THETOYOTAWAY

14MANAGEMENTPRINCIPLES

ResumenAdolfoBoisseauneauPastor 917401

Captulo1Usandolaexcelenciaprofesionalcomoarmaestratgica

ToyotaesunacompaadeautomvilesconbaseenJapn.Hasidoreconocidainternacionalmentepor

sus excepcionales logros en ventas, utilidades y calidad. La compaa obtuvo la atencin del pblicointernacional por primera vez en los aos 80, cuando comenzaron a darse cuenta que haba algoespecial sobre la calidad y eficiencia de los automviles japoneses que requeran de mucho menor

mantenimiento que los americanos. Hacia los 90 era ms que clara la increble consistencia en losprocesosyproductosdeToyota,que llevarona lacompaaadisearcarrosdemaneramsrpidayconmayorflexibilidad,manteniendoprecioscompetitivosypagandolosaltossalariosdelosobrerosen

Japn.

En los primeros aos de la ltima dcada Toyota se ha convertido en el vendedor nmero uno deautomviles en norte Amrica, superando a GM, Ford y Chrisler. Al mismo tiempo ha expandido ydesarrolladosuportafoliodeproductosatacando losmercadosde lujoconsumarcaLexusycreando

mquinaseficientesyamigablesconelmedioambientecomoelPrius.

Toyota invent la produccin esbelta lean, a la que en el libro se le hace referencia como theToyotaProductionSystem(TPS)yhageneradounatransformacinglobalenprcticamentetodas lasindustrias.

Acontinuacinsepresentaelmodelodelas4PsdeToyota:

Resolucindeproblemas

Personasysocios

Proceso

FilosoZa

Serepresentapormediodeunapirmideporqueelmodelosevaconstruyendodeabajohaciaarribaendonde la filosofa de la empresa y su razn de ser sustentan la eliminacin de desperdicios en el

proceso,eldesarrollodepersonasysocosylaconstantesolucindeproblemasparalograrsistemasdemejoracontinua.

AlolargodelosaosdiversascompaaseinvestigadoressehanacercadoconToyotaparadocumentarsus procesos y aprender sus fortalezas. Sin embargo ste no es unmodelo fcil de replicar.Muchas

compaas fallan en el intento porque se enfocan en los procesos, eliminacin de desperdicios yresultadosrpidosacortoplazo.

Cuando la metodologa Toyota es aplicada correctamente brindar beneficios a largo plazo para laorganizacin,entrelosqueseencuentran:

Laeliminacinderecursosytiemposperdidos Encontraralternativasdebajocostoatecnologacara Construirunaculturadeaprendizajeparalograrmejorardemaneracontinua Desarrollarcalidadenlossistemasdetrabajo

Captulo2LahistoriadelafamiliaToyodayelsistemadeproduccinToyota

LahistoriacomienzaafinalesdelsigloIXXconSakichiToyoda,yunafbricadetejidoenJapn.Sakichi

erauninventornatoquesededictodasuvidaadesarrollarinventosquetenganunimpactodirectoypositivoenlasociedadenqueviva.FueconsideradocomoelreydelasinvencionesenJapnyentresusmsgrandes logrosseencuentraunamquinade tejidoqueparabade formaautomticacuando

detectabaelrompimientodeunhilo.

SakichienviasuhijoKiichiroa launiversidadaestudiar ingenieramecnica,alentndolodemaneraespecialbajoelargumentodequetodosdebenembarcarseenungranproyectoalmenosunavezensuvida.Sakichiestabasegurodequelasmquinasdecoserautomticaserantecnologasdelpasadoy

queerapartedesusresponsabilidadescriarasushijosparaquedesarrollenlastecnologasdelfuturoycambienlaformadevivirdelaspersonas.

Kiichiro se concentr en el funcionamiento de los motores y realiz diversos viajes por los EstadosUnidosparaaprendersobrelosmtodosdemanufacturaenFordylaformaenqueseadministrabanlos

inventariosenlastiendasdeautoservicio.AosmstardeKiichirofundlaToyotaMotorCompany.

Hacia1948laempresatenamuchosproblemasporlainestabilidaddelsistemaeconmicojapons.Lasventascayeron,lainflacinsubiyenesemomentoeranecesarioimplementarunprogramaagresivodereduccindecostosquelespermitierasortearlacrisis.

