12a Asamblea - Curso Corto Liderazgo - UGTO

5/16/2018 12a Asamblea - Curso Corto Liderazgo - UGTO - slidepdf.com

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LIDERAZGOFacilitador

Mtro. Arturo Monzón González



Los maestros de la antiguedad decían "si quieres saber una

cosa, estúdiala. Si quieres conocer una cosa, practícala.Si quieres dominar una cosa,

enséñala".

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Poder

Es la capacidad parainfluír en las decisiones

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Fuentes de Poder

• Coercitivo

• De recompensa• Legitimidad• Experto

• Referencia

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Fuentes de Poder Coercitivo: poder que depende del miedo

De recompensa: poder que se basa en la habilidad para dar algoque otras personas podrán apreciar.

Legitimidad: poder con base en el puesto o función personal enuna estructura organizacional.

Experto: Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial oen los conocimientos de la persona.

Referencia: poder que se basa en la identificación con unapersona que tiene recursos, o características personalesdeseables.

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Poderhistoria Permitame ilustrar lo que quiero decir cuando digo que usted tiene poder si percibe que lo tiene.

Imagínese a un preso en la celda de castigo. Las autoridades le han quitado los cordones de loszapatos y el cinturón porque no quieren que se haga daño.

El desafortunado va de un lado a otro de la celda cogiéndose los pantalones con la mano izquierda.No sólo porque carece de cinturón sino porque ha perdido cinco kilos. La comida que le pasan por

debajo de la puerta es pésima y se niega a comerla. Pero, ahora, cuando se pasa los dedos por lascostillas. Siente el olor de un cigarrillo malboro. Su marca favorita.

A través de una mirilla diminuta, observa a un guardia solitario que en el pasillo fuma con placer.Desesperado por el deseo de fumar un cigarrillo, el preso llama a la puerta respetuosamente con losnudillos de su mano derecha..

El guardi se acerca a desgana y pregunta con malos modos: ¿Qué quiere? El preso contesta: Quisieraun cigarrillo, por favor...de la marca que está fumando, Malboro.

Erróneamente el guardia percibe al preso como un ser impotente, por tanto gruñe con desprecio y damedia vuelta, el preso percibe la situación de forma diferente. Tiene conciencia de sus opciones:

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Poder historia

Está dispuesto a probar sus posibilidades y correr riesgos, de modo que vuelve a llamar a la puerta conla mano derecha, esta vez de forma autoritaria.

El guardia, exhalando una nube de humo, gira la cabeza con irritación, ¿Ahora qué quiere? El presocontesta: Por favor, quiero uno de sus cigarrillos en los próximos 30 segundos. Si no me lo da, me voya golpear la cabeza contra el muro de cemento hasta que pierda el conocimiento y esté lleno de sangre.

Cuando me recojan del suelo y me reanimen los funcionarios, juraré que usted lo hizo.“Seguramente no me creerán, pero piense en todas las declaraciones que tendrá que hacer y todas las

comisiones ante las que tendrá que rendir cuentas. Piense en los informes que escribir por triplicado.

Piense en todo el papeleo en que estaba enredado, todo ello por no darme un miserable Malboro. Nadamás por un cigarrillo y le prometo no volver a molestarle.

¿Pasa el guardia un cigarrillo por la mirilla? Pues,...Si. ¿Le da fuego? Pues...Si. ¿Por qué? Porque esteha hecho un rápido análisis costo-beneficio de la situación.

Dentro de lo razonable, pues usted puede hacer lo que quiere si es conciente de sus opciones; si pruebasus posibilidades si se arriesga de forma claculada y basado en una sólida información; y si se cree quetiene poder.

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Poder y elección de una estrategia

Habiendo esbozado a grandes rasgos una teoría relativa alejercicio del poder en los sistemas sociales, podemos ahoracentrarnos en la cuestión de la elección de una estrategia.

Puesto que la aceptación del cambio por parte de losdestinatarios se lleva a cabo esencialmente a través de un procesode influencia, el agente deberá prestar especial atención a losprocesos de influencia que operan dentro de su estrategia, paradespués buscar los medios a los que habrá de recurrir. Por lo

tanto, será conveniente para él interrogarse acerca de sus fuentesde poder, para evaluar en qué forma intentará repartir lainfluencia entre él mismo y los destinatarios.

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De acuerdo a la lógica de este cuadro, se entiende quemientras más posea el agente recursos valorados por los

destinatarios en relación con la meta del cambio, más podertendrá y, por consiguiente, más libertad tendrá para emplearestrategias cercanas a la imposición. Inversamente, mientrasmenos posea el agente recursos valorados por los

destinatarios, menos poder tendrá y, por consiguiente, menorserá su libertad para emplear estrategias coercitivas.

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Cabe observar que la posición de cada estrategia sobre eleje diagonal no corresponde a un porcentaje de absolutopoder. Más bien indica una orden de magnitud que unnúmero mágico, una zona más bien que un lugar fijo.

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Siete estrategias en función delpoder del agente

25 50 75 100

Imposición

Persuasión

Consulta

Cogestión

Presiones

Sugerencias

Parte de poder de los destinatarios

Ayuda en lo referente

al proceso

25

50

75

100

0

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ESTRATEGIA AGENTE DE CAMBIO DESTINATARIOS

Imposición Elige al mismo tiempo los objetivos,los medios y el escenario deimplantación. Informa a las personasde las decisiones tomadas, casi

siempre justificándolas.

Están obligados a acatar estasdecisiones y, por lo tanto, aaceptar los cambios anunciados,a no ser que puedan escabullirse

Persuasión Decide al mismo tiempo acerca de losobjetivos, los medios y el esquema deimplantación; luego, intentaconvencer a las personas de suscribirvoluntariamente a su proyecto. En

caso de no lograrlo, podrá,dependiendo de su poder real y de susdisposiciones, exponerse a lainfluencia de las personas o recurrir ala imposición.

Ven que se les presenta unproyecto, con una invitaciónmás o menos explícita aaceptarlo. A través de estainvitación, las personas sienten

relativamente poca libertad paraejercer influencia, con la solaopción de “tomar o dejar” el

proyecto.

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Consulta Se reserva el poder de tomar la últimadecisión. Sin embargo, ofrece a losdestinatarios la oportunidad de influiren esta decisión, invitándoles a

formular sugerencias, opiniones ymanifestar sus reacciones. Sinembargo, no se compromete a atenersea dichas opiniones.

Se les invita a influir en una ovarias eventuales decisiones. Sinembargo, carecen de control sobreesta influencia, porque no

participan en la decisión final. Porlo tanto, no tienen ningunagarantía de que su opinión serátomada en cuenta.

Cogestión Comparte integralmente su poder de talmanera que los destinatarios tienen el

mismo poder que él para elegir losobjetivos y los medios de cambio. Porello, se entiende que no habrá decisiónsino hasta que las dos partes hayancoincidido.

Comparten con el agente el poderde decidir acerca de los objetivos

y procedimientos de cambio. Encierta forma tienen derecho deveto, ya que, en caso de no llegara un acuerdo con el agente, tienenla posibilidad de neutralizar eleventual proceso de cambio.

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Presiones No tiene la capacidad formal paraorientar la elección de los objetivos yprocedimientos del cambio. Sin embargo,goza de la suficiente influencia informal

para encauzar la opinión de losdestinatarios hacia la orientación por élfavorecida.

Tienen la capacidad para elegir losobjetivos y procedimientos del cambio;sin embargo, persiben las sugerenciasdel agente como presiones para

conformarse, por lo menos en parte, alpunto de vista de éste. De ahí concluyen que su poder no es del todoabsoluto y se sienten un tantoincómodos al ignorar las presiones delagente.

Sugerencias Al no disponer de mucho poder sobre los

objetivos y procedimientos de cambio, seconcreta a formular sugerencias, con laesperanza de que éstas condicionen lasdecisiones de los destinatarios.

Gozan de mucha libertad en cuanto a la

elección de los objetivos yprocedimientos de cambio y porconsiguiente, perciben la informaciónproporcionada por el agente como unode tantos datos que podrán tomar encuenta en el proceso de decisión.

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Ayuda en loreferente al proceso

El agente prácticamente no tieneningún poder sobre los objetivos yprocedimientos del cambio (ya sea

voluntaria o involuntariamente). Sinembargo, dispone de recursos quepuede poner a disposición de losdestinatarios para encaminarlos haciala toma de decisiones satisfactoriaspara ellos. Por lo tanto, interviene enlo relativo al proceso de toma de

decisión

Disponen de un poder casiabsoluto sobre los objetivos yprocedimientos del cambio.

Recurren a los servicios delagente para que éste los ayude aencontrar un procedimientolúcido y sistemático paradeterminar los diferentesaspectos del cambio e implantaréste. Por lo tanto sin dejar de

ser los dueños del contenido, seexponen a la influencia delagente.

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Autoridad

Es el derecho inherente a unpuesto o función administrativapara dar órdenes y esperar quesean obedecidas.

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Ciclo del desempeño-satisfacción-esfuerzo

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Desempeño

Mayor o MenorCompromiso

Esfuerzo

Percepción deEquidad de lasRecompensas

Satisfacción oInsatisfacción

Recompensa



Líder

Es aquella persona concapacidad de influír en otras

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Concepto de Liderazgo

Es el comportamiento que adopta el dirigente alejercer su autoridad e influencia personal con suscolaboradores. Este comportamiento es la mezcla desus cualidades innatas, su experiencia y supercepción de las circunstancias en que deberealizarse la tarea.

FIORE, Michael; STRAUSS, Paul; How to Develop Dynamic Leadership, John Willey

and Sons, New York, EUA, 1977.

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Proceso de Liderazgo Liderazgo


El lider identifica lasNecesidades de los

empleados

Existe desempeño

eficiente

Empleados y organizaciónAlcanzan mejor

Sus metas

Se establecenMetas

adecuadas

El líder relacionaRecompensas con

metas

El líder ofrece ayudaEn la trayectoria del

Empleado haciaLas metas

Los empleados estánSatisfechos y motivados

Y aceptan al líder



Perfil de los Líderes

Características personales quese requieren para un liderazgoefectivo en nuestros días.

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Perfil de los Líderes

Se supone que aquellas personas dotadas de esacaracterística especial que es el liderazgo son figuras

excepcionales que están más allá de toda posibilidad deanálisis racional.

Por otro lado proporcionar liderazgo efectivo no es tareafácil, al menos en puestos importantes, porque de otraforma nos encontraríamos con una enorme abundancia de

líderes en la historia.

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Requisitos para un Liderazgo efectivo

en la Alta Dirección• Conocimientos del sector industrial y la

organización.• Relaciones en la empresa y sector industrial.• Reputación e historial• Potencial y habilidad.• Valores personales• Motivación.• Fuerte impulso rector.

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Caso de estudio: Ludovico el Loco

Hace unos 10 años el ingeniero Ludovico Fullfeder organizó la FullfederPen Company, de la cual él mismo fue presidente y gerente general. Alprincipio la empresa tenía unos 12 empleados dedicados a lafabricación y montaje de una línea completa de bolígrafos de altacalidad, que Ludovico diseñaba y patentaba. Al ampliarse las ventas, el

gerente iba ensanchando las instalaciones de producción y el personalde empleados para atender los nuevos pedidos, que proveníanprincipalmente de clientes que querían plumas especiales para fines depublicidad.

En 1973 la Macro Pen Industries compró la Fullfeder Pen. Esta fue

reorganizada y Ludovico fue elegido presidente de la nueva compañía. Almismo tiempo, la Macro Pen le recomendó que desarrollara unaestructura organizacional, cosa que el nunca había consideradonecesaria. “Aquí el que piensa siempre he sido yo”, le decía a un amigo.

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Ludovico es un hombre tenaz y está acostumbrado a manejar lafábrica de una manera informal, pero sin embargo aceptó aregañadientes y produjo un organigrama (ver cuadro 1) sin consultarcon la administración de la Macro Pen.

Esta estructura organizacional se puso en vigor y durante un añomás o menos pareció que funcionaba bien. Durante ese tiempo,“Ludovico el Loco” como lo apodaron los obreros por un programade televisión relativo al rey de Baviera Ludovico II, trabajófrenéticamente para hacer que el organigrama funcionara.

Trabajaba de 12 a 14 horas diarias y pasaba gran parte de esetiempo en la planta supervisando la línea de producción. Cuando noestaba vigilando el programa de manufactura, iba de undepartamento a otro resolviendo diversos problemas.

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Presidente

GerenteAdministrativo

43 capataces300 trabajadoresDe producción

Coordinador deProducción

Oficial decontabilidad

Gerente depublicidad

Supervisor deinvestigaciones

Gerente decompras

Supervisor depersonal

Supervisor dediseñoGerente deVentas Supervisor deControl decalidad

Oficial deControl deInventario

SuperintendenteDe la planta

Agentes deventas

CUADRO 1

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En un día típico Ludovico:

1. Ordenó a Compras cambiar de proveedores del material plástico básicopara los tubos de las plumas.

2. Contrató a un nuevo empleado para que trabajara en la oficina en

cuentas por cobrar. 3. Revisó y corrigió el texto de un anuncio para una revista del ramo.

4. Aceleró el despacho de plumas para un cliente viejo.

Después de un año de este tipo de administración, Ludovico se

dio cuenta de que la estructura no funcionaba adecuadamente.Se presentaban interrupciones continuas en la producción, lasventas disminuían, y las utilidades bajaban; y, para colmo demales, el médico le ordenó moderar su ritmo de trabajo.

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Caso de estudio: Ludovico el Loco Ludovico creía que el problema estaba en le rozamiento que sehabía producido entre los jefes de departamento, que no queríancooperar. Le parecía que solo había una solución: despedir a los“díscolos” que tenían a su cargo varios departamentos y

reemplazarlos con personal nuevo y más dispuesto a cooperar. Cuestionario

1. ¿Cuál es el defecto básico del organigrama de “Ludovico el Loco”? ¿Se resolvería el problema despachando a varios de los “díscolos”?

2. Supóngase que usted es un consultor de administración contratadopor la Macro Pen. ¿Qué recomendaciones específicas haría,incluyendo un nuevo organigrama?

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Todo es cuestión de modo

Un hombre decidió administrar dosis masivas de aceite de hígado debacalao a su perro Dobberman, porque le habían dicho que era muybueno para los perros. De modo que cada día sujetaba entresus rodillas la cabeza del animal, que se resistía con todas susfuerzas, le obligaba a abrir el hocico y le vertía el aceite por elgañote.

Pero un día el perro logró soltarse y el aceite cayó al suelo.Entonces, para asombro de su dueño, el perro volvió dócilmente a él

con clara actitud de querer lamer la cuchara. Fue entoncescuando el hombre descubrió que lo que el perro rechazaba no era elaceite, sino el modo de administrárselo.

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Tres Estilos de Liderazgos

Clásicos

Autocrático Democrático Laissez-Faire

Liderazgo




Tres estilos de LiderazgoAutocrático Democrático Laissez - faire

1. El líder es quien determina lapolítica

1. Todas las políticas son cuestionesde discusión y decisión en grupoorientadas y animadas por el líder.

1. Completa libertad para la decisiónde grupo o individual, con un mínimode participación del líder.

2. La técnica y los pasos de lasactividades son señalados por laautoridad, uno por uno, de manera

que los futuros pasos son siempreinciertos hasta cierto punto

2. Perspectiva de actividad adquiridadurante el período de discusión. Setrazan los pasos generales para

alcanzar metas del grupo, y cuando serequiere asesoría técnica, el lídersugiere dos o más alternativas dedonde se elige

2. Diversos materialesproporcionados por el líder que aclaraque él o ella habrán de dar

información cuando se les pida.Mínima participación en discusión detrabajo.

3. El líder por lo general señala latarea o trabajo específico ycompañero de trabajo para cadamiembro

3. Los miembros están libres paratrabajar con quien prefieran, y ladivisión dependerá de la decisión delgrupo.

3. Muy poca participación de partedel líder para determinar trabajos ycompañeros de trabajo.

4. El líder tiende a actuar de unaforma muy “personal” para alabar y

criticar el trabajo de cada miembro;se mantiene ajeno de participaciónactiva de grupo, excepto cuando hagauna demostración

4. El líder es “objetivo” o “basado en

hechos” cuando alaba o critica y trata

de incorporarse al grupo en cuanto aespíritu, pero sin realizar gran partedel trabajo.

4. Comentarios espontáneos y pocofrecuentes respecto a actividades demiembros, salvo que se le pida,haciendo muy poco intento deevaluar y regular el curso de loseventos.

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Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en el trabajador

Autocrático Democrático Laissez-faire

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Estilos Clásicos de Liderazgo



RETRATO DE UNA DECISIÓNTal vez recuerde el pánico causado hace algunosAños cuando alguien puso veneno en las tabletas

De Tylenol en E.U., ocasionando la muerte deVarias personas sin saber cuál había sido la

Causa. James Burke, JefeEjecutivo de J&J, Cía.Fabricante de Tylenol, se vió frente a una de las

Decisiones más difíciles de su vida ¿DeberíaRetirar las tabletas Tylenol de todos los

Establecimientos?

El costo que representaría sería enorme y las complicaciones

Legales eran como para enloquecer a cualquiera. Su decisiónFue retirar el producto.

Burke la atribuye a los valores sobre los que descansa su compañía. ElLema de J&J comienza: “Creemos que nuestra mayor responsabilidad es Con los doctores, enfermeros y enfermeras y con los pacientes, con lasMadres y todos los que usan nuestros productos y servicios” Burke es Un ejemplo de un líder que conocía sus valores y los usó para tomar

Su decisión. Además mantuvo concentrada la visión a largo plazoJ&J sufrió grandes pérdidas financieras ese año, pero la Cía. SeRecuperó siendo más fuerte que antes y con mayor confianza de

Sus clientes que la hubieran podido comprarCon millones de dólares en propaganda

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El arte del Liderazgo

Liderar es un arte y no basta por tanta paraejercerlo, con el instinto que más o menos

acentuado poseamos para ello. Hay quedesarrollarlo conociendo y practicando losprincipios sancionados por la experiencia ylos avances de las ciencias humanísticas.

(EL LIDER SE HACE)

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Tres problemas del Liderazgo

Psicológico Pedagógico Moral

Por aplicarlo sobreseres humanos,

dotados deinteligencia, voluntad,

pasiones ysentimientos

Por entrañar lainstrucción y laeducación delsubordinado

Por regular lasconductas de los

subordinadosinfluyendo en sucomportamiento

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Liderar NO es:

Simplemente, dar órdenes, aunque se den conmucha energía y con ademanes autoritarios.

Hacer un promedio de las intenciones de lossubordinados.

Doblegar voluntades

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Liderar es:

Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfección que lanaturaleza humana lleva consigo.

Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y

dirigir los ejercicios prácticos, para proporcionar a lossubordinados los conocimientos específicos quenecesiten para cumplir sus misiones.

Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma,que perfeccionando la educación e instrucción en el

ámbito colectivo, desarrollen la comprensión ycooperación entre todos.

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Aspectos del LiderazgoJEFE IDEAL JEFE AUTORITARIO

Guía a sus hombres Los arrea

Obtiene obediencia voluntaria La obtiene imponiendo suautoridad

Inspira confianza y despiertaentusiasmo

Inspira temor o inquietud

Dice "NOSOTROS" Dice "YO"

Llega antes de la hora señalada Dice: "preséntese a tiempo"

Señala la infracción Señala la pena para lainfracción

Enseña como hacer "Sabe" cómo se hace

Hace que sus hombres encuentreninteresante su trabajo

Hace penoso el trabajo

Dice vamos Dice "vaya Vd."

Piensa en los hombres y en elobjetivo

Se preocupa sólo por elobjetivo.

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Aptitudes del Líder

CONOCIMIENTO DE:

- Dirección de hombres.

- Métodos de trabajo.

- Técnicas de organización

- Leyes y reglamentos.

- Procedimientos de mando y control.

- Material y equipo a su cargo.

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HABILIDAD PARA:

- Planear y organizar el trabajo.

- Apreciar situaciones y tomar decisiones.- Instruir.

- Crear situaciones deseables

- Descubrir facultades

- Conseguir disciplina espontánea, basada enel convencimiento.

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ACTITUD:

- Responsable.

- De justicia.- Voluntariosa.

- De cooperación.

- Comprensiva.

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Cualidades o atributos

de un Buen Líder- Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todoslos que supervisa.

- Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para

mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sinotambién el para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen.

- Da órdenes e instrucciones claras y se cerciora de que éstas han sidobien comprendidas.

- No repite sus órdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de

seguridad.- No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo quetiene a ser desobedecido.

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de un Buen Líder - Prevé, planifica y delega cometidos, pero nunca responsabilidades.

- Mantiene ocupados a sus subordinados del modo más adecuado a lasaptitudes de cada uno y a las necesidades del trabajo.

- Observa una conducta estable en sus actuaciones.

- Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinadosy lo juzga honestamente.

- Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superación en el trabajo.

- Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.

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de un Buen Líder - Sabe interpretar los reglamentos. No hace concesiones a las faltas dedisciplina y presta atención a las reclamaciones justas.

- Demuestra un interés personal por cada uno, es leal con todos, tanto

con los subordinados como con los superiores. Asume lasresponsabilidades.

- No culpa a otros. Está dispuesto siempre a acudir a sus superiores paradefender a sus subordinados cuando fuera necesario.

- Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puededar.

- No tiene prejuicios y está siempre predispuesto a oír las explicaciones de

otros, procurando comprender sus puntos de vista.

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Conozca a sus subordinados

¿QUÉ CONOCE UD. DE CADA SUBORDINADO?

- Nombre completo.

- Apodo por el que cariñosamente se le trata, si lo tiene.

- Edad

- Lugar de nacimiento.

- Estado civil.

- Número de hijos y datos sobre ellos.

- Tiempo de servicio.

- Aficiones e intereses.

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Conozca a sus subordinados DIGA DE ENTRE SUS SUBORDINADOS QUIEN ES:

- El más instruido.

- El más entusiasta.

- El más inteligente.

- El más alegre.

- El más querido por los demás.- El de más confianza.

- El de mayor edad.

- El que más coopera.

- El que trabaja con más rapidez.

- El que tiene más deseos de superación.

- El que tiene más prestigio.

- El que tiene mejores posibilidades para ser recompensado.

- El que lleva más tiempo en la empresa.

- El que conoce mejor las obligaciones y responsabilidades de su cargo.

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APRENDA:

- A conocer el carácter de sus subordinados.

- A distinguir entre el fuerte y el débil.

- A conocer la persona que responde:

- A la razón.

- A la fuerza.

- Al afecto.

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Trátelos de acuerdo con

este conocimiento yhabrá logrado

la eficacia y alegría desus subordinados

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Los subordinados quieren

- Que sus jefes se interesen por ellos.

- Que se les diga cual es su misión dentro del grupo.

- Que se le reconozcan sus méritos.

- Que se les dedique a tareas para las cuales tienen especialhabilidad.

- Que se es enseñe como hacer su trabajo.

- Que se les dé un trato justo, imparcial y cortés.


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- Que se les dé la oportunidad para demostrar sushabilidades.

- Que se les escuche.

- Que se les mantenga informados sobre los asuntos que lesafectan.

- Que se les deleguen ciertos cometidos.

- Que se respeten sus sentimientos.

- Que se cumplan las promesas que se les hacen.


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- Que se pongan en práctica incentivos apropiados.

- Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo mereceny sea oportuno.

- Que se confíe en ellos.

- Que se les permita tomar algunas iniciativas.

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Deberes del Líder

con sus Subordinados- Reconocer sus méritos y ser comedido al reprender.

- Asignar misiones y distribuir medios con la mayor equidad,teniendo en cuenta sus capacidades y las necesidades del trabajo. Ser

justo. - Considerar sus condiciones de persona, respetando sus creencias ysentimientos.

- Tratarlos con respeto y cortesía.

- Preocuparse por conocerlos individualmente.- Instruirlos en sus respectivos cometidos, procurando superfeccionamiento.

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Deberes del Líder

con sus Subordinados - Escuchar sus quejas y procurar atenderlas lo antes posible.

- Prevenir y eliminar toda situación de malestar en el trabajo.

- Comunicar a cada subordinado sus progresos en el trabajo, asícomo sus deficiencias y la manera de remediarlas.

- Animarlos a superar las dificultades y estimular su iniciativa.

- Apoyar la acción de sus subordinados, asumiendo la plenaresponsabilidad de las órdenes que ha impartido.

- Informar oportunamente a sus subordinados de toda disposición ocambios que puedan afectarles.


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Deberes del Líder

con sus Subordinados

CONOCER, COMPRENDER YGUIAR A SUS SUBORDINADOS

ES DEBER DE TODO LIDER

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Deberes del Líder

con su Empresa - Conocer las normas de conducta que afectan a lasrelaciones humanas de la empresa.

- Practicar - y hacer cumplir - todas las reglas establecidas.

- Desarrollar la máxima integración entre sus miembros.

- Intentar conseguir y mantener el más alto grado derendimiento y entusiasmo en su trabajo y en el de sus

subordinados.

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Deberes del Líder

con su Empresa - Prever las circunstancias que puedan ocasionardificultades.

- Economizar medios evitando los gastos inútiles.

- Mantener, conservar y utilizar adecuadamente elmaterial e instalaciones, como si fueran propios.

- Exigir la puntualidad en el trabajo.

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Deberes del Líder

con su Empresa - Velar por el prestigio y la buena reputación de sudepartamento ante sus superiores y subordinados.

- Sugerir ideas que permitan mejorar elfuncionamiento del departamento a su cargoperfeccionando métodos, mejorando las condicionesde vida de todos, etc.

- Informar a su jefe inmediato sobre cualquier

deficiencia o problema que no pueda resolver, por faltade autoridad, atribuciones o medios, para evitar que seconviertan en situaciones graves o irremediables.

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Las órdenes

Tipos de órdenes

Liderazgo




Tipos de órdenes

•Terminante

•Solicitada

•Sugerida

•Escrita

•Verbal

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Orden TerminanteEs la orden que se imparte en forma escueta, con tono deautoridad, sin permitir observaciones.

Este tipo de orden es conveniente para:

- Los perezosos, indiferentes y descuidados.

- El "objetador crónico" o protestón.

- Dar énfasis en los casos urgentes y de energía.

Su uso debe limitarse porque:

- Despierta antipatía.

- Enfurece al nervioso.

- Resta entusiasmo al subordinado responsable y al que tieneiniciativa.

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Orden Solicitada Es fácil comenzar la orden con frases tales como "podría Ud.hacer....", "hágame el favor de ..."

Este tipo de orden es conveniente para:

- El susceptible, nervioso y sensible.

- Probar las habilidades de nuevos subordinados.- Los subordinados responsables, trabajadores y con iniciativa.

- Los subordinados de edad o con muchos años de servicio.

- Los subordinados nuevos y los que carecen de experiencia.

- Ordenar un trabajo difícil, peligroso, detallado, etc.

Este tipo de orden suaviza a la gente irritable, no ofende alsusceptible, ni al veterano, ni al responsable.

Liderazgo


d



Orden Sugerida

Consiste en la indicación del problema,quedando implícita la invitación pararesolverlo.

- Este tipo de orden invita a quien la recibe aestudiar el problema y planear todo o necesariopara resolverlo.

- Se ha de impartir sólo a personas deresponsabilidad, iniciativa y conocimientosapropiados.

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Lid



Orden Escrita Es una forma de presentar la orden "terminante" sinposibilidades de tergiversación.

Es conveniente para:

- Impartirla a subordinados que están en otroslugares.

- Subordinados lentos en entender.

- La orden que implica números y detalles fáciles de

olvidar o de confundir.- Establecer responsabilidades.

Liderazgo


Lid



Orden Escrita

- Cuando el orden de los pasos a seguir es de importancia.

- Ponerla en conocimiento de mandos superiores y deaquellos que colaboran en el cumplimiento de la orden.

- Pormenorizar el significado de la orden y hacerlarecordar.

Liderazgo


Lid



Orden Verbal

Es otra forma de presentar una orden "terminante", obien una "solicitada" o una "sugerida" (obliga con lamisma fuerza que la escrita).

Es conveniente para:

- Trabajos simples de cumplimiento inmediato

Permite:

- Imprimir el estilo del jefe que la imparte.- Aclaraciones inmediatas.

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Lid



Petición de VoluntariosAunque quien reciba la orden de desempeñar cualquier servicio lodeberá hacer sin murmurar o poner dificultades, hay trabajos queimplican "algo" cuya ejecución no es "obligación" de undepartamento o individuo determinado. Pueden referirse entreotros casos, a tareas que implican grave peligro, molestias,mucho detalle o que requieren ser ejecutadas durante horasinconvenientes.

La asignación de tales trabajos pueden despertar en la personalidaddel individuo, pensamientos de injusticia y como consecuencia, malaactitud para su cumplimiento.

Cuando para estos casos se solicitan voluntarios, se suelen ofrecerlos que quieren demostrar su habilidad, rehabilitarse o tener lasatisfacción de haber hecho algo difícil. Es obvio que en estos casosla orden que se imparte es del tipo "solicitud".

Liderazgo


Lid



Petición de Voluntarios

El jefe deberá tener los siguientes cuidados:

- No abusar de este método para establecer QUIEN

hará el trabajo.- Alguien puede pensar y comentar " que tiene miedode mandar" y así restarle autoridad.

- Estar dispuesto a AYUDAR al voluntario, incluso en

las horas más intempestivas.

Liderazgo


Lid



Causas de mala interpretaciónde las órdenes

- Falta de precisión en el lenguaje.

- Demasiado extensas o demasiado escuetas.

- Demasiado complicadas.- Suponer en quien recibe la orden más capacidadde la que tiene.

- Ruido.

- Utilizar una terminología desconocida para quienla recibe.

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Lid



Verificación de le ejecución

de las órdenesSe obtienen los siguientes beneficios:

- Control de ejecución de acuerdo con los planes y

posibilidades de ajustarlas.- Conocimiento de la aceptación, cooperación yentrenamiento del que la ejecuta.

- Conocimiento de las personas que necesitan ayuda por

estar recargadas de trabajo y de las que están escasasde él.

- Conocimiento constante de la situación.

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Lid a g



Verificación de le ejecución

de las órdenes

Una orden no tiene valorSi no se vigilaSu cumplimiento

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Emisión de órdenes efectivas

LO QUE SE DEBE HACER.

- Conozca exactamente QUÉ se tiene que hacer y CÓMO quiere que se haga.

- Considere la necesidad de dar la orden, su practicabilidad,seguridad y justicia.

- Cuide que la forma de la orden responda claramente a los"seis interrogantes": ¿QUÉ? ¿PARA QUÉ? ¿CÓMO?¿QUIÉN? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO?

- Tenga presente sus propias promesas.

Liderazgo


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- Establezca responsabilidades y limitaciones en

cantidad, calidad y tiempo.- No se salte escalones de mando.

- Compruebe el cumplimiento de sus órdenes,siguiendo su ejecución en la medida de lo posible.

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Liderazgo




- Recuerde que en circunstancias normales, losindividuos como las máquinas tienen límites decapacidad.

- Considere la mentalidad y la personalidad de quienva a recibir la orden.

- Póngase en el caso de quien va a recibir la orden ymedite en las condiciones en que Ud. la ejecutaría.

- También piense en la aceptación de la orden porquien la va a recibir.

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- Emplee la expresión correcta en forma CLARA,PRECISA, CONCRETA y COMPLETA, ya sea laorden verbal o escrita.

- Siempre que sea posible "mire a los ojos" a lapersona a quien se da la orden.

- Hable con calma y sin levantar la voz más de lo

necesario.- Use un tono de autoridad sin dejar de ser amable.

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- Sea cortés.

- Dé la orden como suya, personal.

- Asegúrese que su orden ha sido comprendida.Repítala si es necesario. Si es escrita, extensa oimportante, désela a leer a un colaboradorinmediato suyo que no sepa nada de ella antes de

difundirla para comprobar si es fácilmentecomprensible.

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Lo que se debe evitar

- No emplee amenazas

- No se queje - No regañe.

- No ridiculice - No use sarcasmos.

- No insulte - No llame por apodos que no sean gratos.

- No vacile - No muestre indecisión.

- No se alabe - No rebaje a los demás.

- Nunca demuestre desacuerdo con lo que ordena.- Nunca se disculpe.

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Recuerde:

SIEMPRE QUE UNA ORDEN PUEDASER MAL INTERPRETADAPUEDE ESTAR SEGURO

DE QUE SERA MAL INTERPRETADA

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Aprender a delegar

Para dar al mercado las respuestas rápidas queexige, el rol del Directivo debe fundamentarse enconseguir resultados, aprovechando las

capacidades de sus empleados. Delegar se haconvertido en algo imprescindible.

Hoy en día no basta con que unas personas sedediquen a pensar y otras a hacer, sino que se

impone una manera mucho mas participativa degestionar las empresas y por lo tanto, de delegar.

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Aprender a delegarDelegar eficazmente aporta las siguientes ventajas:

- Mas tiempo disponible.

Al repartir el trabajo, el tiempo disponible para realizar tareas propiamentedirectivas aumenta.

- Reducir el estrés.

Los síntomas del estrés son un comportamiento desorientado, unaacumulación de papeleo y una agenda abarrotada. La mejor manera deordenar el escritorio y la agenda es delegando.

- Trabajadores eficaces. La capacidad de tu personal no se desarrollara salvo que les designes tareasque aumenten su experiencia y confianza.

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Aprender a delegar- Empleados motivados.

Una delegación correcta supone una mayor responsabilidad de losempleados y esto les proporcionara un mayor nivel de motivación.

- Aumenta el orden.

El equipo trabajara mejor en un ambiente estructurado, en el que todos seanconscientes de sus responsabilidades, y donde tengan los medios necesariospara realizar las tareas con eficacia.

- Organización flexible.

Los problemas necesitan ser resueltos no por un órgano centralizado, sinopor las personas que están directamente relacionados con el tema. Esto solose consigue cuando se delega.

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Qué delegar

- Delegue cuantas tareas le sea posible.

- Establezca siempre un propósito al delegar.

- Defina claramente los limites de la responsabilidad que

delega y de las atribuciones que concede. - Conceda el derecho al error.

- No desautorice a su gente si puede evitarlo y menos enpublico.

- Haga que cada decisión se tome en el nivel más bajo posible.

- Delegue por resultados, no por actividades.

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Qué delegar

- No requiera mas controles de los esencialmente precisos para vigilar elproceso.

- Delegue siempre aquellas tareas:

para las que no está especialmente capacitado y que un subordinado puedehacer bien o mejor que usted.

que no le gustan -y que por consiguiente no hace bien- y que no esnecesario que haga personalmente.

que le ocupan demasiado tiempo (trabajo administrativo, rutinario, etc.)

que pueden suponer una formación conveniente para un subordinado o parasu desarrollo para puestos de más responsabilidad futuros que supongan unamotivación o refuerzo.

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Qué no delegar

- La definición o planificación de políticas de la empresa.

- El establecimiento de objetivos de la organización.

- El liderazgo del grupo.

- La asignación de tareas. - La coordinación.

- El control.

- Aspectos motivacionales y disciplinarios (premiar, felicitar, sancionar, ...)

- El clima laboral.

- El grado de información que sólo se logra con el contacto directo con losempleados y las circunstancias reales de la empresa.

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Stephen Covey

Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren.

Las personas independientes consiguen lo que

quieren gracias a su propio esfuerzo.

Las personas interdependientes combinan sus

esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un éxito mayor.

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Liderazgo



Principales estudios del

Liderazgo

• Clasificación de la conducta del líder.• Grid gerencial.• Estilos de dirección.• Liderazgo situacional.

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Historia sobre liderazgo

Un barco navegaba en la obscuridad de una noche de neblina; cuandoapareció de repente una señal en la pantalla del radar. El objetodesconocido estaba justo enfrente del barco y amenazaba con chocar.

La comunicación entre el barco y el objeto desconocido fue la siguiente:Desde el puente de mando del barco:

“Cambie su curso 10 grados al norte”

La respuesta (que provenía de la neblina):

“Cambie su curso 10 grados al sur

ide azgo


Liderazgo



Historia sobre liderazgoEl puente de mando envía un segundo mensaje:

“Soy el capitán. Cambie su curso 10 grados al norte.”

La respuesta:

“Soy un marinero de segunda clase. Cambie su curso 10 grados alsur”.

El tercer mensaje del barco:

“Somos un barco de guerra. Le ordeno que cambie su curso de

inmediato”.

Y la respuesta:

“Somos un faro. Le sugiero que cambie su curso lo antes posible

zg


Liderazgo



Engrandezca sus pensamientos historia

Se cuenta que caminaba Sócrates por las calles de Atenas, cuando se

detuvo frente a unos albañiles que estaban atareados con un edificio.¿Qué es lo que haces? Preguntó a uno de ellos. “Trabajo a cambio de

un salario para poder comer” contestó.

“Estoy labrando estas canteras”, respondió el segundo, a quien le

había formulado la misma pregunta.

Y al interpelar al tercero, este respondió: “Estoy erigiendo un templo”.

Esta anécdota clásica, señala la diferencia entre un obrero, unartesano, y un artista.

zg


Liderazgo



Engrandezca sus pensamientoshistoria

En todas las actividades hay niveles, el nuestro está dentro de nuestramente y limitado por nuestras propias aspiraciones.

A través de esta anécdota se infiere que el mayor o menor fervor conque la gente se desempeña, no depende exclusivamente de laocupación que realice, depende en gran parte de la actitud o visión quese posee del trabajo.

Una ocupación sencilla como lo es barrer la calle, puede ser vista por eloperario como vestir la ciudad.

La vida de un director de empresa, puede se agónica, si no intentarealizarse y disfrutar sus ocupaciones diarias.

g


Liderazgo



Comienza contigo mismo historia

Las siguientes palabras estaban escritas en la tumba de un obispoanglicano en las criptas de la abadía de Westminster:

Cuando era joven y libre y mi imaginación no tenía límites, soñaba

con cambiar el mundo. Cuando maduré me volví más sabiodescubrí que el mundo no cambiaría, así que moderé misaspiraciones y decidí cambiar únicamente mi país.

Pero también ése parecía inamovible. Al llegar a mis añoscrepusculares, en un último intento desesperado resolví cambiar

únicamente a mi familia, a los miembros más cercanos a mí, pero¡Ay!, de ninguna manera lo permitirían.

g


Liderazgo



Comienza contigo mismohistoria

Y ahora, yaciendo en mi lecho de muerte, de pronto caigo enla cuenta: Si tan sólo me hubiera cambiado primero a mímismo, entonces con mi ejemplo habría cambiado a mi

familia.Con su aspiración y aliento, habría podido entonces mejorara mi país y, quién sabe, quizá podría haber cambiado inclusoel mundo.

Anónimo

g


L t í X Y Liderazgo



La teoría X e Yde Douglas McGregor

Para Douglas McGregor (McGregor, Douglas, The

Human Side of Interprise , Mc Graw-Hill, 1960) los

gerentes parten de dos suposiciones básicas sobre lanaturaleza de sus colaboradores. Se utilizan lostérminos de teoría o enfoque “X” vs. teoría o enfoque “Y”

para evitar transmitir una valoración sobre las mismas.Ver gráfico N°6.

g


L t í X Y Liderazgo



La teoría X e Yde Douglas McGregor


Liderazgo



Supuestos de la teoría “X” 1. El ser humano, en promedio, experimenta un disgusto

implícito por el trabajo, y procurara evitarlo si puede.

2. A causa de esta humana característica de disgusto por eltrabajo, la mayoría de las personas tienen que sercontroladas, dirigidas y amenazadas con sanciones paraobtener de ellas que hagan los esfuerzos adecuados para ellogro de los objetivos de una organización.

3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, trata de evitar

las responsabilidad, tiene relativamente pocas ambiciones ydesea la seguridad ante todo.


Liderazgo



Supuestos de la teoría “Y” 1. El gasto de energías físicas y mentales en el hombre es tan natural en el

trabajo como en el juego y en el descanso.

2. El control externo y la amenaza no son los únicos medios para suscitaresfuerzos por unos objetivos determinados. El hombre puede ejercer controlsobre sí mismo al servicio de los objetivos que se ha comprometido a realizar.

3. El compromiso para cumplir determinados objetivos está en función de los

logros asociados a los mismos.4. El ser humano promedio, aprende, dentro de condiciones adecuadas, no solo a

aceptar sino también a buscar responsabilidades.

5. La capacidad para ejercer la imaginación, el ingenio y la creatividad en lasolución de los problemas está ampliamente distribuido en toda la población, y

no restringida a unos cuantos.6. Dentro de las condiciones prevalecientes en la vida moderna, las

potencialidades intelectuales del ser humano solo son parcialmente utilizadas.


Ejercicio la escala “X” “Y” Liderazgo



Ejercicio la escala X , Y Objetivos: Analizar las actitudes en la supervisión y dirección de grupos.

Desarrollo:- Se reparte la hoja “si yo fuera coordinador”. Los participantes la contestan

individualmente.

- El instructor reparte y lee los supuestos de las teorías “X eY”.

- Los participantes se clasifican en la escala diseñada al final de la hoja desupuestos de las teorías.

- Los participantes clasifican el primer cuestionario de la siguiente manera:

a) Puntuar en la progresión de 1 a 4 en los cuestionamientos 1,2,3,5,6,7,8, y9.

b) Puntuar en la progresión 4 a 1 en los cuestionamientos 4 y 10

c) Sumar el total de puntos conseguidos,- Los participantes comparan su calificación anterior con la que ellos

mismos se dieron en la escala de calificación.

- Se comenta el ejercicio.


Liderazgo



Escala de ClasificaciónIndique en la escala siguiente, dónde clasificaría susactitudes hacia sus subordinados en términos de las teorías“X” e “Y”.

10 20 30 40

Teoría “X” Teoría “Y”


Liderazgo



Instructivo

Se detallan a continuación diversos tipos decomportamiento que un supervisor puede

adoptar en relación con sus subordinados. Leacuidadosamente cada enunciado y ponga unamarca en la columna correspondiente señalandoasí la forma en la que usted actuaría.


Haría todo Actuaría No actuaría Harías todo Liderazgo



Si yo fuera elcoordinador

lo posiblepor actuarasí

así así lo posiblepor no actuarasí

1. Mantendría estricta

vigilancia sobre missubordinados a fin deque rindieran un trabajoóptimo

2. Fijaría metas yobjetivos a missubordinados y losconvencería del méritode mis planes

3. Establecería controlespara asegurarme que missubordinados estáncumpliendo sus tareas.

4. Estimularía a laspersonas para que fijaransus propias metas y

objetivos5. Me aseguraría que eltrabajo de missubordinados ha sidocuidadosamenteplaneado para ello.


Haría todo Actuaría No actuaría Harías todo Liderazgo



Si yo fuera elcoordinador

Haría todolo posiblepor actuarasí

Actuaríaasí

No actuaríaasí

Harías todolo posiblepor no actuarasí

6. Revisaría diariamente

la marcha del trabajopara determinar siquieren ayuda.

7. Intervendría tanpronto como losinformes me indicaranque el ritmo de trabajoha disminuído.

8. Si fuera necesariopresionaría a missubordinados paracumplir con losprogramas

9. Celebraría frecuentesreuniones paraenterarme de la marcha

del trabajo.10. Autorizaría a missubordinados a tomardecisiones deimportancia.

Total =


Liderazgo



Aporte de Douglas McGregor

El aporte destacado de Mc Gregor consiste enrecordar a toda persona con responsabilidades deconducción la importancia de clarificar y verificar los

supuestos o prejuicios que pueden estarcondicionando su comportamiento respecto de suscolaboradores. Ahora bien, al tratarse de unenfoque unidimensional que trabaja con una solavariable, a saber, más o menos uso de la autoridad

por parte de quien conduce, resulta poco explicativode una realidad tan compleja como la del liderazgo.


Liderazgo



Liderazgo Situacional


Liderazgo



Liderazgo SituacionalAl revisar la teoría del Grid, con base en los estudios de madurez de ungrupo, Hersey y Blanchard avanzan en el estudio de liderazgo al constatarque no hay un estilo ideal de liderazgo, sino que los líderes que triunfanson aquellos que pueden ajustar su conducta a las necesidades cambiantesde su propio ambiente.

La teoría del ciclo de liderazgo está basada en la relación que existe entre elcomportamiento orientado a la tarea, el soporte emocional que el dirigente

proporciona y la madurez de su grupo. Esta teoría determina unarelación de congruencia entre el estilo del dirigente y el nivel demadurez de su grupo en una situación específica.


Lid Si i l Liderazgo



Liderazgo SituacionalAlta relación y

Baja tarea

3

14

2Colaboración Coordinación

DelegaciónDirección

Baja tarea y

Baja relación

Alta tarea y

Baja relación

Comportamiento Orientado

Hacia la tareaNivel de madurez del grupo

Alto Medio Alto Medio bajo Bajo

Bajo

A l t o

Alto

CICLO DE LIDERAZGO

ESTILOS DE DIRECCIÓN


Lid Si i l Liderazgo



Liderazgo SituacionalAl principiar con un comportamiento orientado a la tarea, apropiadopara trabajar con subordinados o con grupos inmaduros, lateoría del ciclo de liderazgo sugiere que el estilo del líder debe irsetransformando desde:

1. Alta preocupación por la tarea-baja preocupación por la relación,

hacia,2. Alta preocupación por la tarea-alta preocupación por la relación y

de,

3. Alta preocupación por la relación-baja preocupación por la tarea,hacia,

4. Baja preocupación por la tarea-baja preocupación por la relación,en la medida en que los subordinados avanzan de la inmadurez ala madurez.


Liderazgo



Liderazgo SituacionalLa teoría del ciclo de liderazgo se enfoca a la efectividad del estilo deliderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los subordinados encualquier situación y para cualquier tarea específica.

En la figura se han señalado niveles de madurez de 4 categorías: bajo,medio bajo, medio alto, y alto. La teoría establece que cuando se trabajacon subordinados de poca madurez, para cumplir con una tarea específica, unestilo orientado a la tarea (1) tiene la mayor probabilidad de éxito; al trabajarcon subordinados que tienen niveles medio bajo o medio alto de madurez losestilos orientados a la relación (2) y (3) parecen ser los más apropiados y unestilo orientado hacia baja tarea y baja relación (4) tiene la mayor probabilidadde éxito al trabajar con subordinados que tienen alta madurez.


Liderazgo





Liderazgo




Sin duda, el modelo situacional más ampliamente difundido ha sidoel de Hersey y Blanchard. Los autores reconocen que las variablesintervinientes que determinan una situación son muchas (cultura de

la organización, exigencias de los superiores, tipo de tarea, riesgos,confidencialidad, etc.). Sin embargo, para la elaboración de sumodelo se centran en la “madurez” o “grado de desarrollo” de loscolaboradores como la variable crítica. A su vez, para ellos lamadurez se determina por dos aspectos igualmente importantes: la

competencia técnica (pericia y conocimientos) y el interés(motivación y seguridad en sí misma de la persona respecto de latarea).


Liderazgo



Nuevo enfoque del Liderazgo Situacional

Al revisar la gráfica del ciclo de liderazgo se advierte que el nivel de

madurez del grupo está asociado directamente con elcomportamiento del dirigente hacia la tarea, pero que no se vinculacon su comportamiento hacia las personas. Por lo anterior, se haplanteado una revisión del ciclo de liderazgo al diferenciar lamadurez del grupo de trabajo para la tarea de la madurez para larelación.

En la gráfica que aparece enseguida se combinan los estilos dedirección con los niveles de madurez de su grupo, para la tarea y larelación.


