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IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA DE GESTIN DE PROYECTOS
EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE
INFRAESTRUCTURAS DE TRANSMISIN DE ENERGA EN
EMPRESAS PBLICAS DE MEDELLN E.S.P.
Por
Anglica Mara Daz Cuadrado
Para Optar al Ttulo de
Ingeniera Electricista
Director
Sergio Botero Botero
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE MINAS
MEDELLN
2008
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Tabla de ContenidoRESUMEN ................................................................................................................................... 5
INTRODUCCIN........................................................................................................................ 6
1. ACERCAMIENTO AL CONCEPTO DE PROYECTOS............................................ 7
1.1. Antecedentes histricos de la gestin de proyectos ..................................... 7
1.2. Los Proyectos............................................................................................................ 7
1.2.1. El ciclo del Proyecto .................................................................................... 8
1.2.2. Objetivos del Proyecto .............................................................................. 12
1.2.3. Entidades Involucradas del Proyecto. .................................................. 13
2. DIRECCIN DE PROYECTOS .................................................................................. 142.1. METODOLOGAS DE DIRECCIN DE PROYECTOS Y HERRAMIENTASINFORMTICAS. ................................................................................................................. 15
2.1.1. Metodologa de Direccin de Proyectos PMBOK Guide. ................. 15
2.1.2. Herramienta Metodolgica PRINCE2..................................................... 16
2.1.3. Herramienta Informtica Project Server de Microsoft ...................... 17
2.2. PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS ......................................... 18
2.2.1. Proceso de Iniciacin ................................................................................ 19
2.2.3. Proceso de Ejecucin................................................................................ 20
2.2.4. Proceso de Seguimiento y Control ........................................................ 21
2.2.5. Procesos de cierre ..................................................................................... 21
2.3. REAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS........... 22
2.3.1. Gestin del Alcance del Proyecto .......................................................... 22
2.3.2. Gestin del Tiempo del Proyecto ........................................................... 22
2.3.3. Gestin de los Costes del Proyecto ...................................................... 22
2.3.4. Gestin de la Calidad del Proyecto........................................................ 23
2.3.5. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto .............................. 23
2.3.6. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto.................................... 23
2.3.7. Gestin de los Riesgos del Proyecto .................................................... 23
2.3.8. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto......................................... 24
3. GESTIN DE PROYECTOS EN LA SUBGERENCIA REDES TRANSMISINDE EE.PP.M .............................................................................................................................. 24
3.1. HISTRICOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS EN EE.PP.M ................... 24
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3.2. SENSIBILIZACIN HACA LA GESTIN DE PROYECTOS .......................... 26
4. IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA PMBOK EN EL PROYECTOREMAR FASE I ........................................................................................................................ 28
4.1. SURGIMIENTO DEL PROYECTO REMAR........................................................ 284.2. ESTRUCTURA ANALTICA ................................................................................... 29
4.3. ALCANCE DEL PROYECTO ................................................................................. 30
4.3.1. Lote de Control 1. Diseos Reconfiguracin y Modernizacin...... 30
4.3.2. Lote de Control 2. Equipos Reconfiguracin y Modernizacin...... 31
4.3.3. Lote de Control 3. Diseo Automatizacin .......................................... 31
4.3.4. Lote de Control 4. Equipos Automatizacin........................................ 31
4.3.5. Lote de Control 5. Obras Civiles............................................................. 31
4.3.6. Lote de Control 6. Montajes ..................................................................... 31
4.3.7. Lote de Control 7. Puesta en Servicio................................................... 32
4.4. PROGRAMA DIRECTOR DEL PROYECTO ....................................................... 33
4.5. COSTOS Y PRODUCTOS FINANCIEROS ......................................................... 35
4.5.1. Estructura Y Organizacin De Costos .................................................. 36
4.5.2. Costo Tcnico En Valores Constantes ................................................. 36
4.5.3. Codificacin del Sistema de Costo en el Sistema Contable........... 36
4.5.4. Flujo De Fondos .......................................................................................... 37
4.5.5. Factibilidad Econmica............................................................................. 37
4.6. PLANIFICAR LA INFORMACIN Y LOS RECURSOS .................................... 38
4.6.1. Identificacin De Las Funciones Genricas Del Proyecto .............. 39
4.6.2. Planificacin del Personal y los Recursos Fsicos ........................... 40
4.7. PLAN DE INFORMACIN .......................................................................... 41
4.7.1. Suposiciones y Restricciones ......................................................... 42
4.7.2. Anlisis de Tecnologa..................................................................... 424.7.3. Reglas de Comunicacin................................................................. 43
4.7.4. Matriz de Entidades - Necesidades Documentacin .................... 45
4.7.5. Matriz de Caractersticas .......................................................................... 45
4.8. PLAN DE SEGUIMIENTOS Y CONTROLES ...................................................... 45
4.8.1. Seguimiento del Programa Director y Avance del Proyecto........... 47
4.8.2. Seguimiento de Costos y Ejecucin Presupuestal ........................... 47
4.8.3.
Seguimiento al Plan de Proyecto y Captulos Asociados............... 47
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4.8.4. Seguimiento de los Contratos................................................................. 48
4.8.5. Presentacin del Informe.......................................................................... 48
4.8.6. Descripcin de los Formatos .................................................................. 48
4.8.6.1. Formato Seguimiento del Programa Director..................................... 48
4.8.6.2. Formato de Seguimiento de Costos y Ejecucin Presupuestal..... 50
4.8.7. Formato de Seguimiento del Plan del Proyecto ................................. 50
4.8.8. Formato de Seguimiento de los Contratos.......................................... 51
4.8.9. Consolidacin de la Informacin............................................................ 51
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 52
ANEXOS .................................................................................................................................... 54
ANEXO 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE EE.PP.M - E.S.P. ..................... 54ANEXO 2. ESTRUCTURA ANALTICA DEL PROYECTO REMAR FASE I ............. 55
ANEXO 3. PROGRAMA DIRECTOR DEL PROYECTO REMAR ............................... 56
ANEXO 4. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN DE COSTOS ..................................... 57
ANEXO 5. MATRIZ DE NECESIDADES.......................................................................... 58
ANEXO 6. MATRIZ DE CARACTERSTICAS ................................................................ 59
ANEXO 7. ESTRUCTURA ANALTICA PROYECTO REMAR CON PESOS ........... 60
ANEXO 8a. FORMATO DE SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA DIRECTOR............ 61
ANEXO 8b. CURVA S ..................................................................................................... 61
ANEXO 9. FORMATO DE SEGUIMIENTO DE CONTRATOS..................................... 62
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................ 63
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RESUMEN
El objetivo principal de este trabajo es mostrar como en el desempeo de las
empresas de hoy en da es tan importante aplicar la Gestin de Proyectos, que
se componga de todos los elementos metodolgicos que permitan ejecutar los
proyectos de una manera organizada y enlazada. Como es el caso que se
expone en este informe, del rea Proyectos e Ingeniera de las Empresas
Pblicas de Medelln E.S.P.
Inicialmente se expone el marco terico en la que est fundamentada la
Gestin de Proyectos, el ciclo, los objetivos que se contemplan y las entidadesinvolucradas en un proyecto.
A continuacin se describe qu es la Direccin de Proyectos, los Procesos y
las reas de Conocimiento que incurren en sta, basados principalmente en la
metodologa que propone el PMBOK.
Luego se presenta el proceso de insercin de la Gestin de Proyectos en laSubgerencia Redes Transmisin de las Empresas Pblicas de Medelln E.S.P.,
teniendo en cuenta los histricos de la empresa en cuanto a la gestin de
proyectos y la respuesta del personal frente a estos procesos.
Finalmente se muestra cmo se implementa cada una de las reas de
conocimiento de la Direccin de Proyectos propuesto en el PMBOK, en el Plan
del Proyecto REMAR liderado por el rea Proyectos e Ingeniera, reaperteneciente a la Subgerencia Redes Transmisin. En donde es posible
comprender la importancia de la gestin de proyectos como un mtodo que
permite desarrollar proyectos de una manera sistmica y organizada.
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INTRODUCCIN
La gestin estratgica de proyectos se ha extendido en los ltimos aos hasta
alcanzar todo tipo de empresas de produccin y servicios, adems es
ampliamente reconocida como una prctica orientada a asegurar la alineacin
y despliegue de los objetivos y metas de una organizacin.
Sin embargo la aplicacin de estas estrategias metodolgicas se ha dado de
manera parcial en reas especficas de las Empresas Pblicas de Medelln
E.S.P., como es el caso del rea Proyectos e Ingeniera de la Subgerencia
Redes Transmisin, este evento se ha dado principalmente debido a que
muchos de los proyectos desarrollados por esta rea han sido de corto alcance
por lo que han hecho mayor nfasis en la ejecucin del proyecto, sin darle la
suficiente importancia a los procesos de Organizar y Terminar un proyecto.
Con este trabajo se pretende desarrollar un sistema global de gestin de
proyectos, basado principalmente en la estructura que propone el PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) para ser implementada en los
proyectos que a esta rea corresponde. En este contexto, la apropiacin por
parte del personal responsable de la ejecucin de los proyectos, de las
metodologas, habilidades, herramientas y tcnicas pertinentes se convierte
en un factor crtico de xito para la materializacin de la estrategia de la gestinde proyectos de manera que haga del rea un sector competente dentro de la
empresa y frente a otros entes corporativos.
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1. ACERCAMIENTO AL CONCEPTO DE PROYECTOS
1.1. Antecedentes histricos de la gestin de proyectos
La gestin de proyectos ha existido desde tiempos remotos, no con un nombre
tan especfico, pero se ha visto asociada a las diferentes actividades que ha
desarrollado el ser humano, tales como la cacera, cosecha, campaas
militares, procesos de industrializacin, entre otras, puesto que tales tareas
implicaron aplicar conceptos de planeacin, estrategia, logstica, quizs de una
forma emprica, pero estos avances permitieron llegar a la civilizacin que
conocemos hoy.
En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con
mtodos y tcnicas informales, basados en diagramas de Gantt una
representacin grfica del tiempo basada en barras que permite controlar el
trabajo y registrar avance de tareas-; pero fue a finales de la segunda guerra
mundial cuando el avance de las tcnicas de gestin, han transformado la
administracin por proyectos en una disciplina de investigacin.
En los aos 50 en Estados Unidos se adopta de una manera ms clara el
concepto de proyecto, y es lo que hasta nuestros das ha permitido que existan
cada vez ms organizaciones que han cambiado su mtodo de trabajo
funcional por uno dinmico, en el que es posible adecuarse rpidamente a las
condiciones de cambio que se dan en el entorno y que marcan pautas de
competitividad, satisfaccin del cliente y mejoramiento continuo frente a otrasorganizaciones, pues las actividades son desarrolladas mediante proyectos, lo
que permite un mejor control sobre los recursos que posee una empresa.
1.2. Los Proyectos
Para hablar de gestin proyectos hay que tener una definicin clara acerca del
concepto de proyecto el cual se define como: La combinacin de recursos
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humanos y no humanos reunidos en una organizacin temporal para conseguir
un propsito determinado1. El PMBOK, en su ltima edicin, define el proyecto
como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado nico.
La primera definicin diferencia entre recursos humanos y no humanos, dado
que dentro del desarrollo de los proyectos fuera de utilizar personas o equipos
de trabajo, se han de manejar otros recursos como los financieros, tecnolgicos
y de tiempo; adems con respecto a ste ltimo, las definiciones anteriores
coinciden en el trmino temporal, esto debido a que los proyectos tienen un
comienzo y final definido, dejando claro que temporal no necesariamente ha deser corta duracin puesto que hay proyectos que duran varios aos, pero
siempre un proyecto va a tener una duracin limitada.
Un proyecto nace como respuesta a la necesidad del cumplimiento de
determinados objetivos de cualquier empresa y estarn enmarcados dentro de
la finalidad de sta.2
1.2.1. El ciclo del Proyecto
Para garantizar inversiones provechosas, es necesario estudiar diversas
situaciones antes de movilizar recursos haca la realizacin de un proyecto,
esto se logra a travs de un proceso inteligente conocido como Gestin de
Proyectos, que enmarca en un concepto de planeacin que permite programar
la inversin en funcin de obtener rentabilidad
3
.
Formular un proyecto significa verificar los efectos econmicos, tcnicos,
financieros, ambientales, polticos y organizativos, de asignar recursos haca el
logro de unos objetivos. Por tal razn el estudio de mercado es en muchos
1 DE HEREDA, Rafael. Direccin Integrada de Proyecto. Alianza Editorial. Primera Edicin. 1985. Madrid.,p. 29.2
Ibd., p. 303
MIRANDA M, Juan Jos. Gestin de Proyectos, Identificacin-Formulacin-Evaluacin. MM Editores.Quinta edicin. 2005. Bogot., p. 3.
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casos, el que dictamina la viabilidad de un proyecto, de esta manera se puede
identificar el tamao del proyecto y las estrategias adecuadas para llegar hasta
el consumidor final, o cliente ya sea interno o externo.
En 1969 se form el PMI Project Management Institute-, es esta institucin la
que introduce de forma integral el concepto de ciclo del proyecto, en el que se
evalan algunos parmetros ya mencionados, costo, tcnicos, polticos, entre
otros que permiten medir la viabilidad de un proyecto, y as evitar caer en
errores, que a falta de planeacin implicaban la necesidad de repetir
actividades lo que genera prdidas y una diferencia notable en la relacin
costo-beneficio.
Las fases del ciclo de vida de un proyecto son:
Preinversin: corresponde a todos los estudios que se realizan antes
de canalizar recursos haca algn objetivo en particular, y se evala laviabilidad del proyecto, incluye cinco procesos que son:
1. Identificacin de Proyectos: se fundamenta en la explicacin de
los aspectos principales del problema y el planteamiento de
diferentes alternativas de solucin. El proyecto generalmente
est asociado con la oportunidad de aprovechar una situacin
favorable, o la necesidad de enfrentar carencia de bienes y
servicios4 Para identificar un proyecto se requiere aplicar
procesos de seleccin que garanticen la mejor utilizacin de
recursos disponibles.
2. Seleccin de Proyectos: En esta etapa se estudian diferentes
alternativas que compitan por la asignacin del capital, en el que
4 Ibd. Pg. 7
PREINVERSIN INVERSIN OPERACIN EVALUACIN EXPOSTS
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se usan indicadores de rentabilidad y se elige aquella que
maximice el beneficio. Se trata de identificar ese valor agregado
atribuible al proyecto, de esta manera se facilita un poco la
seleccin.
3. Formulacin del Proyecto: en esta etapa se clarifican los objetivos
del proyecto, y se realizan estudios como, identificacin de la
idea, perfil preliminar, estudio de pre factibilidad, estudio de
factibilidad y diseo definitivo, en donde se evala la viabilidad
tcnica, econmica, financiera, institucional y ambiental y la
conveniencia social de la propuesta de inversin.En la identificacin de la idea, se hace un amplio estudio sobre el
sector econmico y geogrfico donde se insertar el proyecto, lo
que dar un panorama sobre las condiciones econmico-sociales
favorables o desfavorables para el desarrollo del proyecto.
En el perfil preliminar se logra una primera aproximacin a la
magnitud de las inversiones, los costos y los ingresos que
permiten identificar preliminares flujos de caja.En el estudio de pre factibilidad se depuran con mayor detalle los
aspectos de consumo, tcnicos, financieros, etc. elaborados en la
fase anterior y acudiendo a informacin primaria para contrastar
la hiptesis inicialmente planteada.
En el estudio de factibilidad, se depura la informacin que permite
otorgar mejores y ms confiables soportes a los indicadores de
evaluacin.Finalmente el diseo definitivo se elige definitivamente las
acciones y actividades que garanticen la operacin oportuna del
proyecto.
4. Evaluacin Ex ante: esta etapa consiste en determinar mediante
la aplicacin de tcnicas cuantitativas y/o cualitativas la
conveniencia o no de asignar recursos haca un uso determinado.
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Dependiendo del objetivo se identifican cuatro formas de realizar
la evaluacin ex ante, la evaluacin financiera, econmica,
social y ambiental.
5. Negociacin: los planes de negocio que se construyen como
resmenes ejecutivos del estudio elaborado a nivel de pre
factibilidad se constituye en el instrumento idneo para ofrecer el
proyecto a potenciales inversionistas.
Inversin: se le conoce tambin como ejecucin, en esta fase se
procede a poner a disposicin del proyecto todos los recursos humanos,tcnicos, financieros y administrativos para llevar a cabo el trabajo
necesario para alcanzar los objetivos del proyecto; esta etapa del
proyecto tiene un tratamiento especial bajo los parmetros que propone
la gerencia de proyectos.
Operacin: en esta etapa todos los recursos humanos, tcnicos,
financieros y administrativos son orientados hacia el objeto social de laempresa, adems se presenta el ciclo tpico de la accin administrativa:
planeacin, accin y control, la actividad principal es la accin, precedida
de la planeacin para operar de modo correcto y antecede al control que
vigila que la accin se ejecute de acuerdo al plan.
Evaluacin Ex - post: esta etapa est orientada a realizar el anlisis de
resultados que permitir mejorar la formulacin de proyectos futuros, yse puede planear a dos niveles, uno es el microeconmico que se
orienta al estudio de indicadores especficos de proyectos individuales,
el segundo a nivel macroeconmico que ausculta el impacto y los
efectos de los proyectos sobre los planes sectoriales y regionales.5
5 Ibd., p.31.
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1.2.2. Objetivos del Proyecto
Como para cualquier otra actividad para los proyectos tambin deben definirse
unos objetivos, con coherencia y claridad, y dentro de este marco se resaltan
tres de gran importancia asociados al alcance, duracin y costo, estos forman
entre s un sistema ligado a la finalidad del proyecto.
Estos objetivos, gracias a la relacin que tienen son inseparables, la alteracin
de alguno afecta a los otros dos6
Estos tres objetivos reciben tambin el nombre de triple restriccin, y seformula en la etapa de pre inversin, en el proceso de identificacin del
proyecto y todo lo concerniente con la viabilidad de ste, estos objetivos son
representados mediante un tringulo, cmo lo muestra la siguiente figura, en el
que cada vrtice es un objetivo.
El primer objetivo es el alcance del proyecto, lo que se espera, el resultado, es
el objetivo ms importante y significativo. El segundo es el asociado a costo yel tercero es el que corresponde a duracin y es el que mejor mide el grado de
calidad en la gestin de proyectos.
La combinacin no es nica, se puede pensar en una zona de validez dentro
de la que puede moverse segn la disponibilidad de recursos existentes
6 DE HEREDA, Rafael. Op.cit., p.65.
Costo Duracin
Alcance
rea en la que podramoverse el proyecto.
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Un proyecto se considera exitoso cuando se desarrolla dentro de los lmites de
tiempo, costo y alcance estimados, es decir, que cumplan con la triple
restriccin.
