2013 Julio Revista Gestion de Personas Edición 18

Viernes 26 de Julio de 2013 - Año III - Edición Nº 18 - Suscripción gratuita

RE

VIS

TA

DIG

ITA

L

GE

ST

ION

DE

PE

RS

ON

AS

El Encuentro de Profesionalesen Recursos Humanos

GP

“La innovación es lo que distingue a un líder de los demás”STEVE JOBS

Entregamos el Premio CREAR 2013 a la Innovación y Mejores

Prácticas de Gestión Humana y la Mención Especial Deloitte a:

TATA Consultancy Services

POR TERCER AÑO CONSECUTIVO UNA INICIATIVA

LEGITIMADA POR LA INMENSA MAYORÍA DE LOS

PROFESIONALES DE GESTIÓN HUMANA DE URUGUAY...

Fernando Carotta DerudderEditor *

Estimad@s:

(*) Socio Director en CREAR Comunicación. Country Manager at European Institute of Social

Capital, Uruguay Chapter. Director del Observatorio Uruguayo de Comunicación Interna

Miembro Fundador e Investigador en la Cátedra Itinerante de la Nueva Teoría Estratégica

(CINTE).

Un placer saludarlos una vez más y darles la bienvenida a la única publicación uruguaya que editamos bimestralmente para más de doce mil lectores que nos reciben en Uruguay y la región.

Como todos los años, Agosto se transforma en un mes muy especial para todos quienes de una u otra forma formamos parte de CREAR Comunicación ya que estamos ante un nuevo aniversario y así lo estaremos celebrando en los próximos días junto a nuestros clientes, proveedores, colegas, medios de prensa y colaboradores, oportunidad en la cual también presentaremos en sociedad nuestras nuevas unidades de negocio.

Pero hablando de celebraciones, también Junio fue un mes muy especial ya que por tercer año consecutivo entregamos el Premio CREAR a la Innovación y Mejores Prácticas de Gestión Humana así como la Mención Especial Deloitte. Nuevamente vivimos una noche muy especial, en algo que si bien se ha transformado en un clásico para los profesionales de gestión humana de Uruguay no deja de sorprendernos año tras año por las destacadas organizaciones que se postulan en cada nueva edición y también por la calidad de los trabajos que el Jurado tiene la responsabilidad de evaluar, ya que recordemos que los ganadores del Premio CREAR obtienen el premio luego de presentar trabajos que deben necesariamente ajustarse a determinados requisitos que rigen la convocatoria; es decir que los ganadores no surgen por una antojadiza decisión que supuestos ilustres realizan desde el olimpo; en el Premio CREAR hay dedicación, esfuerzo, trabajo de equipo, innovación y muchas horas de elaboración por parte de quienes participan (tanto a nivel individual, académico como de empresas) para concebir un trabajo que sea el mejor valorado por el Jurado de cada instancia.Si a esto sumamos que esa misma noche, más de doscientos profesionales nos eligieron para celebrar nuevamente en Uruguay el Día Interamericano del Profesional en Gestión Humana en el marco de una cena show con regalos como hace más de una década no se veían en celebraciones de profesionales de esta área de actividad, realmente nos sentimos plenamente conformes de la receptividad y el respaldo que también esta iniciativa ha tenido en el colectivo.

Y este año - por primera vez - una vez conocidos los nombres de los ganadores del Premio CREAR y la Mención Especial Deloitte realizamos un desayuno en el Hotel Ibis para conocer el trabajo de cada una de las empresas que obtuvieron los tres primeros lugares en la presente edición. Grata fue la sorpresa cuando ya varios días antes a la realización del desayuno se habían asignado todos los cupos disponibles, lo cual luego se reflejó en una Sala Mercosur con capacidad colmada durante toda la mañana no solo por quienes habían participado sino también por un gran número de interesados en postularse en la próxima edición.Esta actividad además fue el marco para que las empresas que no lograron obtener el premio este año recibieran una interesante devolución de parte del Jurado que tuvo la responsabilidad de evaluar los trabajos.

Por último, y para cerrar el resumen de lo que en estos dos últimos dos meses hemos vivido no quiero finalizar este contacto con ustedes sin compartir una noticia que me ha provocado una enorme alegría tanto en lo profesional como en lo personal, al haber sido invitado a integrar CINTE (Cátedra Itinerante de la Nueva Teoría Estratégica), a la cual me he integrado como Miembro Fundador junto a 63 docentes e investigadores de 42 Universidades de 14 países y profesionales expertos de diferentes disciplinas miembros de empresas, fundaciones y asociaciones a nivel internacional; nos sentimos muy honrados por ello, además del orgullo que representa saber que solamente dos uruguayos integramos este ámbito de tanto prestigio.

Hasta la próxima edición,

10 claves para retener y motivar el talento

Cada vez es más difícil para las empresas atraer recursos humanos calificados y que permanezcan motivados.

El talento en los profesionales es un recurso escaso, que hay que saber buscar, captar y, sin duda, retener.

Definitivamente, serán los colaboradores con más potencial, los que ofrecerán a las organizaciones las

mayores ventajas competitivas para ser rentables. Por eso no debemos permitirnos perderlos.

Hay un factor que identifica que los recursos humanos claves suelen tener, en muchos casos, elevados índices

de rotación y vayan cambiando de empleo de acuerdo a oportunidades más atractivas. Por eso entre las claves

más destacadas se encuentra que las personas buscan quedarse en empresas que le brinden oportunidades

de desarrollo, con lo cual disminuyen las posibilidades de perder al personal clave.

Actualmente, los Gerentes y Directores de RRHH, tienen como prioridad en sus agendas de actividades la

difícil tarea de atraer, contratar y mantener motivados a los talentos.

Veamos las 10 claves para lograrlo:

1. Crear una marca fundacional: una de las claves para captar, motivar y retener el talento, consiste en

construir una “marca” que destaque la buena reputación de la compañía como empleadora. Es importante para

lograrlo que la cultura organizacional sea un diferencial con el resto, y mantener una coherencia entre la

imagen externa y la interna, fomentando valores en común y un consistente sentido de pertenencia.

2. Crear un clima laboral estimulante: el ambiente de trabajo es un pilar trascendental y decisivo al momento

en que los empleados resuelvan irse o no de la empresa. Las personas necesitan desarrollarse en un contexto

en el que puedan entablar relaciones sociales y a la vez, lograr sus objetivos profesionales.

* Por Verónica Dobronich - Gerente de Capital Humano de Deloitte Argentina

Las estrategias se van complejizando a medida que cambian los negocios

3. Desarrollar la carrera del personal: Una de las mayores causas de salida de un empleado es el

estancamiento laboral, o la imposibilidad de ascender en la pirámide organizacional. Es importante que el

personal clave, tenga en claro las posibilidades de desarrollo de carrera y la empresa lo acompañe,

garantizándoles que tendrán la posibilidad efectiva de alcanzar nuevas responsabilidades.

4. Incentivar de manera personalizada: Sin duda, un buen estímulo para el empleado es la compensación.

Pero, según afirman los expertos, no basta con esta esté acorde a las referencias del mercado. Lo

importante, dicen, es que el incentivo sea personalizado, y de acuerdo a las necesidades y preferencias de

cada trabajador, ya que no todos tienen las mismas motivaciones. Es importante que se reconozcan sus

logros, ya sea en términos de remuneración salarial o bien verbalmente, expresando frases como “en la

empresa, estamos orgullosos de que trabaje con nosotros”.

5. Lograr retos: Permitir que los empleados se sientan parte de los logros organizacionales como de los

individuales.

6. Optimizar la comunicación: Un empleado se sentirá integrado en la medida en que advierta que sus

ideas, opiniones y sugerencias son tomadas en consideración. De este modo, considerará que tiene un lugar

de pertenencia y que puede colaborar de forma activa en el logro de los objetivos organizacionales.

7. Facilitar el Aprendizaje en la organización: Los empleados talentosos requieren de constantes retos para

progresar. Por ello, las capacitaciones en diversas áreas son las instancias precisas que ellos requieren para

sentir que evolucionan y crecen profesionalmente. Hay que tener en cuenta que los empleados que buscan

mantenerse y crecer dentro de una compañía, deberán contar con capacitación constante.

8. Crear una cultura de confianza: la confianza, una entidad informal que incide sobre el comportamiento de

los individuos y las organizaciones admite intervenir en las relaciones conflictivas y facilita la asociatividad. Se

puede lograr una mayor productividad en un ambiente donde prime confianza mutua dentro de la compañía.

9. Fomentar sociabilidad: Establecer como prioritario el trabajo en equipo e impulsar la convivencia entre

sus integrantes, permite crear lazos de afectividad, seguridad, lealtad y confianza hacia la organización. El

buen ambiente en la oficina mejora el desempeño del empleado y disminuye el estrés al que se encuentra

sometido habitualmente.

10. Balancear entre la vida laboral y familiar: Retener a los empleados, otorgándoles una mayor flexibilidad

horaria, es otra de las recomendaciones que hacen los especialistas. Un ejemplo es el llamado home office,

que permite trabajar desde la propia casa. Otra alternativa es permitir a los empleados asistir a los programas

escolares de sus hijos, brindar beneficios de guarderías para niños, y una política salud ocupacional. Con

acciones en este sentido, se acrecentará el compromiso y los empleados tendrán un balance mas equilibrado

entre el trabajo y su vida personal.

