20101MBAE09G1_Gestion_LogisticaTactica_[1]

1

Gestión LogísticaProblemática Táctico - Operativa

1

Edward H. Johns N. - Raúl E. Stegmaier B.

Contexto de las Operaciones

¿Cuál es el objetivo de la empresa?

¿Agregación de Valor?

Gestión LogísticaRSB - EJN

Introducción 2

2

Dirección de Operaciones

Diseño utilización y mejoramiento de losDiseño, utilización y mejoramiento de los sistemas responsables del uso productivode la materia prima, los recursos humanos, el equipo y las instalaciones en el desarrollode productos competitivos.


Introducción 3

Calidad – Costo - Oportunidad

Objetivo de la Gestión de Operaciones

“producir un bien o servicio específicoal mínimo tiempo y costo”Para evaluación y control se utilizan distintos criterios

•Volumen de la Producción.•Costo (materiales, fuerza de trabajo).


Introducción 4

•Utilización (equipo y fuerza de trabajo).•Calidad y confiabilidad del producto.•Inversión (rendimiento sobre activos).•Flexibilidad para cambios en el producto.

3

Desarrollo de la Gestión de Operaciones

• Dirección Científica.• Línea de Montaje Móvil.• Investigación de Operaciones.• Gestión de operaciones surge como campo.• Los computadores y la Cruzada M.R.P..


Introducción 5

p y• JIT, TQC y automatización de fábricas.• Calidad y productividad de servicio.

Temas Actuales

o Trabajar eficazmente con las otras funciones de la o Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa.

o Trabajar eficazmente con los proveedores y ser agradable al cliente.

o Alcanzar alto nivel de calidad a bajos costos.o Incorporar tecnología a sistema existente


Introducción 6

o Incorporar tecnología a sistema existente.o Reducir tiempo de fabricación de nuevos productos y

servicios.

4

El Contexto de Operaciones.Posición de Mercado

Estrategia Corporativa

Estrategia de Operaciones

Gestión de Operaciones

Estrategia de MarketingEstrategia Financiera

Introducción 7

Personas Plantas Partes Procesos

Planificación y control

Sistema de producción

MaterialesInput

ProductosOutput

Decisiones en Gestión de Operaciones

Cartera de Productos.

EstratégicasTácticas

Selección de Procesos.Localización de Plantas.Planificación Estratégica.Política de Recursos Humanos

Control de Calidad.

Plan Matriz de Mantenimiento.Planificación de la Producción.Campañas de Publicidad.

Operacionales


Introducción 8

Control de Calidad.Control de la Producción.Programación de la Producción

Tiempo

5

Competitividad y Productividad

Son la esencia de la Gestión de Operaciones.Competitividad: Posición relativa en el Mercado, no es responsabilidad exclusiva de la Gestión de operaciones.P d ti id d P d t id d d


Introducción 9

Productividad: Productos por unidad de insumo, responsabilidad exclusiva de Gestión de Operaciones.

Prioridades Competitivas

• Compromiso con la calidadCompromiso con la calidad• Entregas a Tiempo• Calidad del desempeño• Velocidad de Entrega• Flexibilidad de los productos• Servicio posventa


Introducción 10

• Servicio posventa• Precio• Línea de productos extensa

6

Productividad Nacional.2500

500

1000

1500

2000

ProductividadNacional

Japón

R F A

Índice : 1950 = 100


Introducción 11

0

500

195055 60 65 70 75 80 85 90

Año

R.F.A.E.U.

La Manufactura como Arma Competitiva

VisiónVisión

CompetidoresCompetidoresGlobalesGlobales

EstratégicaEstratégica

Clientes Clientes Globales Globales

Manufactura deManufactura deCl M di lCl M di l


Introducción 12

Clase MundialClase Mundial

TPMTPM JIT JIT TQMTQM

7

World-Class ManufacturingLas empresas manufactureras World-class mantienen pun balance natural entre costo, calidad, velocidad de entrega y flexibilidad.

En definitiva es la diferencia entre calificadores y ganadores de ordenes.


Introducción 13

ganadores de ordenes.

WCM = f (best-practices, producto agregado)

Alto

Estrategia de Operaciones

OperacionesReactivas

OperacionesReactivas Eficientes

ValorEstratégico Estrategia

Tradicionalde Operaciones Clase Mundial

OperacionesProactivas

“MarginDriver”

EstrategiaCompetitiva

de Operaciones


Introducción 14

OperacionesEstables

Reactivas

Bajo

AvanzadoBásico Habilidades Acumuladas

8

Sistemas Productivos

Conjunto de componentes cuyo fin es convertir j p yinsumos en productos.Principales Transformaciones:•Informativas como en telecomunicaciones•De intercambio como venta al menudeo •Físicas como en la manufactura


Introducción 15

Físicas como en la manufactura•De ubicación como en el transporte•De almacenamiento como en las bodegas

Procesos continuos

Procesos continuos son aquellos en el cuallos productos pasan a través de losprocesos directamente comunicados enforma continua enlazándose materia primay productos terminados por ejemplo,


Introducción 16

y productos terminados por ejemplo,productos como gases, líquidos, celulosas,químicos ,etc.

9

Si il l i

FLOW - SHOP

Similar al proceso continuo, peroorientado al producto en líneasexclusivas. Es un proceso detransformación en el cual continuasunidades de salida siguen una misma


Introducción 17

gsecuencia de operaciones,involucrando líneas de producción

JOB - SHOP

El job shop está orientado a trabajos tipotaller es un proceso de transformación enel cual los productos siguen diferentestrayectorias y secuencias a través de losprocesos y máquinas. Las máquinas se


Introducción 18

procesos y máquinas. Las máquinas seencuentran agrupadas por funciones.

