1.1.1. Introducción

1.1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN EN ESTRATEGIA

1.1.1. Introducción

Como campo de estudio, la estrategia se ha centrado fundamentalmente en generar un

cuerpo teórico y de investigación que permita explicar de qué manera las empresas son

competitivas. En su estudio, se han desarrollado teorías explicativas, aproximaciones y

perspectivas y se ha avanzado en la concreción de modelos y herramientas que contribuyen

no solo al avance académico sino también a la mejora en la competitividad de las empresas.

En tanto que la estrategia busca explicar la forma como se relaciona la organización con su

entorno, los cambios originados en dicho entorno plantean nuevos escenarios para las

organizaciones y en esta medida, nuevas concepciones, modelos y herramientas deben ser

generadas. Desde 1994, Prahalad y Hamel señalaban la urgencia de adoptar nuevas

perspectivas en el estudio de la estrategia, dada la presencia de fenómenos como la

desregulación, los cambios estructurales, los procesos de fusión y adquisición de empresas,

las discontinuidades tecnológicas y el menor proteccionismo para las empresas.

1.1.2. Antecedentes de la investigación en Estrategia Escuela de

Administración

En la Escuela de Administración, la línea de Estrategia ha impactado los procesos de docencia,

extensión y por supuesto la misma investigación de la Escuela. De esta manera, los avances se han

traducido en cursos de los niveles de pregrado, especialización, maestría y doctorado. De igual

forma, se han llevado a cabo numerosos procesos de consultoría en los que se han empleado los

desarrollos logrados desde esta línea. A continuación se describen los procesos de investigación de

mayor tradición en la Escuela.

Análisis estructural de sectores estratégicos AESE. Es una propuesta de estudios

sectoriales, conformada por cuatros pruebas que al ser aplicadas, proporcionan a las

organizaciones elementos para la configuración e interpretación de su sector estratégico

(Restrepo y Rivera, 2008). Los objetivos de dichas pruebas se enmarcan en la

determinación de grado de hacinamiento, el levantamiento del panorama competitivo, el

estudio de las fuerzas del mercado y el estudio de los competidores, con el propósito de

identificar el nivel de atractividad de un sector en términos de barreras. El AESE ha sido

utilizado en investigaciones de sectores estratégicos de carácter público y privado, así como

de consultoría a través del Centro de innovación y Desarrollo Empresarial, CIDEM.

Adicionalmente cuenta con la publicación de dos libros y numerosos documentos de

investigación.

Perdurabilidad empresarial. Con el estudio exploratorio en torno a los componentes de la

perdurabilidad empresarial, se busca demostrar la relevancia y categorización de 47 ítems

que pueden tenerse en cuenta como elementos de apoyo en la toma de decisiones y como

explicativos de la perdurabilidad de las organizaciones. Con este trabajo Mendez y

colaboradores (2009) plantean un espacio de reflexión que derive en el desarrollo de

herramientas que permitan ahondar en la comprensión de la dinámica organizacional desde

la subjetividad, la interpretación y la creatividad, así como también aportar a la

construcción de un concepto de perdurabilidad organizacional que comúnmente se

confunde en el ámbito académico con otras nociones y denominaciones. La investigación

en torno a los factores de la perdurabilidad empresarial (Méndez y Colaboradores, 2009) se

inició con un grupo interdisciplinario de profesionales y ha sido presentada en ponencias

internacionales, cuenta con publicaciones en medios de divulgación y documentos de

investigación.

Acrópolis de la competitividad. Esta propuesta analiza la distribución, la estructura de las

organizaciones y las relaciones de las áreas funcionales, con un fin competitivo e ilustra

dichas relaciones de manera gráfica. Desde el proyecto Acrópolis de la Competitividad, se

desarrolla la revisión teórica de los modelos clásicos de planificación estratégica. El

planteamiento subraya además que no obedece a modas o esquemas binarios, tampoco

garantiza resultados absolutos ni desestima la capacidad intuitiva de la alta dirección, por

el contrario, la alienta y la entiende como el subconsciente bien informado (Restrepo,

2004). Con base en el modelo matricial, la Acrópolis de la Competitividad ofrece

herramientas para el desarrollo de procesos de planificación de la estrategia en

organizaciones. En torno a la investigación Acrópolis de la Competitividad, se cuenta con

la publicación de un libro (Restrepo, 2004), el desarrollo de matrices que apoyan la

aplicación del modelo con la colaboración del Laboratorio de Modelamiento y Simulación,

así como también documentos de investigación.

Turbulencia empresarial. En los últimos años, la literatura en estrategia ha analizado

diferentes aspectos de la turbulencia del entorno, sobre todo la caracterización del concepto

y los efectos que genera en el tejido empresarial. La Escuela de Administración no ha sido

ajena a esta tendencia investigativa, y se ha avanzado en definir el concepto, e identificar

las fuentes, efectos y formas de medir la turbulencia (Rivera, 2010, 2011, 2012). Los

estudios en torno al tema han tenido como propósito explicar su relación con el

comportamiento estratégico de las empresas con miras a lograr entre otras cosas, la

definición de un sistema de alertas tempranas para enfrentar la turbulencia.