14 al 16 de Agosto

de 2013

III Encuentro Anual

de Comunicación Interna

Nuevamente en Uruguay !

Tres días junto a los mejores profesionales

de Uruguay y la región

Y un taller de media jornada:

“Comunicar para que las cosas ocurran:

comunicaciones internas y fortalecimiento organizacional”

Comunicaciones internasCuidado

organizacional

Endomarketing y cambio

Indagación

apreciativa

Coaching

Ontológico

Consultorías

(casos y modelos)

Liderazgo comunicativo Resiliencia Organizacional

Entrenador:

FERNANDO VÉLIZ MONTERO

Ph.D y Magíster en Comunicación Organizacional

Coach Ontológico

www.comunicacioninterna.com.uy

DESCUBRE LINKEDIN COLLEGE, NUEVO RECURSO

QUE OPTIMIZA LA BÚSQUEDA POR UNIVERSIDADES

¿ A qué escuela de negocio no le interesa el seguimiento o evolución de sus exalumnos y conocer en qué

empresas trabajan en la actualidad? ¿ A quién de nosotros no nos gustaría encontrar, con un solo click, a los

compañeros de promoción? o ¿Qué proceso de selección no valoraría poder filtrar perfiles académicos de una

determinada entidad o incluso de un año académico concreto?

Pues todo esto, entre otras múltiples posibilidades, es con lo que nos ha sorprendido recientemente la red

profesional por excelencia. En su objetivo por continuar creciendo y mejorando la interacción entre

profesionales y empresas ha lanzado el buscador Linkedin College. Una herramienta gratuita que permite

conocer los datos actualizados, situación laboral, compañía a la que pertenecen, puesto que desempeñan, así

como las principales aptitudes que aportan cada uno de los exalumnos de las escuelas de negocio dados de

alta en Linkedin.

La información a la que se puede acceder desde esta aplicación dentro de Linkedin es tan amplia que permite

realizar búsquedas por Escuela de negocio, año académico y profundizar incluso, directamente en la parte

inferior de la página, en el perfil de los seleccionados o en las comunidades creadas por las propias escuelas de

negocio.

En mis sesiones de formación y asesoramiento sobre las posibilidades en social media, y especialmente, en las

que se refieren a las utilidades de esta red profesional, suelo comentar que, aquellos icónicos, a la vez que

pesados e incómodos, tarjeteros han sido, hábil y maravillosamente, sustituidos. Aquellas cajas clasificadoras

o, en la más compleja de sus versiones, aquellas carpetas de hojas plastificadas en el que se guardaban

celosamente cada una de las tarjetas de visita que nos habían entregado y que en el tiempo podían dejar de

resultar efectivas, o incluso provocar alguna llamada o situación incómoda, han dado paso a un tarjetero

ilimitado, bien estructurado, en orden, y actualizado permanentemente.

Las constantes herramientas que propone y actualiza esta red permiten a Linkedin consolidarse, además de

como portal en el que buscar empleo, debatir, compartir y mostrar en línea nuestra experiencia y trayectoria,

como un lugar ideal para favorecer o recuperar contactos de nuestras diferentes etapas profesionales. Una

gran base de datos que permite mantener actualizada en el tiempo información de valor. Una nueva ventaja de las conexiones e interacción que nos permiten las redes sociales.

Os mostramos un ejemplo de cómo se presenta la aplicación

Para acceder al buscador podéis utilizar el siguiente link con vuestro perfil de Linkedin abierto

http://www.linkedin.com/college/

Espero que esta información pueda resultaros interesante.

Saludos a todos

Alex López (http://es.linkedin.com/in/alexlopezlopez)

Owner Sartia - Experto en Linkedin

Si aún no te sumaste,agréganos!

Crearomunicación

C

GE

ST

ION

DE

PE

RS

ON

AS

EMPLEOEXPO

umbre

RE

VIS

TA

DIG

ITA

L

ompensaciones

& beneficios adicionalesEl Encuentro de Profesionalesen Recursos Humanos

Premio CREARA la Innovación y Mejores

Prácticas en Gestión Humana

Por una gestión de RR.HH. “minimalista”

En un artículo publicado hace unos días en Fistful of Talent Andy Porter se declara a sí mismo un

"minimalista de los RR.HH." como reacción ante la tendencia que tienen algunos profesionales de esta

área a diseñar y poner en marcha procesos de gestión excesivamente complicados.

Nos guste o no es un hecho que no podemos negar: en bastantes organizaciones las políticas y

procedimientos de RR.HH. se perciben como excesivamente largos, rígidos y enrevesados. En esas

organizaciones empleados y directivos opinan que estas prácticas ralentizan la dinámica del negocio,

generan trabajo innecesario y consumen mucho tiempo para lo que aportan.

Esta percepción impacta negativamente en la reputación de la función de Recursos Humanos y es uno

de los factores que hace que, en ocasiones, se le vea como un departamento “burocrático” y alejado de

las necesidades del negocio.

Desde mi punto de vista gran parte de este problema se debe a la creciente disonancia entre la realidad

empresarial de la segunda mitad del siglo XX, que es cuando se "inventaron" muchas de esas políticas

y procedimientos, y la volatilidad, incertidumbre y complejidad que caracterizan el mundo en que

vivimos, que es donde los actuales "usuarios" de esas políticas y procedimientos desarrollan su

actividad y deben tomar sus decisiones.

Muchas de estas prácticas de Recursos Humanos, desde los procedimientos para la evaluación del

desempeño a los métodos para la planificación de carreras profesionales o la planificación de la

formación, surgieron en el siglo pasado, en un entorno que evolucionaba a un ritmo muy distinto, y

donde aunque las cosas eran complicadas, y a veces no disponíamos de toda la información, un buen

análisis y unas gotas de intuición nos podían llevar casi siempre a una gran decisión.

Sin embargo hoy el mundo cambia más deprisa, y es más difícil anticipar en qué dirección y cuando

sucederá el siguiente cambio, así que las organizaciones necesitan dotarse de procesos y estructuras

que, sobre todo, les proporcionen una mayor agilidad.

Además, el mundo se ha vuelto más complejo. Las múltiples variables que intervienen en una situación

son interdependientes y su comportamiento es impredecible. Las relaciones causa efecto no son

claras y muchos porqués solo los podemos comprender en retrospectiva. Por tanto ya no hay una

respuesta "correcta" a la que podamos llegar mediante la aplicación de la secuencia de decisión

tradicional consistente en observar la realidad, analizarla en la mayor profundidad posible, valorar

alternativas y responder con aquella que hayamos decidido como la más adecuada.

Ahora, con más frecuencia, necesitamos hacer experimentos para detectar pautas que nos sirvan para

diseñar escenarios futuros hacia los que orientar nuestras acciones. También se hace necesario dar

voz a un mayor número de personas de la organización y estimular su inteligencia colectiva, y para ello

es preciso crear contextos organizativos —incluyendo políticas y procedimientos— que fomenten la

autonomía, la diversidad, la transparencia y la colaboración entre las personas.

Sin embargo, esas políticas y procedimientos "tradicionales" de Recursos Humanos no siempre

contribuyen a que la organización avance en esa dirección. Muchas veces "chirrían", y a veces incluso

apuntan en sentido opuesto.

Que decir, por ejemplo, de aquellos procedimientos que por su propio diseño están llamados a “llegar

tarde” en un mundo que cambia a un ritmo de vértigo, como esos sistemas de reconocimiento o

feedback donde los méritos y los logros son reconocidos meses después de que hayan sucedido, o de

esas políticas que tratan a los empleados de la empresa como si fueran niños inmaduros, y que, por

tanto, transmiten que ésa es la visión que la dirección de la compañía tiene de sus empleados. Justo

cuando las empresas necesitan precisamente todo lo contrario…

El caso es que el desfase entre estos sistemas de gestión de RR.HH. "tradicionales" que todavía

podemos encontrar en muchas organizaciones y las exigencias de un entorno económico, social y

tecnológico que no para de transformarse se agranda día a día.

Entonces, ¿a qué esperamos para cambiar o eliminar esas políticas y procedimientos "disonantes"

antes de que esa brecha se haya vuelto insalvable?

Para empezar, preguntémonos por qué en nuestras empresas tenemos las prácticas de gestión de

personas que tenemos: ¿Hasta qué punto responden a a las necesidades particulares de nuestra

organización y a las exigencias y oportunidades que ofrece el actual entorno social, económico y

teconológico o, más bien, son las que son porque las aprendimos hace veinte años en un máster,

porque leímos u oímos en algún lugar que se trataba de una “best practice”, porque nos lo dice "la

central", o porque nos lo "sugirió" nuestro jefe tras hablar con un colega que había implantado esa

misma práctica en su empresa?

¿Que el problema es que no somos capaces de imaginar una alternativa?

Démosle una vuelta, pero se me antoja que en un entorno turbulento no tener procedimiento puede ser

preferible a un mal procedimiento...

Consultor en dirección y gestión de personas en las organizaciones. Ex-directivo de RRHH. Ponente. Profesor. Autor de El Blog de Santi Garcia.