Eldesarrollodel sistemaTPS inicipor lanecesidaddeToyotadeexportar susproductosal restodel

mundo.Desdeelinicioellosentendanqueelmercadojaponserademasiadopequeoparasostenerelnegocio. Es por ello que se dedicaron a estudiar las lneas de ensamble de Ford y mejoraron susmtodos para incrementar su competitividad. Las lneas de Ford estaban diseadas para generar

grandes cantidadesdeautosdepocosmodelos, ellosanalizaronel sistemay tomaronel flujodeunapiezacomounapartefundamentalensusprocesosparahacermsflexiblelaslneasdeproduccinenlasfbricas.

ApartirdeestemomentoyporelrestodelaexistenciadeToyota,laempresahasidoldermundialeneldesarrollodeprocesos, tcnicasymtodospara llevar lamayorcantidaddevaloralclientedeunamaneraaltamenteeficiente.

Captulo3Eliminandodesperdicios

Elprocesodeeliminacindedesperdiciosseconcentraenanalizarlaspartesenlalneadeproduccin

quegeneranvalorparaelclienteylasquenologeneran.Elpropsitoaquesreducireliminarenlamedidadeloposibletodasaquellasactividadesquenogenerenvalorparaelcliente.

AcontinuacinsemuestranlassieteprincipalesclasesdedesperdiciosidentificadosporToyotamsunoincluidoporelautor:

1. Sobreproduccin2. Tiempodeespera3. Transportesinnecesarios4. Sobreprocesamientoprocesamientoincorrecto5. Inventarioenexceso6. Movimientoinnecesario7. Defectos8. Creatividaddelosempleadosnoutilizada

Una herramienta utilizada en Toyota para realizar estos anlisis es la generacin de una banda detiempoquemuestralamateriaprimadesdequeseintroducealprocesohastaquesalenlosproductosterminados. De estos anlisis es importante considerar que el tiempo que agrega valor es slo un

porcentajepequeodeltiempototal.Delamismaforma,lavisintradicionaldereduccindecostosseenfoca solo en las partes que agregan valor. Es necesariomencionar que el pensamiento esbelto seenfocaenelflujodevalorparaeliminartodaslasactividadesquenologeneran.

Las5tcnicasutilizadasparareducirlosdesperdiciosson:

GenchiGenbutsu Los5porqus? Ojoseneldesperdicio Resolucindeproblemas

Captulo4LaculturadetrsdelTPS

Estecaptulointroducedemanerabrevelos14principiosdeadministracindelametodologaToyota.

HaceunnfasisespecialenlaimportanciadeseguiryentendercadaunodeestosprincipiosyaqueelMtodoToyotaesunafilosofamsqueunaseriedetcnicasaseguir.

Inicia con un ejemplo prctico sobre la implementacin de Kanbans, sistemas de jalar, andons ysealamientosvisuales,ycomoestosoloeseliniciodelprocesoymetodologaesbelta.Estosedebea

queaunquetodalaplantapodraversecomounaplantadeToyotaelpersonalnoestcapacitadoparaoperarlasherramientaseinclusosiloestuvieranoestatonoconlafilosofadelaempresaylaculturademejoracontinua.

Cadaunodelos14principiossediscutirnenlosprximoscaptulos.

Captulo5EldesarrollodeLexus

EstecaptulohablasobrelaexperienciaquefueparaToyotaeldesarrollodelamarcadeautomvilesde

lujoLexus.LaideanacidentrodelaorganizacinporYukiyasuTogo,jefedeventasdelacompaaenlosEstadosUnidos.lmismoreconocielnichodemercado,oportunidadparaToyotaynecesidaddelosconsumidoresporunaopcinquelesofrezcatodoloquelasmarcasdelujocomoBMW,Mercedez

BenzyAudinopodanofrecerles.

Elanlisisiniciconunestudiodemercadoenelqueseestudiaronlasrazonesdecomprayderechazoa la competenciapara clientesdel segmento.Dichoanlisis se realizpormarca ypor continentededondeprovenan lasmarcas.Despus se generaron listas para conocer las prioridadesque tenan los

compradoresdecadaunadelasmarcasyenquestabanpensandoalmomentodelacompra.

UnavezrecopiladoslosdatossedefinieronlasventajascompetitivasquetendraLexussobremodelosespecficosdelasprincipalesmarcascompetidoras.Entreestosobjetivosseencuentran:

Mayorvelocidadmxima Mejorrendimientodecombustible Menorruidoenlacabina Mayoraerodinmica Menorpesodelvehculo

SebuscquetodoslosautomvilesdeLexusseanlderesenelsegmentosincomprometerpropiedades,

porejemplo,sequeragenerarunautorpidoyvelozperoconmuybajosconsumosdegasolina.

EsteproyectofueunparteaguasenlahistoriadeToyotayaquesuequipodeingenierossepresentabaporprimeravez conun retodiferentea losproductosymetodologasaltamenteconservadorasde lacompaa.Lexus llevalequipodedesarrollodeToyotaasalirdesuzonadeconfortybuscarnuevas

tecnologasymtodospararesolversusproblemas.

Captulo6Prius

El desarrollo del Prius es el ms claro ejemplo de las herramientas y tcnicas de Toyota puestas enprctica. Con la llegada del siglo XXI los ejecutivos de Toyota reconocieron un problema latente en

mediodesuflamantexito:enmomentoscomoestosescuandolacomplacenciacomienzaapegarlealosdirectivosdelasmejoresempresas,bajansusdefensasysonrebasadosenelmercado.

Para revertir esto Toyota se enfoc en la generacin de los automviles del futuro, amigables con elmedio ambiente sin sacrificar las caractersticas que buscaban sus clientes en los autos. La tarea fue

encomendadaaRisukeKubochi,directorgeneraldeingeniera,cuyoobjetivoeradesarrollarunmtodoparamanufacturarydesarrollarloscarrosdelsigloXXI.

El desarrollo del Prius trajo consigo nuevos retos para la planta de Toyota. Hasta esemomento solohabanmanufacturadocarroscontecnologasconservadoras,yaqueestashabansidoprobadastantas

veces que conocan a fondo su funcionamiento y saban cmo evitar posibles fallas. Despus de unanlisisexhaustivodemercadosellegalaconclusindequeelcarrodelfuturodebaseramigableconelmedioambienteparaconservarlosrecursosnaturales.Larespuestaobviaenestemomentoparael

equipodeingenieroseraeldesarrollodeunmotorhbrido.Sinembargoestaideanoerabienrecibidadentrode la altadireccinde la compaapor las razonesmencionadas anteriormente. LosprimerosdiseosyarquitecturadelautoestabanacargodeTakeshiUchiyamada,uningenieroendesarrolloque

jamsimagintenerresponsabilidadesdeestaenvergadura.

En1995ToyotanombrpresidenteaHiroshiOkuda,elprimerlderdelacompaaenlahistoriaquenotena relacin alguna con la familia Toyoda. Fue bajo esta nueva direccin que el proyecto recibi la

aprobacinfinal.Apartirdeestemomentolosverdaderosproblemaslostenaelequipodeingenierayaquetenanquepasardeunmodeloenarcillaalaplantaproductivaentiemposrcord.UnavezmslosprincipiosdeadministracindeToyotaentraronenjuegoylosingenieroslograronelxitoatravs

deequiposmultifuncionalesquetrabajabantodoslosdasenlamismasalaconeljefedeingenierayelinvolucramientodeingenierosdemanufacturayproduccineneldesarrolloydiseodelautomvil.Lasventajas y detalles de estos mtodos se discutirn ms adelante.

Captulo7Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en objetivos a largo plazo aunque se sacrifiquen las

metasfinancierasacortoplazo

EsteprincipiosedesarrollasobrelabasedelapirmidedeToyotaysus4Ps:Filosofa.Establecequeessumamente importantedesarrollaren todos losempleadosde la compaael sentimientode servirauna misin y propsitos mayores a solo el salario. De la misma forma hace nfasis en que lo ms

importanteeshacerlocorrectopensandoenlasnecesidadesdelcliente.

Unclaroejemplodelosretosybeneficiosdeaplicaresteprincipiodeadministracinsepuedeobservaratravsde lahistoriade laplantaNUMMI.DichaplantaeraunasociedadenconjuntoentreToyotayGeneralMotorsenEstadosUnidos.Estefueelprimerintentodelacompaaporentraralcontinente

americanoydecidieronhacerloenunaplantaprcticamentequebradaconnivelesoperativostanbajosque consideraba cerrar. Lasherramientasdel ToyotaProductionSystementraronen juegoyenpocotiempolaplantarevirtisusnmeroshastaconvertirseenunadelasmseficientesdelpas.

