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Golosinas Chocolatadas (A)

C28-11-005

Este caso fue escrito por el Profesor Gonzalo Rivero Torrico, con el propósito de servir como material de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas. Algunos datos de este documento han sido disfrazados a petición de las personas e instituciones involucradas. Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón Corona No. 2514 Col. Nvo. México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito. Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: Enero 06, 2005 Tecnológico de Monterrey Última revisión: Diciembre 18, 2006

Golosinas Isabelita que, a juzgar por las opiniones del medio, era una prestigiosa empresa colombiana con sede en Medellín, la tercera ciudad del país en población, la cual fabricaba y vendía productos elaborados con diferentes frutas y otros alimentos, que se presentaban en el mercado cubiertos de chocolate. La empresa fue fundada en 1962 por don Jairo Caicedo, un ex empleado de la empresa Compañía Nacional de Chocolates de Colombia, una de las más antiguas fábricas de golosinas del país, quien fue jubilado al llegar a la edad de retiro. Hombre acostumbrado a una rutina de trabajo y lleno de energía, no se resignó a quedar cesante y a los pocos meses comenzó a elaborar dulces en la cocina de su casa. Al paso del tiempo instaló en el patio trasero de su casa lo que sería el comienzo de una fábrica pequeña. Tuvo que hacerlo así debido a que comenzó a tener roces y disgustos con su esposa, Isabel, que se quejaba de que él había invadido su cocina y le estorbaban los trastos que utilizaba para elaborar sus dulces. Desde el principio, su principal mercado estaba formado por niños en edad escolar que le compraban sus dulces para comérselos en los recreos. Inicialmente, sus clientes eran sólo los niños del barrio, que lo conocían bien y que apreciaban un producto que tenía un buen sabor, un tamaño generoso, un precio bajo y que era vendido personalmente por el fabricante. Al recordar sus comienzos, don Jairo relataba que, en 1925, la empresa en la que laboraba contrató a técnicos extranjeros que modernizaron la fábrica y trajeron maquinaria que en aquel entonces era lo más moderno de la industria. Él aprendió los trucos del oficio con esas personas, pero también aprendió a vender los productos de la empresa cuando una recesión afectó al país en 1929 y muchos empleados salieron a la calle a ayudar a los vendedores. Por esos años participó en un proyecto patrocinado por la empresa para plantar cacao en las fértiles tierras de Colombia que, hasta entonces, dependía de importaciones de dicha materia prima. Finalmente tuvo la oportunidad de participar en el lanzamiento de café