10

Volumen

Selección de procesos

VolumenLínea de

Productos

FMS


Introducción 19

Variedad

Máquinas Flexibles

Generación de Ventaja Competitiva

EconomíasEconomías de Escala


Introducción 20

Economías de Diversificación

Flow Shop Job ShopP. Continuos

11

Nivel de

Evolución Histórica

Nivel de Integración

Administración

MRP

MRP II


Introducción 21

Tiempo

de Inventarios Independiente

Planeación Agregada

Planeación de Recursos

Gestión de Demanda

Largo Plazo

Marco para un Proceso de Planificación y Control de la Producción basado en MRP

Agregada

Plan Maestro de Producción

Recursos

Plan de Materiales y Capacidad

Plan Aproximado de

Capacidad

Plan de Requerimientos de Material

Plan de Requerimientos de

Capacidad

Demanda

Mediano Plazo

Corto Plazo


Introducción 22

Capacidad

Despacho de OT

Control de OT de Planta

O. Compras

Seguimiento de OC Proveedores

Despacho de Ordenes

Producción - Control

12

Proceso de Planificación y Control de la Producción

Proveedor ClienteMP PF


Introducción 23

Lead Time Logístico

Planificación


1.- Pronóstico Demanda

Que?


Que?Cuanto?Cuando?


Introducción 24


13

Planificación




Que?Cuanto?Cuando?

2.- PMP


Introducción 25


Planificación




Que?Cuanto?Cuando?

2.- PMPO/C O/F

3.- MRP


Introducción 26


Pronósticos de Demanda y i dMonitoreo de Errores

Gestión de OperacionesProblemática Táctico - Operativa

1


Gestión de Demanda

Clientes Internos y Externos (DdaClientes Internos y Externos (Dda Dependiente – Independiente)

Proactiva: Promociones, Políticas de Precio, etc.

Gestión de OperacionesRSB - EJN Presupuesto de Dda 2

Pasivas: Planeación y Proyección de Ventas y Pronósticos.

Pronósticos de Demanda

• Los pronósticos son la base de la• Los pronósticos son la base de la planificación corporativa a largo plazo.

• Los pronósticos al ser la base del plan de producción, cumplen un rol


fundamental en las decisiones táctico operacionales.

Métodos de Pronóstico

Métodos cualitativos o subjetivos.Métodos Causales.Métodos de Serie de Tiempo


Métodos de Serie de Tiempo.

Métodos de Pronóstico y sus Aplicaciones

Aplicación delos pronósticos

Horizontede tiempo

Exactitudrequerida

Nº deproductos

NivelAdministrativo

Método dePronóstico

Diseño deprocesos

LargoPlazo

Mediana Uno opocos

Alto Cualitativosy causales

Planeación decapacidad deinstalaciones.

LargoPlazo

Mediana Uno opocos

Alto Cualitativosy causales

Planeación Mediano Alta Pocos Medio Causales y


Agregada Plazo Series deTiempo

Programaciónde Actividades

CortoPlazo

Superior Muchos Bajo Series deTiempo

Administraciónde Inventarios

CortoPlazo

Superior Muchos Bajo Series deTiempo

Métodos de PronósticoLowSales

HighSales

LowS l

HighS l

TechniqueSales

< $100MSales

> $500M

Manager’s opinion 40.7% 39.6%Jury of executive opinion 40.7% 41.6%Sales force composite 29.6% 35.4%

Number of Firms 27 48

TechniqueSales

< $100MSales

> $500MMoving average 29.6% 29.2%Straight line projection 14.8% 14.6%Naive 18.5% 14.6%Exponential smoothing 14.8% 20.8%Regression 22.2% 27.1%Simulation 3.7% 10.4%Classical decomposition 3.7% 8.3%


Box-Jenkins 3.7% 6.3%Number of Firms 27 48

Fuente: Nada Sanders and Karl Mandrodt (1994) “Practitioners Continue to Rely on Judgmental Forecasting Methods Instead of Quantitative Methods,” Interfaces, vol. 24, no. 2, pp. 92-100.

Técnicas de Proyección del Mercado

La selección de la técnica

·

está influida por diversos factores:La precisión deseada del pronósticoEl costo del procedimientoLos periodos futuros a proyectarseValidez y disponibilidad de datos históricos


Validez y disponibilidad de datos históricos

Se debe buscar:Precisión y objetividadSensibilidad

Notación

Xt, valor observado en el periodo tFt, valor pronosticado para el periodo tet, error absoluto en el pronóstico delperiodo t

t=1,2,3,....,n


Se tiene que:et = Xt - Ft

Exactitud del Pronóstico

Se evalúa buscando el error absolutoSe evalúa buscando el error absoluto dado por:

Valor Medio: ∑=

=n

iin e

ne

1

1

2/1⎤⎡


Desviación estándar:

( )2/1n

1i

2ii ee1

⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡−= ∑

=nneσ

Fuentes de error

Error Sistemático:Error Sistemático:Es el que se comete consistentemente, como por ejemplo excluir variables correctas, utilizar relaciones erróneas entre variables, etc.Error Aleatorio:


Error Aleatorio:Aquellos que no se pueden explicar con el

modelo de pronóstico.

Métodos Subjetivos

Es utilizado cuando los métodosEs utilizado cuando los métodoscuantitativos basados eninformación histórica no puedenexplicar por si solos elcomportamiento futuro esperadod l d i bl


de alguna de sus variables, ocuando no existen suficientesdatos históricos.

El Método Delphi

Es probablemente la técnicaEs probablemente la técnicacualitativa que más se utiliza.

Este método requiere elestablecimiento de un grupo.de expertos relacionados con eltema a pronosticar.


tema a pronosticar.Este grupo debe ser anónimo.

Métodos Causales

Proyección del mercado en base adatos históricosdatos históricos.Buscar la causa del comportamiento dela variable a proyectar relacionándolacon variables explicativas.Las variables explicativas son variables


pindependientes, que determinan enconsecuencia las variables a proyectar.

Los modelos causales de

Métodos Causales

uso más frecuente son :

• Modelo de Regresión• Modelo Econométrico• Método de encuestas de intenciones de


compra• Modelo de insumo-producto

Modelos de Serie de Tiempo

Se refieren a la medición de unavariable en el tiempo a intervalosespaciados uniformemente.El objetivo de la identificación de lainformación histórica es determinar un

t ó bá i t i t


patrón básico en su comportamiento,que permita la proyección futura de lavariable deseada.