1.2.3. Entidades Involucradas del Proyecto7.
Las entidades involucradas en el proyecto son personas u organizaciones que
participan activamente del proyecto o aquellos cuyos intereses pueden verse
afectados de manera positiva o negativa como resultado de la ejecucin del
proyecto. El equipo de direccin del proyecto es el encargado de identificar las
entidades involucradas en el proyecto, determinar necesidades y expectativasde estos, y as encaminar el proyecto haca el xito.
Entre las entidades clave de todo proyecto estn:
Director del proyecto: La persona responsable de dirigir el proyecto.
Cliente/usuario: La persona u organizacin que utilizar el producto del
proyecto, puede ser externo o interno. Organizacin ejecutante: La empresa cuyos empleados participan ms
directamente en el trabajo del proyecto.
Miembros del equipo del proyecto: El grupo que realiza el trabajo del
proyecto.
Equipo de direccin del proyecto: Los miembros del equipo del proyecto
que participan directamente en las actividades de direccin del proyecto.
Patrocinador: La persona o el grupo que proporciona los recursosfinancieros, monetarios o en especie, para el proyecto.
Influyentes: Personas o grupos que no estn directamente relacionados
con la adquisicin o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a
su posicin en la organizacin del cliente u organizacin ejecutante,
7
PMI, Standars Committee. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos. AEIPRO. PrimeraEdicin en espaol. 1998. Madrid-Espaa., p. 40.
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pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del
proyecto.
Oficina de Gestin de Proyectos (PMO): Si existe en la organizacin
ejecutante, la PMO puede ser un interesado si tiene responsabilidad
directa o indirecta sobre el resultado del proyecto.
2. DIRECCIN DE PROYECTOS
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para llegar al buen finde cumplir con los objetivos de ste8. La direccin de proyectos se logra
mediante la correcta integracin de procesos, inicio, planificacin, ejecucin,
seguimiento y control y cierre.
La direccin de proyectos siempre debe ir en camino a identificar y establecer
objetivos claros y posibles de realizar, equilibrar la triple restriccin, es decir,
estar atento a equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance,tiempo y costo, y finalmente estar en la disposicin de adaptarse a las
especificaciones, inquietudes o expectativas de los interesados, sean clientes
externos o internos.
Es de importancia resaltar que muchos de los procesos de la direccin de
proyectos se ejecutan de manera repetitiva a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, esto se hace debido a que entre ms conocimiento se tiene acercadel proyecto se pude profundizar en ste con ms detalle, claro est sin perder
visin de bosque.
8 Ibd., p. 7
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2.1. METODOLOGAS DE DIRECCIN DE PROYECTOS Y
HERRAMIENTAS INFORMTICAS.
2.1.1. Metodologa de Direccin de Proyectos PMBOK Guide.
La gua del PMBOK es un estndar de la gestin de proyectos desarrollado por
el Project Management Institute (PMI), el cual en 1987 public la primera
edicin del PMBOK en un intento por documentar y estandarizar informacin y
prcticas generalmente aceptadas en la gestin de proyectos y que a la fecha
ya est traducido en once idiomas.
El PMBOK comprende un conjunto de conocimientos de la direccin de
proyectos y proporciona referencias bsicas acerca de sta; los planteamientos
del PMBOK Guide son aplicables a cualquier tipo de organizacin, pero por su
condicin genrica es necesario realizar adecuaciones o modificaciones que
respondan a las necesidades reales de la organizacin a la que se aplicara la
metodologa.
El PMBOK Guide plantea que la direccin de proyectos es una esfuerzo
integrador9, con esto se refiere a que los procesos y las reas que lo componen
actan como un sistema, donde las acciones o la falta de ella en un rea
especfica repercuten en las dems. La gerencia del proyecto integra todos los
aspectos de los proyectos, lo que se refleja en la interrelacin de los mismos.
El PMBOK Guide considera todos los procesos de la gerencia de proyectos:inicio, planeacin, ejecucin, control y cierre y denomina las reas que
componen los procesos como: las nueve reas del conocimiento, estas son:
Gestin de la integracin del proyecto.
Gestin del alcance del proyecto.
Gestin de tiempos del proyecto.
9 Ibd., p. 52
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Gestin de costos del proyecto.
Gestin de la calidad del proyecto.
Gestin de los recursos humanos del proyecto.
Gestin de las comunicaciones del proyecto.
Gestin de los riesgos del proyecto.
Gestin de las adquisiciones del proyecto.
2.1.2. Herramienta Metodolgica PRINCE2
El mtodo de administracin de proyectos PRINCE2 (Project Controlled
Enviroment), se centra en la organizacin, la gestin y el control. Fue
desarrollado originalmente en 1989 por la Agencia de la Computadora Central y
Telecomunicaciones CCTA cmo un estndar para la administracin de
proyectos de tecnologa de comunicacin. El PRINCE2, sera la versin ms
reciente y es una propuesta genrica que puede aplicarse a diferentes
proyectos.
El mtodo divide los proyectos en etapas que sean fcilmente controlables, y
est basado principalmente en el producto, es decir se centra en entregar
resultados y no slo en planear las actividades, y repasa constantemente que
los objetivos sean apropiados y alcanzables. El PRINCE2, tiene un proceso
que consta de ocho pasos:
1. Dirigir un proyecto: Definir los pasos de los miembros del grupo del
proyecto para proporcionar el soporte y direccionamiento eficaz, siendocuidadosos con el tiempo y los recursos.
2. Comenzando un proyecto: Cmo calificar las ideas iniciales y como
designar un director y grupo de trabajo, que represente los intereses del
usuario, del proveedor y del negocio.
3. Iniciar un proyecto: Definir el alcance obedeciendo a los requisitos del
proyecto, dar las pautas para la aceptacin formal de movilizacin de
recursos hacia el proyecto.
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4. Controlar una etapa: Se refiere a las medidas que un gerente de
proyecto debe tomar para manejar el trabajo, reaccionar a situaciones
imprevistas y expandir temas importantes.
5. Gestionar la entrega del producto: Define los pasos que el grupo de
trabajo debe tomar para convenir los lotes de trabajo, divulgar su
progreso y entregar el trabajo terminado.
6. Gestionar los lmites de cada etapa: esta parte expone cmo prepararse
para exponer el proyecto, cada cuanto evaluar progreso y planes futuros
y las condiciones del proyecto en general.
7. Cerrando el proyecto: cierra el proyecto de manera controlada, se
plantea cmo realizar las revisiones de las ventajas posteriores alproyecto.
8. Planeando: Se aplica como soporte para definir los procesos anteriores.
2.1.3. Herramienta Informtica Project Server de Microsoft
La capacidad de gestionar proyectos es cada vez ms requerida por las
empresas. Razones no faltan: las tecnologas ayudan a manejar variosproyectos complejos en forma paralela, obteniendo reportes en base a
indicadores de desempeo. Microsoft Project Server proporciona a las
organizaciones una plataforma de tecnologa ampliable para desarrollar con
seguridad e implementar satisfactoriamente los principios de administracin de
proyectos de la organizacin. El Project Server, tiene numerosas ventajas:
Permite hacer seguimiento de presupuestos y los recursos de costo paraobtener una mejor informacin financiera detallada y realizar un seguimiento
de la misma.
Permite el manejo de planes y actividades antes de la aprobacin de los
proyectos y despus de la finalizacin del proyecto.
El Servicio de informes de datos permite generar con facilidad la
elaboracin de informes por los usuarios mediante herramientas comunes
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de informes empresariales como Microsoft Office Excel. Est integrado con
el Outlook para informar el avance de las tareas.
Se obtiene informacin sobre la asignacin de recursos de alto nivel para
proyectos propuestos con los planes de recursos.
Los partes de horas ahora admiten perodos fiscales; aprovechan los
nuevos campos financieros, como los cdigos de costos; le permiten
notificar las horas dedicadas de forma independiente a los progresos
realizados en las tareas.
Mediante la Programacin de servidor, los usuarios pueden crear una
interfaz de usuario personalizada sin necesidad de que los cambios en la
programacin de los procesos se hagan en Office Project Professional.
Los programas permiten la administracin sencilla de varios subproyectos y
de las dependencias existentes entre ellos de una manera coordinada.
2.2. PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
Cmo se mencion anteriormente la direccin de proyectos consta de cinco
procesos, los cuales son, proceso de iniciacin, de planificacin, deseguimiento y control, de ejecucin y de cierre.
Un concepto subyacente a la interaccin entre los procesos de direccin de
proyectos es el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), este ciclo est
vinculado por los resultados; es decir, el resultado de una parte del ciclo se
convierte en la entrada de otra, tal como se ilustra en la siguiente figura:
Pero la naturaleza integradora del grupo de procesos de la direccin de
proyectos es ms compleja que el ciclo PHVA, sin embargo este ciclo al ser
Planificar Hacer
VerificarActuar
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mejorado puede aplicarse a las interrelaciones de los procesos dentro de un
mismo grupo, es decir, el proceso planificacin correspondera al planificar del
ciclo, el proceso de ejecucin al hacer, y el grupo de seguimiento y control
corresponde a los componentes verificar y actuar. Adems en el captulo
anterior se dijo que los proyectos son finitos, el proceso de iniciacin
comenzara este conjunto de ciclos y el proceso de cierre los termina.
Cabe resaltar que es importante que el proceso de Seguimiento y Control tenga
una interaccin con todos los aspectos de todos los grupos de procesos, a este
punto, el ciclo quedara ilustrado de la siguiente manera:
2.2.1. Proceso de Iniciacin
El grupo de procesos de Iniciacin se compone de procesos que facilitan la
autorizacin formal para comenzar un proyecto o una fase del mismo10. Antes
de comenzar con las actividades de Iniciacin, de deben documentar las
necesidades de la organizacin. Se establecen descripciones claras de los
objetivos del proyecto. Durante este proceso se elabora el alcance delproyecto, se definen los productos entregables, se estima la duracin del
proyecto y se realiza un pronstico de los recursos de inversin de la
organizacin.
