1ra. ok.paradigma de la persona completa
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CURSO: DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
PROF. LEONARDO FUERTE MONTAÑO
Paradigma de la persona
completa
«La mayoría de las organizaciones aquejadas
de problemas han desarrollado una ceguera
funcional a sus propios defectos. No sufren
porque no puedan resolver sus problemas,
sino porque no pueden verlos” John Gardner
Einstein lo expresaba así: «Los problemas
significativos que afrontamos no pueden
solucionarse en el mismo nivel de
pensamiento en el que estábamos cuando
los creamos».
si queremos realizar cambios y mejoras de poca entidad de una
manera paulatina, trabajemos con prácticas, conductas o
actitudes. Pero si queremos hacer mejoras grandes e importantes,
trabajemos con paradigmas.
La palabra, paradigma procede de la palabra griega paradeigma y
originalmente era un término científico que hoy se suele usar para
designar una percepción, un supuesto, una teoría, un marco de
referencia o una lente a través de la cual contemplamos el mundo
Por ejemplo, ¿cómo intentaban curar a la
gente en la Edad Media? Haciendo
sangrías. ¿Y cuál era el paradigma? El mal
estaba en la sangre y así se sacaba. Y si
no pusiéramos en duda ese paradigma,
¿qué haríamos? Lo haríamos más. Lo
haríamos más rápido. Lo haríamos con
menos dolor. Aplicaríamos a la sangría la
metodología Sigma o la gestión de calidad
total
El paradigma de la persona completa
En el fondo, sólo hay una razón muy sencilla y general de que haya
tantas personas insatisfechas con su trabajo y de que la mayoría de
las organizaciones sean incapaces de aprovechar el talento, el ingenio
y la creatividad de su personal y no lleguen a ser organizaciones
realmente grandes y duraderas.
. La razón es un paradigma incompleto
de quiénes somos, de nuestra
concepción fundamental de la
naturaleza humana.
La realidad más fundamental es que
los seres humanos no son simples
cosas a las que se deba motivar y
controlar; los seres humanos tienen
cuatro dimensiones: cuerpo, mente,
corazón y espíritu.
También reflejan las cuatro necesidades y motivaciones
básicas de todas las personas que se ilustran en la película
correspondiente al primer capítulo: vivir (supervivencia), amar
(relaciones), aprender (crecimiento y desarrollo) y dejar un
legado (sentido y aportación).
Las personas pueden elegir Así pues, ¿cuál es la conexión directa
entre el paradigma de control de la
«cosa» (piezas-personas) que
predomina en el trabajo de hoy en día y
la incapacidad de los directivos y las
organizaciones de inspirar a su personal
para que contribuya con su talento? La
respuesta es simple.
La gente elige. Consciente o
subconscientemente, la gente decide en
qué medida se va a entregar a su
trabajo en función del trato que reciba y
de las oportunidades que tenga para
utilizar las cuatro partes de su
naturaleza. Estas opciones van desde
rebelarse o renunciar, hasta trabajar
con excitación creativa.
Primero, no se nos trata con justicia. Es
decir, en nuestra organización hay
mucha política; hay nepotismo; el
sistema salarial no parece justo; nuestro
propio salario no refleja con exactitud el
nivel de nuestra contribución. ¿Cuál
sería nuestra elección?
Segundo, supongamos que nos pagan lo
correcto pero que no se nos trata muy
bien. Es decir, no se nos respeta; se nos
trata de una manera arbitraria y
caprichosa, quizá dictada principalmente
por el humor de nuestro jefe. ¿Cuál sería
nuestra elección?
Tercero, supongamos que nos pagan
correctamente y nos tratan bien, pero
cuando se precisa nuestra opinión nadie
nos la pide. En otras palabras, se valoran
nuestro cuerpo y nuestro corazón, pero
no se valora nuestra mente. ¿Cuál sería
nuestra elección?
Cuarto, supongamos que nos pagan
correctamente (cuerpo), que nos tratan bien
(corazón) y que podemos participar de una
manera creativa (mente), pero se nos dice
que cavemos un hoyo y lo volvamos a
rellenar o que redactemos informes que
nadie va a leer o usar. En otras palabras, el
trabajo carece de sentido (espíritu). ¿Cuál
sería nuestra elección?
Quinto, supongamos que nos pagan
correctamente, que nos tratan bien y que
podemos participar de una manera creativa en
un trabajo significativo, pero a costa de engañar
y mentir a los clientes, a los proveedores y a
otros empleados (espíritu). ¿Cuál sería nuestra
elección?
Obsérvese que hemos transitado
por las cuatro partes del
paradigma de la persona
completa: cuerpo, mente, corazón
y, por último, espíritu (habiendo
dividido el espíritu en dos partes:
hacer un trabajo carente de
sentido y trabajar sin escrúpulos).
La cuestión es que si
desatendemos alguna de las
cuatro partes de la naturaleza
humana, convertimos las
personas en cosas, ¿y qué es lo
que hacemos con las cosas?
Debemos controlarlas, dirigirlas y
usar la zanahoria y el palo para
motivarlas.
Estrategia organizacional
• Valores
• Misión
• Objetivos
• Metas
Actividades
Disminuye costos
Aumenta productividad
Participación
total de los
trabajadores
Equipos de alto desempeño
Enfoque
Empleados/
Subordinados
Capacitación
Decisiones
Líder/
Administrador
Logros
Benchmarking:
Acción de tomar una empresa como
modelo
Comparación con
nuestra
organización
Aspectos que
debemos mejorar
Lo llevamos al
aspecto práctico
Reingeniería: Revisar procesos y cambiar lo que sea necesario
para mejorar
Costo
Calidad Servicio Rapidez
Actualización de
procesos
Aprender a trabajar de otra
manera y mejorar el negocio
Calidad total:
Crecimiento
Rentabilidad
Evitar desperdicios de recursos
Entrenamiento
Trabajador realizado
Mejora del servicio
•OUTSOURCING: • Consiste transferir a terceros ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales.
• BALANCED SCORE CARD: • Actúa como un sistema de administración
estratégica y una herramienta de medición estratégica y una herramienta de comunicación, bajo cuatro perspectivas fundamentales: resultados financieros, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional.
•EMPOWERMENT: • Los empleados, administradores, equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder de tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores.
•JUST IN TIME: • Es una filosofía que define la forma en que
debería optimizarse un sistema de producción. •Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarias. •No es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad, si no que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.