2010/02 nº 2129

2010/02 nº 2129

Cargas administrativas soportadas por las empresas españolas La Metástasis del INI Responsable por lo que hacen

los demás Situaciones de concurso y medidas laborales Compras, área clave en la mejora de la eficiencia y la competitividad

Organizaciones del siglo XXI ¿Cómo afrontar los retos del nuevo entorno? Reinvéntate a ti mismo

Sumario Editorial

os encontramos en el marco de una crisis larga, profunda, en el que el descenso del PIB es del 3,6%, en el que la recaudación en los años 2008 y 2009 ha disminuido un 13% y un 16% respectivamente, y con un déficit público registrado en año pasado del 11,4%. Ante este panorama tan desolador, no podemos quedarnos de brazos cruzados, sino que tenemos que trabajar para ver cómo conseguimos que estos datos no sean estruc-turales. La vía de la deuda es peligrosa y nos lleva cerca del precipicio, por lo que se hacen aún más urgentes las reformas si queremos que el futuro no se vea afectado por consecuencias graves.

Desde la patronal tenemos claro que las soluciones pasan por las refor-mas, la austeridad y recorte del gasto público. Reformas en educación, pensiones, sanidad, en fiscalidad, en infraestructuras, y en el mercado laboral. En este sentido, es necesario modernizar la legislación laboral, más atrevida, que homologue los costes de Seguridad Social con el resto de Europa, reduzca la elevada tasa de absentismo, facilite la entrada y salida en el mercado laboral, simplificando la cantidad de contratos existentes. En definitiva, una reforma que incentive la contratación, la formación -especialmente la de los jóvenes- y que permita reducir la tasa de paro actual, volviendo a crear ocupación e impulsando la pro-ductividad y la competitividad de la economía y las empresas españolas.

En esta coyuntura económica incierta, la palabra clave es “reformas”. Unas reformas que se deben afrontar con celeridad y que nos van a afec-tar a todos: empresas, trabajadores, funcionarios, etc. Debemos mirar al resto de economías de Europa y equipararnos en las diferentes materias que ahora limitan el avance de nuestra economía para poder encauzar la recuperación lo antes posible.

N

Cargas administrativas soportadas por las empresas españolas.

Red Empresarial de Cargas Administrativas CEOE-CEPYME 5

La Metástasis del INI.

María Gómez-Agustín 10

Responsable por lo que hacen los demás.

Alain Casanovas 15

Situaciones de concurso y medidas laborales.

José Luís Salido 17

Compras, área clave en la mejora de la eficiencia y la competitividad.

Isabel Larrasa Peralta 25

Organizaciones del siglo XXI ¿Cómo afrontar los retos del nuevo entorno?.

Carlos Palet Duran 31

Reinvéntate a ti mismo.

Mónica Román 38

Libros 42

Actividades 44

Directora: Mònica Clivillé PlantadaRedacción, Administración y Publicidad: Via Laietana 32-34 Tel. 93 484 12 00 Fax 93 484 12 30Depósito legal: B-3075-1958-ISSN:02012-0607Impresión: ArtyplanMaquetación: Felipe Soriano Llopis

FOMENTO no comparte necesariamente las opiniones expresadas en los artículos a no ser que vayan avala-das por los órganos de gobierno de Fomento

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Foment del Treball Nacional Pàgina 5 - 2010/02 nº 2129

Foment del Treball Nacional Pàgina 5 - 2010/02 nº 2129 Regulación

Cargas administrativas soportadas por

las empresas españolas

La identificación y reducción de las cargas administrativas se enmarca en la iniciativa europea del Better Regulation, elemento a su vez de la estrategia eu-ropea para el crecimiento y el empleo. Es por ello que desde CEOE-CEPYME se elaboró un informe, -a través de la firma de un convenio de colaboración con el Gobierno- para detectar y analizar dichas cargas, y así contribuir a su reducción, y del que les ofrecemos a continuación un extracto del mismo. En-tre los principales resultados obtenidos por este informe destaca la identifica-ción de 125 medidas de simplificación y reducción de cargas administrativas que suponen, en conjunto una reducción anual estimada de 3.326 millones de euros.

Las “Obligaciones de Información” (OI en adelante) que sustentan la arquitectura del Estado, y del sector público en general, son una necesidad lógica que debe estar ade-cuada a los servicios generales que la Admi-nistración Pública aporta a la colectividad. Sin embargo, cuando estas obligaciones ad-quieren vida propia, mutan autónomamen-te y se reproducen a “escala maltusiana”, convirtiéndose en “insostenibles”. Esto, por desgracia, es algo que ha sucedido en nues-tro país y, por extensión, en la Unión Euro-pea y en el mundo.

Desde la entrada en vigor del Euro, ha desaparecido la capacidad de relanzar la pro-ductividad española a través de ajustes pe-riódicos de nuestro tipo de cambio. Desde ese momento, el mantenimiento de la com-petitividad internacional de nuestra econo-mía está requiriendo de un intenso proceso de búsqueda de competitividad creativa, ba-sada en el aumento directo de la productivi-dad y en la eliminación de todo tipo de res-

tricciones que, de alguna manera, ralenticen o frenen nuestro potencial de crecimiento y de generación de empleo.

Una de esas restricciones, quizás una de las más importantes, es la abundancia de procedimientos administrativos anquilosa-dos, reiterativos y costosos en términos de tiempo y esfuerzo para las empresas. Según los datos de la Comisión Europea, referidos al año 2006, estos costes administrativos representan en España el 4,6% de nuestro PIB, lo que nos sitúa muy por encima de la media de la Unión Europea.

Consciente de esta situación, el Gobierno español ha establecido el ambicioso objetivo de reducir en un 30% estas cargas antes del año 2012 y, en esta línea, ha solicitado la colaboración del sector empresarial español. Para ello, desde la CEOE se ha creado la Red Empresarial de Cargas Administrativas, constituida por más de 130 organizaciones territoriales y sectoriales, la cual constituye el sistema que permite recoger, por un lado,

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Red Empresarial de Cargas AdministrativasCEOE-CEPYME


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las preocupaciones y propuestas de reduc-ción de cargas administrativas de muchos miles de empresas españolas y, de otro lado, la de transmitirles a ellas y a las Adminis-traciones Públicas, un conjunto de “buenas prácticas” que nos permitan reducir de ma-nera efectiva estas cargas.

IDENTIFICACIÓN Y OBJETIVOS

La identificación y reducción de Cargas Administrativas se enmarca en la Estrategia de Lisboa, que quiere convertir Europa en la economía más dinámica y competitiva a nivel mundial. Fruto de ello, el Consejo Europeo de Primavera estableció el objetivo de reducir en un 25% en 2012 las Cargas Administrativas derivadas de la legislación comunitaria; invitar a los Estados miembros a fijar sus objetivos nacionales para 2008 (dentro de sus áreas de competencia); y de-terminó que el establecimiento de los obje-tivos nacionales habría de hacerse e el marco de los Programas Nacionales de Reforma. Para entonces, la Comisión Europea había cifrado en un 4,6% el coste de las Cargas Administrativas en España, cifra que era

sensiblemente su-perior al 3,6% de media para el con-junto de la Unión Europea.

En virtud del convenio de cola-boración firmado con el Gobierno,

CEOE-CEPYME inició la elaboración del proyecto, cuyos objetivos generales han sido: • Identificar, con carácter cualitativo, la im-

portancia de las Cargas Administrativas soportadas en función de la Administra-ción responsable de las mismas (Central, Autonómica, Local) sobre la base de cues-tionarios escritos enviados a las empresas.

• Dar una primera estimación del coste de las cargas consideradas como más rele-vantes, que sirva para contrastar otros es-

tudios realizados por el método del Stan-dard Cost Model.

• Formular propuestas de reducción de Cargas Administrativas, tanto en los ámbitos de carácter general analizados a través de cuestionarios escritos y entrevis-tas en profundidad, como a través de las sugerencias recibidas de organizaciones territoriales y sectoriales miembros de CEOE-CEPYME.

• Aunque el objetivo prioritario era el aná-lisis de las Cargas Administrativas sopor-tadas por las PYMES, el excelente nivel de participación y respuesta ha hecho que este objetivo inicial quede superado y, junto al análisis de la problemática de las Cargas Administrativas en las PYMES, se han incorporado resultados y propuestas que cubren todo el espectro de sectores económicos y tamaños de empresa a nivel nacional. El estudio para la identificación y análi-

sis de las Cargas Administrativas soportadas por las empresas en España se ha centrado en seis áreas prioritarias: 1. Derecho de sociedades2. Legislación fiscal3. Estadísticas4. Contratación pública5. Medio ambiente6. Entorno laboral-Relaciones laborales (in-

cluyendo Seguridad Social y PRL)En la primera fase del estudio se puso de

manifiesto, en términos globales, que las Cargas Administrativas derivadas de las OI impuestas por las diversas AAPP son valo-radas de manera bastante negativa por parte de la gran mayoría de las empresas españolas participantes en la encuesta. La frecuencia excesiva de entrega, la duplicidad o multipli-cidad de envío de la misma información son elementos que influyen en esta valoración negativa. Por lo que respecta a valoración por Áreas de las Cargas Administrativas, la de Estadísticas es la valorada más nega-tivamente, seguida por las de Contratación Pública y Medio Ambiente, aunque en estas

Según datos de la CE referidos a 2006, los costes administrativos representan en España el 4,6% de nuestro PIB, por encima de la media europea


dos últimas, la Obligación de Información no afecta por igual a todos los tamaños de empresas y sectores económicos.

Según el Tamaño de empresas, en general no existen diferencias muy significativas entre las diferentes áreas de Cargas Administrativas consideradas como prioritarias. Sin embargo sí se aprecia que son los segmentos de empre-sas entre 250 y 500 trabajadores y de entre 500 y 1.000 trabajadores los que otorgan una valoración más negativa a las Cargas Admi-nistrativas. En cuanto a la Administración Pública destinataria de las Obligaciones de Información, la Administración General del Estado es quien impone mayor número de Cargas Administrativas, y por lo que respecta al tiempo de cumplimentación y frecuencia de envío de las OI, se indica que, si bien es muy elevada, está íntimamente asociada al tipo concreto de obligación de información.

En la segunda fase, realizada a través de entrevistas en profundidad, se concluye que la Administración Central es percibida, en una mayoría de los casos, como aquella que ocasiona una mayor demanda de OI a las empresas, susceptibles de convertirse en Car-gas Administrativas, seguida de las CCAA y de los entes locales. La valoración de las OI impuestas por el Estado implica que el 55% de las empresas las valoran desde altas a muy altas, frente a tan sólo un 45% que las con-sideran como moderadas. Estos valores son más elevados que para el caso de las CCAA y de los Ayuntamientos, donde únicamente el 46% y el 30% respectivamente las valoran como altas y muy altas.

Los datos analizados en el estudio en esta segunda fase también señalan que debe di-ferenciarse claramente entre el coste produ-cido por las OI y la irritación que éstas pro-ducen, esta última valoración vinculada a la repetición continuada de la demanda de la misma o similar información, o de otra par-te, a la percepción de la escasa utilidad para la empresa o incluso para la colectividad de tal información solicitada. En muchos casos, esta irritabilidad puede ser más costosa en

términos de pérdida de productividad que el propio coste de la OI que da origen a la misma.

Por otra parte, el informe también indica que existe una preocupación generalizada en el mundo empresarial de que la dinámica de creación de nuevas normas reglamen-tarias que impli-quen un aumento de las OI pueda ser superior al impor-tante ejercicio en marcha de raciona-lización de las OI existentes, haciéndose ex-tensivo a los tres niveles de Administración: Central, Autonómico y Local.

PROPUESTA PARA REDUCIR LAS CA

Este proyecto de análisis de las Cargas Administrativas (CA) soportadas por las empresas españolas ha permitido no sólo que se conozcan las materias y las OI que resultan más costosas para las empresas, sino que también ha hecho posible que se puedan obtener unas líneas maestras que deberían guiar todo el proceso de reducción de CA que se está llevando a cabo desde el Gobierno. Por ello, CEOE-CEPYME acon-sejan que los principios básicos que orienten todo el proceso de reducción de CA sean los siguientes:1. Establecer un sistema de presentación

única de la información por parte del ciudadano o empresa. Es decir, debe ten-derse a establecer como regla general que el ciudadano deba aportar una sola vez los documentos a la Administración, de manera que no se tenga que facilitar de nuevo aquella información que ya poseen las unidades administrativas. La progresi-va generalización de este principio, que se conoce en el ámbito europeo como Only one, permitirá una notable reducción de la cargas actualmente existentes.

En muchos casos, la irritabilidad puede ser más costosa en términos de pérdida de productividad que el propio coste de la OI que la origina.


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2. Generalizar el uso de la denominada “de-claración responsable”: se recomienda extender a todos aquellos procedimien-tos a los que sea posible la declaración responsable. La progresiva implantación

de este principio al reducir la interven-ción previa de las AAPP y en cambio potenciar el control a posteriori, reduce considerablemen-te las actuales OI que se imponen a

las empresas. Esta generalización de la “declaración responsable” debería acom-pañarse de una extensión paralela del co-nocido como “análisis de riesgo” en todas las actividades verificadoras e inspectoras de las AAPP, de tal manera que se reduzca la frecuencia de las mismas a las empresas cumplidoras, que constituyen la gran ma-yoría del colectivo empresarial en España.

3. Fomentar el desarrollo de la interoperabi-lidad entre las Administraciones Públicas: la viabilidad de los dos principios anterio-res requiere que se potencie la posibilidad de intercambio de información y de datos entre los diferentes sistemas de informa-ción administrativos. La propuesta de recomendaciones gene-

rales que realizan CEOE-CEPYME relativas a la reducción de CA ha sido ordenada de acuerdo con su importancia. Esta prioriza-ción se ha llevado a cabo siguiendo los si-guientes criterios:• Coste-eficacia de la recomendación

propuesta: la valoración de cada pro-puesta se ha realizado contraponiendo el coste frente a la eficacia de la propuesta. Para la determinación del coste de una propuesta se han utilizado los siguientes parámetros:

• La complejidad que exige la modifica-ción de los textos legales.