10
PMI, Standars Committee. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos. Book Editor.Tercera Edicin en espaol. 2004. Pensilvania., p 59.
Proceso deIniciacin
Proceso deCierre
Proceso dePlanificacin
Proceso deEjecucin
Proceso de Seguimiento y Control
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2.2.2. Proceso de Planificacin
Este proceso se implementa para planificar y gestionar con xito un proyecto
dentro de una organizacin. Durante este proceso se recoge informacin para
desarrollar el plan de gestin del proyecto. Durante esta etapa se perfila el
alcance, y en la medida en que avanza el proyecto se identificarn nuevas
dependencias, riesgos, oportunidades, etc. Los cambios significativos durante
el ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de reiterar uno o ms
procesos de planificacin, y posiblemente, alguno de iniciacin11
Durante la planificacin del proyecto se debe involucrar a todos los interesados,de acuerdo a sus actividades e influencia en el proyecto y sus resultados,
gracias al conocimiento y habilidades que ellos poseen.
Durante este proceso se establece el alcance, recursos humanos y financieros,
cronograma, gestin de calidad, riesgos, plan de comunicaciones, que forman
parte del plan de gestin del proyecto y que a lo largo de este, pueden ser
modificados hasta que el director del proyecto lo defina de manera que no sea
indefinido, de esta forma se identifica cuando concluye el esfuerzo deplanificacin.
2.2.3. Proceso de Ejecucin
Esta etapa se compone de todos los procesos utilizados para completar el
trabajo definido en el plan de gestin del proyecto. Durante este proceso se
debe coordinar personas y recursos, as como integrar las actividades delproyecto de acuerdo al plan de gestin.
Si durante este proceso se presentan variaciones se hace necesario re
planificar. Estas variaciones podran ser aquellas relacionadas con la duracin
de actividades, disponibilidad de recursos y riesgos no anticipados. La mayor
parte del presupuesto del proyecto se invierte durante el proceso de ejecucin.
11 Ibd., p. 62
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Este proceso incluye los siguientes subprocesos: Dirigir y gestionar la ejecucin
del proyecto, realizar aseguramiento de la calidad, adquirir el equipo del
proyecto, desarrollar el equipo del proyecto, distribucin de la informacin, todo
esto para desarrollar el proyecto de una manera coherente que lleve a la buena
ejecucin y aprovechamiento de los recursos.
2.2.4. Proceso de Seguimiento y Control
Se compone de aquellos procesos realizados para observar la ejecucin del
proyecto de manera que se puedan identificar los posibles problemas
oportunamente y adoptar las acciones correctivas, para controlar la ejecucindel proyecto.12 El beneficio de este proceso es que se puede medir el
rendimiento del proyecto y se observa y mide regularmente las variaciones que
ste presente con respecto al plan de gestin.
El proceso de seguimiento y control proporciona al equipo del proyecto una
idea acerca del buen avance de ste y resalta cualquier rea o proceso que
requiera atencin adicional, adems durante este proceso no solo se supervisael trabajo realizado dentro de un grupo de procesos, sino tambin supervisa el
esfuerzo del proyecto. De todas estas revisiones pueden surgir actualizaciones
recomendadas para el plan de gestin del proyecto.
2.2.5. Procesos de cierre
Este proceso incluye todas aquellas actividades utilizadas para finalizarformalmente un proyecto o una fase de ste, entregar el producto terminado o
cerrar un proyecto cancelado.13 Durante este proceso es importante realizar
evaluaciones para medir el xito del proyecto o tomar correcciones para
proyectos futuros.
12
Ibd., p. 7513 Ibd., p. 82
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2.3. REAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
Cada grupo de procesos de la direccin de proyectos estn relacionados con
diferentes actividades que se desarrollarn en el proyecto bajo laresponsabilidad de diferentes reas que interactan entre s, para llegar a un
resultado exitoso del proyecto, lo que permite tener un buen trabajo en equipo y
un mejor seguimiento y control de cada una de las actividades. Adems estas
reas son de gran importancia dentro del proceso de planificacin pues de ellas
se deriva el plan de gestin del proyecto, como base de ejecucin.
2.3.1. Gestin del Alcance del Proyecto
Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido y necesario para completar el proyecto
satisfactoriamente. Se compone de los procesos de direccin de proyectos
Planificacin del Alcance, Definicin del Alcance, Crear EDT (estructura de
desglose de trabajo o estructura analtica) en esta parte se subdividen los
productos entregables en componentes ms pequeos y fciles de gestionar,
Verificacin del Alcance y Control del Alcance.
2.3.2. Gestin del Tiempo del Proyecto
La gestin del proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusin de proyecto a tiempo. Incluye los procesos de direccin de
proyectos Definicin de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades, Estimacin de Recursos de las Actividades, Estimacin de laDuracin de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del
Cronograma.
2.3.3. Gestin de los Costes del Proyecto
Describe los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, presupuesto
y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del
presupuesto aprobado. Se compone de los procesos de direccin de proyectos
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Estimacin de Costes, Preparacin del Presupuesto de Costes y Control de
Costes.
2.3.4. Gestin de la Calidad del Proyecto
Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla
con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compone de los
procesos de direccin de proyectos Planificacin de Calidad, Realizar
Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad.
2.3.5. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
Describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo
del proyecto est compuesto por personas a quienes se le han asignado roles y
responsabilidades para cumplir el proyecto. Se compone de los procesos de
direccin de proyectos Planificacin de los Recursos Humanos, Adquirir el
Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo
del Proyecto.
2.3.6. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
Describe los procesos relacionados con la generacin, recopilacin,
distribucin, almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en
tiempo y forma. Se compone de los procesos de direccin de proyectos
Planificacin de las Comunicaciones, Distribucin de la Informacin, Informar elRendimiento y Gestionar a los Interesados.
2.3.7. Gestin de los Riesgos del Proyecto
Describe los procesos relacionados con la identificacin y anlisis de riesgos y
el seguimiento y control de los riesgos de un proyecto. Con esta gestin se
busca disminuir el impacto de eventos adversos a los objetivos del proyecto.
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Incluye los procesos de, Planificacin de la Gestin de Riesgos, Identificacin
de Riesgos, Anlisis Cualitativo de Riesgos, Anlisis Cuantitativo de Riesgos,
Planificacin de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de
Riesgos.
2.3.8. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
Describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o
resultados, as como para contratar procesos de direccin. Se compone de los
procesos de direccin de proyectos Planificar las Compras y Adquisiciones,
Planificar la Contratacin, Solicitar Respuestas de Vendedores, Seleccin deVendedores, Administracin del Contrato y Cierre del Contrato.
3. GESTIN DE PROYECTOS EN LA SUBGERENCIA REDES
TRANSMISIN DE EE.PP.M
3.1. HISTRICOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS EN EE.PP.M
Las Empresas Pblicas de Medelln E.S.P., por su trascendencia en cunto a
ser una empresa competitiva en la prestacin de servicios pblicos y pionera
en el manejo de la energa elctrica, ha desarrollado a lo largo del tiempo
muchos proyectos que han sido los que han marcado una pauta importante en
su desarrollo y crecimiento empresarial.
Cabe anotar, que la nica funcin de esta empresa no es slo la de prestar
servicios de agua, energa y gas, sino tambin y debido a que no est regida
por la Ley 143 de 1994, esta empresa es integrada, es decir, es de las pocas
empresas que tiene en su estructura la capacidad de generar, transmitir,
regular, distribuir y comercializar energa en todo el pas, siendo lder en los
procesos de generacin y distribucin de energa.
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Por tal razn EE.PP.M en su estructura administrativa, en la Direccin Energa
est organizada de la manera cmo se ilustra en el Anexo 1, en el que se hace
nfasis principalmente en las gerencias correspondientes a Generacin y
Transmisin-Distribucin.
Cmo se mencion anteriormente, a lo largo del tiempo EE.PP.M, ha liderado
muchos proyectos, de los cules la mayora son proyectos de infraestructura,
que son aquellos proyectos de inversin que tienen como propsito
fundamental crear condiciones facilitadoras para el desarrollo econmico14; y
que se han desarrollado de manera emprica, y en los que con seguridad en
gran parte de los casos se han finalizado y han cumplido con los objetivos paralos cules fueron creados.
Debido a que han direccionado proyectos de esta manera, se observa que los
equipos de trabajo pierden mucho tiempo en procesos simples, se centralizan
ms en la ejecucin que en una buena planeacin y evaluacin de un proyecto,
pues sta ltima se limita simplemente a obtener el resultado, no importa de
qu manera, lo que implica que bajo estos direccionamientos hay en la mayorade casos aumento de costos y mala administracin del tiempo.
Un fenmeno cmo el descrito anteriormente fue visualizado en primer lugar
por la Subgerencia Desarrollo Proyectos Generacin, pues fueron ellos, debido
a la gran importancia que tiene la generacin dentro de la empresa y que es
una de las Gerencias que lidera los grandes proyectos hidrulicos de
generacin, los que se vieron en la necesidad de plantear un mtodo que lespermitiera de manera sistmica y organizada gestionar un proyecto,
desarrollando efectivamente los procesos de organizar, ejecutar y terminar.