A continuacin se describen los principios que rigen el sentido de responsabilidad de Toyota con sus

sociosdenegocioparaconstruirrelacionesestablesalargoplazoqueresultenenbeneficiosparatodaslaspartes:

1. Honorarellenguajeyespritudeleydecadanacin,siendobuenosciudadanosdelmundo.2. Respetarlaculturaycostumbresdecadanacinycontribuirasudesarrolloeconmicoysocial

atravsdeactividadescorporativasenlascomunidades.3. Dedicacina laentregadeproductos limpiosy segurosquemejoren la calidaddevidade las

personas.

4. Crearydesarrollartecnologasavanzadasyproveerproductosexcepcionalesquesatisfaganlasnecesidadesdelosclientesalrededordelmundo.

5. Desarrollarunaculturacorporativaquefomentelacreatividadindividual,elvalordeltrabajoenequipoyelrespetoentrelosobrerosylagerencia.

6. Perseguir el crecimiento en armona con la comunidad global a travs de innovacionesadministrativas.

7. Trabajarconlossociosdelnegocioparacrearrelacionesestablesalargoplazoqueresultenenbeneficiosmutuosmientrasnosmantenemosabiertosanuevassociedades.

Captulo8Principio2:Creaflujocontinuoenlosprocesosparatraerlosproblemasalasuperficie

Esteprincipioestbasadoenlasuposicindequeenlamayoradelosnegociosel90%delosprocesos

sondesperdicioyel10%estrabajoquerealmenteagregavalor.

Elprincipiodeflujocontinuoseoponealpensamientotradicionaldeproduccinenmasaendondeseprocesanlospedidosporlotes,agrupandoprocesosypersonaspordepartamento.Elflujocontinuosegeneraalagruparceldasdetrabajoendondeseledandiferentestratamientosaunmismoproducto.

Estotienelafinalidaddeaumentarlavelocidaddeproduccin.

Takttime:eslaraznalaqueelclientedemandaunproducto.Eltakttimedictaelritmodeproduccinalqueestaroperandolalnea.

Acontinuacinsesealanalgunosdelosbeneficiosdeimplementarelflujodeunasolapieza:

1. Generacalidad2. Creaflexibilidadenelproceso3. Aumentalaproductividad4. Liberaespaciodepiso5. Mejoralaseguridad6. Mejoralamoraldelequipo7. Reduceelcostodeinventario

Entre los principales beneficios de transformar la planta productiva hacia la operacin esbelta seencuentran:lareduccindelleadtimedeproduccin,elnmerodemovimientosdentrodelaplanta,la

distanciadeviajedelproductodentrodelprocesoyeltiempodeprocesamientodeunaorden.

Captulo9Principio3:Utilizasistemasdejalarparaevitarlasobreproduccin

Enlosnegocios,losbienesyserviciossonprovedosperidicamente,seannecesariosonolosproductos

enesemomento,acumulandomuchoinventarioenesperadecolocarse.

El sistema de jalar, consiste en recibir productos cuando sea demandado por el distribuidorbasndoseenlademandaactualdelconsumidor.

ElToyotaWay,nobuscamanteneruncontroldelinventario,sinoeliminarlo.Elestadoidealestenermanufacturajustoatiempo.

En los sistemas push, la produccin de un bien esta basado en proyecciones, pero la demanda del

consumidorescambianteloquepuedegenerarperdidas.

Cuando se produce en masa, se busca maximizar el uso de las maquinarias usndolas para variosprocesos,estocreauninventarioelcualesorganizadoentiendasparaquelosotrosdepartamentoslosolicitencuandoseanecesario.Lametaseriaeliminarestastiendasdepartes.

Un verdadero sistema onepiece.flow! seria un sistema de inventario nulo, se obtendra hasta ser

solicitado por el cliente. Al no tenerlo, es mejor usar un sistema de jalar, interna y externamente(figura1).Mantenerunhorariocoordinadoentrelasreas,parapodercrearunbuenflujodetrabajo,eselreto.

Figura1

PartesNuevas

Tien

da

Proveedor

Prod

uccin

Vaco

PartesNecesarias

PULL

PULL

Armadora

Captulo10Principio4:Nivelalacargadetrabajo(Heijunka)

Toyotahacreadounmodelodeoperacinmagro,permitindolesdaralclienteunexcelenteservicioy

mejorcalidadmediantemantenerniveladoelhorariodeproduccinynosiempreproduciralaorden.

Los empleados de la compaa, emplean el trminomuda para referirse a las prdidas, se buscaeliminarlas.