Cooperación. Estos estudios son recientes en la Escuela, de manera particular, se ha

considerado el concepto de cooperación como un complemento del concepto de

competencia, ampliamente estudiado en el campo de la estrategia. Así, desde la línea, la

cooperación se emplea como referente para explicar las relaciones cooperativas entre

organizaciones que llevan a desempeños superiores y se expresan en más de una veintena

de formas como las alianzas estratégicas, los contratos de colaboración, entre muchas otras

(Ojeda, 2009). Es así como en la Escuela de administración se ha avanzado en la reflexión

en torno a la cooperación de cara a las relaciones interorganizacionales (Hernández, 2007)

y se han llevado a cabo algunas investigaciones y en consecuencia publicaciones, que

permiten una aproximación a los procesos de cooperación entre empresas (Grueso, 2009;

Grueso, Gómez y Garay, 2009a, 2009b, 2011).

1.1.3. Descripción de la Línea

Origen del campo

Aunque la dirección estratégica (Strategic Management) es una disciplina relativamente

joven dentro de los estudios organizacionales, el uso del término estrategia en otros ámbitos

es antiguo. Estrategia es un término que proviene del griego estrategeia y significa el arte

del general en la guerra; como vocablo surge de la unión de dos palabras: strategos que

significa ejército y agein que significa conducir o guiar.

La estrategia cuenta con una continua y dinámica evolución semántica, tanto en el ámbito

práctico como académico (Bracker, 1980). La primera aproximación sobre el término se

identifica en torno al arte de dirigir en el ámbito militar1, donde se resaltan los trabajos de

Sun Tzu en el año 300 A.C; las reflexiones de Jenofontes y Tucidides en Grecia y de

Polibio, Pultarco, Tito Livio y Julio Cesar en Roma. Más recientes son los trabajos de

Nicolás Maquiavelo y Clausewitz (1977) con su libros El Principe y De la Guerra

respectivamente. Se dice también que el concepto de estrategia ha sido empleado por

grandes escritores como Shakespeare, Montesquieu, Kant, Hegel y Tolstoi, además de ser

aplicado por famosos militares y políticos como Maquiavelo, Napoleón, Bismarck,

Yamamoto y Hitler (Sanabria, 2005).

En cuanto a la estrategia como concepto incorporado en la actividad económica, se presenta

después de la Segunda Guerra Mundial, a través de los escritos de Von Newmann y

Morgenstern sobre la Teoría de juegos, y en los estudios de la organización industrial con el

paradigma presentado entre 1950-1960 por Bain y Mason. Pero sería su nacimiento formal

como campo de estudio dentro del Management asumiendo el nombre de Strategic

Management a mediados del siglo XX cuando en la Escuela de Negocios de Harvard

comienza a impartirse el curso de Business Policy, donde se estudian algunos textos

seminales del campo como son Strategy and Structure (Chandler,1962), Corporate

Strategy (Ansoff, 1965), Business Policy: text and Cases (Learned et al, 1965/1969).

De acuerdo con Rivera y Malaver (2011), el surgimiento del campo de la estrategia ha sido

influenciado por desarrollos teóricos de algunos autores en teoría organizacional; tal es el

caso de Barnard (1938) y su concepción de la cooperación y Selznick (1957) con su

concepción de la competencia distintiva. Desde la primera concepción que aparece en la

literatura de la gestión y la gerencia, provista por Drucker (1954) en su seminal obra ‘La

práctica de la gestión’, la estrategia se fundamenta en el análisis de la situación presente, la

1 Ver: Diccionario De La Lengua Española - Vigésima segunda edición

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=estrategia

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=estrategia

definición de qué son los recursos y qué deberían ser y la creación de los cambios

considerados necesarios para lograr el futuro deseado.

Demarcación del campo

Una de las grandes preocupaciones de cualquier campo de estudio, disciplina o ciencia se

encuentra en la delimitación de su campo de acción. El campo de la dirección estratégica no

es la excepción. Para Hoskisson, Hitt y Wam (1999) una de sus características es el ser

ecléctico. Sin embargo, se encuentran en la literatura algunos trabajos orientados a

delimitar el campo. El primero de ellos fue el elaborado por Rumelt; Schendel y Teece

(1994), quienes al establecer los asuntos fundamentales de la estrategia, sostienen que son

cuatro grandes preguntas sobre las que descansa el campo: ¿Cómo funcionan las

organizaciones?, ¿Por qué las organizaciones son diferentes?, ¿Qué limita el campo de

acción de una organización?, ¿Qué determina el éxito o el fracaso a nivel internacional?

Ellos plantean una serie de sub-preguntas. La Figura 1 permite tener una mayor claridad

acerca de lo anteriormente expuesto.

Figura 4.1. ¿Qué estudia la estrategia?

Fuente: Rivera y Cardona (2011)

Posteriormente Whittington (2001) escribe el texto What is strategy,and does it matter?

donde indica que la estrategia se preocupa de dos aspectos fundamentales: los procesos

llevados a cabo por las empresas y la generación de resultados. Esta propuesta logró

delimitar el campo de una manera más precisa.

Más recientemente Nag, Hambrick y Chen (2007), a través de un análisis documental

logran establecer que “The field of strategic management deals with the major intended and

emergent initiatives taken by general managers on behalf of owners, involving utilization of

resources, to enhance the performance of firms in their external environments” (p.944).

Un año después Furre y Thomas (2008) complementan el estudio anterior indicando que la

internacionalización, la definición de la misión, la generación de alianzas y la innovación

hacen parte de las temáticas centrales del campo.