La Metodologa acogida por sta rea, fue la Gua del PMBOK, que la
implementaron por primera vez en el Proyecto de Rediseo de la presa Santa
Rita y que debido a los buenos resultados, se sigui implementando ms tarde
14 Miranda M, Juan Jos. Op.cit., p18
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en proyectos como Porce III, Porce IV y en la actualidad en el proyecto ms
grande de generacin en Colombia que es el de Pescadero Ituango.
Gracias a la buena experiencia que les ha dejado la implementacin de una
metodologa de Gestin de Proyectos, otras reas de la empresa han querido
acogerse a ella y as controlar ms efectivamente los proyectos que lideran y
los procesos que stos incluyen. Una de esas reas, es la de Proyectos e
Ingeniera (API) de la Subgerencia Redes Transmisin, y en la que durante el
primer semestre de 2008 realic mi prctica acadmica implementando una
buena metodologa para la direccin de proyectos. Como fue un corto perodo
participe activamente en el proceso de Planeacin de un Proyecto.
El rea Proyectos e Ingeniera (API) es la encargada de dirigir y ejecutar los
proyectos que estn relacionados con todo lo correspondiente a la Transmisin
de Energa, y aunque no tiene proyectos de gran magnitud como los que
maneja ISA, lder en transmisin, ha participado en convocatorias de la UPME
y en proyectos internos, lo que ha dado pie a su crecimiento y competitividad
frente a otras reas y empresas.
3.2. SENSIBILIZACIN HACA LA GESTIN DE PROYECTOS
Una de las grandes dificultades en el momento de implementar una
metodologa de gestin de proyectos, es que los equipos de trabajo estn muy
acostumbrados a desarrollar proyectos de manera emprica dando ms
importancia en la ejecucin y en el producto, y les cuesta mucho establecerlineamientos que les permitan organizarse ms y desarrollar de manera
efectiva una buena planeacin, lo que permitira finalizar proyectos ms rpido
y a menor costo.
Otra dificultad es la comunicacin, puesto que como muchas veces no conocen
la estructura organizacional y jerrquica de un proyecto, sucede que dos
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equipos pueden estar trabajando en un mismo proceso, lo cual imprime tiempo
y costos perdidos.
Y finalmente, aunque estas dificultades no son las nicas, sino las que resaltan
ms importancia dentro del rea Proyectos e Ingeniera (API), es aquella en la
que se identifica que aunque una metodologa sea adaptable a las necesidades
de un proyecto o una organizacin, no se trata de crear una nueva, hay que
respetar ciertos parmetros para que su gestin sea exitosa.
Por tal razn hubo la necesidad de sensibilizar al equipo de trabajo de API,
mediante asesoras y un curso sobre Gestin de Proyectos con la Gua
PMBOK, de manera que todos hablaran el mismo lenguaje, y al momento dedesarrollar un proyecto cada uno tuviera la capacidad de identificar sus
parmetros. Adems en un grupo donde no se tiene la cultura de proyectos, ni
la disposicin para dejar documentado cada proceso, era necesario brindar una
herramienta que no fuera percibida como un requisito engorroso que dificultara
la labor del equipo ejecutivo de un proyecto, debido a esto, otra sensibilizacin
fue aquella haca las herramientas tecnolgicas, con asesoras de Microsoft
Project y como esta herramienta interactuaba con otras de ste mismofabricante.
Adems se logr que cada miembro pudiera valorar la importancia de la
Gestin de Proyectos y reconocieran las dificultades que la improvisacin les
haba causado en el pasado, lo que hizo que en el manejo de recursos fueran
ms cautos y que hubiera una proyeccin exitosa en la ejecucin de los
proyectos que lideren a futuro.
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4. IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA PMBOK EN EL
PROYECTO REMAR FASE I
4.1. SURGIMIENTO DEL PROYECTO REMAR
En el ao 2002 EADE S.A. E.S.P. con el fin de reducir costos de operacin de
algunas subestaciones, plantea a EEPPM la posibilidad de que estas fueran
controladas desde el CRC (Centro Regional de Control) y el CLD (Centro Local
de Distribucin). Como resultado de dicha solicitud se configuraron mediante el
portafolio de servicios que tiene el rea Proyectos e Ingeniera (API) ocho
subestaciones que en la actualidad se estn tele controlando desde elCRC/CLD, este proceso fue denominado como Etapa I.
Dado que esta operacin tuvo buenos resultados, EADE S.A. E.S.P solicit a
EEPPM la realizacin de la segunda etapa para integrar nueve subestaciones
adicionales, pero paralelo a esto se dio la absorcin de EADE S.A. E.S.P. por
parte de EEPPM; por lo que el rea Proyectos e Ingeniera, dependencia que
vena adelantando el proceso, decidi desarrollar un estudio cuyo objetivo erauna propuesta global para un proyecto de reconfiguracin, modernizacin y
automatizacin de subestaciones considerando todas las subestaciones del
mercado regional y que es llamado como el proyecto REMAR.
De las 84 subestaciones existentes en el mercado regional, se consideraron 36
las cuales tenan algn tipo de infraestructura y que al ser manipuladas seran
ms eficientes dentro del mercado regional. Debido a la magnitud de esteproyecto, se divide en 3 fases, para la reconfiguracin, modernizacin y
automatizacin de subestaciones.
La primera fase comprende 12 subestaciones (Sonsn, San Jos del Nus,
Caucheras, El Bagre, Abejorral, San Jernimo, Porce, Puerto Berrio, Turbo,
Arboletes, El Tigre y Urab) la cual tendr un plazo de ejecucin de 36 meses a
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partir del momento de su aprobacin y que en costos tiene una gran inversin
en millones de pesos.
4.2. ESTRUCTURA ANALTICA
Cmo se mencion anteriormente la estructura analtica desglosa el trabajo y
los productos entregables del proyecto en partes ms pequeas de manera
que sea ms fcil manejarlo.
Esta parte del trabajo es fundamental dentro del proyecto, pues a partir de este
proceso era posible generar de manera sistmica procesos posteriores, yquizs por su grado de importancia fue uno de los procesos que al momento de
definir sus componentes present muchas dificultades, esto sobre todo porque
dentro de la estructura analtica no deben incluirse actividades propias de los
subprocesos Organizar, Ejecutar y Terminar, slo deben incluirse aquellos
procesos que contengan entregables tangibles, pues las actividades incluidas
en los subprocesos se realizan de manera paralela respecto al desarrollo del
proyecto o su estructura analtica y que cmo se ver ms adelante seespecifica su inversin en tiempo y costo para esta fase.
Otro punto que fue de importancia durante el desarrollo de este proceso, fue el
de agrupar claramente los lotes de trabajo dentro de lotes especficos de
control, que al ser organizados por reas sera ms fcil hacer un seguimiento
sobre estos y controlar de manera prctica toda su ejecucin, e ir midiendo la
efectividad en tiempo, costo y calidad de cada una de las tareas a ejecutardurante el desarrollo del proyecto REMAR.
Con base en la razn expuesta anteriormente se definieron para este proyecto
siete lotes de control, Diseos Reconfiguracin/Modernizacin, Equipos
Reconfiguracin/Modernizacin, Diseos Automatizacin, Equipos
Automatizacin, Obras Civiles, Montajes, Puesta en Servicio.
La Estructura Analtica de REMAR se incluye en el anexo 2.
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4.3. ALCANCE DEL PROYECTO
El alcance general del proyecto tiene como fundamento describir los
entregables definidos en la estructura analtica, es decir, el producto general
para lo que se realiza el proyecto, adems de ello considerar su ubicacin
dentro del Plan Estratgico de la Empresa y tener en cuenta los factores
crticos de xito. Durante la realizacin de esta etapa del proyecto, el alcance
fue claramente visible dado que la estructura analtica ya estaba construida y
de esta manera se permita vislumbrar de manera clara y precisa los
principales entregables del proyecto REMAR.
En el proyecto REMAR el alcance general es entregar doce subestaciones
reconfiguradas, modernizadas y automatizadas, e integradas al CRC (Centro
Regional de Control), aceptadas por las reas operativas respectivas y al
servicio del mercado elctrico regional.
Fuera de definir el alcance general del proyecto, se define adems un alcance
por lotes de control, esto para tener un mejor seguimiento y control sobre cadalote y las actividades relacionadas en ellos, como se describe a continuacin:
4.3.1. Lote de Control 1. Diseos Reconfiguracin y Modernizacin
Este lote de control comprende todo lo relacionado a redisear las
subestaciones y llevarlas a condiciones de operacin ms confiables y
funcionales, este lote comprende todas las actividades necesarias para eldiagnstico y adecuacin de mallas a tierra y hacer entrega de los diseos de
cada una de las subestaciones a intervenir.
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4.3.2. Lote de Control 2. Equipos Reconfiguracin y Modernizacin
El entregable de este lote son los equipos para reconfiguracin y
modernizacin de acuerdo a las especificaciones tcnicas y los diseos
realizados en el lote de control uno.
4.3.3. Lote de Control 3. Diseo Automatizacin
Este lote de control busca integrar las subestaciones automatizadas al CRC de
acuerdo a los tipos de solucin recomendados en la integracin, comprende
todas las actividades necesarias para realizar diseos y bases de datos enSpectrum y en DAEs, y la puesta en servicio de stas.
4.3.4. Lote de Control 4. Equipos Automatizacin
Este lote tiene la funcin especfica que de acuerdo a las especificaciones
tcnicas de los equipos necesarios para automatizacin, hacer adquisicin de
ellos y efectuar las contrataciones de las DAEs.