ElToyoyaWay,habladeeliminar3Ms:Muda,Muri,Mura1. Muda:sonlasactividadesquecausanretrasosentiempo,movimientosextrasquepudieranomitirse,excesodeinventarios,ocualquierotraprdida.2. Muri: Presionar a una persona o unamaquinamas alla de sus limites, lo cual puede serpeligroso.3. Mura: Irregularidadesenloshorarios. Algunasveceseltrabajoestantoquelagenteylasmaquinasnoalcanzanparacompletarloyotrasveces,losrecursossalensobrandopuesnoes necesario producir tanto. Se busca tener todos los recursos para producir al limite decapacidad.Heijunka es nivelar el calendario de trabajo, nivelar la produccin en volumen y mezcla deproductos;esesencialparapodereliminarmuda,queesesencialparaeliminarmuriymuda.Los cambios de ritmo de trabajo, es un problema porque dificulta estandarizar la calidad,productividadymejoracontinua.Hay4implicacionesdetenermalorganizadoelcalendario.1. Esdifcilpredecirlacompradelconsumidor.2. Riesgodetenerproductosinvender.3. Elusodelosrecursosnoeselptimo.4. Colocarunademandadesigualenelprocesoascendente.Tambinhay4beneficiosdeteneruncorrectocalendariodetrabajo:1. Flexibilidadparahacerloqueelclientequiere,alahoraqueloquiere.2. Elriesgodetenerproductosinvendersereduce.3. Usodelosrecursosenniveloptimo.

4. Lademandaesmejorcalculada,permitereducirelinventario.Esmsfcilordenarelcalendariodetrabajocuandosemanufacturanmuchosproductosqueenladevolmenesmenores.Paralasoperacionesdeservicio,eltrabajopuedevariar,paraesto,haydossoluciones:1. Sistema de citas para los clientes, de estamanera se puede distribuir parejo la carga detrabajoymanteneringresosconstantes2. Diagnosticarlaprximavisitaquesehar.Estandarizareltrabajoesfcil,msbaratoymsmanejable.

Captulo11Principio5:Creaunaculturadedetenerseparaarreglarlosproblemasylograrlacalidadcorrectaenelprimerintento

Jidoika,eselsegundopilardeLTPS,estesugierequecuandosedetecteunproblema,separelalneadeproduccinparapodertenermejoras.

Enunamaquinaporejemplo,pararlalneasihayunafalla,previenetenermsdesperdicios

innecesariosoproductosdemenorcalidad.

Lcalidadesunadelascaractersticasquemasbuscanlosclientesalahoradeadquirirunproducto.Esporesoquelacompaa,debehacerungranesfuerzoporcumplirconlasexpectativasquesetienen.

Tenerunsistemapreventivoparadetectarfallas,ayudaanocorrererroresenlalneadeproduccin.Estoreducecostosyesmsefectivoqueestarchocandoyreparandoencasodequeseanecesario.

Lacreacindeunsistemadesoporteesimportanteparasolucionarproblemasycrearmedidasparala

solucin,elmtodopropone4pasosclaveparaesto:

1. Iraverelproblema2. Analizarlasituacin3. Usaronepiece.flowparahacerfrentealosproblemas4. Preguntarporqu5veces,estoayudarallegaralarazdelproblemaybuscarunasolucin

permanente.UnatcticadeToyotaesanticiparlomsprontoposiblelosproblemasyhacermedidaspreventivas

antesdequeocurran.

Lograrcalidadparapoderasegurargananciasfuturas.

Captulo12Principio 6: Tareas estandarizadas son los fundamentos para la mejora continua y dar poder a los

empleados

Cuandosehabladeestandarizacin,sepuedepensarquesequierequelosempleadoshaganlascosasdeunaciertaforma,quitndoleslacreatividadylamotivacinaencontrarnuevasmanerasdehacerlascosas,sinembargo,enciertonivel,esposibleestandarizarlosprocesos.

Estandarizareslabaseparaestarcontinuamenteinnovando,creciendo,mejorandoymanteniendoo

mejorandolacalidaddelosproductos.Laconsistenciaenelproceso,garantizalacalidad.

ElenfoquedeTaylor(1947),veralosempleadoscomomaquinas,quienesdeberandesertanefectivoscomofueraposible,logrproductividad,perocreounsistemaburocrticoenelquelossuperioreseranlospensantesylostrabajadoressoloobedecan.Elclimaorganizacionalquesecreaestensoymuy

difcilparatrabajar.