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tostado. Recordaba que, gracias a esos esfuerzos, la fábrica nunca tuvo pérdidas y siempre repartió dividendos a sus accionistas. Su trabajo fue siempre una fuente de aprendizaje, decía. Como no tenía formación universitaria, no lo tomaban en cuenta para muchos proyectos, pero su experiencia y sentido común eran apreciados. Don Jairo observaba todo lo que sucedía en la fábrica, siempre preguntaba y se informaba. En 1948, la empresa adoptó el concepto de orientarse hacia el mercado y patrocinó diferentes estudios para conocer lo que el consumidor deseaba. Sus directores afirmaban que el gusto del consumidor era lo que definía lo que la empresa debía fabricar. Pero había escasez de materia prima, el costo de los insumos aumentaba mientras que los precios del producto terminado se mantenían y hasta bajaban por la fuerte competencia primero y luego por el control de precios que estableció el gobierno. Los últimos trabajos de don Jairo, antes de ser jubilado de la Compañía Nacional de Chocolates de Colombia, fueron participar en los estudios para introducir café soluble, ayudar a consolidar la aceptación del chocolate como bebida por excelencia para las clases trabajadoras de Colombia, tanto en las ciudades como en el campo, y ver progresar los cultivos de cacao. Al año y medio de haberse jubilado don Jairo, el fundador de la empresa Golosinas Isabelita, comenzó a ser auxiliado por su hija Elsa, quien poco a poco se hizo cargo de la producción mientras sus hermanos terminaban sus estudios. Posteriormente, ella misma terminó su carrera de contabilidad en una escuela nocturna y comenzó a llevar los libros del negocio sin descuidar sus funciones de producción. Tomando en cuenta que a sus pequeños clientes les gustaba probar nuevos sabores y presentaciones, padre e hija hicieron innovaciones, algunas de las cuales fueron bien aceptadas, pero otras no se vendían. Sin embargo, el mercado para sus productos crecía. Una oportunidad muy importante para el negocio se presentó cuando un antiguo compañero de la Compañía Nacional de Chocolates, también jubilado, que había puesto una tienda de comestibles con su esposa le hizo un pedido; ése fue el punto de partida para comenzar a ofrecer sus golosinas en otras tiendas. Seis meses después, uno de los hijos de don Jairo se hizo cargo de ofrecer y vender los productos de la incipiente fábrica a las tiendas de la ciudad, percibiendo una comisión por este trabajo. Al año siguiente, la empresa ya contaba con tres vendedores comisionistas y atendía los mercados de Cali, Medellín y Bogotá; estaba instalada en un local de 55 metros cuadrados y empleaba a cuatro operarias. En esa época, la Compañía Nacional de Chocolates, sus antiguos empleadores, comenzaron a vender productos chocolatados con la marca JET y ya se beneficiaban con las cosechas del cacao colombiano, que recibió un fuerte apoyo por parte de las autoridades para fomentar su cultivo. Para incrementar el consumo de sus productos, la Compañía Nacional de Chocolates inició una campaña consistente en regalar álbumes en los que había que pegar las figuras que se incluían en las golosinas que vendían, lo que resultó sumamente atractivo para los pequeños escolares, muchos de los cuales ya no compraban tantos dulces de don Jairo, como antes. El más exitoso de estos álbumes fue el de Historia Natural, que constaba de 580 figuras y que incluso era utilizado por los profesores en las escuelas del país para ilustrar sus clases. Otras colecciones eran sobre la conquista del espacio, automóviles, banderas, uniformes y otros motivos.


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Debido al éxito de la campaña citada, la pequeña fábrica de don Jairo enfrentó momentos difíciles y, para defenderse, utilizó la estrategia de ofrecer mayor calidad, un tamaño más generoso en sus productos protegidos por envolturas atractivas y un precio menor. También se otorgaron alicientes y descuentos a los detallistas y se comenzó a vender a distribuidores mayoristas, con lo que se obtuvo una mayor cobertura de mercado. Poco a poco, la fábrica crecía y se instaló en 1970 en un local propio con 1,200 metros cuadrados que contaba con una bodega que fue reacondicionada a sus necesidades. Por entonces ya participaban en el negocio los tres hijos del fundador, quien fue “soltándoles las riendas” paulatinamente, pero sin dejar de visitar las instalaciones todos los días. Convertido en un hombre respetable y querido, con más de noventa años de edad pero conservando plenamente su lucidez, era el presidente vitalicio del consejo de administración de la empresa, que ya era administrada por sus hijos y nietos; estos últimos educados en las mejores universidades del país y autores de la introducción de nuevas técnicas de fabricación y ventas, como favorecer la oferta mediante máquinas dispensadoras y utilizando triciclos de venta, conocidos con el nombre de Saltarín por la gente; éstos recorrían los barrios y podían llegar en el momento propicio a los sitios donde existía una gran afluencia de personas, como estadios, universidades y colegios, terminales, cines, centros recreativos, etc. Desde el año 2000 se despertó en la empresa la inquietud de exportar sus productos a los países de Centro América, donde parecía haber un mercado atractivo a juzgar por la gran aceptación y preferencia de los consumidores de aquella región, que en esos momentos se abastecía casi exclusivamente mediante el contrabando. En efecto, se podían encontrar abundantes ofertas de productos de la empresa en las calles y plazas de aquellos países. Para verificar la potencialidad de las exportaciones a esa región, se encomendó el proyecto al Sr. Arosemena, un joven ejecutivo graduado en la Universidad del Valle, quien contaba con un año y medio en la empresa, donde trabajaba en el departamento de Estudios de Mercado. Bajo su mando se hicieron estudios preliminares que revelaron que en la región existían tres competidores que ofrecían productos semejantes a los que producía Golosinas Isabelita. Posteriormente el Sr. Arosemena contrató los servicios de una agencia especializada para llevar a cabo una investigación de mercado con el propósito de comparar a ciegas, mediante pruebas pareadas, los productos existentes en aquellos mercados con el producto que Golosinas Isabelita planeaba introducir, lográndose datos muy alentadores, pues en las encuestas el producto colombiano era considerado casi siempre como superior o muy superior por los encuestados. También se analizaron los precios de los productos competidores en los puntos de venta, confirmando que se vendían al público a precios que oscilaban entre US$ 6.00 y US$ 10.00 por caja, según su calidad, presentación y prestigio de marca. Para hacer estas comparaciones se convirtió el contenido de las cajas a un mismo gramaje con objeto de hacer comparaciones válidas. Inicialmente se había tomado la decisión de fijar el precio de venta al público en US$ 11.00, si se iniciaba la exportación, tomando en cuenta que el consumidor potencial lo consideraría novedoso y superior, pero posteriormente se acordó llevar a cabo un nuevo estudio para conocer cuál sería el mejor precio a fijar.