• La dificultad de cambiar los sistemas y

canales de información vigentes.• La pérdida de información relevante

para la protección de los derechos e intereses de los ciudadanos/empresas.

• La dificultad de modificar determina-das pautas y hábitos de trabajo.

Por su parte, la eficacia de una propuesta ha sido valorada teniendo en cuenta los siguientes parámetros:

• La reducción del coste económico de cumplimentación de las OI por parte de las empresas.

• La agilización de determinadas activi-dades empresariales.

• El mantenimiento de la ilusión de crear un nuevo negocio o línea de ac-tividad.

• Visibilidad de la recomendación: De acuerdo con este criterio se han priori-zado aquellas propuestas que reduzcan de forma inmediata aquellas OI que son percibidas por los empresarios como más irritantes. Se aconseja que estas actuacio-nes obtengan el mayor grado de difusión posible, principalmente en el ámbito em-presarial, labor ésta que se podría realizar a través de los canales de información personalizada que ofrecen las Asociacio-nes miembro de CEOE-CEPYME.

CONCLUSIONES

Entre las conclusiones generales extraí-das del informe destacan que las empre-sas no han percibido, en los últimos años, una reducción del nivel global de esfuerzo y coste que les suponen las OI susceptibles de generar cargas administrativas, si bien ha habido mejora reconocida de la Administra-ción electrónica. Sin embargo esta mejora ha venido acompañada –en muchos casos– de un aumento paralelo de nuevas demandas de información incluso del ente de la Admi-nistración que impulsó tal mejora.

Por otra parte, también se extrae la existen-cia de un sentimiento unánime de mejorar

La frecuencia excesiva de entrega, la duplicidad o multiplicidad de envío de la misma información son elementos que influyen en la valoración negativa de las CA


la coordinación entre los diversos escalones de la Administración Pública e incluso den-tro de una misma (coordinar mejor los pro-cedimientos administrativos, …) También se percibe una preocupación generalizada entre los empresarios de que la dinámica de creación de nuevas normas reglamentarias, que implican simultáneamente un aumento de las OI, pueda ser superior a este ejercicio de racionalización de las OI existentes ini-ciado por el Gobierno. Este aspecto se hace extensivo a los niveles Autonómico y Local de las AAPP. Además, el informe refleja la necesidad de revisar –por parte de la Agencia Tributaria– las OI periódicas requeridas a las PYMES y actualizar de manera urgente los umbrales mínimos para la consideración de una empresa como de gran tamaño o para individualizar la exigencia de la declaración de operaciones con terceros. Otras de las conclusiones que evidencia el informe es la conveniencia de establecer progresivamente y basada en un calendario de cumplimiento obligatorio, el sistema de presentación única de la información por parte de la empresa.

Es por ello que el informe propone la adopción de 125 medidas, 94 de las cuales han sido cuantificadas de forma estimativa que, en conjunto suponen una reducción anual de Cargas Administrativas de 3.326 millones de euros anuales, o lo que es lo mismo: un 0,31% del PIB español en el año 2008. Tomando en cuenta el objetivo del Gobierno de reducir en un 30% las cargas administrativas y al haber sido éstas estimadas en un 4,6% del PIB espa-ñol por parte de la Comisión Europea, este primer paquete de medidas que propone CEOE-CEPYME suponen una contribu-ción significativa, aunque todavía limitada, hacia la consecución de ese objetivo final que supondría reducir las cargas administra-tivas totales de España a todos los niveles de la Administración en un 1,38%.

La Administración Central es percibida, en una mayoría de los casos, como la que ocasiona una mayor demanda de OI a las empresas, susceptibles de convertirse en CA, seguida de las CCAA y de los Ayuntamientos

Nota: Las 125 medidas y la totalidad del documento elaborado por CEOE-CEPYME puede consultarse en su web: www.ceoe.es


Foment del treball nacional Pàgina 10 - 2010/02 nº 2129 Economía

El actual modelo de financiación autonómica implantado por la LOFCA ha permitido a los ejecutivos regionales gastar lo que quieran sin tener que ingresar lo necesario para cubrir ese gasto. Esto ha deteriorado los incen-tivos de los gobiernos territoriales para mantener y/o alcanzar la disciplina fiscal y financiera. La Ley de Estabilidad Presupuestaria introducida en 2001 intentó corregir ese problema. Obligó a las autonomías y a los ayuntamien-tos a cerrar sus ejercicios presupuestarios anuales en equilibrio y limitó de forma muy estricta su capacidad de recurrir al endeudamiento. Los cambios introducidos en la legislatura 2004-2008 debilitaron ese marco institucional y favorecieron la posibilidad de endeudamiento de las Haciendas Territoriales. El resultado ha sido un repunte de la deuda en los últimos años.

La metástasis del INI

Una de las consecuencias del debilita-miento del marco institucional presupues-tario: el recurso al endeudamiento de la Administración Central que se había re-cortado de manera sustancial hasta 2008, ha experimentado desde entonces un cre-cimiento exponencial. Ha pasado de 285 a 406 millones de euros en seis trimestres. El debilitamiento de la disciplina presupues-taria de las Administraciones Públicas ha llevado su endeudamiento a un escenario de insostenibilidad que pone en riesgo la solvencia financiera del Estado, de las Au-tonomías y de los Ayuntamientos, en una situación de crisis económica como la pro-tagonizada por España en estos momentos y en un contexto de tensiones importantes en los mercados de deuda.

Para restaurar la solvencia de las Admi-nistraciones Públicas será necesario abordar en el futuro una solución definitiva al tema de la financiación autonómica, cuya raíz es precisamente la ausencia de un modelo que garantice la estabilidad financiera del conjunto del Estado. El marco institucio-nal establecido en la Constitución de 1978 no quiso o no pudo abordar esta cuestión y la dejó abierta. Esto fue la consecuencia de la necesidad de obtener un amplio consen-

so para la aprobación de la Carta Magna. El resultado es la puesta en marcha de un constante y permanente proceso de regateo entre las administraciones central y auto-nómicas, cuya consecuencia es una crónica tendencia a un exceso de gasto y de endeu-damiento que si bien se camufló durante el “boom” ha estallado desde el inicio de la crisis.

EL RESULTADO...

A lo largo de las últimas dos décadas, el endeudamiento de las administraciones periféricas se ha multiplicado por más de quince y su participación en el PIB ha pasa-do de ser un 2,7% en 1984 a un 11,5% en 2009. A pesar de partir de niveles bajos, esa tendencia alcista resulta inquietante, sobre todo si se tienen en cuenta los altos ritmos de crecimiento anotados por la economía española durante los años analizados: el ciclo expansivo más largo de los últimos treinta y cinco años. Por ello, el cambio de ciclo ha disparado los desequilibrios fiscales y presupuestarios.

Por otra parte, el Estado central, en ese mismo espacio temporal, casi multiplicó su endeudamiento por cuatro en términos

María Gómez AgustínEconomista

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Foment del Treball Nacional Pàgina 11 - 2010/02 nº 2129 Economía

absolutos y ya está en el 41,7 % del PIB. Esto resulta excesivo a la vista del volu-men de competencias transferido y el in-cremento registrado por el endeudamiento autonómico. En cualquier caso, se ve con claridad que se ha producido una parálisis en el proceso de consolidación presupues-taria iniciado en 1997 y todos los datos in-dican que la dinámica de endeudamiento ha recobrado nuevo ímpetu, en este caso con más fuerza que en épocas anteriores, a causa de la crisis económica y la estrategia fiscal expansiva lanzada por el Gobierno para combatirla.

Además de haber crecido más, el endeu-damiento de las administraciones territo-riales es más caro: En promedio, la prima de riesgo de las emisiones de deuda por parte de las Haciendas Territoriales (HHTT en adelante) se sitúa entre 40 y 80 puntos bá-sicos por encima de la pagada por el Esta-do Central. Es decir, los mercados confían menos en la capacidad de disciplina presu-puestaria de las CCAA y en su solvencia re-lativa. Esta trayectoria tenderá a acentuarse si se permite a las autonomías liberarse de las restricciones que en la actualidad toda-vía les impone la Ley de Estabilidad Pre-supuestaria, que ya se han visto mermadas con la última modificación introducida.

El fracaso de todos los límites impues-tos al endeudamiento territorial tiene su origen en importantes factores que ponen de manifiesto los problemas de diseño de los instrumentos de control. Los mayores fallos: 1. La ausencia de un mecanismo de sancio-

nes e incentivos creíbles y efectivos que se pueda imponer en las constantes e importantes desviaciones que se dan con respecto a los objetivos presupuestarios marcados;

2. La ausencia de una estructura institucio-nal que establezca una conexión directa y forzosa entre las decisiones de gasto de las autonomías y su obligación de satis-facerlas con un aumento de los ingresos,

esto es, la necesidad de introducir una efectiva corresponsabilidad fiscal; y

3. Las lagunas de que adolecen los instru-mentos descritos que permiten a las au-tonomías seguir endeudándose a través de otros “instrumentos” que ocasionan d e s v i a c i o n e s mayores incluso que las observa-bles.En suma, el mo-

delo de financia-ción autonómica existente en España care-ce de los incentivos que, en un esquema de federalismo fiscal competitivo permiten el control del Gasto Público y limitan la ten-dencia a un exceso de endeudamiento.

LA DEUDA DE LA qUE NO SE INFORmA A EUROPA... O DEUDA “ExTRAOFICIAL”

La normativa SEC-95 no es una regla de fácil aplicación. En muchas ocasiones no queda claro qué forma parte de la admi-nistración autonómica y qué no, a causa de cierto grado de opacidad de la legislación. Aunque la normativa SEC-95 incluye una parte del sector público empresarial en el sector administraciones públicas que no se incluía anteriormente con la SEC-79, no soluciona el problema de la importante “vía de escape” que supone el endeudamiento de las autonomías a cargo de sociedades, unidades institucionales que no se conside-ran públicas (no tiene mayoría de capital público y no tiene el control por parte de la Administración) y en aquellas que, aún considerándose públicas, se supone que es-tán “orientadas al mercado”, concepto que como se ha visto tiene una interpretación más que flexible.

El endeudamiento “extraoficial” que se comenta a continuación es una estimación

El modelo de financiación autonómica existente en España carece de los incentivos que, en un esquema de federalismo fiscal competitivo, permiten el control del Gasto Público y limitan la tendencia a un exceso de endeudamiento



Fuente: Sucesivos Boletines Estadísticos del Banco de EspañaNota: Obsérvese que es un gráfico a dos escalas para que se puedan comparar las tendencias de ambas magnitudes y la evolución sin-

cronizada. En caso de utilizar un gráfico con un solo eje la evolución de la magnitud más pequeña (por lógica la del endeudamiento de las empresas) quedaría absolutamente difuminada y no se podría apreciar.

a la baja puesto que “sólo” se incluye el endeudamiento de las empresas públicas, pero no se han computado ni el de las

“orientadas al mercado”, ni el de las que no están participadas mayoritariamente o con-troladas totalmente por la Administración

Fuente: Sucesivos Boletines Estadísticos del Banco de España

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Endeudamiento de la administración central y de las empresas que dependen de ella

Endeudamiento de las haciendas territoriales y de las empresas que dependen de ellas

Foment del Treball Nacional Pàgina 13 - 2010/02 nº 2129 Economía

(aunque ésta tenga participación en ellas) y por supuesto tampoco ninguno del resto de los compromisos fuera de balance (contra-tos de leasing, avales, préstamos alemanes, etc.), dado que no hay forma de conocer sus cifras.

El endeudamiento de estas empresas que se citan en el párrafo anterior –en este caso las adscritas al Estado central, pero que no computan en su presupuesto–, ha evolu-cionado de una manera bastante peculiar: la deuda de estas compañías estaba en un proceso de reducción desde los tiempos del INI. Sin embargo, a partir de 2004 ha vuel-to a tener incrementos significativos. Tanto es así que, según los últimos datos de 2009, la cifra de deuda ha pasado a ser superior a dos veces y media la que había en 2004, tal y como puede apreciarse en el siguiente gráfico.

En cuanto a las Administraciones Peri-féricas: las empresas adscritas a ellas, pero

que, como en el caso anterior, no se inclu-yen en sus presupuestos, tienen una ten-dencia creciente al endeudamiento muy superior al “endeudamiento oficial” de las HHTT. En este caso –y como puede apre-ciarse en el gráfico 2– el crecimiento de esta deuda viene siendo exponencial.

Las conclusiones que se extraen de este análisis tanto del endeudamiento de las Administracio-nes Públicas y las empresas depen-dientes de ellas son:

Primera, la ten-dencia del endeu-damiento de las so-ciedades adscritas a las Administraciones Periféricas es muy su-perior a la del endeudamiento oficial total de las HHTT. La deuda de estas “empresas

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de las empresas públicas

dependientes de las AAPP

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Impositivos

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Impuestos Especiales

Fuente: Boletín Estadístico del Banco de España y PGE-2010

El cambio a la metodología SEC-95 no se ha traducido en una reducción de la deuda “extrapresupuestaria” sino todo lo contrario: ha cobrado fuerza y la cifra de endeudamiento empresarial se ha multiplicado por cuatro.

Comparación del endeudamiento de las empresas públicas territoriales y totales con cifras de los PGE-2010



públicas” autonómicas y locales supone la quinta parte del endeudamiento total de las HHTT.

Segunda, el endeudamiento de las em-presas públicas dependientes de la Admi-nistración Central ha experimentado un crecimiento brutal: ha pasado de 9,4 miles de millones de euros en el primer trimestre de 2005 a 25,5 en el cuarto trimestre de 2009. Dicha deuda supone más de un 6% del endeudamiento total del Estado.

Y tercera, el cambio a la metodología SEC-95 no se ha traducido en una reduc-ción de la deuda “extrapresupuestaria” por inclusión de parte de la misma en el sec-tor administraciones públicas, sino todo lo contrario, su crecimiento ha cobrado fuer-za y la cifra de endeudamiento empresarial se ha multiplicado por cuatro.