Lo más reciente en la literatura sobre la delimitación del campo se encuentra en el trabajo

de Guerras (2011), quien sostiene que en el campo de la dirección estratégica existen tres

elementos que constituyen su columna vertebral: la empresa, el éxito y la estrategia como

decisión o conjunto de decisiones de alto nivel que definen la actuación básica de la

¿Por qué las organizaciones

son diferentes?

¿Qué determina el éxito o

fracaso a nivel internacional?

¿Qué limita el campo de acción

de una organización?

¿Cómo funcionan las

organizaciones?

• ¿Cuáles son las presunciones quediferencian los modelos?

• ¿Existen prejuicios en toma de

decisiones y comportamiento?• ¿Cuál es la relación entre tamaño

organizacional y comportamiento?

• ¿Incide la diferencia de recursos?• ¿Es importante la localización?• ¿El equipo gerencial es

determinante?• ¿Cuál es su modelo de negocio?

• ¿Cuál podría ser el valor agregadode tener unidades centrales en unaorganización?

• ¿Por qué son diferentes las organizaciones?

• ¿Hasta qué punto las diferentes

culturas generan ventajas competitivas?

• ¿Existen reglas para la competencia global?

• ¿Cuáles son las discontinuidades

que inciden en el éxito de una industria de una industria?

empresa. Siendo este último elemento lo que diferencia al campo de otros que estudian

diversos aspectos empresariales. En la Tabla 1 se puede encontrar la diferencia en las

investigaciones realizadas para delimitar el campo.

Tabla 4. 1. Estudios realizados para delimitar el campo de la estrategia

Autores Foco de la estrategia

Rumelt; Schendel y Teece

(1994)

Funcionamiento de las empresas, diferencia de las empresas,

internacionalización, restricciones.

Whittington (2001) Procesos y generación de resultados

Nag, Hambrick y Chen (2007) Toma de decisiones, director general, recursos, desempeño, firma,

entorno.

Guerras (2011) La empresa, el éxito y la estrategia

Fuente: elaboración propia

Disciplinas aliadas a la estrategia

Igualmente es importante establecer que en el campo existen disciplinas asociadas a la

estrategia y su contribución a éste (Ver Figura 2).

La estrategia requiere del apoyo y contribución de otras disciplinas y ciencias para su

desarrollo: la economía, la sociología, la sicología, las ciencias políticas, etc. No puede

olvidarse el aporte de la biología, la física, la química. Cada disciplina, desde su óptica, ha

entendido el tema del grupo aportando elementos importantes para la evolución de la

estrategia

Sin lugar a dudas son los asuntos sobre los cuales se dieron las bases de la estrategia. Aún

quedan preguntas sin resolver, y los límites con otras disciplinas, como el comportamiento

organizacional, el mercadeo, la tecnología, cada vez son más difusos.

Figura 2. Contribución de otras disciplinas a la estrategia

Fuente: Rivera y Cardona (2011)

Tradición teórica en el estudio de la Estrategia

Con el ánimo de identificar la tradición teórica en el campo de la estrategia, es preciso

primero definir a qué hace referencia el concepto. Existen varias definiciones en torno de la

estrategia, desde distintos referentes, así, desde el institucionalismo Ostrom define la

estrategia una “actividad regularizada que ejecuta un individuo dentro de una estructura de

incentivos generada por reglas, normas y expectativas sobre la conducta probable de otros

en una situación influenciada por condiciones físicas y materiales relevantes” (1999, p. 37).

Chandler por su parte define la estrategia como “la determinación de las metas y objetivos

básicos de largo plazo de una empresa y la adaptación de cursos de acción y asignación de

recursos necesarios para llevar a cabo las metas (1962, p. 13-14).

En la consolidación de la estrategia como campo de estudio, se han generado diferentes

cuerpos investigativos, así por ejemplo, Bourgeois (1980) identifica un conjunto de

planteamientos en torno de la estrategia que apuntan hacia una aproximación normativa.

Economía Sociología

SicologíaCiencias

Políticas

Estrategia

Aporta en las actividades

del individuo como grupo

y en la descripción del

grupo de alta dirección.

Aporta en el tema del

análisis del poder de

negociación y de la

cooperación.

Aporta el estudio de la

mente del individuo, y se

relaciona con el tema de

las capacidades

dinámicas.

Aporta en el análisis de

los recursos; el estudio

de las transacciones.

Tal como lo señala Bourgeois (1980), dicha aproximación fundamentalmente busca

explicar el proceso de formulación de la estrategia, mediante la valoración del entorno y la

búsqueda de oportunidades que se correspondan potencialmente con las capacidades de la

empresa. En este primer conjunto de estudios se identifican los trabajos de Ackoff en 1970,

Andrews en 1971, Ansoff en 1965, Katz en 1970 y Uyterhoeven, Ackerman y

Rosenblumen en 1973.

Otra corriente gruesa de estudios en el campo de la estrategia, corresponden a una

aproximación descriptiva. Dicha aproximación se ha centrado en ofrecer una explicación

acerca de cómo se forma la estrategia. De acuerdo con Bourgeois (1980), los trabajos

desarrollados por Chandler en 1962 y Cyert y March en 1963, contribuyeron con la

consolidación de esta aproximación. En ambos casos -aproximación normativa o

descriptiva- y tal como lo advierte Bourgeois (1980), el interés fundamental de los estudios

adelantados, se ha centrado en explicar el proceso de formulación de la estrategia.