Fundador de Jakobsland Partners, firma de consultoría especializada en la gestión de personas en las organizaciones. Más de 15 años de experiencia como directivo del área de Recursos Humanos en una variedad de industrias, geografías y situaciones de negocio: lanzamiento de nuevas unidades, procesos de expansión, fusiones y adquisiciones, reflotamientos, desinversiones o restructuraciones. Licenciado en Derecho y MBA por IESE.

Santiago García (España)

Gestión del Talento no es lo mismo que Gestión de Personas

* Por Ing. Héctor Tamanini - Gerente de Recursos Humanos de

Tecpetrol, Docente del IAE

Antes de trabajar en Gestión del Talento lo primero que hay que definir es qué es Talento. Existen muchas definiciones de Talento, pero lamentablemente algunas empresas hacen un mal uso del término.Se confunde Gestión del Talento con Gestión de Personas. Numerosas áreas de Recursos Humanos ahora se llaman Dirección o Gerencia de Gestión del Talento cuando siguen haciendo exactamente lo mismo que antes, cuando se denominaban Dirección o Gerencia de Recursos Humanos.

Con el avance tecnológico a principios de Siglo XX, todos los sectores e industrias a través de la tecnología han optimizado la producción de bienes y servicios logrando importantes resultados. Las organizaciones tuvieron que volver a dar importancia a las personas responsable de manipular y llevar adelante esta tecnología. El Talento en Gestión, está asociado exclusivamente a las personas. No hay robots o máquinas con Talento. A partir de aquí surge mucha confusión sobre qué es Talento y cómo se gestiona.

Para Tecpetrol, Talento es aquel conocimiento que tienen que tener las personas que gestionan un proceso determinado y que agrega un valor como la innovación continua al mismo. Ya sea un proceso administrativo de cuentas a pagar o un proceso de exploración de petróleo. Aquí es donde el foco se pone en los talentos. Es necesario determinar qué profesionales tienen mayor o menor experiencia y pueden provocar mayor o menor impacto en la mejoras de estos procesos. Como en todas las organizaciones hay quienes se ven atraídos por el desafío mientras otros prefieren la rutina. Los talentos son aquellos que evidencian una inclinación hacia ese desafío que manifiestan a través del desempeño o de evaluaciones específicas de detección del potencial.Gestión y gerenciar vienen del término griego “gerer” que significa llevar adelante. Gestionar el Talento es analizar y llevar adelante, cómo puedo potenciar aún más ese talento. Y como dijimos que Talento tiene que ver con conocimiento, es allí donde encontramos la relación entre Gestión del Talento y Gestión del Conocimiento. Desde la Gestión del Conocimiento, es necesario establecer, cómo lograr generar más conocimiento en cada Talento. Por esto, la Gestión del Conocimiento es clave en la Gestión del Talento.

A nivel estructura, en las cadenas de mando, el talento se distribuye de la siguiente manera:

1) La persona que realiza la tarea repetitiva. En este caso la tarea requiere de cierto talento pero la persona en sí no es considerada un talento. Desde hace más de 100 años las máquinas vienen reemplazando a las personas en la realización de este tipo de tareas.

2) La persona que tiene que hacer una mejora del proceso, el que innova, el gestor. Debe poseer conocimiento. Desde Recursos Humanos, tengo que hacer que incorpore conocimiento que tenga que ver con el proceso que gestiona.

3) El líder estratega. Tiene la visión macro y a largo plazo del proceso. Debe ser capaz de pensar a 5 o a 10 años. Este talento tiene que obtener una serie de conocimientos que le permitan una apertura mental mucho más amplia que los anteriores.

En la industria del petróleo un proceso clave es el desarrollo de reservorios. Allí trabajan geólogos e ingenieros que analizan cómo lograr la eficiencia máxima en la extracción de hidrocarburos. ¿Quién es el talento en un reservorio? El talento es aquel profesional que logra una metodología o herramienta nueva para maximizar la extracción de ese reservorio. Desde Recursos Humanos tenemos que tratar de darle el apoyo para gestionar lo mejor posible y el conocimiento para que alcance la mejora continua. Aquí es clave toda la formación específica que le podamos brindar.

Fuente: LosRecursosHumanos.com

Se entregaron los premios a la Innovación y Mejores Prácticas

de Recursos Humanos, en el marco de celebración del

Día Interamericano del Profesional en Gestión Humana

El pasado viernes 31 de Mayo en el Hotel del Prado, CREAR Comunicación entregó por

tercer año consecutivo el Premio a la Innovación y Mejores Prácticas de Gestión Humana

y celebró el Día Interamericano del Profesional en Gestión Humana junto a más de

doscientos profesionales pertenecientes a treinta y ocho empresas.

Tata Consultancy Services fue la ganadora del Primer Premio en la categoría Empresa,

Supermercado TA TA – Multiahorro obtuvo el segundo lugar mientras que Plan Ceibal y

Laboratorio Bioerix compartieron el tercer lugar de este premio que año a año reconoce

en Uruguay los mejores trabajos de gestión de recursos humanos.

La Mención Especial Deloitte que – se entregó por primera vez en esta oportunidad y que

fue otorgada por un Jurado distinto al que evalúo los trabajos en la categoría Empresa -

también recayó en la firma Tata Consultancy Services, que se convierte así en la primer

empresa en obtener esta mención y también en obtener dos distinciones en la edición

2013 del Premio CREAR.

El Premio CREAR – Declarado de Interés Nacional y único en Uruguay dirigido a la

comunidad de profesionales de recursos humanos - se ha convertido año tras año en el

ícono de referencia para todos aquellos que desde el ámbito público y/o privado realizan

su aporte para el desarrollo del potencial humano en las organizaciones a través de la

práctica creativa, transformándose también en un elemento distintivo para la

valorización de las organizaciones y personas que gestionan de forma profesional y

sustentable el capital humano en nuestro país.

La gran noche de celebración de los Profesionales de Gestión Humana en Uruguay, se

extendió hasta altas horas de la madrugada con música en vivo, mucha diversión y

también excelentes regalos para los presentes.De esta forma, CREAR Comunicación continúa consolidando su liderazgo entre la

comunidad de profesionales de gestión humana en nuestro país, contando con la

creciente participación de los mismos en cada una de las actividades sino también con el

apoyo y patrocinio de las empresas y organizaciones más reconocidas del país.

Los interesados en conocer los trabajos ganadores y acceder a las imágenes de esta gran

noche de celebración en Uruguay pueden hacerlo a través del sitio web

www.premiocrear.com.uy

Así lucía el Hotel del Prado Sebastián Posse y Marcelo Fossatti (Edenred),acompañándonos una vez más

El equipo del Ministerio de Turismo llegando a lacelebración

Leticia Viva, Fernando Carotta, Hernán Solero(Gerdau Laisa), Fernanda Berndt (Coca Cola)

Gastón Viva, Emily Mechulam, Mónica Burstin,Fernando Carotta, María Shaw, Leticia Viva,

Daniel Coronel y Gladys Turniansky

Pablo De Natale junto a Elizabeth Velázquez(Mercado Libre), presentes en el Premio CREAR 2013

Sociales SocialesPREMIO CREAR

a la Innovación y Mejores Prácticas de Gestión Humana

Félix Fernández, Leticia Viva y Beatriz Martínez,nos acompañan en la celebración

María José Artagaveytia, Sandra Mazzaferro, DanielGuazzo, Cecilia Lema, Ana Filippini (Mc Donald´s)

Verónica Melián, junto al equipo de Deloittepresentes nuevamente en la entrega de premios

Sonia Parma y Claudia Presutti (Iudel) junto aTommy Wittke (Agesic) presentes en el Premio Crear

Apertura de entrega de Premios CREAR y Celebracióndel Día del Profesional en Gestión Humana a cargo de

los Directores de CREAR Comunicación



Graciela López (Eventuales) Jurado de CategoríaIndividual del Premio CREAR junto a Leticia Viva

Eduardo López de Leo (ORT), junto a Leticia Vivaentrega el segundo Premio en categoría Académica a

Beatriz Catalá

Marcelo Domínguez (Correo Uruguayo), entrega juntoa Leticia Viva el Primer Premio en categoría Académica

a María Noel Eugui

Una vista de la cena de celebración

Uno de los tantos sorteos realizados durante lacena de celebración, gentileza de Gladys T

Entrega de Mención Especial Deloitte dentro del PremioCREAR a TATA Consultancy Services



Otro de los tantos sorteos realizados durante lanoche, gentileza de Good Life

Otros sorteos realizados durante la noche de celebraciónen este caso, gentileza de CLARO

Entrega de Reconocimiento a Haras Cuatro Piedras,recibe el reconocimiento: Ximena Canale

Entrega de Reconocimiento a MC Donald´srecibe el reconocimiento: María José Artagaveytia

Otros de los tantos sorteos realizados durante la noche de celebración, gentileza de NUVÓ a Tupperware Brand

Entrega de Reconocimiento a COPAC,reciben el reconocimiento: Alain Montero y Patricia Plada

Entrega de Reconocimiento a HSBC Bank Uruguayrecibe el reconocimiento: Mónica Suffia



Otro de los sorteos realizados durante la noche decelebración, gentileza de Francis

Una vista del cierre de la noche de Entrega de PremiosCREAR y Celebración del Día Interamericano del

Profesional en Gestión Humana

El Tercer Premio en Categoría Empresa del PremioCREAR, fue también para Centro Ceibal

El Segundo Premio en Categoría Empresa fue paraSupermercados TA-TA

Los ganadores del Primer Premio en Categoría Empresadel Premio CREAR 2013, fue para el equipo de

TATA Consultancy Services

Entrega del Tercer Premio en Categoría Empresa delPremio CREAR para Bioerix Laboratorios



Agradecemos a las siguientes empresas

que hicieron posible esta tercera edición del

Premio CREAR a la Innovación y Mejores Prácticas

en Gestión Humana

WWW.PREMIOCREAR.COM.UY

ARQUITECTURA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Segunda Parte

La facilitación de la transición y los factores de resistencia al cambio

En nuestra primera entrega hicimos especial hincapié en la importancia de reconocer que las personas no internalizan por completo una situación de cambio si no se les ayuda a recorrer el período de transición; esto es, el tiempo que transcurre

entre el abandono de la zona de “confort” y el alineamiento a la nueva situación.