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Con ese propósito y para trabajar con datos confiables, el Sr. Arosemena pidió autorización a la empresa para patrocinar un nuevo estudio de mercado, utilizando la técnica de mercados de prueba en cuatro poblaciones centroamericanas. Esta investigación consistía en poner a la venta el producto en pocos mercados pequeños, pero representativos de la población de la región. Cada población debía contar con medios propios de comunicación local (como periódicos, radio transmisoras, estaciones de televisión, etc.) para utilizarlos en las campañas publicitarias y debían estar aisladas de otros mercados, para evitar que los compradores del mercado en estudio hicieran sus compras en otras plazas y, al mismo tiempo, evitar que compradores de otras poblaciones vinieran habitualmente a surtirse en los mercados bajo análisis. Se escogieron las cuatro poblaciones centroamericanas para esta investigación: La población A, situada en Costa Rica, consumía 400,000 unidades anuales de productos de la categoría en estudio (golosinas chocolatadas, como la que se había consolidado como el producto más vendido por la empresa). La población B, situada en Honduras, tenía 250,000 habitantes, consumía al año 200,000 unidades de productos de la categoría en estudio. La población C, situada en Nicaragua, tenía 100,000 habitantes que consumían al año 100,000 unidades de productos de la categoría en estudio. La población D, situada en Panamá, tenía 180,000 habitantes que consumían al año 300,000 unidades de productos chocolatados. La región tenía 40’100,000 habitantes en total y demandaba anualmente 10 millones de unidades de productos competidores (golosinas chocolatadas) del que se pretendía introducir al mercado. La población, por países, era: Guatemala, 13’100,000; Honduras, 7’400,000; El Salvador, 6’300,000; Nicaragua, 5’900,000; Costa Rica, 4’300,000 y Panamá, 3’100,000. Para llevar a cabo el estudio se fijó un precio de venta unitario diferente en cada población y se puso a la venta el producto como si se tratara de la introducción nacional, utilizándose en los envases la presentación, colores, tamaños y leyendas que se pondrían realmente, si las pruebas confirmaban los resultados prometedores que se vislumbraban. Se esperó a que pasaran las ventas de novedad, que suelen ser atípicas, y luego se contabilizaron las ventas repetitivas durante un trimestre completo, mismas que se proyectaron para estimar la venta anual que la empresa podría lograr en cada nivel de precios. Los precios fijados y los resultados logrados fueron los siguientes: 1. En la población A se fijó un precio de venta al público de US$ 14.00 por unidad (caja),

lográndose ventas de 900 unidades en el trimestre. Por tanto, en el año demandaría 3,600 unidades. Dado que esta población consumía el 4.00% de la demanda total de la región se infirió que, de fijarse el precio de US$ 14.00 por unidad, la demanda anual de la región, mediante una regla de tres, sería de 90,000 unidades por año.


