PROPUESTA DE MEJORA DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA DE MOTOCICLETAS DESPUES DE HABER INGRESADO AL AREA DE TALLER EN

LA EMPRESA YAMAHA SPORT

DIEGO STEVENS AMAYA SALDARRIAGA

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE DISEÑO Y PRODICCION

INGENIERIA INDUSTRIAL

MEDELLIN

2015

PROPUESTA DE MEJORA DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA DE MOTOCICLETAS DESPUES DE HABER INGRESADO AL AREA DE TALLER EN

LA EMPRESA YAMAHA SPORT

DIEGO STEVENS AMAYA SALDARRIAGA

Docente

Banessa Osorio castaño

Anteproyecto metodología de la investigación

Institución Universitaria Pascual Bravo

Facultad de producción y diseño

Ingeniería industrial

2015

Nota de aceptación

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Agosto 26 de 2015

TABLA DE CONTENIDO

PAG

INTRODUCCION………………………………………………………………………10

1. PROBLEMA…………………………………………………………………….111.1. IDENTIDICACION DEL PROBLEMA…………………………………....111.2. Planteamiento del problema………………………………………………111.3. Formulación del problema…………………………………………………11

2. OBJETIVOS…………………………………………………………………….122.1. OBJETIVO GENERAL……………………………………………………..122.2. Objetivos específicos………………………………………………………12

3. JUSTIFICACION……………………………………………………………….13

4. MARCO DE REFERENCIA…………………………………………………..14

4.1. MARCO CONTEXTUAL…………………………………………………..14

4.1.1 historia taller y repuestos de motocicletas (YAMAHA SPORT)………..14

4.2 MARCO TEORICO…………………………………………………………….20

4.2.1. Productividad………………………………………………………………..20

4.2.1.1 Importancia de la productividad…………………………………………21

4.2.1.2 que es productividad………………………………………………………21

4.2.1.3 factores internos y externos que afectan la productividad……………22

4.2.2 Que es un problema………………………………………………………...23

4.2.2.1 identificación y selección de problemas……………………………….23

4.2.2.1.1 que se logra cuando identificamos un problema…………………..24

4.2.2.2 proceso de solución de problemas…………………………………….25

4.2.2.2.1 que exige una solución de problemas………………………………26

4.2.2.2.2 pasos a seguir para solucionar un problema………………………27

4.2.3 organización……………………………………………………………….28

4.2.3.1 categorías para una buena organización…………………………….29

4.2.4 gestión y logística para mantenimiento de vehículos ……………….30

LISTAS ESPECÍFICAS

Imagen # 1: publicidad……………………………………..........15

Imagen # 2: herramientas especiales………………………….16

Imagen # 3: entrada……………………………………………...16

Imagen # 4: herramienta…………………………………………17

Imagen # 5: vendedoras…………………………………………17

Imagen # 6: área repuestos……………………………………..18

Imagen # 7: servicio técnico…………………………………….18

Imagen # 8: fachada……………………………………………..19

Imagen # 9: motocicletas nuevas………………………………20

Imagen # 10 buena organización………………………………29

GLOSARIO

INTRODUCCION

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1. PROBLEMA

1.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Las motocicletas de los clientes están ingresando al establecimiento YAMAHA SPORT para el área de taller y se están demorando mucho más del tiempo requerido

1.2 planteamiento del problema

La empresa YAMAHA SPORT dedicada a la comercialización, venta de repuestos y mantenimiento de motocicletas ha venido trayendo una problemática que radica desde las demoras que se han venido generando desde hace algunos tiempos para la entrega de motocicletas que ingresan al área de taller esto ha venido generando grandes problemas para la empresa YAMAHA SPORT ya que están disminuyendo los clientes en cantidades notables.

Se trata de buscar o mejorar los tiempos desde que una motocicleta ingresa al área de taller en el que se realizan un mantenimiento correctivo, preventivo o predictivo. Ya que está ocasionando una demora sea causada por el área de repuestos, por falta de organización en la herramienta, falta de logística en el taller o inclusive el mismo técnico puede estar provocando que el proceso se demore más.

1.3 formulación del problema

¿Es posible implementar una mejora de los tiempos, a la hora de la entrega de motocicletas del área de taller hacia el cliente. En la empresa YAMAHA SPORT?