Aquladiferenciadeunsistemaenelquelosempleadossonmaquinasyunsistemaenelqueseprocuraelempowerment:

SistemasCoactivosyProcedimientos SistemasFacilitadoresyProcedimientos

Elsistemaseenfocaeneldesempeodelos

estndares.

Elsistemaseenfocaenlasmejoresprcticas,

hayintercambiodeinformacin.

Minimizaeljuegoymonitorealoscostos. Elsistemapuedeseradaptadosegnlaexperiencia,esflexibleparaimprovisar.

Sistemadiseadoparamantenerelcontroldelosempleados.

Cadapersonacontrolasupropiotrabajo.

Lasinstruccionesdebenseguirsealpiedela

letra.

Lasmejoresprcticaspuedensermejoradas.

Captulo13Principio7:Usacontrolesvisualesparaquenoseescondanlosproblemas

ProgramadelascincoS`sparaeliminarprdidas:

Cuandoseproduceenformamasiva,sinosesiguenlascincoS`s,lasprdidasseirnacumulandoy

servirnparacubrirlosproblemas,seharcostumbreysetrabajardemaneradisfuncional.Esimportantenoconfundiresteprogramacontenerproduccinmagra.

Elcontrolvisualescualquiercomunicacinvisualusadoenelreadetrabajoquedaindiciosdecmosedeberadetrabajarysiseestacumpliendo.EnToyota,esteprocesoespartedelacreacindevalor.

ElToyotaWaybuscaelbalanceentreelusodetecnologaymantenersusvalores.

EliminarPrdidas

1.Sort:tenersolo

lonecesario.Tirarloquenoes.

2.Straighten:

orden,cadacosaensulugar.

3.Shine:lalimpiezaacta

comoinspectordefallas.

4.Standardize:monitorearlos

pasosanteriores.Creaereglas.

5.Sustain:reade

trabajoestable.Disciplinadelosempleados.

Captulo14Principio8:Utilizasolotecnologaconfiableyprobadaquesirvaatugenteytusprocesos

AunqueToyotanoesellderentecnologadepunta,esbenchmarkmundialenelusodetecnologa

queagregavalor,queesapropiadoparaelprocesoylaspersonas.

Enlacompaa,unanuevatecnologaesusadahastaqueesprobadayseanalizaelimpactoquepuedatenerenlamaneraactualderealizarlastareas.Tambinseanalizasivadeacuerdoalafilosofayvaloresdelacompaa.

Laspersonashaceneltrabajo,latecnologaesvistayutilizadacomoherramientayfacilitadoradela

tarea.

Laimplementacineshechamedianteunprocesodeconsenso,anlisisyplantacinqueinvolucraalosempleadosyaccionistas.Sedademanerasuaveparaevitarresistenciaalcambioporpartedelosempleados.

Captulo15Principio9:Desarrollalderesqueentiendanafondoeltrabajo,vivanlafilosofayselaenseenaotros

Encuantoaliderazgo,Toyotasecaracterizaporcrecerdentrodelaorganizacinasuslderes,enlugardebuscarafueradelacompaa.

Unodelosprincipiosquesetienen,esquenosepirateandirectoresdeotrascompaasenlasquehanrealizadounexcelentedesempeo.Ellosbuscangentequeestefamiliarizadoconelmtodo,la

culturayqueademscomulgueconlosvalores.Loslderesdebenconocerdemaneraprofundacadadepartamentoparapoderhacermasefectivalatomadedecisiones.

Sebuscacrearunaorganizacinqueaprende,quecapitalizalosfracasoscomoricasexperiencias.

PerspectivadeunlderToyotadelTPS:

Manejo:

+Iraver

+Solucinde

Problemas.

+Cultura

+Presentacin

Tcnico:

+Estabilidad

+JIT

+Jidoka

+Kaisen

+Heijunka

Crecimiento,seaprecian,sonactivodelargoplazo,maquinariasedeprecia.

Filosofa:

+Clienteprimero.

+Empleados

+Trabajoen

equipo

+Eficiencia

Captulo16Principio10:Desarrollagenteexcepcionalyequiposquesiganlafilosofadelacompaa

ElTPS,estamuyenfocadoaltrabajoenequipoparaenriquecereltrabajo.Losequipostrabajan,se

motivanyaprenden,sugierenideasinnovadorasysecoordinanhaciendojuntasdeequipo.

Toyotaaencontradounbuenbalanceentreeltrabajoindividualyeldeequipo.

Seusanvariasteorasdemotivacindentrodelaempresaparainspiraralosempleadosaalcanzarlaexcelencia.

