2. MARCO TEÓRICO 2.1 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS ...

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2. MARCO TEÓRICO

2.1 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS ORGANIZACIONES

La medición del desempeño es una actividad que se ha venido desarrollando a lo largo

del tiempo en los negocios, ésta implica la determinación de elementos mensurables

tanto cuantitativa como cualitativamente. Comprende elementos que brindan soporte

para dar respuestas a las interrogantes sobre el desempeño de la organización y permite

establecer en que medida y en que condiciones se ha cumplido los objetivos

inicialmente establecidos.

Por lo general, la mayoría de empresas se han encontrado midiendo los costos, la

eficiencia, la productividad y la calidad de sus productos y servicios para obtener como

resultado un mejor control sobre sus procesos. Lo que es relativamente nuevo en este

proceso de medición, es la facultad que se les ha cedido a las personas que realizan el

trabajo de campo para determinar qué se debe medir, buscando obtener un mejor control

y entendimiento. De esta manera, las compañías logran contar con información que les

permita tomar decisiones inteligentes, mejorando el desempeño de sus actividades.

2.2 LA IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

2.2.1 ¿Qué es medir?

Medir es el acto de asignar números a propiedades o características. Se debe medir con

el objeto de cuantificar una situación, para regular o entender de qué manera se ven

afectadas las cosas que percibimos. Las mediciones dentro de las organizaciones pueden

ayudar a comprender, controlar y mejorar el desempeño y convertirse en el parámetro

de comparación para aplicar un proceso de mejora continua.

Toda medición debe considerar únicamente aquello que es importante y que tenga

incidencia en el nivel de servicio al cliente, valorando sus necesidades y expectativas.

No es conveniente medir demasiado, los empleados deben ser involucrados y

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capacitados en el diseño e implementación del sistema de medición, de esta forma se

asegura que la información sea concisa, precisa, clara y oportuna.

Las mediciones del desempeño brindan información acerca de:

Resultado de la organización

Clientes satisfechos

Expectativas y metas alcanzadas

Control estadístico de los procesos

Mejoramiento necesarios

2.2.2 ¿Por qué medir?

“No se puede controlar lo que no se mide y no se puede gerenciar lo que no se

controla.” Las mediciones son la clave para mantener el control de las actividades de

toda la organización, y de no existir el control seria imposible gerenciar y tomar

decisiones acertadas. El control efectivo de las actividades logísticas requiere de

sistemas adecuados al tamaño, las necesidades y los recursos de la empresa. Dichos

sistemas deben proporcionar la información necesaria para evaluar el desempeño de las

actividades según los objetivos cuantitativos y cualitativos planteados. Una vez estos

sistemas de medición son implementados, se generan cambios positivos en lo que se

mide, ya que por lo general, tienden a condicionar el comportamiento de los individuos.

Las mediciones pueden ser usadas para: controlar, autoevaluar, mejorar continuamente,

hacer evaluaciones gerenciales y tomar decisiones que mejoren el desempeño

organizacional.

2.2.3 BENEFICIOS DE LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Es necesario conocer donde se está para saber donde y de que manera se pueden

alcanzar los objetivos planteados. A través de la medición se logra obtener un

diagnóstico de la situación actual, que sirva de base para determinar los cambios que

deben realizarse en la empresa para que esta funcione en un estado óptimo. Todo

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sistema de medición es, por tanto, el punto de partida para obtener los siguientes

beneficios:

Incremento de Productividad

Identificación del cumplimiento de los requerimientos y expectativas del cliente

Entendimiento del proceso

Aseguramiento de decisiones basadas en hechos

Determinación de áreas potenciales de mejora

Mejora de Planeación y cumplimiento de Cronogramas

Benchmarking

Descubrimiento de problemas que podrían causar impacto a largo plazo

2.3 MEDICION POR INDICADORES

Los objetivos y tareas que se propone una organización deben concretarse en

expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y

tareas. Y son los "Indicadores" los encargados de esa concreción.

2.3.1 ¿Qué son los Indicadores?

El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente

cuantitativos, que reflejan cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto

de la realidad que interesa conocer. Los Indicadores pueden ser números, hechos,

opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.

Los indicadores deberán reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos

de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados,

gastos, entre otros y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es

suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone

la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto

interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.

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El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel técnico - organizativo de desarrollo

de la empresa, los recursos que posee y los resultados generales de la actividad

productiva con una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su empleo.

2.3.2 ¿Cuál es la importancia de los Indicadores?

1. Permiten medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.

2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.

3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de

desarrollo.

4. Son instrumentos valiosos para orientarse de cómo se pueden alcanzar mejores

resultados en proyectos de desarrollo.

2.3.3 ¿Cómo construir buenos Indicadores?

Algunos criterios para la construcción de buenos indicadores son:

Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.

Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las

realidades que pretende medir o sistematizar.

Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

2.3.4 Tipos de Indicadores

Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en números

ó cantidades.

Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos que

no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de parte

de la gente sobre algo.

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Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una medición directa del fenómeno.

Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la condición

económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al

fenómeno que nos interesa medir o sistematizar.

2.4 PRINCIPIOS DE UN BUEN SISTEMA DE DESEMPEÑO

A menudo, un sistema de medición del desempeño, no brinda los resultados esperados;

peor aun es que, después de haberse invertido una gran cantidad de esfuerzo en el

diseño y recolección de los datos, se esté midiendo lo que no se debería medir.

Sobre la base de todo sistema de medición de desempeño están los indicadores; éstos

son valores que representan el resultado de un análisis comparativo entre un índice

(compuesto por un número que determina la magnitud, y una unidad de medida la cual

da significado al valor numérico) y el objetivo propuesto para el atributo sujeto a

medición. Es por ello que, antes de realizar una inversión grande en tiempo y esfuerzo,

en el diseño del sistema de desempeño es importante tomar en cuenta las siguientes

características que debe cumplir todo indicador:

a) Control: el indicador debe de estar localizado en áreas controlables. En este

punto, es de suma importancia definir quien es el responsable del desarrollo de

cada actividad y del cumplimiento de los objetivos de cada uno de los procesos

de logística. En base en esta responsabilidad, se debe asignar a cada cual los

indicadores con los cuales se medirá su desempeño; por eso es indispensable que

el indicador sea susceptible de corregirse por la persona a quien se le esta

midiendo su desempeño.

b) Alcance: el indicador debe de estar alineado hacia la creación y el cumplimiento

de un objetivo común con todos los niveles de la compañía, de tal manera el

alcance de un indicador está determinado por el nivel de la organización que

hace uso del mismo. Un indicador debe medir el trabajo asignado a cada función

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en un nivel específico de la empresa, pero el indicador debe de ir agregándole

más valor a medida que el alcance del indicador aumenta.

c) Frecuencia: es la definición de intervalos de la captura de la información para la

medición del desempeño de un individuo o de una función. La frecuencia

repercute grandemente en el costo del indicador y en su alcance.

d) Detalle: es el grado de penetración del indicador en términos de la actividad a

medir, es decir, el detalle es cuanta información proporciona el indicador sobre

la actividad que esta midiendo.

Estas ultimas tres características de los indicadores tienen una relación muy grande

entre si, ya que a mayor detalle y mayor frecuencia menor es el alcance del indicador y

viceversa.

e) Costo: la obtención de la información para elaborar el indicador debe hacerse

con el menor costo en tiempo y dinero, ésto debe cumplirse para que la relación

entre el beneficio que proporcione el indicador sea mayor que el costo asociado

a la obtención del mismo. Es por eso que, un indicador debe ser simple, es decir,

que sea fácil de calcular, comprender e interpretar y debe de procurarse en la

medida de lo posible, hacer uso de los datos ya disponibles en una organización.

f) Coherencia Interna: debe asegurarse que los indicadores que se han

seleccionado sean coherentes entre si y que no produzcan incompatibilidades

entre los mismos. Ésto es una tarea muy difícil que requiere del ingenio del

diseñador. Un ejemplo muy ilustrativo es el siguiente: existe cierta

incompatibilidad entre el indicador del costo del pedido y el de la rotación del

inventario. Ésto se debe a que la manera fácil de disminuir el costo del pedido es

aumentado el volumen del mismo, con lo cual se logran descuentos por

volumen, pero ello afecta negativamente a la rotación, ya que el inventario

promedio aumenta; una solución muy ingeniosa consiste en medir tanto al

encargado de compras como al analista de inventarios con ambos indicadores ya

que ellos los obligará a buscar una solución óptima en general.

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g) Participación: es invaluable el hecho que en la elaboración del indicador

participe y se involucre a los actores relevantes con el fin de asegurar la

legitimidad y reforzar el compromiso para el logro del objetivo organizacional.

El darles este sentido de propiedad sobre el indicador los motiva a mejorar la

calidad del sistema de medición.

2.5 INDICADORES PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO: INDICADORES

ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un

sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia,

efectividad y eficacia. Sin embargo a veces se les mal interpreta, mal utiliza o

simplemente se les considera sinónimos; por lo que es conveniente puntualizar sus

definiciones y su relación con la calidad y la productividad.

2.5.1 Eficacia

"Eficacia": Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta.

No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto, tanto en cantidad

y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará

realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

"Eficacia" es "la virtud, actividad y poder para obrar". "Cuando se alcanzan las metas u

objetivos que habían sido previamente establecidos, se es eficaz". Eficacia se refiere a

los "resultados" en relación con las "metas y cumplimiento de los objetivos

organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente

aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente.

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Eficacia es el grado en que un procedimiento o servicio puede lograr el mejor resultado

posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia por que no

hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que no tiene valor.

Se atribuye a Peter Druker la frase que "Un líder debe tener un desempeño eficiente y

eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva".

"Eficiencia" es hacer las cosas bien. "Eficacia" es hacer las cosas debidas.

Es necesario tener presente que "eficiencia" es la capacidad de hacer correctamente las

cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la inversión o esfuerzo que se realice.

"Eficacia" es al la capacidad de escoger los objetivos apropiados. Un administrador

eficaz será aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de

alcanzarlos. La clave para el éxito radica en ser eficiente y eficaz; solamente con

eficiencia no se llega a ningún lado por el hecho de que no se alcanzan los fines que se

deberían lograr.

2.5.2 Efectividad

"Efectividad": Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o

sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.

Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivistas,

aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad se

vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores

productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos.

Cuántas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en murales y

hasta en anuncios de prensa, "Este año se sobre cumplió el plan de....". Pero nunca dicen

cuánto costó ese resultado y si el mismo respondía a las necesidades de los clientes. No

obstante, este indicador sirve para medir determinados parámetros de calidad que toda

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organización debe preestablecer y también para poder controlar los desperdicios del

proceso y aumentar el valor agregado.

2.5.3 Eficiencia

"Eficiencia" se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado". En

Economía se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un

máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una

adecuada relación entre ingresos y gastos". Consiste en el buen uso de los recursos, en

lograr lo mayor posible con aquello que se cuenta. Si un grupo humano dispone de un

determinado número de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios,

"eficiente" será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando

el menor número de insumos que le sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta

productividad con relación a los recursos que dispone.

Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se

obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con

menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia.

Existen dos factores que se utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas o

empresas: "Costo "y "Tiempo ".

El concepto de "hacer bien las cosas debidas" contribuye a entender con mucha mayor

claridad el vocablo de "Eficiencia".

"Eficiencia se refiere a la producción de bienes o servicios que la sociedad valora más,

al menor costo social posible". Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de

los recursos empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí

mismo sino que se determina por comparación con los resultados obtenidos por

terceros, quienes actúan en situaciones semejantes a las que se desean analizar.

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"Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio de la elección de alternativas que pueden

suministrar el mayor beneficio".

Del análisis de estos tres indicadores se desprende la necesidad que ninguno de ellos

sea considerado de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial

de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de

Indicadores que sirven para medir de forma integral la productividad.

2.6 INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICOS

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de

producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de

indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan

implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en

el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir

las diferentes etapas del proceso logístico.

Actualmente, las empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las

actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y

externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para

la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella

que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la

competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.

Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de

cualquier operación, no se debe olvidar que: "lo que no se mide, no se puede

administrar". El adecuado uso y aplicación de estos indicadores, los programas de

productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas,

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serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su

posicionamiento frente a la competencia local e internacional.

2.6.1 OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores

locales e internacionales

Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de

entrega y la optimización del servicio prestado.

Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la

productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.

Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial

(Benchmarking)

2.6.2 PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE INDICADORES

LOGÍSTICOS

Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al

objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes

pasos:

1. Identificar el proceso logístico a medir

2. Conceptualizar cada paso del proceso

3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir

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4. Recolectar información inherente al proceso

5. Cuantificar y medir las variables

6. Establecer el indicador a controlar

7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna

8. Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente

9. Mejorar continuamente el indicador

2.6.3 CLASES DE INDICADORES DE GESTION

Indicador de Utilización: Cociente entre la capacidad utilizada y la disponible

Capacidad Utilizada Utilización = x 100

Capacidad Disponible

Indicador de Rendimiento: Cociente entre la producción real y la esperada.

Nivel de producción real Rendimiento = x 100

Nivel de producción esperada

Indicador de Productividad: Cociente entre los valores reales de la producción

y los esperados.

Valor real de la producción Productividad = x 100

Valor esperado de la producción

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2.6.4 PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN: INDICADORES

LOGÍSTICOS MÁS UTILIZADOS

Los indicadores logísticos que son utilizados con mayor frecuencia para medir el

desempeño de la red logística, están orientados a medir el desempeño de 6 actividades

fundamentales que son: abastecimiento, inventarios, almacenamiento, transporte,

servicio al cliente y finanzas.

A continuación se presentan algunos ejemplos de indicadores generales

correspondientes a cada una de estas 6 actividades:

2.6.4.1 ABASTECIMIENTO

CUADRO 2.1

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Calidad de los Pedidos

Generados

Número y porcentaje de pedidos y/ocompras generadas sin retraso, o sin necesidad de información adicional.

Pedidos generados sin problemaso retrasos x 100

Total de pedidos generados

Cortes de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros.