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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVOS GENERALES

Implementar una mejora de los tiempos, a la hora de la entrega de motocicletas del área de taller hacia el cliente

2.2 objetivos específicos

Hacer un diagnóstico en el área de taller para ver que esta ocasionando esta demora de la entrega de motocicletas

Hacer un seguimiento de que es lo que ocurre con cada motocicleta desde el momento en que entra hasta el momento en que sale.

Conocer los factores que influyen en estas demoras implementar un formato para llevar seguimientos a cada una de estas

motocicletas Capacitar el personal para que desempeñen esta labor como debería ser

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3. JUSTIFICACION

Este trabajo de investigación pretende identificar las posibles causas y dificultades que se presentan en el área de taller en la empresa YAMAHA SPORT, identificando un problema que se presenta actualmente, algunas situaciones desde su que hacer afectando su desempeño tanto en lo personal como en lo laboral, lo cual ocasiona afectos negativos al interior de la empresa y con clientes.

Es importante que por medio de una serie de estrategias, métodos, capacitaciones y cambios. Generar un modo de trabajo eficiente y eficaz ya que este es un servicio prestado por la empresa y es de gran importancia. A partir de los aportes teóricos y actividades prácticas que se llevan a cabo para este trabajo, generando un bien común desde el rol como técnicos de motocicletas, siendo un punto de referencia desde el punto de vista personal, social, y empresarial.

Es importante evitar estas demoras a la hora de la entrega de motocicletas porque esta nos puede traer dificultades como ausencia de los clientes, menos ingresos monetarios, actitudes negativas en los clientes, actitudes negativas en los empleados, y esto desfavorece mucho para la empresa

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4. MARCO DE REFERENCIA

Marco contextual

Historia taller de motocicletas (Yamaha sport). En 1983 don José Horacio Builes, un antioqueño emprendedor, trabajado, con visiones hacia el futuro, inteligente y organizado comenzó a escribir una historia.

En 1990 un pueblito de Antioquia llamado Puerto Berrio fue el que vio como Horacio Builes comenzó a extender su taller cada día más que en este entonces se llamaba (el taller de Builes).

En 1994 decidió desplazarse hacia la ciudad de Medellín, se ubico en la calle 33 # 65-50, y desde este entonces este ha sido el lugar donde se ha desarrollado esta historia.

En 1996 decidió comercializar motocicletas de la marca YAMAHA, entonces decidió cambiar el nombre a la empresa ya no se llamaba el taller de Builes, si no (Yamaha sport).

Desde ese entonces la empresa ha ido creciendo más y más. Se llegó a un punto en el que decidió expandir su terreno y allí hiso un montaje de servicio técnico de motocicletas, venta y distribución de motocicletas, y venta de respuestas solo de la marca Yamaha.

En 2012 dio un gran paso. Que fue montar otra sucursal y esta fue creado en el sector los colores también con las mismas condiciones del anterior, servicio técnico de motocicletas, venta y distribución de motocicletas, y venta de respuestas solo de la marca Yamaha.

Infraestructura

En Yamaha sport contamos con un grupo humano y unas herramientas de alta calidad para así brindarle al cliente la satisfacción de que siempre va a estar en las mejores manos su motocicleta.

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Grupo humano

Somos aproximadamente 30 trabajadores. Comprometidos con la empresa y con el servicio constantemente haciendo capacitaciones en incolmotos Yamaha

(ensambladora) para así brindar siempre a nuestros clientes nuestros mejores servicios.

Es una empresa legal mente constituida pero actualmente no tiene misión, ni visión.

Información suministrada por el señor José Horacio Builes (propietario de la empresa Yamaha sport)

Imagen # 1:publicidad

https://fbcdn-sphotos-e-a.akamaihd.net/hphotos-ak-xpt1/v/t1.0-9/11924221_733919866720215_5485249241419766866_n.png?oh=d7e552c698bfe8c70570eb876c373bc9&oe=56A785CD&__gda__=1453417417_bc33a6fc17f20f4d72c0ff4b74fee0eb

