2 Conceptos Basicos- Sergio Arboleda

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HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS Dr. Pablo Aragonés Beltrán Dra. Mónica García Melón
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    09-Nov-2015
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Conceptos y Protocolos

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  • HERRAMIENTASPARALATOMADEDECISIONESENDIRECCINDEPROYECTOS

    Dr.PabloAragonsBeltrnDra.MnicaGarcaMeln

  • ANLISISMULTICRITERIODEDECISIONES.

    CONCEPTOSBSICOS

  • ANLISISDEDECISIONESMULTICRITERIO.CONCEPTOSBSICOS

    1. Planteamiento General del Anlisis de Decisiones MulticriterioDiscreto. Objetivos y mitos del MCDA.

    2. Elementos del problema.

    3. Proceso de Decisin Multicriterio Discreto.

    1. Planteamiento General del Anlisis de Decisiones MulticriterioDiscreto. Objetivos y mitos del MCDA.

    2. Elementos del problema.

    3. Proceso de Decisin Multicriterio Discreto.

  • OBJETIVOSDELTEMA

    1. Conocer la definicin y caractersticas del Anlisis deDecisiones Multicriterio Discreto (MCDA).

    2. Conocer los fundamentos del MCDA.

    3. Analizar el proceso MCDA y sus elementos bsicos

    1. Conocer la definicin y caractersticas del Anlisis deDecisiones Multicriterio Discreto (MCDA).

    2. Conocer los fundamentos del MCDA.

    3. Analizar el proceso MCDA y sus elementos bsicos

  • 1.PLANTEAMIENTOGENERALDELANLISISDEDECISIONESMULTICRITERIODISCRETO

  • FORMULACINDELPROBLEMA

    No todos los criterios son igualmente importantes.

    Teniendo en cuenta diferentes criterios o puntos de vista enconflicto.

    Uno o varios decisores han de seleccionar la mejor alternativa obien ordenar el conjunto de mejor a peor.

    En un determinado contexto de decisin.

    Se presenta un conjunto finito de alternativas o cursos de accin.

  • CUESTIONESBSICASDELPROBLEMA

    Uno o varios decisores?

    Todos tienen la misma influencia?

    Cules son los criterios de decisin?

    Cmo y quin los selecciona?

    Todos los criterios tienen la misma importancia?

    Cmo se ponderan los criterios?

    Cmo y quin valora las alternativas para cada criterio?

    Cmo se llega a la conclusin final? (Mejor alternativa)

  • CONCEPTODEMCDA

    MCDA: MULTIPLE CRITERIA DECISION ANALYSISMCDA: MULTIPLE CRITERIA DECISION ANALYSIS

    Es un trmino amplio que incluye una coleccin deconceptos, mtodos y tcnicas que persiguen ayudar alos individuos o grupos a tomar decisiones que implicandiferentes puntos de vista en conflicto y mltiplesagentes interesados (adaptado de Belton y Stewart,2002).

    Es un trmino amplio que incluye una coleccin deconceptos, mtodos y tcnicas que persiguen ayudar alos individuos o grupos a tomar decisiones que implicandiferentes puntos de vista en conflicto y mltiplesagentes interesados (adaptado de Belton y Stewart,2002).

  • OBJETIVOSDELMCDA

    El MCDA es una ayuda a la toma de decisiones, es unproceso que persigue: Ayudar a los decisores a aprender sobre el problema, Sobre sus propios valores y juicios y sobre los de otras partes

    interesadas y Guiarles en la identificacin, mediante discusin, de las

    alternativas preferidas. Adems permite:

    Integrar medidas objetivas con juicios de valor. Hacer explcita y gestionar la subjetividad.

    El MCDA es una ayuda a la toma de decisiones, es unproceso que persigue: Ayudar a los decisores a aprender sobre el problema, Sobre sus propios valores y juicios y sobre los de otras partes

    interesadas y Guiarles en la identificacin, mediante discusin, de las

    alternativas preferidas. Adems permite:

    Integrar medidas objetivas con juicios de valor. Hacer explcita y gestionar la subjetividad.

  • OBJETIVOSDELMCDA.

    La subjetividad es inherente en todo proceso de toma dedecisiones, porque implica conocimiento intangible ypreferencias tcitas, en particular en el proceso de seleccinde criterios en los que fundamentar la decisin y en laponderacin de los mismos.

    El MCDA no disipa la subjetividad; simplemente trata dehacer explcita la necesidad de juicios subjetivos ytransparente el proceso para tenerlos en cuenta.

    Esto es especialmente importante cuando hay variosagentes interesados.

    La subjetividad es inherente en todo proceso de toma dedecisiones, porque implica conocimiento intangible ypreferencias tcitas, en particular en el proceso de seleccinde criterios en los que fundamentar la decisin y en laponderacin de los mismos.

    El MCDA no disipa la subjetividad; simplemente trata dehacer explcita la necesidad de juicios subjetivos ytransparente el proceso para tenerlos en cuenta.

    Esto es especialmente importante cuando hay variosagentes interesados.

  • NECESIDADDEUNENFOQUEESTRUCTURADO(Saaty y Peniwati, 2008)

    Decidir es elegir la mejor accin. Tomar decisiones requiere juicio. Los juicios dependen de los sentimientos y de

    los pensamientos y tambin de la capacidad para interpretar la informacin deestos sentimientos mediante diferentes niveles de intensidad de preferencia,importancia o probabilidad.

    El propsito de pensar acerca de la toma de decisiones es para ayudar a losindividuos a tomar decisiones de acuerdo con su propio entendimiento de talmodo que sientan que realmente toman la decisin por ellos mismos deacuerdo con sus propios valores, creencias y convicciones.

    Para tomar una buena decisin , la gente no puede confiar nicamente en sussentimientos. Tiene que tener en cuenta sobre lo que ha de decidir, qu influyesobre su decisin y qu alternativas estn disponibles.

    Necesita pensar sistemticamente sobre el impacto de las diferentes influenciasen su decisin y tambin necesitan utilizar su experiencia.

    La cuestin fundamental que se plantea es cmo medir la intensidad de lossentimientos y los juicios de la gente.

    Decidir es elegir la mejor accin. Tomar decisiones requiere juicio. Los juicios dependen de los sentimientos y de

    los pensamientos y tambin de la capacidad para interpretar la informacin deestos sentimientos mediante diferentes niveles de intensidad de preferencia,importancia o probabilidad.

    El propsito de pensar acerca de la toma de decisiones es para ayudar a losindividuos a tomar decisiones de acuerdo con su propio entendimiento de talmodo que sientan que realmente toman la decisin por ellos mismos deacuerdo con sus propios valores, creencias y convicciones.

    Para tomar una buena decisin , la gente no puede confiar nicamente en sussentimientos. Tiene que tener en cuenta sobre lo que ha de decidir, qu influyesobre su decisin y qu alternativas estn disponibles.

    Necesita pensar sistemticamente sobre el impacto de las diferentes influenciasen su decisin y tambin necesitan utilizar su experiencia.

    La cuestin fundamental que se plantea es cmo medir la intensidad de lossentimientos y los juicios de la gente.

  • MITOSDELMCDA.

    El MCDA dar la respuesta correcta.El MCDA dar la respuesta correcta.

    El MCDA suministrar un anlisis objetivo que liberar a losdecisores de la responsabilidad de realizar juicios complejos odifciles.

    El MCDA suministrar un anlisis objetivo que liberar a losdecisores de la responsabilidad de realizar juicios complejos odifciles.

    El MCDA va a quitar preocupaciones a los decisoresEl MCDA va a quitar preocupaciones a los decisores

    1.- No existe algo como la respuesta correcta ni siquiera dentro de losdiferentes modelos.2.- En el esquema multicriterio no existe el concepto de ptimo. Portanto en el anlisis multicriterio no se puede justificar el paradigma deoptimizacin tpico de la Investigacin Operativa.

    1.- No existe algo como la respuesta correcta ni siquiera dentro de losdiferentes modelos.2.- En el esquema multicriterio no existe el concepto de ptimo. Portanto en el anlisis multicriterio no se puede justificar el paradigma deoptimizacin tpico de la Investigacin Operativa.

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  • 1. Insuficiente estudio de la situacin. Falta de informacin.2. Perfeccionismo.3. Tratar de resolver sntomas en lugar de causas.

    Precipitacin.4. Demorar la decisin por temor a equivocarse.5. Cambio constante de prioridades. Indefinicin o falta de

    objetivos.6. Decisiones muy rpidas, compulsivas. Precipitacin.

    1. Insuficiente estudio de la situacin. Falta de informacin.2. Perfeccionismo.3. Tratar de resolver sntomas en lugar de causas.

    Precipitacin.4. Demorar la decisin por temor a equivocarse.5. Cambio constante de prioridades. Indefinicin o falta de

    objetivos.6. Decisiones muy rpidas, compulsivas. Precipitacin.

    FALLOSENLAMANERADETOMARDECISIONES

  • 7. Considerar slo la primera alternativa de que se dispone.Plantear el caso como s o no.

    8. Decidir por intuicin sin elaborar unos criterios.9. Acomodamiento a la costumbre en la forma y criterios para

    tomar decisiones.10. Pretender resolver un excesivo nmero de problemas y

    tomar simultneamente muchas decisiones difciles.11. Falta de anticipacin de riesgos. Falta de previsin. Falta de

    imaginacin.

    7. Considerar slo la primera alternativa de que se dispone.Plantear el caso como s o no.

    8. Decidir por intuicin sin elaborar unos criterios.9. Acomodamiento a la costumbre en la forma y criterios para

    tomar decisiones.10. Pretender resolver un excesivo nmero de problemas y

    tomar simultneamente muchas decisiones difciles.11. Falta de anticipacin de riesgos. Falta de previsin. Falta de

    imaginacin.

    FALLOSENLAMANERADETOMARDECISIONES

  • Permiten alcanzar consensos entre las partes interesadas o afectadas por ladecisin al integrar todos los puntos de vista y opinionesPermiten alcanzar consensos entre las partes interesadas o afectadas por ladecisin al integrar todos los puntos de vista y opiniones

    Las tcnicas basadas en el Anlisis de Decisiones Multicriterio son de granutilidad en las organizaciones porque:

    Ayudan al decisor a organizar las ideas y considerar los factores influyentesen el problema.Ayudan al decisor a organizar las ideas y considerar los factores influyentesen el problema.

    La solucin adoptada es mejor aceptada por todos.La solucin adoptada es mejor aceptada por todos.

    Se puede llegar al razonable convencimiento de haber adoptado unadecisin correcta.Se puede llegar al razonable convencimiento de haber adoptado unadecisin correcta.

    REFLEXIN

  • REFLEXIN

    El Anlisis de Decisiones no le dice a uno qu debe decidir,sino que le alerta sobre si ha pensado bien.

    Puede resultar tranquilizador tener el convencimiento deque se tuvieron en cuenta todos los puntos de vista enfuncin de la informacin disponible en el momento, seconsult con las personas adecuadas y expertas en el temay se analizaron los resultados teniendo en cuenta unproceso sistemtico y bien organizado.

    El Anlisis de Decisiones no le dice a uno qu debe decidir,sino que le alerta sobre si ha pensado bien.

    Puede resultar tranquilizador tener el convencimiento deque se tuvieron en cuenta todos los puntos de vista enfuncin de la informacin disponible en el momento, seconsult con las personas adecuadas y expertas en el temay se analizaron los resultados teniendo en cuenta unproceso sistemtico y bien organizado.

  • 2.ELEMENTOSDELPROBLEMADEDECISINMULTICRITERIODISCRETO.

  • ATRIBUTOSY

    CRITERIOS

    ATRIBUTOSY

    CRITERIOS

    Los atributos son los parmetros de evaluacin caractersticos delas alternativas: precio, calidad, esttica, ...

    Los criterios expresan con ms o menos precisin las preferenciasdel decisor respecto a un cierto atributo. Son cuantitativos ocualitativos.

    Los atributos son los parmetros de evaluacin caractersticos delas alternativas: precio, calidad, esttica, ...

    Los criterios expresan con ms o menos precisin las preferenciasdel decisor respecto a un cierto atributo. Son cuantitativos ocualitativos.

    HIPTESISHIPTESIS

    DECISORDECISOR Persona o grupo que asume la responsabilidad de tomar una decisinPersona o grupo que asume la responsabilidad de tomar una decisin

    CONJUNTODEALTERNATIVASCONJUNTODEALTERNATIVAS

    A: { A1, A2, .... ,Am , Nmero finito de alternativas o cursos de accin(proyectos, candidatos, ubicaciones, planes, mquinas, ...) entre losque habr que elegir o establecer una prioridad.

    A: { A1, A2, .... ,Am , Nmero finito de alternativas o cursos de accin(proyectos, candidatos, ubicaciones, planes, mquinas, ...) entre losque habr que elegir o establecer una prioridad.

    Se prohbe que el decisor escoja una solucin mixta. Se prohbe escoger una alternativa que no pertenezca al

    conjunto A. Si se introduce una nueva alternativa, se vuelve al inicio del

    proceso de decisin.