TODO ESTO EN CIFRAS....

En España, en 2009 hay 2.005 entes de naturaleza “empresarial” que son propiedad autonómica en sentido amplio, un 36% más que en 2003. En sentido estricto, en los úl-timos cuatro años, para los que existen datos disponibles (se dejaron de publicar en 2006) dicho sector público autonómico ha experi-mentado un crecimiento del 70%.

En cuanto a la Administración Central y después de un “esfuerzo histórico” de pri-vatizaciones, el sector público empresarial en sentido amplio está integrado por 1.212 entes (un 18% más que en 2003). Si se habla en sentido estricto, el sector públi-co estatal centralizado integra 474 entes un 7,2% más que en 2003.

Las cifras del endeudamiento de estas empresas son escandalosas: no hay más que ver en el siguiente gráfico la comparativa con algunas de las cifras más significativas de los PGE-2010:

Si se incluyese la deuda extraoficial en el presupuesto de la Administración Central, la deuda total crecería en más de un 6 por 100. En el caso de trasladar ese cálculo a la administración periférica, resultaría un aumento del 19,3 por 100. Si se toman sólo las CCAA, sería un 17,9 por 100 y si se acotase únicamente a las Corporaciones Locales, sería del 22,7 por 100. Por tanto, el endeudamiento de las empresas depen-dientes de los diferentes niveles de la admi-nistración se ha convertido en un proble-ma, sobre todo en los últimos años.

En suma, la deuda total de las Adminis-traciones Públicas, si se incluyese la deuda extraoficial aumentaría en 4,6 puntos del PIB.

Foment del Treball Nacional Pàgina 15 - 2010/02 nº 2129 Legislación

Alain CasanovasSocio KPMG Abogados

2010/02 · nº 2.129

El término “responsabilidad” es sinónimo de deuda u obligación, y dice nuestro Código civil que las obligaciones nacen de la ley, los contratos y cuasi contratos, y los actos y omisiones ilícitos o en que intervenga cualquier tipo de culpa o negligencia. Aunque son éstas las fuentes esenciales de la responsabilidad, no podemos olvidar que dicho texto también hace responsables los dueños o directores de un establecimiento o empresa respecto de los perjuicios causados por sus dependientes.

Responsable por lo que hacen los demás

Es la denominada “responsabilidad por hecho ajeno”, que da lugar a sus variantes de culpa in eligendo y culpa in vigilando: la responsabilidad por seleccionar de forma in-adecuada a quien debe ejercer determinada función, o por no controlarlo en su ejercicio. Históricamente, se han tratado de mitigar estas formas de culpa en la empresa median-te una cuidada selección de su personal y la limitación de sus poderes de representación, tratando así de acotar el daño que pudieran causar a terceros.

La responsabilidad por hechos dañosos ocasionados por dependientes o subordina-dos ya aparece en nuestro Código Civil de 1888, pero es una figura que cobra relevan-cia a medida que deviene más compleja la actividad empresarial y, por lo tanto, a sus responsables les resulta imposible gestionar directamente todas las actividades potencial-mente dañinas frente a terceros.

Por este motivo, se aprecia una tendencia normativa a exigir de los administradores de empresas un deber de vigilancia cada vez más afinado y documentado, so pena de ver-se involucrados por los daños ocasionados por sus dependientes en base a la culpa in vigilando. Es una tendencia internacional de

la que España no escapa, y ya el Informe del Grupo Especial de Trabajo sobre Buen Go-bierno de las Sociedades Cotizadas (Anexo I al Código Unificado de Buen Gobierno) se-ñaló como cometido esencial e irrenunciable del Consejo la denominada “función gene-ral de supervisión, dentro de la cual se inte-gra la necesidad de controlar las instancias de gestión (responsabilidad de vigilancia)”. Este enfoque es consistente con los informes de la OCDE y con lo que están regulando otros países sensibilizados con la mejora en los controles internos de las empresas.

Mejorar estos controles ya no es sólo una cuestión de eficiencia y competitividad, sino que es también un factor mitigante del riesgo personal que, ineludiblemente, asumen los administradores de empresas por su posición jerárquica. Puesto que la autorregulación en esta materia ha arrojado resultados bastante mejorables -a la vista de los diferentes escán-dalos económico-financieros que han salpi-cado la prensa económica mundial-, veremos con prontitud proyectada en este ámbito la preocupación de los órganos reguladores. Así, el Grupo de Trabajo de Control Interno sobre información financiera (GTCI) cons-tituido a propuesta de la CNMV, plantea,


Foment del treball nacional Pàgina 16 - 2010/02 nº 2129 Legislación

entre otras cosas, que las entidades difundan información detallada acerca de sus sistemas de control sobre la información financiera o, en su defecto, exigir un certificado sus-

crito por el primer ejecutivo de la so-ciedad y el máxi-mo responsable de finanzas acerca de la bonanza de los mismos. Es un modo evidente de trasladar al ámbito

empresarial la presión social sobre el deber de vigilancia de todo administrador social. Y aunque se aplicaría a entidades cotizadas, constituye un claro ejemplo sobre adonde nos conducen las tendencias actuales.

Puesto que una parte creciente de las responsabilidades de los administradores derivan del cumplimiento de obligaciones

jurídicas –que incluyen pero no se limitan al ámbito de una regulación concreta-, se hace especialmente importante disponer de un sistema de control de riesgos especial-mente adaptado a ello. Recordemos, por ejemplo, que cada vez que se produce una reforma del Código Penal, se incorporan nuevas figuras relacionadas con la activi-dad empresarial, contribuyendo a ampliar la gravedad de la responsabilidad de los ad-ministradores por acción directa o de sus subordinados.

Vemos, pues, que la responsabilidad por hecho ajeno, ya presente en las instituciones jurídicas tradicionales, alcanza hoy en día una renovada dimensión que se relaciona estrechamente con la existencia y correcta aplicación de procesos de control interno.

Alain Casanovas es autor del libro “Control de riesgos legales en la empresa”. Ed. Difusión Jurídica, 2008.

Mejorar estos controles ya no es sólo una cuestión de eficiencia y competitividad, sino que es también un factor mitigante del riesgo personal que asumen

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Situaciones de concurso y medidas laborales

La situación de concurso, se regula en la actualidad, mediante la Ley 22/2003, de 9 de julio, Concursal (en adelante LC), modificada en alguno de sus artículos por el Real Decreto-Ley 3/2009, de 27 de marzo (BOE 31 de marzo). Conviene en primer lugar desdramatizar la situación de concurso, aún tratándose de una situación crítica para la empresa y los trabajadores. En efec-to, estar en situación de concurso no significa siempre y en todos los casos el fin de la actividad empresarial o profesional sino que supone, fundamental-mente, una situación de insolvencia económica, que bien puede ser transito-ria, que conduce, no obstante, a la concurrencia de los acreedores sobre el patrimonio del deudor común, de forma que se reparte el déficit de éste entre los acreedores y se sustituyen las ejecuciones individuales por las colectivas.

Así se deduce, desde el primer momento, de una serie de afirmaciones contenidas en el preámbulo de la precitada norma:

“La finalidad de conservación de la acti-vidad profesional o empresarial del concursa-do puede cumplirse a través de un convenio, a cuya propuesta se acompañará un plan de viabilidad. Aunque el objeto del concurso no sea el saneamiento de empresas, un convenio de continuación puede ser instrumento para sal-var las que se consideren total o parcialmente viables…”

“Se considera que el principio de igualdad de tratamiento de los acreedores ha de cons-tituir la regla general del concurso, y que sus excepciones han de ser muy contadas y siempre justificadas”.

“Se pretende evitar que el concurso se con-suma con el pago de algunos créditos…”

En palabras de la Sentencia de la Audien-cia Provincial de Guipúzcoa de 21 de no-viembre de 2008 (JUR\2009\47799):

“…constituye la finalidad de la ley la de reducir drásticamente los privilegios y prefe-rencias a efectos del concurso, por lo que debe

interpretarse restrictivamente toda aquella norma que por otorgar un privilegio venga a introducir un reparto desigual de los sacrificios y con ello romper la “pars conditio creditorum”, propia de toda situación concursal…”

Cualquier deudor común (persona jurídi-ca o natural, mercantil o civil) puede ser de-clarado por el Juez en situación de concurso cuando como consecuencia de una situación de crisis, que puede tener diversas causas y orígenes, no puede hacer frente a sus obliga-ciones con los acreedores. (art.1.1. LC)

También puede declararse en concurso una herencia, en tanto no haya sido acepta-da pura y simplemente (art.1.2. LC)

ACTUACIONES LABORALES POSIBLES ANTE LA SITUACIÓN DE CONCURSO.

Al margen de las actuaciones propias de la institución concursal, desde el punto de vista de las relaciones de trabajo, ante una situación de insolvencia se pueden tomar las siguientes medidas:

Dr. José Luis Salido BanúsAbogado-SocioGarriguesProfesor Titular Universidad de Barcelona

2010/02 · nº 2.129



2.1. Cierre de la totalidad o parte de las oficinas, establecimientos o explotaciones

La Ley Concursal enuncia (art. 44.1) el principio de mantenimiento de la actividad empresarial o profesional a pesar de que se inste y finalmente se declare el concurso, lo que significa que tal actividad empresarial o profesional no tiene porqué finalizar en ese

momento.No obstante

lo anterior y con carácter excepcio-nal, a solicitud de la administración concursal y previa

audiencia del deudor y de los representan-tes de los trabajadores de la empresa, el juez del concurso podrá acordar mediante auto el cierre de la totalidad o parte de las ofici-nas, establecimientos o explotaciones de la misma. Esta posibilidad es consecuencia del espíritu de satisfacción de los intereses de los acreedores (resarcimiento de sus créditos) que impera en el texto normativo, por enci-ma, según algún sector de la doctrina, del de mantenimiento de la actividad.

Desde la perspectiva procedimental (art. 44.4 LC), será la administración concursal (Auto de la Audiencia Provincial de las Is-las Baleares de fecha 31 de marzo de 2008 (AC 2008/1649), previa audiencia del deu-dor y de los representantes de los trabajado-res, la que habrá de solicitar del Juez de lo Mercantil la medida antedicha que, cuando comporte la extinción, suspensión o modifi-cación colectivas de los contratos de trabajo, la LC remite al Juzgador Concursal a las pre-visiones contempladas en los arts. 8.2 y 64 de la propia norma.2.2. Otras medidas con incidencia sobre los contratos de trabajo

Las decisiones empresariales con inciden-cia sobre lo contratos de trabajo que, una vez declarado el concurso, quedan bajo la jurisdicción del Juez de lo Mercantil son: la modificación substancial de las condiciones de trabajo, la movilidad geográfica por tras-

lado, la suspensión y la extinción de los con-tratos de trabajo, entendidas todas ellas en los términos previstos en los arts. 40, 41, 45 y 51 del Texto Refundido de la Ley del Esta-tuto de los Trabajadores (en adelante TRET)

Cuantas actuaciones se lleven a efecto quedan sujetas a los procedimientos, con-diciones y especialidades establecidos en la Ley Concursal de conformidad con lo pre-visto en los arts. 8.2, 44.4 y 64 de la propia norma y 57 bis del citado Estatuto de los Trabajadores, siempre que sean de carácter colectivo.

En este sentido, el Auto de 23 de sep-tiembre de 2005 de la Audiencia Provincial de Zamora, recaído en el Recurso de Apela-ción (Jur 2005/262648) delimita el conteni-do legal señalando:

“La competencia del juez del concurso abar-ca solamente los supuestos de extinción, suspen-sión o modificación colectivas de los contratos de trabajo, así como de suspensión o extinción de los contratos de alta dirección”.

Y añade:“…en el supuesto de autos la demanda de

despido nulo o subsidiariamente improcedente formulada por el trabajador contra la empresa y el Fondo de Garantía Salarial no es compe-tencia del juez del concurso, pues no estamos en presencia de ninguna de las materias especí-ficas que atribuye la Ley Concursal al juez del concurso, pese a que previamente el empresario haya realizado un despido colectivo encubier-to”

También son posibles solicitudes de ex-tinción de los contratos de trabajo, a instan-cia de los trabajadores, con base en el art. 50.1.b) del TRET. Es decir por falta de pago o retrasos continuados en el abono del sala-rio pactado.

Estas acciones individuales tendrán la consideración de extinciones de carácter co-lectivo y por tanto su tramitación se llevará a efecto ante el Juez Mercantil y no ante la Jurisdicción Social, cuando se ejerciten por parte de toda la plantilla con independen-cia del número de sus componentes o, en su

Estar en situación de concurso no significa siempre y en todos los casos el fin de la actividad empresarial o profesional


caso, cuando afecte a un número de traba-jadores que supere, desde la declaración del concurso, los siguientes límites:• Diez trabajadores en empresas con planti-

lla de hasta 100 trabajadores.• El 10% de los trabajadores en empresas

cuyas plantillas oscilen entre 100 (enten-demos que la LC quiere decir 101) y 300 trabajadores.

• El 25% de los trabajadores en empresas con una plantilla de más de 300 traba-jadores.En relación con las indemnizaciones co-

rrespondientes a estas extinciones contrac-tuales, es importante destacar la interpreta-ción que a tales efectos hace el párrafo 5º del FJ Quinto de la STS de 22 de diciembre de 2008 (RJ 2009\1434), que entiende que al transformarse “ope legis” una posible plura-lidad de acciones por despido indirecto en una extinción colectiva (cuando superen los umbrales antedichos), la indemnización que corresponde es la de 20 días por año del art. 51.8 del TRET y no los 45 días del despido improcedente (art.50.2. TRET).