La transición, consta de una serie bien diferenciada de etapas cada una de las cuales supone cambios en la performance y motivación de los individuos, que constituyen indicadores muy claros –o como decimos en consultoría, semáforos- que todo

responsable de un proceso de cambio debiera interpretar para facilitar el involucramiento gradual hacia la situación proyectada.

Estas etapas de la transición, por las que las personas involucradas en procesos de cambio inevitablemente transitan son:

· La zona de finalización o “duelo”· La zona neutral· La zona de inicio

La zona de finalización o “duelo”

A continuación los principales indicadores de desempeño durante cada etapa y algunas recomendaciones para

implementar:

La sensación que unos pierden y otros ganan:

- Para minimizar esta percepción resultará imprescindible que la organización explique claramente el por qué y los

beneficios del cambio, detallando especialmente la visión (“hacia dónde pretendemos ir con este cambio”), y asimismo,

anticipar los procedimientos y las posibles dificultades para concretar dicha visión. Es imperioso, como primer paso, definir

el “puerto de destino” de manera clara, sencilla y entendible para todos.

- Olvídese de la complacencia; genere sentido de urgencia. Esto, según John Kotter en su libro “Leading Change” es crucial

ya que por naturaleza las personas se resisten a racionalizar cualquier situación que suponga cambios, por lo que con baja

urgencia, se le tornará muy complejo conformar grupos que a su vez sean los propagadores internos de la situación

deseada. “En esta etapa hay que operar al paciente en sala de guardia, si lo llevamos al quirófano... tarde”, me

ejemplificaba un alto directivo, líder de un proceso de cambio en una línea aérea con sede en Buenos Aires.

- Constituya un sólido, fuerte y creíble equipo de facilitación del cambio, mientras más heterogéneo e interdisciplinario,

mejor. Agregue visiones y “cabezas” críticas, de manera de poder tener una perspectiva amplia y sistémica de la marcha del

proceso. Le será de gran utilidad a la hora de tomar decisiones.

- Recuerde que es inevitable que las personas sientan que “pierden” algo. Encuentre la forma de compensación; genere

canales de contención, forme a los miembros de su equipo de facilitación en técnicas de coaching, propicie la figura del

mentor, capacite a la gente para afrontar la nueva situación... pero involúcrese, recuerde que el cambio lo hacen las

personas y para ello es clave que todos conozcan los beneficios que les deparará dicho cambio.

Paralización, angustia y dificultades para entender sistémicamente el cambio. La pérdida es mayor al beneficio:

- Brinde información sobre lo que se hizo, lo que se está haciendo y lo que se hará. No se canse de informar; sistematice

reuniones, desayunos de trabajo, e incluso encuentros fuera de la oficina, pero INFORME; es la mejor estrategia para

neutralizar rumores, y es la oportunidad para que todos pregunten.

- Evite que la gente se sienta “culpable” de su pasado; no debiera instalarse la idea de que ahora se hará algo distinto

porque lo hecho hasta aquí no sirvió. Las personas deben tener orgullo de su pasado, lo deben guardar en su lugar más

preciado. Recuerde que la dialéctica del aprendizaje es espiralada; por más que hagamos algo nuevo, transportamos

* Por Jorge Fernández Belda (Argentina)

siempre nuestro conocimiento y nuestras “mejores prácticas” personales.

La zona neutral

Las personas no tienen idea dónde están, ni hacia dónde van y no saben con quién compartir sus dudas y temores:

- No permita que se pierda el modelo de referencia. Proporcione los elementos y la información necesaria para implementar la nueva forma de operar. Dedíquese personalmente, escuche, instruya, dialogue, apoye y fundamentalmente, genere confianza. Un error muy común que observo es que a menudo los referentes de un proceso de cambio se encierran en su “torre de marfil”

alejándose del proceso y perdiendo foco de lo que sucede fuera de ella.

La gente percibe sus limitaciones para ejecutar. No tienen la información precisa. La sensación generalizada es que “cuando subimos un escalón, bajamos tres”:

- Aquí se torna fundamental el rol de su equipo de facilitación del cambio. Dispérselo por toda la compañía, con el principal fin de identificar problemas, informar, e instruir a los actores involucrados. Instale la idea de privilegiar y reconocer los avances, a pesar de los lógicos errores cometidos. Permítase el análisis tipo “prueba y error”; la gente, en este momento, debe aprender

haciendo.

El dique se agrieta, hacemos agua por todos lados, todo es urgente y el clima es de tensión:

- Defina claramente los objetivos; recuerde que éstos deben ser simples, mensurables, alcanzables y realistas. Establezca puntos de control. Sea claro en diferenciar lo urgente de lo importante. Haga reuniones de seguimiento e identifique las

brechas de desempeño, entre lo deseado y lo obtenido. En esta etapa el coaching se torna imprescindible: acuerde expectativas con las personas, revise gradualmente su desempeño, y establezca continuas sesiones de feedback. Recuerde

que si bien es esperable y razonable que esta etapa esté colmada de dudas, incertidumbre e improductividad, usted debe lograr que sea lo más acotada posible.

La zona de inicio

Hay cierto entendimiento, pero aún prevalecen las dudas. Si las personas no obtienen respuestas, prevalece el desaliento y el sentimiento generalizado de “antes estábamos mejor”:

- Muestre logros, aunque sean insignificantes; recuerde que el éxito es la resultante de pequeños y cotidianos triunfos. No tenga miedo de celebrar, pero con mesura.

- Propicie la organización de encuentros cuyo objetivo sea compartir “mejores prácticas” acerca de lo que se viene haciendo, contar experiencias y manifestar dificultades.

- Sea claro en la delimitación de funciones; no sobrecargue ni duplique tareas o funciones. Defina quién está a cargo y de qué.

- Involúcrese, especialmente en esta etapa. Recuerde que usted y su equipo son los referentes. Sea el ejemplo.

Quisiera citar los resultados de un trabajo de investigación realizado por el Business Consulting Institute de Arthur Andersen, quien identificó cuáles eran las mejores prácticas del proceso de cambio, a través de investigaciones realizadas en empresas

de todo el mundo, determinando cuáles eran los elementos comunes en todos los procesos exitosos de cambio:

· Evaluar la disposición al cambio de la organización· Articular una clara visión del cambio· Construir una arquitectura del cambio apropiada· Implementar planes de comunicación para audiencias múltiples· Crear capacidad de liderazgo y apoyo· Coordinar la situación de cambio y los valores culturales· Generar capacidades de cambio individuales y por equipos· Articular los sistemas de performance management

LA CREACION DE FACILITADORES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Como queda de manifiesto, el cambio no es un momento; es un largo proceso que implica facilitar una etapa tremendamente compleja como lo es la transición, período durante el cual tiene lugar una vasta gama de expresiones, comportamientos y

manifestaciones que si son soslayados pueden generar el más rotundo fracaso y la dilatación innecesaria de objetivos corporativos prioritarios para la estrategia del negocio.

Según encuestas que les he presentado, las organizaciones no prestan la debida atención a los llamados “aspectos humanos” que toda situación de cambio supone, haciendo foco exclusivamente en cuestiones “técnicas” que naturalmente son condición

necesaria, pero no suficiente para que el cambio sea internalizado exitosamente.

En medio de la “tempestad” del cambio (ya que normalmente las organizaciones no actúan anticipadamente), éstas deben pensar sistémicamente y promover acciones concretas que permitan consolidar la integración imprescindible entre estrategias,

procesos y personas: ésa es precisamente, la misión profesional del Facilitador de procesos de cambio.

I. Facilitadores se buscan...

Su tarea fundamental consistirá en ayudar a las personas y a los equipos a reconvertirse gradualmente hacia la situación de

cambio deseada, analizando su propio marco de referencia, desarrollando sus capacidades con arreglo a la nueva situación y

convirtiendo dichas capacidades en acciones exitosas. De esta manera creará y desarrollará lo que yo llamo las tres

“comunidades” fundacionales de toda situación de cambio: Comunidades de Compromiso, Comunidades de Conocimiento y

Comunidades de Integración o Trabajo en Equipo.