Indistintamente de la aproximación a la que correspondan los estudios en estrategia, estos

han sido desarrollados empleando como base un conjunto de teorías, perspectivas,

paradigmas y/o modelos que hacen parte de las conocidas Teorías de la Organización y del

Strategic Management. A continuación se describen algunas de las más representativas.

Gerencia estratégica

En el campo del a estrategia, la gerencia estratégica se concibe como un proceso que busca

explicar la forma como se especifican los objetivos de la organización, se desarrollan las

políticas y planes para lograr dichos propósitos y se determinan los recursos necesarios,

dicho de otra forma, la gerencia estratégica es vista como una combinación entre la

formulación, implantación y evaluación de la estrategia (Raduan y colaboradores, 2009).

La gerencia estratégica como referente de estudio, tiene sus orígenes en los años 50’s del

pasado siglo con autores como Alfred Chandler, Philip Selznick e Igor Ansoff. En relación

con los elementos distintivos de la gerencia estratégica y retomando los trabajos seminales

en torno al tema, Chafee (1985) señala que la gerencia estratégica se caracteriza por el

reconocimiento de los procesos de adaptación que realiza la organización en función del

entorno. Así mismo, Chafee (1985) pone de manifiesto que la gerencia estratégica se

concibe como un proceso parcialmente planeado y parcialmente no planeado, así como

también señala que se trata de un proceso de carácter analítico pero también conceptual. En

su disertación sobre el tema, Chafee (1985) señala además que la gerencia estratégica es un

proceso que afecta toda la organización debido a que provee dirección y que esta puede ser

implantada tanto a nivel corporativo (estrategia competitiva) como a nivel de negocio

(estrategia de negocio).

Recursos de la firma

Los recursos de la firma se definen como un conjunto de factores que son propios y/o

controlados por la empresa (Amit y Schoemaker, 1993). En el estudio de los recursos de la

firma como generadores de ventaja competitiva, la perspectiva basada en recursos

(Wernerfelt, 1984) y el modelo basado en recursos de la firma defendido por Barney

(1991), se constituyen en los principales postulados.

La Perspectiva basada en recursos (Resources Based View) propuesta por Wernerfelt

(1984), se plantea como una herramienta proveniente de la economía, que permite analizar

la posición de los recursos de la firma. Mediante esta aproximación, se visualizan las

firmas como un amplio conjunto de recursos, muy en consonancia con los postulados de

Penrose en su trabajo seminal sobre la teoría del crecimiento de la firma en 1959

(Wernerfelt, 1984).

En torno a la conceptualización de los recursos, Wernerfelt (1984) señala que estos son

“bienes tangibles e intangibles que se encuentran vinculados semipermanentemente a la

firma” (p. 172) y que pueden ser concebidos a manera de fortalezas o debilidades. Así, se

consideran recursos de la firma los nombres de marca, el empleo de personal competente,

las alianzas, la maquinaria, la eficiencia en los procedimientos, el capital, entre otros.

En cuanto a los presupuestos básicos de la perspectiva de recursos de la firma, Wernerfelt

(1984) los resume así:

a. Las empresas pueden ser vistas en términos de recursos, en contraste con la

perspectiva tradicional de la organización.

b. Es posible identificar diferentes tipos de recursos, que pueden llevar a las

organizaciones a lograr altos niveles de rentabilidad

c. La estrategia para lograr empresas más grandes implica lograr un balance entre la

explotación de recursos existentes y el desarrollo de nuevos recursos

d. Una adquisición puede ser vista como la adquisición de un conjunto de recursos en

un mercado altamente imperfecto.

Otra mirada a los recursos de la firma en el campo de la estrategia, es aportada por Barney

(1991) con el modelo basado en recursos de la firma. En este sentido, Barney (1991) parte

de dos presupuestos básicos. El primero, donde señala que las firmas dentro de una

industria pueden ser heterogéneas con respecto a los recursos estratégicos que ellas

controlan. Y el segundo, mediante el cual postula que los recursos no son perfectamente

móviles a través de las empresas y que la heterogeneidad entre las empresas puede ser de

larga duración.

En el desarrollo de su modelo, Barney (1991) distingue tres conceptos que le subyacen:

recursos de la firma, ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenida. En este sentido

Barney (1991) sostiene que los recursos de la firma son las fortalezas que las empresas

pueden usar para concebir e implementar sus estrategias; en consecuencia, categoriza como

recursos de la firma los bienes, las capacidades, los atributos organizacionales, los

procesos, la información y el conocimiento controlado por la empresa.

En su propuesta, Barney (1991) destaca tres tipologías de recursos: de capital físico, de

capital humano y de capital organizacional. Entre los recursos de capital físico, Barney

(1991) identifica la tecnología física usada en la empresa, el equipamiento, la localización

geográfica y el acceso a materias primas. Como recursos de capital humano, Barney (1991)

identifica el entrenamiento, la experiencia, la inteligencia y la visión de los directivos y

trabajadores en la empresa. Finalmente, por recursos de capital organizacional Barney

(1991) distingue la estructura formal de la organización, la planeación formal e informal,

los sistemas de coordinación y control, las relaciones entre los grupos y de la organización

con el entorno.