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2. En la población B se fijó un precio de venta unitario al público de US$ 10.00 y,

tomando en cuenta las ventas trimestrales logradas, 750 unidades, se estimó que a ese precio se venderían 3,000 unidades por año en ese mercado o 150,000 unidades al año en la región.

3. En la población C se fijó un precio de venta unitario de US$ 8.00 y se vendieron 450

unidades en el trimestre, lo que significaría una demanda de 1,800 unidades al año en ese mercado. Dado que esta población demandaba el 1.00% del total de la región, se estimó que la venta anual en toda la región sería de 180,000 unidades.

4. En la población D se fijó un precio unitario de venta al público de US$ 12.00, logrando

ventas trimestrales de 900 unidades o 3,600 unidades anuales. A partir de las ventas logradas, y tomando en cuenta que este mercado representaba el 3.00% de la demanda del país, se estimó que las ventas anuales nacionales, si se fijaba el precio en US$ 12.00, serían de 120,000 unidades.

Ante los resultados logrados, el Sr.Arosemena debía opinar ante el Consejo de Administración de la empresa sobre la conveniencia de seguir adelante con el proyecto que se le había encomendado.


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Anexo 1. Estimación de la demanda Utilizando la información del caso, llenar el cuadro que sigue y dibujar la curva de la demanda en el segmento comprendido entre los precios estudiados.

Nombre de la

población analizada

Consumo de productos

competidores

Porcentaje del consumo en cada lugar

Precio unitario fijado

Venta trimestral lograda

Demanda regional, por

inferencia A B C D

Otras Total país

Curva de la demanda:

Precio de Venta ($) 20 - 19 - 18 - 17 - 16 - 15 - 14 - 13 - 12 - 11 - 10 - 9 - 8 - 7 - 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 - 0 . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ 0 50 100 150 200 250 300 Unidades (en miles) A continuación, se pide prolongar la recta que une los puntos encontrados hasta que intersectar con los ejes Y (Precios) y X (Unidades). Luego, calcular la demanda hipotética


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desde que el precio es $20.00 hasta que el precio sea $0.00, utilizando la siguiente tabla. Después, dibujar la curva de Ingreso Total.

Precio Unitario

Cantidad demanda

Ingreso Total

$20.00 $18.00 $16.00 $14.00 $12.00 $10.00

Precio Unitario

Cantidad demanda

Ingreso

$10.00 $ 8.00 $ 6.00 $ 4.00 $ 0.00

Curva de Ingreso Total

Ingreso Total (en miles) 1’600 - - - 1’400 - - - 1’200 - - - 1’00 - - - 800 - - - 600 - - - 400 - - - 200 - - - 0 - . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . . ¡ . . ¡ 0 50 100 150 200 250 300 Unidades

Caso Golosinas Chocolatadas (B)

