relationship Management

B2B Bussiness to bussiness, atención a clientes mayoristas

B2C Bussiness to Consumer, atención a clientes minoristas

EFQM Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

FCE Factores Críticos de Éxito

FODA Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades

GAP Brecha

ICS Índice de la calidad en el servicio

INADEM Instituto Nacional del Emprendedor

INEGI Instituto Nacional de Estadística y Geografía

PIB Producto Interno Bruto

PRONAFIM Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario

PYMES Pequeñas y medianas empresas

SPSS Statistics software package

TIC`s Técnicas de la Información y comunicación



xiv



xv

CAPITULADO

CAPÍTULO 1 MARCO METODOLÓGICO 1.1. Antecedentes 3

1.2. Planteamiento de la problemática 5

1.3. Pregunta de Investigación 7

1.4. Justificación 8

1.5. Objetivos de la investigación 11

1.5.1. Objetivo General 11

1.5.2. Objetivos Específicos 11

1.6. Tipo de Estudio 12

1.7. Diseño de investigación 13

1.8. Población y muestra 14

1.9. Método de recolección de información 15

1.10. Datos primarios 16

1.10.1. Técnicas para recolección de datos 18

1.11. Medios para recopilación de la información 19

1.11.1. Entrevista estructurada 19

1.11.2. Relación del tipo de entrevista 20

1.11.3. Encuesta 21

1.11.4. Observación 21

1.11.5. Sesión de grupo 22

1.12. Datos secundarios 22

1.13. Instrumento de recolección de información cuantitativa 24

1.14. Procedimiento 27

1.15. Descripción de procesamiento de datos 29

1.15.1. Técnicas para el análisis de datos 29



xvi

1.15.2. Técnicas de validez operativa del instrumento SERVQUAL 30

1.15.2.1. Validez contenido 31

1.15.2.2. Validez de criterio 31

1.15.2.3. Validez de constructo 32

1.16. Codificación de los instrumentos 32

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO 34 2.1. Factores Críticos de Éxito 35

2.2. Del Marketing al Marketing de Servicios al Marketing Relacional 39

2.2.1. Triángulo del marketing de servicios 41

2.3. Conceptos básicos sobre el servicio 42

2.3.1. Características de los servicios 44

2.4. Conceptos básicos de calidad 45

2.4.1. Los teóricos de la calidad que han marcado línea 44

2.4.2. Principales modelos de calidad (Deming, Malcolm, EFQM) 45

2.5. Modelos de calidad en el servicio 48

2.5.1. Modelo SERVQUAL 51

2.6. De la calidad en el servicio a la fidelización del cliente 55

CAPÍTULO 3 MARCO REFERENCIAL 61 3.1 Presentación corporativa 62

3.1.1 Conformación legal de la empresa 63

3.2 Estructura y filosofía organizacional 64

3.2.1 Estructura interna del negocio 65

3.2.2 Organigrama 67



xvii

3.2.3 Misión y visión 68

3.2.4 Valores 68

3.2.5 Portafolio del producto 69

3.3 Objetivos de la empresa 71

3.3.1 General 71

3.3.2 Específicos 71

3.4 Estructura comercial 71

3.4.1 Servicio al cliente 72

3.5 Distribución de la cartera de clientes 73

3.5.1 B2C Clientes minoristas 73

3.5.2 B2B Clientes mayoristas 74

3.5.3 Relación de clientes potenciales 75

3.6 Análisis del mercado 76

3.6.1 Mercado meta 77

3.6.2 Competidores 78

CAPÍTULO 4 RESULTADOS Y ANÁLISIS 80 4.1. Resultados cualitativos 81

4.2. Resultados cuantitativos 87

4.2.1. Resultados de la evaluación de la satisfacción del cliente 91

CAPÍTULO 5 PROPUESTA DE MEJORA 103

5.1. Objetivo general de la propuesta 105

5.1.1. Objetivos específicos de la propuesta 105

5.2. Descripción y fundamentos de la propuesta 106



xviii

5.3. Propuesta de la estrategia comercial y de crecimiento 114

5.4. De la calidad en el servicio a la fidelización del cliente 115

5.5. Plan de acción 118

CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES DE

LA INVESTIGACIÓN 120 CONCLUSIONES 120

Conclusiones generales 122

Conclusiones específicas 123

Limitaciones del estudio 124

Recomendaciones 125

FUENTES DE INFORMACIÓN 126

Cibergrafía 127

ANEXOS 129

A1 FCE en las estrategias comerciales reportados en la

Literatura 130

A2 Para datos cualitativos 133

A3 Para datos cuantitativos 139



xix

A4 Perfil del consumidor 142


1

INTRODUCCIÓN

La calidad en el servicio es un elemento diferenciador en la toma de decisiones de los

clientes y para poder identificar los puntos a atender por parte de la empresa de

manufactura y comercialización del acelerante de fraguado del concreto que realiza

sus actividades desde hace más de cincuenta años en la Ciudad de México, es

indispensable identificar los Factores Críticos de Éxito en sus relaciones comerciales.

Estos factores son muy particulares para cada empresa y para identificarlos se realizó

un análisis del sujeto de estudio: la empresa.

La presente investigación se enfocó a la identificación de los FCE en las relaciones

comerciales realizando un diagnóstico situacional y un estudio de satisfacción del

cliente ya que a pesar de tener muchos años en el mercado, la empresa ha descuidado

la relación con los clientes y eso se ha reflejado en la baja en las ventas de mostrador.

Se han realizado múltiples investigaciones para evaluar la calidad en el servicio ya

que se considera de gran importancia para las organizaciones conservar a los clientes

ya que son el leitmotiv de su permanencia en el mercado.

La investigación se conforma de cinco capítulos. En el primero se presenta el marco

metodológico de la investigación, el planteamiento del problema, los objetivos

generales y específicos, la justificación y el diseño de la investigación, tipo de estudio

y su alcance.

En el capítulo 2, correspondiendo al Marco Conceptual, se realizó una revisión del

estado del arte sobre el objeto de estudio: los Factores Críticos de Éxito, las

particularidades del servicio, características, conceptos de calidad así como los

modelos de calidad en el servicio y el modelo SERVQUAL, que es el utilizado en

esta investigación, se define sus características generales y el por qué se decidió su

aplicación para lograr la fidelización del cliente en el corto, mediano y largo plazo.


2

Como Marco Referencial, se presenta el capítulo 3 correspondiente a dónde se realiza

la investigación, presentando a la empresa, su estructura y filosofía, sus objetivos

empresariales, estructura comercial, cómo se distribuye su cartera de clientes y un

análisis de mercado para dar una mejor perspectiva del sujeto de estudio.

En el capítulo 4, se presentan los resultados y su análisis, diferenciando el origen de

los datos ya que la investigación es mixta y por ello se generaron resultados

cualitativos y cuantitativos con su análisis estadístico correspondiente. En el capítulo

5 se presenta la propuesta de mejora, derivada de la identificación de los Factores

Críticos de Éxito en las relaciones comerciales para la empresa: el liderazgo, planes

de ventas, tasa de retención de clientes, tasa de penetración, compromiso y

motivación de equipo, para lo cual se diseñó un plan de acción para el corto, mediano

y largo plazo. Posteriormente se compartieron las conclusiones, recomendaciones e

implicaciones para futuros estudios relacionados con el tema para ejecutarla en otras

empresas que presenten un problema semejante.

Como parte complementaria, los Anexos donde se incluye información importante

utilizada en la investigación.


3

CAPÍTULO 1


4

CAPÍTULO 1

NATURALEZA Y DIMENSIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN

Este capítulo desarrolla el sustento metodológico, dividido en apartados que abarcan

desde el planteamiento del problema de investigación que llevará a formular la

pregunta, la justificación, el alcance, el tipo de estudio, diseño de investigación,

selección de la población y muestra, el procedimiento a seguir para recabar

información de las fuentes primarias como secundarias. Se refiere como parte del

tipo de investigación mixto, la generación de datos cualitativos desde el diagnóstico

situacional y para los datos cuantitativos, el instrumento de recolección de datos con

la consecuente descripción de técnicas de análisis de datos y por último el

procedimiento para codificar los instrumentos del modelo SERVQUAL para medir la

calidad en el servicio, tanto al interior de la empresa como con los clientes externos.

1.1. Antecedentes

Dado que la situación actual de la empresa se encuentra en riesgo por su bajo nivel de

ventas, se ha planteado desde la gerencia de producción, mejorar las prácticas

comerciales y factores de competitividad, con base en los recientes estudios que han

realizado Saavedra García, M., Tapia Sánchez, B. (2011) al resaltar la importancia

que las empresas con esta problemática deben dar un giro desde la gerencia

estratégica con la necesidad de definir acciones puntuales para incrementar la cartera

de clientes y valorar las deficiencias en las estrategias comerciales actuales.

Fundamentalmente se busca brindar un mejor servicio a sus consumidores actuales, a

través de un esfuerzo por parte de toda la organización, que a manera de sinergia

logre mejorar íntegramente ya que todas los departamentos de la empresa están

asociados directa o indirectamente en el producto terminado que es lo que llega a


5

manos del consumidor final. De ahí que si los clientes se sienten atendidos con

excelencia, regresan, recomiendan o comparten la experiencia con sus conocidos, sea

boca a boca, sea en las redes sociales u otros medios válidos para compartir la

experiencia en un mercado objetivo, esto puede fidelizarlos y crear vínculos

beneficiosos, esto lo señala Porter, M. en sus aportaciones sobre el comportamiento

del consumidor.

La realización de esta investigación ha sido apoyada por la Dirección General de la

microempresa de manufactura y comercialización, detectando la necesidad de

reformular, generar o alinear en el corto plazo las diversas estrategias que rigen a la

organización en todos los departamentos: administrativo, producción, contables,

atención al cliente, conformando así un mejor trabajo en equipo. El interés de la

investigadora formaliza a través de este esfuerzo una investigación que brinde

elementos de base desde su necesidad profesional vinculada con la Especialidad en

Marketing Estratégico del IPN.

Las micro, medianas y pequeñas industrias, son actrices importantes en el desarrollo

del país, según reporta la Secretaría de Economía, Aragón & Rubio (2005), Runyan,

R. C., Huddleston, P., & Swinney, J. L. (2007), Robles de la Garza & Medina (2008)

y los censos económicos 2009 INEGI (2010) más recientes, de ahí la importancia de

la confección del plan de marketing estratégico (PEM) como papel preponderante

para el desarrollo de la economía de la empresa.

Estas empresas, son también eslabones importantes de la cadena productiva del país

por el número de empleos que crean y por la derrama económica que generan en el

mercado (INEGI). Como reto para lograr la trascendencia para cualquier empresa, se

enlista el esfuerzo dirigido hacia la competitividad, la mejora continua, la

actualización tecnológica, la planificación estratégica, el rediseño de los procesos y

productos internos y externos de la entidad económica. Este escenario no es privativo


6

de México, como lo reportan diversos autores presentado como el Marco Teórico

(Capítulo 2), pues al ser las empresas organizaciones humanas, se replica también en

otras latitudes, ya que las micro, pequeñas y medianas empresas, impactan de manera

significativa en la economía y el desarrollo de los países.

1.2. Planteamiento de la problemática

La empresa que ocupa la atención del presente proyecto denominada IMPER-CAP, S.

de R. L., fabrica y comercializa un producto acelerante de fraguado del concreto (Ver

Capítulo 3) que se utiliza para reducir el tiempo de endurecimiento del cemento en las

construcciones o viviendas que lo utilicen. Actualmente distribuye los productos al

consumidor final en los puntos de venta en el mercado local. Aunque su

participación en mercados externos es reducida y el desplazamiento del producto con

su marca propia, ha decrecido en los puntos de venta (-20% acumulado en tres años

consecutivos a partir de 2011). Por ello, se ha llegado a considerar el cierre definitivo

del punto de venta que se ubica en el centro de la ciudad de México, pero se ha

propuesto atender con esta investigación las expectativas que los clientes esperan por

parte de la empresa y catapultar este lugar como un show room y punto de

capacitación para quienes adquieren el producto y así ir diferenciando a la empresa de

sus competidores al generar esta ventaja competitiva.

La forma en que se comercializa este producto es en tres formatos: el primero

dirigido a ventas en mostrador (retail): cuando son volúmenes pequeños que se

pueden transportar en un vehículo pequeño o el mismo cliente lo lleva consigo;

segundo, para pedidos grandes (B2C), de más de 1 tonelada, que es bajo pedido

específico y acordando la fecha de entrega del material, en tiempo y forma así como

las condiciones comerciales que se pactan previamente; tercero para mayoristas

(B2B) quienes proveen envase e insumos para comercializar su mara propia.

La empresa presenta una baja productividad aunado a que la planeación estratégica a

nivel dirección general, no le ha alcanzado para considerar un crecimiento


7

significativo, debido al extremo control del dueño de la empresa, sus ideas y audacia,

experiencia, formación académica (apenas de un año de la licenciatura de

ingeniería), es quien toma las decisiones clave y también el responsable de

administrar y llevar a cabo muchas funciones, como la publicidad, el reclutamiento, la

compra de insumos y suministros.

Aún cuando existe cierta flexibilidad en los procesos productivos y en las relaciones

comerciales debido al tamaño de la empresa, se ponen de manifiesto las limitaciones

de carácter humano, técnico y económico en la administración actual. Desde el

origen de la empresa, múltiples actividades vinculadas a la planeación, dirección y

control se concentran en el dueño. Surge entonces la interrogante si la sobrecarga de

trabajo le ha hecho descuidar a los clientes, el principal activo de una empresa! ya

que no se ha incrementado la cartera, no se llevan registros de los compradores, sus

datos, su tasa de recompra, quiénes son? dónde están? cuáles son sus necesidades?

errores que se deben corregir a la brevedad como lo resaltan Saavedra García, M.,

Tapia Sánchez, B. (2011) en su estudio sobre fidelización del cliente. Esta relación

con los clientes se vincula con la cantidad de bienes y servicios generados contra la

cantidad de recursos utilizados en un período, lo exige tomar las acciones de mejora

para continuar en la mente de los consumidores y convertirse en proveedor cumplido,

confiable y seguro para dodos los clientes tanto minoristas, mayoristas y retail.

Actualmente, la organización depende fundamentalmente del cliente mayorista que le

genera ventas significativas (alrededor de 10 millones de pesos anuales, que

representan una ganancia para el comprador del 260% lo que equivale a 26 millones

de pesos anuales). Esta situación coloca a la empresa en un escenario sumamente

vulnerable, pues si esta relación comercial se trunca, la empresa difícilmente podría

subsistir y se colocaría en una posición vulnerable ya que cada vez más, se cierran los

controles (HCCP), las exigencias se incrementan, los requisitos tanto administrativos

como de logística en las relaciones comerciales son más estrictos, a pesar de que esta

relación comercial le haya permitido la permanencia en el mercado de la empresa,


8

desde hace más de 50 años. Es imperativo buscar soluciones paralelas para

posicionar su propia marca con los clientes potenciales y desviar la dependencia

absoluta que tiene el mayorista. Los tratos comerciales, particularmente con este

cliente, exigen un mejor nivel de respuesta por la imperante necesidad de conservarle,

a pesar de la adaptabilidad y flexibilidad de la empresa. Esto conduce a la necesidad

de que la organización genere valor y poco a poco modifique esta mentalidad

dependencia y se atreva a tomar acciones, como lo resaltan Berthon, Ewing & Napoli,

(2008) en relación a las desventajas de este escenario de depender de un solo cliente,

dejando poco margen para trabajar en una planeación estratégica hacia las acciones

puntuales dirigidas hacia otros mercados, que permitirían un crecimiento

significativo.

En contraparte se pretende con este trabajo dar respuesta a la pregunta para identificar

cuáles son los FCE de las estrategias comerciales que la empresa debe atender para

fortalecer la relación con los clientes y aumentar las ventas en el corto plazo,

enfocados en lograr la satisfacción del cliente. Tomando en consideración las brechas

que existen entre lo que el cliente espera y lo que recibe, para fortalecer la calidad de

servicio al cliente con la finalidad de construir una relación cercana con cada uno y

poco a poco conformar un CRM alimentado con los datos para identificar, cuantificar,

clasificar y promover las relaciones comerciales personalizadas de acuerdo con las

necesidades, expectativas y tipo de cliente, para consolidar una ventaja competitiva

para la empresa, a través de este trato más cercano y le permita aumentar las ventas

en el corto plazo.

1.3. Pregunta de Investigación

¿Cuáles son los FCE de las estrategias comerciales que la empresa de

manufactura y comercialización de la Ciudad de México debe tomar en

consideración para satisfacer al cliente y fortalecer su relación, reflejándose en

el aumento de las ventas en el corto plazo?


9

1.4. Justificación

Desarrollar éste trabajo, permitirá que la empresa de manufactura y comercialización

de impermeabilizantes, reconozca sus deficiencias en la atención al cliente,

particularmente aquéllas relacionadas con la calidad en el servicio a través de la

identificación de los factores que causan mayor impacto en las estrategias

comerciales y así tenga los elementos para gestar la reestructura interna y fortalecer la

toma de decisiones estratégicas.

Es de gran relevancia que la empresa tome acciones para mejorar el nivel de

desempeño de la gerencia de ventas, considerando que los clientes que la prefieren,

son activos valiosos que hay que cuidar y crecer, pues los aportes y beneficios que

brindan a la empresa podrían ser la diferencia entre la continuidad o la desaparición

ya que la forma de hacer negocios en el mundo actual ha modificado los escenarios,

las políticas, la publicidad, el marketing, etcétera, lo que obliga a estrechar la relación

con los clientes y buscar otros nuevos.

La presente investigación analiza un problema generalizado en este amplio grupo de

micro, medianas y pequeñas empresas, (sin ser privativo del tamaño ni de las

particularidades administrativas, según puntualiza la Secretaría de Economía en sus

cursos como personalidad de la Empresa) del sector de la construcción y propone la

identificación de los FCE de las estrategias comerciales, que en el corto plazo,

permitan orientar las acciones de los directivos de la empresa hacia la mejora de la

relación con los clientes, brindando elementos que permitan disminuir los riesgos y

crear vínculos beneficiosos entre la empresa y el cliente para dirigir a la organización

a posicionarse de manera eficaz en el mercado local, nacional o global,

encaminándola a la filosofía del Marketing Relacional en donde el cliente es el

leitmotiv.

Como lo reconoce la Secretaría de Economía (SE), las micro, pequeñas y medianas

empresas conforman una fuerza transformadora para el desarrollo del país, ya que

representan el 90% del total de empresas constituidas y emplean al 42% de la


10

población económicamente activa y generar el 52% del PIB, según cita SE el 25 de

agosto de 2014 y es por eso que se les considera como los mayores empleadores del

país.

Para desarrollar a los empresarios y proveedores de este sector, se brindan

alternativas de apoyo, tanto el INADEM como la Banca de Desarrollo brindan y

facilitan las asesorías a través de Centros Regionales para la Competitividad

Empresarial (CRECE), así como apoyos con recursos económicos del Programa

Nacional de Financiamiento a Microempresarios (PRONAFIM) de manera gratuita

brindan asesoría, cursos y capacitación, sin discriminar el giro, tamaño o clase de

negocio y año con año se realizan conferencias magistrales, talleres y cursos en la

Semana del Emprendedor que organiza la Secretaría de Economía.

Figura 1 Clasificación de las pymes por CONDUSEF México

Fuente:

http://www.condusef.gob.mx/PDFs/cuadros_comparativos/bancos/cuentas_credito/pymes/empresario_pyme.pdf 2015-02-20


11

Es por ello que, pertenecer a este sector es importante, no sólo por el impacto social,

cultural y de desarrollo tanto para las familias, las comunidades y el país en general,

como lo muestra la CONDUSEF en la anterior Figura 1.

Investigadoras del ramo en la UNAM: Saavedra García, M., Tapia Sánchez, B.

(2011), reportan sobre las mejores prácticas en las empresas mexicanas, Robles

Francia, V. H., de la Garza Ramos, M. I., & Medina Quintero, J. M. (2008) lo

hicieron en microempresas mexicanas en Tamaulipas, González González, P., &

Bermúdez, T. (2010) centrando su atención en el mismo sector industrial para las

micro empresas en Colombia y Berthon, P., Ewing, M. T., & Napoli, J. (2008) en los

Estados Unidos, todos confluyen en la importancia de atender las particularidades de

este sector industrial, dado su repercusión en la economía global y han propuesto

que las micro y pequeñas empresas industriales puedan insertarse en los procesos de

crecimiento económico y social mediante estrategias de cooperación y competencia

para coadyuvar a la formación redes de desarrollo comercial y así impacten en el

desarrollo del estado, de la región y del país de manera sinérgica, en la medida de que

permanezcan y crezcan en el corto plazo.

Tabla 1 Clasificación de las pymes por INEGI 2010

Fuente: Saavedra García, M., Tapia Sánchez, B. (2011)

Robinson y Pearce y Van Auken, y Saavedra García, M., Tapia Sánchez, B. (2011),

puntualizan tanto en sus investigaciones como en la 7ª Conferencia de Innovación y

Emprendimiento” en Europa (Valencia, España 2011), que la relación entre la


12

planificación estratégica formal y el rendimiento financiero es positiva cuando las

empresas recurren a consultores externos, pero también sustentan que existen otros

factores ajenos a control, que pueden modificar la realidad de las empresas, como

son: el entorno, la experiencia de la gerencia, el desarrollo y la adaptabilidad a las

situaciones adversas que puedan presentarse sin prevención por parte de la gerencia

administrativa.

Estas aportaciones resaltan la importancia de atender a las micro, pequeñas y

medianas empresas como generadoras de empleo, impulsoras de la riqueza ya que

conforman la base para la economía del país, por lo que generar mejoras relacionadas

con las estrategias comerciales brindarán elementos sólidos para las decisiones de

mejora en el corto plazo.

1.5. Objetivos de la investigación

Para definir de manera general y específica lo que se pretende hacer con esta

investigación, se definen los siguientes objetivos que se describen a continuación:

qué, para qué y cómo se aplicarán los resultados obtenidos.

1.5.1. Objetivo General

Identificar los Factores Críticos de Éxito en las estrategias comerciales que la

empresa de manufactura y comercialización de la Ciudad de México deberá

reestructurar para resolver las deficiencias arrojadas en la evaluación de la

calidad en el servicio dirigidas a lograr la satisfacción del cliente.

1.5.2. Objetivos Específicos

• Elaborar un diagnóstico situacional de la empresa y sus canales de

comercialización para evaluar la calidad en el servicio que brinda la

empresa


13

• Ponderar las expectativas del cliente en relación a la organización

basándose en las cinco dimensiones del modelo SERVQUAL: fiabilidad,

capacidad de respuesta, seguridad, empatía, elementos tangibles

• Identificar las deficiencias en la calidad en el servicio que brinda la

empresa

• Identificar los FCE vinculados con las deficiencias reportadas del

diagnóstico y de los GAP de la calidad en el servicio que puedan dirigirse a

mejorar las estrategias comerciales de la empresa

• Definir el plan de acción que permita la incorporación de las estrategias

comerciales en el corto plazo

1.6. Tipo de Estudio

El tipo de estudio para esta investigación como tiene varias características que le

definen se explica a continuación:

Descriptivo:

Al identificar conceptos y variables que se midieron de manera independiente,

para establecer comportamientos concretos entre las variables que se definen o

describen de manera particular con el objeto de estudio. De acuerdo con el

objetivo general: Identificar los Factores Críticos de Éxito de las estrategias

comerciales de la empresa del sector de manufactura y comercialización para

fortalecer la relación con los clientes y aumentar las ventas en el corto plazo,

se buscó detallar las estrategias comerciales que brinden la mejor alternativa

para que la empresa logre perdurar y fortalecer su relación con los clientes.

