2003 Estudio De Caso Cordero De Magallanes

PROGRAMA DE DESARROLLO DEL

C O R D E R O

MAGALLANESD ED ED E

.........................MODERNIZACION DEL SECTOR

OVINOS DE LA XII REGION

DESARROLLO DEL CLUSTER

CORPORACION DE FOMENTO DE LA PRODUCCION

J U L I O D E 1 9 9 9

C O

R D

E R

OC

O R

D E

R O

C O

R D

E R

O.........................

ESTUDIO DE CASO

Esa tarde nadie se fue tranquilo respecto de la reunión, había definitivamente visiones encontradas respecto de romper o innovar en políticas de desarrollo que rompieran el sentido transversal de los instrumentos CORFO en términos geográficos y sectoriales.

Gonzalo Rivas, Vicepresidente ejecutivo de CORFO (Agencia chilena para el desarrollo) había abierto la discusión al aceptar la propuesta del nuevo director de CORFO Magallanes, Francisco Bernasconi, y del Gerente de Desarrollo Estratégico, Carlos Alvarez, y exponer sus planteamientos al comité de gerentes.

El Programa Cordero de Magallanes. Modernización del sector productor ovino de la XII Región.

A principios de 1998, en medio del verano, comenzó a rondar un programa de acción por los pasillos de la vieja y tradicional agencia de desarrollo chilena. El Programa Cordero de Magallanes.

En vísperas de celebrar 60 años de dedicación al Fomento productivo, se podía decir que CORFO había pasado por su momento más critico. En los últimos 6 años separo su rol de fomento del manejo de empresas del Estado, modernizó el sistema de intermediación financiera y creó una plataforma de incentivos transversales a la innovación, gestión e incipientemente inversión. Luego de superar la difícil época de validación de su nuevo modelo basado en instrumentos, la idea de retroceder a políticas de focalización Estatal de incentivos a la producción, no era atractiva para gran parte de la plana directiva de la institución.

El programa directamente proponía la focalización de inversión pública. Sin embargo, utilizaba un esquema de interacción público – privada que respetaba la naturaleza de los instrumentos, y el principio de no intervención directa de CORFO en la producción. El Gobierno manifestaba y se comprometía con una opinión pero no producia directamente.

Técnicamente la propuesta, si bien era difusa, estaba sólidamente respaldada por diversas personas. Jorge Echenique representante de AGRARIA, y una de las voces más prestigiadas del sector silvoagropecuarionacional había realizado la asesoría de la cual nació la idea. Por otra parte, Eduardo Bitran, Director ejecutivo de Fundación Chile, y Carlos Alvarez gerente de desarrollo estratégico de CORFO, sentía que esta propuesta podía servir para probar el nuevo ideario estratégico sugerido por Michael Porter respecto de competitividad de sectores industriales, los clusters.

Desde la región de Magallanes, la proposición la realizaba el nuevo un equipo de trabajo, que no llevaba más de dos meses a cargo, Francisco Bernasconi, Director regional, e Inti Nuñez, ejecutivo a cargo del sector silvoagropecuario.

Gonzalo Rivas escucho las distintas partes en la reunión, definitivamente, no existía consenso. Por una lado sentía la presión de una institución sometida a constantes cambios, y la necesidad de asentar el nuevo modelo de agencia, la incertidumbre de involucrarse en una acción de alta visibilidad en un mercado de precio deprimidos (carne y lana de ovino año 1998) y un equipo de trabajo muy nuevo, y por el otro, abrirse a modelos estratégicos de creación de competencias país de vanguardia en el mundo. ¿Estarían dispuestos los privados a ingresar a una estrategia propuesta desde el Gobierno? ¿Sería posible elaborar un programa de trabajo con privados en competencia interna, o con proveedores e industriales? ¿Podría una región tan pequeña generar innovación? Debía tomar una decisión.

CORDERO DE MAGALLANESCORDERO DE MAGALLANES

CORDERO DE MAGALLANES




“Chile ya no necesita compararse con sus vecinos, sino que debe mirar hacia las naciones desarrolladas

para fijarse nuevos desafíos”Michael Porter

“En lugar de hablar de “cultura” - como si conciertos y pinturas brotaran de la copa de un mango -deberíamos decir “agro-cultura” por que los frutos de la tierra no son un milagro”

Roberto Matta

La globalización de los mercados, la baja en el precio de los commodities, el agresivo ingreso de la fibra sintética y la baja en la carne de monogástricos, pollo, cerdo y pavo, han puesto en una posición difícil a la tradicional ganadería del ovino de Magallanes. Ante estas condiciones resulta prioritario actualizar las estrategias de competencia, hacer los cambios que sean necesarios en la cadena de producción y salir a competir a todos los mercados bajo el nuevo marco económico.

Michael Porter, profesor de estrategia de Harvard, en su libro “La ventaja competitiva de las naciones” (The Free Press, 1990), y en el articulo “Los clusters y la nueva economía de la competencia” (Harvard Business Review, 1998), define un nuevo paradigma para la elaboración de estrategias regionales; el cluster. Porter explica que las economías pueden ser estructuradas en clusters de empresas afines (de apoyo y relacionadas entre sí), alrededor de fuentes de ventajas competitivas de orden superior como lo son las habilidades o los conocimientos específicos.

El año 1998, CORFO implementa el primer Programa Regional destinado a fomentar el crecimiento de un sector económico o “cluster”, el Programa Cordero de Magallanes. Modernización del Sector Productor Ovino de la XII Región, el cual se basa en los principios de estrategia de desarrollo de clusters, y se fundamenta en las habilidades de esta región para la producción especializada del ovino.

Este programa, estructurado como una serie de acciones de gobierno tendientes a lograr el crecimiento del “cluster”, persigue el desarrollo de la red de empresas que conforman el sector económico, y se espera conlleve una serie de externalidades positivas en el crecimiento y competitividad de toda la región. El documento elaborado por CORFO es un Estudio de Caso de dicho programa.

Inti Nuñez Ursic Julio Ilabaca GrezEjecutivo de Proyectos

Dirección Regional MagallanesAnalista de Proyectos

Subgerencia Programas de Desarrollo

CORFO CORFO

Mercado de las lanas últimos 9 años

La Industria del ovino en Magallanes tiene un siglo de tradición. Desde 1877, en que llegaron las primeras ovejas a Isla Isabel, se desarrolló todo un movimiento económico en torno a estos rumiantes. Algunas familias forjaron fortunas en torno a esta actividad. Estas últimas y las sociedades extranjeras, que manejaban grandes extensiones de tierra tanto en Chile como en Argentina, permitieron generar fuentes de trabajo en torno a la industria del sebo, la lana y la carne.

Históricamente, la máxima dotación ovina que sostuvo Magallanes fue algo más de 2.700.000 cabezas (año 1935) número que que se repitió 30 años más tarde en 1965. Esos años el faenamiento alcanzó a más de 1.000.000 de cabezas.

Durante la década del 60 y principios de los 70, se realiza el proceso de Reforma Agraria, con lo cual se subdivide y reparte la tierra. Si bien este proceso produjo un efecto positivo en la distribución del ingreso, genero deseconomías en el manejo de los recursos, lo que en el corto plazo implicó una brusca caída en la inversión dentro de los sistemas productivos, sobretodo en recuperación de praderas y utilización de maquinaria. Durante la presente década la ganadería ovina ha sufrido un rápido deterioro económico.

La participación del sector en el PIB regional ha bajado desde casi el 7% a alrededor de un 4%. En términos de empleo la ocupación de mano de obra bajó desde casi 9.000 empleos a menos de 4.000.

Las principales causas de este deterioro de la ganadería regional son: la baja en el precio internacional de la lana, el aumento del costo de la vida, el sobreendeudamiento, el desgaste de la pradera, y en el último año la caída del precio del cuero.

La rentabilidad de las unidades económicas de menos de 8.000 animales se acerca peligrosamente a 0, lo cual esta determinando un rápido traspaso de la tierra a través de arriendo, medierias y venta. Si se logra un ajuste a las nuevas condiciones que sea equitativo, eficiente y oportuno, se podrá contar con una ganadería ovina fuerte y competitiva, que pueda capitalizar la baja en la masa de casi todas las zonas productoras del mundo y el traspaso de la producción desde los países desarrollados, que no cuentan con unidades de producción altamente extensivas y van abandonando gradualmente su ganadería.