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Tomando en cuenta los resultados de los estudios llevados a cabo, la empresa colombiana estimó conveniente que el Sr. Arosemena viajara a San Salvador para estudiar la fundación de una compañía filial que pudiera surtir el mercado de Centro América, atendiendo sugerencias recibidas de las autoridades de San Salvador, con quienes sostuvo varias reuniones. El informe que presentó a su regreso era interesante. Explicó que la inversión resultaba atractiva por varias razones, como conseguir el capital necesario para montar la fábrica a una tasa de interés preferencial, gozar de cinco años de uso del terreno en el que se instalaría la fábrica sin pagar renta, exención del pago del impuesto sobre la renta durante los primeros tres años, capacitación para los obreros pagada por el gobierno, etc. Así comenzó una nueva etapa en la vida de la empresa Golosinas Isabelita. A mediados del año 2003, la decisión de abrir una filial de la empresa en El Salvador era objeto de una atención preferente por parte de los dueños y principales colaboradores de la planta colombiana. Por esas fechas se habían estrechado los contactos con las autoridades locales para conseguir los permisos necesarios y hacer los registros necesarios. Por otra parte, el Sr. Arosemena pudo contactar proveedores potenciales de materia prima y materiales de empaque, visitar a posibles distribuidores y otras labores. Estaba claro que, para las autoridades salvadoreñas, lograr la instalación de la planta incidiría favorablemente en las estadísticas gubernamentales, ya que podrían mostrar una importante partida de inversión extranjera en sus cuentas nacionales. Por otra parte, se daría ocupación a la mano de obra local, se adquirirían las materias primas y materiales, así como la energía, otros servicios como transporte y seguros en el mismo país, lo que recibió una entusiasta aprobación gubernamental.

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Tal como se estipuló en las primeras conversaciones, el gobierno del país centroamericano se comprometió a no cobrar renta durante cinco años por el terreno en el que se instalaría la fábrica, situado en un parque industrial moderno, donde todos los terrenos fabriles contarían con buen acceso terrestre, tendrían calles pavimentadas con concreto hidráulico y todos estarían dotados de agua, energía eléctrica, gas, iluminación moderna, drenaje y seguridad. Por su parte, la empresa debería cubrir los costos de la edificación de la fábrica, así como la adquisición de la maquinaria y el equipo propios, cuya internación se facilitaría. En este campo, la decisión más importante era elegir la planta más adecuada, otra tarea que debía ser efectuada por el Sr. Arosemena. Otros datos recabados por el Sr. Arosemena eran los siguientes: Después de tres años de operación, las empresas que se instalaran en los parques industriales deberían pagar impuestos anualmente, los que debían calcularse aplicando una tasa de 40.00% sobre las utilidades brutas. En caso de haber pérdidas, éstas no se podrían acumular para futuros ejercicios. También constató que la mano de obra era relativamente abundante y fácil de capacitar. Todos los obreros estarían afiliados a un sindicato que había mostrado ser flexible en sus negociaciones obrero patronales. Sin embargo, debido a la presencia creciente de maquiladoras extranjeras en el país, que también demandaban mano de obra, los obreros eran cada vez mejor pagados y para atraerlos se les ofrecía oportunidades de capacitación, un lugar cómo y seguro para trabajar, prestaciones como transporte, uniformes de trabajo y otras prebendas. En cuanto a las costumbres comerciales, el Sr. Arosemena constató que la práctica establecida era conceder al minorista 20.00% a 30.00% de descuento calculado sobre el precio de venta al público. El Sr. Arosemena planeaba ofrecer un descuento de 30.00%, por lo que si el precio al público fuera de US$1 10.00, la fábrica recibiría US$ 7.00 y US$ 3.00 el minorista. En esta forma, razonaba, conseguiría una mejor cooperación por parte de los detallistas, lo que facilitaría las labores de venta. Para decidir la planta más conveniente, el Sr. Arosemena solicitó cotizaciones tanto para construir los edificios como para adquirir la maquinaria necesaria, recibiendo las propuestas que se mencionan a continuación. En una de las reuniones finales, las autoridades del país huésped hicieron notar al Sr. Arosemena que no interferirían en la decisión que se tomaría en Medellín, pero le dejaron saber sutilmente que les interesaría más que fuese una planta que diera ocupación a un mayor número de obreros. Sin embargo, la corriente actual en la industria era mecanizar lo más posible las plantas fabriles, con lo cual en muchos casos se bajaba el costo de operación y se podía reducir el precio de venta de los productos. Las plantas disponibles eran las siguientes:

1 Se recuerda que la sigla “$” significa realmente miles de dólares de Estados Unidos (US$), pero para evitar el uso de cifras muy grandes, se pide trabajar en este caso con las cifras escaladas en la forma descrita. Así, US$ 2.00 serían realmente 2,000.00 dólares, pero en el caso se utilizará sólo $ 2.00.


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La planta que llamaremos del Tipo Alfa, intensiva en mano de obra poco calificada, requería un capital menor a las otras y tenía las siguientes características: Datos generales:

Área que ocupa, en metros cuadrados: 10,000.00 Capacidad instalada, en unidades por año: 55,000.00 Número de obreros: 350 Personal directivo y secretarial: 10

Inversión en activos: Renta del terreno: $ 0.00 Edificaciones: $ 40,000.00 Maquinaria fabril: $ 80,000.00 Mobiliario y equipo de oficina: $ 2,000.00 Imprevistos, varios y gastos menores: $ 6,100.00 Total: 128,100.00 Costo fijo anual: Depreciación de las edificaciones: $ 2,000.00 Depreciación de la maquinaria fabril: $ 8,000.00

Depreciación del mobiliario y equipo de oficina: $ 200.00 Sueldos del personal ejecutivo y secretarial: $ 3,600.00 Limpieza, seguros, vigilancia: $ 300.00 Otros costos fijos: $ 200.00 Imprevistos y varios: $ 715.00 Total: $ 15,015.00 Costo variable unitario: Materias primas y materiales: $ 0.22 Energía directa: $ 0.08 Salarios directos y prestaciones $ 0.70 Imprevistos y varios: $ 0.10 Total: $ 1.10 Capital necesario: Inversión en activos: $ 128,100.00 Costos fijos, dos trimestres: $ 7,507.50 Costos variables, dos trimestres2: $ 55,000.00 Total: $ 190,607.50

2 Produciendo 50,000.00 unidades en un semestre.


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La planta que llamaremos del Tipo Beta, intermedia en automatización, requería obreros con habilidades medianas, fáciles de conseguir en plaza y tenía las siguientes características: Datos generales:


Inversión en activos: Renta del terreno: $ 0.00 Edificaciones: $ 35,000.00 Maquinaria fabril: $ 145,000.00 Mobiliario y equipo de oficina: $ 1,500.00 Imprevistos, varios y gastos menores: $ 9,075.00 Total: $ 190,575.00 Costo fijo anual: Depreciación de las edificaciones: $ 1,750.00 Depreciación de la maquinaria fabril: $ 14,500.00

Depreciación del mobiliario y equipo de oficina: $ 150.00 Sueldos del personal ejecutivo y secretarial: $ 4,850.00 Limpieza, seguros, vigilancia: $ 280.00 Otros costos fijos: $ 200.00 Imprevistos y varios: $ 1,086.50 Total: $ 22,816.50 Costo variable unitario: Materias primas y materiales: $ 0.22 Energía directa: $ 0.15 Salarios directos y prestaciones $ 0.90 Imprevistos y varios: $ 0.07 Total: $ 1.34 Capital necesario: Inversión en activos: $ 190,575.00 Costos fijos, dos trimestres: $ 11,408.25 Costos variables, dos trimestres3: $ 67,000.00 Total: $ 268,983.25 La planta que llamaremos del Tipo Gama, intensiva en capital, requería obreros calificados con habilidades y destrezas superiores a las normales. Tenía las siguientes características:



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Datos generales:


Inversión en activos: Renta del terreno: $ 0.00 Edificaciones: $ 30,000.00 Maquinaria fabril: $ 250,000.00 Mobiliario y equipo de oficina: $ 1,000.00 Imprevistos, varios y gastos menores: $ 14,050.00 Total: $ 295,050.00 Costo fijo anual: Depreciación de las edificaciones: $ 1,500.00 Depreciación de la maquinaria fabril: $ 25,000.00

Depreciación del mobiliario y equipo de oficina: $ 100.00 Sueldos del personal ejecutivo y secretarial: $ 6,300.00 Limpieza, seguros, vigilancia: $ 250.00 Otros costos fijos: $ 200.00 Imprevistos y varios: $ 1,667.50 Total: $ 35,017.50 Costo variable unitario: Materias primas y materiales: $ 0.22 Energía directa: $ 0.25 Salarios directos y prestaciones $ 1.10 Imprevistos y varios: $ 0.04 Total: $ 1.61 Capital necesario: Inversión en activos: $ 295,050.00 Costos fijos, dos trimestres: $ 17,508.75 Costos variables, dos trimestres4: $ 80,500.00 Total: $ 393,058.75 Otros datos disponibles en El Salvador, que el Sr. Arosemena recabó de fuentes oficiales (Banco Central) y encuestas a organismos representativos del sector privado, señalaban que el comportamiento de la economía en el futuro inmediato presentaría las siguientes características:

• Tasa de interés activa: 14.00% por año.



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• Tasa de interés pasiva: 10.00% por año. • Inflación anual: 5.00%. • Balanza de pagos: Deficitaria. • Política de repatriación de utilidades: Sin trabas. • Crecimiento poblacional: 2.50% anual. • Crecimiento del PIB: 3.00% anual.

Una descripción obtenida en la Cámara de Comercio indicaba que la región gozaba de estabilidad económica, con finanzas públicas que tendían a ser sanas, con monedas sólidas y en el caso de Panamá, dolarizada. Existía una notable corriente migratoria hacia México y Estados Unidos, pues no se creaban las suficientes plazas de trabajo para ocupar a la población económicamente activa. La distribución del ingreso y de la riqueza se consideraba injusta por la acumulación de éstas, en los sectores socioeconómicos superiores y un grado de pobreza notable entre quienes formaban las capas inferiores, donde gran parte de la población vivía con menos de US$1.00 por día. Gran parte de las familias recibían apoyos de parientes que habían logrado establecerse en Estados Unidos, desde donde enviaban generosas remesas a sus familiares.


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Anexo 1. Cuadro comparativo de las plantas fabriles

Inversión Alfa Beta Gama Terreno

Edificaciones Maquinaria

Mobiliario y equipo Subtotal

Imprevistos y varios Total

Costo Fijo Anual Alfa Beta Gama Depreciación edificaciones

Depreciación maquinaria Depreciación mobiliario y equipo

Sueldos Limpieza, seguros, vigilancia

Otros gastos fijos Subtotal

Imprevistos y varios Total

Costo Variable Unitario Alfa Beta Gama Materia prima y materiales

Energía directa Salarios y prestaciones

Subtotal Imprevistos y varios

Total

Costo Variable Unitario Alfa Beta Gama Inversiones

Costos fijos, dos trimestres Ctos. Var. 2 trim., 50,000 unidades

Suma


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Estado de Resultados

Alfa Beta Gama Ingreso por ventas: (Menos) Costo de lo vendido:

Depreciación de edificios Depreciación de maquinaria

Depreciación de mobiliario y equipo Costos variables

Total Utilidad Bruta: (Menos) Costos de Administración:

Sueldos Limpieza, seguros, vigilancia

Otros gastos fijos Imprevistos, varios y menores

Total (Menos) Costos de Mercadotecnia y Ventas:

Almacenamiento Pérdidas por caducidad

Total Utilidad de Operación

Productos y gastos financieros Utilidad antes de impuestos

Impuestos Utilidad disponible

Golosinas Chocolatadas (C)