Componentes de la Serie de Tiempo

En una serie histórica de datos existencuatro patrones básicos que pueden ono presentarse en dicha serie:

• La tendencia• La estacionalidad


• El componente cíclico• La componente no sistemática

Componentes de una serie de Tiempo

Componente

Componentede tendencia

Componentecíclico


tiempo

Componente nosistemático

Componenteestacional

Modelos de Proyección

Los modelos de series de tiempoLos modelos de series de tiempo más usados son:

Promedios de móviles simplesAlisamiento ExponencialMétodo de descomposición


Método de descomposición

Promedios Móviles Simple

Es una técnica que se utiliza enEs una técnica que se utiliza en pronósticos a corto plazo.Es un método que requiere de una serie histórica para obtener el valor a pronosticar

Xt

∑−1


n

XF nti

i

t

∑−==

Limitaciones

• Esta técnica tiene algunasEsta técnica tiene algunaslimitaciones:o Requiere mucha informacióno No se adapta rápidamente o al cambio


EjemploPeriodo Mes Demanda Pronóstico Pronóstico

observada 3 meses 5 meses1 Enero 20002 Febrero 13503 Marzo 19504 Abril 1975 17675 Mayo 3100 17586 Junio 1750 2342 20757 Julio 1550 2275 20258 Agosto 1300 2133 2065


8 Agosto 1300 2133 20659 Septiembre 2200 1533 193510 Octubre 2770 1683 198011 Noviembre 2350 2090 191412 Diciembre 2550 2440 2034

Ejemplo

Se determina el error del pronóstico, según

n = 3 n = 5Valor medio del error absoluto 647 510,3Desviación estándar del error absoluto 387 187

error medio y desviación estándar del error


Pronóstico de la demanda para promedios móviles de tres y cinco semanas comparados con la demanda

3000

3500

1000

1500

2000

2500

3000

Pron

óstic

o

Demanda

n=5

n=3


0

500

Enero

Febrer

oMarz

oAbr

ilMay

oJu

nio Julio

Agos

to

Septie

mbre

Octubr

e

Noviem

bre

Diciem

bre

Mes

Alisamiento Exponencial

antiguas

recientes

En estos métodos, cada vez que se añade un nuevo dato, se elimina la observación más antigua y se calcula el nuevo pronóstico.Considera válida la premisa de que la


Considera válida la premisa de que la importancia de los datos disminuye mientras más antiguos sean.

Alisamiento Exponencial

El nombre se debe a que cadaEl nombre se debe a que cada incremento del pasado se reduce en (1 - α) .Para realizar el pronóstico sólo se necesitan tres datos: el pronóstico más

ó


reciente, la demanda que se presentó para ese período y una constante de suavizamiento α

Método

F2= X1 (cálculo del primer pronóstico)

Ft+1= Ft+ α (Xt-Ft) 0 α 1 ; t 2

et = (Xt-Ft) :error del pronóstico F : es el pronóstico hecho en el

≥≤ ≤


Ft+1 : es el pronóstico hecho en el período t, para el período t+1.

EjemploMes Periodo Demanda

observada α = 0,1 α = 0,5 α = 0,9Enero 1 2000

Pronóstico

Enero 1 2000Febrero 2 1350 2000 2000 2000Marzo 3 1950 1935 1675 1415Abril 4 1975 1937 1813 1897Mayo 5 3100 1940 1894 1967Junio 6 1750 2056 2497 2987Julio 7 1550 2026 2123 1874

Agosto 8 1300 1978 1837 1582


gSeptiembre 9 2200 1910 1568 1328

Octubre 10 2770 1939 1884 2113Noviembre 11 2350 2022 2327 2704Diciembre 12 2230 2055 2339 2385

2073 2284 2246

Ejemplo

F X (Cálculo del primer pronóstico)

α = 0,1 α = 0,5 α = 0,9

F2 = X1 (Cálculo del primer pronóstico)

Ft+1= Ft + α (Xt - Ft ), 0 <α<1 t ≥ 2


α = 0,1 α = 0,5 α = 0,9Valor medio del error absoluto 450 527 571Desviación estándar del error absoluto 335 343 366

Gráfico pronóstico de demanda según método de alisamiento exponencial para distintos α

3000

3500

D dα=0,5 α=0,9

1000

1500

2000

2500

Pron

óstic

o

Demanda

α=0,1

α 0,9


0

500

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Mes

,

Medición del error

Algunos de los términos más comunes gpara describir el grado de error son:Desviación estándar:

Promedio de la suma de los errores al cuadradoSignificancia estadística


Significancia estadística

Error del pronósticoMAD (Mean absolute deviation)

Desviación Absoluta Promedio (MAD)

Es un estimador de la desviación (σ) de la ( )demanda:

∑=

−=n

tttt FX

nMAD

1

1


tt

tt

MADMAD

σσ

⋅=⋅=

8,025,1

Monitoreo del Pronóstico

En la determinación del grado de errorgdel pronóstico y la existencia de cualquiererror sistemático, se utilizan métodos demonitoreo y/o señales de arrastre.

pronósticodelerrordelSumaSEP


deviation absoluteMean pronósticodelerror delSuma=

MADSEP=SR

GESTION DE INVENTARIOS


1


Función de los Inventarios

Ayudar a la independencia de operacionesDeterminar condiciones económicas deaprovisionamientoContinuidad de las variaciones de demandaDeterminar la óptima secuencia de

Gestión de OperacionesRSB - EJN Stock 2

poperacionesUso óptimo de la capacidad productiva

Tipos de Inventario

Materia PrimaProductos en Proceso WIPProductos Terminados


Stock Capital Inmovilizado

Problemas de los Inventarios

• Los japoneses lo consideran como “fuente de todo mal”, por sobre la tradicional concepción de “mal necesario”


necesario .• El inventarios es un encubridor de

despilfarros.

El Inventario Oculta los Problemas

Colas de Trabajoen Curso

Redundancia deDiseño

Órdenes deCambios

DesechosErrores de

los Proveedores

Tiempo de Inactividad

Máquinas

Inventario


Retraso en Inspecciones

Retraso en Papeleo

Retraso en Registrode Pedidos

Retraso enDecisiones

La idea entonces es disminuir a propósito


La idea entonces, es disminuir a propósito este nivel de agua para conocer las causas de los problemas.Por ejemplo, los stocks de seguridad se disminuyen para identificar las causas que los justifican Una vez conocidas estas causas se


justifican. Una vez conocidas estas causas, se eliminan, eliminando el stock de seguridad.