El Facilitador será entonces, quien acompañe a las personas a recorrer la transición por un camino con tres “detenciones

obligadas” : Aprendizaje, Superación y Alineamiento, en el menor tiempo y con el menor costo tanto emocional, como

económico posible.

Asimismo, deberá asumir las siguientes responsabilidades:

· Aconsejar, a nivel individual, a través del ejercicio de un efectivo Coaching· Comunicar en distintas direcciones· Relevar necesidades, problemas y éxitos· Co-ayudar a la toma de decisiones de la Dirección· Generar espacios de participación e integración· Aportar inputs para la medición y evaluación de la marcha del proceso de cambio, y el impacto que éste genera.

Naturalmente, también la función deberá incluir ciertos requisitos tendientes a su efectividad:

· Recibir apoyo y respaldo de:

o La Alta Direccióno El Área de Recursos Humanos

· Interactuar constantemente con la Dirección y el resto de los Facilitadores del cambio seleccionados.· Disponer de tiempo.· Tener un impacto en su evaluación personal de desempeño.· Internalizar y aceptar su rol

II. Las competencias requeridas

Luego de varios años de experiencia en haber observado y trabajado situaciones de cambio organizacional y considerando las

diferencias de alcance y profundidad de dichos procesos de cambio, el tipo de negocio de la organización, los objetivos la

cultura, la misión y los valores de cada empresa, el que sigue bien puede ser el conjunto de competencias “genéricas” con que

todo facilitador de procesos de esta naturaleza debería contar:

Liderazgo: Habilidad para crear y compartir propósitos, visión y dirección hacia el equipo, generando entendimiento acerca de

las razones de cambio y creando un gradual compromiso.

Pensamiento y visión estratégica del negocio: Habilidad para pensar y planificar, alineando acciones actuales con futuras

estrategias de cambio.

Capacidad de generar el desarrollo de las personas: Constante compromiso y dedicación al aprendizaje de las personas, a

través de prácticas como coaching, mentoring, y generación de oportunidades de aprendizaje.

Colaboración y actitud para el trabajo en equipo: Habilidad para interactuar con personas y grupos tanto internos como

externos a la organización.

Innovación para la resolución de problemas inherentes a la situación de cambio: Habilidad para buscar alternativas

creativas de solución y de potenciar la innovación propia y la de las personas involucradas en la situación de cambio.

Identificación de posibles “sucesores” en el rol de Facilitador: Habilidad para diagnosticar y capacitar personas con

perfiles acordes al rol, como medio para formar “masa crítica” de cambio.

III. La creación del rol:

Para la creación y desarrollo del rol del Facilitador, sugiero la implementación de una serie de intervenciones muy concretas,

Etapa 1- Relevamiento de la situación actual:

Principales objetivos:

· Compilar información sobre la situación actual de la Organización (grado de predisposición al cambio, marcha del proceso, dificultades, oportunidades, logros, etc).

· Definir/validar el rol que desempeñará el Área de Recursos Humanos como “socio” de la gestión de los Facilitadores.· Entender la percepción que las áreas y personas directamente involucradas poseen de la situación actual, e identificar

principales brechas entre el estado actual y lo que se pretende de dichas áreas/personas en el futuro inmediato.

Etapa 2 - Validación del rol de los Facilitadores

Principales objetivos

· Convalidar la misión, objetivos, atributos y responsabilidades del rol de los Facilitadores. · Unificar los mensajes para los Facilitadores y los que ellos deberán transmitir.· Definir las competencias requeridas para el desempeño del rol, y diseñar una herramienta de medición del desempeño

de los Facilitadores, en función con esas competencias.

Etapa 3 – Desarrollo de los Facilitadores

La formación de los futuros Facilitadores debiera estar sustentada sobre tres objetivos, a saber:

· Compartir un esquema conceptual del proceso de cambio organizacional e individual.· Analizar las etapas de un proceso de cambio y su impacto en el desempeño y motivación de las personas.· Consensuar y comprender su función como Facilitadores en el actual contexto de su sector/ empresa.

La figura del facilitador como decodificador de estrategias y como guía para su implementación, se torna indispensable para forjar cambios exitosos y perdurables, basados en el compromiso, el aprendizaje continuo y el trabajo en equipo: tres componentes indispensables y a su vez indivisibles, para transitar de una manera relativamente armónica y medianamente previsible el ya de por sí dramático período de transición.

Exige sin embargo, la existencia de una fuerte y estratégica asociación “Alta Dirección – Área de Recursos Humanos”, cuya misión debiera estar orientada a:

· Transmitir y experimentar los valores culturales a fin de convertirlos en principios de acción de la organización.· Fijar las normas, las conductas, los comportamientos y las habilidades requeridas para la nueva situación.

Como les he señalado, la facilitación de procesos de cambio organizacional va mucho más allá de la entrega de un manual, de

ir a un curso de capacitación, de incorporar tecnologías o reducir estructuras. Tales acciones constituyen intervenciones

necesarias y en muchos casos justificadas, pero no son el cambio en sí mismo. En todo caso, representan la parte visible de

un proceso en el que intervienen personas.

Permítanme cerrar con una paradoja: “Lo esencial para nosotros son nuestros recursos humanos...” frases de este tenor son

con frecuencia escuchadas o leídas en el manifiesto de valores de muchas organizaciones. ¿Será porque como “lo esencial es

invisible a los ojos” que muchas organizaciones ven sólo el cambio de manera parcial?

Por tercer año consecutivo, no solo entregamos el Premio CREAR


Sino que también entregamos la Mención Especial DELOITTE...

Y en ese marco, celebramos también el Día Interamericano del

Profesional en Gestión Humana

con una gran fiesta, regalos y muchísima diversión...

Pero además este año...

COMPARTIMOS UN DESAYUNO DE TRABAJO A SALA LLENA!En el cual las empresas ganadoras presentaron sus trabajos

Si usted participó, si no participó y hubiera querido,

si piensa participar el año que viene,

o si solamente le interesa saber que hacen los mejores...

Le invitamos a visitar nuestro sitio web y acceder gratis

a los trabajos ganadores y las fotos que testimonian el éxito del

ÚNICO PREMIO NACIONAL A LA COMUNIDAD DE PROFESIONALES

DE RECURSOS HUMANOS DE URUGUAY

www.premiocrear.com.uyOtra

realización

de:

Trabajo ganador del Tercer Premio CREAR a la Innovación

y Mejores Prácticas en Gestión Humana, Categoría Empresa:

Calidad de Vida

en el ámbito laboral: un ideal aplicable

El presente trabajo titulado “Calidad de Vida Laboral: un ideal aplicable”, tiene como eje central

desarrollar líneas actuales y futuras que apuntan a la mejora en la calidad de vida entre los

funcionarios de una organización uruguaya.

Como equipo de gestión del capital humano, todos los miembros están comprometidos a llevar

adelante una misión, que es sensibilizar a todos los empleados a que presten atención en su salud y

lleven un equilibrio en su vida, tanto la laboral como la personal. En función de esto se llevan adelante

un conjunto de acciones que en esa línea se vienen ejecutando desde los inicios del departamento.Durante el desarrollo de estas acciones que hemos emprendido, nos hemos encontrado con factores

identificados con la cultura uruguaya, así como también costumbres de la propia organización. En

función de estos hábitos y estilos hemos desarrollado acciones tendientes a cambiar algunas

costumbres propias del uruguayo, y generar hábitos saludables que identifican al empleado con la

organización.

Finalmente, la identificación del empleado con la organización, busca no solo darle un contenido de

pertenencia y de orgullo, que lo tiene; sino de que perciba que la organización se preocupa por él, y

que por eso, merece trabajar productivamente en ella.

Es por esto que, a lo largo de las siguientes líneas, se describirá el programa innovador que

desarrollamos en materia de salud y seguridad laboral. En primera instancia, se detallará el contexto

en el que enmarca un programa de calidad de vida, detallando la población, la orientación profesional

y principales características de la institución. Luego se tratará el programa en sí mismo, sus objetivos

y pilares fundamentales. En tercer lugar, se escribirá sobre la Comisión de Salud y Seguridad Laboral

que hoy contamos, incluyendo las propuestas y acciones relevantes que la misma ha coordinado. En

cuarto punto, se detallarán los programas, acciones y herramientas a disposición de la organización,

que indirectamente afectan la calidad de vida de los trabajadores. Por último, nos centraremos en los

resultados cualitativos y cuantitativos, para culminar con las conclusiones.

Es el objetivo de este trabajo, comunicar al lector sobre una tendencia nueva en el Uruguay, aplicada

desde varias puntas en esta organización. Confiamos en que será positiva y aplicable a otras

empresas uruguayas, como práctica innovadora en gestión humana.

La organización a la que pertenecemos es una empresa joven, que ha tenido un crecimiento

exponencial: comenzó con siete empleados y hoy roza las 300 personas. Actualmente, la

organización está conformada por más de 270 empleados, con un perfil etario promedio de 33 años,

con un porcentaje representativo de género (53% de mujeres y 47% de hombres).

Trabajamos en una organización para-estatal, sin fines de lucro. Según las encuestas de clima y

otros métodos de investigación, el mayor incentivo y motivación de la gran mayoría de los empleados

es trabajar en un proyecto social. Percibimos un clima de trabajo estable, sin demasiados

enfrentamientos ni disputas.

