Objetivos de aprendizaje Después de leer y r'stllditlr este capdulc" usted podrd.'

1. Analiz,n d papel de la plzmeación en las orgilnizaci()lWs y el prupósito de la plane.lción estratégica, t¿ctka y operacional de los sistemas dt: información.

2. Dar un ('j~'mplo de cómo una mf'todologia de t,l.¡nt"ación puede respaJduf el proceso de plancadón d0 sístem<ls de infn.rmacíón.

3. Identificar las actividades que se involucran ('11 el pWct:'Sü de implementación para el cambio orgalliLacional y tcmoJógil'O, y dar ejemplo:" de algunas de las principales técnicas gercnciaies que se involucran.

4. Analizill' de qué manera la resistencia de Jo~ usuarios tinales a los cambios en los prPcesos empresariZlles o la tecnología de información put'den minimizarse medj¡mte la p<lrticipacÍt')n del usuario final en el de~arrollo .Y Ji! implem¿ntación de sistemas.

5. Describir varios factoref> de evaluación que deberlan considerilf&e en la evalua­ción de la adquü;ición de hardware, soHWilre y serviciC's de SI.

6. Identificar las actividades que Sl' involucr,ln en la implementación de nuevos sistemas de información.

Planeación del cambio empresarial con TI

Introducción ¿Es importante la pl,Jnl'<Ición por pa rle de gerenles em rresariales y profesiondles, pJ ra el uso e~traregico y exitoso de la kcnologiJ de información? Preste OItención a )0 que tiene que decir este CEO al respecto:

Lo" gal'l1/cs de l/ílea debm liclll()slrar lIr/a comprensión dar,¡ de CÓIII!' Sil, prolllldos y progmll1as de fcwolagt'a se lOIll!hlfllH COI! I(I~ dI' "liS cOlllpclidorcs. l.a ICCIIO/og/{¡ debe ¡I/dllirse ('/l/as ,'/SWIIC5 Je su (,nllm',a, Ello:, in­c'orpon:m IIJ~ illicialÍ¡lllS NI /c(lwlogta a 5115 planes anuales y qlllllqllflla/rs,11 dirlws illicialil'ilj se ['/tc!VOI pnrle de Ins hilo,'; gcrcllcilrl{'~ mcdimllc los cua/cs dios 5011 juzgados. fll,'!r,IS l'a/lJi'rns In !colO!oSla Ide ill/onnnoóll! dcsl'JtI¡II'JII1 UIJ papel clave 1'11 su pCIISrJlllifllto cslratésictJ. Sil pllll1C1IC1ÓII. V /p '/lIt' f~ !llri, importalJle. r!l/a ma· lIerl) qlll' !osran ."1/5 lIIc1as [JO],

I'or t,mto, Id planc<lcíón dcctiv<I de l<1s inver~ione~ en tecnolppa de inhmn,1(il'lll )x'r pMtt' de los gerentes de unidJdcs de negocios col1sti tuye un ingrediente clave en el I\)~ro del é\ il!) emplL'.~ilri,ll rSlrMégiú1 (on n, Ah01'<I, vcamo!> un ejemplo de 10 que sucede CLlando lln,l urganlLMión :;rJndL' nll pl;lneil en forma apropiada !>Ll Ll~O de 1<1 tecnología de información.

Análisis de la FAA

LCJ el Caso del m undo real sobre la US Federal Aviation Adl1lJni.~lr,lli()Jl (i\d ministlJción FE'deraJ de A'Jit. ción de lo~ E~lados Unidos) de la página siguiente. Con base en L'~tC' L,l~ll pmlel1lllS aprender mucl10 sobre consecuencias de no planear en forma apropiada el m,o de 1<1 tL'clll,logíil de información, Véas~ la figura 14.

1.01 FAA e~tá enfrentando la consecuencia de do;., fall,l!> impl'rl,lnlL'!> en lJ planedción de ~istemas de' mación. La primera, la FAA fracasó en el desarrollo de 11n<l <llqui lectura de tecnología de infOl'mación para programa de US$20,O()(J millones par<l modemiz<ll los si~temas de control de tráfico aéreo en los Esta Cnidos, El desarrollo de una arqui tectura de TI cohesiva para guiar m últiples proyectos de desarrollo deTI '. uno de los productos clave de Id pl,meación cstlat('glcJ de TI. Sin esta arquitectura, los grandes proyeclO5 desarrollo de TJ pueden generar "inCOl1~i~tnKiJs{:; incompatibilidades" masivas y un desempeño defi ' en los sistt'm,\;.; de Illfnrm,lCiÓl1 di~('nJdu~ par¿¡ qlle trabajen en conjunto. Esto es lo que la V,S,

Accollnting Ofticc (CAü. Oficina C<:nt'I¿¡1 d", Cunt.1bilidad de los Estados Unidos) descubrió en su p' infofl1w.

l' gura 14.1 ¡,lJle' 1'. e,un:\', adrlli­nj~lr,ldl'r,1 ¡de tic lil FAA, di¡" ,1 Im,l ,1udiL'n­ri,l del C'n~rc<(l qlle 1,1 FAA ~c h,l qLle'(bdo ... Ilii,' l'll ~u Ir,1t'<ljo dL'l ,111(' ~tl(l(l, pcn' pucde rt'mpl'll~¿¡r t1lirlllf'll Fl'niid(,

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AP ;'\Vidc \Vorld Piloto,

U.S. Federal Aviation Administration: falla en la planeación de SI

L a~ f,111;¡~ l;'1l t'l mant'jo de b tecnología de infor­mación l'sl<Í1I minando ~l'ri,llll,-,nt('d l'stUl'fLO de US$20,OOO llllllones para modcrni¿ar hl~ ~i5h,mils

de control de tráfico aére\) dt' Estados Unidll~, según un informt;' publicado Tt'cientcrncnlt' por la Cener.ll Accuunling Officc.

El informe de la GAO critica a la federal Aviatkm Administration pOI no c.:ksarrollar un anteproyecto técnico completo, o una ilrq~lilt'ct1Jra, para que los sistemas traba­jell en conjunto. FI informe e1(i~l' que una ~ola entidad de la FAA, CQlnl\ un presidentl: ejec;,tivo de información ¡CIO), presione <1 todos los equipo., de JJo rAA para que utilicen \21 rrüsmo libro de opo;,rc1ci(jn do.' los SI.

Los hlllcionarios de [,1 FAA que fueron escarmentad(lS estab~n Je acuerdo C(lf' que se necesit~ba una arquitectura complet~ y dict'n que tienen un si~tema informal ,'n fun~

cionamiento para proporcionarla. Peru la GAü conlt'stó que 6te manejo infllrmal "no es suficiente ni funcinna bien".

La GAG ddinió arquitl:'clUfil técnica cunlO un plan para definir todos los est~nd,lrC'~ requeridos de telecomunica­cioneó' v t"Lnología de infllrTI',ación y las CMacteristicas crl" ticas de los sist('ma~ para software, comunicaciones, administración de diltos, ~egurid,ld y desempeño.

la falta de un~ arqllitcctura en IIH.la la agencia significa 'lue ·'1.1 FAA pl'nnile y perpetúa" la inconsistencia y las incompatibilidades, según el informe. Por ejemplo, el in­forme revela (1ut' las aplicaciones de softWart.'. que se aso­cian el 54 ~istc"mas de control de tr3fí,o aéreo, estcin escrH,b en 53 lenguajes dt' programación diít'h'ntl:'s. El resultad,] ('~ que "el desarrolll) y mantenimiento h.lluro del Sl.stema dt' conlrol de tráfico aéreo continuarán siendo miÍs difíci­les y co~tosos de lo necesario y el dt'sempeño del sistema seguirá siendo subóptimo", concluye el informc".

El infornle de la GAG ac1,na qut' la creadólI de una arqu¡· lectur,l técnica plantea llll dt'safío gerenci;ll a ulla agencia con pt"lder dl·~centrali/..al]P La "FAA, tienl' un,l cultura como la mayor!" de las cuJtur,l~ de a¡:;encias, que es adversa al cambio y que ha arraigado organjzacillnt'~ alltónoma~ que tknden d

no responder .,1 <.k~aHo", dice i{on,\ [J. Stillman, cil"l1tífica jefe de computadores t'n la GAG. I.~ implementación de una aro quitectura téLTIiC<l dt'bía tenl'r lugar ante~ de que la agcnci~

remplace. en 1999, ~us ~i~tema~ de computJdol1;'s anfitrione~ de 30 ~ii(IS de antigüedad, dicL' Stillman.

Sin embargo, la FAA se ha rl'tr.1.sado tanto en ,lbordar Sll~ pTOblema~ del af'o 2000 (Y21').l.ju('los funcionMio"es­tan profundam('nte preocup<ldo~ dt' que las f,lllas en los sistt'mas pudieran comprometer o pilraliz<lf una r.:d de con­trol de tráfico aéreo re~ponjabl\' de supervisar miles de '{llelus comerciales diarios 11 través del espaci<.) aéreo de los Estados Unidos,

EfectiVamente, la General Acc,)untill¡':; Officc pubiic'l otru informe muy ~evero sobre la falta cit' preparacióll ,le 1;1 Federal Aviation Admini:;tration para ..1año 2000, ('1< el que se menciona cómo las dt'moras para terminar la~ fa~es de conocimimtü y evaluación dd proyecto "le dejan a la FAA poco tiempo para la~ actividades críticas de renovación, validación e implementacil\n'·.

Actualmente, la FAA tiene una ft'ch~ de terminación programada, noviembrt' de 1999, una ff'L'ha '-Iue está "de­masiado cercana" alljmite de tiempo del Y2K, dice Kellneth \1. Mead, in~pedor general del U.s. Departmenl of TransporlaUon.

jane F. GarVt'v, administradol''' jefe. quien ingreso a I~

FAA en el verano de 1997, admitió que la agencia se ha l'etra~i1do. y le dijo a un subúlmité del CongrE'~o "que esto e~ inacept~ble".Garvey dice que la FAA puede recuperar el tiempo perdido mediante el despliegue de un "t'ntO­que de doble vI,,", que consiste en dL'reg]ar 329 sistemas criticas para la JIlj9i6n y remplazar sus computadore9 mainfrallle IBM 3083, de 14 años de antigüt'dad, por nue­vo hardware.

Esos 30 computadores deben remplazarse "muy pron­to" porque IBM ya no produce los m,\dulos de conducción t~;rmlca que se utilizaban para proteger a los compl~lildo"

re~ 3U83 contra ell'1?calt'ntamiento, y solamente quedan en el mundo siete módulll~ de repuesto, dice 11ead,

Ya t'xistcll predicciones de que podrían retrasarse, des­viarse °incluso suspenders.' gnndes números de VclelOS,

debido i\ fallas del año 2000. La pl1'ocupación se está e>;­~landiel\dO hacia el rueblü en g-eneral, comü se observó en Una t'neuest<l reciente de la revista ero, que descubrió que 41 ";, de 1,1$ ejecutiv0s empresariales no volará t'n la m¡ígica fecha.

Preguntas del estudio de caso 1. ¿Cuált's son las principales fallas dt' la FAA en la

planeación de SI?

2. ¿Por que la creación de una ,uquitectura de tecnología está p]ant.:ando lal deSafío a Id FAA?

¿Qut'está haciendo la FAA para tratar de soluciondr su3. problemJ del afIO 2011l\? ¿Cree IJstL'd que tendriÍn éxito? Fundamente su reSpUl'stil.

h'elll~: ~omil(l() de M,l'J II.1mbl"", ··h\'\", IT M,"'.¡;<'mcIlt Sl~mlned··,

Lr"'~'daworld, Febr~MY 1'J, 1997, p_ l.; r,.l,i,~ Tlul)~deau. "lflM \;".nl!; FAA \e) R~I.ir~ 3083"·', c,""i'ur,,,~·,,'M, I"nuary 1~, 1<)9~. p. 14; Y Thon,,,, H"Hman, "F~d< Sl.m FAA ror Mill.nn¡",n M.,,"·', CQ"'p"r,-,,,,'rlJ. F~bruary

9,1998, p_ l~.C<'PY'Light 1997 Y1995 r""C"Ll1l'uler"'"dd, 1m., fr"mmgham. MA 01701. R,-iml"l'.'" de Le'lnl"'i.-'·"·,,,¡.¡

,

61~ • lvl,'><II;I" 11·'./ ,'ldrrwll;;Imc:i!l11 dt' ,'" !ú'.wi"SJÍI .1" irr/onu.lL';')"

LiI ~egunda, 1" CAü descubrió qut' la FAA no hizo planes en forma apropii'ld,) para la~ conversiones del 1l!,año 2()00 de sus compu\<1dores de contr('] de tr.Hico y su~ a plicaciones de ~istemas de inform,ldón, La FAA se

ha dl'mor.Ido tanto en termin.H !dI', dap¡b iniLidle~ d~' c('nocjmientll v ~'v a[uación del proyecto Y2K que no Rev qued,l suficiente tiempo pi'lril la ren~)\' dejón, vi'llidMilÍn l' im plemenl,ll.ión reilles de lo~ ~isll'mas dE' informa· Una ción yuc deben ,Ktu,llizMse hi'lcii'l ei J iill 2000, Esto incluye d remplazo de 30 computadores IrllJirrfmllll'obsoletos

PelOde IBM p¡;,ra CIlnlrol de tráfico aérNJ, ,hí como el ajuste de ~2q ~istemas de información "críticos ¡:wa la mi· ,lo, ~i(in". Sin embargl\ 1" nueva administradora lefe de la FAA, Jome Gi'lrvey, a~eglJró a un comité del Congreso que ~C\ agencia puede recuperM el liempo perdido y compktM eslo:,; dos proyectos impnrlill1t<:~ hada el al\o t:1i lOOO. in.",

.fncreJ Planeación organizacional espec:

L, Ll pl¿llleación con~i~ll' t'n decidir qué hacer antes de que se re,'lice digo. La mayoríi'l de nosotros estaría de .fUI.. "cucrdo con que la planeación e" un ingrediente importante del ~xjto. Si ut>ted dedica tiempo y esfnerzo a ,mprr:pensar t>0pre la mejor maneri'l de alcanzar una mel<l .1.ntet> de que usted cpmit'nc't' a esforzar~e pllr¿sta, entOll' Como, ces usted ..'~Ii1 planeando, y sus posibilidadet> de lograr o.u mela se incremenl¡\rjn. Por esto la~ organ\zacionea y sus equipos gerenci"le~ hacen planl'f"

Muchas empres".~ ahora pasan pOI' un pr~lü'so de planeación organizadonal de: 1) construcción, modelación 'É~~'ticé y CllJl~t:nso de equipll';, 2) evaluación dc lo que han logrado y los recul'.SOS que han adYUlrido, 3)análisisdesll., 1, entl)mn t'mpresarial, cmnómico, político y socji'lL 4) previsión y evaluación de] impacto de d('~arrolllJsfutu· , ," ,Jeglas e ros, S) conslruccidn de una visi':'n c''lnpartida y deci':'i,ln i:>obre yué metas dei:>ean alcanzar y 6) decisión sobre ':iksde~ qu~ acciones emprend..'r para JogTilr ~us metas. Véase 1" Iiguril 14.2. ·r·