En la exposición de su modelo, Barney (1991) aclara que no todos los recursos de la

empresa son estratégicamente relevantes; para que adquieran esta condición, los recursos

deberán ser: valiosos, raros, imperfectamente imitables y no sustituibles. Así, un recurso es

valioso cuando permite explotar oportunidades y neutralizar amenazas provenientes del

entorno. Barney (1991) plantea además que un recurso es raro, cuando no se encuentra

distribuido de manera homogénea a lo largo de las empresas.

En el modelo de recursos de la firma, para que los recursos se constituyan en fuente de

ventaja competitiva sostenida, también deben ser imperfectamente imitables y no

sustituibles. En este sentido Barney (1991) señala que un recurso imperfectamente imitable

es aquel que las otras organizaciones no poseen y que en definitiva no podrán tenerlo

debido a la confluencia de tres condiciones: condiciones históricas únicas, la ambigüedad

causal y la complejidad social. Finalmente, Barney (1991) defiende que para que un recurso

se constituya en fuente de ventaja competitiva sostenida, debe ser no sustituible.

El segundo aspecto de alto relieve en la propuesta de Barney (1991), es la distinción que

realiza entre ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenida. Para este autor, las

organizaciones logran ventajas competitivas cuando una estrategia de creación de valor no

está siendo simultáneamente implementada por otro competidor. En contraste, una ventaja

competitiva sostenida implica que las otras empresas no tienen las condiciones de duplicar

o copiar los beneficios derivados de la implantación de la estrategia, debido al uso de los

recursos.

Capacidades Dinámicas

Frente a las condiciones del entorno, caracterizadas por la consolidación de industrias

altamente tecnificadas, planteamientos en torno a la estrategia, basados en los recursos de la

firma, resultan ser insuficientes, por lo anterior, Teece y Pisano en 1994, proponen una

aproximación denominada capacidades dinámicas. Las capacidades dinámicas como

paradigma, estudia de qué manera las organizaciones desarrollan capacidades específicas y

renuevan competencias con el fin de poder responder a los cambios del entorno (Teece,

Pisano y Shuen, 1997). Y al igual que otras propuestas en el campo de la estrategia, las

capacidades dinámicas como aproximación o paradigma, se plantea como un marco de

referencia que permite el logro de la ventaja competitiva (Teece y Pisano, 1994).

En su disertación sobre las capacidades dinámicas, Teece y Pisano (1994) plantean que los

orígenes de esta propuesta se encuentran en los presupuestos de Schumpeter sobre el

desarrollo económico. Así mismo destacan la contribución de Penrose a partir de su teoría

sobre el crecimiento de la firma. En la propuesta sobre las capacidades dinámicas Teece y

Pisano (1994) destacan también los aportes de Williamson (1975,1985), Barney (1985),

Nelson y Winter (1982), Teece (1988) y Wernerfelt (1984).

De acuerdo con Teece y Pisano (1994), la noción capacidades dinámicas resulta de la

conjunción de dos conceptos. Las capacidades, que enfatizan en el rol gerencial,

responsable de “la adaptación, integración y reconfiguración apropiada de las habilidades

organizacionales internas y externas, los recursos y las competencias funcionales hacia el

ambiente cambiante” (Teece y Pisano, 1994, p. 538). En complemento, definen lo

dinámico, como el carácter del entorno, que es cambiante. Por tanto, las capacidades

dinámicas las definen como “un subconjunto de competencias/ capacidades que permiten a

la firma crear nuevos productos y procesos y responder a las cambiantes circunstancias del

mercado” (Teece y Pisano, 1994, p. 538).

Tal como lo han planteado Teece y Pisano (1994), existe un conjunto de factores que

contribuyen a la creación de capacidades dinámicas, entre las que identifican los procesos,

las posiciones y los caminos. En relación con los procesos, Teece y Pisano (1994) señalan

que se trata de los procesos organizacionales y gerenciales e identifican como componentes

de esta categoría la integración, el aprendizaje y la reconfiguración y transformación.

En relación con el factor denominado posición, Teece y Pisano (1994) se refieren a la

postura estratégica que logra la organización a partir de procesos de aprendizaje, la

coherencia entre los procesos internos y externos, y la posición de la empresa en el tiempo,

con respecto de sus bienes. En este contexto, son considerados bienes los siguientes:

tecnológicos, complementarios, financieros y de localización. Una revisión posterior a la

clasificación de los bienes de la empresa, permiten incorporar a esta categoría los bienes

reputacionales, estructurales, institucionales y de la estructura del mercado (Teece, Pisano y

Shuen, 1997). Finalmente, Teece y Pisano (1994) señalan que las organizaciones logran

desarrollar capacidades dinámicas mediante caminos. Dichos caminos están determinados

por las dependencias y las oportunidades tecnológicas.

En su propuesta sobre las capacidades dinámicas Teece y Pisano (1994) realizan también

una distinción entre imitación, emulación y replicación. Por imitación estos autores definen

el hecho de copiar rutinas y procedimientos. La emulación es definida por Teece y Pisano

(1994) como el descubrimiento de formas alternativas por parte de las organizaciones que

les permiten lograr el mismo resultado. Y por replicación, estos autores señalan que se trata

de proceso mediante el cual las organizaciones llevan a transfieren o redistribuyen

competencias de un ámbito económico a otro.