Contar mover almacenar y despacharContar, mover, almacenar y despacharmaterial: cuatro actividades que involucran gran cantidad de recursos en la industria.Lo anterior es manejar una fuente importante de desperdicios, demoras y errores en el sistema, y se basa en la incapacidad de fabricar


sistema, y se basa en la incapacidad de fabricar lo justo, oportunamente.

Clasificación ABC

L tí l i t i tLos artículos en inventario no presentan una igual relevancia

Dinero invertido

Beneficios potenciales0

30

60

AB

% de $ Valor


Uso y Ventas

Costo de stock-out

0

3060

BC% de

Uso

Costos Relacionados al Inventario

Costo de aprovisionamientoCosto de aprovisionamientoCosto del pedidoCosto de emisión Costo de almacenaje


Costo asociado a la Existencia de la demanda No servida

Modelos deterministas de Inventario para un sólo artículo

Modelo de Lote Económico (WILSON)Modelo de Lote Económico (WILSON)Lote Económico con Producción yconsumo simultáneoModelo con descuento en todaslas unidades compradas


Modelo con descuentos segúnincrementos en la cantidad

Modelo de Lote Económico (supuestos)

Demanda conocida y constanteDemanda conocida y constante. Tiempo de espera conocido y constante (entre emisión y almacenamiento) Costo de mantenimiento del inventario linealEl i d (f b i ió )


El precio de compra (fabricación) no depende de la cantidad comprada (fabricada)

Modelo de Lote Económico

Con:

Q

Qp

Qp: Cantidad del pedidoNr: Nivel de reaprovisionamiento o punto de pedidoNr = d x tete: Tiempo de espera


Tiempo

Nr

te

Ecuación del Modelo de Wilson

La ecuación que rige este modelo es:La ecuación que rige este modelo es:

CT = D P + DQ Ce

Q2 Ca× × + ×

CT= Costo TotalP= Precio de compra unitarioQ C tid d d


Q= Cantidad compradaCe=Costo de emisión de una orden

de compraCa= Costo de almacenamiento anual por unidad

Representación GráficaC

O Costo TotalO

S

T

O

Costo de AlmacenamientoCa x Q / 2

Costo Total


O

S

Q

Costo de EmisiónD x Ce / Q

Qop.

Modelo de Wilson (resultado)

Finalmente derivandola ecuación antes descrita

se obtiene como resultado:

2 D C× ×


Q 2 D CCOP

e

a= × ×

Lote Económico con Producción y Consumo simultáneo

utilización y fabricaciónQ utilización y fabricación

f-d solo utilizacióndQ

Nr


Tiempote t1

Formulación para este Modelo

La ecuación del costo total del inventarioLa ecuación del costo total del inventarioserá: DCT D P Q C Q Ce medio a= × + × + ×

con:QQ f d

fmedio= × −2


f2f: tasa de fabricaciónd: tasa de utilización y/o demanda

Ecuación para este Modelo

derivando:derivando:

Q ff d

2 D CCop

e

a=

−×

× ×


Modelo con descuento en todas las Unidades Compradas

costo Costolote= P1Q Costolote= P2Q

decompra

lotes < Q1

Q1< lotes < Q2Q2< lotes < Q3

Costolote= P3Q


Q (lotes)Q1 Q2 Q3

A medida que la cantidad comprada supera ciertos umbrales el precio unitario va disminuyendo

Gráfico de este Modelo

COSTOS TOTALES

CT1

CT2

CT3

CT4

CT5

Rotura de preciosp1 p2

p2 p3p3

p4p4

p5


CANTIDADQ1 Q2 Q3 Q4

Determinación del Lote OptimoMétodo de Boodman y Magee

a)Se Calcula lote económico usando el precio unitariomenor (p5). Si el lote calculado está dentro del rangode admisibilidad (Q > Q4) esta es la solución óptima.

b)Si la Q calculada no está en el rango (Q < Q4) secalculan los costos totales para cada rotura de precio(CT5 para Q4, CT4 para Q3, CT3 para Q2, CT2 para Q1).


( 5 p Q4, 4 p Q3, 3 p Q2, 2 p Q1)

Determinación del Lote Optimo

c)Se calculan los lotes económicos para cada preciounitario.

d) Se determinan los costos totales asociados a cadalote económico calculado en c). No se consideranlas soluciones no admisibles.

e)El lote óptimo es el asociado al menor costo entre


) plos calculados en b y d, es decir, los de rotura ylos óptimos admisibles.

PLANIFICACIÓN AGREGADA Y PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Gestión de OperacionesProblemática Táctico Operativa

1

Problemática Táctico - Operativa


Marco para un Proceso de Planificación y Control de la Producción

Planeación Agregada

Planeación de Recursos

Gestión de Demanda Agregada


Recursos

Plan de Materiales y Capacidad

Plan Aproximado de

Capacidad

Plan de Requerimientos de Material

Plan de Requerimientos de

Capacidad

DemandaMediano

Plazo

Corto Plazo

Gestión de OperacionesRSB - EJN

PMP 2

Capacidad

Despacho de OT

Control de OT de Planta

O. Compras

Seguimiento de OC Proveedores

Despacho de Ordenes

Producción - Control


Uno de los objetivos de la planificación de laproducción es determinar el:producción es determinar el:


que se define como un compromiso entre


PMP 3

q plas distintas áreas, que deberán poner enacción todos los recursos para lograr quese realice lo estipulado en él.