Sin embargo, todos los años se establecen objetivos y metas de acciones globales y específicas, con

indicadores medibles y claros, además de presupuestos contables fijos. El desafío es permanente,

pues en nuestra cultura organizacional se manifiesta como valor la innovación y superación

constante. Esto genera, además del compromiso anterior mencionado, una gran responsabilidad en

lo que refiere a trabajo y cumplimiento de metas, con su consecuente nivel de estrés.

Año a año los desafíos son mayores. Asimismo, la organización está en su punto de crecimiento tope

(no pudiendo realizar nuevas contrataciones, ni crecer en número de funcionarios); lo que implica

que cada año, se deba mejorar la gestión, ser más eficiente con los mismos recursos (económicos y

humanos). Implica que cada empleado sea más efectivo, manteniendo el compromiso y motivación,

logrando las metas planteadas.

En este contexto, enmarcados en la cultura de superación e innovación, nos propusimos desafíos

cada vez más altos para mantener el buen apoyo al capital humano, y, a la vez, mejorar nuestra

propia gestión.

Comenzamos con gimnasia laboral, centrándonos en la ergonomía, el manejo de buenas posturas,

estiramiento y movilidad articular. Además de masajes laborales, que semana a semana los

funcionarios podían disfrutar. Luego nos propusimos cada vez más alternativas para mejorar la

calidad de vida del funcionario con los talleres para cesación de tabaquismo y charlas de salud.

Continuamos con la entrega de frutas, para que cada empleado consuma al menos una fruta por día.

Hasta crear la comisión de salud y seguridad laboral, que organiza y recomienda a los directivos de la

organización acciones que involucren la salud y seguridad de los empleados. Hoy contamos con un

programa de Vida Saludable para el funcionario, que engloba todos estos proyectos y espera seguir

superándose.

Las líneas de investigación en la materia, estarán basadas en algunos estudios existentes sobre

calidad de vida, materiales extraídos de internet, y de otros colegas. La certificación Work & Life

Balance de la EISC, es la principal fuente en la cual nos inspiramos en la actualidad para hacer un

trabajo adecuado en materia salud y seguridad.

Asimismo, utilizaremos algunos indicadores internos como forma de medir el impacto de nuestras

acciones, y analizar los resultados cualitativos y cuantitativos. La encuesta de clima, entrevistas de

desvinculación, feedback de los funcionarios en eventos institucionales, entre otros, son algunos de

estos indicadores.

Consideramos que el presente estudio de investigación y trabajo a proponer, no sólo reflejará

nuestras acciones que hoy en día llevamos adelante en materia de calidad de vida; sino que nos

ayudará a mejorarlas y proponernos actividades nuevas.

Su organización podrá obtener la

Certificación Internacional

Con el respaldo del:

La certificación en “Work & Life Balance”® es una

herramienta de gestión para todo tipo de organizaciones,

para la optimización de una cultura orientada al equilibrio

de vida.

Este programa de certificación establece un catálogo con

normas basadas en la experiencia de varios años en

Alemania y en la Unión Europea, que garantiza prácticas

exitosas en el ámbito del capital humano.

Esto permite obtener un reconocimiento social y lograr

un estándar internacional en el equilibrio de vida de los

colaboradores o asociados de todo tipo de

organizaciones.

AHORA TAMBIÉN EN URUGUAY !

PERMITANOS MOSTRARLE EL CAMINO QUE YA HAN RECORRIDO LAS EMPRESAS

Y ORGANIZACIONES MAS PRESTIGIOSAS DEL MUNDO

Y QUE HOY YA POSEEN EL SELLO DE CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL DE

WORK & LIFE BALANCE

URUGUAY CHAPTER:

Luis Alberto de Herrera N° 1248, World Trade Center III, Piso 12

Telefax: (00598) 26236615 | Cód. Postal 11300

Correo electrónico: [email protected]

Montevideo - Uruguay

Personas en acción.

Liliana Rodríguez Beltrame

Contadora Pública y Licenciado en Administración

Gerente de División de Recursos Humanos

UTE

¿Desde cuándo forma parte de la empresa?

¿Desde qué fecha se encuentra a cargo del área

de recursos humanos?

¿Con cuántos funcionarios cuenta la

organización?

Ingresé a UTE en el año 1981, como becaria y estudiante

de la Facultad de CCEE en el área financiera. Tuve la

oportunidad de trabajar en un marco proyecto de

reestructura que UTE impulsó conjuntamente con la

empresa española Unión Fenosa en el año 1989. A partir

de allí, tanto en lo laboral como en lo académico, me

incliné por las áreas de administración y gestión humana.

Funcionarios propios alcanzan a los 6.500 con unadispersión geográfica importante en todo el país.

¿Un libro para recomendar a sus colegas?

¿Un “gurú” de recursos humanos? ¿Por qué?

¿Un referente nacional en gestión humana?

¿Por qué?

¿Una noticia reciente que le haya dado alegría?

Desde Octubre 2009, aunque trabajo en Recursos Humanos desde el año 1993

¿Un tema que hoy le preocupe en el desarrollo de

su profesión y/o labor?

El desarrollo del liderazgo como un proceso estratégico y sistemático. Tengo una fuerte preocupación por el fortalecimiento de la supervisión y el liderazgo en nuestra organización en el convencimiento que es clave para la gestión. Las jefaturas, además de contar con las competencias técnicas necesarias, deben desarrollar habilidades que le permitan lograr resultados a través de un equipo comprometido y satisfecho. El desarrollo de estas competencias debe ser permanente y acorde a las necesidades de cada rol de liderazgo. Desafío que se profundiza si tenemos en cuenta las características de las nuevas generaciones.

La Ecuación Humana” de J. Pfeffer, Analiza y cuestiona distintos aspectos de la gestión humana en las organizaciones. En particular destaco su preocupación por derrumbar los mitos que existen en torno a las remuneraciones. Cuestiona fuertemente a las organizaciones que siguen insistiendo en prácticas de gestión que pautan el regreso de las ideas de Taylor aún cuando numerosos estudios siguen demostrando los excelentes resultados que han dejado la puesta en práctica de las llamadas técnicas de participación y compromiso.

F. Covey y D. Ulrich. Ambos tienen la capacidad de mostrarnos el camino y poner foco de una manera sencilla, en aspectos complejos y críticos de la Gestión Humana. En particular, Ulrich, con su libro “Champions” aparece en un momento de fuerte cuestionamiento a las unidades de Recursos Humanos, para poner foco en el rol estratégico de las mismas.

En su momento lo fue el Prof, Raúl Fernández Tuneu, un pionero en el tema en el Uruguay. Tuve la oportunidad de conocerlo y formarme con él. Fue el coordinador de mi tesis final, y también compartí actividades docentes.

Uruguay como sede del primer Congreso Mundial contra el Acoso realizado en el mes de mayo. Más allá de la importancia del tema, destaco el esfuerzo por generar debates internacionales en nuestro país y facilitar el acceso a conferencias de alto nivel.

¿Una acción de la administración destacada en los

últimos tiempos en el área de recursos humanos?

Surgen varias: la construcción de un modelo de gestión competencias de una manera integral y corporativa. El apoyo y crecimiento de las actividades que apuntan a mejorar la calidad de vida de los colaboradores, el

por

fortalecimiento de las políticas de calidad con equidad y el foco puesto en la corresponsabilidad.

Trabajo ganador del Tercer Premio CREAR a la Innovación

y Mejores Prácticas en Gestión Humana, Categoría Empresa:

Respecto a la práctica de RRHH

El presente trabajo describe la experiencia de implementación de un programa que fomenta mejorar la

calidad de vida laboral de los empleados de la empresa a través de dos ejes centrales: nutrición-salud e

integración entre empleados, en una empresa uruguaya.El programa lleva más de un año de implementación.

El lector podrá encontrar bajo que concepciones teóricas se gestó el programa así cómo se fue

construyendo y armando el mismo, hasta lo que es hoy un programa integral para los empleados.

Se desarrolla en una empresa del rubro Laboratorio, lo que desde su concepción entiende la salud y el

bienestar como pilares fundamentales para los colaboradores de la organización.

Respecto a la empresa:

Es una empresa nacional que se dedica a la representación e importación de productos, equipamiento y

servicios de salud de firmas internacionales.

Surge en el año 1994 con 2 empleados, y opera en la actualidad con 140 empleados.

Podemos pensar en un tipo de organización familiar ya que más de un integrante de la familia de su

dueño integra el directorio y otros puestos de trabajo. Asimismo, la forma de vinculación entre empleados

y sus dueños es de un trato que se caracteriza por la confianza, valor fundamental para la Organización.

En tanto importador, representante y comercializador de equipamiento e insumos de uso médico, la

actividad de la empresa se estructura en distintas divisiones: División Quirúrgica, Cardiovascular y

Vascular; División Control de Infecciones; División Diagnóstico; entre otras y Servicio Técnico Las marcas que representa y distribuye son de países con un alto desarrollo en salud, tales como USA,

Japón, España, Dinamarca, Italia, Reino Unido, Israel, etcétera.