4.3.5. Lote de Control 5. Obras Civiles
Comprende todas las actividades necesarias para la ejecucin de todas las
obras civiles requeridas en el proyecto REMAR. Incluye los diseos y planos,
especificaciones, pliegos, procesos de licitacin de obra civil y los informes de
interventora y actas de obras correspondientes, que son los entregables deeste lote.
4.3.6. Lote de Control 6. Montajes
Este lote comprende todas las actividades requeridas para el montaje de las
doce subestaciones, respecto a los diseos y equipos adquiridos, pruebas
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correspondientes y dems actividades asociadas tratadas en el proyecto
REMAR. Equipos montados ms informacin tcnica definida.
4.3.7. Lote de Control 7. Puesta en Servicio
El alcance de este lote es la puesta en servicio y entrega de las subestaciones
intervenidas, con este lote se hace entrega de las subestaciones reconectadas
al CRC (Centro Regional de Control) y CLD (Centro Local de Distribucin) del
mercado regional.
Ubicacin dentro del Plan Estratgico
Dentro del Plan de Negocio 2008 de la Unidad Estratgica de Negocio de
Transmisin y Distribucin de Energa de EE.PP.M, y dentro de los proyectos a
cargo de la Subgerencia Redes Transmisin se incluye el proyecto REMAR
como uno de los retos del plan de operativo de Transmisin, adems en el Plan
de Infraestructura es considerado un proyecto de Inversin de Expansin e
Inversin de Reposicin por la automatizacin y modernizacin de lassubestaciones del mercado regional.
El plan de infraestructura fue aprobado en Junta Directiva en sesin del 1 de
octubre de 2007 (Acta No.1477)
Factores Crticos de xito
El proyecto REMAR comprende lo relacionado con la triple restriccin
(duracin, costo, alcance), que dentro del proyecto son considerados como
factores crticos de xito, pues con respecto al tiempo es fundamental cumplir
con el plazo de 36 meses con el cul fue aprobado, con las siguientes metas
fsicas contempladas en el Plan de Negocios del rea:
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Metas Fsicas 2008 2009 2010 2008-2010
Regional Regional Regional Total Regional
Subestaciones a Modernizar y
Automatizar
2 8 2 12
El proyecto fue aprobado con un costo de inversin en millones de pesos ms
un 5% para imprevistos y fue dividido para el proyecto en costos por
reconfiguracin, modernizacin y automatizacin, ms imprevistos para cada
uno de los casos.
Por tal razn en el desarrollo del alcance se busca combinar de manera lgica,
sistmica y organizada todas las actividades y los factores de tiempo y costo
para llegar al culmen del proyecto, que es la entrega de las doce subestaciones
del mercado regional.
4.4. PROGRAMA DIRECTOR DEL PROYECTO
El programa director del proyecto hace parte de la Gestin del Tiempo del
proyecto, en el que se definen las actividades del proyecto, la secuencia de las
mismas, la duracin de cada actividad, el desarrollo y control del cronograma.
El programa director se elabor teniendo como base la Estructura Analtica,
esto para tener mejor control al hacer los seguimientos de avance del proyecto.
El nivel de detalle con el que se desglos el programa director se hizo respecto
a los siguientes criterios:
Las actividades de primer nivel son las correspondientes a los lotes de
control y estas a su vez se desglosan en los lotes de trabajo. De esta
manera se garantiza buen manejo y visin de bosque.
Se definieron las actividades que requeran mayor seguimiento y control,
es decir los hitos del proyecto.
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Se definen las actividades tcnicas propias de los componentes del
proyecto, se organizan en una secuencia lgica de trabajo y se
enumeraron de la misma manera que en la estructura analtica.
Se defini la dependencia entre actividades.
Se estim la duracin de las actividades y su valor de importancia,
asignndole un porcentaje, la suma de los porcentajes debe dar 100% y
as se medir el avance del proyecto, pero se ahondar en este punto
ms adelante.
Aunque las actividades de los subprocesos organizar, ejecutar y terminar
no son parte de la estructura analtica del proyecto, imprimen factores de
tiempo y costo, que se agrupan dentro del programa director y al mismo
nivel de los lotes de control en un grupo llamado Actividades
Concurrentes, que sern aquellas actividades de carcter administrativo
dentro del proyecto (plan del proyecto, evaluacin del proyecto, alcance
detallado).
Cada lote de trabajo contiene una serie de actividades que quedaron
incluidas dentro del cronograma pero al momento de realizar el
seguimiento slo se tendr en cuenta a nivel de lotes de control, detrabajo, y actividades concurrentes Debido a que si se realiza control por
actividades se pierde visin de bosque y es demasiado dispendioso, pues
si se despliega todo el programa director son ms de mil actividades.
La parte ms compleja durante la realizacin del programa director fue la de
definir las tareas que eran dependientes una de otra, hacer que coincidieran en
el tiempo, an cuando haba que considerar cualquier factor de riesgo oimprevisto que se presentara y que hiciera atrasar el proyecto, adems asignar
porcentajes de valor de importancia a cada actividad no fue sencillo, por lo que
la estrategia fue primero valorar los hitos y los puntos crticos del proyecto y
luego se calculaba el valor de las dems tareas hasta finalizar. El hecho de
basarse en la estructura analtica permite no perder la visin global del
proyecto y seguir una secuencia lgica.
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El grfico que ilustra el programa director, graficado por medio de Diagrama de
Gantt, elaborado en Microsoft Project 2007, se incluye en el anexo 3.
4.5. COSTOS Y PRODUCTOS FINANCIEROS
La parte financiera de la subgerencia Redes Transmisin, es manejada en
EE.PP.M por el rea Finanzas Energa, es decir, aunque cada subgerencia o
rea tenga cierta disponibilidad de recursos econmicos, stos hacen
movimientos de manera ficticia sobre sus recursos. El rea financiera es la que
mueve estos recursos en forma real, y suministran el dinero para el desarrollo
de las actividades de cada rea y proyectos en general.
Toda la administracin de estos dineros se hace mediante la interfaz del
sistema One World, en sistema JobCost de Finanzas y al que slo tiene acceso
un responsable por rea, que en API (rea proyectos e ingeniera), era el
ingeniero que estaba a cargo de la direccin de mi practica acadmica. En este
sistema se distribuyen los costos por cuentas de ingeniera, inversin
administrativa, obras civiles, cuenta de equipos y cuenta de materiales.Esta fue una de las fases ms complejas en desarrollar dentro del proyecto y a
pesar de estar en los primeros lugares del plan del proyecto, fue de las ltimas
que se desarroll, esto debido a que las reas participantes dentro del proyecto
estaban generando cuentas independientes segn fuera su participacin dentro
de REMAR, dado esto se decide dejar la administracin de los costos al rea
Proyectos e Ingeniera. Cada uno de los costos que surgieron se desarroll con
base en la estructura analtica, para seguir la secuencia como se ha hecho conotros puntos de este documento.
El principal error que se cometi fue que se estimaron costos muy altos en
cuanto a la parte tcnica y no consideraron en principio utilizar implementos y
equipos nuevos, no usados en proyectos anteriores, al realizar una buena
planificacin y organizar la informacin suministrada de costos e inversiones
del proyecto se llega a los puntos que se describen a continuacin:
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4.5.1. Estructura Y Organizacin De Costos
Para REMAR se defini un desglose general de costos basados en la
estructura analtica del proyecto, teniendo en cuenta los lotes de control y los
lotes de trabajo, como se muestra en la tabla del anexo 4.
4.5.2. Costo Tcnico En Valores Constantes
Se calcul el costo del proyecto con base en una estructura contable en el
sistema JobCost, que se defini a partir de la estructura analtica, asignndole
el costo tcnico a cada lote de trabajo para as conformar el costo total delproyecto. Para obtener el coste tcnico del proyecto se tienen dos
consideraciones, se puede hacer a valores constantes y a valores corrientes,
es decir el primero se refiere a que se toma los valores en precio de hoy, con
las tasa de inters y dems indicadores econmicos y financieros que a la
fecha se tengan, y el segundo hace una proyeccin a lo largo de la duracin del
proyecto considerando el incremento anual de los indicadores econmicos y
financieros. El costo del proyecto REMAR, se plante a precios constantes enmoneda nacional, presentado en pesos, pues de esta manera es ms fcil
manipular la informacin financiera, pero se incluye un porcentaje por
imprevistos.
4.5.3. Codificacin del Sistema de Costo en el Sistema Contable
La estructura contable se defini REMAR como el proyecto 332PEAUTOREGen el sistema Job Cost del sistema One World y consisti en asignar para las
cuentas de materiales y equipos cuentas contables independientes para cada
uno de los niveles de tensin considerados:
Nivel de Tensin II para equipos y materiales de 13.2KV
Nivel de Tensin III para equipos y materiales de 44KV.
Nivel de Tensin IV para equipos y materiales de 110KV.
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Mdulo Comn para equipos y materiales que no estn asociados a
alguno de los niveles de tensin anteriores (servicios comunes, equipos
de comunicacin, DAEs, entre otros)
A partir de esta divisin se generan dos tablas en las que se definen los costos
y todas las cuentas asociadas con la inversin del proyecto en millones de
pesos, durante los tres aos de ejecucin, tanto en la parte tcnica como en la
inversin administrativa. Estas tablas no pueden ser expuestas en un trabajo
como ste, as que slo quedar para manejo interno dentro del rea
Proyectos e Ingeniera.
4.5.4. Flujo De Fondos
El flujo de fondos para el proyecto REMAR se desarroll teniendo como base el
programa director del proyecto, esto para conservar la secuencia con la que se
ha venido desarrollando el trabajo. El flujo de fondos calculado para este
proyecto no incluye valores de depreciacin, ni otros indicadores financieros y
econmicos que puedan afectar los valores calculados para el proyecto, puesanteriormente se haba dicho que se trabajara a valores constantes.