Explicativo:

Orientado a la comprobación causal y sus resultados vinculados a las variables

dependientes e independientes.


14

Proyeccional:

Dirigido a la identificación de los Factores Críticos de Éxito en las relaciones

comerciales de la empresa, que a través de su valoración de la calidad en el

servicio permita que las acciones correctivas que se realizan al interior de la

empresa, puedan ser replicadas por empresas similares del sector utilizando el

modelo propuesto para ello.

Organizacional: por su aplicabilidad y origen de información

Longitudinal: por su intervención temporal de junio de 2014 a junio de 2015 en la Ciudad de México

Retrospectivo: por su diseño Mixto: por el grado de estructuración de los datos

generados Observacional, no experimental: por tipo de intervención

1.7. Diseño de investigación

Para organizar el trabajo general de la investigadora, se planea trabajar en cinco fases

para conducir a obtener respuesta a la pregunta planteada.

Fase I Especificar las propiedades, características y perfiles de los

informantes, puntualmente el Director General y los gerentes para

brindar elementos que refuercen el planteamiento del problema de

investigación

Fase II Trabajo de gabinete, fase preparatoria

Fase III Trabajo de campo, recabar información: Estudio de caso

Fase IV Trabajo de codificación, transcripción y análisis de datos e

información

Fase V Trabajo de preparación de informe y divulgación

1.8. Población y muestra


15

Los criterios para seleccionar la población que conformó el universo informante

partieron del interior de la organización, el Director General, los 5 gerentes y los 14

empleados, quienes son parte medular de la empresa.

La segunda población elegible es justamente la conformada por los directivos,

accionistas (5 personas) y por último el tercer grupo, proviene del exterior a la

empresa de la muestra extraída de clientes tanto minoristas como al mayorista.

En la presente investigación se utilizó el modelo SERVQUAL, el cual focaliza dos

escenarios, uno hacia adentro (colaboradores, empleados, directivos, accionistas,

proveedores, etcétera) y otro hacia afuera de la empresa: los clientes! se describen las

tres poblaciones que se estudiaron:

Población 1 colaboradores directos de la empresa:

El universo muestra, conformado por el personal de la empresa que son los 19

empleados vinculados directamente con las actividades que desempeña

Población 2 B2B:

El cliente mayorista se ubica en Salamanca, Guanajuato, donde se encuentra

el centro de distribución del producto por el cliente mayoritario, por lo que se

aplicó el cuestionario por internet al jefe de compras con quien se tiene trato

directo por parte del administrador de la empresa.

Población 3 B2C:

El ámbito de aplicación de estos cuestionarios es geográficamente en la

ciudad de México, en zona centro, delegación Cuauhtémoc, (Col Doctores)

donde se encuentra el punto de venta y zona sur, (Tlalpan, Cuemanco), donde

se ubica el segundo punto de venta. se tomó como muestra, considerando que

no se tiene registro de los clientes, se hizo el ejercicio durante 6 semanas y se

invitó a todos los clientes (100) que se acercaron a realizar su compra se les

invitó a responder la encuesta de donde el 18% no aceptaron y se respetó su


16

decisión, por lo que el tamaño muestra fue de 82 cuestionarios. Este ejercicio

se realizó durante los meses de abril y mayo.

1.9. Método de recolección de información

Definir los métodos para recabar información para la fase cualitativa se derivarron

del FODA y la fase cuantitativa por el instrumento SERVQUAL, definir las

particularidades de cada una de las tres poblaciones objetivo:

Población 1

Para los datos cualitativos: Se aplicó el método de encuesta directa mediante

selección estratificada, con asignación proporcional. Las técnicas e

instrumentos propuestos para el levantamiento de la información son:

Observación directa (diario de campo), entrevistas con todos los operadores y

colaboradores de la compañía para explicar lo que se busca y el por qué. Para

los datos cuantitativos se aplicaron los instrumentos (Cuestionarios del

método SERVQUAL) de manera individual para lograr identificar los factores

críticos del proceso comercial que se puedan alinear hacia una mejor relación

con los clientes actuales y atraer a nuevos consumidores.

(total de cuestionarios 19)

Población 2 B2B

Para los datos cualitativos: Se utilizó una entrevista telefónica para compartir

las inquietudes de brindar mejor servicio y solicitar el apoyo para generar los

datos cuantitativos al contestar el cuestionario que se envió de manera

electrónica al jefe de compras del cliente mayoritario.


Población 3 B2C

Para los datos cuantitativos: Se aplicó a través de encuestador de manera

personal, durante siete semanas en los puntos de venta, el instrumento


17

SERVQUAL para los clientes de acuerdo con su disponibilidad.


Haciendo un total de: 102 cuestionarios clasificados en cuatro grupos como lo marca

el modelo SERVQUAL. Los instrumentos se pueden consultar en el ANEXO 2.

Tabla 2 Planeación de la recopilación de datos

Fuentes internas Fuentes externas

Fuentes primarias

Fuentes secundarias Fuentes primarias

Fuentes Secundarias

• Departamentos de la empresa

• Todo el personal • Estados de Resultados

• Estudios de campo previos realizados

• Estudios inter empresariales

• Reportes contables

• El mercado en general

• Clientes minoristas • Clientes mayoristas

• Guías bibliográficas

• Centros de documentación

• Bancos de datos • Libros físicos

Fuente: Adaptación propia

Para llevar a cabo la investigación basada en la metodología del SERVQUAL y llegar

a los objetivos generales y específicos, se revisó la versión original que empleó una

escala no comparativa de Likert de 7 respuestas en la que se le pide al entrevistado

que exprese sus grados de acuerdo o desacuerdo y se adaptó a una de 5 respuestas. Se

aplicó una prueba piloto a un grupo de personas aleatorias de diverso estrato social y

académico para verificar si la redacción es clara y conocer la probabilidad de

éxito en el momento de aplicar los cuestionarios a los clientes en campo. Los

cuestionarios se aplicaron variando los días de la semana y los horarios para evitar

sesgar los datos.

El cuestionario se contesta en promedio de 15 minutos y se busca generar empatía

entre el paciente y el encuestador.

1.10. Datos primarios

Para recolectar los datos para este trabajo, se han seleccionado varias técnicas en

función del enfoque que se planea dar a la investigación y se mencionan las que se ha


18

considerado como elementos fundamentales tanto para la elaboración del diagnóstico

situacional de la empresa, fortalezas y debilidades, como para la recopilación de

información con los cuestionarios para cada una de las categorías de la investigación:

• Entrevistas estructuradas a los accionistas, el director general, gerencias medias

• Cuestionarios validados SERVQUAL • Observación directa desde la empresa • Bitácora de procesos • Investigación de gabinete • Manuales internos • Análisis financieros • Registros de los departamentos de control • Lluvias de ideas

Los datos primarios son la primera fuente de información obtenidos por la

investigadora para la conformación directa de las fuentes y se van recopilando

mientras transcurre el proyecto. Estos datos son originales, actualizados y confiables

aunque requieren de un esfuerzo extra al tiempo de trabajo y su recopilación debe

estructurada y planeada para lograr alcanzar los objetivos.

Tabla 3 Recopilación de información de datos primarios

PLANEACIÓN DE LA RECOPILACIÓN DE DATOS PRIMARIOS Enfoques de Investigación Métodos de

contacto Plan de la muestra Instrumentos de

investigación • Observación

La investigadora realizó las observaciones pertinentes durante 18 meses, tiempo pactado para este compromiso

• Encuestas A todo el personal y muestra de clientes

• Participación colaborativa Se solicitó a todo el personal y puntualmente al departamento de producción

• Correo electrónico

• Teléfono • Personal • Comunica-

dos internos

• Unidad de muestreo

• Tamaño de la muestra

• Procedimiento de muestreo

• Cuestionario • Instrumentos

mecánicos SERVQUAL (Anexo 2)

• Análisis estadístico



19

En función de los objetivos, esta planeación con fundamentos operativos y

metodológicos, permitió definir, proveer y optimizar, los recursos materiales,

humanos y financieros para llevar a cabo el trabajo de investigación.

1.10.1. Técnicas para la recolección de datos primarios

El instrumento de medición que se seleccionó para registrar la información,

ordenarla, codificarla y procesarla es el modelo que diseñaron expertos del

MIT en Cambridge, expertos en la mejoría de la relación con el cliente, los

autores son: Parasuraman, A., Berry, L.L., & Zeithaml,V.A.; (1992) y se han

adoptado en diferentes latitudes con éxito para facilitar la toma de decisiones

y cálculos estadísticos, se siguieron las indicaciones de codificación para este

modelo certificado que reportan los autores en su libro Calidad Total en la

Gestión de Servicios.

Tabla 4 Relación de técnicas de recopilación de información

DOCUMENTOS OBSERVACIÓN DE LA INVESTIGADORA

SUJETOS

Escritos Oficiales Sistemática Experimental Libre Exploración Personales Semi

experimental Presencial Informantes

calificados Empresariales Natural Sujetos de

estudio Mudos Fuentes

cibernéticas Ligada a entrevista

Registro en planilla

Dirigida Semi estructurada

Bitácoras Participante Interacción Planilla

SERVQUAL Instrumento

Notas No participante

Sin planilla Libre criterio

Población muestra

Cuestionario


Cualitativos: Las entrevistas semi-estructuradas que se vaciaron en el formato

que se puede consultar en el ANEXO 2, como lo refieren metodólogos en sus

publicaciones: González González, P., & Bermúdez, T., (2010); De Geuser, F.,

Mooraj, S., Oyon, D., (2009); Bratic, D., (2011); Llamas A., M.R., Dawson, J.,

Jiménez, A.I. & Martínez, M.P., (2009), en función del área, el tiempo y el


20

alcance del trabajo, todas las opiniones y comentarios, ideas o sugerencias

conformaron la fuente de datos.

Cuantitativos: Cabe resaltar que se empleó el instrumento validado por los

expertos y se les identificó con 5 etiquetas como lo marca el modelo

SERVQUAL. Esto incide directamente en el tiempo que se dedicó a la

investigación, permitió comparar resultados, hacer cruces de información y

correlacionar variables así como seguir las indicaciones que cubre el modelo

de calidad total en la gestión de servicios: SERVQUAL. Las técnicas de

recopilación y procesamiento de información como procedimientos

especiales delimitados por el método a seguir por la investigadora para la

evaluación de la calidad en el servicio.

1.11. Medios para recopilación de información cualitativa La información es el valor fundamental de cualquier investigación y por ello es

importante definir cómo se recaba y qué se hace con ella para optimizar los esfuerzos,

el tiempo y los recursos.

1.11.1. Entrevistas estructurada

El acercamiento personal es importante por lo que se realizaron entrevistas

estructuradas diseñadas previamente y como proceso de exploración, se ha

iniciado un acercamiento con los gerentes (4), a la dirección general (1) y con

los accionistas (5), para compartir de forma verbal a través de preguntas

abiertas las necesidades de la organización. Para ello, se realizó una reunión

de mesa redonda, donde a manera de exposición se explicó lo que se estuvo

trabajando, buscando el beneficio integral de la empresa y se resaltó la

importancia de la colaboración de todos los departamentos para las siguientes

fases.


21

Como parte de la investigación participativa, se ha planteado que la calidad

del esfuerzo organizacional es un factor relevante para generar valor. Debe ser

un proceso planificado, guiado y controlado por el investigador.

En esta primera parte, se emplearon los dos tipos de preguntas:

§ Abiertas, a modo de entrevista de exploración, para definir y

obtener información cuantitativa y subjetiva para identificar las

necesidades, preferencias, inquietudes de los empleados y clientes.

§ Cerradas o estructuradas, para obtener respuestas más profundas a

modo cualitativo y concreto, contenidas en el cuestionario.

1.11.2. Relación de tipo de entrevistas

Se realizaron entrevistas al Director General, para indagar sobre la forma en

que está operando la microempresa, cómo se brinda el servicio a los clientes,

si se utilizan indicadores y cómo se da seguimiento a cada cliente. Esta

entrevista arroja información para realizar el análisis descriptivo de la

situación y para obtener la información inicial de la visión general que el

propio dueño tiene de su empresa.

A los gerentes se realiza también una entrevista estructurada: son ellos

quienes tienen una visión más global de las distintas áreas vinculadas con los

procesos comerciales de la empresa y posteriormente a este grupo se le aplicó

la encuesta.

Encuesta

Observación Participativa No participativa

Sesión de grupo


22

Asimismo, se le realizó una entrevista telefónica al jefe de compras del cliente

mayorista cuya sede se encuentra en Salamanca, Guanajuato, para informarle

que se le hizo llegar una encuesta de servicio vía electrónica parte de los

instrumentos para recabar información. Esta llamada se realizó el 18 de

Febrero de 2015, desde las instalaciones de la empresa.

1.11.3. Encuesta:

Para conformar este esfuerzo, se realizó el levantamiento de las encuestas,

durante cinco semanas entre los meses de abril y mayo de 2015, se emplearon

cuestionarios escritos de única respuesta cerrada, como lo indica el método

SERVQUAL (ver Capítulo 2) se requiere los sujetos informantes de la

población 1 y la población 3 (B2C) contesten las preguntas solo con una

respuesta, esto exigió al menos un ejercicio de jerarquización, no así la

población 2 (B2B) que se envió por correo electrónico por motivos de la

distancia a la que se encuentra el jefe ce compras de la el cliente mayorista. Se

contrató a un encuestador quien estudió los cuestionarios y los leyó frente al

sujeto informante y le proporcionó una tablilla con las cinco respuestas

posibles.

1.11.4. Observación

Los tipos de observación que se realizaron son:

Observación participativa

Por inmersión directa en la fuente de trabajo, fundamentalmente en

las áreas de producción, logística, entrega de órdenes de compra,

recepción de materiales y materia prima.

Observación no participativa

Se recoge la información sin intervenir en las áreas de compras,

finanzas, contables y administrativas, realizando la observación de

campo. Las técnicas e instrumentos de observación que se


23

consideraron son: Lista de chequeo, bitácora, grabadora de sonido,

videograbadora, cámara fotográfica, Smartphone.

1.11.5. Sesión de Grupo

A modo de compartir los esfuerzos que se realizaron, se convocó a una sesión

de grupo concertada por la Dirección General, para reunir a los participantes

de cada área del negocio y exhortarles a brindar su colaboración ante el

proyecto de investigación, pues se generaron las estrategias desde los dos

escenarios: 1) el interno, con la participación de todas las áreas y 2) el externo,

conformado por la muestra de clientes. Se emplearon las técnicas de lluvia de

ideas, se resolvieron dudas, se les informó que se les solicitará responder un

cuestionario por escrito y haciendo anotaciones por escrito, se informó que se

compartirán los resultados en un reporte ejecutivo que realizó el gerente de

producción, para buscar las alternativas de mejora. Se escucharon todas las

opiniones, se realizó una minuta de la sesión y se compartió con los asistentes

a manera de reporte de reunión, por correo electrónico a las 19 personas que

conforman la empresa.

1.12. Datos secundarios

Como parte integral de la investigación, realizar un análisis documental sobre el

estado del arte es fundamental, por ello se abre en el Capítulo 2 el objeto de estudio

de esta investigación, brindando los soportes que robustecen este trabajo. La

confiabilidad y el valor de las fuentes consultadas fue importante ya que los

documentos revisados están citados, referidos y se encuentra fundamentalmente en

libros y revistas científicas. Comunicar y publicar este trabajo brinda un aporte

importante para los interesados.


24

Los criterios de selección de las fuentes secundarias, fueron inicialmente el tema o

palabras clave vinculadas con la investigación, se consultaron las tesis de grado del

IPN y otras universidades del país, como la UNAM, la UDLA, el ITESM. El

siguiente criterio de selección fue la fecha de publicación, posteriormente el autor, su

ubicación geográfica, el estilo, la introducción y la afinidad con el universo de las

empresas y finalmente las publicaciones relacionadas con manufactura y

comercialización, después se revisaron algunas publicaciones universitarias que

utilizaron el mismo instrumento SERVQUAL, el libro de los autores del mismo y de

ahí se transcribió la encuesta a aplicar, con las adecuaciones para la posterior

impresión. Tabla 5

Relación de técnicas para sujetos informantes TÉCNICA A QUIÉN QUÉ MIDE? CUÁNDO? CUÁNTOS?

Entrevista semi estructurada

Director General

Información de la situación actual de la empresa

Febrero 2015 1


Gerentes Información de la situación actual de la empresa

Febrero 2015 5


Jefe de compras cliente mayorista

Información de los planes de mejora en el servicio


Febrero 2015 1

Las fuentes primarias son las más valiosas pues es de ahí de donde se provee la

información crítica, las fuentes secundarias en este caso son fuentes indirectas pues

no se obtienen del seno de la empresa, pero refieren las experiencias que otras

organizaciones han vivido y se comparten con la comunidad científica, por ello los

criterios de selección de la literatura en la revisión de gabinete que ha realizado el

investigador es un esfuerzo importante que puede proporcionar información relevante.


25

1.13. Instrumento de recolección de información cuantitativa

Para realizar la recolección de datos, se utilizó un instrumento SERVQUAL, este

modelo está diseñado para cuantificar las expectativas de los clientes con respecto a

su satisfacción en relación con la empresa y permite evaluar cómo es percibida la

organización desde afuera ya que los clientes tienen parámetros muy particulares y

comparan con otras empresas del ramo, esto a través de una escala de respuesta

múltiple con siete jerarquías.

Figura 2

Perspectivas del modelo SERVQUAL

Fuente: Parasuraman, A., Berry, L.L., & Zeithaml, V., (1992)

• TIPO A1 Dirigido a clientes externos, mide sus expectativas

• TIPO A2 Dirigido a clientes externos y mide percepciones de acuerdo con sus experiencias con la empresa

• TIPO B1 Dirigido a empleados y directivos mide expectativas de lo que los clientes consideran buen servicio

• TIPO B2 Dirigido a directivos, mide la percepción que tienen de los empleados de ventas

• TIPO B3 Dirigido a empleados mide la percepción que tienen de la organización y sus directivos


26

Tabla 6

Clasificación de la encuesta del modelo SERVQUAL Encuesta Método SERVQUAL

Servicio al cliente

A1 Clientes externos

Expectativas de lo que esperan de un servicio de calidad

Abril y mayo

82

A2 Clientes externos

Percepción de las experiencias con la empresa

Abril y mayo

82

B1 Empleados y directivos

Expectativas de lo q opinan de un nivel de servicio de calidad

Abril y mayo

19

B2 Directivos Percepción que tienen los empleados de ventas

Abril y mayo

5

B3 Empleados Dirigido a empleados y mide la percepción que tienen de sus directivos

Abril y mayo

14


Los datos se generaron con base en instrumentos uniformes para todos los casos, se

aplicaron a la muestra definida, se realizaron los cuestionarios basados tanto en la

observación como en la experiencia de la investigadora en su campo de trabajo.

Para todos los instrumentos, los ítems son muy específicos vinculados con los

indicadores a censar, no hay a preguntas abiertas que distraigan en procesamiento de

los datos. Fueron 5 instrumentos validados, con escala Likert incluyendo para esta

investigación cinco alternativas de respuesta, codificadas para las actitudes positivas

o negativas y se esperaría que resulten diferentes de una empresa a otra, incluyendo

las variables a evaluar con predisposiciones individuales y actitudes particulares. Se

calculan las puntuaciones para cada dimensión a partir de los ítems correspondientes

y se calcula la media por ser la medida adecuada para la valoración cuantitativa como

lo marcan los autores del modelo y se aplicó una sumatoria de las respuestas por cada

ítem codificado. Sólo se acepta una respuesta por ítem, de lo contrario se invalida el

cuestionario.


27

Figura 3 Ponderación por ítem para codificar los cuestionarios SERVQUAL


La ventaja de utilizar un instrumento que ya ha sido probado en múltiples

poblaciones, permite conocer de antemano las cualidades métricas y reduce los plazos

del proyecto así como el presupuesto, ya que éste se encuentra en función del tiempo

involucrado en el proceso del diseño de los instrumentos. Consta de tres secciones, la

primera el informante se convirtió en un cliente de la empresa y vertió sus

expectativas acerca de lo que debe ser el servicio, a través de 22 cuestiones

jerarquizables del 1 al 5. En la segunda se recogió la percepción del cliente respecto

al servicio en función de las características descritas en cada sección y la tercera

sección cuantificó la evaluación del cliente respecto a cinco criterios ponderados.

Éstas veintidós declaraciones están codificadas de la siguiente manera:

• Fiabilidad ítems 1 al 4

• Capacidad de respuesta ítems 5 al 9

• Seguridad ítems 10 al 13

• Empatía ítems 14 al 17

• Elementos tangibles ítems 18 al 22

Totalmente de acuerdo

• 5 puntos Siempre

De acuerdo

• 4 puntos A menudo

Indiferente

• 3 puntos A veces

En desacuerdo

• 2 puntos Rara vez

Totalmente en desacuerdo

• 1 punto Nunca


28

La encuesta, diseñada en cinco partes: la primera contiene variables

sociodemográficas del informante, la segunda corresponde a sus expectativas y está

conformada por 22 ítems que identifican las expectativas de los clientes, la tercera se

orienta a las percepciones pero dirigida a lo que el cliente considera cuando ya ha

recibido el servicio por parte de la empresa, la cuarta parte, enfocada a la

preponderancia, distribuyendo un puntaje equivalente a 22 x 5 puntos de las cinco

dimensiones del SERVQUAL, la quinta es una alternativa para comentarios

adicionales.

1.14. Procedimiento

Como proceso inicial al planteamiento de la problemática y la pregunta de

investigación, se realizó una revisión de gabinete sobre el estado del arte del objeto

de estudio dirigido a identificar las deficiencias en el servicio al cliente que impactan

en su satisfacción. Resaltando las que habrá que reestructurar al interior de la empresa

para revertir los indicadores, crear satisfacción en el cliente y llegar a la fidelización.

Estas dos fases iniciales, dieron la guía para buscar la respuesta a ¿Cuáles son los

factores críticos de éxito de las estrategias comerciales, que permitan fortalecer la

relación con los clientes y aumentar las ventas en el corto plazo para la empresa de

manufactura y comercialización en la ciudad de México? relacionando así las

expectativas de los clientes, su satisfacción y la consecuencia inminente: el

incremento en las ventas y consecuentemente en los ingresos en el corto plazo. Se

pretende incrementar el número de clientes, conservarlos, fidelizarlos y así ajustar las

estrategias comerciales conociendo los fundamentos del Customer Relationship

Management, para generar valor.

En la tercera fase, se atacó desde la organización, la evaluación que el cliente tiene de

la empresa, aprendiendo de las empresas que han focalizado sus esfuerzos en el

cliente, han aumentado su productividad, han ganado lealtad de los consumidores,

difundido publicidad y utilizado el servicio para transmitir una sensación de


29

protección a sus clientes y en consecuencia afrontan con éxito el diferencial en los

precios, plaza, promoción y publicidad que se tenga con los competidores, como

puntualizan Parasuraman, A., Berry, L.L., & Zeithaml, V.A., (1992) expertos de

Cambridge.