El rcsultildo de l'stc proceso de plal1l'ilción recibe el nombre de plan, que formalmente arlicula las acciones 'Opos e yue consideTilmos necesarias para cllogro dt' nuestras melas. Pm tanto, un plan es unil dec!aracióndeul\I, aCCil'Jl, los planes conducen a las acciones, las accümt's generan resultddos y parte de Id planeación es el ' "Pcm lo gE apl'endinlie de los rí'~ultados. En ('~te contexto, el proceso de plam'ilcíón debería ~l'guirse mediante la,' j:Xe1 marc implementación, 1,1 que debería sq;u irse mediante medid,ls de control, las cuales proporcionan retroalimenta- , ~etas,la

ci(in para la plancdóón. Por esto, 1" implementación y el control de TI son los tt'ma~ de la sección y capítulo:,' .~_ una v

~iguienles, ,'Inodelaci j~enci ;Uetica co ;ltogramaFigura 14.2 El proo~~o de f-,Ianeación orSilniz'lcional. Nóll'mt" el pdpel de Jos pftJce~os de e~uipos y

"o parolos métod(l~ de implementación en <'1 prOCl'SO do: planeadll[l. yectos

::;¡'u,í'or lo

L . Sin

-ArtiCUlar el PI~I larme;

l' , .';ar de ude laAnalizar

organización , tfp1co~ el enlomo

eaci6nde la 1,

~Toda laorganizaciónI ~ --- ,um-L,I ¡'Establecer ­

-tírthoriz,! pron~)sticar I Construcción, desarrollos modelación

internos y consenso y externos de equipos I

Evaluar logros y recursos

1

I Desa;rollarViSión lkacionf----; Misión Il Estrategias t10 de UIPolíticasMelas 111:' TácticasObjetivos

I*ttéación

----1 " Desarrollar métodos

y controles de ' impleme'ltación

.,Relroallmentaclon

I

Terminología de planeación

Revisemo~ brevemente <llguno,.; de lo~ térm1n~ls que se utilizan en ei pnKeso de pldneaci(ín organizilCion<l1. Una visión compartida e~ un sentido común de pmpósilu y valwL,t> que comparten los miembros de un equi· PI) o una organiz'Kión. Una misión es la "razón de ser" de Ulla organización. "Es una declaración del propósito () los propósitos b<isicos plH los Cl\<J les existl' la organizaci611. ror ejemplo, la misión de unil empresa de servi· cios públicos podría ser: '·Suministrar enl'rgia a ilb consumidores". Las metas son dedaraciones amplias de lo~ fines que la organización se propone lograr, con el fin de cumplir su misión. L0:'> objetivos son elE'menLo:, mensurables más e:cpE'cíficos de una meta, P,)r ejempll), la empresa dE' servici,'s púb1ico~ pl,dría haber incremen tado la rcntabilidad y la utilización de energía comll metas, medidas por objetivl1s com() in(rerrll'ntos específicos en los ingreso,; por cuota y horcls de kihJVatio uti1i7ad,ls.

Las estrategias sun enfoque.s generales que muestran cómo deberían lograrse la~ metas. y lJS tácticas f,(111

guias más específicas para las acciones que implementarÍilll las estrategias. Por ejemplo. una estratt'hia de una empresa de "convertirse en E'l prod uctor de bajo costo en su industria" probablemente requeriría una \'¡ctica, como inclement.'lr las inversione,.; en automillización. Las políticas ;,un pautas generales que dirig-en y R'strin­gen la toma de dccisionE',~ dentro de una l1fganización, Por E')emplo. muchas ()rganizaciunes Henen un.l políti­ca de"ascenso dL,:,de adentn'" 'lue guia a los gerentet> para llenar las vacantes dI.' em pleo que se presentan. Las políticas ~e implementan medianIl' reglas y procedimientos, que son dedaraciunes miÍ.s específicas que diri­gen la toma de decisiones. Por ejr'lllplo, k,s procedimientl~s a seguir en la contratacit'm de empkados y las reglas que protegen los derechos laborales de los empleados ayudariclll a implementar una polltica de ilsccnso desdE' adl'ntro de un,~ L)rganización.

Tipos de planeación

Pol' 10 general. 1<1 planeación se analila en término:'> del l1jvel d(' planeacilÍn (estratégica, Uíctica y op('rac.ionaJ) yel marco de tiempo de la planeación. La planeación estratégica se encarga dd desarw\kl de la misión, tilS

metas, l,~s l'strategias y las políticas de una org,mización, Las curporaciones puedt'n iniciar el pnKL'so medh',Il­te Ulla ·visiún comparlit-Lt utiliz,mJo una varied'1d de témicas, inciuldas la construcción de equipos, la model.Kión dE' E'scenarios y hJs ejercici()s de Cl'eación de conScnStl. Las M.'sitlnes de planeilciúrI de equipL)s con freCUencia induyell formu lar y mntesL;;lT preg:u ritas como L1S que se pn.'.s('n tan en b tigura 14.3. La planeación táctica comprende el di"ei'io de táctiLas, la iijación de objetivl1s y el dc"arrollo de procedimiel1tll", regla:'>, programas y pre~upuestn,.;. La planeación operacional es la planeación que:'>é rcal.iza sobre una base ,1 corto plazo pMil implementdf y conlmbr las 0pl'Taciolles diariJ~. AIguT1n~ ejemplos típicos son Jil planeación de proyectos y la programación de 1" producción.

PL)r lo generill. 1,1 planeación a largo plazo comprende mlllE'mplar entre tres y cinro ,1nos (o más) en el futuro. Sin embargo, muchas org<\0izacionl's tíenl'n un prnce~o de pl,1neación continua que r<'visa y modifica regularmente sus planes ¡j l<lrgo pbzo, (()mo cada seis meses l) cada año. La pIanea(ión a corlo plazo puede variar dc una planeación diari'l, semanJI u men"ual a Un marco de tiempo de 'Jno n dos allos. Algunos ejem­plos típiws son el des.lrro1!o dE' presupuest()s tinancier()~ y operacionale,:;, progr.-lmación de la producci,·'J',~'

rlaneación para d desarrollo e implementación de proyectos. Toda la planeación operacion,tl y gli!n parte dE' la planeación tdLbca se re,lJizan sobre una base a corto

plazo. La may()]' parte de la planeación estratégica y alguna parte dE' 1,\ planeación t¿iLtica se rr'alizan utilizan­do un horizonte de plilneilCión de mediclHo a liHgo plazo. Sin embargo, ,:;i (KUrren desarrollos imprt'\i~tos con implicaci0nes e'slr<ltégicas importantes, una organiZi1ción podría utiliLar mét"do.s de rlancación estratégica dentro de un marco dl' tiempo corto, con el fin de hacer trente a una crisis.

Planeación estratégica de sistemas de información

La planeadón de sistemas de información es un componente importante dló' la planeación Ol'galli"-'Icional. En la ngur,l 14.4 .se ilustra CÓml) se ajusta li! p1J.neación de SI dentl'O del proce~o de planeación de una l'r¡:;,miza­ción. Nótese como ésta hace éniasis en las acli vidades y los resu \tado:;; de ]a plallcaci6n empresarial estratégi­ca. yel parel de la visión empresariill, los imp111~ores l'mpresniclles y la iHquitectura de TT en los pl"llCeSOs de planlCación dE' 5],

La~ t'mprcsa:-> rl'illizall 1.1 plane,lci6n eslntégica dl' SI, C{lmo se ilustra en Id figura 14.4, teniendo en menta cuatro objetivos importantes:

620 • ML"I,,¡,' 11/ I A.dlllini5I,r,''-;I'" J.. /a teeno/asta de' ;,rfrJrlllncioli

Figura 14.3

Freguntas de visión ('~rrilrégic;>. Éstas son ;>Igunil~ de iJ~ pregun­tas que los l'411ipOS de planeación pUl'dt'n formular y rl'~ponder

sobT"t' ~u llrgilnLo:ación.