Ejemplo

1 2 3 4 5 6 7 8Modelo 200 400 200 100

j p

Plan maestro para la producción de los modelos de colchones


PMP 4

Modelo327

200 400 200 100

Modelo538

100 100 150 100

Modelo749

100 200 200


¿ Es la demanda igual que la producción en ¿ Es la demanda igual que la producción en todo momento?Pt= Dt

Generalmente no, el sistema de producción es mas rígido


PMP 5

es as g do

Horizonte del PMP

Mínimo Requerido– Lead Times acumulados para todos los componentes del – Lead Times acumulados para todos los componentes del

producto final

LT LTLTTiempo

Compromiso Comercial Producto

Final


PMP 6

Típico Máximo

∑= LTH *2

Tiempo

Conclusiones del Plan MaestroFactibilidad Productiva

PLAN MAESTRO(Capacidad Instalada)

Factibilidad Financiera

(Financiamiento)


PMP 7

Factibilidad Comercial

(Mercado, Ventas)

Planeación AgregadaMes 1 2Colchones 900 950

Plan agregado para la producciónColchones 900 950

1 2 3 4 5 6 7 8Modelo 200 400 200 100

para la producción de colchones


PMP 8

Modelo327

200 400 200 100

Modelo538

100 100 150 100

Modelo749

100 200 200

Objetivo de la Planeación Agregada

Buscar la combinación de nivel de fuerza detrabajo y nivel de inventario que minimice loscostos totales relacionados con producción enel periodo de planificación.


PMP 9

Utilización productiva de los recursoshumanos, equipos, etc.

Características de la Planeación Agregada

Este sistema define los requerimientos de producción por categorías generales de productos,ya sea en:

• Horas hombre • Unidades de producto


PMP 10

Se realiza para periodos mensuales,generalmente en un horizonte de hasta 18meses.

Representación Gráfica delPlan Agregado

Plan de producción acumulado

Capacidad máxima


PMP 11Periodo de planificación

Demanda pronosticada acumulada

Plan de producción acumulado

Costos relevantes en técnicas de la Programación Agregada

Costos de la fuerza de trabajoCosto de producciónCosto de mantenimiento de inventarioCosto de contratación y de despidoCostos de carencia de inventarioCosto de tiempo extra


PMP 12

Costo de tiempo extraCosto de tiempo incompletoCosto de sub-contratación

Optimización para la Programación Agregada

El objetivo de la formulación de la programación esi i i l t t t l j t t i iminimizar el costo total, sujeta a restricciones.

T

MIN = ∑Ap,t Pt + Ar, tR t+Ao,tOt +Ai,t I t +As,tSt

A H A L


PMP 13

∑ + Ah,t H t + A l, t L tt=1

Restricciones

It-St = It-1-St-1+Pt-Ft t = 1,2,.....T

Rt=Rt-1+Ht-Lt t = 1,2,.....T

Ot-Ut = kPt - Rt t = 1,2,.....T


PMP 14

Pt, Rt, Ot, It, St, Ht, Lt, Ut > 0 t = 1,2,.....T

Nomenclatura

Pt:Unidades de producción programadas en el período t.t p p g pAp,t:Costo por unidad de producción excluyendo el

trabajo.Rt:Horas de trabajo disp. para producir en tiempo

normal en el período t.Ar,t: Costo por hora de trabajo en tiempo normal.


PMP 15

Nomenclatura

Ot: Horas de programación de tiempo extra en elperíodo t.

Ao,t: Costo por hora de trabajo en tiempo extra.I t: Inventario en existencia al final del período t.Ai,t : Costo de mantenimiento por unidad de inventario.


PMP 16

Nomenclatura

St: Cantidad de salida de existencias al final deltperíodo t.

As,t: Costo por unidad de salida de existencias.Ht: Nuevas contrataciones en horas para el período t.Ah,t :Costo del aumento del trabajo en una hora.


PMP 17

Nomenclatura

L : Despidos del período tLt : Despidos del período t.Al,t : Costo de reducción de la fuerza de trabajo en una hora.Ut:Tiempo insuficiente en el período t .Ft : Pronóstico de la demanda periodo t.k: Factor de conversión en horas de trabajo por unidad de

producción.T: Horizonte de planeación o número de períodos a considerar


PMP 18

T: Horizonte de planeación o número de períodos a considerar.

Distintas formulaciones de la planificación agregada

Al Modelo anterior se le pueden incorporar nuevas Al Modelo anterior se le pueden incorporar nuevas restricciones:Mantener inventarios de seguridad

Limitar sub-contrataciones

Limitar la fuerza de trabajo


PMP 19

Limitar la cantidad de horas extras

La formulación de programación lineal es muy flexible.

Ejemplo

El costo de trabajo de producción en tiempo normal es unaEl costo de trabajo de producción en tiempo normal es unafunción lineal de $ 153 por unidad.El costo del trabajo de producción en tiempo extra es de $210 por unidad para el primer aumento respecto a lacapacidad en tiempo normal.El costo unitario de materiales y gastos generales,excluyendo el del trabajo es de $175


PMP 20

excluyendo el del trabajo es de $175.

Ejemplo

El costo semanal de mantener el inventario es de $12 por El costo semanal de mantener el inventario es de $12 por unidad.El costo de despido responde a $ 800 por hombre.El costo de contratación responde a $ 600 por hombre.El tiempo estándar es de 5 horas por unidad.El tiempo de planeación a considerar es de 6 períodos.


PMP 21

Ejemplo

El inventario inicial es de 70 unidades.El inventario inicial es de 70 unidades.La plantilla inicial de trabajadores es de 22 personas que trabajan un total de 40 horas normales por período.Se pronostica una demanda para los siguientes periodos de:


PMP 22

Período 1 2 3 4 5 6Demanda 260 270 305 370 310 270

Ejemplo

Ap,t = Costo por unidad de producción excluyendo el trabajo = 175 $/u.A C t h d t b j ti l 153/5 30 6 $/hAr,t = Costo por hora de trabajo en tiempo normal = 153/5 = 30.6 $/h.Ao,t = Costo por hora de trabajo en tiempo extra = 210/5 = 42 $/h.Ai,t = Costo de mantenimiento por unidad de inventario = 12 $/u.As,t = Costo por unidad de salida de existencias = 0 $Ah,t = Costo del aumento del trabajo en una hora = 600/40 = 15 $/h.Al,t = Costo de reducción de la fuerza de trabajo en una hora = 800/40 =