Literalmente dice la referida Sentencia:“La situación de concurso de la empresa,

como ocurre en el caso aquí analizado, tal vez hubiera podido motivar que se pusiera en mar-cha el sistema de expediente de regulación de empleo judicial a que se refiere el art. 64 de la Ley 22/2003, que podían haber instado los administradores del concurso, los trabajadores o el empresario deudor. Y en el supuesto del número 10 del citado precepto de la Ley Con-cursal, en el caso de resoluciones de contrato de trabajo planteadas por los trabajadores al am-paro del art. 50.1.b) ET, únicamente cuando se superen los umbrales numéricos allí estable-cidos, las demandas de resolución de contratos planteadas por trabajadores de la empresa des-pués de la declaración del concurso, tendrían la consideración de extinciones susceptibles de ser indemnizadas con 20 días por año de antigüedad (a las que la Ley impropiamente denomina acciones individuales y a las que se

atribuye la condición de extinciones de carác-ter colectivo). Pero si tales previsiones numé-ricas no se cumplen, las acciones de extinción del contrato de trabajo instadas al amparo del referido precepto estatutario no obtendrían la condición legal de colectivas y en consecuencia la indemnización sería la prevista en el propio artículo 50.2 del ET”.

Contrariamente, si el concurso no ha sido declarado por el Juez de lo mercantil, será la Autoridad Laboral la que deba autorizar las suspensiones y los despidos colectivos a tra-vés de los procedimientos que en cada caso correspondan y el orden social de la jurisdic-ción el que conozca sin más de las demandas de extinción del contrato de trabajo a ins-tancias del trabajador vía art. 50 del TRET.

No cabe, por tanto, bajo la excusa de iniciar un proceso concursal despedir a los trabajadores a la espera de incluirlos en un futuro expediente judicial de suspensión o extinción de los contratos de trabajo sin ate-nerse a los procedimientos previstos legal-mente, pues tal inobservancia comportaría la nulidad de tales despidos.

Así se expresa la Sentencia del Juzgado Social nº 31 de los de Barcelona de fecha 28 de mayo de 2009:

“También indicó la empresa sin encuadre procesal preciso, que los actores debían haber esperado a su inclusión en el ERE a trami-tar ante el Juzgado concursal. En una situación como la de autos el empresario que pretenda acoger-se a las ventajas que ofrece el art. 64.10 de la Ley 22/2003 y el expediente de re-gulación de empleo en él contemplado (con indemnización de 20 días de salario) de-berá comunicar a los trabajadores precisamen-te eso, que va a hacer uso de aquella facultad legal, continuando con el pago de salarios, el alta en la Tesorería General de la Seguridad

La competencia del juez del concurso abarca solamente los supuestos de extinción, suspensión o modificación colectivas de los contratos de trabajo, así como de suspensión o extinción de los contratos de alta dirección



Social y la ocupación efectiva, pues el art. 45 ET no prevé la expuesta como una causa de suspensión del contrato de trabajo. Pero en este caso lo ocurrido es que el empresario se limitó a indicar verbalmente a los trabajadores que

podían marcharse, sin responder a los telegramas que se le enviaban, lo que no equivale a un anun-cio de que formarían parte de un ERE, sino a un despido. Como indica la sen-tencia del TSJ Gali-cia de 06/06/08:

El empresario en cuanto a deudor, y

de la misma manera que los administradores concursales, está legitimado en los términos establecidos en el art. 64 de la Ley Concur-sal para solicitar la extinción colectiva de los contratos de trabajo lo cual conduciría a las indemnizaciones de 20 días de salario por año de servicio, establecidas en el art. 51 del ET, pero esto no le exonera de cumplir con sus obli-gaciones contractuales. Tales normas no justifi-can el incumplimiento de las obligaciones del empresario en tanto no se autorice la extinción colectiva –o en su caso la suspensión o modifi-cación sustancial colectiva– por el Juzgado de lo mercantil, y que tampoco justifica una gené-rica declaración de concurso”.

Por su parte la STSJ de Cataluña de 15 de enero de 2009 (AS 2009/272), advierte, en los términos que se acaban de exponer, so-bre los efectos jurídicos que se producen en el supuesto de no seguir los procedimientos legales establecidos para cada caso:

“Dejado sentado lo anteriormente expuesto, lo único a analizar tanto en la sentencia de instancia como en la que ahora dicta esta Sala es si el día 18 de febrero de 2008 hubo un despido tácito, por actuaciones de la empresa que hicieran inviable la continuación de los contratos de trabajo de los trabajadores sin ha-ber recurrido a los trámites pertinentes fijados

por las Leyes, pidiendo los trabajadores que di-cho despido tácito sea equiparado a un despido disciplinario improcedente del artículo 56 del ET, no teniendo en cuenta que el art. 124 de la Ley de Procedimiento Laboral (LPL), pocas veces invocado por lo trabajadores y menos to-davía aplicado por los Juzgados de lo Social, establece lo siguiente: “El órgano judicial de-clarará nulo, de oficio o a instancia de parte, el acuerdo empresarial de extinción colectiva de contratos de trabajo por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, fuerza mayor o extinción de la personalidad jurídica del empresario si no se hubiese obtenido la pre-via autorización administrativa, en los supues-tos en que esté legalmente prevista. En tal caso la condena a imponer será la que establece el artículo 113 de esta Ley”, que es la propia del despido nulo en que se condena a la empresa a la inmediata readmisión de los trabajadores afectados con abono de los salarios dejados de percibir hasta que tenga lugar su readmisión efectiva, o la extinción de las relaciones labo-rales en la forma determinada en derecho, que en este caso concreto sería la aprobación de un ERE tanto sea por parte de la Autoridad Labo-ral, como el Juez del Concurso”.2.2.1. Características y exigencias sobre las medidas. Limitación en el ejercicio de algunas acciones1. Las medidas a las que se refiere la norma

deben ser necesariamente colectivas en los términos establecidos en los arts. 40 (movilidad geográfica) 41 (modificación substancial de condiciones) y 51 (despi-dos colectivos) del TRET.En el caso de las suspensiones (art.45 TRET) al no haber diferenciación legal entre colectivas y plurales/individuales, debe entenderse que, en cualquier caso, su autorización corresponde al Juez Con-cursal.Cuando la medida adoptada sea un tras-lado de centro o una modificación subs-tancial de condiciones de trabajo, los tra-bajadores afectados tendrán suspendido el derecho a rescindir sus contratos de tra-

Cuando la medida adoptada sea un traslado de centro o una modificación substancial de condiciones de trabajo, los trabajadores afectados tendrán suspendido el derecho a rescindir sus contratos de trabajo de forma indemnizada, en los términos previstos por ley


Cualquier medida colectiva que se adopte antes de dicha declaración judicial de concurso, seguirá necesariamente la legislación laboral, tanto desde su vertiente material como procedimental

bajo de forma indemnizada, en los térmi-nos previstos respectivamente en los arts. 40.1 y 41.3 ambos del TRET, durante la tramitación del concurso y con el límite máximo de un año desde que se hubiere dictado el auto judicial que autorizó cual-quiera de estas medidas.Para que esta suspensión opere, en el caso de la movilidad geográfica, es necesario que el nuevo centro de trabajo se encuen-tre en la misma provincia que el de origen y a menos de 60 kilómetros de éste, salvo que se acredite que el tiempo mínimo de desplazamiento, de ida y vuelta, supera el 25% de la duración de la jornada diaria de trabajo. Las decisiones empresariales de carácter individual o que afecten a materias no previstas en la letra de la LC, seguirán los cauces de la normativa laboral (material y procesal) pues así se desprende del con-tenido del art. 64.11 LC, si bien como establece el art. 50 de la propia Ley, en todas las acciones ejercitadas ante los Jue-ces o Tribunales de los órdenes conten-cioso-administrativo, social o penal que pudieran tener trascendencia para el pa-trimonio del deudor, una vez declarado el concurso, se deberá emplazar a la admi-nistración concursal.Igualmente debe tenerse en cuenta a este respecto que, de conformidad con las previsiones del art. 8.3 de la LC y en materia de ejecución frente a los bienes y derechos de contenido patrimonial del concursado, el Juez de lo Mercantil tie-ne competencias exclusivas y excluyentes, cualquiera que hubiera sido el órgano que la hubiera ordenado.

2. Sujetos legitimados que pueden solicitar la adopción de la medida: Dispone el art. 64.2 de la LC, que corres-ponde a la administración concursal, al deudor o a los trabajadores a través de sus representantes legales (habrá que enten-der tanto unitarios como sindicales) ins-tar la solicitud al Juez para que se adopten

cualquiera de las medidas previstas.Adviértase a estos efectos que no figura como sujeto legitimado para instar las me-didas, la empresa concursada, si bien ante la posible trascendencia del expediente (i.e.: número de afectados) y atendiendo a los principios propios de la legislación laboral que han de presidir la actuación del Juez del concurso, en ocasiones se dota al período de consultas, al que luego se hará referencia, de una cierta flexibili-dad para que permita la intervención no sólo de la concursada, sino también de otros agentes sociales y Administraciones Públicas con la finalidad de que puedan asumir compromisos de modo similar a lo previsto para los convenios en el art. 99 LC, sin perjuicio de que el acuerdo exigirá las mayorías previstas en el art. 64.LC. (Auto del Juzgado de lo Mercan-til de Cádiz de 22 de mayo de 2007 (AC 2007\832. Caso DELPHI)

3. Reglas del procedimiento:• Momento procesal en que debe presen-

tarse la solicitud:De conformidad con lo previsto en los apartados 1 y 3 del art. 64 de la LC, según la nueva redacción dada a los mismos por el art. 12 del RD.L 3/2009 de 27 de marzo, el momento procesal para solici-tar del Juez de lo Mercantil la adopción de las medidas suspensivas o colectivas de modifica-ción sustancial de condiciones o extintivas de los contratos de trabajo, se inicia en el mo-mento en que la administra-ción concursal ha emitido su informe en los términos previstos en los arts.75 y ss de la LC. (A título meramente orientador hay que te-ner en cuenta que, una vez aceptados los cargos, la administración concursal



dispone de un plazo de dos meses para presentar su informe, que puede ser pro-rrogado por el Juez por un mes más, pre-via solicitud).

No obstante, si se dieran y acredita-ran circunstancias que hicieran prever que la demora en la adopción de las medidas colectivas pretendidas pudie-ra comprometer gravemente la via-bilidad futura de la empresa y del em-

pleo o causar grave prejuicio a los tra-bajadores, la solicitud podría instarse en cualquier momento procesal, pero siem-pre desde la declaración del concurso.Por tanto, cualquier medida colectiva que se adopte antes de dicha declaración judicial de concurso, seguirá necesaria-mente la legislación laboral, tanto desde su vertiente material como procedimen-tal.

• Contenido de la solicitud:La solicitud que deberá formularse por escrito, contendrá la exposición y jus-tificación de las causas motivadoras de las medidas colectivas que se pretendan adoptar y los objetivos que se propo-nen con éstas para asegurar, en su caso, la viabilidad futura de la empresa y del empleo.Es por ello que si las medidas afectan a empresas que cuenten con más de 50 trabajadores en su plantilla, la ley obliga a incluir en la solicitud un plan que con-temple la incidencia de tales medidas en la viabilidad futura de la empresa.

• No especifica la LC, el contenido de di-cho plan, pero nada obsta para que se tomen como referencia las medidas con-templadas en el apartado c) del artículo 6 del RD 43/1996, de 19 de enero, que aprueba el Reglamento de los procedi-

mientos de regulación de empleo y de actuación administrativa en materia de traslados colectivos y que son, a mero título de ejemplo:• Readaptar o reconvertir a los trabaja-

dores e integrarlos, si ello es posible, en otros puestos de trabajo de la em-presa.

• Reubicarlos en otras empresas del gru-po, si éste existiera.

• La redistribución de la jornada de tra-bajo.

• La contratación de servicios de “out-placement”

• Actuaciones sobre el expediente judicial:Recibida la solicitud el juez convocará a los representantes de los trabajadores y a la administración concursal a un perío-do de consultas, cuya duración no será superior a 30 días o a 15 días naturales dependiendo de que la empresa tenga más o menos de 50 trabajadores respec-tivamente.Nótese que los períodos de consultas a los que se refiere la LC son de duración máxima, a diferencia de lo regulado en el TRET, que son de carácter mínimo.Por otro lado, la imperfecta redacción de la norma hace que queden desubi-cadas de los períodos referenciados las empresas de 50 trabajadores, existiendo razones tanto a favor como en contra para incluirlas en cualquiera de los dos grupos. No obstante, una interpretación sistemática del precepto, en relación analógica con el art. 51.4 del TRET y el art. 8 del RD 43/1996 haría aplicable el período de 30 días a las empresas de 50 trabajadores.Durante este período de consultas las partes (nótese que legalmente no está el concursado, aunque de facto esté presente en muchas ocasiones, ya que normalmente es el máximo conocedor de los problemas) deben negociar de buena fe con el propósito de conseguir

Si las medidas colectivas afectan a empresas que cuenten con más de 50 trabajadores en su plantilla, la ley obliga a incluir en la solicitud un plan que contemple la incidencia de tales medidas en la viabilidad futura de la empresa


un acuerdo. Éste requerirá la mayoría de los miembros del comité o comités de empresa (en alusión a los grupos de em-presa), de los delegados de personal, en su caso, o de las representaciones sindi-cales, si las hubiere, siempre que repre-senten a la mayoría de aquéllos.