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Habiéndose aprobado la decisión de incursionar en el mercado centroamericano, el Sr. Arosemena reportó al Consejo de Administración que encontró ciertos problemas que hacían necesario examinar el proyecto bajo nuevas perspectivas. En efecto, a pesar de su similitud racial, su origen y lenguajes comunes, así como religión y costumbres, las naciones que formaban la región tenían diferencias políticas notables entre ellas, que podrían dificultar el comercio en la región. En reuniones con las autoridades de los diferentes países que se planeaba atender, el Sr. Arosemena recibió una acogida inesperada. Ciertamente, no habría problemas mayores en el desplazamiento de los productos, le aseguraron, pero se le cuestionó que pusiera la planta en el país que se había elegido. Para los gobiernos de los otros países sería muy atractivo que la planta se hubiera instalado en su territorio, le dijeron. En efecto, todos estaban buscando activamente atraer inversión extranjera directa. Todos los países buscaban activamente mejorar sus indicadores económicos y la oportunidad de convertir a la población económicamente activa en una fuerza laboral industrial en lugar de agrícola, lo que no sólo redundaría en mejores niveles de vida, sino en prestigio para la nación. Se planteó formalmente a la empresa colombiana volver a estudiar las oportunidades y condiciones que ofrecía cada país antes de dar el paso final. Al mismo tiempo, le ofrecieron condiciones iguales a las ya obtenidas y le solicitaron reconsiderar la decisión tomada. Para don Jairo Caicedo los problemas citados fueron una mala noticia. Por su edad avanzada y algunos malestares que habían afectado su salud, sentía que le quedaban pocos meses de vida, por lo que presionaba a sus hijos para acelerar el proyecto, pues quería ver cumplidos sus sueños de convertir a la fábrica que había creado en una empresa exportadora y así lo expresó firmemente al Sr. Arosemena.

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Presionados por don Jairo Caicedo, los integrantes del Consejo de Administración se reunieron para escuchar el informe y las propuestas del Sr. Arosemena, quien se había convertido en el hombre clave del proyecto, tanto por los contactos establecidos en los países centroamericanos, como por los estudios que había llevado a cabo la empresa bajo su dirección. Era el experto a quien se había confiado esta delicada misión y el hombre que contaba con el respeto y apoyo de la familia Caicedo. Para todos era frustrante estar tan cerca de la instalación de la planta en El Salvador y tropezar en esos momentos con las solicitudes planteadas. En la empresa colombiana se había recibido la visita de tres embajadores de los países centroamericanos y también la de los agregados comerciales, a quienes se atendió con amabilidad y se les ofreció analizar sus propuestas. Todos ofrecían condiciones semejantes. La instalación de la planta se había transformado así en un asunto que trascendía más allá de una simple decisión empresarial pues hasta se había convertido en un asunto diplomático. Cambiar la ubicación de la planta podría ser considerado como un acto descortés, reprobable y hasta ofensivo para las autoridades de El Salvador, que habían apoyado tanto las gestiones del Sr. Arosemena y posiblemente afectaría las condiciones necesarias para el comercio en la región. Sacando fuerzas de su flaqueza, don Jairo manifestó su interés en asistir y presidir la sesión del Consejo en la que se discutiría si se postergaba indefinidamente el proyecto o se abría la planta, debiendo decidirse también su ubicación. Además de El Salvador, que contaba con más de seis millones de habitantes, y que fue al más activo hasta el momento, Guatemala también pretendía ser un buen prospecto para la planta. Con más de 13 millones de habitantes, el país estaba en una fase de industrialización notable y constituía un mercado potencial muy importante por el ser el más poblado, además de contar con una infraestructura industrial avanzada. Honduras contaba con siete y medio millones de habitantes y como colindaba con Guatemala, Belice, El Salvador y Nicaragua, sus autoridades consideraban que podía ser un buen centro de producción y distribución en la región. En su territorio se habían establecido varias maquiladoras y su infraestructura caminera se estaba desarrollando rápidamente. Nicaragua era otro país interesante. Con casi seis millones de habitantes, en su territorio se encontraban los lagos más grandes de la región, el Nicaragua y el Managua. Era un gran productor de algodón, café, caña de azúcar y banano. El cultivo del cacao sería fácil y rentable. Costa Rica también manifestó su interés. Con 4,300,000 habitantes, era otro país que podía albergar la planta de la empresa colombiana. Contaba con la ventaja de ser la democracia más consolidada y transparente de la región y no sólo tenia una economía estable, sino que se habían instalado en su territorio varias empresas de tecnología avanzada. En su suelo se cultivaba banano, café, caña de azúcar, cacao y piña principalmente.

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