20 $/h.k = Factor de conversión en horas de trabajo por unidad de producción = 5


PMP 23

j p pT = Horizonte de planeación o número de períodos a considerar = 6

Ejemplo

Usando una hoja de cálculo de EXCELUsando una hoja de cálculo de EXCELPERÍODO 0 1 2 3 4 5 6Costos Totales 0 0 0 0 0 0 0Demanda 260 270 305 370 310 270ProducciónR 880OI 70HL

Celda objetivo


PMP 24

LU

RESTRICCIONESI -190 -270 -305 -370 -310 -270R 880 0 0 0 0 0O 0 0 0 0 0 0

Celdas que cambian

Ejemplo

Usando la herramienta SOLVERPERÍODO 0 1 2 3 4 5 6Costos Totales 102276 94360 94105 93070 103176 89935 576922Demanda 260 270 305 370 310 270Producción 284 284 284 284 310 270R 880 1419 1419 1419 1419 1419 1350O 0 0 0 0 131 0I 70 94 107 86 0 0 0H 539 0 0 0 0 0L 0 0 0 0 0 69


PMP 25

L 0 0 0 0 0 69U 0 0 0 0 0 0

RESTRICCIONESI 94 107 86 0 0 0R 1419 1419 1419 1419 1419 1350O 0 0 0 0 131 0

Ejemplo

Z = 576922.5 $ O5 = 131.25 h. extraZ 576922.5 $P1 = 283.75 u.P2 = 283.75 u.P3 = 283.75 u.P4 = 283.75 u.P5 = 310 u.P6 = 270 u.R1 = 1418.75 h.

O5 131.25 h. extra I1 = 93.75 u. en inventario I2 = 105.5 u. I3 = 86.25 u. H1 = 538.75 horas de capacidad contratada L6 = 68.75 horas de capacidad despedida


PMP 26

R2 = 1418.75 h.R3 = 1418.75 h.R4 = 1418.75 h.R5 = 1418.75 h.R6 = 1350 h.

1

Gestión de Operaciones

Gestión de elementos con demanda dependiente - MRP


1


Factores a decidir en laplanificación de la producción

Requerimientos de productoRequerimientos de personalRequerimientos de equipoRequerimientos de componentes

Gestión de OperacionesRSB - EJN MRP 2

componentes

2

Estructura del producto

“Para hacer el pastel de chocolate de laPara hacer el pastel de chocolate de laabuela, tome una taza de manteca, dostazas de azúcar, una cucharadita de sal,una cucharadita de vainilla, dos huevos,tres tazas de harina, media taza dechocolate y una taza de agua caliente...”


Estructura del producto

P1 P2

S1(2) C1(4) S1(1)S2(1) S2(5)

C1(8) C2(2) C3(7)C4(1) S3(3)C1(8) C2(2) C3(7) C4(1) S3(3)


C1(8) C2(2) C3(7)C4(1) S3(3)C1(8) C2(2) C3(7) ( )

C6(1) C5(2) C6(1) C5(2)

3

Estructura Indentada

P 1 P 2P1 P2P1 P2

S1 (2 ) S1 (1 )C 1 (8 ) C 1 (8 )C 2 (2 ) C 2 (2 )C 3 (7 ) C 3 (7 )

S2 (1 ) S2 (5 )C 4 (1 ) C 4 (1 )


C 4 (1 ) C 4 (1 )S3 (3 ) S3 (3 )

C 6 (1 ) C 6 (1 )C 5 (2 ) C 5 (2 )

C 1 (4 )

M.R.P.

¿Qué es?Metodología para gestionar el inventarioMetodología para gestionar el inventarioy planificar pedidos de partes ymateriales con demanda dependiente,para producir un producto final.

Tres preguntas básicas:¿Qué?


¿Cuánto?¿Cuándo se debe pedir y/o fabricar?

4

Elementos necesarios para el M.R.P

M.P.S. ( Plan maestro de producción)Que productos finales y en que plazo

B.O.M. (Bill Of Materials)Estructura del producto.

I.R.F. (Inventory Record File)Estado del inventario.


ordenes programadasTamaño de loteLead Time (tiempo de entrega), etc..

Pasos básicos del M.R.P.

1.-Cálculo de necesidades netas2.-Cálculo de lotes

3.-Proceso de generación de lanzamientoTiempo de pedidoL d i

Cantidad fija de pedidoCantidad económica de pedidoLote a LotePeriodo fijo de necesidadesCantidad de pedido por periodo

Mínimo costo unitarioMínimo costo totalAlgoritmo de Wagner y WhitinAlgoritmo de Silver y Meal


Lead time4.-Explosión de necesidades

Necesidades brutas para el siguiente nivel

5

Cálculo de Necesidades Netas

0 1 2 3 4 5 60 1 2 3 4 5 6

NecesidadesBrutas

50 75 90 100 35 100

Recepcionesprogramadas

120 0 0 0 0 00

Inventariodisponible

15 85 10 0 0 0

NecesidadesNetas

0 0 80 100 35 100

0

Lotificación

Los resultados arrojados por el MRPdeben ser analizados a la luz delproceso involucrado.Si existen grandes variaciones de unperíodo a otro se deberán agruparnecesidades.


6

Proceso de Cálculo de Lotes

0 1 2 3 4 5 6

NecesidadesBrutas

50 75 90 100 35 100


120 0 0 0 0 0


15 85 10 0 0 0

0

0p

NecesidadesNetas

0 0 80 100 35 100

Cálculo delotes

180 135

Procedimientos para el calculo de tamaño de lote

Cantidad fija de pedidoCantidad económica de pedidoLote a LotePeriodo fijo de necesidadesCantidad de pedido por periodo


Cantidad de pedido por periodo

7

Proceso de generación de lanzamientos

Es la determinación del tiempoEs la determinación del tiemponecesario para satisfacer la demandalanzando las ordenes planeadas en eltiempo adecuado.Para determinar el tiempo necesario sedeberá considerar el lead time del


proceso

Lead Times y Otras Fechas

MR

K

RTV

R

D

CW

M

OJ


1 5432 6Semana

: Despacho de Orden

8

Proceso de generación de lanzamientos

0 1 2 3 4 5 6N id d 50 75 90 100 35 100NecesidadesBrutas

50 75 90 100 35 100


120 0 0 0 0 0


15 85 10 0 0 0

Necesidades 0 0 80 100 35 100

0

0

* considerando dos periodos de lead-time

NetasCálculo delotes

180 135

Ordenes (*)planificadas

180 135

Proceso de explosión de necesidades

Cálculo de las necesidades brutas paraCálculo de las necesidades brutas parael siguiente nivel en la estructura delproducto, repitiendo el proceso.Generalmente concuerdan con lasordenes planificadas para el nivelsuperior


superior

9

Ejemplo

Genere el plan de producción para una demanda de50 unidades del producto A en la semana 8 Además

A

B(2) C(3)

50 unidades del producto A en la semana 8. Ademásconstruya la estructura indentada. (El calculo de loteses por el procedimiento Nº3, lote a lote).


