UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS

SANTIAGO CHILE

HERRAMIENTA SEIS SIGMA PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

EDWARD JOHNS

OCTUBRE 2005

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INTRODUCCIN

Los tratados de libre comercio que ha firmado Chile con diversas naciones han

evidenciado la necesidad de las empresas a nivelarse con sus pares extranjeros, ya sea por

requerimientos de los nuevos clientes que han surgido, como por razones de

competitividad. As se han manifestado diversas necesidades de certificaciones, como por

ejemplo en la norma ISO, y de imitacin de las mejores practicas y estrategias desarrolladas

en los pases industrializados. Es entre esta ltima donde encontramos a Seis Sigma, una

estrategia de negocios enfocada a reducir la variabilidad de los procesos de manera de

alcanzar rendimientos de operacin cercanos a la perfeccin, todo esto centrando la

atencin en los requerimientos de los clientes al cual la organizacin sirve. El siguiente

documento explica de qu trata esta estrategia.

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INDICE

INTRODUCCIN 2

INDICE 3

RESUMEN 4

A. ESTADO ACTUAL DEL TEMA 5

MARCO TERICO 8

A. SEIS SIGMA 8

B. SEIS SIGMA EN SERVICIOS 13 I. Evaluar los planes y futuras vas de negocio 14 II. Evaluar el rendimiento actual 14 III. Revisar los sistemas la capacidad de cambio y mejora. 15

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RESUMEN

Seis Sigma es una Estrategia de Negocio orientada a crear una ventaja competitiva

que permite a las empresas mejorar sus procesos a travs del diseo y monitoreo de cada

una de sus actividades crticas, utilizando herramientas estadsticas para ello. As se

minimizan los desperdicios y los recursos, al mismo tiempo de incrementar la satisfaccin

del cliente, ya que estas actividades crticas son definidas segn los requerimientos y

necesidades de los clientes. Existen metodologas de implementacin de esta herramienta,

las cuales se pueden utilizar para lograr una transformacin de la empresa, una mejora

estratgica o para solucionar problemas.

El siguiente documento se presenta el marco terico, en el cual se exponen los conceptos

de Seis Sigma y la metodologa de implementacin de esta herramienta en una

organizacin.

Seis Sigma es una poderosa herramienta estratgica enfocada hacia la calidad, que permite

a la empresa estandarizar sus procesos con el fin eliminar progresivamente los errores en

ellos (slo 3,4 defectos por cada milln de oportunidades).

En Chile esta herramienta y sus beneficios son muy poco conocidos1, y al ser esta una

herramienta estratgica, posee un altsimo grado de confidencialidad. Estos factores hacen

que no se generen an una cantidad de informacin relevante en cuanto a su disponibilidad

a fin de poder configurar un know-how from neighborhood como el existente en otras

comunidades industriales avanzadas. A esto se suma la escasa literatura prctica local

existente respecto de este tema que las apoye en la implementacin.

1 Meller, Sebastin J. Seis Sigma y su realidad en Chile. Memoria (Ingeniera Comercial).Santiago, Chile Universidad Tcnica Federico Santa Mara, Departamento de Industrias 2004.

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A. Estado Actual del Tema

En Chile el concepto de Seis Sigma no es muy conocido. Incluso la mayora de las

empresas que lo utilizan son empresas de origen transnacional, como se puede apreciar en

la tabla nmero uno.

Tabla 1: Seis Sigma en Chile

Empresas Seis Sigma en Chile1 3M 9 IMSA2 Bechtel 10 BHP Billiton3 Bellsouth 11 Minera Cerro Colorado4 Lan Chile 12 Minera Collahuasi 5 Codelco 13 Minera Escondida6 Finning 14 Occidental Chemical7 General Electric 15 Procter & Gamble8 Hewlett Packard 16 Xerox Fuente: Seis Sigma y su Realidad en Chile

Pese a que la mayora de las empresas han implementado Seis Sigma motivadas por su casa

matriz, esta implementacin ha sido efectuada por personal chileno y enfocada para los

procesos que son desarrollados en su gran mayora por personal nacional que se desempea

en estas organizaciones. Este ltimo hecho hace que la implementacin de la metodologa

no constituya una utopa para las empresas nacionales y este documento pretende recopilar

las metodologas existentes para la adopcin de esta estrategia adoptndola a la cultura de

trabajo nacional.

Sobre las metodologas existentes para la adopcin de esta estrategia se identifican dos

modelos:

Modelo DMAIC :Define (Definir), Mesure (Medir), Analize (Analizar), Improve

(Mejorar), Control (Controlar)

Modelo DFSS (Design For Six Sigma). Modelo general el cual se ha ido especificando en

las siguientes estructuras:

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-DMEDI: Define (Definir), Measure (Medir), Explore (Explorar), Develop (Desarrollar) y

Implement (Implementar).

-DMADOV: Define (Definir), Measure (Medir), Analyze (Analizar), Design, (Disear),

Optimize (Optimizar) y Verify (Verificar).

-IDOV: Identify (Identificar) Design, (Disear), Optimize (Optimizar) y Validate (Validar).

La ms conocida dentro del esquema DFSS es la IDOV. La diferencia que presenta DFSS

con el modelo DMAIC es que esta ltima se enfoca a mejorar procesos o productos ya

existentes y DFSS se enfoca a crear nuevos. El enlace entre los mtodos se produce cuando

al aplicar DMAIC a un proceso existente, ste no logra ni siquiera acercarse a los resultados

esperados, por lo que el proceso debe ser diseado completamente nuevo, mediante DFSS,

para lograr resultados ptimos. En la figura uno se puede apreciar el enlace entre los dos

mtodos.

Figura 1: Enlace entre DFSS y DMAIC

Comienzo

Existe elProducto oProceso?

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Identificar

Disear

Optimizar

Verificar

MejorasSuficientes?

SiNo

Si

No

DMAIC

DFSS

Fuente: Using the DFSS, Dr.Mark Kiemble

Fin

*

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Como se puede apreciar en ambos mtodos existen una serie de pasos que se deben ir

cumpliendo y se encuentra documentado en forma genrica de que se tratan estos pasos y

las actividades a realizar para dar cumplimiento. Sin embargo no se dispone de un

documento que detalle el cmo se implementa y desarrollan con detenimiento estos pasos y

en que consisten las actividades necesarias a desarrollar para implementar la metodologa

Seis Sigma.

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MARCO TERICO

A. Seis Sigma

Seis Sigma es una estrategia de negocio enfocada en la mejora continua que busca

encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos de la

empresa, enfocndose en aspectos que afectan los requerimientos de los clientes

obtenindose como resultado un mejoramiento en el rendimiento de la empresa u

organizacin, ya que hace explicita la relacin entre el nmero de defectos de un producto,

los costos de mala calidad y el grado de satisfaccin de los clientes con los productos y

servicios de una empresa.

Esta estrategia, que debido a su estructura de implementacin crea una cultura de trabajo en

equipo, combina un riguroso foco estadstico con una gran gama de herramientas para

identificar el origen en la variabilidad de los procesos de modo de ir controlando y

mejorando los resultados de estos hasta alcanzar un rendimiento seis sigma2 a cada lado de

la media y dentro de las especificaciones (si el proceso se encuentra centrado). De esta

manera un proceso con el rendimiento Seis Sigma genera 3.4 defectos por cada milln de

oportunidades. Para una mayor comprensin de este prrafo se pasan a revisar algunos

conceptos aludidos.

El estadstico Z, de la distribucin Normal de probabilidades, es la mtrica que establece el

nmero de sigmas de un proceso. ste mide la capacidad de un proceso (qu tan bien

cumplen sus variables de salida con las especificaciones) calculando la distancia entre las

especificaciones y la media del proceso en unidades de la desviacin estndar. As un

proceso con doble especificacin, se tiene una Z superior y una Z inferior definidos por:

Zs =

LES ; Zi =

LEI

2 Sigma proviene de la letra griega , conocida en estadstica como la desviacin estndar de una medicin.

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Para que un proceso se pueda considerar de calidad seis sigma, se requiere que su media

coincida con la de calidad nominal y que los limites reales dados por:

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estn dentro o coincidan con los lmites de especificacin, generalmente establecidos por la

misma empresa o por el cliente, como se puede apreciar en la siguiente figura:

Figura 1: Distribucin Normal

Fuente: Seis Sigma y su realidad en Chile.

De esta manera, si el proceso sigue una distribucin normal y se encuentra en condiciones

de estabilidad, el rea bajo la curva que cae dentro de las especificaciones es de

99.999998%, lo que se traduce que 0.002 partes con fallas por cada milln de

oportunidades, lo que es prcticamente la perfeccin.