• Finalización del periodo de consultas, otras actuaciones judiciales y emisión del Auto:Concluido el plazo legalmente previsto (15 ó 30 días naturales) para la negocia-ción, o en el momento en que se consi-ga un acuerdo, las partes comunicarán al Juez del concurso el resultado de este último.Recibida la comunicación, el Juez reca-bará de la Autoridad Laboral un informe sobre las medidas propuestas o el acuer-do alcanzado, que deberá se emitido en el plazo de 15 días, previa audiencia de las partes implicadas si así lo estima con-veniente dicha Autoridad. Recibido el informe por el Juez o trans-currido el plazo para su emisión, el Juez, seguirá el curso de las actuaciones resolviendo mediante Auto en el plazo de 5 días, de cualquiera de las formas si-guientes, según proceda:

1ª.- Aceptando el acuerdo alcanzado por las partes con las mismas conse-cuencias que la resolución Adminis-trativa de la Autoridad Laboral recaí-da en un expediente de regulación de empleo.2ª.- Rechazando el Acuerdo y decla-rándolo nulo por apreciar que en la conclusión del mismo existe fraude, dolo, coacción o abuso de derecho. Nótese a este respecto que a diferencia de lo que sucede con los ERE tramita-dos ante la Autoridad Laboral, en los que, si dicha Autoridad aprecia en el acuerdo logrado durante el periodo de consultas, fraude, dolo, coacción o abuso de derecho (art.51.5 del TRET) lo debe remitir a la autoridad judicial

a efectos de su posible declaración de nulidad, en el procedimiento concur-sal el Juez asume las dos funciones, es decir, una, homologar el repetido acuerdo si se ajusta a derecho, y dos, la posibilidad de estimar que el mismo es contrario a derecho declarando su nu-lidad. (STSJ Cataluña de 18 de julio de 2007. AS 2007\2508).3ª.- Determinando lo que proceda conforme a la legislación laboral, en el supuesto de que las partes no hubieran alcanzado un acuerdo. Es decir, esti-mando o desestimando, en todo o en parte, la solicitud de la Administración concursal que, en este caso, sustituye a la empresa o, en su caso, la de la repre-sentación de los trabajadores.Como es de ver, esta falta de acuerdo, otorga al Juez un amplio espacio de intervención que hacen de él, aun sin quererlo, un importante gestor en la administración empresarial.Cuando el Auto acordase la suspensión o extinción colectiva de los contratos de trabajo, producirá las mismas con-secuencias que la resolución Adminis-trativa de la Autoridad Laboral recaída en un ERE, a efectos de acceso de los trabajadores a la situación legal de des-empleo.Ahora bien, como advier-te el Auto del Juzgado de lo Mercantil de Cádiz de 22 de mayo de 2007 (AC 2007\832), entre el expe-diente administrativo (ERE) y la re-solución concursal existen algunas di-ferencias que deben tenerse en cuenta a la hora de presentar la solicitud que corresponda:“… el Juez del concurso no se limita a una mera autorización, sino que ha de proceder a declarar la extinción […].

La falta de acuerdo otorga al Juez un amplio espacio de intervención que hacen de él un importante gestor en la administración empresarial



Ello significa que frente a los términos genéricos de la solicitud de ERE y de la propia resolución (que en ocasiones no identifica a los trabajadores afecta-dos, como permite la Jurisprudencia social y Contencioso-Administrati-va, vg. SSTS Sala 4ª de 17-3-99.RJ 1999\3002 y 28-9-99. RJ 1999\7758 y SSTS Sala 3ª de 22-05-2002. RJ 2002\9427 y 12-2-2002), en el expe-diente del art. 64 LC, tanto en la soli-citud como en la resolución se han de hacer constar los trabajadores a los que afecta la medida, y además se ha de es-tablecer la indemnización procedente para cada trabajador, o al menos fijar las bases para que pueda determinarse el importe concreto en ejecución de la resolución, es decir, salario, antigüedad y cuantía de la indemnización, es de-cir, cuántos días de trabajo por año de servicio…”

• Recurso contra el Auto del Juez de lo Mercantil y sus efectos:Contra el Auto dictada por el Juez de lo Mercantil, cabe la interposición de re-curso de suplicación, así como del resto

de recursos contemplados en la Ley de Procedimiento Laboral, que se sustan-ciarán por el orden social de la jurisdic-ción.Ninguno de los recursos que se pueden interponer, tienen efectos suspensivos sobre la tramitación del concurso ni de los incidentes concursales.

• El incidente concursal laboral:Establece el art. 195 de la LC el deno-minado incidente concursal en materia laboral que se planteará en aquellos su-puestos en que los trabajadores ejerzan acciones contra el auto dictado por el Juez de lo Mercantil, en materia de ex-tinción o modificación colectiva de los contratos de trabajo referidas estricta-mente a la relación jurídica individual.El citado incidente según la Senten-cia de 31 de mayo de 2005 (JUR 2006\299852) del Juzgado de lo Mer-cantil núm. 3 de los de Barcelona:“tiene su referente procesal en el incidente concursal civil, es decir con contestación escrita y remisión en cuanto al desarrollo de la vista al procedimiento declarativo verbal civil.”

El Foro Recursos Humanos de Foment del Treball es un punto de encuentro y de reflexión conjunta abierto a los profesionales de RRHH, que se reúnen periódicamente en un marco de cooperación en el que pueden compartir experiencias en torno a:

• Grupos de trabajo y análisis de la situación • Contactos de empresas • Conferencias -NewsLetters, publicaciones • Sesiones con proveedores

Inscríbase y entre a formar parte de la plataforma de profesionales de RRHH de Cataluña 93.484.12.00 [email protected]

Foment del Treball Nacional Pàgina 25 - 2010/02 nº 2129 Empresa

Compras, área clave en la mejora de la eficiencia

y la competitividad

En época de bonanza económica, la mayoría de las empresas han basado su estrategia de negocio en aumentar su volumen de ventas para conseguir mayores beneficios, en detrimento de la mejora de la eficiencia interna y del control de gasto. Este hecho ha tenido como consecuencia que, en general, se haya dado más peso a la especialización de estas áreas de captación de negocio relacionadas con el cliente y la venta, así como a las relacionadas con la gestión de la producción y las habilidades directivas. Pero en los últimos años el mercado globalizado -donde cada vez hay una mayor concurrencia de productos y servicios en apariencia similares- y más recientemente la crisis económica en la que aún está inmerso nuestro país, han hecho que nuestras empresas trabajen con unos márgenes cada vez más bajos y que se estén quedando fuera de los mercados en los que operan por falta de competitivi-dad.

Para conseguir volver a ser referentes en sus respectivos sectores, las empresas espa-ñolas necesitan volver a ser competitivas, entre otras cosas, desde el punto de vista de la incorporación de la innovación a su nego-cio y una optimizada gestión de sus costes, aprovechando plenamente el potencial de sus departamentos de Compras.

No debemos conformarnos con comprar y aprovisionarnos con una mera percepción funcional. Comprar y aprovisionarse es una necesidad. Hacerlo de forma estratégica y optimizada también lo es, y en periodos de incertidumbre económica, se convierte en una prioridad.

Cualquier empresa puede llegar a con-seguir un ahorro de entorno a un 10% gestionando las compras y la relación con proveedores de forma estratégica. Sin em-bargo, incluso las grandes organizaciones suelen desconocer el enorme potencial que

representa la función de compras de cara a la generación de valor y mejora de su cuenta de resultados, sobre todo en momentos de crisis, en los que el incremento de las ven-tas no está garantizado, ni por tanto la su-pervivencia de la empresa. Según datos de la Central de Balances de 2008, de media, en las empresas no financieras los consumos intermedios (las compras) representan el 67,7% de los ingresos, por lo que reducir un 10% estos gastos puede suponer duplicar los beneficios de ese año; lo que pone de ma-nifiesto el enorme potencial de mejora que una buena gestión de la función de compras supone para la rentabilidad de la empresa.

Los objetivos de Compras son claros: comprar mejor, mejorar las condiciones de compra de la empresa y maximizar los ahorros, eliminar los sobrecostes y el gasto superfluo, e integrar la innovación de los mercados. A continuación presentamos al-

Isabel Larrasa PeraltaGerente – Responsable FULLSTEP Cataluña

2010/02 · nº 2.129


Foment del treball nacional Pàgina 26 - 2010/02 nº 2129 Empresa

gunas de las principales palancas sobre las que puede actuar Compras para conseguir sus objetivos.

Un proceso verdaderamente optimizado y estratégico de la función de compras debe empezar por analizar en detalle el volumen total del gasto de la empresa, e identificar el perímetro de compras tratable, es decir, la parte del gasto que sería negociable por Compras (una vez excluidas las partidas consideradas “no tratables”, bien por su na-turaleza, como por compromisos varios ad-

quiridos por la em-presa…). Compras debe buscar con el tiempo ampliar su perímetro progresi-vamente para ges-tionarlo de manera óptima. Para ello, inicialmente deberá

fijarse objetivos anuales de volumen nego-ciado, para luego ir pasando a objetivos del porcentaje gestionado sobre el gasto total tratable de la compañía.

Una vez se tiene visión sobre el gasto de

la empresa, es necesario fijar objetivos de ahorro por familia de gasto, determinar las acciones a llevar a cabo sobre cada una y planificarlas anticipadamente; en definitiva, establecer una estrategia personalizada para cada partida de gasto.

Cuando se intenta definir las estrategias óptimas de compra por cada material o ser-vicio, es importante reflexionar de manera combinada sobre la importancia o criticidad de cada familia de gasto, y sobre la situación de los mercados y la capacidad de sustitución de los proveedores. Para hacer esto resulta muy práctico construir la matriz de Kraljic, tal y como se muestra en el esquema adjun-to. Al final, de lo que se trata es de ubicar en la matriz las distintas partidas de gasto.

A pesar de que luego se deberá ir pro-fundizando una a una en cada familia y en sus particularidades, para definir estrategias concretas por material o servicio; en gran-des líneas, se identifican cuatro tipologías de compra con sus respectivas estrategias de compras totalmente diferenciadas:• no críticas: ni son muy relevantes ni es

muy difícil reemplazar los proveedores,

Gráfico 1: Estructura de la cuenta de resultados. Empresas no financieras

Cualquier empresa puede llegar a conseguir un ahorro de en-torno a un 10% gestionando las compras y la relación con pro-veedores de forma estratégica

Media

1983 2008 1983-2008

Número de empresas 3.246 6.8853 7.528

1. Valor de Producción (Inlc. Subvenciones) 100,0 100,0 100,0

2. Consumos Intermedios (Incluidos Tributos) 62,9 67,7 64,0

S.1. Valor Añadido Bruto al cf 37,1 32,3 36,0

3. Gastos de Personal 21,1 17,6 19,6

S.2. Rdo Económico Bruto de explotación (S. 1-3) 16,0 14,7 16,3

4. Carga Financiera Neta -8,4 4,3 -1,8

4.1 Ingresos Financiero 1,8 10,5 3,9

4.2 Gastos Financieros 10,2 6,2 5,7

5. Amortizaciones netas, Deterioro y Provisiones explotación 5,8 6,6 6,8

S.3. Rdo Ordinario Neto (S.2 -4-5) 1,7 12,4 7,7

6. Resultados por Enajenamiento y Deterioro -0,8 -2,2 -1,0

7. Variaciones del Valor Razonable y Resto de Resultados 0,5 -0,8 -0,5

8. Impuesto sobre Beneficios 1,2 0,6 1,6

S.4. Resultado del Ejercicio (S.3+6-7-8) 0,2 8,7 4,5


por lo que la idea es ordenar la informa-ción, negociarlas bien y poner sistemas por detrás que garanticen que el aprovi-sionamiento se realiza de acuerdo a las condiciones negociadas, principalmente basadas en precio.

• estratégicas: son muy relevantes y resul-ta complicado o entraña especial riesgo cambiar a los proveedores. Es con estos proveedores precisamente con los que hay que avanzar y construir relaciones más de tipo partenariado. Además del precio, en estas categorías suele ser espe-cialmente crítico asegurar los niveles de calidad y servicio.

• las de cuello de botella: en principio sue-len ser poco relevantes en términos eco-nómicos, pero sí entrañan dificultades asociadas de algún tipo, entre ellas que re-sulta difícil reemplazar a los proveedores. A pesar de las dificultades, poco a poco hay que ir atacando sistemáticamente los temas, para tratar de reducir su volumen, intentar resolver los problemas que te ge-neran, y sistematizar el aprovisionamien-to. A veces puede ser interesante agregar estos productos o servicios en otros pro-veedores de familias similares que ya fun-cionen bien o que sean estratégicos…

• y las compras identificadas como palancas de mejora, que son aquellas que represen-tan un volumen considerable, pero que no entrañan especial dificultad o riesgo en el cambio de proveedores, por lo que si en las que si hago las cosas bien en cuanto a su optimización, puedo obtener importantes re-sultados. En época de cri-

sis es necesario ha-cer las cosas mejor que nunca. Con la situación actual, es ne-cesario poner a competir a los proveedores y establecer un benchmarking permanente. Para ello hay que analizar el mayor número de ofertas posibles de distintos proveedores, para poder optar a los mejores precios y con-diciones del mercado. Esto supone el mane-jo de gran cantidad de datos y variables, ha-ciéndose necesario contar con compradores profesionales y con las herramientas infor-máticas adecuadas, que faciliten al máximo la tarea de comparación y análisis de ofertas.

Pero para conseguir todo esto hay que li-berar tiempo de los compradores, y en mu-chas ocasiones hay que separar las funciones de negociación de las de aprovisionamiento.

Gráfico 2: Gestión del perímetro de compras

Analizar el perímetro del gasto tratable, fijar objetivos de aho-rros, y planificar las negociacio-nes de manera anticipada

Pagos a terceros

No tratable Perímetrode compras

MMPP Svcs. Indus. SSGG Inversiones

515

25

35

80

20

100

Identificar el perímetro de compras tratable (el importe y la naturaleza de los bienes y servicios sobre los que compras debe actuar).



El problema no es tanto de cantidad de personal destinado a compras, sino de espe-cialización y de utilización eficiente de los recursos disponibles. En la mayoría de los casos, la dedicación del personal del departa-mento de compras de reparte principalmen-te entre las funciones puramente adminis-trativas y logísticas o de aprovisionamiento, destinándose únicamente una mínima parte del tiempo al trabajo de análisis, comparati-va de ofertas y búsqueda de proveedores, o a la propia negociación, a pesar de que es pre-cisamente ahí donde radica buena parte de la generación de valor de una optimización real de la gestión de las compras.