En un momento intermedio entre la Fase III y la Fase IV, buscando tener un

acercamiento con el sujeto de estudio se realizó una entrevista de exploratoria semi-

estructurada con el Director General y se le invitó a expresar su opinión sobre sus

expectativas empresariales a corto y largo plazo, la relación que la entidad tiene con

los clientes actualmente, cómo se encuentran sus ventas en el último trienio,

asimismo, si considera que las estrategias comerciales actuales han brindado solidez

suficiente para generar mayores ingresos, particularmente en los puntos de venta de

la ciudad de México y si ha considerado consolidar su posición relacionada con los

clientes actuales o abrirse hacia otros mercados. Las observaciones y los

intercambios de información a través de las entrevistas y encuentros, permitieron

consolidar el diagnóstico situacional de la empresa, además de sustentarse en los

estados financieros de los últimos tres años.

Calcular el Índice de Calidad en el Servicio (ICS) que la empresa brinda a los

clientes, abrió un canal de comunicación con la dirección general, sensibilizándole

para buscar una mejor evaluación, destacando la importancia del cambio, para

proyectar a la empresa hacia nuevos clientes, sin importar si son minoristas,

mayoristas, constructoras o desarrolladores, se conformó el grupo muestra a quienes

se les aplicaron los cuestionarios en la siguiente etapa.

En la Fase III, se inició con el trabajo de campo aplicando tanto las entrevistas,

encuestas, como los instrumentos previamente afinados, levantados por dos

estudiantes ajenos a la empresa, quienes recabaron los cuestionarios. El grupo

muestra conformado por clientes, por quienes al interior de la empresa laboran, se les

considera también clientes y los clientes en los puntos de venta.


30

En la siguiente Fase IV, se inició el trabajo de codificación de los 22 ítems a través

de un programa SPSS versión 22, que permitió realizar el análisis de datos y generar

la información. En la última Fase, se realizó la preparación del informe escrito y se

sometió a revisión para su divulgación, esto en julio de 2015.

Así se abre un escenario apropiado para iniciar con la primera fase de esta

investigación, a través de un detallado proceso de planeación y diseño, estructurado

bajo el método científico.

1.15. Descripción de procesamiento de datos

Para lograr la evaluación del servicio, se utiliza el procedimiento que muestra el

modelo y se explica puntualmente en el capítulo 4 relacionado con los resultados de

la investigación.

1.15.1. Técnicas para el análisis de datos

Los datos cuantitativos arrojan datos fríos generados del campo de acción, se

recolectan desde el momento de la observación. La investigadora es el propio

instrumento de generación de información ya que es quien observó, entrevistó,

revisó documentos e información propia de la empresa. Se analizan los datos

obtenidos de forma descriptiva y con frecuencias y se registran en forma de

tabla o matriz, en orden descendente primero los más frecuentes y luego los

menos frecuentes. Se generan a partir de escenarios naturales que se gestan en

la empresa y se expresan en palabras como son las fortalezas y debilidades,

amenazas y oportunidades. De ahí se extraen los datos significativos y

relevantes en relación con el problema de investigación.

Los datos cualitativos generan datos duros, se procesan con programas

estadísticos. Se vaciaron en matrices codificadas y se procesaron con

herramientas de análisis estadístico (procesamiento de datos por regresión,

desviación estándar, inferencia, chi cuadrada y Pearson), se transcribieron en


31

tablas para mostrar los resultados y de donde se obtuvieron los indicadores

que permitieron ponderar la calidad en el servicio desde las cuatro

dimensiones del modelo. La información que se obtuvo de los cuestionarios,

se examinó, analizó y evaluó con técnicas de probabilidad y estadística

descriptiva, con apoyo del IBM versión 22 (Statistical Package for the Social

Sciences) como lo sugieren Méndez Valencia, S., Cuevas Romo, A.,

Hernández Sampieri, R., (2010).

La significancia estadística que genera el programa SPSS, se utiliza en gran

número de casos como un algoritmo de decisión, pero aun cuando los datos se

validen estadísticamente y sean significativos, en ocasiones no es

científicamente significativo. (Fernández Cano, A. & Fernández Guerrero, I.

Mª. (2009). Estos autores también apoyan el hecho de que el tamaño muestral

puede ser un factor de sesgo de información, aunque efectivamente en la

comunidad científica se sigue haciendo uso de estos elementos como un

método procedimental que da una opción para el tratamiento de los datos que

arrojan las investigaciones.

1.15.2. Técnicas de validez operativa del instrumento

La validez como capacidad del instrumento empleado permite medir el

fenómeno que se estudia, adecuando las variables como lo sustenta la revisión

de la literatura que se ha realizado para esta investigación organizacional.

La calidad que los instrumentos del SERVQUAL. por su validez y por su

fiabilidad son una herramienta para la medición de la calidad del servicio

desarrollada por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, con

Contenido Criterio

Constructo


32

el auspicio del Marketing Science Institute en 1988, la cual ha sido validada

en América Latina por Michelsen Consulting, con el apoyo del nuevo

Instituto Latinoamericano de Calidad en los Servicios y es el modelo más

empleado para ponderar la calidad en el servicio en múltiples empresas.

1.15.2.1. Validez de contenido

Está justificada la validez de contenido del instrumento a emplear ya que los

investigadores expertos (Saraph, J. V., Benson, P. G. and Schroeder, R. G.

(1989), Bradri, Davis & Davis (1995) y Parasuraman, A., Berry, L.L.,

& Zeithaml, V., (1992), expertos promotores del modelo probado en otras

investigaciones organizacionales, coinciden en que el SERVQUAL integrado

por un número de ítems que miden el indicador principal relacionado con la

satisfacción del cliente conformado por las cinco dimensiones y permitirá

establecer un dato diferencial para alinear las estrategias comerciales de la

empresa del medio externo hacia el interno. Es decir plantea el escenario ante

el cual la organización como entidad adaptable, debe adaptarse como proceso

evolutivo darwiniano de permanencia. Como este juicio es subjetivo se le ha

trabajado en una prueba de cotejo o prueba piloto, en un grupo heterogéneo

aleatorio de profesionistas conocidos por el investigador ajenos a la empresa

para confirmar la comprensión de los enunciados y la funcionalidad de la

escala de Likert.

1.15.2.2. Validez de criterio

Se sustentó por los coeficientes de correlación que se arrojen del análisis

estadístico de los datos de los siete factores que tienen ya una validez en la

medición del criterio de la satisfacción del cliente de manera sensible ya que

el instrumento ha sufrido mejoras en sus diferente versiones para cumplir con

la condición que permita comparar el resultado, sea especifico y se considere

que los factores se relacionan significativamente con los estudios de la calidad

de manera importante para cumplir el objetivo de la investigación.


33

1.15.2.3. Validez de constructo

Como la validez de constructo está vinculada a una teoría, indica el grado en

que la medición es acorde con el modelo. El análisis que reportan los expertos

sobre los siete factores evaluados, revelan que dependiendo de las

particularidades de la organización, pueden ser unidimensionales o

bidimensionales, pero esto se probará hasta que se tengan los datos generados,

procesados y analizados (Capítulo 4).

1.16. Codificación de los instrumentos

Este modelo SERVQUAL, toma como referencia la satisfacción del cliente en

relación al servicio que se le brinda, con el siguiente escenario:

• Bajo grado de satisfacción, cuando sus expectativas sean mayores a su percepción

• Alto grado de satisfacción, cuando sus expectativas sean menores a su percepción

• Optimo grado de satisfacción, cuando sus expectativas y su percepción sean iguales

Tabla 7 Codificación de los items

Variable Indicadores Escala Likert Nivel de codificación

Escala de medición

Expectativas del servicio

Percepción del servicio

Dimensión 1 Elementos Nunca 1 Ordinal Ordinal Ordinal

Ordinal Ordinal

Dimensión 2 Fiabilidad Rara vez 2 Dimensión 3

Capacidad de respuesta

A veces 3

Dimensión 4 Seguridad A menudo 4 Dimensión 5 Empatía Siempre 5


La codificación siendo un proceso necesario para el analisis de los datos, se realizó a

través de estas categorías que sustentan el trabajo interpretativo de los datos del

estudio descriptivo como lo marca el modelo. Una vez que se han codificado los

datos los conceptos se transforman en números que se somenten a validación con la

estadística descriptiva.


34

n este capítulo se desarrollo e método, técnicas, procedimientos para

llevar a buen término la investigación a través del camino de la metodología

de la investigación científica que se profundiza a través del conocimiento

teórico, práctico y teórico-práctico que conducen a la solución del problema

de investigación.

La serie de pasos, técnicas y métodos empleados contribuyeron a alcanzar los

objetivos planteados, para identificar cuáles son los factores críticos de éxito

de las relaciones comerciales que a través de la evaluación de la calidad en el

servicio permitirá que la empresa tenga los elementos para revisar las

estrategias, identificar las fallas al interior de la organización que deban

modificarse para mejorar la calidad del servicio.

Por el tipo de investigación se generaron datos tanto cualitativos como

cuantitativos y serán tratados de manera particular para cada caso y se

reportan en el capítulo 4.

Se presentó el diseño de la investigación y se definieron las fases para llevarla

a buen término. Los instrumentos para generar la información que se

procesará con los métodos estadísticos se validaron por el modelo

SERVQUAL.


35

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO


36

CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO

En este segundo capítulo del Marco Teórico, se presenta una revisión del estado del

arte relacionada con la calidad en el servicio al cliente, puntualizando los conceptos

sobre calidad y servicio por separado y posteriormente después de revisar los

modelos de los gurús de la calidad, se presentan los diferentes modelos de evaluación

de la calidad en el servicio y los beneficios al utilizar un modelo integral el

SERVQUAL.

Concluyendo en la transformación del marketing al marketing de servicios y hacia el

marketing relacional que se traduce en el CRM y así se vincula estrechamente con las

relaciones comerciales de las empresas.

2.1. Factores Críticos de Éxito

Inicia este concepto de Factores Críticos de Éxito (FCE) cuando Daniel, D.R.,

desarrolla la Administración Estratégica alrededor de 1961, quien insistía en

identificar puntualmente aquéllas acciones que estaban vinculadas directamente con

el éxito de la empresa, pero fue John Rockart en 1981, quien introduce el término por

primera vez en la Revista de Harvard Business y desarrollaron un método

denominado Identificación de los Factores Críticos de Éxito, en la Universidad de

Massachussets (MIT): FCE para la empresa, son aquéllas acciones que aseguran el

buen desempeño del negocio, son específicos para cada empresa según y propone una

técnica para identificarlos dentro de cada organización.


37

Tabla 8 Compendio de los conceptos de Factores Críticos de Éxito por varios autores

Autor Concepto

Hofer, C.W. & Schendel, D. (1978)

"Los FCE son aquéllas variables en las que la dirección puede influir a través de sus decisiones y que pueden afectar, significativamente, las posiciones competitivas generales de las distintas companías de una industria"

Leidecker, J.K. & Bruno, A.V. (1984)

FCE son "características, condiciones o variables que cuando son mantenidas, sostenidas y administradas correctamente pueden tener un impacto significativo en el éxito de una companía en particular"

Jenster, P. (1987)

FCE son "condiciones, circunstancias, actividades o eventos que, específicamente, están limitados en número a las áreas en las que los resultados, si éstos son satisfactorios, podrán asegurar el rendimiento competitivo y con éxito de una organización"

Hardaker, M. & Ward, B.J. (1987)

FCE son "objetivos, declaraciones finales, características, condiciones o variables que son críticas para alcanzar la misión de la organización y el éxito de la organización"

Daft, R.D. (1988)

FCE son "el número limitado de áreas en las que los resultados, si éstos son satisfactorios, podrán asegurar el rendimiento competitivo de la organización"

Pollalis, Y. & Grant, J.H. (1994)

Los factores más importantes relacionados con el éxito son aquéllos que están relacionados con los objetivos y metas de la companía"

Bullen, C.V. (1995)

"FCE y su método dirigen a los directivos a la determinación de aquéllas cosas que deben ir bien para tener éxito y conseguir las metas y los objetivos. El valor último que el método de los factores críticos aporta es la habilidad de centrar la atención de la dirección en lo que se necesita hacer bien para conseguir el éxito"

Johnson y Acholes, 1999

"FCE son aquéllos componentes de la estrategia en los que la organización debe tener éxito para superar a los competidores"


38

Johnson, G. y Scholes, K. 2002

"FCE son aquéllas características del producto que son altamente valorados por un grupo de clientes y en las que, por lo tanto, la organización debe de tener éxito para superar a los competidores"

Lynch, R. (2003)

"FCE son los recursos, habilidades y atributos de una organización que son esenciales para tener éxito en el mercado"


Aunque existen diferencias entre los criterios de los autores, se pudo identificar que

hay algunos puntos de confluencia: Revisión de los factores medioambientales que

inciden directamente sobre el éxito de un negocio, factores sectoriales, perticulares de

cada sector empresarial y los factores particulares de cada empresa, ya que cada una

tiene sus características y particularidades para desarrollarse.

Ya que han sido identificados, cada uno de ellos debe traducirse en un indicador, que

permitan evaluar su avance dentro del plan estratégico. Proponen Leidecker, J.K. &

Bruno, A.V. (1984) una técnica para identificarlos:

Técnicas para identificación de los FCE

Análisis ambiental

Análisis de la estructura de la empresa

Opinión de expertos del negocio

Análisis de los competidores

Análisis de la firma lider en la industria

Evaluación de la empresa

Factores temporales e intuitivos

Impacto del mercado sobre utilidades


39

Se presenta en el Anexo 1 un cuadro comparativo de los FCE reportados por los

autores en la literatura que presentan en su artículo Roberto Romero López, Salvador

Noriega Morales, Carlos Escobar Toledo y Vanessa Ávila Delgado en la revista

Dialnet, Número 31, en 2009.

Las organizaciones, actualmente buscan general ventaja competitiva por lo que

continuamente se revisan en su interior y direccionan sus esfuerzos hacia los clientes

que es el factor más importante sobre quien se definen los objetivos estratégicos.

Una herramienta fundamental para lograr las metas de cualquier organización se

define en la estrategia comercial, que puede ser indiferenciada, diferenciada y

concentrada, puntualizando cuál es el mercado objetivo y cómo se llegará a él y cómo

se definirán las rutas para lograr diferenciarse de los competidores a través de las

estrategias comerciales.

Por sus características, las estrategias comerciales contemplan tres factores críticos

sobre los que se centran los esfuerzos:

• Los canales de distribución

Esto exige de la empresa acercamiento con el cliente, lo que exige reforzar los

canales de distribución para acercar el producto a quienes lo requieren. Si la

empresa no cuenta con canales de distribución puede allegarse de quienes los

tienen para resolver este inconveniente. El tema de la cadena de distribución

y abastecimiento del producto es fundamental sin perder de vista el proceso de

marketing.

• La fuerza de ventas

Estos elementos de venta son los canales de comunicación entre la empresa y

los clientes. Deben estar capacitados para estar en constante búsqueda de

clientes. Conocer el mercado y los usos y características del producto de

manera que puedan resolver cualquier duda técnica o específica sobre la


40

dosificación, presentación, forma de empleo, dando así una buena imagen al

cliente, generándole confianza para aclarar cualquier duda sobre la forma

cómo se comercializa el producto y buscar sobre todo el beneficio para el

cliente.

• Servicio al cliente

Este aspecto es fundamental para compartir también la información no

solamente técnica sino humana a través de una trato amable e interesado a

resolver los problemas que pueda externar el cliente, sin menospreciar sus

inquietudes. Se pretende que el servicio al cliente sea el diferenciador en la

toma de decisiones del cliente y sea él un agente activo de publicidad y

recomendación del producto, por ello es fundamental cuidar que quede

satisfecho y mostrarle seguridad y fiabilidad en el trato.

Cabe resaltar que es evidente que para ello, el producto debe tener las características

de calidad que le permitan continuar en el mercado, su precio debe ser competitivo,

debe estar amparado por una garantía y respetar las NOM vigentes tanto en la

manufactura como en la comercialización.

Haddock, S. R., Chueh, J. N., Merchant, S. T., Smith, A. H., & Yip, M. (2000). U.S.

Patent No. 6,104,700. Washington, DC: U.S. Patent and Trademark Office. sustentan

que la estrategia de marketing tiene una incidencia positiva en el desempeño de la

organización vinculadas con los canales de distribución para cubrir eficientemente los

diversos mercados meta.

2.2. Del marketing al marketing de servicios al marketing relacional

El marketing es una disciplina que ha evolucionado de manera vertiginosa en los

siglos XX y XXI, ya que las organizaciones actualmente se dirigen hacia la

segmentación de mercados para ser más eficaces en sus esfuerzos para desarrollar sus


41

estrategias comerciales siendo éstas fundamentales en la vida de una empresa. El

aumento de la producción ha generado mayor competencia, los vendedores ahora se

dirigen hacia los nichos específicos y esto se debe a la gran oferta de marcas y la

apertura de nuevos canales para acercar los productos a quienes los desean o

necesitan (Steth, J., Sisodia R. & Sharma, 2000), pero no debiera bastar ahí, sino

generar una ventaja competitiva al gestionar al cliente, es decir orientar al

departamento de marketing y ventas a considerar el valor del cliente dentro de las

nuevas métricas del marketing (Valenzuela, L.M., de Madariaga Miranda, J. G., &

López, M.F.B.(2007)

La gran penetración de las tecnologías de la información, han generado un comercio

extraordinario y se han reducido los tiempos de respuesta. Esto hace que la relación

con los clientes surja como una oportunidad de comunicación, cambiando las

actividades comerciales de manera radical para permitir la interacción directa con los

comercializadores.

El marketing de servicios de Christopher Lovelock (1994) surge a mediados del siglo

XX en el proceso de transición de una sociedad enfocada en la producción industrial

a otra centrada en el servicio como diferenciador, para rescatar a los clientes y

posicionarse en su mente. En el mercado de hoy los clientes tienen más poder de

decidir la compra realizando comparaciones y someter si decisión a un proceso más

complejo por la elevada competencia en los mercados actualmente y la abrumante

información disponible de los competidores.

El marketing relacional evolucionó hacia el CRM y está dirigido hacia la

administración del cliente, esto implica un esfuerzo centrado en el comprador de

bienes o servicios a través de establecer una relación más cercana con los clientes

estableciendo los indicadores cuantitativos y cualitativos como la satisfacción del

cliente, tasa de retención, costos de atención al cliente, adquisición de nuevos

clientes, reducción del costo y tiempo de ventas entre otros.


42

Cuando los clientes adquieren un producto, perciben que el elemento diferenciador

entre uno y otro es la calidad en el servicio, ya que brindar un servicio de excelencia,

un trato cálido, información veraz y fiable es apreciado y reconocido por el cliente.

2.2.1. Triángulo del marketing de servicios

El triángulo del servicio de Carl Albrecht propuesto en 1989, establece que

para brindar el servicio se debe basar en el modelo que relacione al cliente con

la estrategia del servicio, el personal y los sistemas, logrando conformar un

elemento fundamental para el CRM ya que muestra la relación y vinculación

entre sus elementos todos ellos colocando al cliente como centro del modelo.

Figura 4 Triangulo del Servicio de Karl Albrecht

Fuente: http://es.slideshare.net/tayraflores/1-servicio-al-cliente-virtual Recuperado 2015-06-08

Para la Secretaría de Economía y el INEGI, los proveedores de servicio están

colocados en el sector terciario de la industria. El servicio va más allá del

importe exigido, apariencia, prestigio, renombre, amabilidad, cortesía o

gentileza del proveedor y a pesar de ser un intangible se puede medir o

calificar, en una relación de lo que el cliente espera a lo que obtiene y de ahí


43

se deriva la información que se puede corregir o mejorar a través de modelos

de medición de la calidad en el servicio.

2.3. Conceptos básicos sobre el servicio

Se presentan algunas de las definiciones asociadas con el concepto de servicio, que se

puede puntualizar ya que un servicio es un intangible, es inmaterial y sujeto a una

transacción entre el proveedor y el cliente.

Berry, L., Bennet, C., y Brown, C., (1989) definen que el servicio es el conjunto de

prestaciones que pueden ser cuantitativas y cualitativas que acompaña a la prestación

principal.

Por otro lado, unos años más tarde, Stanton, Etzel y Walker (1996) sustentan que un

servicio forma parte de las actividades comerciales cuya finalidad es planear, fijar el

precio, promover o distribuir un beneficio derivado de una transacción dirigida a

brindar a los clientes satisfacción a sus deseos o necesidades.

Otro autor Richard L. Sandhusen (2002), aporta su definición sobre el servicio como

intangibles relacionados a actividades, satisfactores, beneficios que se ofrecen para

renta o venta y no dan propiedad de algo.

Lamb, Hair y Mc Daniel (2002) defiende que el servicio se deriva del esfuerzo

humano o mecánico de personas u objetos, que no se pueden poseer porque están

relacionados con hechos, desempeños o esfuerzos.

En 2004, Kotler, Bloom y Hayes conceptualizan al servicio como una obra, una

realización o acto que es esencialmente intangible y no resulta propiedad en algo. Los

servicios abarcan una gran gama desde un alquiler, una transacción bancaria, un viaje,

una clase, ver una película, asistir a un espectáculo destacando que son intangibles ya

que no incluyen la obtención de un bien material.


44

2.3.1. Características de los servicios

Es importante delimitar que los servicios y los productos no se pueden evaluar

bajo el mismo criterio ya que poseen características y atributos

diferenciadores, los servicios tienen algunas características que se mencionan

a continuación:

Intangibilidad

Es invisible, intocable, no puede sufrir ningún daño, pero se pueden evaluar por los resultados que lo vinculan con la calidad o por su fruto o efecto como el caso de un masaje o una cirugía.

Heterogeneidad

También se puede conocer como variabilidad. Por la diversidad de las personas, los resultados también serán variados, pues los servicios dependen de quien lo presta u ofrece. Como es difícil que el cliente pronostique la calidad del servicio, corresponde a los prestadores de estos estandarizar y uniformar los procesos, ventaja obtenida a través de la capacitación. Esto genera valor.

Imperdurabilidad

Se asocia con la dedicación, habilidad y pericia, el tiempo que invierte el prestador para el cliente.

Propiedad

Cuando un cliente adquiere un servicio, el cliente no es poseedor de éste, sino que se concentra en la adquisición de una habilidad o una mejoría como el caso de una cirugía. La interacción entre el cliente y el prestador del servicio es característica sea presencial o virtual, pero hay algunos servicios que únicamente pueden ser presenciales como un corte de cabello.

Inseparabilidad

Los servicios se producen venden y consumen al mismo tiempo pues no se pueden disociar y muchas veces el factor humano como empatía, fidelización o preferencia derivado de la habilidad de un operador puede sesgar la evaluación cuando el mismo servicio se contrata con otra persona o en otro lugar, como el caso de una manicura.


45

2.4. Conceptos básicos de calidad

La calidad se define en función de las necesidades y deseos de los clientes y se puede

decir que las necesidades están vinculadas con los deseos y el precio que está

dispuesto a pagar el comprador.

2.4.1. Los teóricos de la calidad que han marcado línea

Existen autores que han hecho aportaciones referentes a la calidad, pero

fundamentalmente a seis se les considera los Gurús teóricos de la calidad:

Deming, Juran y Feigenbaum se enfocan en el cliente, Crosby se enfoca en la

prevención y Shewhart y Ishikawa se enfocan en el control, se presentan

brevemente sus principales principios: Tabla 9

Comparativo de las principales filosofías de la calidad

Fuente: Nelly Lopez-cuadro-comparativo-de-las-filosofiacuteas.html


46

Se exige cada vez más por los clientes que los productos y servicios cumplan

con los requisitos exigidos. La calidad se deriva de la calidad interna en su

proceso, no se puede desligar y cuando una organización busca la calidad

como distintivo, se fomenta esa cultura al interior de la misma.