Sin embargo, la mtrica usada por Seis Sigma es mas realista, ya que considera el hecho de

que la capacidad de un proceso difiere entre el corto y largo plazo. La capacidad de proceso

de corto plazo y largo plazo viene determinada por la varianza. La capacidad de corto plazo

se hace por medio del calculo de datos tomados durante un periodo de tiempo

suficientemente corto para que no hallan influencias externas sobre el proceso(cambios de

temperatura, de turnos, cambio de materias primas). Si la desviacin estndar se calcula

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por medio de una muestra que no considera el desplazamiento del proceso a travs del

tiempo, se le llama variacin de corto plazo. Cuando la capacidad y varianza consideran la

variacin entre muestras y dentro de la muestra, esto es, por medio del clculo de la

desviacin estndar directamente de todos los datos obtenidos en un tiempo amplio, se

habla de capacidad o desviacin de largo plazo.

Existen evidencias de que la media de un proceso con un control pobre (el peor de los

casos) puede desplazarse hasta 1.5 del valor nominal. Es por esto que Seis Sigma

considera la media del proceso como:

5.1 =

De esta manera se trabaja con una distribucin normal ajustada en 1.5 , lo que permite

otorgarle mayor realidad al proceso y ser ms flexibles a los procesos que no se distribuyen

segn la curva Normal. Con este ajuste, el rea bajo la curva dentro de los lmites de

especificacin es de un 99.99966%, por lo que solo hay 3.4 defectos por cada milln de

oportunidades.

Figura 2: Distribucin Normal aumentada

Fuente: Seis Sigma y su realidad en Chile

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El concepto de Defectos Por Milln de Oportunidades (DPMO), fue creado por Seis Sigma

con la finalidad de tener una modalidad para comparar procesos complejos en el que haban

muchas oportunidades para que surgieran defectos con otros procesos ms simples que

tenan menos posibilidades. Lo primero que hay que entender es que se entiende por

defecto a cada falla en el cumplimiento de una Caracterstica Crtica para la Calidad o

CTQ del ingls Critical To Quality, es decir una falla en el requisito del cliente o un

estndar de rendimiento. Luego hay que considerar que para cada unidad de produccin o

de servicio se presupone la posibilidad de mltiples defectos. Tomando en cuenta estas

consideraciones se llegara al concepto de DPMO a partir del concepto de Defectos Por

Unidad DPU-, que refleja la cantidad de unidades defectuosas, sobre la cantidad total de

unidades muestreadas:

DPU =unidadesdenumero

sdefectuosaunidadesdenumero

El concepto de oportunidad de defecto surge debido a que los productos o servicios tienen

numerosos requisitos de los clientes, por lo que se evidencian varias oportunidades de que

tengan un defecto o fallo. Para determinar la cantidad de oportunidades de defecto se

aconseja la siguiente metodologa:

1. Desarrollar una lista preliminar con los tipos de defecto: Por ejemplo en el caso

de una factura tenemos: Nombre del cliente, run, telfono, direccin (calle, nmero,

ciudad, provincia, etc.), nmero de pedido, elementos pedidos, cantidad solicitada,

precio unitario, descuento, precio total, impuestos, gastos de envo, fecha de pago,

direccin de envo, errores de material, errores tipogrficos. Es decir,

preliminarmente tenemos 16 oportunidades de defectos, lo que dara un nivel de

sigma muy bueno.

2. Determinar cuales son los defectos especficos reales, que son crticos para el

cliente. No se deben tomar en cuenta defectos que son raros como oportunidades, ni

defectos que no son importantes para el cliente, para lo cual lo recomendable es

tener estndares de rendimiento o de requisitos. Luego se deben agrupar todos los

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defectos relativos a una oportunidad, por ejemplo, en la factura agrupar como una

oportunidad a todos los defectos relativos a la toma de datos del cliente (Nombre,

Apellido, Run, Telfono, direccin), a los datos del pedido (nmero de pedido,

elementos, cantidad solicitada), al precio (precio unitario, cantidad, direccin de

envo, descuento, precio total, gastos de envo) y de impresin de factura (errores

tipogrficos y de material). De esta manera se reducen a cuatro las oportunidades

de defectos.

3. Ser consecuente con la definicin de oportunidades, con esto se quiere decir que

esta cifra no se debe estar cambiando continuamente, ya que hacerlo implica una

variacin en el nivel de Sigma en que se encuentre el proceso y hace ms

dificultosa la comparacin entre los procesos. Se recomienda tener un estndar para

la definicin de oportunidades.

De esta manera se define Defectos por Oportunidad-DPO-, como la proporcin de defectos

sobre el total de oportunidades de un grupo. Tener un DPO de 0,05 significa tener un 5% de

posibilidades de tener un defecto en esa categora, producto o proceso.