Este flujo se ilustra de manera mensual durante los tres aos que dura el
proyecto, contiene 882 tems que se desglosan a partir de los lotes de control y
lotes de trabajo, pero para no perder visin de bosque se muestra a nivel de
lotes de control y de trabajo, quedando en 70 tems, las dems actividades que
incurren costos se ocultan y slo se hacen visibles para efectos deactualizacin o inclusin de nuevos datos. Esta informacin no puede ser
visible, debido a confidencialidad de estados financieros del rea y de EE.PP.M
4.5.5. Factibilidad Econmica
A partir de la terminacin del Proyecto REMAR se debern generar unos
ahorros en la operacin de las subestaciones, correspondiente en lo
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fundamental a una reduccin en el nmero actual de operadores de las
subestaciones involucradas en el proyecto en millones de pesos anuales y a
valor constante.
Adems se obtiene una valoracin en cuanto a la relacin Beneficio/Costo a 10
aos de $1,943630,634.00 al realizar el trabajo integrado, con un VPN de
2.42%, por lo que el proyecto presenta ganancia.
4.6. PLANIFICAR LA INFORMACIN Y LOS RECURSOS
Durante esta fase se describen los procesos que organizan y dirigen el equipo
del proyecto. Pero antes de asignar responsables al proyecto REMAR, se debe
identificar las conexiones dentro de ste, y estas conexiones se ilustran en la
siguiente figura:
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Esta estructura organizacional es la adoptada por el rea Proyectos e
Ingeniera para toda clase de proyectos, en la que se identifica la cabeza
principal como el jefe del rea, los facilitadores, el director del proyecto, grupo
ejecutivo, proveedores internos, externos y contratistas. Adems se identifican
las dependencias que trabajan de manera paralela dentro del proyecto y que
son inprecindibles durante la ejecucin de ste.
Durante esta fase se busc optimizar al mximo y sacar el mayor rendimiento
posible del personal del rea Proyectos e Ingeniera (API), y que estuviera
asignado para ejecutar las actividades del proyecto, esto teniendo en cuenta
que en REMAR no slo trabaj personal de esta rea, sino tambin personaspertenecientes a otras reas de la Subgerencia Redes Transmisin.
4.6.1. Identificacin De Las Funciones Genricas Del Proyecto
Para REMAR se identificaron los siguientes cargos, dejando claro en cada uno
de ellos sus respectivas funciones dentro de la realizacin del proyecto. En el
numeral 1.2.3 de este documento se habl acerca de las entidadesinvolucradas en un proyecto, durante la identificacin de algunos de los cargos
de REMAR se visualizan algunas de ellas.
Dentro del proyecto REMAR participan, Director de Proyecto, Jefe de rea API,
Auxiliar Tcnico y Administrativo, Facilitador API, Ingeniero de Montajes,
Ingeniero de Diseo Automatizacin, Ingeniero de Diseo Subestaciones,
Ingeniero de Hardware, Ingeniero de Software, Ingeniero deTelecomunicaciones, Ingeniero de Protecciones, Ingeniero de Operacin
(puesta en servicio).
Luego de definir los cargos con los que debe contar el proyecto REMAR se
deben identificar tambin los requisitos acadmicos y de formacin del
personal, que en su mayora deben ser Ingenieros o Tcnicos Electricistas,
Electrnicos o Mecnicos, con especializaciones y experiencia definida segn
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los cargos que van a tener dentro del proyecto. Todo el personal participante
del proyecto REMAR debe conocer los lineamientos de la Gestin de Proyectos
para desempear sus funciones de manera coherente y organizada.
Identificados los principales cargos dentro del proyecto se asignan jefes de
lotes de control y de trabajo segn sus perfiles profesionales. La asignacin de
responsables se hizo teniendo en cuenta la experiencia especfica de los
profesionales, tcnicos y auxiliares durante la ejecucin de la primera Etapa de
Modernizacin de EADE, adems de la que han adquirido en la ejecucin de
actividades especficas que han desarrollado en las reas a las cuales
pertenecen dentro de la Subgerencia Redes Transmisin.
4.6.2. Planificacin del Personal y los Recursos Fsicos
Parte del personal para el proyecto REMAR fue tomado de la organizacin
Empresas Pblicas de Medelln de la nmina de diferentes reas
pertenecientes a la Subgerencia Redes Transmisin, el personal contratista es
administrado por el rea Montajes, dentro de un acuerdo de prestacin deservicios que tienen con la Empresa IA (Ingenieros Asociados).
Los recursos fsicos para el desarrollo del proyecto REMAR, estarn ubicados
en el piso ocho del Edificio Empresas Pblicas de Medelln, al lado
noroccidental donde se encuentran ubicadas las oficinas del rea Montajes y el
rea Proyectos e Ingeniera. Por otra parte tambin tendr lugar en la sede
Subestacin Colombia, donde se encuentran las reas de Centro Regional deControl y rea Subestaciones y Lneas, que son partcipes activos del proyecto
y las cules al igual que las dems reas estn inmersos en los recursos
asignados para los distintos proyectos administrados por la Subgerencia Redes
Transmisin.
Con respecto al trabajo de campo, el rea que ms intervencin tiene al
respecto es la de Montajes. En los lugares donde estn ubicadas las
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subestaciones del proyecto REMAR se dispondr de talleres en contenedores,
almacenes en contenedores, servicios de hospedaje y alimentacin(viticos),
suministro para subestacin mvil, vehculos de transporte de personal,
herramientas de mano, transporte de carga pesada, suministro de personal y
equipos para la realizacin de pruebas en funcionamiento de infraestructura.
Adems contarn con equipos de comunicacin y tecnologa necesarias para la
buena ejecucin de los trabajos programados en los diferentes municipios en
los que interviene el proyecto.
4.7. PLAN DE INFORMACIN
Dentro del proyecto REMAR el Plan de Comunicaciones se llamar Plan de
Informacin, que cmo bien se mostraba en numerales anteriores describe los
procesos relacionados con la generacin, recopilacin, distribucin,
almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y
forma.
Para disear el plan de informacin se tuvo en cuenta inicialmente las
suposiciones y restricciones que para el manejo de comunicaciones se requiere
y que estn diseados de manera general para la empresa; para que a partir
de esta informacin se pudieran establecer las necesidades de comunicacin
entre lotes y de qu manera se manejara la informacin del proyecto.
El desarrollo de este captulo fue muy importante dentro del Plan del Proyecto
pues en l se establecieron las necesidades de informacin de las reas
participantes en REMAR. Teniendo un buen manejo de la informacin se
optimizaran actividades y la comunicacin entre los ejecutantes del proyecto
permitira hacer el seguimiento y control del proyecto de una manera ms
sencilla.
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4.7.1. Suposiciones y Restricciones
Para el tratamiento de la informacin se respetarn las normas que tiene
vigentes el Departamento Administracin Documental de EE.PP.M E.S.P y se
personalizar el tratamiento de la informacin para el flujo interno de sta de
acuerdo con las necesidades del proyecto.
Para una eficaz administracin de la informacin se deber actualizar la
clasificacin de la informacin anualmente. Esta condicin se debe dar incluso
terminado el proyecto y hasta que los documentos cumplan su ciclo de vigencia
o cuando ya no exista ningn tipo de restriccin sobre la documentacin. Estaes una funcin especfica del Departamento de Administracin Documental de
la Empresa.
La consulta por los funcionarios de Organismos de control se regir por las
disposiciones y directrices emitidas por La Direccin de Control Interno.
El Archivo llevar el control de prstamo de los documentos y los conservarpara aclaraciones y/o verificaciones de los organismos de control.
4.7.2. Anlisis de Tecnologa
Para que la informacin se gestione de manera efectiva a nivel digital, en la
empresa se disponen de algunas herramientas que forman parte del sistema
de comunicaciones en el desarrollo del proyecto y que respaldan en unmomento determinado la informacin que se genere:
Herramientas Ofimticas. Comprende todas las aplicaciones de Microsoft
Office (Word, Excel, Outlook, Power Point, Project.)
Servidor EPM-FILE: Es un espacio del cul disponen cada rea para el
almacenamiento de informacin de las actividades y proyectos que desarrollan.
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Tiene su ubicacin en el Disco U, ubicacin \\Epm-file\7000\7270
Automatizacin Distribucin, en la carpeta REMAR_2008.
One World: Es el ERP (Enterprise Resource Planning) solucin integral que
adquiri las EEPPM como solucin integral para mejorar la Planeacin de
Recursos, el ONE WORLD apoya las operaciones de Manufactura,
Mantenimiento, Finanzas, Distribucin, Abastecimiento, Logstica, Ventas,
Mercadeo, Administracin de relaciones con clientes y Gestin Humana. Slo
tienen acceso a l, una persona por rea.
Bitcora: es la intranet que EEPPM tiene instalada para dar a conocer a todossus empleados la informacin corporativa cmo son: reas Organizacionales,
Portafolio Empresarial, procesos y polticas, temas corporativos, Gestin del
conocimiento, aplicaciones corporativas como: Recursos Humanos, Cronos,
SUIN, entre otras.
EPM-Corporativo: En la pgina web de EEPPM, en el link Te Cuento se
dispondr la informacin relacionado con los contratos requerida por losinteresados.