Finalmente Teece y Pisano (1994) señalan que las capacidades organizacionales distintivas

son las que permiten lograr ventajas competitivas y generar rentas, si se basan en rutinas,

habilidades y bienes difíciles de imitar.

Perspectiva relacional

La perspectiva relacional surge como contraposición a los planteamientos de Porter (1980)

y Barney (1991) en torno a la forma como las organizaciones obtienen ventajas

competitivas. Así, Dyer y Singh (1998) ponen de manifiesto que para Porter (1980), los

retornos excepcionales se dan especialmente como producto de la pertenencia de las

empresas a una industria con características estructurales favorables. Así mismo Dyer y

Singh (1998) señalan que la propuesta de Barney (1991) sobre los recursos de la firma, se

centra en los recursos que ésta posee y en sus atributos: raros, no sustituibles, valiosos y

difíciles de imitar. Como resultado de lo anterior Dyer y Singh (1998) proponen la

perspectiva relacional, como una forma de obtener ventajas competitivas a través de las

relaciones que establece la organización con otras organizaciones. Estos autores consideran

entonces que los recursos críticos de la firma pueden extenderse más allá de los límites de

la empresa.

En el contexto de la perspectiva relacional se identifican nociones como las rentas

relacionales y la ventaja competitiva interorganizacional (Dyer y Singh, 1998). Así, las

rentas relacionales se definen como una “rentabilidad supernormal que se genera

conjuntamente en una relación de intercambio y que no puede ser producida por una

empresa de manera aislada, sino a través de las contribuciones idiosincráticas de los

aliados”. Sobre esta noción Dyer y Singh (1998) señalan además que una renta relacional se

desarrolla cuando los aliados combinan, intercambian o invierten en bienes idiosincráticos,

conocimiento, recursos y capacidades, y emplean efectivamente mecanismos de

gobernación.

En el desarrollo de la perspectiva relacional Dyer y Singh (1998) identifican una serie de

mecanismos que preservan las rentas relacionales así: a) la interconexión de los activos

entre las organizaciones, b) la escasez de los socios, c) la indivisibilidad de los recursos, d)

la ambigüedad causal, e) la complejidad social, f) y la existencia de un entorno institucional

difícil de imitar.

Enfoque de red

En el campo de estrategia, el enfoque de red se constituye en uno de los desarrollos más

recientes cronológicamente hablando. Entre los principales expositores de este enfoque se

encuentra el trabajo de Håkansson y Snehota (1989,2006), quienes son reconocidos en la

literatura como representativos de la corriente europea en torno a este tema. Para

Håkansson y Snehota (1989,2006), la investigación tradicional en estrategia se ha centrado

en estudiar la forma como las organizaciones son efectivas en su entorno y en explorar los

procesos organizacionales requeridos para mejorar esa efectividad. Así mismo, estos

autores identifican que los principales desarrollos en torno de la estrategia se ha centrado en

conceptos provenientes de la biología como la supervivencia del más fuerte.

Apoyándose en los anteriores antecedentes y considerando una serie de supuestos

Håkansson y Snehota (1989,2006) plantean el enfoque de red. Uno de los supuestos que

dan fundamento al enfoque de red, es que las organizaciones operan en un contexto donde

el comportamiento es condicionado por un número limitado de contrapartes. De igual

forma, estos autores plantean que las organizaciones se vinculan en continuas interacciones

que se constituyen en el marco de procesos de intercambio y que dichas relaciones hacen

posible acceder y explotar recursos de las otras empresas. Håkansson y Snehota

(1989,2006), plantean además que las capacidades distintivas de las organizaciones son

desarrolladas a través de las relaciones interorganizacionales. Y consideran además que el

desempeño de una organización se encuentra condicionado al desempeño de otras

organizaciones que conforman una red.

En su propuesta sobre el enfoque de red, Håkansson y Snehota (1989,2006) identifican tres

nociones básicas: los límites organizacionales, la efectividad organizacional y la gestión de

la efectividad organizacional. Así, estos autores al concebir los límites organizacionales

consideran que las empresas pueden tener cierto nivel de control sobre los recursos que se

encuentran fuera de ella y que la división existente entre la organización y su entorno es

difusa. En torno a la noción de efectividad organizacional Håkansson y Snehota

(1989,2006) señalan que desde el enfoque de red, esta será producto de la capacidad

relacional de las organizaciones, acompañada de una cuasi-integración de actividades y

conexión de recursos.

Finalmente, para Håkansson y Snehota (1989,2006), el enfoque de red plantea una

aproximación distinta al concepto de gestión de la efectividad en las organizaciones. Así,

de acuerdo con estos autores la efectividad organizacional se obtiene a través de la

generación de una identidad estratégica basada en el comportamiento interactivo.

A partir del enfoque de Red, Håkansson y Snehota (1995) plantean el Modelo actores,

recursos y actividades, al cual le subyacen tres supuestos: la interdependencia que se da

entre las empresas que conforman la red, la heterogeneidad de los recursos y la co-

evolución que se da como producto de las interdependencias.