    Se prohbe que el decisor escoja una solucin mixta. Se prohbe escoger una alternativa que no pertenezca al

    conjunto A. Si se introduce una nueva alternativa, se vuelve al inicio del

    proceso de decisin.

    ELEMENTOSDELPROCESO

  • Como la subjetividad es inherente a cualquier problema de decisin, esimportante analizar la cuestin: Quin tiene la responsabilidad de tomar la decisin?

    Como la subjetividad es inherente a cualquier problema de decisin, esimportante analizar la cuestin: Quin tiene la responsabilidad de tomar la decisin?

    Clasificacin I (Jelassi et al. 1990): Decisiones individuales en un grupo establecido. Decisin jerrquica o burocrtica. Decisiones en grupo o de partido. Negociacin multipartido

    Clasificacin II (Holsaple (1991): Decisor individual. Decisor multipersonal:

    Equipo de toma de decisiones: director y asesores. Grupo para la decisin: igual autoridad entre todos. Organizacin para la toma de decisiones: jerarqua estructurada.

    Clasificacin I (Jelassi et al. 1990): Decisiones individuales en un grupo establecido. Decisin jerrquica o burocrtica. Decisiones en grupo o de partido. Negociacin multipartido

    Clasificacin II (Holsaple (1991): Decisor individual. Decisor multipersonal:

    Equipo de toma de decisiones: director y asesores. Grupo para la decisin: igual autoridad entre todos. Organizacin para la toma de decisiones: jerarqua estructurada.

    QUINDECIDE?

  • 3.PROCESODEDECISINMULTICRITERIO

  • DECISIONESINTELIGENTES(Hammond,Keeney yRaiffa,2002)

    Las situaciones de decisin varan mucho. Por ello laexperiencia de haber tomado una decisin importantecon frecuencia parece tener escaso valor cuando nosvemos ante la prxima.

    La conexin entre unas decisiones y otras no est en elqu se decide sino en el cmo se decide.

    Hay que aplicar un procedimiento. El que de el mejorresultado con la mnima prdida de tiempo, energa ydinero.

    Las situaciones de decisin varan mucho. Por ello laexperiencia de haber tomado una decisin importantecon frecuencia parece tener escaso valor cuando nosvemos ante la prxima.

    La conexin entre unas decisiones y otras no est en elqu se decide sino en el cmo se decide.

    Hay que aplicar un procedimiento. El que de el mejorresultado con la mnima prdida de tiempo, energa ydinero.

  • IDENTIFICACINDELPROBLEMAIDENTIFICACINDELPROBLEMA

    ESTRUCTURACINDELPROBLEMAESTRUCTURACINDELPROBLEMA

    - Agentes interesados- Alternativas

    CONSTRUCCINDELMODELOCONSTRUCCINDELMODELO

    UTILIZACINDELMODELOPARAINFORMARYGENERARCONOCIMIENTOUTILIZACINDELMODELOPARAINFORMARYGENERARCONOCIMIENTO

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    - Entorno- Restricciones

    - Especificacin de alternativas- Definicin de criterios- Deduccin de valores

    - Incertidumbres- Cuestiones esenciales

    - Metas- Valores

    - Sntesis de la informacin- Desafo a la Intuicin- Creacin de nuevas alternativas- Anlisis de robustez- Anlisis de sensibilidad

    DESARROLLODEUNPLANDEACCINDESARROLLODEUNPLANDEACCIN5.5.

    PROCESOGENERALDEMCDA(Belton y Stewart, 2002)

  • Anlisisdelasalternativas

    Seleccindecriteriosdedecisin

    Ponderacindeloscriteriosdedecisin

    Valoracindelasalternativassegnelgradodesatisfaccindecadacriterio

    Resolucinanaltica.

    Anlisisdesensibilidaddelosresultados

    Elaboracindeuninformedeayudaaladecisin

    Seleccindeungrupodeexpertosdeapoyoala

    decisin

    Variosmtodos

    PROCESODEDECISIN

  • PROCESODEDECISINADAPTADOAUNCASO

    Seleccin de una cartera de proyectos de energa solar fotovoltaicaSeleccin de una cartera de proyectos de energa solar fotovoltaica

  • HERRAMIENTASPARALATOMADEDECISIONESENDIRECCINDEPROYECTOS

    Dr.PabloAragonsBeltrnDra.MnicaGarcaMeln