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imagen # 2:herramienta especial

https://fbcdn-sphotos-d-a.akamaihd.net/hphotos-ak-xtp1/v/t1.0-9/10491062_652127754899427_81880109833035709_n.jpg?oh=227e5a985bf73109bc3f5b62365b9bb9&oe=569A395C&__gda__=1452210135_39fa5f6320d4dec0458ab600c28cc3da

imagen # 3:entrada

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https://fbcdn-sphotos-h-a.akamaihd.net/hphotos-ak-xfa1/v/t1.0-9/11102914_666394930139376_8898836610428899504_n.png?oh=36ce9c639706f445f583eceebedb0597&oe=568CCA5E&__gda__=1453869416_0ac8636eb986d30751da1e39dd0c6360

imagen # 4:herramienta

https://scontent-mia1-1.xx.fbcdn.net/hphotos-xap1/v/t1.0-9/1454697_604724676306402_9214915007240457428_n.jpg?oh=81977771a04af7156988a45ccd2d300d&oe=5688B5E4

Imagen # 5:vendedoras

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https://fbcdn-sphotos-f-a.akamaihd.net/hphotos-ak-xfa1/v/t1.0-9/10388200_605102656268604_3971973282083022626_n.jpg?oh=028242dc30e6dea7178f35a77ea908ee&oe=5695812F&__gda__=1452655129_f758a0fa7cbe50b5994933d48c4552d0

imagen # 6:área repuestos

https://fbcdn-sphotos-d-a.akamaihd.net/hphotos-ak-xfa1/v/t1.0-9/1013846_606275202818016_8457608942520724147_n.jpg?oh=0b5d3fee496e706696cfb0bfc8bc9bfa&oe=56950F87&__gda__=1451977175_6ace5d736223fe65840dea1b0fa323b6

Imagen # 7:servicio tecnico

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https://scontent-mia1-1.xx.fbcdn.net/hphotos-xta1/v/t1.0-9/10250060_608582175920652_6573318935959065567_n.jpg?oh=6616c352c29018252317ec7cdfe6c2d9&oe=568BB653

imagen # 8:fachada

https://scontent-mia1-1.xx.fbcdn.net/hphotos-xta1/v/t1.0-9/11401351_698599280252274_5733798377918367297_n.png?oh=b35f998439e16480f8ed1aa809f1542e&oe=56A31A0B

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Imagen # 9:motocicletas nuevas

https://scontent-mia1-1.xx.fbcdn.net/hphotos-xpt1/v/t1.0-9/11745804_716397595139109_991488173295823557_n.jpg?oh=fda148f47266b7fb65ca4a9aeeb283ef&oe=5689914F

4.2 Marco teórico

4.2.1 LA PRODUCTIVIDAD

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad(o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que

origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.

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4.2.1.1 Importancia de la productividad

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad(o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.

4.2.1.2 Que es productividad

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida mas grande Entrada mas pequeña misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida mas rápido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

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Jiménez, Jeannethe, and Castro, Adrián. Productividad. Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest ebrary. Web. 15 October 2015.

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4.2.1.3 Factores internos y externos que afectan la productividad

Los factores que afectan la producción son dos pueden ser externos o internos en la empresa

Factores internos

* Terrenos y edificios

* Materiales

* Energía

* Máquinas y equipo

* Recurso humano

Factores Externos:

* Disponibilidad de materiales o materias primas.

* Mano de obra calificada

* Políticas estatales relativas a tributación y aranceles

* Infraestructura existente

* Disponibilidad de capital e interese

* Medidas de ajuste aplicadas

Fuente tomada: Jiménez, Jeannethe, and Castro, Adrián. Productividad. Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest ebrary. Web. 7 October 2015.

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4.2.2 QUÉ ES UN PROBLEMA

La determinación del problema es una operación mediante la cual se especifica claramente y de un modo concreto sobre qué se va a realizar la investigación. Es el punto inicial de la cadena: Problema- Investigación- Solución; por tanto, determinará toda la posterior proyección de la investigación se debe tener en cuenta:

El problema, responde al ¨ POR QUE¨, de la Investigación lo podemos definir como la situación propia de un objeto, que provoca una necesidad en un sujeto, el cual desarrollará una actividad para transformar la situación mencionada.

El problema es objetivo en tanto es una situación presente en el objeto; pero es subjetivo, pues para que exista el problema, la situación tiene que generar una necesidad en el sujeto.

Cualquier problema científico es consecuencia del desconocimiento de la existencia, en una esfera de la realidad, de elementos y relaciones de dicha

realidad objetiva. El planteamiento del problema científico es la expresión de los límites del conocimiento científico actual que genera la insatisfacción de la necesidad del sujeto.