La empresa es administrada por un directorio el cual se conforma por el director general (dueño de la

empresa) junto a 4 directores más.

Localizado en Montevideo, posee 5 locales ubicados 4 de ellos en zona céntrica y uno en la zona del

Hipódromo. En la instalación más grande 1800 m2 (funcionan, los distintos departamentos de ventas, el

área administrativo-contable; y el directorio. En un segundo local funciona el almacenamiento de

mercadería, en un tercer local están las oficinas de Servicio Técnico; en un cuarto local oficinas de

desarrollo de software y un quinto y ultimo local en la zona del hipódromo que se utiliza para almacenar y

punto de partida de distribución de mercadería.

Los clientes de ésta organización son instituciones médicas de todo el país; Mutualistas, Hospitales

Públicos y Seguros Médicos de Salud.

Nutrición y Trabajo

Contexto de la práctica de RRHH

La empresa adquiere el local mayor en el año 2009 y a principios del año 2010 se realiza la mudanza de

todo el personal administrativo y ventas para el mismo, por lo que allí trabajan cerca de 100 personas

aprox.

Desde que se realiza la compra del local principal, el directorio tiene la iniciativa de poder construir un

comedor dentro de la empresa, pero que el mismo sea parte de un plan de trabajo que pudiera unir ejes

centrales como balance de nutricional para sus empleados, costos accesibles y sobre todo que el mismo

fuera un punto de encuentro para todos los empleados, se veía como una necesidad un espacio común,

teniendo en cuenta que ahora la empresa se dividía geográficamente en diferentes locales. Se buscaba un

punto de encuentro y de integración entre los empleados.

Antecedentes del proyecto

A lo largo de la historia de la empresa siempre existieron prácticas relacionadas a “compartir” el espacio de

almuerzo.

Es así, que la empresa en sus inicios, determinado día a la semana invitaba a sus empleados con la

comida que se solicitaba al restaurante más cercano, luego cuando adquiere uno de los locales conexos,

el mismo contaba con una “barbacoa”, por lo que los días “viernes” la empresa invitaba a sus empleados

con el almuerzo. Para esto se contrataba ese día un cocinero que preparaba la comida para todos. De esta

forma, la preocupación de la empresa por “compartir” instancias de integración y que las mismas

estuvieran relacionadas con la nutrición no era algo nuevo.

Actualidad

Llega el año 2010 y la empresa ya tenía un staff de colaboradores que rondaba los 145 empleados (ver

cuadro de “Evolución del personal”) El crecimiento de personal fue muy acelerado en el tiempo.

Esto implicó cambios en la forma de interaccionar entre empleados, lo que antes era un contacto cotidiano

entre los diferentes trabajadores, en la actualidad, por la cantidad de empleados, por las descentralización

de locales y por la propia dinámica que fue tomando la empresa, el contacto cotidiano de los directores

con los empleados, así como de los empleados con otros empleados ya era más distante e incluso muchas

veces nulo.

La necesidad de contar con un espacio de integración era vital para continuar con características que

siempre había mantenido la empresa como organización “semi-familiar; contacto directo, comunicación

fluída de la dirección hacia sus empleados, jornadas de integración etc.

Este aspecto, unido a la preocupación de promover salud y calidad de vida laboral a sus empleados,

se hacia vital y más aun cuando la esencia misma del negocio de la empresa como laboratorio es

comercializar productos que favorezcan la salud de la población.

Evolución de Personal

145

51

41 29

48 51

65 48

0

10

20

30

40

50

60

100

2002 2003 2004 2005 2006 2004 2005 2012


INSCRIBASE HOY ! - CUPOS LIMITADOS!

Teléfono: 2623 6615 / [email protected]

III Encuentro Anual de Comunicación InternaDel 14 al 16 de Agosto de 2013

SI AÚN NO SE INSCRIBIÓ...

Lic. Ana Aceituno (Directora de Anathenea)

El valor estratégico de la Comunicación Internaen la reputación corporativa

Comunicación InternaDO

Lic. Michel Visillac(Asesor de Comunicación del LATU / Asesor de Comunicación

de Presidencia de UTE / Asesor de Comunicación de laAsoc. de Despachantes)

Lic. Martín González Frígoli(Director ejecutivo de AB Comunicaciones)

Hacia una gestión estratégica de la CI:la auditoría como proceso clave

Lic. Ignacio Roche(Encargado de Comunicación Institucional

de Pronto!)

Comunicación Interna 2.0:del concepto a la acción

DIVERSIDAD GENERACIONAL

EN UN MISMO ENTORNO LABORAL

Velocidad, cambios, diversidad…..términos éstos últimamente muy utilizados para describir al mundo actual y a las organizaciones en su totalidad. Vivimos en una época en la que tal como lo plantea Paula Molinari (1)

"… la tendencia de globalidad e inmediatez se manifiesta en casi todos los aspectos de las organizaciones..." y porque no, de la vida cotidiana también.

Tendencia que puede ser atribuida a diversos cambios que se han dado a nivel político, económico, demográfico, tecnológico y cultural en el correr de los años, dejando huellas inevitables en las personas y por ende en los grupos de los que forman parte, ya sea el núcleo familiar, grupo de pares o entorno laboral entre otros.

Podemos decir que los cambios a nivel tecnológico han tenido una fuerte incidencia en la modalidad de trabajo de las personas en las organizaciones, introduciendo nuevas formas como por ejemplo, el Teletrabajo.

Dichos cambios se fueron dando de modo paulatino, evolucionando con las diversas generaciones que van desde los tradicionalistas (1900-1945), pasando por los baby-boomers (1945-1964), la generación X (1964-1980) la generación Y (1980-2000) hasta llegar a la generación Z (2000 hasta la actualidad).

Cada una de estas generaciones hace referencia a un conjunto de actitudes, valores y estilos compartidos por un grupo en determinado momento histórico. Una persona nacida en la década de los años '60 seguramente piense y actúe de modo distinto, tanto en su vida personal como en la laboral, que una nacida en la década de los años 80'. Pero esto no significa que no existan características que se compartan entre una y otra, es decir, no son de carácter excluyente.

Por esto, incluso podríamos atrevernos a decir que en las organizaciones existen personas identificadas con la generación de los tradicionalistas, ya que son personas que si bien cronológicamente pueden no corresponder con esta generación, sí lo hacen en su subjetividad y el modo de valorar el entorno. Por lo tanto cuando estamos con personas dentro de una organización, debemos escuchar la singularidad de cada una de esas personas, sus aspiraciones y su propia valorización del trabajo.

Estos aspectos deben ser considerados en distintas circunstancias, ya sea al momento de seleccionar un nuevo candidato a incorporase a la organización, o al promover a una persona a un nuevo cargo, al trasladarlo de oficina o al cambiarle las funciones que desarrolla.

Por lo tanto, las personas encargadas de dichos procesos deben contemplar al sujeto inmerso en su contexto y la compatibilidad que pueda hallar éste en el nuevo lugar de trabajo y con la cultura organizacional en la que se lo pretende integrar.

¿Pero cómo se logra esto? ¿Cómo se hace para que un baby-boomer trabaje con un Generación Y sin que existan conflictos? Tarea que sin duda no resulta nada fácil, sin embargo es una situación corriente que vivimos a diario.

Es aquí oportuno citar al Psicólogo Alejandro De Barbieri (2), quien plantea la idea de que se deben buscar estrategias que "compensen sin empachar". Por lo tanto, lo que se debe lograr es la homeostasis entre las diferencias generacionales que conviven en un mismo entorno laboral.

Esto significa que por un lado podemos tener a un jefe que priorice la posibilidad de hacer carrera, la seguridad que le brinde la empresa de la cual es parte y que vive para trabajar, liderando a un joven que busca un equilibrio entre su vida personal y el trabajo y que considera a éste último como un disfrute y no como un sacrificio. Lo que muchas veces da lugar a pensar que "esta nueva generación no tiene compromiso con el trabajo" ¿pero realmente podemos asegurar que es ausencia de compromiso? ¿O tal vez lo que está

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

Hasta hace algunos años la responsabilidad de las empresas se entendía únicamente en relación a la generación de utilidades.Actualmente este concepto ha ido evolucionando y hoy en día se entiende que las empresas deben atender no sólo los aspectos vinculados al negocio y su rentabilidad, sino también a la calidad de vida de sus colaboradores y la forma en que sus actividades interactúan con la comunidad y el medio ambiente.

El concepto de Responsabilidad Social Empresaria se posiciona entonces como un valor agregado que define un nuevo modelo de gestión de negocios, que implica compromiso, respeto y promoción de los derechos de las personas, cuidado del medio ambiente y fortalecimiento de la sociedad.

¿Cómo se traduce este compromiso?

A través de los nuevos canales y acciones que las empresas comienzan a definir para el intercambio y acercamiento hacia sus grupos de interés y de la concreción de programas pensados desde ésta integralidad.

El reconocimiento y validación de los “stakeholders” o grupos de interés es uno de los pilares para esta transformación en la concepción empresarial.