Teorasdemotivacininternas:

PirmidedeMaslow:consisteensatisfacerlasnecesidadesbsicascomoseguridadeneltrabajoeiralcanzandoelltimoescaln,laautorrealizacin,establecermetasderetoycumplirlas.

Harzberg:trabajarparacrearsatisfactores,motivantes.Estarencontinuocrecimiento,hacerrotaciones

eneltrabajoparaenriquecerelconocimiento,recibirretroalimentacin.

Teorasdemotivacinexternas:

Taylor:darincentivosporserexitososenlosprocesosestandarizados.

ModificacindelaActitud:hacerlascosasbiendemaneraautomtica,hacerlounhabito,unaformadevida.

Plantearmetas:ponermetasretadoras,alcanzablesymedibles;deestamanerasepodrnotareldesarrollo.

Captulo17Principio11:Respetaturedextendidadeclientesyproveedoresretndolosyayudndolosamejorar

Toyotaesconsideradoelmejorclienteperotambinelmasdifcil,peronoporqueseanirracionales,

sinoporquetienenestndaresmuyelevadosencuantoalaexcelenciayellosesperanquesusproveedoresadquieranelmismonivel.

Sedebedetrataraproveedoresydemsgenterelacionadaalaempresa,comounaextensindelamisma.

Proveedoresverncomounagranoportunidadeltrabajarconlacompaa,puessabequeesuna

oportunidadparamejorarydesarrollarrelacionesderespetoconotraspartes.

Toyotaesmuycautelosoconlosnuevosproveedores,comienzapordarlepequeospedidoshastaquesefortalecenloslazosdeconfianzaylaotracompaapruebaquesusprcticassonlealesencuantoamanteneroalcanzarlosestndaresdeToyotaencuantoacostos,calidadyentrega.

Normalmentelasrelacionesconlosproveedoressondelargoplazo,loquelesdaseguridaddeque

siempretendrnpedidossisecomportandemaneradebida.

Relacioneshonorablesyjustas

ProcesosConfiables

ExpectativasClaras

SistemaFacilitador

Aprendizaje

Org.

SatisfaccinNecesariaenRetroceso

Satisfaccin

NecesariaenProg

reso

Captulo18Principio12:Veymiratmismo,paraentenderdellenolasituacin

EsinaceptableenToyotaqueunapersonacreaciegamenteenlosreportesdeotros,esnecesarioque

vayaysecerciore.

Genchisignificalalocalizacinactual.

Genbutsusignificalosmaterialesoproductosqueactualmenteestnsiendousados.

Entonces,sepuededecirqueeltrminoserefiereaIrallugarasupervisarlasituacinactualparapodercomprender.

Toyotapromueveelpensamiento,lacreatividad,lainnovacintodoconbasealasituacinactual.

Dentrodelos10principiosdelmanejoplanteadosporYamashina,presidentedelToyotaTechnicalCenter,lospuntostresycuatro,estnrelacionadosconestafilosofa:

3.Piensayhablabasadoeninformacinverificada,eresresponsabledelainformacinquedas.

4.Aprovechalainteligenciayexperienciadelosdemsparahacerpreguntasyrecopilar

informacinquepuedesertil.

Loslderes,comocualquierotroempleado,debenseguirgenchigenbutsu,sinexcusas.

Hourensou,algunosejecutivosdebenrodearsedepersonasqueseandesuenteraconfianza,puesellosnotienentiempodeestaraltantoyvigilandotodoslosdepartamentos.Estosellevaacabomediantereportesperidicos.

Captulo19Principio 13: Toma decisiones despacio por consenso, considerando todas las opciones e

implementandolasdecisionesrpidamente

ParaToyota,elcomollegastealadecisinestanimportantecomolacalidaddeladecisin.

Eltiempoyesfuerzoesobligatorioenelprocesodetomadedecisiones.

Esteproceso,sehacemedianteelconcenso,paramuchosestopuedesonarcomounaperdidadetiempoperoparaquieneslohanvivido,estaexperiencialosenriquecedemanerapersonalyprofesional,sebuscaalcanzarlamejordecisinposible.

5pasosparaelprocesodetomadedecisiones:

1.Identificarelproblema,genchigenbutsu.

2.Entenderlascausas,preguntar5vecesporqu.

3.Generaralternativasdesolucineidentificarcausasyconsecuenciasparacadauna.

4.Crearconsensoconunequipo(genteinternayexterna).