Fuente tomada: http://www.eumed.net/libros-gratis/2007c/306/que%20es%20un%20problema.htm

4.2.2.1 Identificación y selección de problemas.

Mediante la generación de ideas se trata de lograr un amplio rango de áreas de problemas para la consideración del grupo por lo que en este momento no debe preocupar como se formulan los problemas ya que más tarde estos se definirán como realmente existen:

Revisar

Combinar

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Integrar

Eliminar y clasificar.

Esta es una forma de procesar la producción de ideas y tiene como objetivos comprobar que todos en el grupo entiendan cada una de ellas, esclarecer aquella idea que alguien no entienda por quien la aportó y modificar la lista mediante la fusión de ideas (dos pueden convertirse en una). En este proceso los miembros del grupo elaboran la definición de problema, la que debe describir con precisión la condición tal como existe. Se procede a realizar la reducción del listado con la finalidad de obtener una cifra manejable de ideas y además encontrar el problemas que es son fundamenta y sobre el cual el grupo desea influir. Para ello se utilizan algunas preguntas “filtros”, tales como: ¿Tiene el grupo control sobre el problema y su solución. ¿Es importante solucionar el problema? ¿Dispone el grupo de los recursos necesarios para solucionarlo? Personas, dinero, equipos, etc.). Estas preguntas posibilitan, además, precisar aquel o aquellos problemas que no tiene por el momento solución. Para reducir el listado se utilizan corchetes, encerrando entre ellos aquellas ideas (problemas) que no se seleccionan, quedando en la lista aquellas no encerradas en corchetes.

La utilización de los corchetes se hace con el fin de que el grupo pueda volver sobre las ideas no seleccionadas en un momento determinado, si fuera necesario, cuando algún miembro considere que ese tópico no ha sido valorado adecuadamente. La reducción del listado constituye uno de los instrumentos que se utilizan para buscar el consenso del grupo. Para lograr el consenso del grupo en la selección del problema sobre el cual desea influir para su solución también puede utilizarse un modelo e valoración de criterios cuyos criterios estarán compuestos por factores que se valoran mediante una escala, tales como, las preguntas “filtros” anteriormente relacionada, además de otros: tiempo relativo que tome resolver el problema, el beneficio esperado por su solución, etc. En esta etapa también pueden ser utilizados, con igual finalidad de obtención

4.2.2.1.1 Que se logra cuando identificamos un problema

Se ha logrado identificar el problema cuando existe claridad sobre cuál es la situación que se desea cambiar. Una vez definido, y seleccionado el problema se procede a plantear cual es la condición deseada, es decir, el estado en que debe estar la situación, una vez solucionado dicho problema. Este punto de llegada debe someterse al siguiente cuestionamiento: ¿Está claramente definido? ¿Es

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? ¿Es realizable? ¿Es realista? ¿Es verificable su alcance?

De consenso, otros instrumentos como apareadas, el costo-beneficio y las hojas de balance. Son la votación ponderada, las En el proceso para resolver problemas conjuntamente en grupo, una vez que se ha comparaciones hacerse al respecto, a esto se le denomina problema también se vincula al área del problema identificado un problema, lo lógico es obtener una definición operativa de él. Cuando se define algo, se establecen límites a su alrededor; se dice lo que es y lo que no es. Cada definición limita las posibilidades de lo que ha de una definición óptima cuando: espacio para la solución. . Hay un gran peligro de que si se estrecha el área del problema con demasiada rapidez, se dejará fuera el problema real. Las definiciones son doblemente importantes porque también determinan el rango de alternativas aceptables, o sea, el área del La definición interrelaciona aspectos objetivos y subjetivos del problema. Se puede decir que se alcanza Está planteado en términos situacionales y no conductuales. Cambiar las situaciones es más fácil que cambiar a las personas. Su planteamiento contiene el objetivo esencial que persigue el grupo al tratar de resolverlo. Su formulación facilita la solución. Se plantea de forma tal que despierta interés y entusiasmo. Estimula la libertad de pensamiento. La definición es breve y comunicable. En la práctica, las

declaraciones verbales se convierten en lo que es conocido como especificaciones de funcionamiento, definiciones de una buena solución que se puede utilizar como ayudantes para generar alternativas y como criterios para evaluarlas.