Junto a un nuevo escenario organizativo, otro elemento que sin duda ayuda a las orga-

nizaciones en la me-jora de sus procesos de compras es un uso eficiente de las nuevas tecnologías, y en concreto de las

herramientas informáticas aplicadas a los ámbitos del e-sourcing y el e-procurement. “Podemos seguir con el Excel, el correo elec-trónico…. y seguir siendo la única área que no usa sistemas propios…” o podemos usar herramientas adecuadas. Los beneficios que

estos nuevos sistemas pueden reportar a la compañía son numerosos. Además de me-jorar el control y seguimiento simultáneo de los múltiples procesos de compras, contri-buyen en su eficiencia, agilización y trans-parencia, contribuyendo así a una toma de decisión mucho más estratégica.

Cada vez más organizaciones se dan cuen-ta de que la reorganización de estos proce-sos además de ser una inversión de rápida rentabilidad, en estos momentos de especial incertidumbre, puede significar la diferencia entre alcanzar los resultados previstos o no.

DECÁLOGO SOBRE LA GESTIÓN ÓPTImA DE LAS COmPRAS

0. Intentar concentrar las compras y el gasto en una misma figura, para poder avanzar en el aprendizaje de la metodo-logía correcta de compras y en la profe-sionalización de esta función dentro de la empresa. Recordemos que de media el gasto total en consumos intermedios representa el 67% de los ingresos de las empresas, por lo que es crítico que éste sea gestionado de manera óptima por compradores profesionales.

Gráfico 3: Gestión de categorías

ESTRATEGIAS DE COMPRAS

Estratégicas Palancas de mejora

No Críticas Cuello Botella

Complejidad del mercado / sustitución de proveedores

Implementar mejoras en nuestro consumo o en las especificaciones.

Integrar a nuestros proveedores optimizando sus procesos y reduciendo sus costes.

Apoyarse en agentes externos que agreguen volumen y mejoren sus condiciones de suministro.

Establecer condiciones estables con los proveedores actuales y desarrollando fuentes de suministro alternativas.

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)PLAN DE ACCIONES

CALENDARIZADO

Definir estrategias de negocia-ción adecuadas según materia-les y tipos de proveedores


1. Analizar qué necesito realmente. Defi-nir las necesidades concretas de compra, y evitar el gasto superfluo. Los procesos de compras se inician con la definición de las necesidades que la compra debe de cubrir. En esta fase, el comprador debe trabajar con el técnico o usuario que requiere la compra, para conseguir plasmar de forma concreta y detallada todos los factores y cuestiones que debe-rán responder los proveedores potencia-les en las ofertas que presenten.

2. Identificar qué es lo más importante para la empresa de cada producto/servicio a comprar, y valorar en su globalidad todos los factores. El pre-cio de un producto es solamente uno de los factores que determinan su coste. Otros factores como el plazo de entrega, el volumen mínimo o máximo que se me permite pedir, la forma de pago y el plazo… etc., pueden influir tanto o más que el precio para valorar el coste real que supone ese producto/servicio para mi negocio.

3. Elaborar bien la petición de la oferta. Dejar claro al proveedor lo que nece-sito y en qué condiciones, y con unas especificaciones técnicas exhaustivas, que permitan cotizar en igualdad de condiciones a los proveedores actuales y a los potenciales. Una buena petición de oferta redundará en un proceso de selección más riguroso, más abierto al mercado y más competitivo; y las ofer-tas recibidas serán más homogéneas, por lo que será más fácil tomar la decisión correcta, con criterios objetivos, y se ob-tendrán mejores resultados.

4. Selección adecuada de proveedores. Comprador y usuario consensuan la lista de proveedores potenciales, intentando incluir el máximo número de proveedo-res capaces de suministrar el producto o servicio. Cuantos más proveedores se invite al proceso de negociación, más competitivo será éste. Sin embargo, es

evidente que no invitaremos a provee-dores desconocidos a procesos de nego-ciación de bienes o servicios críticos, o en los que se transfiera conocimientos tecnológicos . También es más que recomen-dable disponer de un panel de p r o v e e d o r e s (actuales y po-tenciales) debidamente homologado, para evitar perder el tiempo con pro-veedores que no cumplen los requisitos calidad y de suministro de la empresa. Existen sistemas específicos de gestión y de aseguramiento de la calidad y del riesgo de los proveedores, que son muy útiles en este sentido.

5. Análisis de las primeras ofertas reci-bidas. Una vez recibidas las primeras ofertas de los proveedores, el compra-dor revisa con el usuario que todas sean técnicamente válidas y homogéneas. Es muy importante reducir al máximo la carga administrativa asociada al proceso de negociación, desde las comunicacio-nes con los proveedores, hasta la alinea-ción y comparativa de las ofertas reci-bidas, mediante el uso de herramientas tecnológicas específicas de compras, que automaticen los procesos de manera efi-caz. Gracias al uso de estos sistemas, el comprador puede dedicar su tiempo a las tareas de mayor valor añadido en la negociación: el análisis de la comparati-va de ofertas recibidas, la fijación de la estrategia de negociación, establecer los precios objetivos y gestionar las distin-tas rondas de negociación.

6. La negociación y adjudicación. La ne-gociación la debe realizar únicamente el comprador. El comprador negocia hasta que llegue a un resultado satisfactorio o estime agotado el potencial de negocia-ción. Llegado este punto, usuario y com-prador se reúnen de nuevo para, una vez

Tiempo (dedicación full-time a las compras) y profesionales (separando las funciones nego-ciación y aprovisionamiento)



el comprador ha analizado el resultado de las ofertas recibidas tras la negocia-ción, juntos consensuar la decisión de adjudicación. Si el volumen negociado

supera un determi-nado importe, suele establecerse que su adjudicación se rea-lice en Comité de Compras. En esta reunión, además

de participar el usuario y el comprador, también están presentes otros cargos con potestad para la toma de decisiones de envergadura. El comprador presenta su propuesta de adjudicación, y la decisión es comentada entre las partes y se toma de forma consensuada.

7. La formalización contractual. Es im-portante que las condiciones pactadas se formalicen en un contrato de suminis-tro o de prestación de servicios entre las partes. Este proceso resulta siempre largo y tedioso si se realiza de forma manual. Una alternativa muy conveniente es que la propia herramienta de negociación te genere automáticamente los documentos de contrato, basándose en unas plantillas tipo de contratos legales, facilitadas por servicios jurídicos, y que recojan todas las especificaciones del bien o servicios negociado, así como las condiciones concretas adjudicadas. De esta forma, inmediatamente después de la adjudi-cación, el comprador podrá hacer llegar al proveedor el documento en firme de contrato para su firma.

8. El aprovisionamiento. Suele ser reco-mendable que el aprovisionamiento (los pedidos) del producto o servicio negocia-do lo realice el propio usuario del mis-mo, o bien personal especializado en esta función, y no los compradores. Compras debe asegurarse mediante herramientas (sistemas) y procedimientos, que los pe-didos que realizan los distintos usuarios en la empresa se están haciendo a los

proveedores adjudicados, y de acuer-do a los artículos concretos y las con-diciones pactadas en las negociaciones. Las herramientas tradicionales de pedi-dos basadas en el uso del teléfono o del e-mail, y en la utilización de un formu-lario de pedido estándar con una o varias firmas de autorización, no solo ralentizan el proceso de compra, sino que hacen prácticamente inviable cualquier con-trol eficaz de las compras. Existen herra-mientas especializadas en compras, que establecen procedimientos de aprovisio-namiento, de autorización del gasto, y de seguimiento y control de las compras de manera automática, y que garantizan la eficiencia de todo el proceso, y evitan gastos innecesarios.

9. La recepción del pedido y el pago de las facturas. Las tareas administrativas relacionadas con la aceptación y el pago de facturas se deben intentar reducir al máximo también, para lo que suele ser conveniente delegar en los usuarios pe-ticionarios el registro de las recepciones de los bienes o servicios, y basar la acep-tación y el pago de las facturas, precisa-mente, en las recepciones aceptadas por los usuarios.

10. Seguimiento externo de las compras. Normalmente contaremos con dos tipos de proveedores: los que utilizaremos para compras puntuales (proveedores a cor-to plazo), y los que nos darán servicio a lo largo del tiempo (proveedores a largo plazo). Para los primeros tenemos que asegurarnos de que tenemos las mejores condiciones posibles en cada ocasión. Para los segundos, es tanto o más im-portante asegurarnos periódicamente de que sus condiciones son tan competitivas como las acordamos en un primer mo-mento, así como realizar una evaluación continua para garantizar que continúan dándonos un buen nivel de servicio, y que los acuerdos se siguen cumpliendo a lo largo del tiempo.

Apoyarse en sistemas específi-cos de compras, que supriman las tareas administrativas que no aportan valor

Foment del Treball Nacional Pàgina 31 - 2010/02 nº 2129 Management

Organizaciones del siglo XXI ¿Cómo afrontar los retos del

nuevo entorno?

Hablar del futuro siempre resulta complejo, sobre todo cuando estamos acostumbrados a hablar del pasado y de cómo hemos sido capaces de con-seguir aquellos logros, olvidándonos a veces de nuestros propios fracasos, normalmente de los que más hemos aprendido. Estamos en el siglo XXI, a co-mienzos, capeando una de las crisis más duras de los últimos años, que ha provocado un cambio brusco en las expectativas, sobre todo en los países de-sarrollados. Es preciso reflexionar sobre cómo una serie de factores del entorno influirán en las organizaciones empresariales en los próximos 20 años, así como cuales serán los aspectos que evolucionarán aún con mayor intensidad y rapi-dez que lo hacen en la actualidad. Para poder hacer este análisis o previsión de futuro, desarrollaremos los factores del entorno global en el que nos movemos y cuyas consecuencias pueden afectar a las organizaciones y a sus personas.

Mucho se ha hablado de la crisis y se ha-blará de ella. Sus consecuencias han conmo-vido las estructuras económico-financieras de los países más desarrollados del planeta. Después de unos años de crecimiento im-previsible, de cierta alegría económica, de que todo vale, nos ha llegado nuestro “San Martín”.

Un análisis sobre sus causas, nos hace entender que la pérdida de valores en la sociedad desarrollada ha provocado, entre otros efectos, una gran crisis de confianza: nadie cree en nadie ni en nada, en los go-biernos (que no saben o no pueden atajar-la), en las instituciones financieras (que han sido uno de los elementos más activos en el logro de la misma), en las empresas (que han pasado de un gran crecimiento a tener que reestructurarse y buscar vías de crédito debajo de las piedras) y a la Sociedad, que

se ha creído, tal como anunciaban los gurús económicos que esto nunca sucedería.

Esperemos que de todo ello hayamos aprendido que “duros a cuatro pesetas” no hay a pesar de estar avalados por entidades financieras y agencias de rating. Que una sociedad sin unos valores firmes que defen-der tampoco logrará su desarrollo. Que las empresas deben obtener fórmulas de finan-ciación basadas en el uso adecuado de sus recursos (beneficio) y que ante la situación actual las alianzas estratégicas son una de las mejores herramientas para crecer, com-partir las economías de escala y acceder a nuevas tecnologías y mercados. Que las personas hagan valer sus derechos como ciudadanos, trabajadores, pero desde una perspectiva basada en el “esfuerzo” para lo-grar sus objetivos y de unos valores basados en la familia.

Carlos Palet DuránPresidente Asociación AECOP Catalunya

2010/02 · nº 2.129


Foment del treball nacional Pàgina 32 - 2010/02 nº 2129 Management

mERCADO LIBERALIzADO

Este ha sido el caballo de batalla de los países desarrollados durante los últimos años. Ha supuesto ventajas sobre todo

para la circulación de mercancías, así como la implanta-ción de negocios en países en vías de desarrollo, ob-teniendo una re-

ducción importante en el componente de mano de obra, ya que la tecnología está al alcance de todos.

La competencia en precios y calidad ha beneficiado a los clientes, siendo estos, por suerte, cada vez más exigentes y definien-do claramente sus nuevas necesidades. Los productos y servicios más innovadores han acaparado cuotas de mercado no esperadas, en su lanzamiento.

Uno de los factores que más ha contri-buido a este avance ha sido la utilización de Internet, ya que ha roto las fronteras físicas y hoy se puede aprovechar la red para hacer marketing de productos en todo el plane-ta. En un futuro próximo las redes sociales, aún en vías de consolidación, serán “merca-dos” dirigidos a públicos con perfiles con-cretos, permitiendo hacer propuestas más atractivas. La clave en el futuro está “en la utilización de tecnología digital y un trato diferenciado respecto a la competencia”.

GLOBALIzACIÓN

Palabra utilizada, por unos, como ana-tema y por otros como oportunidad. La realidad es que este planeta ha quedado pe-queño por dos motivos, primero las teleco-municaciones “Internet”, ya no hay dificul-tades horarias, puedes acceder a personas en las antípodas sin moverte del ordena-dor y el segundo el “low cost” aéreo, que ha permitido el movimiento de personas y mercancías a precios impensables tan solo

hace unos años.Desde el punto de vista del mercado se

abre una oportunidad de acceder a 6.500 millones de personas, que en los próximos años pueden llegar a ser 9.000 millones de personas. La pregunta es: ¿es como hacerlo y donde? Europa está en fase de crecimiento muy moderado, los países del BRIC (Bra-sil, Rusia, India y China) están creciendo con cifras cercanas a los dos dígitos y segui-rán por esta vía durante los próximos años. EE.UU., ¿seguirá siendo la primera poten-cia mundial en los próximos años? Parece que no, China podría ocupar su lugar en 20 años de seguir creciendo al ritmo actual. África, ¿logrará salir de sus luchas tribales y se convertirá en el continente que sustituya al Asiático? Quizás la respuesta está en la gran inversión que China está efectuando en él. Evidentemente que hay riesgos, pero también oportunidades nuevas tanto para negocios como para los profesionales con buen nivel de idiomas y capacidades para gestionar la diversidad.

En conclusión “Nuevos enfoques de ne-gocios propiciados por modelos relaciona-les basados en ganar-ganar”.

