15 Estructura Organizacional (1)
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Estructuraorganizacional
ValeriaRoblesVargasJunio2015
GRFICOS:ROBBINSYJUDGE,COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL,15ED.,CAP.15
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EstructuraorganizacionalLaestructuraorganizacional eselsistemaformalderelaciones quepermite alosadministradores:
1. asignaractividades2. coordinartareas,y3. delegarautoridad
Laestructuradeunaorganizacindefinecmolastareasestnformalmentedivididas,agrupadasycoordinadas.
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Estructuraorganizacional
Elemento Preguntaclave
Especializacindeltrabajo Hastaqu puntoestndivididaslasactividadesentrabajosseparados?
Departamentalizacin Sobrequbaseseagruparnlostrabajos?
Cadenademando Aquinreportanlosindividuosygrupos?
Gradodecontrol Cuntosindividuospuededirigirungerenteenformaeficiente?
Centralizacinydescentralizacin Dnde recaelaautoridadparatomardecisiones?
Formalizacin Hastaqu gradohabrreglasynormasparaempleadosygerentes?
Comprendelossiguienteselementos:
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Estructuraorganizacional
1. Especializacin(odivisin)deltrabajo:serefierealgradodedivisindelasactividadesentrabajosseparados.
Usamejorlashabilidadesdecadatrabajador Menostiempoencambiardetarea Mejoradebidoalarepeticin Setraduceenmayorproductividad
Exceso:llevaaaburrimiento,fatigayestrs Puedellevaramayorrotacin yausentismo
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Estructuraorganizacional2. Departamentalizacin:eselcriterioporelcualseagrupanlostrabajos
enlaorganizacin.
Usualmentelasactividadesseagrupanenbasealasfuncionesrealizadas,loquegeneraeficienciaalponerjuntosalosespecialistasencadatema.
Otrocriterioautilizaresagruparporelproductooservicio entregadoporlaorganizacin(UEN).Laprincipalventajaeslaresponsabilidadporeldesempeodelaunidaddenegocios.
Lageografa tambinpermiteagruparfunciones,loquefacilitalaatencindeclientesenunazonayconsimilaresnecesidades.
Lossegmentosdeclientes sonotraformadeagruparactividades,yaquelosclientestienenproblemasynecesidadessimilares.
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Estructuraorganizacional
3. Cadenademando:eslalneacontinuadeautoridaddesdeelmayornivelenlaorganizacinhastaelescalnmsbajo,ydefinequinreportaaquin.
Cadaposicintieneungradodeautoridad(derechosadarrdenesyesperarqueseobedezcan).Launidaddemando permitepreservarlaautoridadindicandoquecadapersonareportaaunnicosuperiorjerrquico.
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Estructuraorganizacional
4. Gradodecontrol:cuntosempleadospuededirigirungerenteenformaeficiente,determinandolacantidaddenivelesenlaorganizacin.
Ampliarelgradodecontrolpermite: reducircostos agilizarlatomadedecisiones mayorflexibilidad cercanaalosclientes empoderamientoalosempleados
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Estructuraorganizacional5. Centralizacinydescentralizacin:eselgradoenque
latomadedecisionesseconcentraenunpuntoenlaorganizacin(gerentes).
Latendenciaactualeshacialadescentralizacin,yaquelostrabajadoresestnmscercadelosproblemasyconocenlasituacinconmsdetalle.
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Estructuraorganizacional
6. Formalizacin:serefierealgradodeestandarizacindelostrabajos.
Cuandoesaltohaydescripcionesdecargoexplcitas,reglasyprocedimientos.
Siesbajo,lostrabajadorestienenlibertadparaejercerdiscrecinensutrabajo.
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DiseoorganizacionalEstructurasimple: esunaorganizacinplana,conpocosniveles,dondeunapersonatomalasdecisiones.
Escomnennegociospequeosdondeeldueoesquienadministra.Esrpida,flexible,econmicaylasresponsabilidadessonclaras.Cuandolasempresascrecen,pierdeefectividad.
Jefe
Vendedor1 Vendedor2 Vendedorparttime Cajero Reponedor
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Diseoorganizacional
Burocracia: secaracterizapormuchastareasrutinariasrealizadasconespecializacin,conreglasyregulacionesformalizadas,tareasagrupadasendepartamentosfuncionales,autoridadcentralizada,gradodecontrolreducido,yunatomadedecisionesquesiguelacadenademando.
Descansanenprocesosdetrabajoestandarizadosparasucoordinacinycontrol.
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Diseoorganizacional
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DiseoorganizacionalEseficiente,generaeconomasdeescala,ypermitetrabajadoresdemenortalento(lasreglassuplenlafaltadepreparacin).