4.2.2.2 Proceso de solución de problemas

Es necesario señalar que aunque los seis pasos están enumerados, cuando los grupos están inmersos en el proceso de solución de problemas no siempre avanza ordenadamente del uno al seis, sino, que en varias ocasiones vuelven atrás y revisan los primeros pasos, lo que expresan que estos se comportan de una forma iterativa. En cada uno de los seis pasos del proceso de solución de problemas se utilizan un conjunto de técnicas y se debe responder a determinada pregunta, produciéndose un proceso de expansión y concentración, lo que expone a continuación:

¿Qué deseamos cambiar? ¿Qué nos impide alcanzar la condición deseada? ¿Cómo podríamos lograr el cambio? Pregunta a responder ¿Cuál es la mejor

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manera de hacer esto? ¿Estamos siguiendo el plan? ¿Qué resultados dio? Expansión Grupos de problemas considerar Grupo de causas potenciales identificadas Grupo de ideas sobre cómo resolver el problema Expansión Grupo de criterios para evaluar soluciones potenciales

4.2.2.2.1 Que exige una solución de problemas

En grupo es una habilidad maestra del administrador saber cómo solucionar un problema y exige:

El conocimiento de principios sólidos.

El deseo de ponerlos en práctica.

La habilidad para lograrlo

Trabajo en grupo.

Método de interacción.

Consenso.

La conducta solucionada de problemas exige de mecanismos cualitativos que disipen las fuerzas que se presentan en un grupo cuando este se encamina a la frustración y utilicen los recursos del grupo que contribuyan a la solución cooperativa de los problemas. El trabajo del administrador es también un proceso de solución de problemas.

Una vez que se establecen los compromisos psicológicos y formales con el sistema Identifican los problemas y reducción de lista:

Analizan.

Generan soluciones potenciales.

Toman decisiones.

Elaboran planes de acción.

Implementan planes de acción.

Exploran otros posibles problemas generados por las soluciones de los anteriores. El proceso de solución de problemas es continuo e iterativo, puede subdividirse en etapas o pasos en cuya cantidad no hay acuerdo entre los autores. En este proceso el aprendizaje mediante la participación difiere del aprendizaje formal, no sólo la fuente es diferente, sino también el contenido de lo que se aprende. El aprendizaje

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insight. mediante la discusión promueve El insight es un proceso activo, algo que el individuo pone en práctica como respuesta a una el situación, significa una nueva comprensión del problema, asociado al pensamiento creador que rompe con la influencia de las ideas preconcebidas, estereotipos habituales y barreras autoimpuestas. Se logra el insight cuando el individuo da una respuesta a una situación problemática sin atenerse a lo que siempre ha hecho, a partir de una nueva comprensión del problema. Cada persona puede saltar de un problema otro sin confundirse porque la mente puede enfocar sólo una cosa al mismo tiempo. No es así para un grupo, para Lógica General trabajar en él, todas las mentes deben concentrarse en el mismo Identificación y selección del problema asunto de la misma forma y al mismo tiempo. Por esta razón se debe comprender cada fase del Evaluación de la solución PSP Análisis del problema proceso de solución de problemas y saber cómo mover a Aplicación de la solución Generación de soluciones un grupo de una fase a la otra. A continuación se analizará cada Selección y planificación de la solución fase del proceso de solución de problemas y los métodos que se han encontrado más útiles a este proceso.

4.2.2.2.2 Pasos a seguir para solucionar un problema

Pasó 1.identificación y selección del problema

Paso 2.análisis del problema

Paso 3.generación de soluciones potenciales.

Pasó 4.selección y planificación de la solución

Paso 5.aplicación de la solución

Paso 6. - evaluación de la solución técnicas y procedimientos para al solución de problemas

Fuente tomada: García Vidal, Gelmar, and Zayas Miranda, Enrique. El proceso de solución de problemas. España: B - EUMED, 2012. ProQuest ebrary. Web. 7 October 2015.

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4.2.3 ORGANIZACIÓN

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.

En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.

Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos.

Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas que se le han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han

marcado, es necesario que cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos, los tecnológicos, los económicos, los inmuebles, los naturales o los intangibles.

fuente tomada: http://definicion.de/organizacion/#ixzz3ofx6IB5w

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4.2.3.1 Categorías para una buena organización

Imagen # 10buena organizacion

Imagen tomada:

https://www.google.com.co/search?q=organizacion&es_sm=93&tbm=isch&imgil=LKADmhknu2mMdM%253A%253B830vGhBgnn5TeM