E(3) E(1) F(2)

D(2) G(1)D(2)

Ejemplo

ITEM LEAD TIME STOCK ACTUAL(semana 1)ACTUAL(semana 1)

A 1 10B 2 15C 1 20D 1 10E 2 10F 3 5G 2 0


10

Ejemplo

Producto A 1 2 3 4 5 6 7 8NECESIDADES BRUTAS 0 0 0 0 0 0 0 50RECEPCIONES PROGRAMADAS 0 0 0 0 0 0 0 0INVENTARIO PROYECTADO 10 10 10 10 10 10 10 10NECESIDADES NETAS 0 0 0 0 0 0 0 40CALC. LOTES 40ORDENES PROD./COMPRA 40

Producto B 1 2 3 4 5 6 7 8


NECESIDADES BRUTAS 0 0 0 0 0 0 80RECEPCIONES PROGRAMADAS 0 0 0 0 0 0 0 0INVENTARIO PROYECTADO 15 15 15 15 15 15 15 0NECESIDADES NETAS 0 0 0 0 0 0 65 0CALC. LOTES 65 0ORDENES PROD./COMPRA 65

Ejemplo

Producto C 1 2 3 4 5 6 7 8NECESIDADES BRUTAS 0 0 0 0 0 0 120RECEPCIONES PROGRAMADAS 0 0 0 0 0 0 0 0INVENTARIO PROYECTADO 20 20 20 20 20 20 20 0NECESIDADES NETAS 0 0 0 0 0 0 100 0CALC. LOTES 100 0ORDENES PROD./COMPRA 100

Producto F 1 2 3 4 5 6 7 8NECESIDADES BRUTAS 0 0 0 0 0 200


NECESIDADES BRUTAS 0 0 0 0 0 200RECEPCIONES PROGRAMADAS 0 0 0 0 0 0 0 0INVENTARIO PROYECTADO 5 5 5 5 5 5 0 0NECESIDADES NETAS 0 0 0 0 0 0 0 0CALC. LOTES 195 0 0ORDENES PROD./COMPRA 195

11

Ejemplo

Producto E 1 2 3 4 5 6 7 8NECESIDADES BRUTAS 0 0 0 0 195 100NECESIDADES BRUTAS 0 0 0 0 195 100RECEPCIONES PROGRAMADAS 0 0 0 0 0 0 0 0INVENTARIO PROYECTADO 10 10 10 10 10 0 0 0NECESIDADES NETAS 0 0 0 0 185 100 0 0CALC. LOTES 185 100 0 0ORDENES PROD./COMPRA 185 100

Producto G 1 2 3 4 5 6 7 8NECESIDADES BRUTAS 0 0 195 0 0 0


NECESIDADES BRUTAS 0 0 195 0 0 0RECEPCIONES PROGRAMADAS 0 0 0 0 0 0 0 0INVENTARIO PROYECTADO 0 0 0 0 0 0 0 0NECESIDADES NETAS 0 0 195 0 0 0 0 0CALC. LOTES 195 0 0 0 0ORDENES PROD./COMPRA 195

Ejemplo

Producto D 1 2 3 4 5 6 7 8NECESIDADES BRUTAS 0 0 390 0 130 0RECEPCIONES PROGRAMADAS 0 0 0 0 0 0 0 0INVENTARIO PROYECTADO 10 10 10 0 0 0 0 0NECESIDADES NETAS 0 0 380 0 130 0 0 0CALC. LOTES 380 130 0 0 0ORDENES PROD./COMPRA 380 130


12

Planeación de la Capacidad

Para verificar la factibilidad del PMP, la cargaPara verificar la factibilidad del PMP, la carga de trabajo asociada a cada instante de tiempo se compara con la capacidad de los recursos disponibles en el tiempo.


Muchos recursos distintos

Verificación en base a los

recursos críticos

Determinación de los Requerimientos de Capacidad

Desarrollo de PMP en base a los PMP del grupo de productos Selección de un

producto final típico entre el grupo de


g pproductos Preparar el

Perfil de Carga

Preparar el Perfil de Recursos

13


El Perfil de Carga corresponde a una lista de los tiempos estándar para cada recurso crítico requerido para producir un producto final..El Perfil de Recursos es la cantidad total de

id d i id d


recurso requerido para producir una cantidad específica de producto final


El perfil de recurso es comparado con la disponibilidad de capacidad del recurso, para determinar si el PMP o la capacidad del recurso ha cambiado.

Si el perfil excede la capacidad


Si el perfil excede la capacidad disponible, el PMP debe ser ajustado.

14

¿Qué es MRP II?

Es una técnica de gestión industrial que responde ag q plos siguientes objetivos:

Dar un mejor Servicio al Cliente.Definir un Programa de Producción.Hacer el mejor balance posible entre Carga y Capacidadpara dicho Programa de Producción.Conocer los atrasos (pendientes).


Calcular los costos de producción.Tener un juego de índices que permitan gestionar elfuncionamiento del Negocio.

Representa un sistema más completo para la

¿Qué es MRP II?

p p pplanificación y control de la producción.Considera requerimientos tanto de material como de capacidad.Es un MRP combinado con módulos para la planeación y el manejo de los recursos.Con MRP II los departamentos como compras


Con MRP II los departamentos como compras, marketing, ingeniería, finanzas, y contabilidad usan la salida del MRP para coordinar su trabajo y obtener ahorros en costo.