4.7.3. Reglas de Comunicacin
Este es uno de los puntos ms importantes en cuanto al manejo de la
informacin, puesto que las reglas que aqu se disponen permiten manejar las
comunicaciones de manera organizada, aunque tiene un punto crtico y es queel rea de proyectos e Ingeniera no cuenta con el cargo de Administrador
Documental. Como no existe tal cargo, se les sum esta actividad a los
ejecutivos del proyecto. Las reglas de comunicacin quedaron definidas as:
Las comunicaciones se deben dar en orden jerrquico para suplir las
necesidades de informacin del proyecto sin que se d validacin a la
informacin suministrada.
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Las comunicaciones para documentar las decisiones en el desarrollo
de las etapas del proyecto, se pueden hacer a travs de actas de
reuniones de trabajo, memorandos o correos electrnicos. Aquellas
que se hagan va telefnica se debern oficializar a travs de uno de
los medios mencionados.
Slo tendrn acceso a los documentos del proyecto aquellas
personas que sean partcipes del mismo y que sea autorizadas para
esto por el Jefe del rea.
Quien genera algn documento tanto del proyecto como del plan de
comunicaciones ser responsable de hacer la gestin de los mismos,
es decir deber estar encargado de almacenarlos, controlar los
cambios y registrarlos en la tabla dispuesta para esto en cada
documento (en el caso de que ste lo requiera). E informar de cada
procedimiento al Departamento de Administracin Documental de la
Empresa cada mes. Adicionalmente deber generar alertas avisando
a los participantes del proyecto, va e-mail o en la pgina web del rea
que se ha efectuado alguna actualizacin. Adems se concretaron unas reuniones para el seguimiento y control
del proyecto de las reas interesadas. En la siguiente tabla se
relaciona la periodicidad y los participantes de las reuniones:
Tipo de Reunin y Objeto Participantes PeriodicidadGrupo Primario. Informacin administrativa
y seguimiento de desempeo ygeneralidades del proyecto.
Jefe de rea y Personal del reaAPI
Mensual
Reunin de Seguimiento REMAR Jefe de rea, Director delProyecto, Grupo Ejecutivo
Mensual
Comit de CalidadJefe de rea, Grupo Ejecutivo,Director del Proyecto,Administracin SGC
Trimestral
Reunin de ControlDirector del Proyecto y Jefes deLC
Quincenal
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4.7.4. Matriz de Entidades - Necesidades Documentacin
Elaborar esta matriz fue una de las tareas ms complejas pero que permiti
identificar las necesidades principales de informacin de las reas participantes
del proyecto y de qu manera era posible cubrir estas necesidades. La matriz
conjuga las reas que tienen necesidad de informacin (solicitantes) con
aquellas que son capaces de suministrar la informacin requerida
(responsables). La estructura de la matriz de necesidades se ilustra en el
Anexo 5.
4.7.5. Matriz de Caractersticas
Teniendo identificados los documentos que responden o cubren las
necesidades del solicitante, se debe efectuar la matriz de caractersticas. La
matriz de caractersticas describe la informacin que debe contener cada
documento de la matriz de necesidades para satisfacer la informacin
requerida por el rea o persona solicitante. Se divide en dos partes, una que
define cmo debe ser la informacin y otra la comunicacin. La informacincontiene, las necesidades a cubrir del documento, el contenido, el formato, la
fecha o periodicidad de elaboracin, y quien crea el documento. La
comunicacin define, quin enva la informacin, quien la recibe, cmo se
recopila, cmo se actualiza, y cmo se dispone definitivamente.
En el Anexo 6 se muestra la matriz de Caractersticas de las Especificaciones y
Datos Tcnicos de los Equipos del proyecto. De la misma manera se disearonla matriz de caractersticas para todos los documentos de la matriz de
necesidades.
4.8. PLAN DE SEGUIMIENTOS Y CONTROLES
Este subcaptulo se elabor con el objeto de disear e implementar un
mecanismo para realizar el seguimiento y control de la ejecucin del proyecto
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REMAR, identificando inicialmente las necesidades de seguimiento y as
mantener actualizados a los interesados sobre cmo se est desarrollando en
trminos de plazos, el avance del proyecto y la ejecucin presupuestal del
mismo. Tambin se hace seguimiento a los captulos del Plan del Proyecto ya
descritos anteriormente para garantizar su correcta ejecucin y registrar los
cambios que stos presenten en el transcurso del proyecto. Al realizar un
adecuado control es posible evitar desviaciones de costo y tiempo, o al menos
detectarlas a tiempo.
Es importante resaltar que los seguimientos y controles no se efectan sobre
las acciones propias del sistema de calidad, es decir no se debe establecer unseguimiento para comprobar si se estn dando las auditoras al sistema de
calidad o para comprobar si se estn efectuando las acciones correctivas y
preventivas del sistema por ejemplo. Este tipo de acciones estn especificadas
en los procedimientos administrativos del sistema de calidad propio del rea,
para el proceso de gerencia de proyectos que estn a un nivel ms alto que
los 3 subprocesos (organizar, ejecutar y terminar) que componen el proceso de
gerencia de proyectos.
Adems tampoco se le hace seguimiento a la Gestin de Riesgos, pues esta
parte es desarrollada por el rea de Riesgos y Manejo Ambiental de la
Empresa, y tanto esta rea como los encargados de la Gestin de Calidad,
reportan sus actividades de avance al Director del Proyecto.
El seguimiento y control constituye la prueba de que se est actuandointegradamente y con concordancia entre lo que se planea en el subproceso
organizar, lo que se ejecuta en el subproceso ejecutar y todas las acciones
de finalizacin del proyecto que se realizan en el subproceso terminar.
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4.8.1. Seguimiento del Programa Director y Avance del Proyecto
El seguimiento del programa director, que es uno de los puntos ms
importantes del proyecto, se realizar de acuerdo con el cronograma inicial
aprobado y el cronograma real de ejecucin, se mide en porcentaje de avance
segn el peso que se le haya dado a los lotes de control y de trabajo dentro de
la estructura analtica, de esta manera se mide si el proyecto se est
ejecutando dentro de los plazos previstos y si no es as se presentan las
justificaciones pertinentes y mtodos de solucin en caso de que se requieran.
Dentro de este seguimiento se incluyen aquellas actividades que son
consideradas hitos dentro del proyecto, y el mtodo de medida para control esel mismo que para todas las actividades.
En el Anexo 7, se incluye la estructura analtica con los pesos asignados a los
lotes y el formato de seguimiento al avance del proyecto.
4.8.2. Seguimiento de Costos y Ejecucin Presupuestal
El objeto del seguimiento de costos es comparar la ejecucin real de los pagosde inversin con la distribucin mensual programada en el presupuesto del
proyecto. El formato de ejecucin presupuestal se medir de manera similar al
formato de avance del proyecto, por una parte se har en pesos colombianos y
por otro se calculan los pesos porcentuales para el proyecto y as incluir los
datos comparativos entre el valor presupuestado y el valor ejecutado, segn los
valores estimados y las fechas previstas en el cronograma del programa
director del proyecto. Cuando se presentan diferencias entre el valorprogramado y el ejecutado se debe justificar y generar una solucin si se
requiere.
4.8.3. Seguimiento al Plan de Proyecto y Captulos Asociados
Se realizar seguimiento al Plan del Proyecto y a los captulos que ste
contiene y se consignarn los cambios que se hayan presentado en cuanto a
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variables o datos ms importantes con respecto a la ltima versin que se haya
realizado y publicado de Plan de Proyecto.
4.8.4. Seguimiento de los Contratos
Se realizar el seguimiento de contratos con el objeto de conocer cmo se
estn ejecutando los contratos vigentes. Esta informacin es utilizada para el
informe trimestral de Rendicin de Cuentas que solicita la contralora.
Este seguimiento comprende la informacin de contratos, ampliaciones o
modificaciones realizadas y la ejecucin acumulada de los contratos para el
mes de reporte.
4.8.5. Presentacin del Informe
Una vez consolidada toda la informacin necesaria para realizar el
seguimiento, se elaborar el informe de seguimiento y control que incluye los
formatos, explicaciones y comentarios pertinentes. El informe se elaborar
mensualmente, de acuerdo a lo definido en el captulo de Plan deComunicaciones.
4.8.6. Descripcin de los Formatos
Para realizar el seguimiento y control del Programa Director y a los Costos y
Ejecucin presupuestal se disearon unos formatos que permiten manipular la
informacin fcilmente.
4.8.6.1. Formato Seguimiento del Programa Director
Este formato se elabor en Microsoft Excel en el que se muestra el cronograma
total del proyecto a nivel de los lotes de control y de trabajo, este formato
contiene la siguiente informacin:
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Peso Relativo: Corresponde a los pesos asignados en la Estructura Analtica a
los lotes de control y de trabajo segn la importancia que estos representan
dentro del proyecto.
Programado Mensual: es el porcentaje calculado por el Microsoft Project para
los lotes de control y de trabajo segn la duracin de las actividades de cada
uno de ellos programadas para el mes en evaluacin.
Programado Acumulado: es la sumatoria del porcentaje programado mensual
y es la que permite ser el valor de referencia para la formacin de la curva s
de seguimiento.Tanto los porcentajes correspondientes a los tems de Programado Mensual y
programado Acumulado no son modificables.
Ejecutado Mensual: en esta celda se introduce el dato en porcentajes de
avance en el mes de evaluacin del proyecto. Este dato se compara con el
porcentaje mensual programado lo que indica el estado del proyecto.
Ejecutado Acumulado: sumatoria del porcentaje ejecutado mensual y es eldato comparativo de avance del proyecto con respecto a la curva s de
seguimiento y como carcter de evaluacin respecto al porcentaje programado
acumulado.
Este informe contiene al final de todo e