Entregas perfectamente

recibidas

Número y/o porcentaje de pedidos que cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor

Pedidos aceptados x 100

Total de ordenes de compra recibidas

Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc.

Nivel de cumplimiento

de Proveedores

Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los proveedores

Pedidos recibidos a tiempo x 100

Total pedidos recibidos

Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en la bodega de almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes

Fuente: Ing. Luis Aníbal Mora, Título: Indicadores de Gestión Logísticos, www.webpicking.com

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2.6.4.2 INVENTARIOS

CUADRO 2.2


Índice de Rotación de Mercancías

Proporción entre las ventas y las existencias promedio. Indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas.

Ventas Acumuladas x 100

Inventario Promedio

Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor.

Índice de duración de Mercancías

Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene.

Inventario Final x 30 días

Ventas Promedio

Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia.

Exactitud del Inventario

Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lógico valorizado cuando se realiza el inventario físico

Valor Diferencia ($)

Valor Total de Inventarios

Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribución. Se puede hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades almacenadas


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2.6.4.3 ALMACENAMIENTO

CUADRO 2.3


Costo de Almacenamiento

por Unidad

Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un período determinado

Costo de almacenamiento

Número de unidades almacenadas

Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es más rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente.

Costo por Unidad Despachada

Porcentaje de manejo por unidad sobre los gastos operativos del centro de distribución.

Costo Total Operativo Bodega

Unidades Despachadas

Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribución.

Nivel de Cumplimiento Del

Despacho

Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado.

Número de despachos cumplidos x 100

Número total de despachos requeridos

Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega.

Costo por Metro Cuadrado

Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega

Costo Total Operativo Bodega

Área de Almacenamiento

Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.


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2.6.4.4 TRANSPORTE

CUADRO 2.4


Comparativo del

Transporte (Rentabilidad

Vs Gasto)

Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio.

Costo Transporte propio por unidad

Costo de contratar transporte por unidad

Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la distribución directa del mismo.

Nivel de Utilización de los Camiones

Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso

Capacidad Real Utilizada

Capacidad Real Camión (kg, mt3)

Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado


2.6.4.5 SERVICIO AL CLIENTE

CUADRO 2.5


Nivel de cumplimiento

entregas a clientes

Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas a los clientes

Total de Pedidos Entregados a Tiempo

Total de Pedidos Despachados

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera.

Calidad de la Facturación

Número y/o porcentaje de facturas sin error por cliente.

Facturas Emitidas Sin Errores

Total de Facturas Emitidas

Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.

Causales de Notas Crédito

Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas

Total Notas Crédito

Total de Facturas Generadas

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa debido a errores en la facturación, que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma.

Pendientes por Facturar

Consiste en calcular el número de pedidos no facturados

Total Pedidos Pendientes por Facturar

Total Pedidos

Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa


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2.6.4.6 FINANCIEROS

CUADRO 2.6


Costos Logísticos

Está pensado para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de contribución en la rentabilidad de la misma.

Costos Totales Logísticos x100

Ventas Totales de la Compañía

Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés.

Márgenes de Contribución

Consiste en calcular el porcentaje real de los márgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo de productos

Venta Real Producto

Costo Real Directo Producto

Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa.

Ventas Perdidas

Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa

Valor pedidos no Entregados

Valor total de los pedidos generados

Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados.

Costo por cada unidad monetaria

despachada

De cada 100 unidades monetariasque se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de operación.

Costos Operativos Bodegas

Costo de las Ventas Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a las ventas de la empresa.


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2.7 LA AUTOEVALUACIÓN

2.7.1 ¿QUE ES LA AUTOEVALUACIÓN?

Proceso de evaluación cíclico y permanente mediante el cual una organización, reúne y

analiza información sustantiva sobre la base de sus propósitos declarados, a la luz de un

conjunto de estándares previamente definidos y aceptados para la toma de decisiones.

Es una forma interna de evaluación, orientada esencialmente al mejoramiento de la

calidad.

2.7.2 OBJETIVOS DE LA AUTOEVALUACION

Contribuir a la identificación de puntos fuertes y áreas de mejora;

Servir como base para la planificación de la mejora en la organización, creando

consistencia en la dirección a seguir y consenso respecto a las fortalezas y

debilidades;

Permitir el desarrollo de una cultura global de negocios para toda la compañía;

Ofrecer una oportunidad para el benchmarking, así como para la comparación

del rendimiento y la gestión de la organización con estándares de nivel mundial;

Facilitar la integración de los principios de la gestión de la calidad en todas y

cada una de las prácticas del negocio;

Fomentar el aprendizaje.

2.7.3 FASES DE LA AUTOEVALUACIÓN

1. Decisión de autoevaluación:

La decisión de autoevaluación es una decisión organizacional que responde a un

objetivo mayor.

2. Compromiso con la autoevaluación:

Su construcción es el fruto de los aportes y propuestas de los miembros de la

organización.

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La dinámica abierta y su naturaleza participativa son los fundamentos que le dan

sentido formativo al proceso autoevaluativo.

3. Preparación, constitución y formación del comité de autoevaluación:

Todo proceso requiere de un coordinador y un equipo responsable en la propia

organización que desarrolla el proceso, conducen y desarrollan el trabajo ejecutivo.

4. Planificación:

Para conseguir la máxima eficiencia en el proceso, el Comité de Autoevaluación ha

de determinar un plan de trabajo que debe incluir:

Calendario, distribución y asignación de tareas y los recursos necesarios

(humanos, materiales y funcionales).

Es imprescindible que las decisiones que tome el Comité de Autoevaluación

sean consensuadas.

5. Desarrollo de la autoevaluación:

Esta fase implica la recopilación de la información, el análisis de la información y

las evidencias y por último: el consenso.

Recopilación de la información: Debe considerar mecanismos adecuados de

recolección de la información existente y de generación de la nueva información

que se estime necesaria.

Análisis de la información y de las evidencias: Se debe analizar con detalle la

documentación recabada y determinar si precisa de información adicional

necesaria para evaluar adecuadamente el proceso.

Consenso: Es necesario que la decisiones y acciones a tomar se determinen

como resultado del consenso entre todos los miembros del Comité de

Autoevaluación.

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6. Elaboración del informe:

Esta elaboración no debe concebirse sólo como la redacción de un informe escrito,

sino también como la búsqueda de resultados concretos de mejoramiento de la

calidad, los que sólo pueden alcanzarse a través de un compromiso activo de una

fracción importante de la organización.

2.7.4 RELEVANCIA DE LA AUTOEVALUCIÓN

La autoevaluación organizacional sólo tiene relevancia en el contexto de un

proceso de gestión de calidad y aseguramiento de la calidad, pues tiene por

propósito la búsqueda de datos e información que sólo tendrán sentido cuando se

comparen con indicadores y estándares de calidad, en caso de no existir, se

deben construir.

Para la organización significa contar con información valiosa contextualizada

que le permitirá generar planes estratégicos de mejoramiento continuo.

En algunos casos, es sólo la primera etapa de un proceso más amplio de

acreditación o certificación, seguido por procesos de evaluación externa que

tienen por fin la certificación de calidad.

2.7.5 AUTOEVALUACIÓN Y RELACIÓN CON INDICADORES Y

ESTÁNDARES DE CALIDAD

Existen cuatro posibles bases de comparación en el proceso de autoevaluación de una

organización:

a) Hechos o desempeño previo;

b) Otras entidades similares;

c) Objetivos establecidos;

d) Una situación ideal.

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La evolución del sentido del término calidad y sus diferentes conceptualizaciones,

brindan una visión sobre los campos o ámbitos a los que se aplica la consecución de la

calidad, como son:

Satisfacción de los implicados;

Optimización de los procesos;

Idoneidad de los Recursos;

Calidad de los productos.

2.8 PRINCIPIOS QUE ORIENTAN LA AUTOEVALUACION

Para que el proceso de autoevaluación sea fructífero y sus resultados sean útiles para la

toma de decisiones futuras en la empresa, es necesario que los participantes compartan

los siguientes principios:

Veracidad: la honestidad, coherencia y responsabilidad en el manejo de la

información son actitudes fundamentales para garantizar la calidad de la

evaluación. Por ello, las evidencias (documentos, informes, encuestas,

indicadores) son indispensables para sustentar los juicios relativos al estado en

que se encuentra la empresa y las decisiones que determinarán su rumbo futuro.

Participación: más allá de cumplir con una norma, la autoevaluación busca

promover la participación activa del personal operativo en el desarrollo

organizacional, sugiriendo ambientes favorables para obtener una contribución

significativa y propositiva en la autoevaluación y presentación de sus resultados.

Corresponsabilidad: puesto que la autoevaluación no es un fin en sí mismo, ya

que de ella se derivarán nuevas rutas a seguir para mejorar la empresa, se

requiere que los participantes en el proceso comprendan que el éxito del

desarrollo organizacional exige el esfuerzo conjunto y organizado de todos en el

ámbito de acción que les corresponde.

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2.9 CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

Continuo: el ejercicio de autoevaluación organizacional es un proceso que

requiere de un sistema de recolección y organización de la información que

opere durante todo el año. Al finalizar los períodos de recolección se realiza un

ejercicio de análisis y evaluación de la información recuperada que permite

identificar, tanto las áreas de mayores fortalezas que deben mantenerse como

las que requieren mejorarse para obtener los resultados esperados.

Participativo: para el acierto del proceso de autoevaluación organizacional es

fundamental contar con la participación de todo el personal involucrado en el

desarrollo del proceso que se esta evaluando.

Coherente: la autoevaluación organizacional responde a criterios de evaluación

explícitos y aceptados, es decir, los instrumentos, los referentes y la

metodología de autoevaluación deben ser conocidos e interiorizados por los

encargados de dirigir y ejecutar el proceso de autoevaluación.

Válido: los resultados de la autoevaluación organizacional requieren ser

reconocidos como veraces por parte de los distintos estratos de la organización.

2.10 IMPACTO DEL ALZA DE LOS PRECIOS DE LOS

COMBUSTIBLES EN LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN.

2.10.1 PRECIOS DEL COMBUSTIBLE A NIVEL MUNDIAL

El incremento que han experimentado los precios del combustible ha impactado tanto a

empresas como consumidores, así como también a las economías de países ricos y

pobres alrededor del mundo. Hace diez años el barril de crudo (petróleo) costaba US.

$10 y unas cuantas semanas atrás su precio llegó a alcanzar los US. $ 135.

64

2.10.2 PRECIO DEL COMBUSTIBLE EN CENTROAMÉRICA

CUADRO 2.7

REFERENCIAS DE PRECIOS POR GALON EN CENTRO AMÉRICA

NicaraguaHondurasGuatemalaEl SalvadorCosta Rica

PaísesPRECIOS GASOLINA ESPECIAL

20/05/2008 14/07/2008 21/07/2008

$4.36 $4.70 $4.87

$4.27 $4.60 $4.82$4.44 $4.80 $4.90

$4.77 $5.10 $5.17

$4.52 $4.93 $4.92

Fuente: Mía Calix, título: Combustibles en los canales de distribución, www.monografias.com

Se puede observar que el precio promedio del galón de gasolina especial se encuentra a

un precio más alto en Nicaragua, ya que ellos al igual que El Salvador, que se ubica en

segundo lugar, subsidian a los transportistas. Quedando en tercer plano Guatemala,

Costa Rica y Honduras.

CUADRO 2.8



PaísesGASOLINA REGULAR

20/05/2008 14/07/2008 21/07/2008

$4.27 $4.58 $4.79

$3.51 $3.90 $4.11$4.35 $4.72 $4.85

$4.64 $5.01 $5.07

$4.35 $4.74 $4.74


El precio promedio de la gasolina regular se mantiene siempre más alta en Nicaragua,

seguido por Guatemala, que se encontraba bastante parejo con El Salvador, pero eso

cambio para el 21 de julio ya que este presento un precio mayor para a esta fecha,

dejando entonces en tercer lugar a El Salvador, seguido por Costa Rica y Honduras.

65

CUADRO 2.9



PaísesDIESEL

20/05/2008 14/07/2008 21/07/2008

$4.04 $4.42 $4.83

$3.80 $4.50 $4.71$4.32 $4.93 $5.00

$4.55 $5.24 $5.32

$4.54 $5.06 $5.17


El precio promedio del diesel no muestra mayor diferencia en posiciones, Nicaragua

mantiene los precios más altos, seguido por El Salvador, Guatemala, Costa Rica y

Honduras.

En las tablas de variaciones se puede observar las variaciones que han tenido los precios

en los diferentes países y periodos.

2.10.3 ADMINISTRACION DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

La administración del canal de marketing o distribución depende de la elección de un

canal de marketing por el productor, tomando en cuenta los siguientes factores;

Factores ambientales: este factor engloba los aspectos externos, los cuales se

componen de el desenvolvimiento socio- cultural y económico, así como sus

tendencias a corto, mediano y largo plazo, de manera que tengan un efecto ya

sea directo o indirecto.

Factores del consumidor: es conocer ¿Quiénes son los clientes potenciales?,

¿Dónde compran?, ¿Cómo compran?, ¿Qué compran? Las respuestas a esas

preguntas indican el tipo de intermediario apropiado para llegar a los

consumidores.

Factores de la empresa: la capacidad de la compañía en lo financiero, humano,

tecnológico.

66

2.10.3.1 CONSIDERACIONES DEL DISEÑO DEL CANAL

Existen numerosas vías para llegar a los consumidores finales y entre éstas se tienen:

1. Cobertura del mercado previsto:

- Distribución intensiva: la empresa trata de colocar sus productos y servicios en

tantos establecimientos como se les sea posibles.

- Distribución exclusiva: es el extremo opuesto a la distribución intensiva, ya que

una sola empresa detallista de un área geográfica específica vende los productos de la

empresa.

- Distribución selectiva: se ubica entre los dos extremos anteriormente descritos, lo

que significa que una compañía elige unas cuantas compañías detallistas de un área

geográfica específica para la venta de sus productos.

2. Satisfacción de los requisitos del consumidor: significa tener acceso a canales e

intermediarios que satisfagan por lo menos algunos de los intereses de los consumidores

en la adquisición de bienes o servicios de la empresa. Dichos intereses se dan en

categorías tales como: información, conveniencia, variedad y servicios postventa.

2.10.4 IMPACTO EN LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

1. Incremento de la factura comercial por el combustible reflejándose en el

presupuesto que se destina al área de distribución.

2. Debilitamiento del presupuesto de transporte de mercadería, lo que obliga a la

empresa a buscar formas de captación de capital y destinarlo a dicha área.

3. Incremento en el costo de mantenimiento de las unidades de transporte.

67

4. Debido al incremento en los productos derivados del petróleo, la empresa se ve

obligada a transmitir dicho incremento al costo final de su producto.

5. El elevar el costo en el producto final se traduce en una reducción de la

demanda, lo cual se puede proyectar en el cierre de plazas lo cual genera

desempleo.

6. El costo de mantenimiento de los canales de distribución experimenta un

incremento que puede conllevar a la reducción de rutas y de plazas.

2.11 LA CADENA DE FRÍO

2.11.1 LA CADENA DE FRÍO Y LOS PROCESOS LOGÍSTICOS

La cadena de frío juega un papel primordial dentro de la cadena de abastecimiento, a fin

de evitar errores y deficiencias que puedan ser eliminadas cuando se aumentan los

servicios relacionados con la logística.

Para comprender mejor este aspecto, se debe ampliar el concepto conocido como “la

cadena de frío”. Ésta cadena no es más que la sucesión de procesos logísticos

(almacenaje, distribución, embalajes, transporte, carga y descarga) con una temperatura

y humedad relativa controlada, desde el mismo momento en donde se inicia la

fabricación del producto que requiere de una temperatura específica y controlada hasta

el punto de venta final.

Según los expertos del tema, los eslabones de la cadena de frío son:

Pre-enfriamiento.

Almacenamiento en frío antes de transportarse para comercializarse.

68

Transporte refrigerado.

Cámara refrigerada en los puntos de venta.

Exhibición y venta en un equipo refrigerado.

Cabe mencionar, que aunque todas estas partes se encuentren presentes dentro de la

estructura logística, la ausencia o la falla que se cometa en alguno de estos puntos,

repercute negativamente en la conservación de los productos, lo que significaría una

perdida dentro del proceso de comercialización.

Uno de los puntos en contra de la cadena de frío lo representa su elevado costo en la

conservación de sus equipos, lo cual puede obviarse si se toma en cuenta los beneficios

que obtienen las empresas si dedican más recursos a ésta.

Al implementar un proceso completo y adecuado de la cadena de frío se puede lograr

entre otras cosas:

Incremento en la calidad de producción

Atracción de un mayor número de consumidores.

Exhibición de diversos productos, independientes de su naturaleza.

Algunas recomendaciones para las empresas que manejan productos dentro de la cadena

de frío son:

Temperatura: se debe mantener el producto por debajo de los -18º hasta los -

40º durante toda la cadena de frío.

69

Envase: los productos se deben empaquetar herméticamente para que no sufran

cambios de temperatura.

Rotación: la rotación del inventario se debe hacer a través del sistema FIFO (el

primero que entra, es el primero que sale).

Control: se debe llevar un control y medición de la temperatura durante toda la

cadena. Es recomendable hacer controles antes de cargar los productos, mientras

se transportan y antes de su acopio y entrega al consumidor final.

Muestras: se debe hacer rigurosos controles de temperatura según la cantidad

de la carga. Si se realizan traslados de varios productos, es necesario sacar

muestras de cada uno de los diferentes productos.

Transporte: los vehículos deben poseer instrumentos de medición de

temperatura. No se debe transportar diferentes productos con requerimientos de

temperatura que no sean los mismos.

Cargas y descargas: se deben preenfriar los vehículos antes de la carga y por lo

tanto sus puertas no deben abrirse hasta que ese proceso esté finalizado.

Almacenaje: los productos deben almacenarse de tal forma que no entorpezca el

paso del aire que los enfría.

El éxito dentro de la cadena de frío está ligado a una adecuada combinación entre la

inversión de la tecnología y la rentabilidad que esta puede traerle a la empresa. El factor

determinante lo representa la manutención de la temperatura y de todos los factores que

influyen para que no se corte en alguna parte de la cadena.

2.11.2 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE FRÍO

En general los alimentos son perecederos, por lo que necesitan ciertas condiciones de

tratamiento, conservación y manipulación. Su principal causa de deterioro es el ataque

por diferentes tipos de microorganismos (bacterias, levaduras y mohos).

70

Esto tiene implicaciones económicas evidentes, tanto para los fabricantes (deterioro de

materias primas y productos elaborados antes de su comercialización, pérdida de la

imagen de marca, etc.) como para distribuidores y consumidores (deterioro de productos

después de su adquisición y antes de su consumo). Se calcula que más del 20% de todos

los alimentos producidos en el mundo se pierden por acción de los microorganismos.

Por otra parte, los alimentos alterados pueden resultar muy perjudiciales para la salud

del consumidor. La toxina botulínica, producida por una bacteria, Clostridium

botulinum, en las conservas mal esterilizadas, embutidos y en otros productos, es una de

las sustancias más venenosas que se conocen (miles de veces más tóxica que el

cianuro). Otras sustancias producidas por el crecimiento de ciertos mohos son potentes

agentes cancerígenos. Existen pues razones poderosas para evitar la alteración de los

alimentos. A los métodos físicos, como el calentamiento, deshidratación, irradiación o

congelación, pueden asociarse métodos químicos que causen la muerte de los

microorganismos o que al menos eviten su crecimiento.

Las técnicas de conservación han permitido que alimentos estacionales sean de

consumo permanente.

2.11.3 CONGELACIÓN

El proceso de congelación fue utilizado comercialmente por primera vez en 1842, pero

la conservación de alimentos a gran escala por congelación comenzó a finales del siglo

XIX con la aparición de la refrigeración mecánica.

La congelación conserva los alimentos impidiendo la multiplicación de los

microorganismos; dado que el proceso no destruye a todos los tipos de bacterias,

aquellos que sobreviven se reaniman en la comida al descongelarse y a menudo se

multiplican mucho más rápido que antes de la congelación.

71

2.11.3.1 ¿Por qué la congelación conserva los alimentos y los mantiene

seguros?

La congelación retrasa el deterioro de los alimentos y prolonga su seguridad evitando

que los microorganismos se desarrollen y ralentizando la actividad enzimática que hace

que los alimentos se echen a perder. Cuando el agua de los alimentos se congela, se

convierte en cristales de hielo y deja de estar a disposición de los microorganismos que

la necesitan para su desarrollo. No obstante, la mayoría de los microorganismos (a

excepción de los parásitos) siguen viviendo durante la congelación, así pues, es preciso

manipular los alimentos con cuidado tanto antes como después de ésta.

2.11.3.2 ¿Qué efecto tiene la congelación en el contenido nutricional de las

cárnicos?

En el caso de la carne de ave o res y el pescado congelados, prácticamente no se pierden

vitaminas ni minerales debido a que la congelación no afecta ni a las proteínas, ni a las

vitaminas A y D, ni a los minerales que ellos contienen. Durante su descongelación, se

produce una pérdida de líquido que contiene vitaminas y sales minerales hidrosolubles,

que se perderán al cocinar el producto a no ser que se aproveche dicho líquido.

2.11.4 PROCESOS DE CONSERVACIÓN EN FRÍO

Los procesos de conservación en frío son:

Refrigeración

Congelación

2.11.4.1 REFRIGERACIÓN

Mantiene el alimento por debajo de la temperatura de multiplicación bacteriana. (Entre

2 y 5ºC en frigoríficos industriales, y entre 8 y 15ºC en frigoríficos domésticos.)

72

Conserva el alimento sólo a corto plazo, ya que la humedad favorece la proliferación de

hongos y bacterias. Mantiene los alimentos entre 0 y 6ºC, inhibiendo durante algunos

días el crecimiento microbiano. Somete al alimento a bajas temperaturas sin llegar a la

congelación. La temperatura debe mantenerse uniforme durante el periodo de

conservación, dentro de los límites de tolerancia admitidos, en su caso y ser la apropiada

para cada tipo de producto.

Las carnes se conservan durante varias semanas a 2 ó 3ºC bajo cero, siempre que se

cuente con humedad relativa y temperatura controlada. De este modo no se distingue de

una carne recién sacrificada.

2.11.4.2 CONGELACIÓN

La industria de la alimentación ha desarrollado cada vez más las técnicas de

congelación para una gran variedad de alimentos: frutas, verduras, carnes, pescados y

alimentos precocinados de muy diversos tipos. Para ello se someten a un enfriamiento

muy rápido, a temperaturas del orden de -30ºC con el fin de que no se lleguen a formar

microcristales de hielo que romperían la estructura y apariencia del alimento. Con

frecuencia envasados al vacío, pueden conservarse durante meses en cámaras de

congelación a temperaturas del orden de -18 a -20ºC, manteniendo su aspecto, valor

nutritivo y contenido vitamínico.

El fundamento de la congelación es someter a los alimentos a temperaturas iguales o

inferiores a las necesarias de mantenimiento, para congelar la mayor parte posible del

agua que contienen. Durante el período de conservación, la temperatura se mantendrá

uniforme de acuerdo con las exigencias y tolerancias permitidas para cada producto.

Detiene la vida orgánica, ya que enfría el alimento hasta los 20º bajo cero (en

congeladores industriales llega hasta 40º bajo cero). Es un buen método, aunque la

rapidez en el proceso influirá en la calidad de la congelación.

2. MARCO TEÓRICO 2.1 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS ...

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