15

PLANESTRATEGICO

PLANFINANCIERO

PLANEACIONDEL NEGOCIO

PLANEACIONCLIENTES

Planificación Administrativa de la Di ió

Diagrama de Flujo Completo MRP II

PLANEACIONDE VENTAS Y

OPERACIONES

CONTROLARLA DEMANDA

PLANEACION DECAPACIDADES A

NIVEL MACRO

PROGRAMA MAESTRO

MANUFACTURA

INGENIERIA

PROVEEDORES

VENTAS

MARKETING

OTRASDEMANDAS

ENTRADAORDENES YPROMESAS LISTA DE

MATERIALESREGISTRO DEINVENTARIOS

Dirección

Planificación Administrativa


PLANEACION DETALLADAMATERIALES/CAPACIDAD

PROGRAMACION DEPLANTA Y PROVEEDORES

EJECUCION

MATERIALES

RUTAS

INVENTARIOS

CENTROS DETRABAJO

de las Operaciones

Ejecución Administrativa de la Dirección

1

Programación de Tareas



Sistemas productivos continuos (flow shop)

Asignación de tareas a

Sistemas intermitentes (job shop)

Situación mucho más Asignación de tareas a centros de trabajo

Establecimiento de Ruta.

compleja

Gestión de OperacionesRSB - EJN Programación 2

Equilibrado de cadenas (líneas)

Variedad

Programación de la producción bajo

pedido.

2

Objetivos

Ordenar los pedidos para sutratamiento en las máquinas,en una secuencia que resulteóptima conforme algún criteriopreestablecido


Decisiones

Asignación de tareas a máquinas.Establecimiento de rutas.Programación de los pedidos.Ordenar efectivamente la ejecuciónde cada operación.Vigilar el avance de los pedidos .


Vigilar el avance de los pedidos .Adoptar medidas correctoras porretrasos y revisar modificaciones.

3

Factores clave

Nú d á i l t llNúmero de máquinas en el tallerProceso técnico de los pedidosTaller en línea.

Ruta únicaRutas aleatorias


Proceso de llegada de los pedidosEstáticoDinámico.

Criterios de evaluación de los programas de producción

Se busca “satisfacer” y no “optimizar”,explorando las alternativas quecumplan con las restricciones. Para estose ocupan criterios tendientes agarantizar el cumplimiento de dichasrestricciones


restricciones.

4

Reglas de prioridad más importantes

FIFO: Tratar pedidos en orden de llegadaFIFO: Tratar pedidos en orden de llegadaLIFO: Tratar pedidos en orden inverso SIRO: Orden aleatorio.Programar primero el pedido cuyo

tiempo de tratamiento en la próxima máquina sea mínimo.


máquina sea mínimo.Programar primero el pedido para el cual el

tiempo total de tratamiento que falta hastaterminarlo sea mínimo.

Criterios de evaluación más frecuentes

Tiempo total de realización: intervaloentre inicio de primera operación del primer pedido hasta fin de la última operación del último pedido.

Retraso medio: Ri = ei - pi

ei= fecha de entrega efectiva del pedido


ei= fecha de entrega efectiva del pedidopi= fecha de entrega previstainicialmente

5

Criterios de evaluación más frecuentes

Impuntualidad media: valor medioImpuntualidad media: valor medio de las impuntualidades.

Tiempo medio de permanencia de los pedidos del taller.

El número medio de pedidos en elt ll


taller.La tasa de utilización de la máquinas

(mano de obra, etc.).

Taller con una máquina y n pedidos.

Basta con especificar una secuencia SBasta con especificar una secuencia Sde tratamiento para determinar unprograma de producción.Tiempo de realización de la secuenciaresulta el mismo cualquiera que sea

la secuencia S adoptada.


la secuencia S adoptada.Secuencia óptima: la de prioridad por“tiempo de tratamiento más cortoSPT”

6

Ejemplo

Tarea Tiempo procesamiento(h )(hrs)

1 52 83 64 35 10


5 106 147 78 3

Ejemplo

Siguiendo el criterio de SPT se tieneSiguiendo el criterio de SPT, se tiene que la secuencia ópima es:

Orden Tarea1 42 83 14 3


4 35 76 27 58 6

7

Taller en línea con dos máquinas y n pedidos (JOHNSON)

Paso 1: Encontrar el valor más pequeñoPaso 1: Encontrar el valor más pequeño.Paso 2: Si ese valor corresponde a laprimera máquina, programarlo primero,si corresponde a la segunda, programarlaal último.Paso 3: Quitar la tarea ya programada y


Paso 3: Quitar la tarea ya programada yvolver a paso 1

Ejemplo

Tiempo de proceso de cada trabajo en laTiempo de proceso de cada trabajo en la respectiva máquina.

Ai = Tiempo de proceso del trabajo i en la máquina A.

Bi = Tiempo de proceso del trabajo i en la máquina B

i Ai Bi1 9 12 8 3


2 8 33 5 44 7 115 6 86 2 9

8

Ejemplo

Orden Tarea tA tB

1 6 2 92 5 6 83 4 7 114 3 5 45 2 8 36 1 9 1


Taller con m máquinas y n pedidos

Suposiciones NecesariasCada máquina está en un instante determinado con un solo pedido.Un pedido solo puede ser procesado por una máquina en un instante dadoCartera cerrada, problema estático.


Número de secuencias posibles: (n!)m

n: pedidos ; m: máquinas

9

Ejemplo

Se trata de programar la producción de cuatropedidos: P1 P2 P3 P4 en un taller de cuatro máquinas: Apedidos: P1, P2, P3, P4 en un taller de cuatro máquinas: A,B, C, D.

La secuencia de tratamiento y sus tiempos, así comolos plazos de entrega comprometidos con el cliente, se danen la siguiente tabla:

Pedido A B C D Secuencia Plazo deentrega


P1 1 6 6 7 ABCD 30P2 4 9 2 3 ABDC 25P3 0 6 8 7 DCB 25P4 2 6 5 1 ABCD 30

Taller con m máquinas y n pedidos

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