¿Qué está !>ucediendo en nue!>lra industria e industria!> relacionadas? • ¿Cuáles ~on las nueva5 fuentes de inm'vación y ventaja competitiva? • ¿En qué parte el "~ervicio" proporcionJ url<l ventaja? • ,Que están haciendo lo~ li'deI'C's y por 'lué? • iQu~ implica todo ésto para la dirl'cción básica y 135 prioridades de nilestrd empresa? ¡ere;

i '1isic ¿Qué nos hace S~r especiales? ¿Qué dellemos bacer para permane~era5í?

~ • ¿Cuál,es la parle medular de nue8traempre~d?

• ¿Cómo m"ntenemo~ la dif~renciación? -.1 • ¿Por qué los cljentes no:; darán 8U lealtad o Sic la darán a otros? ~

f--¿-C-U~'-"-.-'-':-o-n-n-u-.,-'-,-oC'-'-o-m-p--'-'-i-d-,-,,-'-y-'-n-'-¡o-'-'-'-m-'-"-¡-,-,.-,-,--------- I

• ¿Quiénes ~OTl nue~tros comp('tidore~ y socio~ ahora? • ¿Quiénes 6t'rán J1Ue~tro~ competidores y 8ocios dentro de cinCll ~i'\os:

• ¿Qué cosa generó el .:ambio? • ¿Qué presione~ y oporlunid~des nos genera l'~to~

1-'__ __---liS_"_n_,,_u_,_,_,,_,_,_,_o_m_p_'_'_¡d_o_re_,_,_,_"_'_n_c~¡'_'_"_'O_C_¡_O_~,_p_m_'_'_'_d_o_c_,_'_o_'_'_i'_n_'_',_S?Visión

¿Qué estilo de (Irganizatión q~.eremo~ s~r1 ,smpl"1lsarí• ¿Cuál e~ nuestrd cultu~a y cómnla conservamos vital y electiva? • ¿Cómq queremll~ 'lue nos vean nuestros clientes y (0mpetiQorc,;? I• ¿Qué hace que ~l'a fácil y qué hace que sea difJcil trabajar aquí? • ¿Qué e~tamo~ haciendo paril (rear y fomentar Un.l cultura de innOVJción y colaboración'

Fu"nt~: lomad" -" H,'impreso con pCTmisl\ de LVlllpelin:.; l" Time: USillS 'I':ir'<''''!IIIWlliwliolTsf"r (,"r,'pL'~;.'i"~

ldwl/I~sc por P.:tL'r (~ VV, KeeJ1. Copyright D 1Q~~ por Harpel'Collins Fllh\"hno; J' krry Uo"]'·', "8«1 l'tactice~ for Glob,,] Cumpdiliveoi's,,", I ,'adershi¡' ~, .. ices, fMIIIr/e, N,)\'c·n>b"l· 24. 1. 997. ri) 1997 TíJllf Ine. 'I'"J"" lu~ derechos IlS,'lyaJü,.

• Aline,H:ión emprt>sarial. Alinear la jnver~ión en tecnología dI:' información con 1" \i~ión empresarial y lil~ metas empresaTiillt'~ estratégicos de una orpni7ación.

• Ventaja competitiva. Explolar lil k'cnología de información pal<l crear sistema,; de infonnaci¡)n empresa­rial innOV<ldore,; y estratégico!'; pina obtener vent<lja competitiv<I.

• Administración de recursos. Des<lrrollar pLme!'; para la admil1i~tlación elicientl' y dectiva de los recuro sos de :-;istemas de información de unil empresa, incluidos Jos recursos de pelson,ll de SI, hardware. softw.;ue, datos y redes.

• Arquitectura de la tecnología. Desilrl'ollar políticas d\.' tecnología y disei1ar una <1fl.juitectura ddecnúlo­gíd de información par<l la organización [7].

Fuente: Ipll1~d" Manl1gemc,,! rr\~1

EJ proceso de planeacú'llll'stratégica de 51 que se ilustra en la figur~, 14.4 es iJl1/JIIlsll¡}o ppr la empresa, no por la fCCJ/o!oi;(a, Nótese que una visirin empresarial y los impuhüres empresMiales, como la fein¡.:;t·nieria deproce­sos empres.uiales para lograr las melores prácticas de la ind ustria y las nen:sidades de clientes ysoci(ls comer­ciales, son los que impuban el procesll dl' planeación. En consecuencia, las estrategiJs empresariabiJeTI • Recursos d puedel1 desarrollarse con base en las oportunidades estratégicas l.ju(' se I'evelan. Sólp cntlll1Ces puede diseñar· de datlls, 1, Sl' la arquitectura de TI pilra la empresa. Por eiemplo, en la figura 14.5 se muestr" que las inversiones en almacenan tecnología de información de'ben estar <I1ineadas cnn la agenda estratégica de la alta gerencia, deben lograr ~l gerenciales compromisl) dd comité de politicas de sr y de los grupo!:> de usuarios de una t'mpresa, y deben respilldaruna

• PortafoIío 1~iiversidad de tecnologías de información,

das l'\lmo u:En la figura 14.4 también se muestra l.jue la arquitectura de TI que se crea mediante el proceso de planeaci[Jri

clave, a:-,í c(estratégica es un diseno conceptual, o anteproyecto, l.jue incluye Jos 'Siguientes componentes principales:

incluir rt'sp, • Plalaforma de tecnología. Los ,'.:'i'.:'temas com}1utacionales, el soHware de sistemas y apliGlciones r las putación y l

Tt:,de.s de telecom unicaciones sumi ni'.:'tran una infraestrudUl'<I, o plataforma, com putacionall) de wmuni­raciones, que respalda el uso dl' la tecnologí<l de iniormaciún en la empre~,l

Impulsores empresariales

Ll ~'I.\lw<:1Ci(1n ('~tr,l te~dC,1 uti lilel una vi~ión emprcsJlial e jmpulsure~ c(llprf'.';iHi~le.'i f'Jril cr('~' Ulld Mquitectur~ do.' TI Yplanes lia~liC0~ d" 51 para el l]SO ~'mlm2~<Hi,11 tk LI krl1l'1,)­

gí~ ,'e inf"rrn,"ri('IL

Necesidades de ,05 socios empresarialas

rear u~ ­ IDetermi~<l-;:- IReallza;­ ----­ - ---

Desarrollar Diseñar Desarrollar

visión ri los impulsores rl evaluaciones y alinear f-> la arquitectura f-> planes presaria' empre::;ariales comparativas estrategias de TI [delicos

Igu.. 14.4

17 -­ I Arquitectura de TI

Mejores Oportunidades , I

prácticas estratégices I Plataforma

Ide tecnologia ~.---

I 1 Planes de implementación

I Reingenieria

Recursos de la tecnología- de procesos ri• empresariales

~I - Plan~~~-I---­re Visión 1 I Evaluación Estrategias

de '1' empresarial Requerimientos de - empresarialesl I inversión

~ de procesos I i brochlllS de TI

Iy necesidades ._----­

I especílicas Planes de

de la región translormacion de la organizaciónl c,pL,o" Organización

Necesidades de de TI posicionamiento

lleTI a largo plazo eXistentes

1 \ .___J

~

• Recursos de datos. I\luchos tipos de bases de datos operaciona16 y especillizadas, inc!uidOls las bodegil~

d~' dato~1 Id'; bases de dalo ... analíticas y los Pilncos de datos e.\tnnos (como se analizó en el capítu!,) 7) <llma(~'lldrl '( suminiStran datos e intormación para procesos empresariales y respaldo de las deC1:';j¡)n(',~

glO'lencialeh.

• Portafolio de aplicaáones. Las <Iplic<l.l'iones <;:,mpre"ariales de b teCr1ología de inIÓlllldLil~'llest.:ln disrJl(J­da~ COJnO un portafo:io din'r,ificado dI' sistemas de información que respaldan fu"cionl'~ emrresana\es (],w[', "sí cornIl proú'sos empn'~arialr:s intL'rfLnciona)¡:'j. Además, un'portafolio de OIpUcdcione;; dl'be incluir respaldo p<U.l enlaces i'mprl"sélriales inlero:r~anizdcion<lks, loma de deci~il)jle'-; gerer.rii\Jes¡ ("L'm­putación y colaboración de usuarios fi:lales L' iniciativas estratégicas para 3btener \'l:'ntaja competitiva.