Como decíamos al inicio, los cambios a nivel mundial en relación a esta nueva forma de concepción de los negocios ha sustituido el concepto tradicional basado en grupos de intercambio o “shareholders”, por el enfoque de ““stakeholders” o grupo de interés, entendiendo esta diferencia en base a que el interés y la rendición de cuentas no está enfocada únicamente a los accionistas, sino que tiende a involucrar a los diferentes actores que se vinculan con las empresas, con el fin de ir desarrollando una cultura empresarial compartida e inclusiva, ligada a la misión, visión, valores y objetivos definidos por la empresa.

Otra de las características de esta nueva visión de negocios es la voluntariedad.

La gestión socialmente responsable de las empresas debe ser voluntaria y pensada desde la identidad de cada organización, con una mirada estratégica y sostenible.No hay mejores o peores prácticas si las mismas son

pensadas desde este lugar.El impacto de las acciones en cuanto a la transformación que generan, no es el único indicador que debe considerarse, y esto es interesante de destacar sobre todo para las pequeñas empresas que muchas veces consideran que por no poder generar grandes acciones no son aptas de tener una gestión responsable.

Tomando como base la Norma ISO 26.000 elaborada a través de un consenso internacional la responsabilidad social se define de la siguiente manera:

“Responsabilidad Social es: Responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, a través de un comportamiento transparente y ético que:

· contribuya al desarrollo sostenible, la salud y el bienestar de la sociedad

· tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas

· cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativainternacional de comportamiento

· esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en susrelaciones.”

En el presente artículo, destacaremos la importancia de dos grupos de interés comunes a todas las empresas u organizaciones y que deben involucrarse en todo proceso de implementación y profesionalización de un Programa de Responsabilidad Social:

Clientes

Una empresa socialmente responsable necesariamente apuesta a brindar un servicio de calidad, ya que son los clientes quienes a través de su confianza generan las posibilidades de proyección de la misma.

Consolidar un cliente feliz y satisfecho, es apostar a la sustentabilidad de nuestro negocio.

Atender sus inquietudes, conocerlo, valorarlo y facilitar los canales de comunicación con nuestra empresa, son políticas que deben ser definidas, proyectadas y evaluadas, de la misma manera que se hace con las otras dimensiones.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

Pensar en un buen servicio o producto, es principalmente un asunto de responsabilidad frente a nuestros consumidores.

Para ello hay una diversidad de acciones posibles. Aquí enumeramos alguna de ellas:

Encuestas de satisfacción Programas de fidelizaciónDefinición de canales de comunicación claros y dinámicosProcesos de atención de reclamos o quejas, entre otros

Colaboradores

Antes de mirar hacia fuera, debemos mirar que está pasando dentro

Adoptar una gestión responsable, es adoptar un estilo de liderazgo basado en principios éticos, valores y transparencia, que antes de ser demostrados con los públicos externos, deben ser implementados y desarrollados internamente.

No podemos pensar en promover valores que no seamos capaces de reproducir en nuestro entorno más inmediato.

Por ello, lo que refiere a la calidad de vida laboral, salarios, condiciones de trabajo, integración de la vida familiar y personal, es uno de los primeros aspectos para atender, en cualquier empresa que quiera comenzar a recorrer el camino de la gestión responsable.

Para ello debemos pensar y desarrollar políticas y prácticas de gestión de los recursos humanos que incidan en el bienestar y productividad de los colaboradores, lo cual directamente influirá también en la productividad de la empresa.

Algunas de estas prácticas pueden ir asociadas a:

Mejorar e incentivar la comunicación interna entre todos los niveles de la organizaciónDefinir salarios justosPromover un balance adecuado entre trabajo, familia y recreaciónIncentivar la integración y sentido de pertenencia a través del involucramiento en las decisiones y éxitos de la

empresa. Establecer programas de capacitación y valoración de competencias, entre otros.

En ambos casos, así como en cada una de las dimensiones que hacen a la gestión responsable no hay recetas únicas ni acciones de éxito seguro. La única fórmula que se proyecta de forma sostenible, es la de pensar en acciones partiendo de una identificación y reconocimiento de las fortalezas y oportunidades del negocio que estemos gestionando, y del interés genuino por minimizar los impactos apostando al desarrollo sostenible, esto es, procurando que futuras generaciones cuenten con los mismos recursos que nosotros para desarrollar sus actividades.

Hoy en día, sea cual sea el tamaño y las características de nuestra empresa, si queremos proyectarla en el tiempo, no podemos sino pensarla desde un enfoque de gestión responsable.

¿Por qué las empresas encuentran rentable incorporar la responsabilidad social corporativa a

su estrategia de negocio?

Los beneficios asociados a una gestión responsable son innumerables. Aquí destacamos algunos de los resultados más comunes entre las empresas que implantaron esta nueva forma de gestión del negocio:

- Reconocimiento, integración y sentido de pertenencia de los grupos de interés

- Comprensión e implementación de los principios y valores de la empresa (grupos de interés alineados con la misión, visión y valores)

- Eficiencia y productividad en los procesos- Motivación- Compromiso- Contribuye al desarrollo económico y social

de la comunidad- Eficiencia no solo en los procesos sino en el

consumo, asociado al cuidado de los recursos naturales y consumo responsable

- Confianza y legitimidad social, generada entre otras cosas por la transparencia sobre la gestión y sus resultados

* Por Tamara Farré

Responsable del área de comunicación y

RSE de d2 - “Administración y Proyectos”

Consultor

FECHAS DE VENCIMIENTOS DE PRESENTACION DE NOMINAS Y PAGO

DE TRIBUTOS DE SEGURIDAD SOCIAL CORRESPONDIENTE AL PERIODO

AGOSTO DE 2013

Resolución de Directorio BPS Nº 41-43/2012

Ministerio de Trabajo, Mesa Central – 2916 2681Ministerio de Trabajo, Serv. de Atención Telefónica – 2915 7171

Ministerio de Trabajo, Inspección General del Trabajo – 2916 3217Ministerio de Trabajo, Dirección Nacional de Trabajo – 2916 3616Ministerio de Trabajo, Dirección Nacional de Empleo – 2916 5776

Banco de Previsión Social, Teleconsultas – 1997Banco de Previsión Social, ATYR – 2916 1300

Banco de Seguros del Estado, Atención Telefónica Comercial - 1998Banco de Seguros del Estado, Central de Servicios Médicos – 2901 4874

Banco de Seguros del Estado, Depto. de Empresas – 2901 1474

Dirección General Impositiva, Mesa Central – 1344

Base de Prestaciones y Contribuciones - $ 2.598Base Ficta de Contribución - $ 609,13

Unidad Reajustable - $ 653,11Salario Mínimo Nacional - $ 7.920

Cuota mutual Industria y Comercio - $ 634Cuota mutual Construcción - $ 695

IPC (Junio de 2013) - 0,43

Teléfonos útiles:

Otros datos útiles:

PARA TENER EN CUENTA...

Calendario de Vencimiento BPS

Mayores

contrib. Obras públicas

Cobranza

Descentralizad

a Mvdeo. e

Interior

Intendencias, Juntas

Departamentales, Congreso

de Intendentes, Organismos

Públicos y otras entidades

de naturaleza pública

TODOS LOS DEMAS NO INCLUIDOS EN LOS

ANTERIORES

Incluye Rural y Construcción

Presenta

nómina

Fecha

pago Todos Presenta nómina

Fecha

de

pago

Ultimo dígito

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

12 14 23 21 12 16 15 15 15 15 15 16 16 16 16 16

Si está organizando una actividad vinculada al tema de Gestión Humana, en Uruguay o en la región, puede publicarla en forma gratuita en nuestra cartelera de actividades.

Escríbanos a: [email protected] y envíenos toda la información acerca de la misma (fecha, horario, actividad, temas, expositores, lugar de realización y datos de contacto de sus responsables).

El editor se reserva el derecho de publicar las mismas luego de verificada la identidad del organizador así como la seriedad en la organización de la actividad sobre la cual se solicita la publicación.

Cartelera de Actividades

Fecha

Lugar

Evento

Información adicional

14 al 16 de Agosto de 2013

Auditorio de ANTEL

Montevideo,

Uruguay

III Encuentro Anual de Comunicación Interna

Página Web:




Transamerica Expo Center – São Paulo (SP) - Brasil

39º Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas

Correo electrónico:

[email protected]


Centro Parque Santiago de Chile

- Chile 25º Congreso PERCADE

Página web:

http://www.percade.cl/


9 al 15 de Setiembre de 2013

Evento Virtual III ExpoEmpleo

Página Web:

http://www.expoempleo.com.uy


23 al 25 de Octubre de 2013

Auditorio de ANTEL

Montevideo,

Uruguay

IV Foro de Capital Humano

Página Web:

www.forocapitalhumano.com.uy


6 al 8 de

Noviembre de 2013

World Trade

Center, Ciudad de México

Expo Capital Humano

Página Web:

www.expo-capitalhumano.com


31 de Octubre y 1º de Noviembre de

2013

Auditorio World Trade Center Montevideo,

Uruguay

+RSE


[email protected]

15 al 17 de Octubre de 2014

Centro de Eventos CasaPiedra.

Santiago de Chile

XV Congreso Mundial de Recursos Humanos


[email protected]

2013 Julio Revista Gestion de Personas Edición 18

Documents

Transcript of 2013 Julio Revista Gestion de Personas Edición 18