%253Bhttp%25253A%25252F%25252Fcomuvangelik.blogspot.com%25252F2013%25252F05%25252Ftipos-de-organizacion.html&source=iu&pf=m&fir=LKADmhknu2mMdM%253A%252C830vGhBgnn5TeM%252C_&biw=1366&bih=667&usg=__L7DCDAoQt3Lm0PqiIBCt5yrHCec%3D&ved=0CD4QyjdqFQoTCNWe9qq5xcgCFQGpHgodPUAO8w&ei=PB4gVtWQGoHSer2AuZgP#imgrc=LKADmhknu2mMdM%3A&usg=__L7DCDAoQt3Lm0PqiIBCt5yrHCec%3D

Tomar, colocar, Abrir, Cerrar, Unir, desunir, Organizar, Archivar

Poner a un lado Movimientos del cuerpo Cerrar Unir Tomar Manejar Identificar Localizar Abrir Colocar Leer Mecanografiar Desunir Escribir MTM-M Un sistema de métodos objetivos y datos de estándares de tiempos basados en un análisis de regresión de datos empíricos, para evaluar el trabajo de un operario mediante un microscopio estereoscopio. Las cinco direcciones de movimiento: De dentro hacia dentro De dentro hacia afuera De fuera hacia afuera De fuera hacia adentro Del campo interior al objeto final Los analistas consideran cuatro variables en la selección de los datos apropiados: Tipo de herramienta Condiciones de la herramienta Características terminal de movimiento Relación distancia / tolerancia Consideración de factores Humanos El análisis de la operación, el estudio de movimientos y estudio de micro movimientos se han limitado al mejoramiento de la estación de trabajo. Los objetivos principales son: Optimización del trabajo físico Minimizar el tiempo requerido para ejecutar las tarea o labores. Maximizar el bienestar del trabajador desde el punto de vista de retribución, la seguridad en el

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trabajo, la salud y la comodidad.

Fuente tomada: Chacón, María, and Cordero, Carlos. Estudio de métodos. Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest ebrary. Web. 7 October 2015.

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4.2.4 GESTIÓN Y LOGÍSTICA PARA MANTENIMIENTO DE VEHÍCULOS

Las primeras preguntas que nos hacemos al estudiar un módulo nuevo como es éste son ¿qué aplicaciones tendrá en el taller? ¿A qué puestos de trabajo se

podrá acceder? Si bien el técnico de FP de grado medio se prepara casi exclusivamente para reparar vehículos, el ciclo de Técnico Superior en Automoción busca formar técnicos multidisciplinares de la posventa, de forma que se pueda acceder y se desarrolle una trayectoria profesional en puestos tan variados como:

Recepcionista o asesor de servicio

Jefe de equipo o jefe de taller de la sección de electromecánica

Jefe de equipo o jefe de taller de la sección de carrocería (chapa y pintura)

Planificador

Jefe de posventa

Técnico en diagnosis de vehículos

Re cambista o gestor del almacén de recambios

Perito tasador de vehículos

Delegado de prevención

Delegado de calidad y/o gestión medioambiental

Obviamente, aún existiría también la opción del autoempleo, creando una empresa propia de mantenimiento de vehículos. En este módulo, Gestión y logística del

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mantenimiento de vehículos, se desarrollan los conocimientos y las técnicas que se

refieren a la organización, programación y supervisión del trabajo del taller, dejando para otros módulos del ciclo las técnicas de reparación y mantenimiento de los vehículos, las de prevención de riesgos laborales o las de gestión administrativa de la empresa.

* Organigrama de proceso del vehículo en el taller Para adquirir una visión global de los contenidos del módulo, vamos a estudiar el siguiente organigrama, en el que se ven los pasos que va recorriendo un vehículo (los rectángulos oscuros) desde que llega al taller para ser revisado o reparado, hasta que sale del mismo. En él se pueden apreciar los contenidos y las técnicas que deben estudiarse y

aplicarse para mantener la organización del taller o para conseguir la mejora de los procesos y asegurar la calidad de los servicios prestados (trapecios), así como la documentación e información que se ha de manejar y que se va generando durante el proceso (rectángulos con esquinas redondeadas). Este organigrama actuará de hilo conductor para el desarrollo secuenciado de todos los temas del módulo.

Fuente tomada: González Payá, Juan Carlos. Gestión y logística del mantenimiento de vehículos. España: ECU, 2013. ProQuest ebrary. Web. 8 October 2015.

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DISEÑO METODOLOGICO PRELIMINAR

RECURSOS

CRONOGRAMA