Perspectiva ecológica

La perspectiva ecológica surge como una propuesta que permite entender las fuerzas que

dan forma a las estructuras de las organizaciones a lo largo del tiempo (Hannan y Freeman,

1977). La propuesta de Hannan y Freeman (1977) en torno a la ecología organizacional se

encuentra inspirada en Amos Hawley quien mediante la Teoría neoclásica de la ecología

humana, explicó los patrones de adaptación de comunidades humanas en contextos

ecológicos. En el desarrollo de su propuesta, Hannan y Freeman (1977) también reconocen

la influencia del pensamiento de Stinchcombe, quien se interesaba en analizar los procesos

de cambio en el mundo de las organizaciones; así, desde la perspectiva ecológica se plantea

que las cohortes de organizaciones se encuentran determinadas por cuestiones sociales,

culturales y técnicas que son comunes en el entorno al momento de la creación de la

cohorte.

La perspectiva ecológica es una aproximación a la macro-sociología de las organizaciones

que ayuda a entender el comportamiento de las organizaciones desde diferentes niveles:

miembros, subunidades, organizaciones individuales, poblaciones y comunidades de

poblaciones (Hannan y Freeman, 1977). Así, al hablar de miembros, se hace referencia a

los empleados de la organización y por subunidades se entienden las áreas que conforman

la empresa. De otra parte, el nivel de organización representa la organización como tal y

por población se entiende el conjunto de organizaciones que se encuentran vinculadas en

actividades similares y con similares patrones de utilización de recursos. En torno a la

noción de población en el contexto de la ecología organizacional Hannan y Freeman (1977)

señalan además que éstas se forman como resultado de procesos de segregación, que

incluyen incompatibilidades tecnológicas y regulaciones gubernamentales.

De manera complementaria Hannan y Freeman (1977) señalan que al agruparse, las

poblaciones conforman comunidades de poblaciones, así, se trata de un sistema

funcionalmente integrado de poblaciones que interactúan y cuyos resultados se encuentran

determinados por los resultados de las organizaciones que conforman las poblaciones a las

que pertenecen.

Perspectiva de dependencia de recursos

La perspectiva de dependencia de los recursos es una propuesta que se contrapone a los

postulados de la perspectiva ecológica defendida por Hannan y Freeman (1977). La

perspectiva de dependencia de recursos fundamentalmente se focaliza en las decisiones, el

poder y las relaciones de influencia que afectan las acciones organizacionales, que tratan de

gestionar el medio ambiente. Desde esta perspectiva se plantea además que el entorno de

las organizaciones es relevante debido a su impacto en la estructura de las organizaciones y

en los procesos de decisión (Aldrich y Pfeffer, 1976).

Entre los antecedentes de la perspectiva de dependencia de recursos, Aldrich y Pfeffer

(1976) reconocen los aportes de Weber en 1968 quien mediante sus estudios identificó el

efecto de la estructura social sobre las organizaciones. Reconocen también el trabajo de

Selznick en 1949, en el que consideraba el entorno como una restricción externa de alta

relevancia y el trabajo de Bendix en 1959, en torno a la relación que se da entre ideologías

gerenciales y la estructura social.

De manera particular la perspectiva de dependencia de recursos postula que las

organizaciones no se encuentran en disponibilidad de generar los recursos y funciones que

necesitan para mantenerse a sí mismas. Mediante esta postura se advierte que las

organizaciones deben establecer transacciones y relaciones con elementos en el entorno que

pueden cubrir sus necesidades de productos y servicios (Aldrich y Pfeffer, 1976).

Desde la perspectiva de dependencia de recursos se concibe la organización como un ente

activo y con capacidad para cambiar, así como con capacidad para responder al medio

externo. De igual forma se concibe a los directores de empresa como personas que

gestionan el entorno tanto como a las organizaciones, siendo la primera actividad tan

importante como la segunda (Aldrich y Pfeffer, 1976).

De igual forma, desde la perspectiva de dependencia de recursos se plantea que la

organización afecta su entono así como las restricciones del entorno permiten la creación de

estructuras sociales consistentes con la supervivencia (Aldrich y Pfeffer, 1976).

Dado que la noción de entorno es clave en los postulados de Aldrich y Pfeffer (1976), estos

autores realizan una distinción. El entorno considerado como fuente de información y el

entorno considerado como un stock de recursos, así, en el primer caso, el concepto que le

subyace es la incertidumbre, en contraste, cuando el entorno es considerado como un stock

de recursos, el concepto básico es la dependencia. En consecuencia de lo anterior, Aldrich y

Pfeffer (1976) definen la dependencia de recursos en función de “la posición de

negociación de la organización focal con respecto a las organizaciones interactuantes” (p.

92).

Teoría de Juegos

Una teoría en la que se ha fundamentado el desarrollo del campo de la estrategia es la

Teoría de Juegos (TJ). Antes de abordar y de enmarcar la TJ es importante aclarar que ésta

es una teoría seria, que nada tiene que ver con diversión, entretenimiento ni tampoco con

lúdica. Muchos se preguntarán con extrañeza ¿pero por qué arrancar con una aclaración de

este tipo? Por una sencilla razón, todos los clásicos de la teoría de juegos en ciencias

sociales, parten de esta aclaración, así que, porque no hacerlo para la administración que

también es una disciplina social.

En cierto tipo de literatura, la TJ es identificada como la ciencia del proceso decisorio

estratégico. Así mismo, es definida como una herramienta poderosa para el entendimiento

de las relaciones establecidas y fracturadas en el camino de la competencia y la

cooperación. Para los directivos, representa una perspectiva alterna para visualizar el

proceso de solución de problemas. Se trata de la teoría del proceso decisorio independiente

e interdependiente, relacionada con la toma de decisiones multilaterales, donde el resultado

depende de las decisiones de dos o más jugadores autónomos, uno de los cuales puede ser

la misma naturaleza y donde ningún decisor único tiene el control absoluto de los

resultados (Kelly, 2003). La finalidad de la TJ es investigar de qué modo deberían

relacionarse los individuos racionales cuando sus intereses entran en conflicto; trata de

entender el conflicto entre seres racionales pero desconfiados (Poundstone, 1992).