Historia de la Ganadería Ovina


Historia de la Ganadería Ovina

1,5

1,55

1,6

1,65

1,7

1,75

1,8

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

US$/kilo basesucia

La Ganadería Ovina de Magallanes

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

1997 2003

Bajo precio

Alto precio

0100.000200.000300.000400.000500.000600.000700.000

1995 1996 1997 1998

faenamientode corderos

faenamientototal

Faenamiento de ovinos XII Región en N° de cabezas

Efecto del Programa ovino en las ventas totales de carne

AÑO

AÑO

Mtoneladas

Mercados

La ganadería ovina regional representa el 50 % de esta actividad en el país. El faenamiento promedio anual es de 550.000 animales, de los cuales alrededor de 300.000 son corderos.

Esto implica una producción anual de 9.000 toneladas de carne, con un peso en el PIB regional de MMUS$ 17.-

Los principales mercados en orden de importancia para esta producción son:

• Europa, México, Perú y Argentina• Punta Arenas, consumo local• Mercado nacional extraregional

La mayor parte de estos mercados son considerados de bajo precio.

El Programa Cordero de Magallanesintenta en el plazo de 4 años producir una mayor cantidad de carne y que esta se dirija en una mayor proporción a mercados de alto precio.

Para esto se debe desarrollar las habilidades de producción e invertir en la agroindustria.

De esta forma se espera obtener una producción promedio de 11.000 toneladas/ año y un ingreso regional de MMUS$ 24.-

Con el fin de generar una estrategia funcional para el desarrollo de este sector económico se comenzó el año 1998 un Programa Piloto que integra las acciones necesarias para recuperar el consumo a nivel nacional y situar al ovino de Magallanes como una carne de elite. Si bien se ha logrado introducir y comercializar carnes diferenciadas en hoteles y restaurantes de Santiago, es necesaria una promoción y una serie de acciones para asegurar la calidad del producto en toda la línea de producción y lograr su venta en segmentos de consumo medio con el fin de aumentar las ventas en el mercado nacional extrarregional.

El hacer despegar esta actividad, en el sentido de incorporar elementos de competitividad y éxito en su producción a nivel regional, tendrá un impacto positivo en todas las empresas comprometidas con su producción, y dará un nuevo impulso en la mentalidad competitiva de Magallanes que es la externalidad más importante de los programas de este tipo en el mundo.

¿Que es un Cluster?

Cordero de Magallanes

¿Que es un Cluster?

Cordero de MagallanesDefinición

• El Cluster es una concentración geográfica de empresas e instituciones interconectadas que actúan en un determinado campo (habilidad). La proximidad geográfica y cultural crea, mantiene y provee a estas empresas de información, relaciones más estrechas y otras ventajas necesarias para competir con éxito en mercados globales.

• La “habilidad” es la base para establecer una ventaja competitiva en un marco extrarregional.

Objetivos del trabajo de Cluster

• Desarrollar en forma oportuna y ordenada los niveles de cooperación e información de los participantes del Cluster (empresas, instituciones públicas, empresas de servicios, universidades) con el fin de competir con éxito en los mercados internacionales logrando una ventaja competitiva que genere mayor riqueza para la región

Modelos utilizados en este Trabajo

Efectos positivos del trabajo de Cluster

• Genera economías de escala en la obtención de información de vanguardia tecnológica mundial. El volumen concentrado de demandantes especializados induce un rápido acceso a información especializada.

• Genera un nivel mayor de información y competencia que permite una mayor dinámica de las inversiones en innovación tecnológica .

• Abre el acceso a mejorar el nivel de los recursos humanos y de los proveedores especializados, abre nuevas oportunidades de empleo y servicios y minimiza el riesgo de reubicación y reconversión.

• Genera actividades complementarias, es decir, permite el desarrollo de actividades relacionadas como lo son para el caso del ovino, por ejemplo: la alta gastronomía y el agroturismo.

• Acceso a instituciones y bienes públicos• Genera mayor motivación y mejores mediciones.

• Empresas principales• Factores de producción• Mercado • Empresas relacionadas

• Empresas principales• Proveedores especializados• Infraestructura Institucional • Infraestructura Física

Diamante de Porter : Este modelo gráfica las relaciones entre las empresas principales del cluster, las empresas que le dan servicios y las proveen de insumos (empresas relacionadas), los factores de producción y los mercados. Las fortalezas y debilidades de cada uno de estos aspectos y la fluidez de sus relaciones, determinan lacapacidad competitiva del cluster. En algunas gráficas se incluye el efecto del gobierno y el azar en el cluster

Modelo Atómico : este modelo describe el cluster fijando en el centro a las empresas principales, rodeado por sus proveedores especializados, sobre estos las instituciones, y exteriormente la infraestructura física. El modelo describe el grado de especialización y la cantidad de servicios y proveedores e infraestructura con que cuente el cluster para competir. Permitedescribir las relaciones entre los participantes situándolos en el nivel de injerencia en que actúan.