Daespacioaconflictosentrelasreasfuncionales,ypuedellevaraunexcesodedependenciadelasreglas(incapacidadderesponderasituacionesnuevas).
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DiseoorganizacionalEstructuramatricial: combinaladepartamentalizacinfuncionalydeproductos.Unejemplo:
http://www.uandes.cl/launiversidad/organizacion
Estaestructurarompelaunidaddemando,yaquelostrabajadorestienendosjefes.Facilitalacoordinacincuandolaempresatienemuchasactividadesinterdependientes,yreducelatendenciaatrabajarparaeldepartamento.Tambinpuedecrearconflictosyambigedadderoles,generandoestrsalosempleados.
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DiseoorganizacionalOrganizacinvirtual: odered,sonpequeasorganizacionesmuycentralizadasquesubcontratansusprincipalesfuncionesdenegocios(estudiosdecine,organizacionesmultinivel).Susventajassonlaflexibilidadyelahorrodecostosfijos,ysusdesventajaslafaltadecomunicacinydeunaculturacomn.
Organizacinsinlmites: buscaeliminarlacadenademandoyreemplazarlosdepartamentosconequiposmultifuncionales.
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Reestructuraciones
Esunesfuerzosistemticoporhacerunaorganizacinmsdelgadacerrandooficinas,reduciendopersonal,ovendiendounidadesdenegocioquenoagreganvalor.
Lasprincipalesrazonessonreduccionesdecostos,deburocracia,yagilizarlatomadedecisiones.
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ReestructuracionesEstosprocesosafectanlaactituddelosempleados,generandounmenorcompromisoconlaorganizacin.Elestrspuedellevaramayorausentismo,rotacin,menorconcentracinycreatividad.
Estrategiasparaenfrentarunareestructuracin: Inversin(enprcticasdemayorinvolucramiento) Comunicacin Participacin(retirovoluntarioopaquetesdesalida) Apoyo(beneficiosdesalud,outplacement)
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ModelosdediseoorganizacionalPodemosestablecerdosmodelosextremosdediseoorganizacional.
Diversosfactoresdeterminanlaeleccinquelaempresahacedelmodelo.
Modelomecanicista Modeloorgnico
Altaespecializacin Equiposmultifuncionales
Departamentalizacinrgida Jerarquas matriciales
Cadenademandoclara Libreflujodeinformacin
Gradosdecontrolreducidos Grados decontrolamplios
Centralizacin Descentralizacin
Altaformalizacin Bajaformalizacin
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DeterminantesdelaestructuraEstrategiaorganizacional
Laestructura esunmedioparaalcanzarlosobjetivosdelaorganizacin,queasuvezsedesprendendesuestrategia.
Unaestrategiadeinnovacin enfatizalaintroduccindeproductosyservicios
Unaestrategiadereduccindecostosbuscaevitarcostosinnecesariosyofrecerbajosprecios
Unaestrategiadeimitacin adoptanuevosproductosomercadosdespusdequelosinnovadoreshanprobadosuviabilidad.
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DeterminantesdelaestructuraTamaodelaorganizacin
Amedidaquelasorganizacionescrecenrequierenpasardeunmodeloorgnicoaunomecanicista,yaqueparaserefectivoslosempleadosrequierentenermsespecializacin,departamentalizacin,ymsreglasyregulacionesqueenorganizacionespequeas.
O M
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DeterminantesdelaestructuraTecnologa
Todaslasorganizacionessevalendelatecnologaparaconvertirrecursosenproductososervicios.
Loquedistinguelastecnologasessugradoderutina.Silasactividadessonrutinarias(operacionesestandarizadasyautomatizadas)seprefierenestructurasmecanicistas.
Contecnologasnorutinarias(personalizadasyquerequierenfrecuenterevisinyactualizacin)seprefierenestructurasorgnicas.
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Determinantesdelaestructura
Entorno
Sonlasfuerzasexternasqueafectaneldesempeodeunaorganizacin.Lasdimensionesdelentornosonlacapacidad desostenerelcrecimientodelaempresa,suvolatilidad oinestabilidad,ysucomplejidad encuantoalnmerodeparticipantesysudiversidad.
Lasorganizacionesqueenfrentanmsincertidumbreprefierenestructurasorgnicas.
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DeterminantesdelaestructuraDeterminante Tipo Estructura
Estrategia Innovacin O
Reduccindecostos M
Imitacin Ambos
Tamao Pequeo O
Grande M
Tecnologa Rutinaria M
Norutinaria O
Entorno Estabilidad M
Incertidumbre O