DPO =desoportunida de Nmero * unidades de Nmero

defectos de Nmero = desoportunida de Nmero

DPU

As finalmente se puede definir como Defectos Por Milln de Oportunidades-DPMO-

como:

DPMO = DPO* 106

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B. Seis Sigma en Servicios

Una de las preocupaciones ms comunes es si realmente esta metodologa, surgida en

empresas productoras y enfocada a reducir la variabilidad en el proceso de fabricacin para

as disminuir los defectos en los productos finales, es aplicable en empresas de servicios. La

respuesta a esta interrogante es que la metodologa Seis Sigma es igualmente aplicable

tanto en empresas productoras como de servicios, e incluso es en sta ltima rea donde

frecuentemente se encuentran mayores oportunidades de mejora debido a factores como la

invisibilidad de los procesos y la falta de hechos y datos, que motivan a encender las

luces para ver realmente como se estn realizando las cosas, lo que permite detectar

oportunidades de eliminar subprocesos que no agregan valor o simplemente detectar

trabajos duplicados.

La principal recomendacin que se puede hacer a una empresa de servicios que se inicia en

Seis Sigma es que no se exagere en el nfasis del uso de la estadstica: proporcionar las

herramientas estadsticas cuando la gente y los procesos lo ameriten. Con esto se quiere

decir que lo primero es saber tratar la ambigedad de procesos intangibles y luego de la

preparacin necesaria identificar oportunidades donde aplicar estadstica. No es

recomendable que a gente que no se relaciona comnmente con procesos tcnicos y

mediciones se le abrume con elementos de anlisis avanzado, ya que pueden aparecer

consecuencias tales como conclusiones falsas basadas en anlisis incompletos o en datos

irrelevantes, conclusiones correctas pero sin respaldo de datos (sin validacin estadstica) y

toma de decisiones sobre diseo de procesos, productos o servicios que no son ptimas. Es

ms recomendable que las personas empiecen a trabajar con mediciones y anlisis de datos

bsicos y se den cuenta del real aporte que les hacen, para que as se motiven y vallan

solicitando ms herramientas.

Otra preocupacin que surge en los directivos con respecto a Seis Sigma es si realmente es

adecuada aplicarla en su empresa, lo cual constituye el paso previo a la implementacin de

esta estrategia.

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Aqu se resumen tres pasos previos para ver si la organizacin requiere y soportar la

implementacin:

I. Evaluar los planes y futuras vas de negocio

-Existe un curso estratgico claro para la empresa?

-Existen buenas posibilidades de conseguir los objetivos financieros y de crecimiento?

-Es capaz de responder la organizacin con eficacia y eficiencia a las nuevas

circunstancias?

Si las respuestas son positivas y las expectativas son realistas, quizs no sea necesario la

implementacin, sin embargo se aconseja no dormirse en los laureles, ya que segn lo

piensa Intel: only paranoic survive. Incluso con estas respuestas positivas, Seis Sigma se

puede tomar como herramienta para garantizar las expectativas.

II. Evaluar el rendimiento actual

-Cules son los resultados globales de la organizacin (DPMO, nivel de sigma) ?

-Se sabe lo que los clientes quieren? Con qu eficacia se alcanzan y cumplen los

requerimientos de los clientes?

Aqu se encuentran tres tipos de resultados:

A: Si se encuentra que todo funciona correctamente y los resultados financieros son

satisfactorios, el esfuerzo Seis Sigma no vale la pena. Si se aprecian mejoras importantes o

si se esta bajo una cultura reactiva el esfuerzo vale la pena para pasar a una cultura

proactiva.

B: Se obtiene los candidatos a proyectos Seis Sigma

C: El responder a estas interrogantes result difcil, se esta en un escenario ideal para

implementar Seis Sigma, en especial en el factor de escuchar la voz del cliente.

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III. Revisar los sistemas la capacidad de cambio y mejora.

-Qu eficacia tienen los sistemas de mejora y gestin de cambio?

-Los procesos nter funcionales estn bien gestionados?

-Existe una adaptacin rpida a nuevas exigencias de los clientes?

-Hay otras actividades que puedan crea conflicto o dar soporte a Seis Sigma?

Esto se hace para evaluar si la empresa est realmente disponible a iniciar esta estrategia, ya

que si existen otros proyectos que demandan mucho tiempo y recursos no habr un real

compromiso de la direccin con la implementacin, el cual es un pilar que sustenta a esta

poltica.

En resumen Six Sigma es un modelo de mejoramiento continuo de los procesos que

empricamente ha demostrado su efectividad en el aumento de competitividad de una

organizacin y una forma eficaz de reducir costos de baja calidad, ver tabla adjunta.

Webgrafa: www.6-sigma.com www.sixsigma.co.uk www.sixsigmasystems.com www.isixsigma.com