El Cluster Cordero de Magallanes

Empresas PrincipalesSimunovicAgromar

Tres PuentesSACORBories

MacLeanRio Side

Productores

Transportistas

Proveedores de insumos

Compradoresde cuero

MINAGRI

CORFO

consultores

PROFOs

ASOGAMA

UMAG

INIA

INIA

Bancoschilenos

AsociaciónCorriedale

Puerto

Aeropuerto

carreteras

transbordadores

El modelo del cluster Cordero de Magallanes presentado en la figura anterior permite ver cuáles son las deficiencias “estructurales” de nuestro sistema competitivo. Los servicios y empresas fuera del modelo deben ingresar al ir madurando el cluster.Aún cuando existen un número relativamente importante de empresas principales, estas no tienen una real especialización a demandas sofisticadas. Esta situación implica que no existan empresas relacionadas especializadas en su atención, así como infraestructura institucional y física especializada.En las primeras etapas se debe tener presente la importancia de acercar a productores y frigoríficos con proveedores de insumos tecnológicos y servicios especializados. Cuando se alcance un grado de maduración en el impacto del programa, así como en las relaciones internas del cluster regional, se debe pasar a ampliar la lógica de este a un marco patagónico que incorpore el efecto de competencia y cooperación de Argentina.El ampliar la dimensión del cluster puede implicar un beneficio mayor en el efecto de competencia y en la cantidad de proveedores de las empresas principales. Sin embargo, se debe cuidar que el núcleo duro de infraestructura tecnológica permanezca en el país, es decir, que los beneficios ingresen a la región.CORFO se encuentra en un lugar privilegiado para influir en el cluster pues tiene directa injerencia en el financiamiento de los proveedores especializados y coordinación con la infraestructura institucional.

Proveedores especializados

Infraestructura Institucionalde soporte

Infraestructura Físicade soporte

Inversión enmodernización

Servicios de Técnicosespecializados:reproducción, nutrición

Servicios de transporteespecializados

Centro de Gestión

Consultoríaespecializada

CTT. Genética ybiotecnología

Laboratorios dede alta tecnologíade lanas y carne

Curtiembres

Plantas de tripatratada

Industria de alimentosde mascotas

Sociedades deproductores

Comercio de insumosespecial para ovinos

Corporación Privadade Desarrollo del Ovino

INTA Argentina

Banca Internacionalcaminos

centrales de carga

Situación Competitiva del Cluster

Estrategia de las empresas,estructura y rivalidad

de la industria

Industrias relacionadas yde apoyo

Condiciones de la demanda

Condición de los factores

•Programa Cordero de Magallanes•Campaña de promoción

•Rivalidad Baja entre empresas regionales•Rivalidad alta en mercado de las carnes•Nivel tecnológico heterogéneo•Compite una empresa estatal•Altas barreras de salida•Existe competencia internacional

•Predios grandes•Tradición ganadera•Buena base genética•Bajo nivel de capacitación•Sobreexplotación de la pradera•No existe buen soporte tecnológico•Baja en el precio de la tecnología•Baja especialización productiva

•Neoproteccionismos•Problemas climáticos•No existe empresas aguas abajo en la región

•No existen vendedoras de insumos tecnológicos•No hay consultores especializados de alto nivel

•Moda de la dieta mediterránea•Aumento de consumo de vino y aceite de oliva•Aumento de consumo de elite•Consumo interno con amplio margen de expansión•Existencia de mercados internacionales atractivos•Mayor valor de productos con denominación de origen

El esquema presentado en la figura anterior permite analizar la situación competitiva del cluster Cordero de Magallanes. A la vez que se ve que existen claras posibilidades y fortalezas en la industria, se observa un claro campo de acción para la labor de fomento productivo. Existe la ‘habilidad’, pero esta no ha internalizado los efectos de los mercados globales para lograr generar una estrategia de desarrollo regional.El diamante, si bien da cuenta de falencias en todas sus puntas, muestra también fortalezas importantes en la cultura de producción y los actuales gustos del mercado, es decir, hoy día existe una demanda real por productos en los cuales Magallanes puede generar ventajas competitivas claras, como son la producción en lugares exóticos y limpios ambientalmente.Por otra parte, la industria tiene internalizado el concepto de competir en mercados internacionales o extrarregionales, lo cual es una ventaja respecto de las economías de sustitución de importaciones en que las industrias demandan proteccionismos, compiten por bajos precios e incluso pasan de productores a importadores.La experiencia internacional indica que un programa de desarrollo de un cluster de estas características se debe pensar por lo menos a 4 años plazo.

