IMPLEMENTACION Y

MONITOREO DEL PETI

Estrategias y BSC

1

Ing. CIP Francisco Mori

FACULTAD DE INGENIERIA

Esc. Acad. Prof. De Ing. De

Sistemas

FAMILIARIZANDONOS CON EL

BALANCED SCORECARD

Informed Risk Decisions

Perspectiva

FinancieraObjetivos

• Key Performance Indicators

• Metas

• Iniciativas

Estrategia

Perspectiva Aprendizaje/crecim.

• Objetivos

• Key Performance Indicators

• Metas• Iniciativas

Perspectiva

Cliente

• Objetivos

• Key Performance Indicators

• Metas

• Iniciativas

Perspectiva

Procesos Internos

• Objetivos

• Key Performance Indicators

• Metas

• Iniciativas

Kaplan and Norton, 1996

Que queremos decir con “Balanced”La actividad de desarrollar una estrategia integral institucional requiere una consideración e integración

sistemática desde varias perspectives. Tenemos que balancear entre las consideraciones financieras y no-

financieras y aplicar un indicador de combinación. La estructura básica concebida por Kaplan y Norton, 1996

es mostrada. Los contenidos reales de cada perspectiva se adaptan a las realidades, necesidades y

retos específicos de las unidades/Organización.

Para hacer explícita la estratégia usamos el Mapa Estratégico

CLIENTE- Satisfacción del Cliente- Servicio/Socio Efectivo

MISIONVISION

ESTRATEGIA

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO- Acceso a la Información Estratégica (PEI)- Satisfacción del Empleado - Organización Estructurada para la mejora contínua- Calidad de la Fuerza Laboral

FINANCIERO- Eficiencia del Costo Optimo de las Operaciones de Compra; Costo de Razonabilidad de las Acciones PROCESOS INTERNOS DEL

NEGOCIO

- Excelencia Adquisición

- Uso más efectivo de los Objetivos Contractuales- Procesos Simplificados- Entrega On-Time - Satisfacción del Proveedor- Aspectos socio-economicos

Source: USA, Department of Energy Procurement System

Se adapta a las realidades, necesidades y retos especificos de la

Organización/unidades – Ejemplo: Servicio de Contratación

QUÉ VAMOS A BALANCEAR (BSC)

Indicadores Financieros versus los No-financieros

Activos Tangibles versus los Intangible

Objetivos de Largo Plazo versus los de Corto

Plazo

Perspectiva Interna versus Externa

Indicadores Conductores del rumbo (rendimiento)

versus Indicadores de Resultado

Hipótesis de Relación Causa-Efecto

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Financiera

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva del Cliente

Return on

Investment -

ROI

Precio Calidad Tiempo FunciónImage

nRelación

Proposición de Valor

Fuentes de Crecimiento Fuentes de

Productividad

Infraestructura

TecnológicaClima favorable

para la Acción+ +

“Construir la

Marca”

“Hacer la

Venta”

“Entregar el

Producto”

“Servicio

Excepcional”

Estrategia

Ingreso

Estrategia

Productividad

1. El modelo economico de

los 4 niveles claves nos

llevan a indicadores de

medición del rendimiento

financiero

2. La proposición del Valor

para los clientes objetivos.

3. La cadena de Valor de los

procesos clave del negocio.

4. Los colaboradores críticos

para la mejora del

rendimiento, cambio y

aprendizaje

Competencias

del Staff

Source: Presentation of Balanced Scorecard Collaborative

Ejemplo de Bloques Basicos de Construcción de la Estrategia y

la muestra de la hipótesis de causa-efecto de la Estratégia

HACIENDO EXPLICITA LA HIPÓTESIS DE LA

ESTRATÉGIA : EL MAPA ESTRATEGICO

“Un mapa estrategico para un Balanced Scorecard

hace explicita la hipótesis de la estrategia. Cada

medida del indicador de un Balanced Scorecard se

incrusta en una cadena lógica de causa-y-efecto

que conecta los resultados deseados de la

estrategia con los indicadores conductores del

rumbo “drivers” que nos conducirán a los resultados

estratégicos (indicadores de resultados)”

The Strategy-Focused Organization by Kaplan and Norton 2001

Consenso Ejecutivo y

Responsabilidad:

El Construir el mapa elimina

la ambiguedad y clarifica

las responsabilidades.

Educar y Comunicar:

Crear conciencia y entendimiento

de la estrategia institucional

en toda el Capital Humano.

Asegurar el Alineamiento:

Cada sub-unidad y colaborador

vincula sus objetivos en el mapa.

Source: "Using Balanced Scorecard Technology to Create Strategy-Focused Public Sector Organizations", Robert S.

Kaplan, April 21, 2004, pg. 20

Promover la Transperencia:

Comunicar y educar a los directores,

socios, órganos de control y

público en general.

Mapas Estratégicos –

Una mejor manera de Comunicar la Estrategia

Formato de Mapa Estratégico de Kaplan y Norton

El Mapa Estratégico General

Debe ser ajustado a la estrategia particular de la

organización/departmento/unidad de negocio

Tener presente que la ubicación de la perspectiva en el formato no

necesariamente implica la importancia relativa de las mismas.