Fllt'llk (oll1eld" y n·¡'npre'''.' de rvlidlJeI '[i,;cil<', "Tr,mS[],ll:nn,,1 Arch;teclu",': el. R<'<"'Hl1lt'(:T;n¡; ''''PP""""h'', III~" ¡//,;,I"," \\1""11/' Mnmlsntlr¡¡/ (I\'",w )úrlt: AUt'Thacl1 j"llblicati"ns), '\itl\~¡ \<1'13, p. 21 ".c jqQ3 R~'('ar.:h [[]."lillJtc ni Am~rk<l. lilili7<1t1o ,~on perrni'"'-."

de datos

Portato¡'o de

,apiicacionas

Figura 14.5 F~ctore~ eml'lt'sarjil¡e~ id", Ti c~tratégicos que att'ctan 1<1 prioridad de i'b plancb de irlVer­sión en ~L des

Esh Factores pIal

empresariales/de TI util: estratégicos V priori!arios tien

/\ / \ ' Inte,mción'\

la a~e~da :>~===:'''::> ,/ estralégwa

de la alta gerencia

Comité de paliticas \y grupos de intluencia de usuarias

i Di,e"'d,d de lecool091" de <Olocm,ciO'_"__\---,\

Prioridad de las inversiones en tecnologla de Información, ' s, ( Sistemas estratégIcos: desarrollo de sistemas qLla respaldan e inlluyen en la estrategia actual.

Desarrollo tradicional: aquellas aplicaciones que respaldan el procesamjenlo de transacciones y la presentación de Información.

Sistemas de apoyo a las decisiones: aquellos sistemas que respaldan la toma de decisiones gerenciales, como sistemas de información ejecutiva, sistemas de apoyo a las decisiones de grupo y si,slemas expertos.

Inversión en in1raestructura: inversión en tecnología en toda la corporación, como intranets y extranets.

Rediseño de procesos empresariales: aquellas aplicaciones de TI que involucran cambios impor\antes a los procesos empresariales existentes.

Mantenimiento y mejoramiento de sistemas existentes,

s.e traci port nan: com sr a(

anUE

nes ( L

para podr de in una { proyt: las m

FUU1lC', t')m~d(, de V"run C''''Ye'r. ¡.,m"., TC'n~ v ""'k Fic'dler, "IS In\T~tmelll :'r;cJrities in C"ntt'llll'L>Llr.l' Org,mizali,\[),", CI.'/''''TrI!llcaliG'rtS Met ", lile iH ',\1, Fe\1luM)' 1Y'Ii\, l' ~~. C"pyrighl 'c"} )')91\, A.,.,"(;"l;"" (Jf COlllpU tin;.; ~{,l(h'llery. Utilizado C0n pnmi.,o,

Las 01

se lag gíade• Organización de n. 1.,1 e~tructura 0I'f';,mi7Jcional de Jil (unción de SI denlio dt' una empn;,~a J' la djstri· Ho debución dl' l'speciali:-;ta~ de SI entrt' la St'JI' princjpal corpor,lti \'d y las Uni(tldt's de neg()cil1~ puede di,€­brevelfiarse (1 n:diseñar~c, con el fin dt' satisfaccr L~s t'strOltt'gias L.:Jm'niantes Je una t'mtJr('~<l. La forma dl'la empr€organi/.,lción de T[ dept'ndL' dl' la filosofía gerenciJ 1, la visión ('m prl'sMi,\1 y las t'stril tq.;id.s de Tl/l'mpre­

sari,lks qut' se fl1Trtlulan dlJ1'OInle el proceso de plOllll'aci011L'stratégic.l. El el

Planeación tádica y operacional Los

'.a -planeac\on \ác\\ca de slstemas de lnfomlaci.ón se b"sJ en las estratL'gii1s emflresariales ide TI desarrolladas 8"'"' <'1\ \<tS et<lpas de phllll'ilc\ón estrOlll'glca de SI. LOI p]¿l1leación táctica es la úllirni:l dapil del proceso de plan€adón mm que se mUc'slw en la fi~ur.\ 14.4. La plant'acil¡n táctica dI.' 51 ~enera proput'::;tas de pro)'t'ctos para el dl'ffiTOllo de sistl'ffiu':i de lnl'..)Tmud.6n m.l~\'os o me.\\)lauos que lffi,?\ementen \,1 arqullectUli:l de 11 creada dutantt\t" pl<iI1L'ación t'''IT<:ltq;ica de SI. Lut'go, e:-;to,; pmyt'ctos :o-l' t'valúan, c\a::;iiican y ajustan denlro de un plan ' dó<1f1'ol1o dt' \: ilrios año". Finalmente, se dt'sarrollil un plan de il,;ignacit''1l de recursos PJfil especificar 101 n:'cul'SOS dt' SI, los comp rllmisos fin,1nCil'rOs y los cambios \1r¡;,1 ni7aciona1e~ necesarios para implem€ntar pLIlll'slrategico dt' desarrollo dt' TI de 101 empr\::'..J.

LOI pJaneación operacional de SI comprl'nde' ia planeación detallada pOlra el logro de nuevos proy • tos dt' desarrollo de sistemas de información, incluid<l la prt'paracil'm de presupuestos operativos, Loí' j, enloc pr\'~lI pues tos l'pt'ra ti \'o.s an uales espl'ci r¡can la asign.~ci"1I1 JI.' Tt'cursos finilncier'os y otros necesarios paI'l' ;'!J1a pOFrL'~p¡lldar las operaciom::. dt' servicio~ de información y lds ,lCtiviclades dt' mantenimjentoy desarrollo dé' I{¡\ de psjstt'mas t:k Id. organi7ación. Esto también es y aledt'fO para lc>s departamt'n tos de usuarios finales yo

~!tratég grupos d l' trabajo qUl' rt'alizan una hfan cantidad de su propio procesamiento de intNmd.clÓn y desalTl)o . O:: .6, P'"

, ".\1110 de aplicaciont's. "; 'plant

nh

Lil planeadón de proyectos c"- Ull.:) función de planeación opt'radonal impl'rtante. Ésta comprende el desarrollo de pl'lrlL's. procedimil'll to,.; y programas para un proyccto de desarrollo de sistenlas de in f(lrmación. Este tipo de 1-~IJm'ilción con;:,tituye UDa parlo.' importante de un esfuerzo de administración de proyectos que pl:meil y controla la impleml'ntilción de proYl'cto~ empresariilks, Comn se ilnJlizó en el capitu!ü 9, puedl' utili7JrSe el softwilrp de ,)dministración de proyecto: pJra ayudar a garantiz,n que un proyectll ~l.: lermlne a tieml-~(1 y dentro de su prt';,upuestü propuesto, y que Cllmpla sus objetivos de disti'io.

S. C. Johnson & Son, lne.

~. e John50n & Sl'n, míÍs comúnmente conocidi! ((lmo ceras John[,~ln, hace énfasis en un enfoque dv <ldlllinjs­Ir:tó(in del portafolio, en su liSO dL' Ii! planeación dl' sr [151. Johnson divide toda,,; las apJicacjones de TI ,'n seis porta fallos, según lil [unción emplesarial que respaldan. Éstos incluyen ventas, ffic1Tketing, di:-;tribución, fi­nJnZJS, miirlutaclura y logística. Cada p~lI·tafolio se cllmpllne de una cl)mbinación de aplicJciones computarilJnil h.-,~ que mJntienen operando úlIl éxito Llna dl'tL'rminJda función cm presaria!. L" n especiaU:-;ta de SI actúa como el gerente de cada portafolio de aplicaciones. A los ~erente~ de portafolio Sl" ks dan metas ~nUJ les para el porta/l'lio, que usua lmente Il":', cxisen reducir lo" costos fiio~ del porlafolio y L'nconlrar so lllCio­m:~ de' TI innovadoras.

Los gi'rentt'~ generales de r.)da u nidJd dt' neg(lCill~ de fohnson se reúnen repll,wnentc con el slaH dL' SI para definir m~'\as importan tes dI:' mejorJmien tos en los proct''''t1S empresariilles de SIl'; ullidadl'S. Por ejemplo, podrian requerir UIl.l reducción,je 15';;, en el co~to de ciene de tina venta, o una reducción dl' 5":, ",n los niveles de inventarip. Luegll, 'Jn e'lui po de tecnolo¡.;íi1 de informaci,in d irigidlJ pur un gerente de porlatolil1 desarrollil una estrJtq.;ia de TI, (l)n ('1 rin de lograr \'slas mi'ta:-; l'mpn·~arü)les. rinalmente, el equipo de T1 propone proyecto:- de desarrollo de ~i~tema~ para crear nuevo" ~ist",ma~ o mejorar los i1ctuales, con el lin de alcanl<lf las ml't,ls di' la unidad de negocios.

Metodologías de planeación de sistemas de ínformación LJ~ urganizaciones empresarial",s utilizan una varied<ld de metodologías de plalleación parJ gar<lnliz.H que se logren y generen todos 10"- I-~TOdllctoS y las Jctividade:=. import,lnte:=. de plam'<lCióll. El uso de un,) metüd0lo­gía de planeacilin ayuda a un,) l'mpri'sa a con vi'rtir sus mela.~ ",m presariales ['~tríll~gic;}s en plilnl's de desarro­llo de SI P¡Wil klgrar dichas metas. E.\i:-;tcl1 muchas rnetodolu¡!,í.1s fonnale'" de plane'Ki6n. i\nalizaremoc' brevemente v<Jrios métodllS, con el fin de '-jlJe' usted tenga una idea de ((imo éstos ayudan .:1 Jos g-erente~

t'mpresMiilles a realiülf ulla planeación e~tratégica y t-ídica de sistemal'- de' información.

El enfoque escenario Los PI"OCC5I',_ d,' r'!I7IJcaciól1 y prl'.,;¡¡plI('~f(Jr;ón ,';MI cOlJocidos por ,_11 rl:!,iilcz e irrcie"UaJl()(1 pI/m la accir5n gerencinl. Ln nd/wsi6n r(¡¡idll ,¡ UI/ proceso dI' IcmrinaciólJ rápida ¡) ¡!iciClife sólo puede hacer que cll'roC"~i) sea menos pcrlil1r'H11' pllm l/l lJCldndaiJ aSl'llda :~erenrial [14].

Los gt'rt:'ntes y planificadorcs ((1n tinu;lffientc en~ay ,111 Jitelcnles enfoquL'~ para hacer ljUi' la planeación seJ más fácil, má;; l"xact.-l y más pertinen le, i'n relación con el diniÍmico mundo empresa rial re.l!. El enfoque esce­nario para la pl<meación ha ganado popularidad como unil metodol'lg-iil de plane.lción estratégica menos formal pero má~ realista para su uso por pilrte de los equipos de planeJLÍón. Véase la figuril 14.(,.

Figura 14.6

El enfoque e~[<'n.ujo es una pOplJ lar metOl.!olo­gia de planeación ~~tr,ltégica pal'J su U"O

F"f p,ute de los equi pos de pl,'l\Cación.

L

En elel1 t'dque escen;:¡rio, los equipo~ de gerentes y otm" planifiGld< lres participan en lo quc el i1l1hlr gerencial ['l'tcr SeJ'ge Il<lma ejercicios el", IIJitr(JIllllllrill, o nI/indo t'ir/ual, Un micromllndü consisle en un cjercil'io d~ simu­b,iún que ('~ IIn micl'Ocosm() .1(.,1 mundo rC<l1 En un ejerl"Ícil) dé' micromundo, los geTllltes pucden crear, e\J~t'rilnen tar y evaluilr con segundild una variedad de esrenar¡o~ de lo que I-~ll(l ri<l estar !->t1ct'diendo o de lo qUé' podrí,) (Icurrir en d mundo reCll.

C¡lalldo UIl eqlli¡JrI ,tc Irabaji1 i/ll<'i' un dr's,-nISO cn balsa por ag/iil$ turbulento,_ ¡) participa t'1J algríu (ltro e/erei­(JI' ,¡/ extcrior dL' cMls/rucci(m dc ('quipo._, estrí crt'lJHd¡llm mícn)lIJllrldo pam IIIcjomr' y ":flexiouar ~¡)¡'re 111

!IIanerll ("1111/1' traba/llII ÍlII! tos. e/ralll/o el staf! de ¡.JcrSO¡;¡¡f cr(',1 un ejerel¡-io de deSCln{'fih1 de papeles Pi/fU Illili­

~rJr eJl/lif'1,-apacifaciáll de super¡;'i5iól1, e.,/ri crl'llndo lIlJ rI/luollluJldo. Muchos relil"(J$ de eqllipo, 5irvell de miCr01l11111do5 j35].

Por t'll1tO, en el enfoque e~cenario para la planeación estr<ltégica de SI. 10i> equi pos de gerentes empresarin­k~ y de SI cre,m y eval([,m una variedad de escenarioti emprcsariales. 1'0]' ejemplo, h<lcen supuestos :;obre cómo scriÍ una empresil dentro de tres a cinCl' año" () más en el futuro, y el papel <lue la t(,[llologlil de informa­ción pUl'de desem~ll'ñJr o de~cmpeñará cn etitos escenarios jutUlllS. Los equipos de per;;;onas o el .sllftware de ~i ll1ulaci,'m emprc;'<lrial crean ('~cenario,;; alternativo~, con base en la combi Ilación de unil variedad de desarro­1I0s, tendencia" v bctore" del entorno, induidos kl~ cambios políticos, "nei,Jles, emj'Tpt>ari<lle,;; y tecnológicos que p<ldríiln ocurrir [21].

Royal Dulch Shell

Por eiemplo, RO~'ill Dutch Shell, una de las empresas de petróll'l) más grandes del mundo, cambió su proCI;'SO de rI,llwJción a un enfoque escenarill hace máf; de 20 ano". Ellos abandonaron ia idea de que l,l planeación comprende u~'roducir un<1 visión documentad<l del luturo", y adüptaron un enfoque e_cen<lrio donde la pLmeilción involucra" discnar escenarios de manera qlle los gerentes cuestionen su propio modelo dI; reali­dad y lo cambien ClIando sea nE'ce~3Tio". Royal Outch Shdl cree que ct>te (¡~mbio a una plane¿¡(ión basada en eSCell<lllOS fue un<l razón importante Fara sus decísinnes empresari<lle<o exitosas d\lf.,nte los fuertes Gtmbllls del mercado del petróleo en los afios ¡,;Henta. v ochenta [14. 15J.

Denny's, lne.

Oenn1" s, la corporación de restaurantes t;'stadounidense, UtiliZil 1<1 planeacíón basada en escenarios, con el (ir¡ dl' Jesclrrollar planes de cinco años pala el uso empresariilJ dé la tecnología de informaci(m. Los gercntl'._dt dq~,lrlamentos se reúnen fuera del si tia de trabajl1 durante varios días p<lril crear escenarios em!-'resariales Y

Je Sr. Evalúan el éxito de t'scenario~ dd pasado, para ayudarse a anliLipar lo que 1<, empf(~sa podria "erdentro de cinco ilño,;. Los gerentes crean varios escenarios empresilri<lles que tengan la mayor probabiJidild, ydesa­fr(,1lan un pI <In de SI de alto nivel para lil tecnología de iniLlrmación necesaria para respaldarlos. Luego. el direLlor de SI an.llúa cstos planes de SI pilfa idl'ntitícar los recursos de TI comum~s que requiere cada uno. Posleriornwnte. los gcrl'ntes se reúlwn de nuevo para analizar estos h:dl<lzgos, y decidir sobre un plalldt 51 p.Hil Denny'~ \21].

Planeación para obtener ventaja competitiva (\pujlar pilr ¡'b nuel'as illnm\,ciones de TJ p;¡ede ill1)J1icar ¡ll,astar elffftll ro dL' la empresa. A¡~IIr¡aj veces se ,liú ' qur' la,; emprrsas Ilue estdn ,1 !a 'vanguardia Sr enwentran en d "¡-'orde sangr,HJ te". Casi euaíquier ejecuti­vo I'IlIi""sllriall'stri corJ~cicrJte de los desastrosos )Jr0.'l~cfos que se ¡',m tenido que mlulM, confrcClIencia de,pués de gn1l/¡jc~ excesos de coMos, debido a que el nuevo si5lrma prometido simplclTll..'rJte no funcionó [12].

Lil planeación para obtener ventaja competitiva es especialmente importan te en el terreno competitivo y el complcio entorno de la tecnología de información de hoy. Por tanto, la planeadón estratégica de SI comprende una evaluación de los beneficios y riesgos plltcncíales que una empresa "n frentil cuando 'Jtiliza 1<1 tCCllologíil de información paril obtener ventaja competitiva. En el caFítulo 12 sc introdujo un modeloilf fúcr:'J~ t'¡l/JJpcl iliva-, (Cl)mpetidores, cJi.mtes, provel'dores, nue\"os participantes y sustitutos) y t'-,~r'J/t'gias rompe· ti ti('as (liderazgo de C(lS tos, diferenciMión, crecimien to, innovaCión y alianzas), así como un modelo

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Bristol_l\t

El grupo ji de producl gica, con e Oportunida bién defien TI. Luego, ¡ el fin de res

CarJl'/ulo 14! .A.(/mimslmción de TI: plalleaciólI " iJl1ri<'mer¡larirm dd cambia • 625

Bristol-Meyers Squibb Co.

El grupo farmaceutico de Bri;;tol-Meyers Squibb es una división de US$10,OOO millones del fabricante global de productos para el cuidado de la salud. Su Junta de Revisión de TI maneja el proceso de planeación estraté­gica, con el fin de garanHzar la re~ponsabilidad y el liderazgo empresarial. La junta utiliza una matriz de oportunidades estratégicas para identificar oportunidades y prioridades en tecnología de información. Tam­bién defiende proyectos sdeccionados y decide la prioridad de desarrollo de los 20 proyectos principales de TI. Luego, la junta hace el seguimiento de estos proyectos para garanHzar que se implementen con éxito, con el fin de respaldar las estrate~jas empresariales de Bristol [28].

seglIras"pero de baje retribución

Oportunidades de al,to riesgo, baja retribución

Bajo Alto

CapacidEld de ta empresa para despachar con TI

Bajo

Polencial empresarial estratégico

Alto

Fuente: tllmddll y reimp(~sl' (",m p"rmi,o de HMvard Businc._._ School Pre~s de Shllpilig (he Fu/un': [3usines, Design IhroHgl¡ ¡rifon/w,' i"ll Trr);IIV!u¡:y por Peler G. W. K~en. Bo~ton: J993, p. 44. Copyright © J99J por Pctcr e. W. Keen.

Una'matriz dI;' llPPllu­nidade5 estr~lé¡:;iLa~

ayuda ,11015 per~OI1~~

encal'gad,15 dr 1,1 planeación a identificar usos estralégilO~ de Tl.

Pigura 14.7

• ¿Cuáles son los principale¡; riesgos que se asocian a esta oportunidad: riesg<) de mercado o riesgo técnico, de implementación, financiero, de regulación u organizacional?

• ¿Existen aliiunos indicadores de que esta combinación de empresa y tecnología se convertirá en una necesidad competitiva dentro de unos cuantos años?

• ¿Está en funcionamiento la plataforma de TI necesaria? ¿Algunos competidores tienen una plataforma equi\'dlente? ¿La innovación requerirá cambios importantes en nuestra plataforma de TI? ¿Cuál es el plazo de entrega requerido para realizar estos cambios?

• ¿Puede seguirse esta oportunidad aisladamente, o debemos buscar socios empresari.ales? ¿Deberían ellos ser socios de la industria o socios de otras industrias (por ejemplo, proveedores, clientes)?

de la cadena de va lor de las actividades empresariales básicas. Estos modelos pueden utilizarse en el proceso de planeación e~tratégica para ayudar a generar ideas detinadas al uso estratégico de Tl.

En la planeación estrategica de sr también es popular el uso de una matriz de oportunidades cstrat¿git,lS, como se ilustra en la figura 14.7. El ana lisis S\VOT (si rengths, weaknesses, opportu nities, threuls; fortalezas, debi­lidades, oportunidades y amenazas) se utiliza para evaluar el impacto que cada posible oportunidad estrat.:~­gica pueda tener sobre la empresa y su uso de la tecnología de información [8, 28].

Los equipos de planeación gerencial deben formular y responder muchas preguntas cla\'l? para descubrir y evaluar potenciales oportunidades de TI/empresariales para obtener ventaja competith'a 112]. Entre los ejemplos se incluyen:

• ¿De qué manera un desarrollo o una tendencia empresarial o tecnológica podría representar una oportu­nidad competitiva? ¿Esto cambia los impulsores empresariales medulares de nuestra empresa? ¿Nuestra industria?

Factores crítícos de éxíto

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Metas

Industria automotriz Diseño Sistema del concesionario Control de costos Estándares de energía Ele.

Factores eriticos de éxito

Áreas clave de la empresa, en que se re

Figura 14.8 ractares c[1tico~ de éxito que se necesi tan pJ1a illc,\llzar las metilo t'mFrl's,Hiillt's dt' un,l "r¡:;ilnl~ación.

El L'n ruque de factores; críticos de éxito (CSF, crilíenl .'';i{ U'SS (adors) es otra metodología importante para la plcmeacion de sistemas de información. Puede utilizar;;.e ';01<1 o incorpor.n~e toll otras metodologias d~

planl'ilción cumo un componen te dave de su P1'OCC&O de planeación. Esle enloque tUl' des<lrroll,¡do por John Rockart y otn's que no se sentían &<1lisft'chos Con la fa1lu de éntasis en las necesidades dL' inf(llmJción clave de los gerentes en otras metodologías de pl.JOl·<1ciúll de sistemas ,k información [EíJ. Su premisa principal es que los requerimientos de información de una organización deben determinarse por ;;u,; factores críticos de éxito, Ullil cantidad peljuena de ractores clave que los ejecutivo:,; consideran crítico,; P,ll'il el éxill' de la empres'l. É,.;til~ son .:írea~ di'!vt' donde el desempeno exitoso garantizará el éxi tl) de 1<1 organización y el logro de ~us metas. Por t<lnto, los sistem<"ls de información se d iSl;'nil n para medir continu,l mente el desempeño en cad<l CSF y pn:'sl'nt<lr esta informacil¡n ,:l l.] gerencia. En lil iígura 14.8 se mlll'~lriln eiemplos de metas y factores crítico.s d~' éxito.

En el enfoque CSF para li'! pli'lllcación de sistemas de información, )¡,'" eljllipos de gerente~ se rt:'únen con el ti 11 de determinill sus factores críticos de éxito indi vidu,]les y Sll visión dl' los CSF para la organización. A los equipos de j!,erenciil se les pide ljUL' iden ti fiquen su,; mL'llS y los factores er{ticrl'; de éxi lo qu.e garantizarían el logw de tales metas. Esto incluye la considerilción de la'> estr<ltegias competi ti va~ de la empreSd, su po&ición en 1<1 indll~tria y su entorno económico y político. A los gClelltes se les solicitil qm' identifiquen una cantidad limitada de áreas clave (aproximi'!daml'ntt;' elltre 5 y 10) en donde "las cosas deben funcionar bien", "el fracaso pCljudicarí<l más", o ~'n donde les gust<lría nt.;Ís información ,,] respecto, si hubiesen cesado por un tiempo. Éstos son sus radpll's críticos de éxito.

Por ejemplo, en lil industria del supermercado, los gerentes pueden u1llsidl'l'ilI' 1il fijación de prccios, la mezcla de productos, la rotacióll de inventilrio y las promllciones de ven tas com,l filctores críticos d.. éxito. El desemp..ño en <'stas áreas podría ml'dirse mediante porcentajes de margen bTu to y margen lleto, comparacio­nes de espacio en estantería del producto, raZOnes o índices de rotación de inventario y seguimiento de lo~

resultados de v .. ntas, con 1il oportunidad j' cantidad de promociones de ventil. Fina lmente, los factorl's crítiC05 de éxito pueden utiliz<lrse para ayudilr il desarrollar unil arLjllileclura de TI y un portafolio de aplicaciones de SI. Esto da como Tet'u Hado el desarrollo de prioridades de proyectos y criterios de diseño para los ~istemasde

información que necesita la organizilóón.

CiII"IlIlo 14 ¡ /\dllllllislmcl<irl d" TI: !'!am'llclnl/" illll""mCIII~ci('1I <Id C,IIII/¡¡¡' • 627

Implementación de abajo

hacia arriba

1

Capacidades de TI/empresariales &\Jmi~:;;

'Vi';!"'· "", ," .-,.. ,. "'...

Misión y objelivos empresariales

,_J__

Arquitectura de TI Hardware/soflware/dalos/redes

Procesos empreaarjaJQ15 ~

, '.'¡¡';" .. , .-~

j Capacidades de

,Tl/empressfmlas , ':'1+:

Planeación de arriba

hacia abajo

Figura 14.9 Un enfoqut' de planeaci(m de ~btema~

empresariales. Nótese cómo el BSP lleva a cabo la planeación de arriba hacia abajo y la implementación de abajo hacia arriba.

Planeación de sistemas empresariales La planeación de sistemas empresariales (I3SP, busíllC5S Slf5tCIIIS plarlr/ins) es un enfogue estructmado que avud.,;] un.'! orgarlÍzaciún en el desarrollo de planes de sistemas de informaci6n pOll'a ,;atí~faeeT sus requeri­miento:; de intorn1<lCión a corto y largo plazos, UnOl de las premisa~ bá~icaij de 101 metodología I3SP es que los ~bteIlM~ de in[ormOlCl6n d(' lll1a organizOIcí6n deben plOlneOlT~c de <IlTib<l hacia abajo e implementarse parte por parle de '1bajo hacia arriha, En la figura 14.9 se iluslra esta visi6n dell'nfoque I3SV

La planeación de arriba hacia abajo requiere que un equipo de planeación de altos ejecutivos despUe­Mue la misión y klS objetivos estratégicos de la organización. Luego, los equipoH de planeación de gerentes en tod,] la org,mizacióll proponen cómo deberían implementarse estos objetivos en las funciones básicas (marl..:<'tlng", m,mu fadu rd, de) y el1 los proCl'~o~ (ingTeHo de pedidos, despacho, recibo, etc.) de la empresa. A

cuntinuación, Itl~ l'quipo~ dl' W'n'nt~'s y los especialistas dc SI sugieren las capacidades de TI que podrían necesi tarse para re~pa Idd r e~tos pruu''jot> básicos, Finalmente, se desarrolla una arquitectura de TI que diseña la pla taformOl de tecnologia (~ist('mas compu tacionales, softw<lre, redes) y las hases de datos organizacionales que pueden proporcionar las capacid¡ldet> requeridas p01' la empresa,

La implementación de abajo hacia arriba comprende actividades de desarrollo de aplicaciones que ejecu­tan los equipos de usuarios finales y los profesionales de sistemas de información. Su meta consiste en desa" rrollar aplicaciones empresariales específic¡]s lmmo intercambio electrónico de datos) que dependen de una plataforma de tecnología cuyo disei'ío está det('lminadp p~)r el h<lrd\.... are, software, bases de datos y redes dé' la arquitectura de TI. Por tanto, cada aplicación actúa wm\) lmil funci{lll empresarial que respalda la mbión y los objetivos de la organización,

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o. Realiza•

Modelo empresarIal

L:n m(,ci¿lo empresariallJuc se desarrol1lJ utilizilndu UI\ paguC'tc de plJ[W,ldón asistida por mmputador.

H. Logra

Factores críticos de éxito

• CSF • Obletivos

'Organización • Corporativa • División

• Departamento I• Grupo de trabajo

LC-. A. Re5pOnSab_'é_de__~

Figura 14.10

Otra software de planeación asistida por computador proporciona atributo~ de planeación genérica que puedlOn respaldar otras metodologías de planlOa<:Íón, como las metodologías 6SP y eSF. É~tas se ulllizan para definir un entorno de p laneación {estratégico. t¡íctico, etc.) y estructuréIS ,le p l<1neación, como ¡,lCtores criticos de éxi to, unidades organizacionales, procesos empresariale:'ó, estructuras de datos, etc. bl software ayuda a los planificadores a identificar y experimentar con formas de mejorar las relacione; del proceso de planeaáón entre estructuras de planeación.

Este pruceso de planei'lción da como resultado un modelo emprcsnrltl/ de la organización, como.<:t' muestra en la figura 14.10. Un modelo empresarial define las estructuras" rel,h:ilmes de procesos em~'resMiaJes (mo­delos de proCl'S~h) v elemento:- de datos (modelos de datos), así como otras estructuras de planeación, El modelo empresarial ayuda a lo~ gerentes y planificadores a cL1mprender las relaciones entre estructllm de planeadón. Por ejemplo, pueden explorarse las relacione!:> entre un proceso empresarial t;''jpecífico, como"ilctua­lización del inventario disponible" y un faclor critico específico de éxito como "lnventclljp justo a tiempo". Ade­má~, un gerente puede crear escenarios "gué pasaria si" para analizar Jo~ dectos que tienen los cambios sobre estructuras y relaciones sdeccionadas. Este tipo de an.ílisi~ ayuda a )ps plalLi.ticadonc~ a formular planb de uso de la tecnología de información que respaldan los factores críticos &.: i2xito de unil organización.

Para la pJaneación t'stl'atégka se encuentra a disposición unil variedad de herramientas .le plilneación Jsisti­das por computador. P(lr Ó;'¡emplo, el soflwMe de ~i mulaClón empre~af!<'Il se utili7;<1 con frecuencia en el enfo­que escenilrio para que los l:1:Iuipos experimenten con planes para aiwntar con éxi to una variedad de situaciones empresariales.

Herramientas de planeación asistidas por computador

L,lS colllpufad'>rI" f'CTsona/es esldn J¡(lcimdo posi/lll' integrar el IJfWndiwje sobrl' Irll!'r<1cáol1cs complejas de L'quipos cou el flpn:lldiwie sobr,' interacci(lllc, t'lIlprrsariales complejas. Estos rlUwos IfI¡Ó'(llnum!,lS permilen

Qlle' los grupos rejlexionrn, nJ'ongan, prueben !l1I1I:joren /05 1I1odl'los mflltaleS en los cuaks se btl:wlJ cllando enfrentan problemas difláles. Hay ambientes para crear {¡isiunes .JI expenmerltar con /lila a1llplia gama dr estra­tegias ,TI pO!lricaS para el logro de t'~fas {¡isiones [35].