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

Uno de los aspectos que más influirán será la evolución demográfica. En Europa la población está envejeciendo, España –que en el 2008 tenía un 8% de la pobla-ción mayor de 65 años– pasará a tener un 32% en el 2050, Cataluña logrará este por-centaje diez años antes. En contrapartida, América del Sur, Asia y África tienen evo-luciones complementarias a las de Europa y por supuesto España.

Por otra parte, los sistemas de pensiones públicos, no podrán mantener el ritmo ac-tual y la vida laboral se deberá alargar por encima de los 65 años. La incorporación de las nuevas generaciones al mundo del tra-bajo, supondrá un nuevo reto al coexistir la generación analógica y la digital, unos con

El planeta ha quedado pequeño por dos motivos: Internet (ya no hay horarios) y por el “low cost” aéreo


responsabilidades de gestión de personas y otros iniciando su carrera laboral con for-mas y valores distintos.

Otro de los factores que influirán en este entorno, es la incorporación masiva de las mujeres, primero en el mundo universita-rio y después en el laboral, ocupando pues-tos de responsabilidad en las empresas.

En resumen, estamos ante un entorno laboral y social más complejo, que propi-ciará la necesidad de nuevas capacidades basadas en la multiculturalidad para gestio-nar las personas en las organizaciones.

TECNOLOGíA

El avance tecnológico es exponencial, su velocidad de avance supera a los cambios provocados por los entornos políticos, cul-turales y sociales.

Quizás el ejemplo más relevante esté en la evolución de la telefonía móvil. La tele-fonía fija necesitó 100 años para alcanzar 1.000 millones de líneas, la móvil lo logró en 23 años, en el año 2009 la cifra llegó a

superar los 4.000 millones de líneas móvi-les en el planeta.

Otro aspecto a tener en cuenta en las or-ganizaciones es la dificultad que tienen las personas en digerir los cambios tecnológi-cos y normalmente de forma inversa-mente proporcio-nal a la edad, es decir en este sen-tido, la generación digital asumirá mejor que la analógica para su asimilación. Una de las “buenas prácticas” en las orga-nizaciones, el aprendizaje, se ha perdido, pasando de inexperto a experto sin la cola-boración del profesional o tutor, se deberá utilizar el talento y la experiencia de los “mentores”.

Ante este entorno, la introducción desde la cúpula de la organización de la cultura de la innovación y de la gestión del talento como un activo inmaterial, permitirá com-paginar una tecnología adecuada (no sola-mente de última generación) con el talento

TECNOLÓGICO

SOCIAL

CULTURAL

POLÍTICO

TIEMPO

VELOCIDAD CAMBIO

Fuente: Elaboración propia

Nuevos enfoques de negocios, propiciados por modelos relacionales basados en ganar-ganar



de las personas para lograr una mejora sus-tancial en la competitividad.

En consecuencia, “liderar a las personas, gestionando su talento, innovando, inno-vando y volviendo a innovar”, serán las cla-ves para lograr el éxito en el mercado.

CAmBIO CLImÁTICO

El agotamiento de los recursos energéti-cos basados en combustibles fósiles, la uti-lización de energías contaminantes por los países en vías de desarrollo y también los desarrollados, el calentamiento global conse-cuencia de los gases de efecto invernadero y un sinfín de acciones realizadas por la mano del hombre, están llevando a nuestro planeta a unos efectos sobre el clima de consecuen-

cias imprevisibles.La mayor con-

cienciación social, a nivel de gobiernos (aunque hayan fra-casado en la última reunión sobre el clima en Copen-

hague), de las empresas y en general de las personas, está provocando un avance en la

consecución de nuevas formas de producir energía y sobre todo de su utilización efi-ciente.

La energía nuclear basada en centrales de “fusión” volverá a ser la alternativa de futuro, ya que esta energía no tiene límites y no pro-duce desechos radioactivos. Los transportes se basarán en sistemas de propulsión eléctri-ca. Aparecen nuevas oportunidades de nego-cio. El reto está en hacer compatible el efecto del calentamiento global con el tiempo ne-cesario para desarrollar las tecnologías que permitan sustituir los combustibles fósiles.

Las empresas deberán emprender accio-nes de adaptación de los procesos produc-tivos, que le permitan crecer de forma com-patible con el respeto al medio ambiente, introduciendo políticas que propicien la sostenibilidad.

GESTIÓN DEL CAmBIO

Después de lo comentado parece una ob-viedad hablar de la gestión del cambio. En este apartado hablaremos por una parte de la naturaleza y por otra de cómo afrontar los cambios; serán más rápidos, se incrementarán tanto en frecuencia como en envergadura.

Cambio

Cambio CLimático

Tecnología

Diversidad

Globalización

¿Crisis 2007-2010?

Mercado Libre

¿Estamos ante un cambio de paradigma?

Nuevo Entorno

Necesidad d eperfiles competencia-les, actitudes, aptitudes y formas de hacer y de gestionar distintas a las

actuales


“Liderar a las personas, gestionar su talento, innovando, innovando y volviendo a innovar”, las claves del éxito en el mercado


Ante ellos la reacción normal de las per-sonas, es de rechazo, debido al efecto que pueda tener sobre ellas. La gestión antici-pada será una de las claves para afrontarlos tanto socialmente como en el seno de las organizaciones, aprovechando la creación de equipos multidisciplinares que gestio-nen dichos cambios y sus efectos.

Si en la gestión del cambio logramos procesos participativos, se generará un compromiso por parte de las personas que ayudarán a su aceptación.

En consecuencia, con lo comentado ante-riormente, dos cambios que ya se están pro-duciendo a nivel mundial, son los que tiene que ver con las inmigraciones forzadas por el cambio climático, contrastando periodos de sequía con inundaciones de tierras bajas por el aumento del nivel del mar que pro-vocan movimientos migratorios de supervi-vencia que afectará a millones de personas y otro totalmente distinto el provocado en la relación y comunicación entre las personas

mediante la utilización de las redes sociales.

¿UN CAmBIO DE PARADIGmA?

Una vez analizados los factores del en-torno y sus consecuencias en un futuro cer-cano, la pregunta que nos hacemos es: ¿estamos fren-te a un cambio de paradigma? Si no lo estamos, lo estare-mos, el nuevo entorno precisa de formas de hacer y abordar los proyectos empresariales distintos de las actuales, ni mejores ni peo-res, solamente distintas.

CAmBIO DE PARADIGmA Y ORGANIzACIONES EmPRESA-RIALES

En el cuadro adjunto se han compara-do conceptos empresariales actuales con los

Trabajo individual Equipos Multidisciplinares

Organización Jerárquica Organización basada en la contribución

Mejora Innovación

Opacidad informativa Transparencia

Control Ética, libertad y reconocimiento

Negocios Alianzas estratégicas

Competencia Conocer y seguir el mercado

Pensamiento único Diversidad

Conocimiento es poder Compartir crea valor

Rigidez Flexibilidad

Líder Lerar@zgo

Gestión de las personas Gestión del Talento

“EL LíDER DEL SIGLO XXI TENDRÁ QUE GESTIONAR EL TALENTO ORGANIZATIVO”


La gestión anticipada será una de las claves para afrontar los cambios



que el nuevo entorno nos demandará para poder lograr hacer empresas “excelentes”, capaces de competir en este entorno global y complejo al cual nos enfrentamos.

LIDER@zGO EN EL S. xxI

El concepto tradicional de liderazgo ba-sado en una figura única con cualidades para dirigir empresas y personas, dará paso

a un concepto más amplio del liderazgo, es decir, el nuevo líder@zgo debe estar latente en todas las partes de la organización, lo-grando que cada unidad por pequeña que sea tenga su propio líder capaz de gestionar a través de su equipo las responsabilidades asignadas.

En este sentido las capacidades que se esperan de los nuevos líderes tendrán que ver con ser:

Hay una frase atribuida a Aristóteles que marca el camino para lograr estas capacida-des, “Somos lo que hacemos repetidamen-te”.

Oportunidades para las organizaciones empresariales

En el cuadro adjunto se comentan algu-nas acciones que deberían llevarse a cabo en las organizaciones para hacerlas más compe-titivas y poder así afrontar los retos de fu-turo.


ORGANIZACIÓN

LIDER@ZGO

EVALUACIÓN

RETRIBUCIÓN

INNOVACIÓN

TALENTO

Definido el modelo de negocio, crear una organización flexible que se adapte a la evolución mercado y competencia

El nuevo entorno precisará de unas competencias distintas a las actuales, tanto en los Directivos como en todo el personal

Medir las capacidades, el potencial, el logro, la actitud y como nos ven permitirá ser más objetivos en las acciones de desarrollo con las personas de la Organización

Deberán estar desvinculados de índices o acuerdos marco que no tiene relación con la productividad, el mercado y la evolución del negocio.

Deberá formar parte de la Cultura Empresarial y estar introducida en toda la Organización, adaptándose al mercado

La gestión del talento debe estar dirigido a proveer a las personas de capacidades necesarias para llevar a término la estrategia dle negocio

Facilitadores Seductores del talento

Integradores Innovadores

Rompedores de hábitos

Comprometidos

Generadores de cambios

Íntegros


GESTIÓN DEL TALENTO

La gestión del talento en las personas que componen una organización será uno de los principales cometidos del equipo de Dirección. Lo que está claro es que cada vez la diferenciación entre unas empresas y otras se basará en el talento de la organiza-ción para poder desarrollar e implantar la estrategia, ya sea en el ámbito local o glo-bal.

Las empresas deberán conocer, en base a su estrategia de negocio, las capacidades necesarias para desarrollarla, implantarla y lograr el éxito.

En el siguiente esquema se ha intentado sintetizar como gestionar el talento:

Para que las organizaciones puedan sub-sistir en el entorno actual y de futuro, las empresas deben replantearse como lo están

haciendo hoy y como deberían hacerlas, aprovechando al máximo el capital huma-no que tienen y preparándolo para asumir los nuevos retos de futuro.

La gestión de la diversidad, la forma de hacer los negocios, el respeto al medio am-biente, la evolución tecnológica, el mercado cada vez más global y la dificultad de finan-ciación, nos obligarán a efectuar cambios profundos en la sociedad y las empresas. La introducción de la cultura de la innovación será uno de las palancas que permita subir-se al tren de la competitividad, junto con una cultura empresarial sólida, basada en valores que puedan convertirse en compor-tamientos observables y medibles.

Las personas de nuevo volverán a ser el mayor capital de las empresas y la atracción y retención del talento serán vitales en el nuevo entorno.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO

COMPETENCIAS EXTERNAS

NO RETENCIÓN

RETENCIÓN

MAPA DE COMPETENCIAS CRÍTICAS PARA EL MODELO DE NEGOCIO 2012

FormaciónDesarrolloCoaching

Búsqueda y contratación de talento

COMPETENCIAS ACTUALES 2010

Evaluación Competencias




Mónica RománConsultora y CoachMMChange&Development

2010/02 · nº 2.129

En esta publicación se ha escrito varias veces sobre la importancia que, una empresa, un negocio se actualice y se reinvente si no quiere correr el riesgo de quedarse atrás, de dejar de ser competitiva. Lo que no se dice tan a menudo, es que esos mismos consejos son también aplicables a las personas, a cada uno de nosotros para reinventarnos. En el presente artículo, la autora nos explica cómo podemos reinventarnos y cómo hacer para que, y al mismo tiempo, la reinvención sea un nuevo impulso a nuestro proyecto o negocio.

Reinvéntate a ti mismo

A lo largo de nuestra trayectoria profe-sional, todos nos vamos reinventando cada día para adaptarnos a todos los cambios tec-nológicos, culturales, financieros, políticos, climáticos, etc., y para seguir siendo empre-sas a la moda y no quedarnos anclados en formas de actuar obsoletas.

Todos estos cambios, que son aceptados como normales, se manifiestan claramente en dos extremos: la potencia del Pensamien-to y la potencia del Entendimiento, dejando de lado la que constituye el pilar de cual-quier transformación empresarial,: me refie-ro a la potencia de la Voluntad.• Pensamiento: la razón.• Entendimiento: el sentir.• Voluntad: el querer, el desear; no el “po-

der” o “podríamos”, sino el “hacer”. En definitiva, la acción.Las personas no explotan su círculo de

influencia, que no es más que la capacidad de influir en los demás para conseguir obje-tivos, en contraposición al “poder”.

Las personas proactivas centran sus es-fuerzos en el círculo de influencia, priori-zando aquellas cosas sobre las cuales pueden hacer algo (acción). Mientras tanto, los indi-viduos reactivos malgastan sus energías en el

círculo de preocupación, centrándose en los problemas y en las circunstancias sobre las que no tienen ningún control.

Si tratamos de explicar por qué no se pue-de cambiar algo, encontraremos buenas ra-zones y nuestro círculo de influencia se con-traerá. Si buscamos maneras de influir en las cosas, tarde o temprano hallaremos pistas y soluciones: nuestro círculo de influencia se expandirá.

"La gente siempre justifica los hechos a través de sus circunstancias. La gente que se maneja bien en este mundo es la que va y busca las circunstancias que quiere y, si no las encuentra, las crea”.

(George Bernard Shaw)Hoy en día todo está inventado y lo úni-

co que, a nivel de empresa, podemos mejo-rar es ir pasando de la Facticidad (lo que no podemos cambiar) a la Posibilidad (lo que sí podemos cambiar).

¿Cómo? Valorando las posibilidades de acción y comprometiéndose en la ejecución de tales acciones.

¿De qué nos sirve tener los ordenadores más avanzados del mercado si sólo utiliza-mos tres programas en nuestra empresa? El compararse con los grandes y el acogerse a


todos los avances sin planificar antes qué es lo que necesitamos y cómo vamos a ir de-sarrollando un proceso de aplicación válido para nuestra empresa, es resignarse a seguir el ritmo de los demás, dejando de lado nues-tra ambición. Una ambición basada en el análisis de lo que realmente precisamos.