Proposición de Valor al Cliente

SelecciónDisponibilidadCalidadPrecio

Capital de Organización

Un Mapa Estrategico Representa Como la Organización crea Valor

•Abastecimiento

•Producción

•Distribución

•Gestión del Riesgo

Procesos de Gestión

Operacional

•Selección

•Adquisición

•Retención

•Crecimiento

Procesos de Gestión

Del Cliente

•Oportunidad ID

•Portafolio R&D

•Diseño/Desarrollo

•Lanzamiento

Procesos de

Innovación

•Medio Ambiente

•Seguridad y Salud

•Empleo

•Comunidad

Procesos Regulatorios

y Sociales

Perspectiva

Interna

Capital Humano

Capital de Información

Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en Equipo

Perspectiva

Aprendizaje y

Crecimiento

Perspectiva

Cliente

Perspectiva

Financiera

Funcionabilidad Servicio Asociación Marca

Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen

Mejorar de la

Estructura de Costos

Incrementar la

Utilización Activo

Valor de la Acción

En el largo Plazo

Expandir Oportunidades

de Ingresos

Fortalecer el

Valor para el Cliente

Estrategia de

Productividad

Estrategia de

Crecimiento

Source: Kaplan R. S. & Norton D. P.,2004,Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, HBR

EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO: BANCO DE CONSUMOP

roce

so

s In

tern

os

…la cual se sustenta en el excelente producto/servicio los cuales deben …

Clie

nte

Fortaleciendo las relaciones de valor agregado al…

Fin

an

cie

ro

“Nuestro Exito viene de …

C3 - “Apreciar, y tener las

cosas hechas de manera

fácil, rápida, y correcta.”

C1 - “Entender al cliente y

darle la información

correcta y asesorarlo”

C4 - “Estar

involucrado en

mis comunidades.”

C2 - “Dar el acceso

conveniente a los

productos adecuados.”

F1 - Alcanzar crecimiento sostenible

de doble digito de la Utilidad Neta

F2 - Maximizar

fuente de ingresos

tradicionales

F4 – Gestionar los

recursos financieros para

maximizar el retorno

ajustado al riesgo

F3 – Crecer las

fuentes de

ingreso no

tradicionales

Ap

ren

diz

aje

y

Cre

cim

ien

to

…entregados por una fuerza de trabajo motivada & preparada”

L4 - “Tener la información

y las herramientas

requeridas para hacer

nuestro trabajo.”

L1 - “Desarrollar,

reconocer, retener, y

contratar grandes

colaboradores”

L3 - “Entender la

estratégia y saber lo

que necesitamos

hacer.”

L2 - “Desarrollar las

habilidades requeridas

para triunfar.”

Innovación Clientes / Asociaciones Excelencia Operacional

Proporcionar servicio

premium para deleitar y

retener a clientes valiosos

Maximizar eficiencia y calidad

de los procesos del negocio

Focalizar en las actividades

criticas

Consistentemente entregamos

la propuesta integral de valor

Migrar clientes a los canales

adecuados

Identificar y reconocer

relaciones con alto potencial

Nichos de mercados y metas a

desarrollar

Comunicar de manera integral

la propuesta de valor

Ampliar la oferta a través de

asociaciones internas y

externas

Desarrollar nuevos productos&

servicios atractivos

Estrategia

Departmento

Equipo/Colaborador

IndicadoresObjetivos

La Estructura Organizacional

ALINEAMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL

DE LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL!!!

Unidad De

Negocio

Estratégico (UNE)

Asegurar el Alineamiento:

Cada Unidad Estratégica de Negocio/ Area/ Equipo/Colaborador relaciona sus

objetivos al mapa estratégico.

HIPÓTESIS CAUSA-EFECTO

DEBEMOS DE PONER A PRUEBA NUESTRA HIPÓTESIS DE LAS

RELACIONES CAUSA-EFECTO

“La clave para la estrategia de implementación es lograr que todo el personal de la

organización entienda claramente las hipótesis subyacentes planteadas, para alinear los

recursos con las hipótesis, para ponerlas a prueba continuamente, y adaptar o ajustarlas

cuando sea requerido en tiempo real.”

“La Organización focalizada en la Estrategia” by Kaplan and Norton 2001

Las Estrategias y los planes de acción están basadas en hipótesis de

supuestos causa-efecto y si… (en lo que se refiere a la estrategia, el SI

es la palabra más larga)

“Si lo hacemos….., incrementaremos las utilidades”

El Mapeo de la Estrategia resalta las relaciones de causa – efecto

planteadas.

Debemos continuamente poner a prueba y revisar la validación de la

hipótesis.

Podrían estar equivocadas y/o los supuestos externos/internos

asumidos haber cambiado.

EL CAMBIO es el nombre del juego

Debemos continuamente monitorear la implementación

Informed Risk Decisions

Tipicamente entre 8-12 semanas

Paso 1

Desarrollo de un Plan de

Negocio/Proyecto

Paso 2

Construir unaArquitectura Estratégica

Paso 3

Diseñar unMapa Estratégico

Con temas y relaciones

Paso 4

Determinar Indicadores

(Resultado/Conductores) y sus

Metas

Paso 5

Seleccionar Iniciativas

Estratégicas

Paso 6

Plan para la implementación

del SFO

PROCESO DE 6 PASOS DEL BALANCED

SCORECARD

ALGUNOS CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN BALANCED SCORECARD

4. Vinculación FinancieraCada objetivo puede relacionarse en última instancia

con algún indicador de resultado financiero

1. Participación EjecutivaLos que toman las decisiones estratégicas deben

validar y ser los dueños de la estrategia y de sus

indicadores relacionados

2. Relaciones Causa-y-Efecto Cada objetivo seleccionado debe ser parte de una

cadena de vinculaciones de causa y efecto que

representan la estrategia

3. Balance entre los Indicadores de resultado

y los indicadores conductores Debe haber un

equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores

conductores para facilitar una gestión proactiva

5. Vinculación de Iniciativas e Indicadores: Cada iniciativa debe basarse en la brecha entre la

línea de base actual y la meta.

Un buen Balanced

Scorecard “dirá la

historia” de tu estrategia

en

términos accionables.

Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium