12.03.06 Ponencia presupuestos B BURGUI

Valencia, 6 de marzo 2012 GESTIÓN PRESUPUESTARIA ANTE LA FALTA DE LIQUIDEZ

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Hoy vamos a ver…

– Modelos Presupuestarios adecuados al entorno actual

– Presupuestos dinámicos

– Detectores de ruptura en políticas y líneas estratégicas

– Control presupuestario y control de desviaciones

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¿qué es un presupuesto?¿cuál es la función del presupuesto?



Tenis de Mesa

Trofeos

Silbatos

Pádel

Fitness


Familiar, cumplimos 50 años de actividad en 2012 Segunda generación incorporada Ventas y compras en todo el mundo Plantilla de 60 trabajadores, dos centros de trabajo Facturación acumulada de 7,1 m € (2011) MARCAS : ENEBE, NAYBLAN, NAYSIR

:




SISTEMA DE GESTION - PRESUPUESTOS

– A nivel estratégico : Balanced Scorecard por divisiones, indicadores por división y departamento

– A nivel presupuestario : Presupuestos por centros de coste

– Costes indirectos : sistema ABC (oficinas técnicas, diseño y finanzas)

Presupuestos por divisiones Liquidez : saldos clientes, morosidad, inventarios

– A nivel información : Consejo de Administración (trimestral) :

– Presupuesto– Cuentas de resultados– Riesgo Bancario

Comité Permanente (mensual)– Presupuestos centros de costes– Cuentas de Resultados– Presupuestos por divisiones– Liquidez

Responsables de división (trimestral-mensual)– Costes– Presupuesto por división




Metodología Balanced Scorecard




¿qué es un presupuesto?¿cuál es la función del presupuesto?

Metodología Balanced Scorecard




Exacto

A tiempo

Relevante

Control

Revisión de la estrategia

Aprendizaje

Acciones correctoras

Resultados / desviaciones




Observación :

– El beneficio presupuestado siempre sufre desviaciones frente al actual

Porque el negocio está en marcha (INCERTIDUMBRE) Es difícil contemplar todos los factores que influyen en cada línea de presupuesto, y su

efecto final sobre él (COMPLEJIDAD)

– El objetivo del beneficio pasa a ser un punto dinámico

Se espera poder llegar “cerca” del beneficio presupuestado (CAPACIDAD DE CONTROL)

¿ qué hacemos ?



Rolling forecast

• Presupuestos a 18 meses : – El próximo trimestre MUY en detalle– Los siguientes 3 trimestres , previsiones mensuales en detalle– Los siguientes 12 meses, ppto en cuatrimestres

– Aumenta la visibilidad– Permite reaccionar rápido– Sólido sistema para tomar decisiones



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Si su empresa ha cumplido su Presupuesto, ¿qué indica? Sabe predecir el futuro muy bien ¿? Tiene un negocio menos complejo ¿? Tiene un entorno menos dinámico ¿? Está sacándole el máximo provecho a los recursos empleados ¿?

¿Qué pasa cuando una empresa o división tiene desviaciones importantes?

Se cuestiona el valor de elaborar el presupuesto Se decide que hay que cambiar tácticas

• ¿Para lograr el beneficio presupuestado?• ¿Para maximizar el beneficio actual?• ¿Para aumentar la probabilidad de lograr el beneficio presupuestado?

¿Podemos responder a las siguientes preguntas? ¿Qué probabilidad tenemos de lograr el beneficio? ¿Qué factores influyen? ¿Qué factores son controlables? ¿Cuál es el beneficio mínimo y máximo que se puede esperar? ¿Cómo influye “éste” cambio táctico en lograr el beneficio?




Bracket Budgeting :

– Es un método de actuación ante desviaciones IMPORTANTES (RELEVANTES)

– Trabajamos con Centros de Presupuesto Aquellos que influyen decisivamente en una desviación en el beneficio presupuestado Y esa desviación preocupa a la dirección

– El BB identifica posibles problemas y oportunidades, enfocando la actuación de la dirección

– El BB no indica que plan debe llevar a cabo la gerencia, si no “qué” factores, al menos, deben considerarse en el plan.




Bracket Budgeting : proceso

1. Calculamos la “Variación Crítica” (VC) de cada elemento del presupuesto, sobre el Bº estimado Examinamos el efecto de aumentar cada elemento, uno a la vez, un 1% de su valor de

presupuesto (objetivo) “impacto del elemento al 1%” (IE1%) Clasificamos los IE1%’s de todos los elementos Gerencia determina el valor de Desviación Máxima del Beneficio (DMB) aceptable

en %, ej. 2% ó en €, ej. 2% x €100.000 = €2.000

Con el IE% y el DMB se calcula la Variación Crítica (VC) = DMB / IE%

Ejemplo:

DMB: 2% de 100.000€ de beneficio = 2.000 €

IE1% de un elemento es 250 €

VC = 2.000/250 x 1% = 8%

Una desviación de un 8% en ese elemento causaría una desviación en el beneficio del DMB (eso es, 2.000 €)

2. Si Dirección cree que la variación del elemento puede ser mayor que su VC es un elemento crítico (EC)




Bracket Budgeting :

– Con la ley de Pareto, el número de EC’s relevantes no deben de ser más de 10-30, independientemente de la complejidad de la empresa o división.

– La gestión de esos 10-30 EC’s enfoca el esfuerzo de control por la gerencia y dirección

– Para cada uno de esos EC’s se calculan los RANGOS (BRACKET) esperados y su probabilidad

Objetivo : Valor mínimo, máximo Resultados esperados Probabilidad de conseguirlos




Presupuesto de Ventas

Linea de producto Ventas C. Directo Margen Bruto unidades PV promedio C.D. promedio

Producto A 75.000,00 37.500,00 37.500,00 250,00 300,00 150,00Producto B 50.000,00 32.500,00 17.500,00 100,00 500,00 325,00Producto C 40.000,00 14.000,00 26.000,00 1.000,00 40,00 14,00Producto D 100.000,00 70.000,00 30.000,00 500,00 200,00 140,00Producto E 60.000,00 15.000,00 45.000,00 6.000,00 10,00 2,50Producto F 50.000,00 25.000,00 25.000,00 5.000,00 10,00 5,00

375.000,00 194.000,00 181.000,00

DMB (5%) 9.050,00

Ordenamos por el Margen Bruto

Linea de producto Margen Bruto % s/ Total % acumulado

Producto E 45.000,00 24,9% 24,9%Producto A 37.500,00 20,7% 45,6%Producto D 30.000,00 16,6% 62,2%Producto C 26.000,00 14,4% 76,5% cerca del 80% del margen lo aportan 4 productos:Producto F 25.000,00 13,8% 90,3% A, C, D y EProducto B 17.500,00 9,7% 100,0%

181.000,00 100,0%




Identificamos los ELEMENTOS CRITICOS Construimos las fórmulas del modelo

E1 Prod. A, unidades VENTAS : +(E1 * E2) + (E4 * E5) + (E7 * E8) + (E10 * E11) + ventas Producto B + ventas Producto FE2 Prod. A, precio de venta C. DIRECTO : +(E1 * E3) + (E4 * E6) + (E7 * E9) + (E10 * E12) + CD Prod B + CD prod FE3 Prod. A, coste unitarioE4 Prod. C, unidades M. BRUTO : = VENTAS - C. DIRECTOE5 Prod. C, precio de ventaE6 Prod. C, coste unitarioE7 Prod. D, unidadesE8 Prod. D, precio de ventaE9 Prod. D, coste unitario

E10 Prod. E, unidadesE11 Prod. E, precio de ventaE12 Prod. E, coste unitario

CALCULO DE LOS IE1%, V.C. e IDENTIFICACION DE LOS ELEMENTOS CRITICOS

Ppto BB (1%)nuevo M. BRUTO

Variac. Del M. BRUTO (IE1%)

Varianza Critica

Varianza Critica

E1 Prod. A, unidades 250 248 180.700,00 -300,00 -30,2% E6 Prod. C, coste unitario 65%E2 Prod. A, precio de venta 300,00 297,000 180.250,00 -750,00 -12,1% E12 Prod. E, coste unitario 60%E3 Prod. A, coste unitario 150,00 151,500 180.625,00 -375,00 -24,1% E4 Prod. C, unidades 35%E4 Prod. C, unidades 1.000 990 180.740,00 -260,00 -34,8% E1 Prod. A, unidades 30%E5 Prod. C, precio de venta 40,00 39,600 180.600,00 -400,00 -22,6% E7 Prod. D, unidades 30%E6 Prod. C, coste unitario 14,00 14,140 180.860,00 -140,00 -64,6% E3 Prod. A, coste unitario 24%E7 Prod. D, unidades 500 495 180.700,00 -300,00 -30,2% E5 Prod. C, precio de venta 23%E8 Prod. D, precio de venta 200,00 198,000 180.000,00 -1.000,00 -9,1% E10 Prod. E, unidades 20%E9 Prod. D, coste unitario 140,00 141,400 180.300,00 -700,00 -12,9% E11 Prod. E, precio de venta 15%

E10 Prod. E, unidades 6.000 5.940 180.550,00 -450,00 -20,1% E9 Prod. D, coste unitario 13%E11 Prod. E, precio de venta 10,00 9,900 180.400,00 -600,00 -15,1% E2 Prod. A, precio de venta 12%E12 Prod. E, coste unitario 2,50 2,525 180.850,00 -150,00 -60,3% E8 Prod. D, precio de venta 9%




QUÉ NOS PREOCUPA ? una desviación del implica una reducción de 9050 € en el MARGEN BRUTO esperado

E1 Prod. A, unidades 30,2%E2 Prod. A, precio de venta 12,1%

E4 Prod. C, unidades 34,8%E5 Prod. C, precio de venta 22,6% ¿descuentos, rappeles, IVA, etc.?

E7 Prod. D, unidades 30,2% ¿recesión, competencia, etc.?E8 Prod. D, precio de venta 9,1%E9 Prod. D, coste unitario 12,9% ¿increm. Costes, caidas producción, etc.?

E10 Prod. E, unidades 20,1%E11 Prod. E, precio de venta 15,1%

REPETIMOS EL ANALISIS, AHORA CON LOS ELEMENTOS DEL COSTE DIRECTO



Gracias por su atención

¿preguntas?

06/03/2012 Buenaventura Burgui [email protected]://es.linkedin.com/in/buenaventuraburgui



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