2.4.2. Principales modelos de calidad Presentar los tres modelos de calidad total más difundidos y generalizados en

el ámbito empresarial coincidiendo en la optimización de las prácticas de

manufactura, comercialización y distribución de los productos y servicios.

Deming

Debido a las aportaciones a la calidad, el JUSE: Japanese Union of Scientist

and Engineers ha sido la clave para desarrollar la cultura de la calidad total en

ese país. Su modelo se caracteriza por dos pilares: Figura 5 Modelo Deming Prize

Deming

Malcolm

Baldrige

E.F.Q.M.

1951 JUSE ( Japón)

1987 Fundación premio calidad (USA)

European Foundation For Quality Management (Europa)


47

Fuente: http://www.mailxmail.com/curso-modelos-implantacion-gestion-calidad-total-sistema-integrado-gestion/modelo-deming-prize Recuperado 2015-06-08

Propiciar la cooperación entre todos los medios de la empresa tanto internos

como externos, conduciéndose hacia lograr la satisfacción de los trabajadores

vinculados con los procesos, productos y servicios con la consecuente

satisfacción del cliente o consumidor final y así lograr la permanencia de la

empresa.

Malcolm

Este modelo resalta la importancia de la planeación estratégica dirigida a los

clientes por parte de los directivos y líderes empresariales. Los resultados

obtenidos deben ser sometidos a revisión y análisis. Estas estrategias deberán

estar fundamentadas con los procesos y recursos.

Figura 6 Modelo Malcolm Baldrige

Fuente: http://slideplayer.com.br/slide/389530/ Recuperado 2015-06-08

El primer criterio está dirigido al liderazgo, el segundo a la planificación

estratégica, el tercero se enfoca al cliente y al mercado, el cuarto enfocado a la

medida, análisis y gestión del conocimiento, el quinto criterio está relacionado

con los recursos humanos, el sexto criterio en la gestión por los procesos y por

último los resultados.


48

Modelo EFQM

Este modelo europeo de excelencia empresarial se conoce como EFQM, no es

una norma, es una referencia dirigida hacia la calidad total a través de un

sistema de gestión que consta de dos partes. El primero conformado por un

grupo de criterios de excelencia empresarial abarcando todas las áreas de la

empresa. Figura 7

Modelo EFQM

Fuente: http://www.cavala.es/servicios/sistemas-de-gestion/sistema-gestion-de-calidad/efqm.html

Recuperado 2015-06-08

El segundo grupo de reglas, evalúan el desempeño de la organización en cada

criterio conformando los resultados provenientes de los clientes, empleados,

sociedades e inversiones y los obtenidos por los agentes regidos por un

sistema de gestión.

2.5. Modelos de calidad en el servicio

Existen algunos modelos que muestran cómo interiorizar en la empresa la relación

con los clientes, lo que el cliente y la empresa esperan obtener. El cliente satisfecho

por lo general vuelve a comprar y a buscar la marca que satisfizo sus necesidades o

deseos. De ahí el cliente irradia sus experiencias positivas o negativas con su entorno

profesional, personal o social.


49

Por otro lado lograr que los clientes se fidelicen, incremente la participación en el

mercado, mayor rotación de pedidos, ahorro en marketing y publicidad, mayor

retención de clientes, buena reputación y opiniones, crecimiento en la productividad,

relación amable entre empleados y colaboradores, entre otras, son las ventajas de la

calidad en el servicio según John Tschohl (2001) citadas en su libro “Servicio al

cliente”.

El SERVQUAL es el modelo que se eligió para realizar esta investigación, por ser un

método de evaluación de los factores claves considerando la discrepancia entre lo que

el cliente espera y lo que recibe cuando realiza una compra. Este índice se le llama

Índice de Calidad en el Servicio (ICS). El modelo brinda un cuestionario validado

con 22 ítems que se aplica tanto a proveedores como a clientes internos y externos de

la organización de manera global, se obtiene información del cliente sobre cinco

dimensiones y mide las intenciones de comportamiento para evaluar la calidad del

servicio brindando así un indicador generalizado y no particular, lo que permite

revisar integralmente las acciones que la empresa está emprendiendo para revisarlas,

reconsiderarlas para mejorar esta apreciación. Los demás modelos toman como base

el SERVQUAL y le modifican la orientación o el enfoque de la puntuación pero es

este modelo el que más se utiliza para medir la calidad en el servicio.

El modelo SERVQUAL como estudio de satisfacción del cliente, incluye la

planeación, capacitación, evaluación y monitoreo lo que permite detectar las áreas

que generan una oportunidad para tomar acciones correctivas puntuales antes de que

el proceso concluya, esto se refleja en ahorro en tiempo de respuesta. Los autores del

modelo destacan que al cliente le es más difícil evaluar la calidad del servicio que la

calidad de los productos. La evaluación del servicio no se realiza únicamente cuando

se está brindando sino también durante el proceso de contacto con el cliente y el

empleado.

El modelo tiene fortalezas como el hecho de que se le permite al cliente brindar su

opinión sobre el servicio, su nivel de desempeño y sus comentarios o sugerencias


50

aunque sus resultados se basan en estudios empíricos y las necesidades del cliente

pueden documentarse y siguen siendo estables durante el proceso aunque el

consumidor haya cambiado de opinión con respecto al servicio.

Tabla 9 Comparación de los modelos de la evaluación de la calidad en el servicio


51


2.5.1. Modelo SERVQUAL

La calidad en el servicio tiene como fin lograr la satisfacción del cliente. Si la

empresa logra centrarse en escuchar y atender al cliente generará ventaja

competitiva que se convertirá en mayores ingresos.

En 1988, Zeithaml, Parasuraman y Berry, desarrollaron el modelo

SERVQUAL, con la intención de desarrollar un instrumento integral de escala

múltiple que las empresas pueden utilizar para evaluar el servicio que brindan

y determinar, qué tan distante se encuentra de lo esperado por el cliente,

conjuntando en cinco grupos lo evaluado por el instrumento SERVQUAL ya

que estas dimensiones conforman la esencia del modelo:

• Elementos tangibles, como son características físicas del personal, proveedor y equipos


52

• Confiabilidad, como la habilidad de ofrecer el servicio con precisión y

confianza

• Responsabilidad, como la buena voluntad para ayudar a los clientes y

darles respuesta pronta y expedita

• Garantía, como la habilidad de transmitir conocimiento, cortesía y

sinceridad

• Empatía, como la atención individual que la empresa ofrece a sus clientes

Al realizar sus investigaciones cuantitativas, los autores (Zeithaml, V.,

Parasuraman, A., y Berry, L. (1993) proponen indicadores que detectan

desviaciones en la calidad en el servicio y las clasificaron como deficiencias.

Deficiencia 1: Desconocer lo que esperan los usuarios de la empresa

Discrepancia entre las expectativas del cliente y las percepciones que tienen

los directivos sobre esas perspectivas. Los factores que las generan son: la

inexistencia de la cultura de investigación de mercado. Mal uso de los

resultados. Descuido en la interacción entre directivos y clientes. Fallas en la

comunicación. Organigrama excesivamente jerarquizado.

Deficiencia 2: Establecimiento de normas de calidad equivocadas

Discrepancia entre la percepción que tienen los directivos respecto a las

expectativas de los clientes y las normas que establecen para cumplir esas

expectativas. Son generadas por deficiencias que asume la dirección con la

calidad en el servicio, por ceguera ante lo inminente, errores en la observancia

de las normas o procedimientos y ausencia de objetivos.

Deficiencia 3: Deficiencias en la operacionalización del servicio

Se deriva de los errores o falencias en la comunicación que el proveedor del

producto o servicio y el cliente mantienen. La causan principalmente: Falta de

definición de las funciones en los puestos de trabajo, ambigüedad en el


53

trabajo, los conflictos funcionales derivados del desajuste entre los empleados

y sus funciones, sistema inadecuado de supervisión y control, falta de control

percibido, falta del sentido del trabajo en equipo.

Deficiencia 4: Discrepancia entre lo que se promete y lo que se realiza

Se causa fundamentalmente por fallas en la comunicación horizontal,

diferencias entre la comunicación entre la publicidad y las operaciones,

errores en la comunicación entre recursos humanos, marketing y operaciones,

discrepancias entre políticas, procedimientos, sucursales y departamentos y

por la tendencia de prometer en exceso cosas que no se cumplirán.

Este instrumento se propone con el objetivo de identificar lo que gesta valor

para el cliente y de ahí se propone la revisión de los procesos para localizar

los puntos críticos o cuellos de botella que conduzcan a lograr un servicio de

mejor calidad en el corto, mediano y largo plazo.

Con esta herramienta se puede realizar una comparación entre las

expectativas generales de los usuarios (Clientes, usuarios, pacientes,

alumnos, beneficiarios, etc.) y sus percepciones respecto al servicio que

presta una organización, lo cual puede constituir una medida de calidad

del servicio y la brecha existente entre ambas y es sin duda, un indicador

para mejorar, estos se reportan con indicadores numéricos llamados GAP (o

brecha), mientras más alejado de la unidad, mayor atención exige la

dimensión.

Para aplicar el modelo, es necesario analizar las necesidades, expectativas y

percepciones de clientes, partiendo de que el usuario o cliente tiene ciertas

necesidades y deseos, de los cuales a veces incluso no se está consciente, toda

esta información debe ser recogida por la empresa a través de sus

instrumentos: cuestionarios, que son diseñados para recabarla (Ver Anexo 2).


54

Cuando se responde el cuestionario intentando aparentar, se generarán

desviaciones que podrían restarle credibilidad al modelo.

Figura 8 Modelo conceptual del SERVQUAL de la calidad en el servicio

Fuente: http://www.aiteco.com/modelo-servqual-de-calidad-de-servicio/ Recuperado 2015-06-09

Una de las limitaciones que se reportan Van Dyke, T., Pryburok, V.,

Kappelman, L., (1997) para el SERVQUAL, está justamente en que la escala

que propone puede confundir con su codificación por esta razón, para esta

investigación se utilizará la escala de 5 opciones y no la de 7 que proponen los

autores de manera original. Es difícil diferenciar entre totalmente de acuerdo

y en de acuerdo pues ahí se cae nuevamente en lo subjetivo de la percepción

de las personas. Pero destacan estos mismos autores que las necesidades del

cliente pueden ser capturadas cuando se aplican las encuestas dirigidas a los


55

mercados. Es por ello que el SERVQUAL modificado, sugiere realizar una

prueba piloto para ajustar las escalas de acuerdo con las características del

sector al cual se aplique.

Para la evaluación de la calidad de los servicios, confluyen muchos

investigadores en que es la más utilizada para realizar esta valoración es el

modelo SERVQUAL ya que la fiabilidad que presenta en la escala SERVPEF,

propuesta por la escuela norteamericana es más alta, esto lo destacan los

españoles Bigné Alcañiz, J. E., Moliner Tena, M. Á., Vallet Bellmunt, T., &

Sánchez García, J. (1997) en su estudio comparativo de los modelos para

ponderar el servicio y presentan un análisis entre los instrumentos de

medición de manera puntual.

2.6. De la calidad en el servicio a la fidelización

Cuando un cliente es atendido, controlado y gestionado, la empresa conformará un

banco de datos que le permita tener más cercanía con el cliente e iniciar un proceso

de retención y para ello se conforma en el CRM que significa de manera literal la

gestión comercial con los clientes de una empresa, es parte de una estrategia de

negocios centrada en el cliente. Los autores que dan origen al CRM : Ron Swift,

Kalakota y Robinson, Verhoef & Lagerak a partir del año 2000, lo posicionan como

una herramienta de Marketing Estratégico ya que la empresa debe trabajar para saber

quiénes son sus clientes, cuáles son sus requerimientos, sus políticas de compra,

etcétera, para poder adelantarse al surgimiento de la necesidad para mejorar la calidad

en la atención.


56

Figura 9

Modelo Integrador del CRM en una empresa

Fuente: Swift, R., Kalakota y Robinson, Verhoef & Lagerak (2002)

Proponen tres modelos que al integrarlos hacia el seno de la empresa, contribuirán a

conformar el esquema de las tareas, el plan de acción y la ruta para ejecutar la

herramienta estratégica que conduzca a la adopción de la nueva filosofía empresarial.

El marketing relacional es una tendencia actual y se ha definido por sus autores como

"la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y

los deseos presentes y previsibles de los clientes". Los avances en las TIC´s facilitan

este proceso en la actualidad y pueden coadyuvar a construir la lealtad del cliente.

Otro trabajo presentado por Runyan, R.C., Huddleston, P., Swinney, J.L. (2007), en

el MIT tuvo como objetivo descubrir los factores críticos que influyen en la

percepción de los clientes, recursos que pueden emplear los pequeños comerciantes

para generar ventajas competitivas que les permitan mejorar el rendimiento, no

privativo de las grandes firmas pues la identidad de marca es percibida como

relevante sin importar el tamaño, capital social o ubicación geográfica en donde se

ubique la empresa, hoy estos factores son irrelevantes, pues se puede encontrar en

cualquier anaquel productos de múltiples procedencias y de todas las latitudes.


57

Por otro lado, Inskip, I., (2004) realiza una investigación enfocada en las pequeñas y

medianas empresas del Reino Unido, identificando una figura comercial que él

identificó como B2C (Business to Consumer) es decir que algunos pequeños

comerciantes proveen a otros negocios dirigidos al consumidor final, lo que diluye el

interés en generar una marca propia y fortalecerla… Esto quiere decir que las

empresas no consideran a las marcas como un valor generado lo que tiene que

cambiar pues este escenario lo aprovechan los comercializadores o los oligopolios,

pues las MiPyMEs carecen de elementos fuertes para negociar en este sentido. Las

actitudes ante las marcas influencian para la renovación de los contratos, se asocian

principalmente por la calidad del servicio y fueron factores relevantes en la

construcción de la confianza entre proveedor y cliente, mostrándose como pioneros

para examinar las marcas B2B (Business to Business) de servicios y lo que puede

desempeñar el Marketing en este campo.

Para Galbreath, J.,(2002) un cliente ocasional no representa un gran valor para la

empresa, pero un cliente que recomienda, que regresa o que se interioriza con el

negocio se convierte en un activo que deberá reconocerse como la base de un negocio

exitoso y el CRM: Customer Relationship Management no es un software sino una

nueva forma de actuar, pensar y ser para la gerencia de mercado y para toda la

empresa en general (Greenberg, P., 2002); no así un cliente leal y frecuente con quien

se puede construir relaciones a largo plazo que aportarán valor tanto al cliente como a

la empresa.

Ros Jay (2001) afirma que el CRM integra la información completa de los clientes

como su identidad, quiénes son, su perfil, sus preferencias, su inferencia en la toma

de decisión de la compra, etcétera. Además está enfocado a desarrollar campañas de

promoción para los clientes, en momentos diferenciando el trato preferencial con

algunos de ellos. llegar al cierre de la venta y generar un cliente satisfecho.


58

Cada empresa confecciona su propio CRM, Stanton, Etzel y Walter (2004) aseguran

que va mucho más allá de un banco de datos o un software. Es un proceso de relación

entre personas buscando adecuar el producto o servicio a cada cliente, por esto es

fundamental concentrar la información de los clientes en una sola herramienta

administrativa. Se inicia por desarrollar un banco de datos robusto, fiable y eficaz

para ir generando los puntos de contacto con los clientes.

Ya con el banco de clientes, se pueden someter a un proceso de agrupamiento o

segmentación de acuerdo con los criterios establecidos y posteriormente se les

contrasta con el indicador generado de la relación que tiene el cliente que genera

valor para la empresa. El CRM será un soporte en las transacciones comerciales pues

facilita la entrega de información da soporte para realizar alguna aclaración o

levantamiento de pedidos y mucho más (Evans, J.; Laskin, L., (1994).

Una de las principales formas de crear valor es impulsar las ventas, pero el CRM

contempla mucho más que eso como parte de sus objetivos ya que está dirigido hacia

capitalizar el activo más importante de los negocios que es la cartera de clientes. Cabe

destacar que el CRM es una estrategia de negocios enfocada a analizar, conocer,

atraer, desarrollar y conservar a los clientes más rentables para la empresa. Para ello

requiere de datos e información veraz en la que se concentre todos los datos

generados por las áreas de comercialización. (Morgan, R., Hunt, S.,(1999)

Se le han adjudicado primordialmente cinco funciones al CRM como herramienta de

marketing estratégico, dirigida hacia los clientes para mejorar el posicionamiento de

la empresa (Reichheld, F. F.,1996):

1. Integración de una visión completa de quién es el cliente 2. Identificación de la segmentación estratégica de la empresa 3. Formulación, personalización y diferenciación de propuestas de valor 4. Comunicación personalizada de la propuesta de valor 5. Identificar los sistemas de comunicación que soporten la relación con los clientes y su transacción


59

El CRM como estrategia centrada en el cliente, buscará anticiparse para conocer las

necesidades de los clientes. Buscando la fidelización del cliente, está conformada por

cuatro fases: Tabla 11

Factores y fases de la fidelización del cliente

Fide

lizac

ión

del c

lient

e Fases de fidelización Influencia en el desarrollo del CRM

Factores que influyen en el desarrollo de la relación con el cliente

• Identificación • Las tecnologías

• Diferenciación • Evolución cultural de los consumidores

• Interacción • Los costos de marketing de masas

• Personalización de la relación

• Búsqueda de ventajas competitivas


La meta del CRM no es vender por sí misma sino: primero fidelizar al cliente y

trabajar exhaustivamente en conocerle, posteriormente identificar las acciones a

tomar con cada cliente en el corto, mediano y largo plazo, continuando con la

valoración de la rentabilidad del cliente, venderle servicios y ampliar los canales de

distribución.

Las estrategias puntuales del CRM están dirigidas a conocer a los clientes, direccionar

los esfuerzos, robustecer la cartera de clientes y desarrollar la relación con ellos.

(Palmatier, R., Dant, R., Grewal, D. (2006).

La comercialización es el proceso que abarca desde la identificación de las

necesidades insatisfechas hasta su satisfacción, integrando esfuerzos dirigidos al

logro de los objetivos. En el proceso de comercialización, se focalizan los esfuerzos

hacia el cliente o consumidor, después de realizar una segmentación, el análisis de los

competidores y robustecer la cultura dirigida al cliente. Esto implica que deberán

fijarse los objetivos después de analizar el ámbito externo e interno de la empresa,

elegir el mercado meta y así diseñar las estrategias tácticas y operacionales.


60

presentó el Marco Teórico para esta investigación para darle

sustento teórico que permita abordar el problema de investigación desde los

esfuerzos realizados por otros investigadores y en otras latitudes, presentando

los modelos de calidad en el servicio que se han utilizado para tal fin. El

estado del arte pretendió comprender el ámbito en el que la investigación

cobra importancia relacionándolo con la situación al interior de la empresa,

brindando oportunidad de incorporar conocimientos que se han reportado

tanto en las fuentes secundarias y terciarias que ofrezcan sustento conceptual

al estudio.

La revisión bibliográfica, hemerográfica y cibergráfica relacionadas con la

calidad en el servicio, partió de la definición de los conceptos de calidad y de

servicio, vinculándolos en un instrumento, que sin ser el único disponible si es

el que más se utiliza para realizar esta medición, el SERVQUAL utiliza un

instrumento validado y probado.


61

CAPÍTULO 3


62

CAPÍTULO 3

LA EMPRESA IMPER-CAP, S. de R. L. MI. Esta parte de la investigación se caracteriza por identificar sujeto de estudio, quien

ocupó el interés central de la investigación.

Se realizó un análisis de la realidad actual de la empresa, las características que la

distinguen (lugar y ambiente), las condiciones en las que labora describiendo

brevemente su origen, su figura legal, sus datos generales, la situación del entorno

externo e interno, su organigrama así como su posición en la cadena de valor en las

relaciones comerciales con sus clientes.

Se pretende explicar cómo se genera la información que surge desde el sujeto de

estudio y es indispensable examinar las transformaciones que se dan lugar en el

interior de la organización, a lo que se le llamó micro entorno y cómo se relaciona al

exterior, al interactuar con el mercado, clientes, proveedores, competidores, a lo que

se llamó macro entorno y así el sujeto de estudio reflejó su realidad.

3.1 Presentación corporativa

El negocio, sujeto de este estudio, para efectos referenciales es IMPER-CAP, S. de R.

L. Mi., (se usa un alias para respetar la confidencialidad y privacidad de la empresa)

empresa mexicana que se desempeña en el rubro de la manufactura y

comercialización de impermeabilizantes y aditivos para el concreto, conformada

legalmente como Sociedad de Responsabilidad Limitada y siendo fundada en 1930,

pertenece al sector de la construcción, ya que el producto que fabrica se utiliza en la

obra junto con el cemento, concreto o mortero (in situ) y tiene una acción como

acelerante para el fraguado (endurecimiento) de los materiales en los que se emplea

cemento y/o concreto.

La empresa produce un impermeabilizante, posible solución para los problemas de la

excesiva humedad, tanto ambiental como del subsuelo, que poco a poco al infiltrarse


63

en los muros, cimientos, techos, paredes, etcétera, deteriora de manera interna la

estructura de las construcciones, vivienda, multifamiliares y otros inmuebles que

integran el patrimonio de las familias mexicanas, es por ello que brinda una opción de

solución a este problema, de manera preventiva se incorpora el acelerante

(Zukomenn, nombre del producto) en el momento de la obra negra, lo que genera un

súper concreto logrado al momento del secado del cemento, concreto o mortero,

reduciendo el tiempo de secado en un 35%, lo que repercute en ahorro para los

constructores ya que los ciclos operativos se reducen y la ruta crítica libera el tiempo

de cimbra en esa proporción, esto repercute en ahorro notable para quien lo emplea,

además de brindarle las ventajas de incrementar la resistencia del concreto

dependiendo de la dosificación que emplee en el momento del colado.

La planta de manufactura ubicada en un módulo industrial de la Delegación de

Tlalpan, en México, D. F., con oficinas administrativas ubicadas en la Delegación

Cuauhtémoc, en México, D. F. cuenta con puntos de venta en tiendas propia para la

comercialización del producto que fabrica al menudeo con marca propia, se cuenta

con una bodega en Tlalnepantla y un centro de distribución en Salamanca,

Guanajuato.

3.1.1 Conformación legal de la empresa

La sociedad mercantil en la que está constituida la empresa por la que se le

reconoce ante la autoridad y la sociedad en general es como S. de R. L. ya que

la participación de los accionistas o socios fundadores se limita al monto de su

aportación y se establece como participación porcentual y no mediante

acciones. “Con denominación de SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA MICROINDUSTRIAL (S. de R. L. Mi.), domicilio social en el DISTRITO FEDERAL y su actividad en el ramo de FABRICACIÓN, BENEFICIO Y APLICACIÓN DE ADITIVOS PARA CEMENTO Y RECUBRIMIENTOS IMPERMEABLES PARA LA CONSTRUCCIÓN.”

Fuente: Acta constitutiva de la empresa (1993) Junio. Ciudad de México, D. F.


64

Los artículos 58 al 86 de la Ley General de Sociedades Mercantiles establecen

el marco legal de esta Figura mercantil y su regulación.

3.2 Estructura y filosofía organizacional

Esta una empresa presenta una estructura lineal o simple, la relación entre superiores

y subordinados es cercana. Se dedica poco tiempo a la planeación, investigación y

control. La autoridad está centrada en una sola persona presenta un liderazgo

autócrata por parte del dueño, cuenta con un grupo de accionistas que no inciden de

manera significativa en las decisiones internas de los procesos.

En cuanto a su desarrollo financiero, la empresa depende altamente de los fondos

propios, no cuenta con ningún tipo de crédito bancario y tiene bajo nivel de desarrollo

tecnológico, la fuerza de trabajo a nivel operativo (choferes, operadores, cargadores,

afanadora, portero, mensajero) tiene bajo grado de escolaridad apenas alcanzan el

nivel medio.

El sistema organizacional dentro de la empresa, es en momentos confuso pues las

responsabilidades de los puestos de trabajo no están definidas, lo que provoca que la

comunicación a veces es compleja pues existen canales cruzados. El desarrollo del

talento humano impacta de manera directa a la operación del negocio, la separación

de las tareas de cada colaborador veces no es clara y en ocasiones se genera

duplicidad de funciones.

Su consolidación en el mercado se muestra principalmente por las ventas que genera

la empresa por dos rutas en particular, con los clientes mayoristas y con los clientes

minoristas. La empresa lucha por respetar los orígenes y su historia, buscando su

adaptación a las necesidades actuales del mercado, con el objetivo de lograr una

mejor relación con sus clientes, incrementar las ventas, ampliar el portafolio de

clientes potenciales, generar una fuerza de ventas que coadyuven a su permanencia y


65

evolución, ante los retos actuales en el país: económicos, normativos y fiscales,

cuidando el medio ambiente y la salud de los consumidores y colaboradores.

3.2.1 Estructura interna del negocio

IMPER-CAP, S. de R.L. se divide en áreas de acuerdo con las funciones y que se identifican como departamentos.

Figura 10 Distribución general de funciones en IMPER-CAP, S. de R. L. Mi. por departamentos


!

!

!!

!

!

!

!

!


66

Las áreas de dirección, planeación, definición de la infraestructura y cómo se

ocupan los recursos materiales, recursos financieros, humanos y

organizacionales se vinculan estrechamente con el área de producción que

conforman la etapa operacional y de ahí se liga estrechamente con la

comercialización, tanto para menudeo como mayoreo.

Recientemente en septiembre de 2014 se ha renovado su registro de marca y

nombre en el IMPI (Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial septiembre

2014), la planta cuenta con una capacidad instalada que actualmente se

explota en un 30%. Se muestra en la siguiente Figura 11 el plano de la

distribución de la planta de producción.

Figura 11 Diseño actual de la planta de producción


En esta planta se labora cinco días de la semana en un solo turno de 5 horas,

para surtir las órdenes de compra, aunque cuenta con stock en piso de materia

prima y de producto terminado para asegurar el abasto. No es un producto


67

perecedero, pero debe almacenarse en lugar fresco y seco ya que puede

modificar sus propiedades al ser sometido a condiciones extremas de

temperatura y humedad. Las oficinas administrativas tienen un horario de 9

am a 5 pm de lunes a viernes y el sábado labora de 9 am a 1 pm. Mismo

horario de los puntos de venta y almacén.

3.2.2 Organigrama

La microempresa cuenta con 19 empleados (Ver Figura 12). Tres de los cinco

accionistas trabajan en las áreas clave, como son el Departamento

Administrativo, el de Compras y la Dirección General y son quienes toman

las decisiones. Aún cuando las tareas desarrolladas en su mayoría por el

dueño y la gerencia de producción, realizando tareas de implementación,

operacionalización y supervisión de todos los procesos que se realizan dentro

de la empresa.

Figura 12 Organigrama extendido de la empresa

Fuente: Adaptación propia Se labora semana comprimida con horarios fijos en un solo turno y no hay trabajo a

distancia. Sobre el organigrama se representan gráficamente las líneas de autoridad


68

que deberían observarse de acuerdo con funciones, departamentos y empleados,

brindando información básica de la empresa, tiene una estructura piramidal de tramos

cortos, lo que propicia una estrecha supervisión, un estricto control de las funciones

(aunque no se reporta con indicadores), entre subordinados y superiores aunque los

superiores tienden a involucrarse excesivamente en el trabajo de sus subordinados.

La administración de las áreas focaliza las actividades de la empresa en mercados

regionales o locales. No se han generado planes de expansión, pero si se ha detectado

que las actividades en el punto de venta se han ido deprimiendo, lo que ha generado

un foco de alerta encaminados a generar procesos más comprometidos.

3.2.3 Misión y visión

Misión Lograr un súper concreto que optimice la vida de las construcciones integrando nuestros impermeabilizantes y aditivos de la más alta calidad para generar espacios más sanos libres de humedad y salitre.

Visión

Posicionarse en el mercado de los impermeabilizantes y aditivos como una empresa familiar confiable, sólida y profesional, manteniendo un crecimiento constante que contribuya a la prevención y mantenimiento de las construcciones generando espacios sanos.

3.2.4 Valores

Los valores que rigen a la organización y al mismo tiempo son la razón de ser

de la empresa se señalan a continuación:

Finanzas Sanas: Mantenemos un escenario permanente de liquidez, basado en ventas sólidas

que permitan solventar los compromisos financieros, sin buscar escenarios

inalcanzables que puedan comprometer nuestra permanencia en el mercado,

guiándonos con la sensatez y la mesura en el trato con los clientes y

proveedores.


69

Familia: Ha sido desde nuestro origen el motor permanente que rige nuestra razón de

ser sustentada en el trabajo en equipo, la solidaridad y la conformación de la

empresa compartiendo éxitos, fracasos, tristezas que nos fortalecen y nos

permiten trascender por más generaciones.

Confiabilidad: La cualidad y compromiso de probar el buen funcionamiento de nuestros

productos trabajando con honestidad para atender las necesidades de los

clientes de manera oportuna.

Profesionalismo: Es el compromiso que tenemos por atender, guiar, orientar y recomendar a los

clientes la mejor solución que resuelva su necesidad de manera ética,

responsable, puntual y asertiva.

Lealtad: Es la colaboración sensata y honesta que nos brinda un respaldo incondicional

a quienes compartimos el mismo trabajo estando cercano a un filial

perseverante que cuida a nuestra empresa como una posesión valiosa que nos

genera bienestar.

Productividad: Desarrollar nuestras funciones aplicando las habilidades y experiencia de

nuestros colaboradores para generar riqueza de manera eficaz a través de una

actualización y mejora continua de nuestros procesos y estrategias.

3.2.5 Portafolio de producto

Actualmente la empresa cuenta con un limitado portafolio de producto que

hasta estos momentos le han asegurado utilidades y flujo de efectivo, además

de manufacturarlo para la empresa líder en el mercado quien utiliza su propia

marca e imagen para su comercialización, la organización cuenta con marca


70

propia en las presentaciones que se comercializan en el mercado: Se vende por

volúmenes de 1L, 4L, 19 L y tambos de 250 L sobre pedido.

Tabla 12 Características del Aditivo Integral para concreto


Al conocer el producto, se pueden resaltar sus atributos como ventaja

competitiva y le darán valor y además este conocimiento provee los medios

para poder ofrecerlo a los clientes, fortaleciendo así los argumentos de venta.

3.3 Objetivos de la empresa

Brindar un excelente servicio es lo que marca la diferencia en la relación con los

clientes, en el trascurso de las relaciones comerciales un cliente atendido genera

ventas tanto en el corto como en el largo plazo.

DESCRIPCIÓN GEL de color café oscuro, formulada con aditivos acelerantes que inducen directamente en el tiempo del fraguado instantáneo en mezclas con cemento. Detiene el flujo de agua en segundos. Su consistencia es densa, formulado con base en sustancias químicas dispersas en aceites minerales de la más alta calidad, con agentes acelerantes, humectantes y dispersantes. ATRIBUTOS DEL PRODUCTO: • TAPONADOR para todo tipo de filtraciones y salidas francas de

agua en estructuras de mampostería y concreto

Sella: Grietas Fisuras Oquedades Juntas frías • RESANADOR específico para sistemas impermeables • MATERIAL DE RÁPIDA APLICACIÓN por su buena

manejabilidad de concreto

• PREVENCIÓN de los daños por efectos del tiempo en las construcciones y viviendas, resiste todo tipo de condiciones climáticas y ambientales

VENTAJAS INTEGRAL Aditivo Zukomenn® obtura veneros en forma instantánea, aún en contra de fuertes presiones hidrostáticas, por lo que resulta un sellador ideal para el tratamiento de estructuras de concreto, tales como: Muros de

contención Cimentaciones Fosas de elevadores Tanques

elevados Estacionamientos Cisternas Tuberías y ductos Albercas Fosas sépticas Túneles Fuentes y

espejos de agua Sótanos

No es tóxico (no ingerir) no desprende gases u olores agresivos. Puede ser empleado sin riesgo alguno en depósitos de agua potable y alimentos.


71

3.3.1 General

Establecer una cultura organizacional de mejores prácticas de manufactura y

gestión que permitan el trabajo eficaz, incidiendo en los procesos, costos y

recursos para aumentar el nivel de satisfacción de los clientes y mantener

márgenes de utilidad dirigidos a la permanencia y el crecimiento sostenido de

la empresa.

3.3.2 Específicos

• Diferenciar a la empresa de las demás al generar valor a través del servicio al

cliente

• Desarrollar mejores prácticas de manufactura para acoger sistemas de calidad

más robustos en todas las áreas del negocio

• Propiciar un alto nivel de satisfacción en los clientes para favorecer su

fidelización y la permanencia del negocio en el mercado mexicano

3.4 Estructura comercial

El proceso operativo se inicia con la recepción de una orden de compra y concluye

con el pago de la factura correspondiente y se puede clasificar a la estructura

comercial en tres tipos: uno el que se atiende justo a tiempo, en el momento en que el

cliente se acerca al punto de venta y por su volumen de compra puede hacerse

acreedor de la mercancía en el mismo momento, estos clientes se les considera

minoristas y los clientes que por el volumen de compra deben calendarizar una fecha

de entrega del producto se les considera mayoristas. Y el tercer grupo que provee los

insumos materiales y comercializa el producto con su propia marca B2B.


72

Figura 13 Proceso de compra-venta

Fuente: Archivos de la empresa, Proceso de Compra-Venta al mayoreo

No se cuenta con un plan de ventas integral, que contemple los pasos a seguir desde

que el cliente hace contacto hasta que se concluya la transacción (en caso de) y aún

después… Este proceso se realiza de manera intuitiva y no está documentado en un

manual formal ni obedece protocolo alguno.

3.4.1 Servicio al cliente

La única medición hacia la satisfacción del cliente se realiza por el cliente

mayoritario, se centra en cinco categorías:

a. Tiempo (+/- 1 día e la fecha acordada de entrega de la orden de

compra)

b. Forma (cantidad exacta en las presentaciones del producto)

c. Calidad (que el producto cumpla los controles de calidad de acuerdo

con las especificaciones)

d. Desempeño (que el producto cumpla con su función cuando se le

utiliza)

1. Remisión de la Orden de Compra

2. Examen y Análisis de Inventarios

3. Confirmación de la Orden de Compra

4. Colocación de la O. C.

5. Recepción y verificación de embarque

6. Seguimiento de la O. C.

7. Cumplimiento de la O. C.

8. Emisión y envío de Factura

9. Pago de adquisición


73

e. Apariencia general (que el producto cumpla con la limpieza, formato,

etiquetado e identificación de lote)

Para el cliente minoritario no se realiza ninguna evaluación, ni del lado de la

empresa ni del lado del cliente por la ausencia de medición de la calidad en el

servicio, así como el conocimiento de las expectativas del cliente.

Se cuenta con servicio de asesoría técnica sobre resistencia de materiales, para

ello se les direcciona a los laboratorios certificados que realizan estos

estudios: los laboratorios de materiales del Instituto Mexicano del Petróleo.

3.5 Distribución de la cartera de clientes

La clasificación de los clientes permite conocer los clientes que son vitales para la

empresa ya sea por sus aportaciones y frecuencia de sus órdenes de compra y los que

no lo son. Por el momento se cuenta con clientes esporádicos, quienes conocen el

producto por recomendación o por propio uso de años atrás. Quienes han integrado el

acelerante de fraguado dentro de su propio abanico de productos con su propia marca.

3.5.1 B2C Clientes minoristas

La forma de venta con los clientes minoristas, que son personas que conocen

el producto o que se los han recomendado, todos provienen del Distrito

Federal y son atendidos por el personal de mostrador quien asesora y

recomienda la forma de uso del producto. Estos clientes consumen volúmenes

pequeños que pueden portar ellos mismos, se lleva a cabo en los puntos de

venta y el show room ubicado en el centro de la ciudad de México, en la

Delegación Cuauhtémoc. En ambos sitios se brinda atención y asesoría

personalizada y la asistencia técnica, según lo requiera el cliente

Se lleva un control histórico de las ventas por presentación del producto, por

mes y por año. Aunque actualmente no se realizan análisis de las ventas, ni

proyecciones para prever el abasto de materiales. La decisión vinculada con


74

esto se rige por la intuición y experiencia del dueño, aunque no se hacen

pronósticos. Se conserva un pequeño registro de datos de los clientes que

solicitan factura, estos se pueden integrar al un CRM.

El desplazamiento del producto en los puntos de venta propios de la empresa

es muy limitado, debido a ausencia de campañas de promoción ni publicidad,

por lo que el dueño ha considerado cerrar el punto de venta que está en el

centro de la ciudad desaprovechando la ubicación geográfica.

3.5.2 B2B Cliente mayoristas

El proceso de compra con los clientes mayoristas se realiza totalmente de

manera electrónica: el jefe de compra genera una O.C. en la que se especifica

el número del proveedor (de su cadena de suministros), el número de orden de

compra, el código de los productos, la cantidad, la fecha límite de entrega y la

ruta que debe seguir para su embarque, así como el tipo de suministros que

debe proveer al fabricante.

Tabla 13 Ventas a mayoreo con el cliente principal

Total de venta en litros 2014 Mes 1L 4L 25L

enero 1200 1084 732 23836 febrero 1800 216 716 20564 marzo 600 220 156 5380 abril 1200 1404 444 17916 mayo 4400 2176 768 32304 junio 2820 1096 404 17304 julio 1228 652 248 10036 agosto 600 1088 444 16052 septiembre 1200 1308 456 17832 octubre 1800 1092 548 19868 noviembre 1200 872 600 19688 diciembre 2400 1088 600 21752 total 20448 12296 6116 222532

Fuente: Estado de resultados


75

Como puede observarse, se comercializaron más de doscientos veintidós mil

litros del producto, generando para cliente principal una ganancia

significativa, pues no hay otro producto que aunque pueda tener la misma

función, la presentación en forma de gel le da una ventaja competitiva. De

este contraste, la baja venta para el producto con marca propia, en relación

con el producto con la marca del principal cliente (quien es el líder del

mercado mexicano), genera el interés de impulsar las estrategias comerciales

de la empresa, abordando los dos escenarios.

3.5.3 Relación de clientes potenciales

La empresa destina al grupo de ejecutivos de cuenta una cartera de clientes

potenciales en la siguiente Tabla xx, de quienes se dedican a la construcción y

a desarrollar unidades multifamiliares y habitacionales, buscando la

durabilidad y eficiencia de los productos relacionados con la obra.

Los clientes potenciales están divididos en dos sectores, el B2B que se

relaciona con los clientes mayoristas, compuesto por los representantes de las

empresas constructoras, desarrolladores de conjuntos habitacionales,

multifamiliares o unifamiliares, ingenieros civiles, arquitectos o proyectistas

que buscan los beneficios a largo plazo. Los distribuidores, comercializadores

o mayoristas que tienen híper-tiendas de materiales para la construcción. Y

por otro lado están los clientes minoristas que se han definido como B2C,

quienes consumen volúmenes relativamente pequeños del material, en los

puntos de venta o casas especializadas de materiales para la construcción.

3.6 Análisis del Mercado

El sector de la construcción está dividido en quienes se dedican a la edificación de

conjuntos habitacionales, tanto verticales como horizontales, quienes desarrollan


76

casas habitaciones, carreteras, caminos y puentes, infraestructura como oficinas,

plantas de manufactura, estructuras, edificios o prefabricados, obra pública o privada.

Figura 14 Ramas que participan en la industria de la construcción

Fuente: www.contactopyme.gob.mx

La industria de la construcción es muy amplia ya que abarca desde la planeación de

un desarrollo, hasta los materiales para la obra negra y posteriormente su conclusión

en acabados que se emplean en la obra blanca. Por ello, se presenta esta Figura para

dimensionar todas las ramas que participan en la industria de la construcción,

mismas que un desarrollador no debe descuidar. Por su amplitud, se define por su

inversión en construcciones habitacionales, no habitacionales y obras de ingeniería.

Es necesario conocer cómo está estructurado el mercado para saber a dónde se

direcciona el producto que la empresa manufactura, ya que en el momento de realizar

el proyecto y su presupuesto, intervienen muchas ramas, de ahí la relevancia de

conocer el mercado del producto pues es muy especializado, tanto por su tipo como

RAMAS EN LA QUE UNA PARTE IMPORTANT E DE SU PRODUCCION SE DESTINA A L A

CONSTRUCCION

Explotación de canteras y

arcillas

OTRAS RAMAS PRODUCTORAS RELACIONADAS: PETRÓLEO, QUÍMICA, MADERA, SIDERUGIA, MAQUINARIA,

MATERIAL ELÉCTRICO Y ELECT RÓNICO

Cemento, yeso y

similares

Productos cerámicos

Industria del hierro y acero

Otros productos metálicos (Aluminio)

Vidrio y sus productos

Productos de aserradero y carpintería

INSUMOS/ SERVICIOS PROFESIONALES

PlaneaciónDiseñoSuper visiónAdministración de obra

INDUSTRIADE LA

CONSTRUCCIÓN

INSUMOS MATERIALES

MANO DE OBRA

RECURSOS/SEVICIOS

FINANCIEROS

Productos de Plástico

ÁREAS DE INTERES DEL

ESTUDIO

970 9 (E): F IG. 11


77

por el área geográfica, para así llegar al análisis de la competencia. Como se ha

mostrado, el mercado relacionado con la construcción es muy amplio y competido, de

aquí se tomaron elementos que coadyuven a la definición de la estrategia de

comercialización que se definen más adelante.

3.6.1 Mercado meta

Son las constructoras, desarrolladoras de multifamiliares, viviendas o

unidades habitacionales que buscan productos de alto desempeño que les

permitan tener altas resistencias a temprana edad en los hormigones que

puedan ser desencofrados rápidamente para ponerlos a trabajar de manera

pronta.

3.6.2 Competidores

Los competidores directos que ofrecen productos similares que pudieran

satisfacer las mismas necesidades del consumidor, se presentan en la lista a

continuación, aunque sus presentaciones y posibilidad de dosificación son

muy diferentes. Esta es la relación de los productos similares que se ofrecen

actualmente por los competidores en el mercado mexicano.

De esta información se deduce que estas empresas están dirigidas al mismo

mercado aunque se destaca que ninguno de ellos comercializa el acelerante de

fraguado en forma de gel, ventaja competitiva de la empresa ya que permite

mayor estabilidad, tiempo de anaquel, portabilidad, manejabilidad del

material, este formato también elimina el riesgo de derrames.


78

Tabla 14 Productos que se ofrecen en el mercado por los competidores

Fuente: Adaptación de las fuentes de los productos en el mercado

.


79

n este tercer Capítulo se presentó a la empresa sujeto de estudio, como

el escenario en el cual la investigadora actúa para cumplir con los objetivos

del proyecto, presentando al sujeto del estudio de caso.

Para llegar a conocer a la empresa IMPER-CAP, S. de R. L., a través de la

información básica de la empresa se incuyó: la presentación corporativa, su

figura legal, su conformación y filosofía organizacionales, pasando por la

estructura interna, organigrama, delimitación de su misión y visión,

características y las particularidades del producto que la empresa. manufactura

y comercializa.

Plantear los objetivos de la empresa, permite trazar cuáles deban ser las rutas a

seguir particularmente para el negocio, su estructura comercial y lo que se

realiza hoy día en relación con el servicio al cliente, material que servirá para

la realización del diagnóstico situacional de la organización para identificar

dónde, cómo y por qué se deben tomar acciones correctivas de la estrategia

comercial, en la medida en que puedan ser operacionalizadas, la dimensión,

misión y visión de la empresa.


80

CAPITULO 4


81

CAPÍTULO 4

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Se presentan en este Capítulo 4, los hallazgos, resultados y análisis de los datos obtenidos al desarrollar la investigación siguiendo el método científico. Partiendo del diagnóstico situacional, en el que se describe, explica, sintetiza, se proyecta la realidad situacional como parte de los datos cualitativos. Y los datos cuantitativos por su grado de estructuración, se generan por el modelo del SERVQUAL, empleando las técnicas de análisis de datos basadas en la estadística descriptiva, logrando identificar lo que arrojó la evaluación de la calidad en el servicio, dentro de los criterios a priorizar para dirigir las acciones a quién le corresponde actuar y cuándo.

Se identificaron entre las 5 deficiencias que plantea método SERVQUAL, las que inciden de manera preponderante en la percepción de la calidad en el servicio, para definir las estrategias dirigidas a atender las deficiencias en la comunicación horizontal, en la publicidad y operaciones, mercadotecnia y operación. Se agrupa la evaluación de la calidad en el servicio en un ICS y de ahí se clasifica en cinco categorías.

Los factores clave para los clientes son: la comunicación boca a boca, la atención a sus necesidades personales previamente identificadas, el expertise del grupo de ventas, los canales de distribución y la comunicación externa con el cliente.

En el análisis de los datos cualitativos, se describen los objetivos alcanzados con la aplicación de los cuestionarios que propone el modelo, partiendo de manera general en el conocimiento de cuál es la situación de la empresa.

4.1. Resultados cualitativos

Los resultados cualitativos se gestaron desde la inserción de la investigadora al

ambiente natural y cotidiano de la empresa. Para observar y registrar los sistemas y

prácticas en la comunicación interna y externa, comentarios y conversaciones diarias


82

relacionadas con la satisfacción del cliente. Se utilizaron los métodos y técnicas

señaladas en el capítulo 1, levantando opiniones, encuestas, cuestionarios, sesiones

grupales, etcétera. De esto se realizó un análisis y se conformó un listado

jerarquizado sobre la información vertida desde el contexto real, datos interpretados

por la investigadora.

Entre los factores importantes del diagnóstico situacional, se puntualizó que:

• La rama económica productiva donde se desarrolla la empresa es de

manufactura y comercialización de impermeabilizantes lo que la coloca en el

sector secundario de la economía (INEGI)

• La organización se encuentra en una etapa ascendente en su ciclo de vida,

pues se le ubica en la etapa del fundador en donde la delegación de

actividades no es prioritaria

• El estilo organizacional es de propiedad individual pues pertenece a un solo

individuo con apoyo de 4 socios capitalistas sin un equipo directivo

estructurado ni un consejo de accionistas, no cuenta con Carta Magna

• El estilo organizacional exige alta disponibilidad para los mandos altos y

medios y no hay delegación del poder, la toma de decisiones se centra en el

dueño y hay alta resistencia al cambio

• El liderazgo es de autocracia, el poder está concentrado en una sola persona,

el líder toma las decisiones, no permite participación o discusión del grupo a

menos que el problema a resolver exceda sus habilidades, el dueño es quien

resguarda la información, fija los objetivos tiene el control sobre todo y sobre

todos

• Los resultados se pueden obtener en corto plazo por el tamaño de la empresa

y la disponibilidad del grupo por continuar en el negocio

• El líder sólo se comunica con el grupo cuando se comenten errores y los hace

evidentes en público


83

• No hay motivación para generar ideas pues siempre son sometidas a juicio y

no se toman en consideración

• Se percibe un ambiente de desconfianza y en ocasiones el dueño indaga más

allá de sus competencias como incursionar en la vida familiar de los

empleados

• No hay un interés por las personas, solo el trabajo importa para el director

general

• La empresa no cuenta con una base de datos actualizada de los clientes: su

ubicación, unidades vendidas, frecuencia de compra y sus necesidades

• La empresa no cuenta con un departamento de marketing, sistemas, ventas y

sus herramientas tecnológicas no están actualizadas y en los puntos de venta

no se cuenta con computadoras ni conexión a internet

• La empresa no cuenta con un departamento de Recursos Humanos, la

rotación del personal es baja

• No tiene un plan de publicidad, únicamente se anuncia en sección amarilla y

en el website que recién se lanzó hace seis meses, pero no se ha autorizado el

presupuesto para integrar las redes sociales ni el e-commerce aunque el sitio

puede albergar estos eslabones para continuar con la administración del

mismo

Esto permite descubrir problemas y áreas de oportunidad para corregir los problemas

y aprovechar las oportunidades, además se conoce en un momento específico, cómo

se encuentra en relación con sus procesos, métodos de operación, sistemas, la relación

que se gesta en su interior, el clima laboral, la imagen corporativa, qué tan

interiorizados están los colaboradores de la empresa con las funciones de marketing y

ventas, se presentó como primer bloque de resultados la matriz FODA, de donde se

presenta la jerarquización de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en

una tabla de fácil comprensión.


84

Tabla 15 Idenificación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

FORTALEZAS DEBILI DADES 1. Atributos que el

producto presenta por su formulación de gel: manejabilidad

2. Pertenencia al padrón de proveedores confiables

1. Falta de estrategias comerciales

2. Falta de indicadores del desempeño

3. Especificaciones competitivas del producto

4. Atención al Cliente 3. Toma de decisiones por intuición

4. Falta de escenarios propicios para eficiencia productiva

5. Calidad del producto 6. Experiencia en el ramo

5. Poca difusión del producto

6. Falta de planes de marketing

7. Flexibilidad en órdenes de compra

8. Servicio personalizado

7. Falta de manuales operativos

8. Falta de desarrollo de habilidades directivas

9. Puntualidad de entrega

10. Buen tiempo de respuesta

9. Falta de expansión de plataforma de ventas

10. Nula participación en ferias promocionales

11. Relaciones comerciales sólidas

12. Lealtad cliente-proveedor

11. Poca apertura de mercado

12. Poca disposición al cambio

13. Alianzas con compradores

14. Claridad en las negociaciones

13. Ausencia de planes de innovación

14. No se respetan las funciones

15. Tecnología propia 16. Propietario de inmuebles

15. Sistemas contables no sistematizados

16. Poca diversificación de clientes

17. Infraestructura adecuada para la producción

18. Capacidad instalada escalable

17. Opacidad en los balances financieros

18. Poca iniciativa de crecimiento

19. Posibilidad de crecimiento

20. Todos los proveedores certificados

19. Rigidez en la solución de conflictos

20. Clima organizacional deficiente

21. Poca merma de producto

22. Buen control de inventarios

21. Desarrollo organizacional pobre

22. Profesionalizar la administración

23. Costos de distribución bajos

24. Producto distribuido adecuadamente

23. Falta de asesoría para el crecimiento de los inversionistas

24. Ausencia de estudio de costos

25. Organigrama simple 26. Buena colaboración ente subalternos

25. Poca actualización y capacitación del personal

26. Ruptura de relaciones comerciales con cliente principal

27. No se toman riesgos financieros

28. Lealtad de los operadores

27. Algún equipo obsoleto

28. Falta de prestaciones para los operadores

29. Disposición de resolver imprevistos

30. Los procesos de cobranza son eficientes

29. Fallas en la comunicación

30. Cambios en la normatividad


Esta tabla se conformó de la información generada por las entrevistas y con el

acercamiento con algunos clientes, empleados, directivos, compañeros y

colaboradores en el momento en que se realizó esta investigación. Se incluye en el


85

Anexo una síntesis de las entrevistas. Se revisó por un lado el entorno externo del

cual la empresa no se tiene control, pero que le es necesario conocer para definir las

estrategias que exige el medio ambiente empresarial: surgiendo de aquí el análisis de

las oportunidades y amenazas, afrontadas por la organización. Por el otro, el medio

interno, introspección de cómo se encuentra la empresa y de ahí derivan las

fortalezas y debilidades, factores que está en posibilidad de adecuar, cambiar y

modificar la empresa y brindando argumentos, elementos y posturas de la

organización para la definición puntual de las estrategias. Se conjuntan ambos en el

análisis FODA.

Tabla 16 Matriz FODA (2015-04-03)


Plan Estratégico de Marketing 2015 para la empresa IMPER-CAP, S. de R.L.Mi

Nombre de quien realiza:

________Ivonne Esnaurrizar Armienta_________________________________________

Plan estratégico de marketing

Análisis situacional FODA

Empresa IMPER-CAP, S. de R. L. Mi.

Fortalezas Debilidades

1 Finanzas sanas 1 No se han desarrollado las habilidades directivas por empirismo

2 Relación cercana con cliente mayorista 2 Poca actualización de equipos

3 Proveedor confiable 3 No hay estudios de costeo actualizados

4 Presentación del producto en forma de gel 4 Problemas estructurales en la organización

5 Experiencia en el negocio 5 Ausencia de manuales de operación

6 Activos propios 6 No hay planes de desarrollo

7 Tecnología propia 7 Grupo de trabajo poco consolidados

Oportunidades Amenazas

1 Reforzar estándares, politicas y procedimientos de trabajo

1 Cuenta con un solo cliente mayorista

2 Adopción de herramientas administrtvas novedosas

2 Modificación drástica en la legislación para abasto de materias primas

3 Desarrollar planes de expansión 3 Cambios inesperados en las regulaciones

4 Automatizar actividades para aumentar la productividad

4 Modificaciones en regulaciones de la construcción

5 Impulsar campañas de ventas, presencia en ferias, asociarse a la CMIC

5 Desabasto de materia prima

6 Abrir nuevos mercados 6 Incremento de tasa de inflación

7 Valorar los riesgos 7 Deslizamiento de tipo de cambio

Nota:

Los datos son cofidenciales y únicamente se publican con fines de apoyo a una investigación. Queda prohibida su reproducción parcial o total


86

Se codificaron identificaron, jerarquizaron y cotejaron las fortalezas y debilidades,

así como las amenazas y oportunidades como se muestra a continuación. Para

evaluar las áreas de oportunidad de la empresa y tomar acciones puntuales en el

futuro cercano se combinan las Fortalezas con las Oportunidades y así cruzar cada

apartado para definir las estrategias para generar valor al interior de la empresa y

guiar la ruta hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos sin perder de vista la

misión y visión del negocio.

De los datos recabados con los instrumentos, se presentan que, fueron 102 los

cuestionarios, del total de encuestas, 90.19% fueron hombres (92 H), 9,8% mujeres

(10 M), la edad oscila entre 24 y 58 años. El nivel de estudios 46% únicamente curso

secundaria completa o trunca, 12% carece de estudios, 32% estudios de preparatoria y

10 % con estudios de licenciatura o superior.

El 74% de los encuestados no toma la decisión de compra cuando se acerca a la

empresa pues manifestaron que los arquitectos o maestros de obra solicitaron el

producto que emplean en obras y a ellos únicamente les encomendaron la compra,

fueron contratados o son mensajeros.

De este análisis cuantitativo, se derivan que los FCE para esta empresa se enlistan

como sigue:

Cuantificables No cuantificables

a) Ventas b) Tasa de penetración c) Tasa de retención de clientes d) Número de reclamaciones

e) Liderazgo f) Soporte de alta dirección g) Comunicación h) Productividad i) Cooperación interdepartamental j) Compromiso y motivación de equipo


87

Estos resultados se basaron en los métodos: encuesta, observación, estudio y análisis

de la matriz FODA.

4.2. Resultados cuantitativos

Los datos cuantitativos derivados de los instrumentos de evaluación de la calidad en

el servicio, se presentan como sigue:

Características Encuesta SERVQUAL

Universo Clientes y directivos de la empresa IMPER-CAP, S. de R.L. Mi

Ámbito Geográfico/ Año de estudio

México, D. F./ 2015

Tamaño de la muestra 102 cuestionarios completos y válidos

Error en la muestra + 3.2 % Nivel de confianza 95.5 % z = 1.96 p= q= 0.5

Diseño de la muestra MODELO A1 Dirigido a clientes externos, mide sus expectativas

82

MODELO A2 Dirigido a clientes externos y mide percepciones de acuerdo con sus experiencias con la empresa

82

MODELO B1 Dirigido a empleados y directivos mide expectativas de lo que los clientes consideran buen servicio

19

MODELO B2 Dirigido a directivos, mide la percepción que tienen de los empleados de ventas

5

MODELO B3 Dirigido a empleados mide la percepción que tienen de la organización y sus directivos

14

Método de recopilación de información en campo

Método SERVQUAL: Cuestionario impreso y leído por el encuestador para la mejor comprensión de los ítems

Fecha trabajo de campo Abril y mayo 2015


88

Se realizó una prueba piloto, para comprobar la comprensión de los textos y se

observó que 10 de 15 encuestados, mostraron confusión con la escala de siete

alternativas como es propuesta originalmente, esto debe a que no es tan fácil

jerarquizar en siete niveles lo esperado:

Frecuentemente en desacuerdo

Frecuentemente de acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

Las instrucciones de llenado como se muestran en el modelo original se prestan a

confusión:

“Si usted considera que cierta característica es absolutamente esencial para considerarla como excelente seleccione el número 1 (Frecuentemente en desacuerdo), si considera que una característica es esencial para considerarla como excelente seleccione el número 7 (Frecuentemente de cuerdo), pero si sus convicciones no son tan determinantes, seleccione los números intermedios”

Los comentarios respecto al “total desacuerdo” y “totalmente de acuerdo” mostraron

confusión, por lo que la escala de: 1. En total desacuerdo, 2. En desacuerdo, 3.

Indiferente, 4. De acuerdo y 5. Totalmente de acuerdo se cambió por :1: Nunca, 2:

Rara vez, 3: A veces, 4: A menudo y 5: Siempre, que muestran una mejor

comprensión y además se eliminaron las instrucciones del cuestionario ya que su

lectura hace que los encuestados pierdan interés en responder.

Ya con los cuestionarios transcritos, para aplicarlos a los clientes de la empresa, se

realizó una prueba piloto para determinar si la redacción de las preguntas fueron

claras.

Para procesar los cuestionarios, se codificaron asignando una puntuación específica,

como lo marca el método SERVQUAL: A cada respuesta siempre se le asignaron 5

puntos, a la respuesta a menudo correspondieron 4 puntos, si la elección fue a veces

se dieron 3 puntos, si rara vez se sumaron 2 puntos por cada respuesta y finamente a


89

la opción nunca, se le dio 1 punto. De los 102 cuestionarios, con sus 22 ítems, se

vaciaron al programa de cálculo (2244 respuestas). La puntuación acumulada para

cada criterio o deficiencia se promedió con las puntuaciones correspondientes a ese

criterio provenientes de los 5 grupos definidos, así se integró un solo valor que de

acuerdo con las investigaciones de los autores del modelo, representan deficiencias a

atender por parte de la empresa. Se vaciaron esos datos al programa SPSS 22, con la

ponderación anterior respetando lo que propone el método. Es un instrumento de

escala múltiple que presenta en el ANEXO 2.

Figura 15

Fuente: Nava Carbellido, V.M. (2004) y Kaplan, R.S. y Norton, D.P., (2002)


90

Para la primera deficiencia denominada elementos tangibles conformada por los

ítems del 1 al 4 y al multiplicar por los cinco grupos se obtuvieron 102 x 4= 408

respuestas para esta brecha, lo mismo para las subsecuentes.

Para la segunda deficiencia identificada como fiabilidad corresponden las

declaraciones del 5 al 9, haciendo un total también de 510 respuestas vinculadas con

la fiabilidad, para la tercera deficiencia llamada capacidad de respuesta

correspondiendo los ítems del 10 al 13 se obtuvieron 408 respuestas, para la cuarta

deficiencia llamada seguridad las respuestas obtenidas por los ítems del 14 al 17

también con 408 respuestas y por último para la empatía se conformó por las

declaraciones del 18 al 22 haciendo un total de 510 respuestas.

Para obtener la puntuación del SERVQUAL, se realizó lo siguiente:

• Para cada cliente (102) se sumaron las puntuaciones por perspectiva y se divide entre el total del número de declaraciones correspondientes a ese criterio

• Esos datos se suman a las puntuaciones individuales de los 102 clientes y se promedia

• Para calcular ICS, se promedian todos los GAP, considerando que su valor promedio corresponda a la siguiente relación:

De 1.00 – 1.80 Malo De 1.81 – 2.60 Regular De 2.61 – 3.4 Bueno De 3.41 – 4.20 Muy Bueno De 4.20 – 5.00 Excelente

Para obtener una puntuación global, el método propone calcular ese dato como una

calificación SERVQUAL no ponderada y trabajar por separado cada deficiencia de

manera no ponderada, explica más variación de la calidad de servicio que brinda la

empresa. Este dato no se puede considerar para tomar acciones puntuales de solución

ante las deficiencias que la empresa pueda presentar en cuanto a la calidad en el

servicio.


91

Estos datos fueron procesados para su análisis, con aplicación de estadística

descriptiva, se calcularon: varianza, desviación Standard, t de Student, Correlación de

Pearson, coeficiente alfa de Cronbach con valores internos entre 0 y 1, así como

estadística inferencial a través de la prueba Varianza Anova.

Se realizó el análisis estadístico ANOVA, se obtuvo un valor de

Cochran C 0.57299

La sumatoria de la varianza de 0.69 y un coeficiente de p de confianza de 0.5%

El modelo SERVQUAL incluye 22 variables vinculadas a 5 criterios, de los cuales

depende la calidad en el servicio.

4.2.1. Resultados de la evaluación de satisfacción al cliente

Se obtiene una evaluación para el ICS de 3.3 lo que coloca al la calidad en el

servicio de la empresa como bueno, sin embargo esta evaluación corresponde

justamente a la mitad de la Tabla, lo que obliga a la empresa a tomar acciones

puntuales para mejorar, para ello la perspectiva que tiene que atenderse de

manera inicial es la de Elementos tangibles seguida de la de Fiabilidad pues

la puntuación entre ambas es muy cercana.

De acuerdo con los autores del modelo de medición de la satisfacción del

cliente, el SERVQUAL se destaca como principio rector hacia el cliente, ya

que es la razón de ser de la empresa. Para la perspectiva de Valerie A.

Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, cualquier empresa tiene dos

tipos de clientes:


92

Figura 16 Modelo conceptual del SERVQUAL

Fuente: www.2manage.com Recuperado 2015-06-10

• Los externos que son con quienes se tiene contacto esporádico y con quienes

los vendedores ejercen su poder de compra de algún producto o servicio que

la organización ofrezca

• Los otros clientes son sus colaboradores al interior por ello también se aplica

un cuestionario a este grupo de clientes. Además de los clientes mayoristas,

minoristas y los compradores ocasionales.

El modelo SERVQUAL se caracteriza por establecer un diferencial entre lo

que la empresa (los directivos, gerentes y todo el personal) cree ofrecer al

cliente y lo que el cliente realmente recibe. Este diferencial se identifica como

GAP, como se ve en la figura anterior.


93

BRECHA Relación de los criterios GAP 1

Discrepancia 1 Deficiencia 1

Relación entre las expectativas de los usuarios sobre el servicio esperado y las percepciones que la empresa tiene sobre las expectativas de los usuarios.

GAP 2 Discrepancia 2 Deficiencia 2

Relación entre la percepción de la dirección respecto a las expectativas de los clientes y las especificaciones de la calidad en el servicio.


Relación entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestación real del servicio ofrecido.


Relación entre las especificaciones de lo que debiera ser la calidad en el servicio y lo que realmente se ofrece al brindar el servicio.


Relación integral entre la calidad esperada del servicio y la calidad del servicio recibido.

La evaluación integral entre todas las deficiencias conforman este indicador

GAP 5 = f (GAP1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)


94

4.2.2. Resultados de la aplicación del modelo SERVQUAL

GAP 1 Elementos tangibles


Relación entre las expectativas de los usuarios sobre el

servicio esperado y las percepciones que la empresa tiene sobre las expectativas de los usuarios.

Se interpreta en este apartado,

que la empresa ignora las

expectativas el cliente. Los ítems

relacionados con la apariencia de

las instalaciones, aspectos del

equipo, de la imagen corporativa

de la empres, limpieza,

presentación del personal,

eficacia de los equipos de trabajo

y con esta dimensión se vinculan

las preguntas de la uno a la

cinco.

Variable Ponderación Para los elementos tangibles

Deficiencia 1

GAP 1= 2.3

Se observa en este primer GAP que la empresa no saber qué esperan los

usuarios, lo que exige tomar acciones a la brevedad para mejorar esta

percepción, ya que según el modelo lo que se permea ante este resultado es

que existe poca planeación de marketing, falta de interacción entre los

directivos y los usuarios, inadecuada comunicación, jerarquías confusas en los


95

niveles de mando, refleja que hay una inadecuada investigación de mercados,

falta de comunicación o fallas entre las partes y una relación deficiente con el

cliente.

Este resultado muestra una brecha entre lo que los usuarios perciben que es

del 2.2 y lo que los directivo consideran 2.7 reflejando el criterio más elevado

y el que debe considerarse como prioritario dentro del plan de acción.

Se le identifica también como el GAP de la información ya que traspasa la

frontera que separa a los clientes de los proveedores del servicio y surge por

desconocimiento de los aspectos que el cliente espera con respecto a la

calidad, cuáles son aquéllos que la empresa debe satisfacer para sus clientes y

cuál es su nivel de prestación.

GAP 2 Fiabilidad


Relación entre la percepción de la dirección respecto a las

expectativas de los clientes y las especificaciones de la calidad en el servicio.

Se mide en esta sección la

inexistencia de normas. Los

ítems relacionados con las

capacidades para brindar la

calidad en el servicio como se

promete, de forma exacta y

confiable.

Variable Ponderación

Fiabilidad GAP 2= 2.8


96

Deficiencia 2

La fiabilidad también reflejó valores bajos, lejos de lo esperado. Esto es

debido (según lo reportan los autores del modelo) a que los ejecutivos no

desean cambiar los sistemas que aplican, pues hacer cambios en los sistemas

implica variar los procesos y en otros casos implica cambiar o modernizar los

equipo. Lo que se busca a través de esta evaluación que el servicio se debe

realizar de manera excelente desde el primer momento. Las percepciones no

se traducen en estándares dirigidos al cliente.

GAP 3 Capacidad de respuesta


Relación entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestación real del servicio ofrecido.

Lo que refleja este índice, es la

discordancia entre el servicio

ofrecido y las normas. Los

ítems relacionados con la

habilidad de brindar de buena

voluntad, disposición e

iniciativa una buena calidad en

el servicio:


Capacidad de Respuesta Deficiencia 3

GAP 3= 3.6

Este resultado refleja que el desempeño en el servicio no se encuentra

estandarizado y esto se puede originar por la ausencia o deficiencia en el

departamento de Recursos Humanos, se vincula con las diferencias entre


97

oferta y demanda y los problemas con los intermediarios que dan la cara al

cliente.

Entre las expectativas del cliente está el cumplimiento del tiempo de entrega,

que su pedido llegue completo y que tenga la calidad pactada. Algunos

reclamos ingresados han sido puntualmente por la consistencia del producto,

que por ser un producto derivado del petróleo no es fácilmente homogéneo.

Esto se puede percibir como falta de estandarización de los procesos, pero es

derivado a la composición de la materia prima. Esta deficiencia identifica las

discrepancias entre la cultura organizacional debido a la ambigüedad en la

definición de los roles a desempeñar, especificaciones incoherentes, desajuste

entre empleados.

GAP 4

Seguridad Discrepancia 4 Deficiencia 4

Relación entre las especificaciones de lo que debiera ser la calidad en el servicio y lo que realmente se ofrece

al brindar el servicio.

La discrepancia 4, define el

incumplimiento de las

promesas por parte de la

empresa. Los ítems

relacionados con la habilidad,

el conocimiento y la cortesía

que los empleados del

mostrador transmiten al cliente

con seguridad y veracidad

cuando brindan un servicio

para inspirar credibilidad y

confianza:

98


Seguridad

Deficiencia 4

GAP 4= 3.9

En la evaluación de la seguridad, debe resaltarse que el riesgo, el peligro, las

dudas o indiferencia para brindar el servicio debe erradicarse de manera que el

consumidor se sienta seguro, cómodo al realizar o utilizar los servicios y

productos que la empresa ofrece.

Se produce este índice GAP 4 por la falta de comunicación entre marketing y

otras áreas, debido a que los puestos de trabajo no están bien definidos, se

generan promesas exageradas, información errónea, deficiente costeo del

producto. La publicidad en los medios también se refleja en esta brecha.

Significa que éste GAP vincula las promesas hechas a los clientes o usuarios

a través de la comunicación no es consecuente con el servicio prestado.

GAP 5

Empatía Discrepancia 5 Deficiencia 5

Relación integral entre la calidad esperada del servicio y la calidad del servicio recibido.

La evaluación integral entre todas las deficiencias conforman este indicador

GAP 5 = f (GAP1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)

Los ítems relacionados cuando la firma proporciona atención meticulosa,

personalizada y esmero a los clientes o usuarios al brindarles un servicio de

calidad:


Empatía

Deficiencia 5

GAP 5= 3.9


99

De estos datos se obtiene el siguiente comportamiento de los valores

obtenidos por los clientes de la empresa, se registra que los clientes

insatisfechos no expresan sus reclamaciones de manera espontánea y el

impacto negativo que tiene su mala experiencia en su entorno cercano,

manifiesta su rechazo al producto. Asimismo un cliente que en su primera

visita no se siente atendido no regresa. Cuando un cliente emite una

evaluación a un servicio, no solamente está considerando su experiencia de

compra venta sino también intervienen sus emociones y su estado de ánimo.

Figura 17


De aquí puede deducirse que existen algunas deficiencias muy críticas

cuando se aplicó el instrumento SERVQUAL para la evaluación de la calidad


100

en el servicio: Elementos tangibles y Factibilidad pues alcanzaron las

puntuaciones más bajas.

De estos resultados se puede clasificar que los ítems reflejan el siguiente

orden de importancia para los clientes de la empresa IMPER-CAP, S. de R. L.

Mi.

Factores Críticos de Éxito derivados del análisis cuantitativo:

Cuantificables No cuantificables

a) Elementos tangibles k) Factibilidad l) Capacidad de respuesta m) Confiabilidad n) Empatía

o) Comunicación p) Sensibilidad q) Liderazgo r) Trato y conocimiento del cliente s) Compromiso y motivación de equipo

t) Sensibilidad

Los servicios, están vinculados con el trato personal y exigen acciones

puntuales que no pueden certificar que el cliente evalúe siempre de manera

positiva.