A lo largo de mi carrera profesional he co-nocido a muchas personas e, incluso, me he conocido algo más a mí misma. Me he dado cuenta de que, como dijo Carl Sandung, muchos vivimos en un cubo de cenizas, es decir, soñamos lo que antes queríamos ser (pasado) y nos olvidamos de lo que elegimos ser hoy (presente).

Hay aspectos que, tanto a nivel personal como (mucho más de lo que nos imagina-mos) a nivel profesional, están anclados en el pasado. Ésta ha sido la causa de que nos aferrásemos a unos antecedentes sin anali-zar ni preguntarnos el porqué de no cam-biar esa elección para empezar a elegir qué queremos aplicar en nuestra empresa. Pero no se equivoquen, no estoy pretendiendo

que nos pongamos una venda ante nues-tra historia ni ante nuestros avances del exterior. Tan sólo les aconsejo que con ese aprendizaje (educación+deducción) plani-fiquemos nuestro proyecto hacia una direc-ción con objetivos, y no nos limitemos a copiar sin sentido porque “es lo que toca”. No nos damos cuenta de que la evasión es compañera de la ignorancia y de la no ac-ción.

Les expongo un ejemplo personal: an-tes yo me sentía inferior intelectualmente porque allá donde iba todos hablaban in-glés y eso era considerado como un signo de inteligencia. Después de mucho tiempo, he podido reconocer que un idioma es un conocimiento que nos permite comuni-carnos y ampliar nuestras posibilidades de aprendizaje y relación, pero hablarlo o no hablarlo no es sinónimo de mayor o menor inteligencia.

Actualmente, lo estudio cuando tengo tiempo y ganas, y para nada me siento cul-pable si le dedico muchas o pocas horas. Mi

CÍRCULO DE INFLUENCIA

CÍRCULO DE PREOCUPACIÓN

La potencia del PENSAMIENTO

La potencia de la VOLUNTAD

La potencia del ENTENDIMIENTO



inteligencia debe ser valorada independien-temente de si hablo o no hablo inglés. Y es que el verdadero barómetro de la inteligen-cia es aceptar que no tengo habilidades en todo o que no es mi prioridad en este mo-mento. Al reconocer esto, ya es diferente mi actitud ante ello.

¿Qué es ser inteligente? Como ustedes ya saben, hay mucha gente que habla inglés y ningún idioma más, y existen muchas per-sonas con un gran currículum y con una gran falta de conocimientos para aplicar lo aprendido. La verdadera inteligencia es reco-nocer que los problemas (dificultades, falta de alguna habilidad, etc.) forman parte de la condición humana. La forma de cómo en-frentarse a ellos depende exclusivamente de cada uno de nosotros.

Situémonos en una empresa: el equipo de trabajo de una organización mide su inte-ligencia generalmente por su currículum y sacrifica su verdadera personalidad por opi-niones y predilecciones de los demás.

Estamos creando empresas sometidas a la aprobación externa como necesidad y no como deseo. ¿Por qué quienes tenemos cargos de responsabilidad no comenzamos a reconocer que, por lo menos, la mitad de la

gente que nos rodea no va estar de acuerdo con lo que digamos, decidamos o hagamos, y dejamos de ser esclavos de la necesidad de aprobación de todos?

Recuerdo a un compañero de trabajo que repetía constantemente las palabras “debe-ríamos” y “tendríamos que”. Si se fijan, se trata de dos verbos con connotaciones en el pasado. Me marché de aquella empresa y aún retumbaban sus palabras en todas las paredes. Aquella persona nunca llegó a tener un comportamiento de autorrealización y, a su vez, siempre nos transmitía un compor-tamiento autoderrotante, que lo único que provocaba era un ambiente de trabajo lleno de resentimiento hacia él y hacia todo. Por eso, mi posterior elección fue hacerme cargo de mí misma y poner en marcha mi visión, creando mi propia empresa, con mi propio equipo. El objetivo sería soñar cuando dur-miéramos y poner voluntad de acción cuan-do trabajáramos. No negaré que a veces el “deberíamos” o el “tendríamos que” surge en mi vocabulario, pero soy un ser huma-no, que al reconocer sus errores posibilita su transformación en éxitos, mejor dicho en nuestros éxitos, ya que sin mi equipo yo no sería empresa.

FACTICIDAD(lo que no podemos cambiar)

POSIBILIDAD(lo que sí podemos cambiar)

Nos oponemos RESENTIMIENTO RESIGNACIÓN

Aceptamos ACEPTACIÓN AMBICIÓN

LENGuAjE REACTIVO LENGuAjE PROACTIVO

No puedo hacer nada Examinemos nuestras alternativas

Yo soy así Puedo optar por un enfoque distinto

Me vuelve loco Controlo mis sentimientos

No lo permitirán Puedo elaborar una exposición efectiva

Tengo que hacer eso Elegiré una respesta adecuada

No puedo Elijo

Debo Prefiero

Si... Pase lo que pase


Cuando defiendo un proyecto, he cam-biado la palabra “necesito” por “deseo”. De-seo que les guste y que lo aprueben. Pero ya no necesito el reconocimiento de los demás para creer en el mismo. Sé que valgo y que mi proyecto puede gustarles o no, o puede gustarles pero no encajar en su estrategia de negocio. Pero eso no significa que no sea bueno; eso no quita que tal vez tenga que mejorar algunos aspectos del mismo o adap-tarlo a las necesidades del cliente, pero en absoluto considero que he fracasado, ni que no soy válida para ello.

Todo individuo, a nivel personal y profe-sional, ha experimentado alguna vez las dos emociones más inútiles, o sea:

Culpabilidad --------Presente ------ Preocupación (pasado) (futuro)

Robert Jones Burdette escribió en su obra Golden Day (El día dorado): “No es la ex-periencia del día de hoy lo que vuelve locos a la humanidad. Es el remordimiento por algo que sucedió ayer, y el miedo a lo que nos puede traer mañana”.

No confundamos: aprender del pasado para evitar el mismo error no es nada nega-

tivo y no significa culpa; todo lo contrario, es sano y necesario para desarrollarnos como personas y como profesionales.

La culpabilidad es un sentimiento que aparece por algo que hemos hecho o hemos dejado de hacer y que impide seguir hacia adelante. Lo mismo ocurre con la Preocupa-ción, que nos inmoviliza en el presente por algún acontecimiento que puede suceder en el futuro y por el cual, si lo pensamos fría-mente, no podemos hacer nada.

Es importante tener algo muy claro: no hay que confundir preocupación, con el hacer planes o estrategias para que nuestra empresa se siga manteniendo en el futuro. La visión de una empresa requiere de plani-ficación, y eso es positivo.

Seamos productivos y ataquemos a esas preocupaciones que nos invalidan.

En conclusión, las empresas están forma-das por individuos y, por ello, estas cualida-des de autovaloración y de mejora de la per-cepción que tenemos cada uno de nosotros son importantes para aportar dentro de la empresa ideas innovadoras, creer en las pro-pias iniciativas y, a partir de aquí y con la formación adecuada, transformarlas en pro-yectos empresariales.

SR. AFÁN

SeguridadProtección

PenasPruebas

SaludRiquezas

TemoresFracasosAdversarios

ProblemasPersonasPresionesLugares

FamiliaAmigosEnemigosFuturo

Responsabilidades


Foment del treball nacional Pàgina 42 - 2010/02 nº 2129 Libros

“Las cuentas de la vieja”Eliseu Santandreu

Ed. Viceversa, 2010

Eliseu Santandreu ha escrito un libro nuevo y suge-rente, que es a la vez oportuno y relevante. Oportuno porque nunca antes se habían dados procesos de insol-vencia de las familias como está sucediendo a lo largo de esta crisis, desde España a EE.UU. Relevante porque la teoría económica apenas trata la familia (G. Becker y W Keith Bryant son algunas de esas excepciones), confor-mándose con un consumidor muy estilizado.

El don de la oportunidad es sólo una de las caracte-rísticas del libro. Sus puntos fuertes derivan de la amplia

experiencia del autor que ha visto las compras desde los dos lados del mostrador, es cabeza de familia, ha dirigi-do y asesorado empresas, ha estudiado y sigue enseñan-do con vocación y arte. Eso le permite hacer un libro riguroso y apto para todos los públicos… o casi, porque siempre hay quien lo sabe todo de antemano.

La condición del primer texto sobre economía se atribuye a “Los trabajos y los días” escrito en el s. VIII A. C. por el griego Hesíodo. En la escuela clásica abundan las referencias específicas al comportamiento de las fa-milias, pero su toma en consideración se ha hecho cada vez más tenue. En el s. XIX era de buen tono que las señoritas de buena familia recibieran un curso de ges-tión del hogar junto con el de cultura general que, entre otras cosas, les capacitaba para comprender el valor de la literatura y las artes, apreciarlas y disfrutarlas. Los dos pilares están en decadencia y por eso hay que agradecer a Eliseu Santandreu y a su editor la iniciativa.

Joaquín Trigo Portela

Foment del Treball Nacional Pàgina 43 - 2010/02 nº 2129 Libros

“La dictadura de la incompetencia”Xavier Roig

Ed. Gestión 2000, 2010

El libro es una visión más amplia y actualizada que su primera edición -hace dos años- en catalán. Man-tiene las virtudes iniciales de claridad, precisión, rigor, pertinencia y valentía. Es una persona que sabe de lo que habla, que ha reflexionado y profundizado en cada tema y que llama a las cosas por su nombre arrostrando las consecuencias de ir contra la corriente, especialmen-te cuando desvela los intereses connivencias y prácticas del entramado del poder incluyendo los sesgos de los parlamentos autonómicos y el Congreso de los Dipu-tados, sus consecuencias en ámbitos como la educación y la cultura.

El autor explica el qué y los porqués en las pautas de comportamiento de políticos y funcionarios, así como las consecuencias: señala lo que se busca, esto es, lo que

se ve, pero también lo que no se puede ver, porque no ha ocurrido debido a lo anterior. Es notable su análisis en el marco de la globalización, con sus aportaciones y oportunidades, así como las dificultades, las malas “ayudas” y las supuestas solidaridades para con los paí-ses más desfavorecidos.

Lo más importante está en la ubicación de España en el mundo, por detrás de lo que suele creerse y de lo que es posible, así como en el enunciado de las vías de mejora que deben emprenderse, básicamente por la recuperación de la fuerza y responsabilidad de la socie-dad civil instando a abandonar actitudes conformistas y a llamar a las cosas por su nombre prescindiendo de actitudes obsequiosas para con las diversas autoridades.

Es un libro que gana el reconocimiento de quienes se preocupan por la sociedad y la política, por el entorno institucional y por la necesaria participación ciudadana en las cosas que afectan al común. Es una prueba de compromiso personal y un alegato a favor de la impli-cación de todos.

Joaquín Trigo Portela


Foment del treball nacional Pàgina 44 - 2010/02 nº 2129 Actividades

ASAmBLEA GENERAL

La patronal celebró en mayo su Asamblea General anual, punto de encuentro de los socios de Foment en el que se presentó el balance y las cuentas de la entidad para el ejercicio 2009. En dicha reunión el presidente, Juan Rosell compartió con los asistentes sus reflexiones sobre el entorno macroeconómico actual y apuntó algunos de los retos a asumir con celeridad si se quiere asegurar el futuro. Entre dichos retos, Juan Rosell señaló la urgencia de aplicar las reformas estructurales necesarias para atajar el importante déficit que arrastra la economía española, de un 11.4% en 2009, y evitar que se convierta en estructural. La austeridad y la rebaja en el gasto público son algunas de las medidas que el presidente de Foment manifestó imprescindibles para evitar por mucho tiempo una situación de endeudamiento excesivo.

El presidente de Foment también trasladó a la Asamblea General la información existente en ese momento sobre la evolución de las negociaciones en el marco del Diálogo Social, haciendo hincapié en la necesidad de modernizar las relaciones laborales en España para fomentar la creación de mayor y mejor ocupación, provocando mayor actividad, consumo y recaudación de impuestos. Una reforma que sitúe la legislación laboral española en línea con la del resto de Europa: que facilite la entrada y salida del mercado laboral, permita combatir y reducir el absentismo, incentive la contratación y formación de los jóvenes y modernice los convenios, entre otros aspectos. En su discurso anual, el presidente de Foment también hizo un ejercicio de autocrítica y animó al nutrido grupo de empresarios presentes en la Asamblea a seguir trabajando con esfuerzo y espíritu de sacrificio para ser más competitivos y contri-buir a encauzar la senda de la recuperación.

Foment del Treball Nacional Pàgina 45 - 2010/02 nº 2129 Actividades

PRESENTACIÓN DE LA CATALUNYA EmPRENEDORA EN ImATGES

El pasado 4 de mayo Foment del Treball acogió la presentación de la obra La Catalunya emprenedora en imatges. Segle XIX i primers anys del segle XX, una serie de cuatro volú-menes que explica la historia y evolución del tejido empresarial catalán a través de imáge-nes como etiquetas comerciales, postales, revistas e incluso documentos oficiales, grabados, fotografías y litografías, entre otros. Documentos visuales que algunos de ellos poseen un alto valor artístico, pero todos ellos de un gran valor informativo e histórico, reflejo de una sociedad y de un espíritu emprendedor, además de mostrar un estilo de vida muy arraigado en Cataluña.

La presentación de esta obra, dirigida por Francesc Cabana, historiador referente de la economía catalana, también contó con la participación del Hble. Conseller de Economía y Finanzas de la Generalitat de Catalunya, Antoni Castells; el presidente de la Cámara de Comercio de Barcelona, Miquel Valls; el Presidente del Círculo de Economía, Salvador Ale-many; el Presidente de la Fundación Enciclopèdia Catalana, Agustí Montal, y el presidente de Foment del Treball, Juan Rosell. Todos ellos coincidieron en resaltar la importancia de la obra, que recoge el espíritu emprendedor de los empresarios y empresarias de la época, pioneros en su sector y referente para generaciones posteriores, formando parte esencial de la historia y la cultura económica tanto catalana como española.


Foment del treball nacional Pàgina 46 - 2010/02 nº 2129 Actividades


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2010/02 nº 2129

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