Liderazgo



Nuevo enfoque del Liderazgo Situacional

1 2 3 4

-1

-2

-3

-4

-5 6 7 8 9

-6

-7

-8

-9

M

A

D

U

R

E

Z

PA

R

A

R

E

L

A

C

I

ON

MADUREZ PARA LA TAREA

Grupo inmaduro para tarea e

Inmaduro para relación

Estilo 3

Mayor preocupaciónrelación. Menorpreocupación tarea

Estilo 4

Menor preocupacióntarea. Menorpreocupación relaciónGrupo maduro paratarea y relación

Estilo 2

Mayor preocupacióntarea. Menorpreocupación relaciónGrupo maduro pararelación e inmaduropara tarea

Estilo 1

Grupo inmaduro paratarea y relación

Mayor preocupación

tarea. Mayorpreocupación relación


El Error de Un Millón de Dólares Liderazgo



El Error de Un Millón de Dólareshistoria

El presidente de la compañía Acme Manufacturing llamópidiendo habler con Roberto, quien por su parte, sabe por qué elpresidente quiere verlo y se pregunta si debe comenzar a

empacar sus cosas.Él está a cargo del desarrollo de nuevos productos y durantetodo el año pasado estuvo trabajando en un producto especial,en el que hasta ahora se ha gastado más de un millón dedólares en su desarrollo, producción y mercadotecnia preliminar.






El producto salió al mercado hace tres meses y acaban dellegar las cifras del primer trimestre. Al parecer, es un fracasototal, sin esperanzas de que se venda en la cantidadanticipada. ¡Un millón de dólares gastado inútilmente yRoberto fue uno de los responsables más importantes!

Roberto entró en la oficina del presidente temiendo que fuerael fin de su carrera con la compañía Acme. Aunque durantevarios años contribuyó mucho a la compañía, ¡Un millón dedólares es un millón de dólares! Para apurar proto el trago

amargo, Roberto le dice a su jefe: “¡Sé por qué me mandóllamar y comprendo su posición. Esta tarde le entregaré mirenuncia!”






Pero el presidente interrumpe a Roberto diciéndole:“¡Cálmese! ¡Todos tenemos que llegar a la mejor

conjetura al tomar una decisión, y estoy seguro de que ha

aprendido mucho lanzando este producto al mercado!¡No podemos permitirnos el lujo de perderlo, hemosgastado un millón de dólares en educarlo”

1. ¿Qué cree usted que el presidente ganó con este enfoque?

2. ¿Cómo cree que esto afectará la actuación futura de Roberto?


Diferencia entre Liderazgo



Diferencia entreser líder y ser jefe


Nuevo Modelo de Liderazgo para el siglo XXI Liderazgo



Nuevo Modelo de Liderazgo para el siglo XXI

Paradigma Anterior Paradigma Actual y Futuro

Ser gerente Ser líder

Ser jefe Ser formador y facilitador

Controlar a la gente Darle empowerment a la gente

Autoridad centralizada Distribuír el liderazgo

Microgerencia y definición deobjetivos

Concenso con una visión y estrategiaamplias

Dirigir con reglas y reglamentos Guiar con valores compartidos para

triunfar y con cultura sanaEstablecer una posición de poder yde jerarquía

Desarrollar “el poder de las

relaciones” y las redes de E.T.


N M d l d Lid l i l XXI Liderazgo



Nuevo Modelo de Liderazgo para el siglo XXI

Paradigma Anterior Paradigma Actual y Futuro

Exigir obediencia Lograr compromiso

Centrarse en cifras y tareas Centrarse en la calidad, el servicio yel cliente

Confrontar y combatir Colaborar y unificar

Hace hincapié en la independencia Estimular la interdependencia

Estimula las redes de “viejos

camaradas” Respetar, honrar y respaldar ladiversidad

Cambiar por crisis y necesidad Aprendizaje e innovación

continuadosSer internamente competitivos Ser globalmente competitivos

Enfoque estrecho: Yo y miorganización

Tener un enfoque amplio; micomunidad, mi sociedad, mi mundo


Liderazgo Efectivo Liderazgo



Liderazgo EfectivoHistoria

Era un día frío y crudo, el General George Washington, saliendo de sucuartel general, subió el cuello de su gran abrigo y bajó su sombrero paraproteger su cara del terrible frío.

Conforme se dirigía a donde los soldados estaban fortificando un campo,

ninguno podía reconocer que la figura alta y encapotada era el JefeSupremo del Ejército.

Se acercó al campamento, deteniéndose para observar a una pequeñacompañía de soldados que, bajo el comando de un cabo, estaban edificandouna trinchera de leños. Los hombres estaban arrastrando un leño muy

pesado y el cabo, muy importante y superior, estaba parado a un lado,dando órdenes.

¡Arriba con él!---gritaba---¡Ahora todos juntos!, ¡Empujen!, ¡Ahora!


Lid Ef i Liderazgo



Liderazgo Efectivo Historia

Con un violento empujón, el leño estaba casi en su lugar, pero erademasiado pesado y justamente antes de alcanzar el tope de la estaca, sederrumbó.

El cabo rugió nuevamente: “¡Arriba con él! ¿Qué pasa con ustedes?

¡Arriba con él! ¡Traten otra vez!”

Los hombres tiraron y se esforzaron nuevamente; el leño casi alcanzó lacima, pero se zafó y una vez más se derrumbó.

“¡Levántenlo con fuerza!” ---rugió el cabo--- “¡uno, dos, tres!,

¡Ahora, y entonces justamente cuando el leño iba a derrumbarse por terceravez, Washington corrió hacia él, lo empujó con toda su fuerza, y el leñocayó en su sitio.


Lid Ef i Liderazgo




Los jadeantes y sudorosos hombres se volvieron para darle las gracias,pero Washington se dirigió hacia el cabo.

“¿Por qué no ayuda usted a sus hombres cuando necesitan una mano con

esta dura tarea?”---preguntó---“¿Quiere saber po qué?” ---contestó el hombre--- “¿No ve usted que soy

cabo?”

Washington abrió su gran abrigo y le mostró su uniforme, “Yo soy sólo el

Jefe Supremo. La próxima vez que sus hombres tengan un leño tan pesado que levantar, ¡Envíe por mí!”


Lid Ef ti Liderazgo




El ejemplo anterior es una bella lección de liderazgo. Ser jefeno capacita al hombre para solo dictar órdenes verbales. Encierta manera lo obliga a ser un ejemplo para su gente.

Los buenos dirigentes de grupos, por lo general no dicen“hagan”, sino más bien “hagamos”.

Si usted dirige personas en su trabajo, en su hogar o en elmedio social, medite cuidadosamente su papel. Dirigir genteses una tarea de tan alta responsabilidad, que hay personas que

la evitan, al hacerlo, están renunciando a su crecimientointegral.

12a Asamblea - Curso Corto Liderazgo - UGTO

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Transcript of 12a Asamblea - Curso Corto Liderazgo - UGTO