La Estrategia de las Empresas

Simunovic50 %

Agromar12 %

SACOR20 %

PolloPavoCerdo75 %

Bovinos23 %

Nueva ZelandiaAustralia682 Mton

InglaterraIrlanda

155 Mton

tecnología

Mapa Estratégico de Frigoríficos de Magallanes

Mapa Estratégico del Mercado Nacional de las carnes

Mapa Estratégico del Mercado Internacional del ovino

campaña de promociónOvinos

1 %

UruguayChile

15 Mton

Can

tidad

de p

rodu

ctos

-

+

Terneza- +

Can

tidad

de p

rodu

ctos

+

-

Can

tidad

de p

rodu

ctos

-

+

Homogeneidad de los productos +-

Terneza y denominación de origen +-

Los frigoríficos regionales definen sus estrategias competitivas a través de la cantidad de productos que pueden ofrecer: canal congelada, corte congelado, canal refrigerada, corte refrigerado, y la tecnología asociada a los procesos de matanza, oreo y conservación, que se mide en la terneza de la carne.Esta última característica se asocia a un nivel de inversión en equipos y tecnología que funciona como barrera a la competencia. Dentro de los frigoríficos de la región destaca Frigorífico Simunovic, el cual mediante la incorporación de un proceso de alta calidad ha logrado ingresar a mercados más competitivos como lo es el europeo.

En el mercado nacional de las carnes la competencia está marcada por dos características principales: la diversidad o cantidad de productos a venta y la homogeneidad de los mismos. En este sentido llevan una amplia ventaja las carnes de pollo, pavo y cerdo, que tienen una infinidad de productos en los cuales actúan como materia prima y son altamente homogéneos en cualquier parte del país donde se compre.Las campañas de promoción de estos productos han servido como barrera de ingreso para las otras carnes a las condiciones de ventas masivas.

En el mercado mundial de las carnes ovinas, la cantidad de productos y la denominación de origen parecen ser claves para competir en los mercados. En este sentido, los productos refrigerados, en cortes y de procedencia conocida son los que llevan la delantera en los precios.Por otra parte como barrera de ingreso se puede señalar las barreras sanitarias de ingreso a mercados sofisticados y las campañas de promoción que realizan los países para competir.

Mercados

Cordero 12-18

Tierra del FuegoNº de há: 1.401.120Nº predios: 149Há. pradera: 264Há. regada: 1.389Nº ovinos: 942.950PROFOs: 2FAT Ovino: 32

Cordero -12

Capón-Oveja

BorregoCapónOveja

Cordero

Cordero 12-18

Ultima EsperanzaNº de há: 688.600Nº predios: 110Há. pradera: 2.490Há. regada: 110Nº ovinos: 177.419PROFOs: 2FAT Ovino: 12

Oveja

BorregoCordero

Sector Productor

MagallanesNº de há: 1.725.563Nº predios: 149Há. pradera: 7.744Há. regada: 293Nº ovinos: 803.213PROFOs: 2FAT Ovino: 35

Tres PuentesFaena: 103.628 Ov/ día: NDNo certificada

AgromarFaena: 77.390Ov/ día: 215No certificada

BoriesFaena: 41.331Ov/ día: NDNo certificada

SACORFaena: 128.166Ov/ día: 1.393Planta certificada

Industria

México, Perú, ArgentinaTon. año: 1.600Canal US$/kg 1,8

Canal y corte congelado

Corte y canal fresca

Canal fresca

Canal, corte congelado y fresco

Canal fresca

Canal congelada

SimunovicFaena: 284.300Ov/ día: 2.584Planta certificada

EuropaTon. año: 1.820Canal US$/kg 2,5

Puerto NatalesTon. año: 250Canal US$/kg 1,7

NacionalTon. año: 1.000Canal US$/kg 1,8

Punta ArenasTon. año: 2.000Canal US$/kg 1,7

Canal y corte congelada

¿Como se agrega valor en cada punto de la cadena?¿Cuales son los factores críticos?De acuerdo al libro “La Meta” agregar valor implica subir el margen ingreso -costos variables, bajar el costo de inventarios y bajar costos fijos

Sube Throughput (margen utilidad)• Mayor número de corderos• Mayor cantidad de corderos + de 13 kg.• Entregando animales con menos

rechazo por golpes y sanitario• Entregando corderos orgánico• Entregar cordero fuera de temporada• Bajar perdidas y robosBaja inventarios• Mayor eficiencia productiva por vientre• Mayor eficiencia por hectárea• Aumentar Nº de partos por vientreBaja Costos de operaciones• Mejor gestión de costos fijosFactores Críticos• Cantidad de pasto en la invernada• Gestión administrativa• Calidad de la mano de obra• Sanidad animal• Calidad de la infraestructura de

corrales y cargaderos• Utilización de perros• Trazabilidad

Sube Throughput (margen utilidad)• Menores rechazos por golpes o sanitario• Mayor venta de fresco sobre congelado• Mayor venta de corte sobre canales• Venta en mercados exigentes sobre

mercados no regulados• Venta de cordero orgánico• Ventas fuera de temporada de frescoBaja inventarios• Mejorar logística de ingreso y salida

de productos• Ampliar la temporada de faenaBaja Costos de operaciones• Mejorar seguimiento y asignación costosFactores Críticos• Certificación del frigorífico• Cantidad y calidad de proveedores• Calidad de camiones proveedores• Gestión de abastecimiento• Disposición de campos con forraje

suplementario• Gestión ambiental• Gestión de costos internos

Sube Throughput (margen utilidad)• Venta con denominación de origen• Forma de despostado en punto de venta• Separación por categorías de producto

dar seguridad al comprador• Presentación en la góndola

Baja inventarios• Logística integrada con frigoríficos• Promoción concertada con frigorífico

Baja Costos de operaciones• Bajar costo fijo de distribuciónFactores Críticos• Reconocimiento de la denominación• Capacitación de despostadores• Capacidades de logística• Capacidad económica para hacer

promoción• Certificación de categorías

El cuello de botella de la cadena ANALISIS INTERNOde valor se traslado de los mercados

a la producción primaria

El cuello de botella de la cadena ANALISIS INTERNOde valor se traslado de los mercados

a la producción primaria


de la industria


Condiciones de la demandaCondición de los factores

Acciones en CursoPrograma Cordero de Magallanes

Las primeras acciones del programa Cordero de Magallanes están dirigidas a mejorar las capacidades en este aspecto, esto refuerza las ventajas competitivas, da un sólido respaldo a las inversiones en las empresas y ayuda a mejorar las capacidades de reacción de la industria en esquemas de mayor competitividad.Los instrumentos del estado utilizados en el apoyo a las condiciones son:•Concursos de riego: importante para aumentar capacidad de producción y resilencia y flexibilidad del sistema•Programa Ministerio de Agricultura SAG de recuperación de suelo: ídem al anterior•FONTEC: herramienta flexible para incorporar y capturar tecnología•FIA: parecido al anterior pero también tiene impacto en lograr un nivel precompetitivo•PROFO: aumenta la rapidez de paso de la información y junta masa crítica de cambio•FDI: ayuda a lograr capacidades precompetitivas

Con las empresas las dos principales herramientas de intervención son:•El Desarrollo de Proveedores: mejora la información aguas arriba y hace más competitivas a las empresas•La Promoción de Inversiones: se debe incorporar capitales para lograr más competencia y de mejor nivel

El gobierno apoya el establecer una demanda sofisticada local a través del subsidio a la promoción de un producto elite.

La principal herramienta de acción es la promoción de inversiones en industrias aguas abajo:•La relocalización de las curtiembres•Inversión en plantas de tratado de tripasTambién es importante esforzarse por crear una institución privada de desarrollo del cluster, pues esto valida su desarrollo y crecimiento

PolloPavoCerdo75 %

Bovinos23 %

Nueva ZelandiaAustralia682 Mton

InglaterraIrlanda

155 Mton

Mapa Estratégico de Frigoríficos de Magallanes

Mapa Estratégico del Mercado Nacional de las carnes

Mapa Estratégico del Mercado Internacional del ovino

campaña de promociónOvinos0,5 %

Uruguay12 Mton

Can

tidad

de p

rodu

ctos

-

+

Terneza, certificación de calidad e ingreso a mercados- +

Can

tidad

de p

rodu

ctos

+

-

Can

tidad

de p

rodu

ctos

-

+

Impacto Esperado en las Empresas

El mapa estratégico de competencia esperado entre los frigoríficos después del Programa tiene como ejes la cantidad de productos y la terneza, certificación de calidad y sello de origen.