La realización de esta investigación apoya la toma de decisiones que puedan

conducir al crecimiento de la empresa, buscando posicionar su producto en el

mercado objetivo con la intención de lograr un aumento en sus ventas en el

corto, mediano y largo plazo, proponiendo una campaña de mejora en el

servicio que se brinda a los clientes tanto de mayoreo como de menudeo, al

generar un mensaje hacia los constructores locales y del interior de la

republica, comercializadores, mayoristas y distribuidores, así como a

compradores industriales y a profesionistas del ramo.


101

Como parte de la planeación estratégica, saber dónde se encuentra la empresa

a través de un diagnóstico situacional es el punto de partida ya que una

radiografía en un cierto momento, sirve de elemento para definir cómo se

encuentra le empresa, identificar y jerarquizar las necesidades y definir

entonces la ruta de solución que se traza la empresa a través de su misión,

visión y valores expuestos previamente en el Capítulo 3. A partir de este

diagnóstico situacional, se sabrá mejor qué hacer y cómo hacerlo a través del

plan operativo.

Figura 18


Es a través de la planeación estratégica que se analizan los eventos del

presente que puedan estar vinculados con problemas actuales que pueden

corregirse para cambiar el rumbo y lograr conducir a la empresa a otro puerto

pues se tomarán rutas distintas y eso conducir a un nuevo destino.

2.3 2.8

3.6 3.9 3.9

0 0.5

1 1.5

2 2.5

3 3.5

4 4.5

5

Elementos tangibles

Factibilidad Capacidad de respuesta

Seguridad Empatía

Esc

ala

de e

valu

ació

n

Deficiencias del SERVQUAL (segundo trimestre 2015)

Resultados de la calidad del servicio para la empresa IMPER-CAP, S. de R.L.

Serie1


102

Los resultados obtenidos muestran que la empresa no lleva a cabo ninguna

estrategia para conocer las expectativas de los clientes así como deficiencias

en la promoción y en el marketing, en la comunicación entre niveles

jerárquicos y con los empleados y clientes por parte de la dirección general

también se reportaron fallas sensibles.

Figura 19


Definir estrategias comerciales puntuales para llevar el mensaje al cliente

objetivo exige un plan de acciones que se concentran a continuación. El

marketing es una exigencia para todas las empresas, pero para las micro,

pequeñas y medianas empresas más aún, ya que representa un reto: el

crecimiento de los negocios no se da por azahar, hay que trabajarlo, planearlo,

organizarlo, presupuestarlo y controlarlo, de ahí la importancia de este

esfuerzo. La información que se brinda, surge del ámbito interno y externo de

la empresa.

2.3 2.8 3.6 3.9 3.9

2.7 2.2

1.4 1.1 1.1

0

1

2

3

4

5

6

Elementos tangibles

Factibilidad Capacidad de respuesta

Seguridad Empatía

Deficiencias internas

Resultados de las deficiencias por categoría

Serie2

Serie1


103

índice de la calidad en el servicio que la empresa IMPER-CAP, S. de

R.L. brinda a los clientes se calcula de la siguiente manera:

(2.3+2.8+3.6+3.9+3.9)/5 ICS = 3.3 puede considerarse en la mitad del rango,

es un servicio “Bueno” aunque si se le considera 3.3/5 entonces se puede

interpretar que existe una pérdida de clientes, es decir dos de cada cinco

clientes no se están satisfechos.

Un cliente satisfecho repite la compra y significa para la empresa un capital

valioso. Conservarle es menos oneroso que conquistar un nuevo cliente

mientras que cada cliente que no se conserva, se considera una pérdida.

Para lograr los cambios exitosos de la estrategia comercial, se requiere que la

dirección general planee estos cambios y asigne los recursos para ejecutarlos

en el corto plazo.


104

PROPUESTA


105

CAPÍTULO V

PROPUESTA DE MEJORA

La empresa debe fortalecer los elementos que conforman el triángulo del servicio: estrategia, personal y sistemas, para lograr que la satisfacción del cliente y la calidad que se le brinda converjan. La calidad en el servicio que brinda la empresa, se encuentra en un punto que exige acciones puntuales para mejorarla y lograr la fidelización del cliente. Otra alternativa a considerar es la de desarrollar fuertemente la marca propia de la empresa para ello requiere diseñar el PEM que le permita robustecer sus relaciones y ampliar el segmento de consumo del producto acelerante de fraguado a través de campañas publicitarias que contribuyan a enviar el mensaje a más clientes vinculados con la construcción o con la manipulación de los concretos.

Asimismo, desarrollar estrategias comerciales dirigidas a mejorar la relación con los clientes coadyuvan a mejorar la gestión integral de la organización en las áreas de marketing y ventas para reducir los motivos de insatisfacción del cliente y mejorar la percepción del servicio brindado. Para lograr esto se requiere que la empresa adopte una disciplina permanente hacia la mejora continua para lograr que el cambio organizacional sea participativo.

La GAP 1 es la más significativa para los clientes recientes, pero corresponde a los directivos, mandos medios y dueño de la empresa atender los puntos que se derivan de ellas y atender de manera inicial la GAP 4, indica que el primer punto a considerar es la comunicación interna y externa del proveedor del servicio, fortalecer el compromiso de los empleados con la empresa y reforzar el liderazgo.

De acuerdo con los resultados obtenidos del SERVQUAL, la deficiencia más baja en las encuestas fue la de elementos tangibles, la dimensión de factibilidad fue mejor evaluada, para las dimensiones de seguridad y empatía se obtuvo una evaluación similar, sin embargo la dimensión de seguridad (GAP 4) no es la reportada como preponderante para los clientes finales, pero si se cruzan los resultados de las deficiencias y se realiza una jerarquización de las diferencias, se propone un plan de


106

acción para ayudar a cerrar brechas en el corto plazo, ya que un cliente frecuente, valora más tener un seguimiento de la compra, mejores plazos de pago, pronta atención y entrega de su pedido, antes que un moderno punto de venta.

Esta estrategia comercial estará centrada en que los empleados se esmeren por brindar un cliente excelente relacionado con la prontitud de atención de las órdenes de compra, deberán mostrarse siempre dispuestos a atender las necesidades de los clientes.

5.1. Objetivo general de la propuesta

Brindar alternativas de solución ante los FCE en las estrategias comerciales que la

empresa de manufactura y comercialización de la Ciudad de México que se

derivaron del estudio de satisfacción del cliente.

5.1.1. Objetivos específicos de la propuesta

• Estructurar un PEM para tomar acciones puntuales de mejora con base en la

identificación de los FCE: de las relaciones comerciales (Ventas, tasa de

retención de clientes, tasa de penetración en el mercado, número de

reclamaciones) y generar al interior de la empresa, adecuaciones en las

estrategias comerciales para resolver las deficiencias de la empresa de

manufactura y comercialización en la Ciudad de México, para mejorar la

relación con los clientes y generar ventas en el corto plazo.

• Diseñar el plan de acción, para identificar las acciones a emprender y quién la

realizará, cuándo y quién deberá saber qué para organizar y direccionar los

esfuerzos puntualmente

• Trabajar en la mejora de las deficiencias en la calidad en el servicio para

lograr la satisfacción de los clientes, generando comunicación, confianza y

compromiso

• Identificar las barreras para el cambio para conocer los riesgos que se corren

al ejecutar la propuesta


107

Se requiere conservar la buena calidad tanto en el producto como en la atención al

cliente, generando una cultura al interior de la empresa dirigida hacia la mejora

continua para lograr que el producto logre penetrar en nuevos mercados apoyados en

el PEM y que se conozca a través de medios especializados impulsando estrategias

dirigidas a las ventas, el marketing y la publicidad conservando las relaciones con el

cliente mayorista.

5.2. Descripción y fundamentos de la propuesta

El PEM es un documento guía que incluye en su conformación, revisar la misión,

visión y valores de la empresa ahora dirigiéndola hacia una cultura organizacional

enfocada al cliente, como lo citan Johnson, G. & Scholes, K. 2002 : "FCE son

aquéllas características del producto que son altamente valorados por un grupo de

clientes y en las que, por lo tanto, la organización debe de tener éxito para superar a

los competidores". También en el PEM se debe incluir un apartado sobre el

departamento de RRHH, en el que se delimitan las funciones evitando que se

dupliquen algunos trabajos o se dejen de hacer otros. Se fijan los salarios y

prestaciones, incentivos y estímulos a la productividad. Como parte medular está el

de atender la urgente nececisidad de incursionar en los medios publicitarios

especializados previo la identificación del público objetivo, el mercado meta,

competidores y clientes potenciales.

El desarrollo del plan de marketing estratégico:

• Exige un ejercicio profundo de gran utilidad para la operación de la empresa

que busca desarrollarse bajo criterios de eficacia


108

• Requiere un compromiso y trabajo intenso, exige cifras y datos relevantes

reales que provengan de los históricos de la empresa y que permitan dar

soporte a las decisiones y objetivos trazados

• Direcciona el rumbo de la empresa, considerando puntualmente las

actividades que permitan ampliar espacios de acción en el mercado, el

incremento de la cartera de clientes y elevar los niveles de rentabilidad

De esta manera el PEM establecerá las acciones a aplicar para lograr el éxito

comercial de la empresa, puntualizando aquéllas que hacen posible que la empresa

genere en sus clientes potenciales una necesidad de adquirir el producto o servicios

que la organización ofrece.

El PEM debe tomar en cuenta los objetivos y políticas generales de la empresa así

como los objetivos y políticas específicos del sector comercial así como las

estrategias comerciales. Como parte de su estructura debe contener:

1. Definición de la misión, visión y valores del negocio. Ahora deberá estar

dirigido al cliente para gestar una nueva cultura organizacional

2. Objetivos generales y específicos.

3. Análisis situacional. A través de observaciones, sesiones de grupo, encuestas,

cuestionarios de opinión que se concentran en un FODA, donde se

puntualizan las fortalezas y debilidades surgiendo del medio interno y las

oportunidades y amenazas derivadas del medio externo.

4. Estrategias de marketing marca el mercado meta (incluyendo el producto,

promoción, publicidad, relaciones públicas, ventas, precio). Aquí se debe

destacar el perfil del consumidor, mercado meta, clientes potenciales y cómo

enviarles el mensaje de manera eficaz.

5. Ejecución, evaluación, control y presupuesto del PEM

Este documento puede contribuir notablemente a la institucionalización de la empresa

y llevar a la organización a una administración profesional, la consolidación y

maduración del negocio y así dirigir a la empresa a un desarrollo sostenible.


109

Definir el plan de acción de manera puntual, en el que se delimite el FCE relacionado

con la deficiencia atendida, la propuesta, los responsables y el plazo para cumplirla

Para atender los FCE de las relaciones comerciales de la empresa de manufactura y

comercialización de la Ciudad de México, se deberán tomar responsabilidades

puntuales para mejorar la satisfacción de los clientes, generando comunicación,

confianza y compromiso.

Entre las barreras para el cambio se encuentra fundamentalmente la resistencia del

dueño de la empresa, romper los paradigmas en la forma de penetrar en el mercado

será un reto a vencer, pero hacerle conciencia de la importancia de alinearse a las

nuevas formas de los negocios en la actualidad. Iniciar un plan de sucesión es urgente

además de institucionalizar a la empresa con la creación del consejo de accionistas

que contribuyan a la estructuración de la Carta Magna de IMPER-CAP, S. de R.L. a

la brevedad.

Tabla 17 Factores Críticos de Éxito de las estrategias comerciales 5W+ 1H


110

Fuente: Adaptación Propia

Para responder a la pregunta de investigación, se presenta la propuesta dividida en

dos partes, la primera dirigida a identificar los FCE de las relaciones comerciales de

la empresa y la segunda enfocada al conocimiento del cliente quien es el factor

fundamental por el cual existe cualquier entidad comercial, lo que se reflejará en un


111

inicio de gestión del cliente y consecuentemente en el incremento de las ventas, que

aunque es un proceso lento, podría cuantificarse en el corto plazo.

1ª PARTE: Para resolver la situación derivada del diagnóstico

Derivados del diagnóstico situacional se definieron los FCE para la empresa de

manufactura y comercialización: Liderazgo, tasa de retención de clientes,

comunicación, cooperación interdepartamental y tasa de penetración. Corresponderá

a la dirección general definir las estrategias, el conocimiento del personal y los

sistemas de operación de la organización, para resolver el problema de la caída de las

ventas y robustecer la marca propia ante el mercado meta.

FCE: Liderazgo

Al contar con el Plan de Marketing Estratégico, se deberá interiorizar a todos los

trabajadores de la empresa con su misión y visión y así vincularlos hacia la

creación de la promesa de valor de manera que todo el personal identifique los

atributos y las ventajas competitivas del producto que se manufactura y

comercializa en la empresa, lo que debe ser un objetivo a cumplir en el corto

plazo. Sensibilizar y realizar acciones concretas de comunicación interna que

faciliten que colaboradores aporten ideas. Otra oportunidad es crear un área de

Recursos Humanos que se encargue de definir los puestos de trabajo y sus

responsabilidades para que los trabajadores no se sientan invadidos en sus

labores. También se ocupará ésta área de diseñar incentivos para darle más valor

al trabajo que todos desempeñan, asimismo coordinar los cursos de capacitación,

inducción y motivación a todo el personal. Institucionalizar la empresa iniciando

con la creación de un consejo de accionistas.

FCE: Tasa de retención de clientes


112

La evaluación de la calidad en el servicio debe ser un paso dirigido hacia la

fidelización, es por ello que ser necesario priorizar el plan de acción encaminado

a definir las responsabilidades del área comercial. De primera instancia se deberá

integrar un banco de datos de clientes y actualizarlo. Realizar llamadas de servicio

y para poner a las órdenes la atención personalizada por parte de los vendedores.

El gerente de ventas deberá evaluar la pertinencia de iniciar una campaña de

fidelización bajo el hecho de que el cliente compra el insumo que necesita con un

valor agregado al ofrecerle el producto más adecuado bajo la mejor relación

calidad-precio. Con los datos depurados, se inicia un proyecto de llamadas de

felicitación, seguimiento postventa, descuentos por pronto pago o por incremento

en las ordenes de compra acumulativas. Posteriormente se podrá implementar

una segunda etapa que consista en el levantamiento de encuestas por un grupo

externo y que deben aplicarse de manera recurrente, para comparar los resultados

y saber si se están tomando acciones en el camino correcto.

FCE: Comunicación

Para mejorar la comunicación, se debe iniciar por compartir la misión

empresarial, para que todos los colaboradores conozcan las metas a corto y largo

plazo. Brindar capacitación para mejorar la comunicación se reflejará en mejoras

continuas para la empresa y fomentar el trabajo en equipo organizando

actividades fuera de la oficina para generar alianzas, confianza e interés por las

personas que laboran en la empresa. Organizar reuniones de staff regularmente

puede ayudar a mejorar la comunicación.

FCE: Cooperación interdepartamental

Se propone también dar capacitación para todas las áreas del negocio, iniciando

con quienes tienen contacto directo con el cliente, a este grupo se le denominará

fuerza de ventas y para ellos se definieron los cursos de desarrollo de habilidad de

ventas y mejora de comunicación en el trabajo para reducir el incumplimiento de


113

pedidos y la desconfianza del cliente, mejorar el desempeño de los vendedores y

sean acreedores al sistema de incentivos vinculados a la productividad que se

propone instaurar a la brevedad. Lograr un mejor desempeño en el área comercial

exige acciones de todo el equipo para generar sinergia. Es fundamental que se

brinde un servicio de calidad a cada cliente que se interese por el producto,

atenderle bien, trato amable, personalizado, proveerle de veraz y eficaz

información.

FCE Tasa de penetración

Conseguir los datos del cliente como parte indispensable para generar el CRM a

modo de base de datos y mantenerse en contacto con el cliente para hacerle sentir

atendido, importante y especial. Esto permite que el cliente reciba promociones o

información especial del proveedor o del producto de su interés.

FCE: Ventas

Esto genera ventajas para la empresa, será factible incrementar las ventas y

reducir los costos de promoción. Cabe destacar que el departamento de Servicio

de Atención al Cliente debe robustecerse para atender, escuchar, informar a los

clientes. Revisar el protocolo de venta y modificar los puntos que no funciones,

posteriormente desarrollar la marca propia y definir las estrategias publicitarias

que deberán utilizarse como canales para emitir el mensaje a los clientes. La

fuerza de ventas debe orientarse a desplazar volúmenes altos del producto, se

orienta a la acción, es intuitivo, prefieren la acción, tienden al individualismo y su

objetivo son generar pedidos. Trabajar en concordancia con el área de marketing

implica trabajar juntos para el beneficio común y está basada en dos aspectos: la

comunicación y los procesos por eso deben estar muy bien delimitados para

obtener efectos positivos.


114

FCE: Compromiso y motivación de equipo

Para identificar el camino a la fidelización, el departamento de Atención y

Servicio al cliente debe mejorar considerablemente, se detectaron las deficiencias

y se jerarquizaron para tomar acciones puntuales que permitan una solución

rápida. El área de marketing deberá instituirse para prospecten, cualifiquen

definen las necesidades del mercado, su segmentación, desarrollan soluciones

para clientes reales y potenciales, preparan propuestas de valor y en la

negociación de contratos.

FCE: Número de reclamaciones

Toda queja y sugerencia debe ser atendida y darle un seguimiento puntual a las

reclamaciones. La relación personalizada es un beneficio adicional que se debe

brindar particularmente a estos departamentos. Estandarizar los procesos reducirá

significativamente las reclamaciones esto puede incidir en la optimización de

recursos materiales.

2ª PARTE: Para resolver las deficiencias de la calidad en el servicio

En el estudio se confirma que una deficiencia que se puede atender de manera

inmediata sin causar erogaciones fuertes, está relación con la atención a los planes de

mercadotecnia y ventas. Derivado de la falta de información de los clientes, la fuerza

de ventas deberá conocer primero las debilidades de la organización, para así

definir cómo se debe realizar la aproximación con el cliente y reavivar el ciclo de la

buena calidad en el servicio. De aquí se desarrollarán tres procesos que son: a)

operación del servicio, b) del cliente: información, c) cultura del servicio.

.


115

5.3. Propuesta de la estrategia comercial y de crecimiento Un plan estratégico de comunicación para dar a conocer el producto de la empresa,

define las rutas que generen crecimiento. Inicialmente, definir los objetivos

estratégicos que funjan como las metas a alcanzar en el tiempo es imperativo para

comunicar los beneficios del producto y servicios que ofrece la empresa y así lograr

persuadir a los clientes potenciales que prueben el producto en su próximo proyecto.

Se manifiesta la necesidad de implementar un área dedicada a la comercialización

siendo una pieza fundamental en el logro de los objetivos. Para ello habrá que

mantener la relación y comunicación con los clientes en buenos niveles de

satisfacción.

Establecer indicadores para cuentas clave, contribuye a ponderar la rotación de

inventario, definir el margen de descuento, la inversión para promociones y

publicidad. También habrá que introducir indicadores para las ventas al mostrador.

Tabla 18 Operatividad de la estrategia de crecimiento

Objetivo Estrategia Táctica Controles • Conseguir contactos

válidos para ingresarlos como parte de los clientes que la fuerza de ventas tiene que incluir

• Incentivar el networking en las ferias, conferencias y eventos especializados.

• Acudir a todos los eventos de la Cámara

• Reportes y auditorías de cada evento

• Incrementar las participación en el mercado en un 10% en los próximos 3 años de manera progresiva

• Realizar una campaña de publicidad creativa

• Contratar y contactar los medios especializados

• Reportes de las publicaciones y recepción de sus destinatarios

• Revisar periódicamente las tendencias y avances en la construcción en el país


116

• Desarrollar la fuerza de venta de la empresa

• Alcanzar una penetración del 5% en el mercado en los siguientes tres años

• Contratar cursos de capacitación a vendedores de productos especializados

• Reporte trimestral de actividades y resultado de talleres

• Incrementar progresivamente las ventas globales en un 5% en los próximos 5 años

• Posicionar el producto en el mercado objetivo en el corto plazo

• Desarrollar un esquema de bonos o incentivos a quien logre más de 3 ventas recurrentes con el mismo cliente

• Reportes de ventas mensuales, trimestrales, semestrales, anuales

• Promover la publicidad en revistas especializadas del ramo

• Evaluar el impacto de la recepción de la información a tomadores de decisiones de las adquisiciones en las constructoras

• Publicar anuncios durante un año en las revistas Edificare, CMIC, Construtips y CNYIC

• Reporte trimestral de llamadas, encuentros o citas con los tomadores de decisiones

• Cotejar la efectividad de las campañas

• Cuantificar la recordación de marca, legibilidad, mensaje del website

• Evaluar el desempeño y movimiento de las campañas semestralmente

• Realizar mediciones a través de los visitas y correos recibidos

• Incrementar los puntos de venta a lo largo de 5 años para el aditivo acelerante de fraguado

• Incrementar la penetración del acelerante de fraguado a nivel nacional

• Realizar las negociaciones con las casas especializadas de materiales de construcción

• Reporte de citas, entrevistas y acuerdos


El camino a seguir lo marca la estrategia para explicar lo que es factible lograr,

dependiendo de su nivel, se cumple en el corto, mediano o largo plazo.

5.4. De la calidad en el servicio a la fidelización del cliente Puntualizando que el cliente es quien tiene la última palabra en la toma de decisiones

para realizar la compra, no resulta sencillo conocer sus necesidades y siendo tarea

retadora descubrirlas y tomar acciones puntuales con prontitud ya que estas

necesidades pueden variar súbitamente por efecto de la moda, el gusto o es suplida

por otro producto o servicio brindado por los competidores.

Cuando un cliente repite sus compras se puede considerar un cliente leal, pero puede

cambiar su decisión si hay fallas recurrentes en la atención que se le brinda.


117

Conservar la fidelidad del cliente es importante para mantener viva a la empresa y

pueda expandirse, permanecer y crecer. Es por eso que un programa de fidelización

debe ser real, planearse con visión, debe contemplar la retención de los clientes

valiosos, ya sean a menudeo, mayoreo o retail.

Cabe destacar que al interior de la empresa, los clientes son todas aquéllas personas

que contribuyen con la empresa, estos se pueden considerar clientes internos y es por

ello que el modelo SERVQUAL se ocupa de conocer sus expectativas a través de uno

de los instrumentos que lo conforman y un liderazgo que ejerce su influencia a través

de la planeación estratégica para ordenar los objetivos es indispensable para incidir en

la mejora significativa para la empresa.

El director general, los gerentes de área o directores alternos, tienen la

responsabilidad de comunicar la visión a la empresa y se consistentes en ofrecer

servicios que se rijan bajo normas altas y proporcionar los recursos para que todos sus

colaboradores desarrollen su trabajo con los elementos y materiales necesarios.

Reconocer el trabajo bien realizado debe ir formando parte de la cultura de la

empresa que busca emigrar hacia mejores prácticas de calidad en el servicio.

Cuando un cliente se siente bien atendido, regresa al establecimiento, lo recomienda y

satisface su necesidad, por tal motivo se recomienda:

• Conocer las necesidades de los clientes

• Determinar los ciclos de servicio

• Realizar encuestas del servicio

• Evaluar el comportamiento de la atención

• Propiciar la motivación y ofrecer recompensas


118

Figura 20 Pasos para lograr el desarrollo de la calidad del servicio

Fuente: Zeithaml, V., Parasuraman, A., y Berry, L. (1993) p. 181

Dentro de los parámetros que un cliente evalúa se encuentran la apariencia o imagen

personal, la limpieza, la actitud, el dinamismo, la preparación, la disponibilidad, el

entusiasmo, la honradez, la confianza, etcétera. Pero los componentes de un buen

servicio son: la seguridad, la credibilidad, la comunicación, la comprensión, la

accesibilidad, la cortesía, el profesionalismo, la capacidad de respuesta, la

confiabilidad y las instalaciones. Como se pudo analizar, todas estas son cualidades

subjetivas y abstractas y parten de la percepción de quien recibe la atención.


119

La calidad en la atención y en el servicio al cliente se logra cuando se conjuntan dos

características humanas: la comunicación y las habilidades personales o habilidades

técnicas. Para que la empresa emita el mensaje en el mercado y llegue a más número

de personas, es recomendable apoyarse con los medios publicitarios como parte del

plan de marketing estratégico (PME) para poder incidir en el público objetivo y

desarrollar campañas más agresivas con la fuerza de ventas.

5.5. Plan de acción 6. Tabla 19

7. Plan de Acción

Táctica Operacional

Implementar un área dedicada a la comercialización

Se deberá contratar un experto que se encargue de establecer las acciones de marketing y quien participe en la formulación de las metas a corto plazo

Mantener la relación y comunicación con los clientes en buenos niveles de satisfacción

Implementar estrategias de comunicación y reforzamiento de la relación con los clientes actuales.

Valorar la pertinencia de generar promociones, participación en cursos de comunicación eficaz

Identificar un coaching sobre comunicación

Participación en ferias y eventos vinculados con la construcción

Iniciar con la asistencia de quienes están vinculados con la comercialización del producto

Valorar la pertinencia de la participación

Elaborar catálogos científicos del producto

Se puede preparar de manera virtual como complemento para los tomadores de decisiones incluyendo estudios de resistencia de materiales y de resistencia de compresión de losas

Inscribir a la empresa en directorios especializados

La Cámara de la Industria de la Construcción tiene un directorio de 100 mil constructoras en el país.


120

La Cámara del Concreto quien maneja productos muy especializados del sector y tienen publicaciones y cursos relacionados con el concreto

Realizar campaña de promoción en medios especializados

Se han seleccionado tres revistas especializadas donde se puede anunciar el producto: Edificare, CMIC, Construtips

Reforzar el website de la empresa

Invertir en el desarrollo y mejora, reforzar las redes sociales y motores de búsqueda, realizar un blog con noticias relacionadas con la construcción y la solución de problemas de humedad y salitre


121

CONCLUSIONES, LIMITACIONES

Y RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

CONCLUSIONES

La primera deficiencia se deriva justamente de la percepción que el cliente recibe del

proveedor y se da en el punto de contacto con el cliente. Al resultar que el GAP 1

fuera el más bajo, significa:

1. Que en la organización no se realizan estudios de mercado, los resultados de

las investigaciones son utilizados inadecuadamente y que hay falta de

interacción entre los directivos y usuarios

2. Hay una inadecuada comunicación ascendente

3. Excesivos niveles jerárquicos de mando

Sin embargo, corresponde a los directivos tomar acciones puntuales dentro de las

áreas que están en su control que son las internas y esto obliga encausar las acciones

hacia la deficiencia 4 que corresponde a los FCE de la comunicación. Cabe destacar

que este esfuerzo al interior de la empresa deberá estar dirigido a resolver las

deficiencias en la comunicación horizontal. Esto involucra la comunicación entre la

publicidad y las operaciones, las ventas y operaciones entre recursos humanos,

mercadotecnia y operaciones. Atender esta deficiencia reducirá paulatinamente las

diferencias entre las políticas y los procedimientos en todos los departamentos de la

organización, reduciendo el vicio generado de prometer en exceso, para generar una

comunicación externa eficaz.

Esto demuestra que el compromiso se debe hacer real al interior de la empresa.


122

En este trabajo de investigación, se han incluido algunas formas para acercar a la

empresa con los clientes a través de la atención de los Factores Críticos de Éxito en

las relaciones comerciales que están dirigidos a los clientes y a las ventas.

El hecho de que la empresa tenga finanzas sanas, permite cierta estabilidad pues no es

acosada por los acreedores ni por las deudas o cuentas por cobrar. Esto permite

establecer un mejor aprovechamiento de las oportunidades y fortalezas que la

empresa tiene para afrontar los cambios que se avecinan para mejorar su desempeño y

considerar una inversión para mejorar la calidad en el servicio al cliente.

El SERVQUAL es uno de los modelos más importantes y utilizados para ponderar la

calidad en el servicio y aunque la percepción es una evaluación subjetiva, versátil y

variable que depende de muchos factores humanos, sigue siendo este modelo usado

como un punto de partida para evaluar la diferencia entre lo que el cliente percibe y lo

que espera. Se recabaron 202 cuestionarios y de ahí se procesaron los datos que se

reflejaron en una evaluación que arrojó el nivel de calidad en el servicio que de

acuerdo con los clientes tiene la empresa.

Los resultados indican que los servicios brindados por la empresa no alcanzaron las

expectativas de los clientes y de estos, se debe jerarquizar el criterio que se debe

atender primero a través del plan de acción.

Al realizar la evaluación, se obtuvieron los resultados que marcan las acciones que la

empresa debe emprender para mejorar la satisfacción de los clientes en el corto plazo.

Efectivamente, la deficiencia mayor estuvo vinculada con los elementos tangibles,

pero al realizar el cruce con los FCE que arrojó el FODA, se definieron las acciones

que desde la dirección general deban tomarse para mejorar desde el interior de la

empresa la relación con los clientes. Recuérdese que para el modelo SERVQUAL,

hay dos tipos de clientes, quienes laboran y contribuyen al desempeño de la empresa

en el interior y quienes se vinculan de manera externa para concretar una relación de

compra-venta.


123

De acuerdo con el análisis inferencial de los datos, el valor de la calidad en el servicio

es bueno, pero no excelente. Y cualquier empresa que quiera estar en la mente de los

clientes debería buscar la excelencia y preocuparse por atender los niveles de

satisfacción por parte de los directivos de la empresa para tomar acciones puntuales

que permitan mejorar las prácticas comerciales.

La empresa debe trabajar en mejorar la comunicación clara y veraz, identificar las

necesidades de los clientes, gestionar su relación con las personas que intervienen en

los procesos comerciales ya que piensan, actúan, hablan, interactúan de manera

particular imposible de homogenizar y además intervienen factores externos que

pueden jugar un papel preponderante en el momento del cierre de la venta, como son

la imagen, la confianza, la fiabilidad.

Un traje a la medida para que la organización logre mejorar la relación con los

clientes se derivará del trabajo puntual sobre las deficiencias reportadas. Dirigir a la

organización hacia su activo más importante que son los clientes le permitirá poco a

poco fidelizarlos lo que se reflejará directamente en las ventas en el corto plazo, de

ahí la importancia de su operacionalización a la brevedad.

Conclusiones generales

Se lograron identificar los Factores Críticos de Éxito en las estrategias comerciales

que la empresa de manufactura y comercialización de la Ciudad de México deberá

atender para resolver las deficiencias en la calidad en el servicio pretendiendo

alcanzar la satisfacción del cliente, considerando que el cliente incluye el universo de

quien realiza una transacción comercial, de quien labora en la empresa, de quien

provee abastos materiales y humanos a la organización, de acuerdo con los resultados

obtenidos por el diagnóstico situacional y el modelo del SERVQUAL.


124

Conclusiones específicas

• Se elaboró un diagnóstico situacional de la empresa y sus canales de

comercialización para evaluar la calidad en el servicio que brinda la

empresa basada en cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de

respuesta, seguridad, empatía, elementos tangibles

• Se ponderaron las expectativas del cliente en relación a la organización

basándose en las cinco dimensiones del modelo SERVQUAL:

fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía, elementos

tangibles y se obtuvieron los resultados que condujeron al plan

estratégico de las relaciones comerciales

• Se identificaron las deficiencias en la calidad en el servicio que brinda

la empresa, resultando los Elementos Tangibles el de menor

ponderación de acuerdo con los datos obtenidos de los cuestionarios

• Se propone la reestructura de los procesos internos de la empresa

vinculados con los FCE de las estrategias comerciales para coadyuvar

a generar una ventaja competitiva, aumentar los clientes y las ventas

en el corto plazo

• Se definió el plan de acción que permita la incorporación de las

estrategias comerciales, desde la gerencia estratégica, táctica y

operacional en el corto plazo


125

LIMITACIONES DEL ESTUDIO Como todo estudio de caso, la información que se compila en este trabajo de

investigación puede servir de guía para empresas del sector o del ramo, aunque debe

recordarse que cada plan estratégico es un plan a la medida de las empresas, cada una

es como un individuo único, especial con necesidades y características específicas,

sin embargo, la importancia de realizar este estudio para identificar los factores

críticos de éxito de las estrategias comerciales de la empresa de manufactura y

comercialización, fundamentadas en la evaluación de la calidad en el servicio, puede

servir para posteriores estudios o referencias.

RECOMENDACIONES

Compartir este trabajo de investigación con los directivos a accionistas de la empresa

IMPER-CAP, S. de R.L., puede brindar los elementos estratégicos, tácticos y

operacionales para coadyuvar a conservar a los clientes e incrementar las ventas en el

corto plazo a través de una nueva cultura organizacional dirigida al cliente.

Seleccionar, contratar y capacitar a un equipo de ventas para llevar a cabo el plan

táctico que se propuso.

Las acciones y los resultados de este estudio son particulares para la empresa sujeto

de este estudio ya que será en su seno que se diseñen los indicadores de gestión

apropiados para medir los resultados esperados en el corto plazo.

Cuando el plan de acción se operacionalice, será necesario repetir los cuestionarios a

la población muestra, para identificar si hubo una mejora. Por el alcance de esta

investigación, se concretó la primera parte que sirve de punto de partida para

subsecuentes investigaciones para la empresa.


126

Al avanzar en el plan de acción, se podrá aprovechar la información generada para ir

conformando el CRM para aprovechar al máximo la relación con los clientes, ya que

se conocerán los tiempos de sus proyectos, sus necesidades y poco a poco generar la

necesidad de compra del acelerante de fraguado.

Redireccionar las estrategias empresariales hacia el conocimiento del

comportamiento del cliente en las que todos los departamentos deban colaborar para

focalizar al principal activo de la empresa: cliente. Así, poco a poco ir conociendo

sus necesidades, para lo cual, habrá que atender los FCE de las estrategias

comerciales de la empresa y afinar en el corto plazo, el modelo de gestión de los

clientes a través de los objetivos y estrategias comerciales.

Esta nueva dirección de la empresa, podrá coadyuvar a desarrollar la estrategia

corporativa orientada al cliente, como parte de acciones integrales dentro de la

empresa, se deberá generar la contribución inter departamental y posteriormente se

iniciará la conformación del CRM favoreciendo su conocimiento y cercanía y puede

generar una nueva cultura al interior de la empresa y cambios significativos en la

nueva forma de operar.

Cabe destacar que siempre subsiste la amenaza de que agentes externos o internos

puedan incidir en el fracaso al lograr los objetivos, tales pueden ser cambio drástico

de la normatividad relacionada a la forma y materiales que se utilizan en la

construcción, competencia desleal, corrupción u otras.


127

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130

ANEXOS


131

A1

Cuadro

comparativo

de los FCE

reportados

en la

literatura


132


133


134

A2

De los datos

cualitativos


135

CUESTIONARIO Objetivo: La realización de una investigación para hacer un diagnóstico situacional de la empresa IMPER-CAP. S. de R.L., para identificar los factores críticos de éxito en las estrategias comerciales y poder mejorar las prácticas que realiza la empresa. La información vertida aquí se conserva confidencial. No requiere dar sus datos personales.

PROPÓSITO

Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre

1 ¿Conoce la misión de la empresa donde labora?

2 ¿Sabe cuál es la visión de la empresa? 3 ¿Le han compartido la filosofía

empresarial?

4 ¿Considera que sus actividades conducen al cumplimiento de los objetivos de la empresa?

ESTRUCTURA Nunca

Rara vez

A veces

A menudo

Siempre

5 ¿Las actividades que realiza son congruentes con su puesto?

6 ¿La división de las áreas de trabajo son adecuadas para el buen funcionamiento de la empresa?

7 ¿Su puesto le permite desarrollar al máximo todas sus habilidades?

8 ¿La empresa frecuentemente realiza rotación de puestos para eliminar el trabajo monótono?

9 El personal con el que cuenta es suficiente para llevar a cabo todas sus operaciones?

RELACIONES

Nunca

Rara vez

A veces

A menudo

Siempre

10 La comunicación entre usted y su jefe es frecuente¿

11 La confianza entre sus compañeros de trabajo es buena?

12 El trabajo en equipo es indispensable para llevar a cabo sus tareas asignadas?

13 La empresa brinda la oportunidad de aprender y crecer en el trabajo?

14 El ambiente laboral en el trabajo es satisfactorio?


136

RECOMPENSAS Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre

15 Los directivos reconocen mi trabajo? 16 La empresa recompensa a los

empleados cuando realizan bien un trabajo extraordinario ?

17 Le han recompensado por cuando realiza esfuerzo extra de su parte?

18 La compañía ofrece incentivos para incrementar el desempeño?

19 Uno de los factores que ayudan a aumentar su rendimiento son las actividades extra laborales que puede brindarle la empresa como capacitaciones?

LIDERAZGO Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre

20 Los directivos supervisan las actividades que realizan los empleados?

21 Le interesa influir en los demás, aportando nuevos conocimientos?

22 La organización solicita sus ideas y aportaciones para mejorar su trabajo?

23 Se ofrecen programas de capacitación para ayudarle a desarrollar sus actividades?

TECNOLOGÍA Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre

24 Son adecuados y actualizados los medios tecnológicos proporcionados por la empresa para la realización de su trabajo?

25 La empresa frecuentemente se actualiza con los avances tecnológicos?

26 En su área de trabajo es sumamente importante el manejo de la tecnología?

27 La tecnología le ayuda a incrementar su rendimiento?

28 En la organización se realizan estudios de merado?

29 Se ingresan los datos de los clientes a un banco de datos?

30 Cuentan con plan de ventas ?


137

ENTREVISTA A PROFUNDIDAD REALIZADA AL DIRECTOR GENERAL DE LA EMPRESA IMPER-CAP, S. de R.L.

1. ¿Cuál es el giro comercial de su empresa?

La empresa manufactura y comercializa un acelerante de fraguado que se emplea para reducir el

tiempo del endurecimiento del concreto, cemento, mortero, hormigón o cualquier material de

construcción que utilice cemento en su proceso.

2. ¿Cuáles son las funciones que usted desempeña en la empresa?

Soy administrador general, mi papel central es controlar, dirigir todas las actividades de la

empresa, la toma de decisiones también me compete y solamente en situaciones críticas acudo al

consejo de accionistas. También realizo las transacciones financieras y tengo contacto con el

cliente mayorista, con los minoristas realmente no ya que tengo una persona que me apoya en eso.

3. ¿Cuántos empleados trabajan actualmente en la empresa?

Contamos con un equipo de 19 empleados, unos son temporales y otros realizan algunas

funciones esporádicas y no son de tiempo completo.

4. ¿Considera que las personas que colaboran con usted son valiosos para la empresa?

Todos son valiosos, tengo personas que han laborado por largo tiempo conmigo, he de reconocer

que en ocasiones el trabajo exige trabajo físico. Todos los empleados saben que me deben respeto

aunque no soy una persona de muchas palabras, soy muy práctico y estimo que mis colaboradores

sean eficientes y estén dispuestos a ayudar cuando se les requiere como actividad extra de sus

labores ya que no tenemos un departamento de recursos humanos, yo mismo decido quién trabaja

con nosotros, aunque he de reconocer que no tenemos un gran equipo de ventas pues eso lo he

dejado de lado ya que estoy un poco agotado por mi edad y mis responsabilidades.

5. ¿Considera que su personal le permite ser una empresa competente?

Si permanecemos con las ventas actuales, estamos bien asi… por el momento, si se incursionara

en nuevos mercados, tendríamos que contar con más personal, pero he notado que cada vez las

relaciones comerciales son más complejas y yo no estoy actualizado para realizar algunas

actividades relacionadas con la tecnología actual. No he invertido en automatizar los procesos y

tal vez pueda hacerlo si la capacidad instalada se viera superada, pero hasta ahora, las ventas están

estables, con un muy ligero ascenso del 4% mensual pero únicamente con el cliente mayorista.

6. ¿Qué tanto cree usted que conoce los productos que comercializa?

Tengo muchos años trabajando en esto, conozco bien el desempeño, la formulación y la utilidad

del producto, aunque no me he interiorizado en los nuevos escenarios que emplean concretos con

mejor desempeño. No se mucho de química pero tengo asistentes y colaboradores que me ayudan


138

en todo este tema de las emulsiones y sus características, propiedades, funcionalidad y detalles

particulares.

7. ¿Sus cñientes conocen todas las bondades del producto?

No siempre, por ello ahora que tenemos nuestro website incluimos las fichas técnicas y las

recomendaciones del producto, particularmete porque reduce el tiempo de cimbra en las

construcciones y eso se refleja en ahorros para los dueños o desarrolladores, pero particularmente

se emplea como taponador, es decir que obtura fisuras o flujos de agua en estructuras que se

fracturan.

8. ¿Pertenece a alguna cámara de comercio?

No, a la fecha hemos consideraro inscribirnos en la Camara Mexicana de la Industria de la

Construcción y en la Cámara Mexicana del Concreto. Aún no lo he hecho.

9. ¿Cuál considera que es la mayor ventaja competitiva del producto que ustedes

comercializan y manufacturan?

Definitivamente su presentación ya que por ser una emulsión tiene mayor manejabilidad, tiene

menos merma y se puede dosificar con más precisión. No se echa a perder pero si es sensible a

cambios bruscos de temperatura y fricción, por lo que debe conservarse en lugares secos y

frescos.

10. ¿Cuál considera que es la mejor ventaja que la empresa posee?

La principal es la experiencia, la formulación y presentación del producto, el precio es también

pero para el producto de nuestra marca ya que es cuatro veces más barato que el mismo producto

que comercializa la marca lider del mercado, su calidad y su alta duración, esto se logra porque

utilizamos en su manufactura productos de la más alta calidad disponibles en el mercado

mexicano y porque hemos ajustado nuestros procesos para lograrlo.

11. ¿Cuenta con alguna campaña publicitaria?

No hasta el momento, no lo tenemos.

12. ¿Conoce a sus competidores?

Si aunque no hemos hecho nuevos estudios ya que no hay un producto nacional que tenga las

ventajas que tiene nuestro producto.

13. ¿Emplea algun programa de innovación en su empresa?

No como tal, aunque tratamos de alinearnos a las mejoras que nos marca nuestro principal cliente.

14. ¿Conoce a sus clientes y sus expectativas?


139

No del todo, yo conozco muy bien al cliente mayorista, aunque no tenemos contrato con ellos ni

tenemos los pronósticos de ventas, estamos expuestos a sus pedidos periódicos y esta

comunicación se realiza siempre o por teléfono o por correo electrónico.

15. ¿Cuenta con equipos de cómputo en todos los puntos de la empresa?

No. Por el momento no..

16. ¿Cómo visualiza a su empresa en los próximos cinco años?

Es difícil decirlo, me gustaría que creciera, pero no se si lo vea pues ya tengo 85 años, aunque el

trabajo me mantiene activo y lúcido, pero no se qué pasará en cinco años. No tengo planes

comerciales.

17. ¿Cómo estimula a sus empleados?

Ellos reciben su salario acordado, no tenemos esquemas de compensaciones ni premios. Hemos

reducido los gastos superfluos como las comidas navideñas o de cumpleaños.

18. ¿Lleva registros de sus ventas?

Si los llevo en una libreta o tarjetas de venta al día y se vierten en un concentrado semanal,

quincenal, mensual y anual. Se conserva un inventario activo y producto terminado en piso.

19. ¿Cómo controla las reclamaciones?

Se revisan las vitácoras y se intenta encontrar la causa de la reclamación, se escucha al cliente y

se le brinda apoyo y se le canjea el producto por otro de reciente fabricación.

20. ¿Capacita a su personal para llevar a cabo sus tareas?

No se tiene ese programa, se informa lo que cada quien debe hacer pero en ocasiones se cruzan

las actividades de los obrero y son los gerentes quienes dan las indicaciones cuando eso sucede.

21. ¿Cuenta con un Plan de Marketing Estratégico?

Desafortunadamente no lo tenemos. Con tantas actividades he descuidado la parte de

mercadotecnia, aunque si se realizan las transacciones comerciales pero como es un producto tan

especializado, los medios de publicidad deben ser muy específicos tambien, pero a la fecha no lo

tenemos.


140

A3

De los datos

cuantitativos


141


142


143

A3

Perfil del

consumidor


144

Perfil del Consumidor

Constructoras afiliadas a la CMIC, medianas y pequeñas dedicadas a la construcción,

arquitectos independientes con obras recientes con actividad bien diferenciada.

Generación Lucky few, Baby boomer, Generación X, Generación Y. Tabla xx

Perfil del consumidor


El perfil del consumidor define el interés de quienes toman las decisiones para consumir

productos dirigidos hacia las viviendas que emplean concreto en sus estructuras.

Perfil del consumidor Geográfica Constructoras afiliadas a la CMIC, medianas y pequeñas localizadas en las 32 entidades

federativas del país dedicadas a la construcción de viviendas unifamiliares y multifamiliares, edificación no residencial como naves y plantas industriales, etc.… Arquitectos independientes con obras recientes comprobables que se rija bajo la normatividad de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, que tena condición de actividad bien clasificada

Demográfica Se concentran en el D.F. la mayor parte de las constructoras medianas, chicas y micros, en el directorio reciente se tienen reportadas 1832 constructoras independientes, solo en la ciudad de México en Jalisco 1300 y en Nuevo León 1254 constructoras Propietarios: Hombre o mujer Nacionalidad: indistinta Escolaridad: indistinta, empresarios emprendedores Requisito: Buen historial crediticio Generación: Lucky few, Baby boomer, Generación X, Generación Y

Psicográfica El negocio de la construcción exige de personas solventes económicamente, pertenecen a la clase media o alta, no se reportan necesariamente personas con estudios de licenciatura o posgrado pero si con conocimiento del negocio, cuentan con una empresa y cuadrilla de trabajadores, cumplen sus obligaciones ante el Seguro Social y Hacienda Ahorro de tiempo, dinero y espacio Confiabilidad y durabilidad Mayores utilidades o ganancias Optimiza instalación y brinda servicio competente

Conductuales Fundamentalmente porque buscan el beneficio del producto reflejado en ahorros en tiempo, dinero y esfuerzo de la obra negra Comprende al personal cuyas funciones sean de dirección, gerencia, administración, contabilidad, ventas, archivo, trabajos generales de oficina, personal especializado en la planeación, no incluye personal subcontratado como obreros y chalanes

Estrato social A+, A, A-, B+, B, B-,C+, C, C-


145

Caminante, son tus huellas

el camino nada más;

Caminante, no hay camino

se hace camino al andar.

Al andar se hace camino,

y al volver la vista atrás

se ve la senda que nunca

se ha de volver a pisar.

Caminante, no hay camino

Sino estelas sobre el mar.

Fuente: Antonio Machado

2015 07-25 tesina iea Ivonne Esnaurrizar Armienta

Marketing

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