5.ComunicacinEficiente.Apoyosvisualesenpapeldecmosellegaaladecisin.

PlanDoCheckAct:

1. Ttulo

2.Antecedentes

(Planes,expectativas,metas,valor,etc.)

3. SituacinActual

4.Recomendaciones

(Anlisiscosto/beneficio)

5. Implementacin(Plandetallado)

ComprenderlaSituacin

Planear

Hacer

Supervisar

Captulo20Principio14:Convirteteenunaorganizacindeaprendizajeatravsdelareflexin(Hansei)ylamejora

continua(Kaizen)

Toyotanousaprogramasdeunmesnimetas financieras a cortoplazo, ellos adiferenciademuchascompaas,secentranenellargoplazo.Laspersonas,tecnologayprocesos,trabajanenconjuntoparaalcanzaraltaapreciacindepartedelosclientes.

Kaizenocurrecuandolossistemasestnestandarizadosysonestables.Sedebedesearlamejora.

Elsistemadesolucindeproblemaspractico,constadesietepasos:

1.Percepcininicialdelproblema.

2.Clarificarelproblema

3.Localizarelreaopuntodelacausa.

4.Preguntarcincovecesporqu

5.Medirlasconsecuencias.

6.Evaluar.

7.Estandarizar.

Hoshin Kanri es el trmino utilizado para planeacin estratgica, esta es de suma importancia para

optimizarlosprocesosytrabajarconuncalendarionivelado.

TrestiposdemedidaenToyota:

1. Resultadosglobales:comoestalacompaa.Seutilizainformacinfinanciera,calidadymedidasdeseguridadparamedir.

2. Desempeo Operacional: como esta la planta o el departamento. Lasmtricas tienden a serespecficasdecadaproceso.

3. reas de Oportunidad: sondeo de cmo van las cosas entre los empleados, revisin deresultados,etc.

Captulo21UsandoelMtodoToyotaparatransformarorganizacionestcnicasydeservicios

DesarrollandoeimplementandomapasdeflujodevalormedianteelmtodoKaizen.

Fase1:Preparacinparaeltaller.

1. Definirclaramenteelalcance:determinarelpuntodecomienzoylaentregafinaldelosproductosalconsumidor.

2. DefinirlosObjetivos:queseanmediblesyalcanzables.Debenplantearsedeacuerdoalaculturadelacompaa.

3. Crearunmapadeestadopreliminar:informarsedecmosellevanacabolascosasahora.4. Recopilardocumentosrelevantes

Fase2:EltallerKaizen

1. Determinarquieneselcliente,identificarsusnecesidadesyelprocesoquecrearvalor.2. Analizarlasituacinactual:analizarlospasosdelprocesoyelflujodelmismo,identificardonde

sehacreadovalorydondesepodracrear.Eliminarlospasosquenoaportenalgo.3. Desarrollarunavisinfutura:Hacerunalluviadeideasquepuedanayudaralograrlosobjetivos.4. Implementacin:Desarrollarunplandeentrenamientoycomunicacin.5. Evaluar:medireldesempeoestableciendomtricasparapodersaberlosavances.

Fase3:Despusdeltallermejoracontinua

1. Repasarlosestadosdeloplanteadoenunprincipioyloqueestasucediendo.2. Repasarlosprocesosmtricosparaasegurarquelasmejorasestnpasando.3. Discutirnuevasoportunidadesdemejora.4. Continuarconelproceso.

Captulo22Construyetupropiaempresalean,tomandoconceptosdelMtodoToyota

ParapoderconvertirunaempresaalmtodoToyota,esnecesarioseguir13pasos:

1. Trabajarconelsistematcnicoypromoveruncambioorganizacional.2. Aprenderhaciendoprimerysegundoentrenamiento.3. Adaptarlospilares,proveerelmodelodeiraver.4. Hacerunmapaparadesarrollarfuturasvisionesyayudarconelprocesodeobservacin.5. UsarlostalleresKaizenparaensearyhacercambiosrpidos.6. Organizarlasprioridades.(mapadeflujodevalor)7. Hacerunreglamentomandatario.8. Unacrisispuedeafectarelproceso.9. Seroportunoeidentificaroportunidadesquepuedancausargrandesimpactosfinancieros.10. Realinearlasmtricassegnlasprioridades.11. Crearracesenlacompaaparadesarrollarse.12. Contratarydesarrollarlideresquellevenlasucesindelsistema.13. Usarexpertosparaensearyobtenerresultadosrpido.