La barrera de ingreso a la alta competitividad será la certificación de calidad. Se espera que más de un 85 % del faenamiento se realice en plantas certificadas y menos de un 15 % en frigoríficos de bajo nivel tecnológico.

En el mercado nacional de las carnes se espera ingresar bajo una nueva condición de competencia, la denominación de origen.

Los objetivos del programa son situar a la carne de cordero magallánico, como una carne de elite, con mayor cantidad de productos que otros ovinos y con una calidad reconocidamente mejor que las de las demás carnes en los mercados, sólo superada por eventuales productos con denominación de bovino.

En el mercado mundial de las carnes ovinas, se espera acceder a precios un poco superiores al de las carnes neozelandesas y australianas, aprovechando su origen exótico.

Las metas planteadas son realizables a 4 años plazo. Dependen de los logros a nivel de productores, la inversión en tecnología de plantas, la inversión en empresas de servicios especializadas y la realización de campañas de promoción de buen nivel.

El objetivo es llegar a todos los mercados con carne fresca, etiquetada en origen, en volúmenes importantes y con la regularidad necesaria.

Calidad de los productos y denominación de origen- +

Terneza y denominación de origen- +

1 %

Corderode

Magallanes

3 Mton

Corderode

Magallanes

EmpresasModernizadas

85 %

Otras15 %

Certificación decalidad

Programa Cordero de Magallanes


de la industria


Condiciones de la demanda

Condición de los factores

Impacto Esperado en la Competitividad del Cluster

Las características esperadas en el tiempo del cluster apuntan a lograr mejores relaciones de cooperación entre los participantes, conexiones estables entre empresas relacionadas y mejores condiciones de producción y mercados.Estas metas son posibles de lograr en la medida que se alcance niveles altos de información e innovación en la “habilidad” de producción de productos finos de ovino respecto de Sudamerica.Algunas externalidades positivas de este desarrollo son:• ser el ejemplo para otras actividades y sectores• generar productos de alto nivel que sean insumos para industrias como el turismo• permitir una inmigración de profesionales y técnicos a la región• aumentar el nivel de calificación en el sector• colocar una marca distintiva de la región en el mercado nacional e internacional.

La marca Cordero de Magallanes puede ser la primera iniciativa exitosa de generación de una demanda de elite impulsada desde el gobierno para Magallanes. En este sentido puede cumplir el objetivo de ser el producto punta que señale la ruta de ingreso de los productos de esta región en el país.

Programa Cordero de Magallanes

C O

R D

E R

OC

O R

D E

R O

C O

R D

E R

OContactos

......... Participantes Públicos

........ Participantes Privados

........... Especialistas

• Corporación de Fomento de la Producción [email protected]• ODEPA [email protected]• SEREMI de Agricultura XII Región [email protected]• Servicio Agrícola y Ganadero [email protected]• Fundación para la Innovación Agraria gira&[email protected]• INDAP [email protected]• ProChile [email protected]

• CODESSER [email protected]• PROFO Tierra del Fuego [email protected]• PROFO Cabeza del Mar [email protected]• PROFO Wool & Meat [email protected]• Frigorífico SIMUNOVIC [email protected]• Frigorífico AGROMAR [email protected]• ASOGAMA [email protected]

• Fundación Chile [email protected]• Universidad de Magallanes [email protected]• INIA Kampenaike [email protected]• INIA Quilamapu - Claudio Pérez [email protected]• Pontificia Universidad Católica de Chile [email protected]• Universidad Austral - Marcelo Herve [email protected]• Consultorías Profesionales AGRARIA [email protected]

......... Secretario Ejecutivo

Programa Cordero de Magallanes• Inti Nuñez Ursic [email protected]

2003 Estudio De Caso Cordero De Magallanes

Education

Transcript of 2003 Estudio De Caso Cordero De Magallanes