Desde la TJ, los juegos pueden ser cooperativos (suma positiva), no cooperativos (suma

cero) o mixtos. En los cooperativos, los intereses de los jugadores coinciden de forma

exacta y el resultado depende de las decisiones derivadas de dichos intereses; en los no

cooperativos los intereses son diametralmente opuestos, las ganancias de un jugador

siempre se equilibrarán a las pérdidas del otro. En los juegos mixtos, los intereses de los

jugadores son simultáneamente opuestos y coincidentes (Kelly, 2003). La teoría ayuda a

encontrar soluciones óptimas para situaciones de conflicto y cooperación, bajo el supuesto

que los jugadores son instrumentalmente racionales y que actúan por su propio interés.

Aunque en algunos intentos de solución fracasan, la síntesis analítica misma, puede

iluminar distintas facetas del problema. De cualquier forma, ofrece una perspectiva

interesante sobre la naturaleza de la elección estratégica en circunstancias comunes o

inusuales (Kelly, 2003).

Los principales conceptos a identificar en los juegos son: jugador, estrategia, pago y

solución (Shubik, 1996). A los tomadores de decisiones racionales se les reconoce como

jugadores, quienes además de recursos y líneas alternativas, cuentan con un sistema de

preferencias ordenadas (Shubik, 1996). La estrategia por su parte, es “una descripción

completa de la forma en que un jugador pretende jugar un juego, de principio a fin”.

(Shubik, 1996, p. 42). Mientras el pago está en función de la utilidad y del orden de

preferencias del jugador, la solución es el “resultado final de una actividad racional y

motivada de los jugadores” (Shubik, 1996, p 127).

Dado que en esta ocasión lo que convoca es el tema de la estrategia, será tratado de forma

particular, sin dejar desde luego, de conectarlo con los otros elementos identificados. En

teoría de juegos, la estrategia es un plan más específico, es una descripción completa de una

forma particular de jugar un juego, sin importar lo que el otro jugador haga y sin importar

qué tanto dure el juego. Una estrategia debe prescribir acciones tan meticulosamente que

nunca se tiene que tomar una decisión para implementarla (Poundstone, 1992).

Las estrategias de los jugadores son mutualmente óptimas y en situaciones de equilibrio

(eficiente) logran la combinación de las mismas por lo que ninguno tendrá incentivos para

cambiarla. En este sentido, el Equilibrio Nash aparece cuando la elección estratégica de

cada jugador es la respuesta óptima a las elecciones de los otros jugadores; se observa

cuando nadie cambia la estrategia dadas las estrategias del otro jugador.

Para la teoría de juegos, el papel de la información en el pensamiento estratégico es de

suma importancia, es así que una proporción de dicho pensamiento se centra en predecir lo

que hará el otro jugador y otra en adivinar lo que sabe. En los juegos con movimientos en

secuencia, el segundo jugador recibe información sobre cómo jugó el primer jugador antes

de actuar, lo que no sucede en los juegos con movimientos simultáneos (Rasmusen, 1996).

La estructura de información de un juego se divide en cuatro categorías: perfecta, cierta,

simétrica y completa.

En un juego de información perfecta, cada jugador está bien informado del estado de las

cosas en todo momento; en uno cierto, la Naturaleza no mueve después de que cualquier

jugador haya movido; en uno simétrico ningún jugador tiene información diferente de la de

otro jugador cuando mueve; y en uno completo la Naturaleza no mueve primero o su

movimiento inicial es observado por todos los jugadores (Rasmusen, 1996: 63).

Los juegos de estrategia son juegos que involucran dos o más jugadores (sin incluir la

naturaleza), cada uno tiene control parcial sobre los resultados. Dado que los jugadores no

pueden asignar probabilidades a las elecciones del otro, estos juegos involucran la

incertidumbre. De nueva cuenta, si los intereses de los jugadores coinciden se tratará de

juegos de estrategia cooperativa, si están en conflicto son suma cero, y si no están

completamente en conflicto ni son absolutamente coincidentes serán juegos de estrategia de

motivos mixtos. Estos últimos representan de forma más real las complejidades de la

interacción social y los procesos decisorios interdependientes, por lo que la mayoría de

teoría de juegos se concentra en estos (Kelly, 2003). Mientras las estrategias dominantes

(puras) a no cooperar conducen a equilibrios ineficientes (Dilema del Prisionero), las

estrategias mixtas llevan a equilibrios eficientes (Juego del Gallina).

La teoría de juegos ha sido ampliamente aplicada a la economía, la ciencia política, la

psicología social, la investigación de operaciones, la sociología, la antropología, la biología

y otras ciencias. Sin lugar a dudas el referente más cercano a la administración de empresas

es el de la economía, por lo que las aplicaciones más conocidas son las centradas en los

mercados oligopólicos concretamente en la colusión y la competencia. De igual modo, los

estudios de los bienes públicos de la economía política, resultan bastante familiares, sobre

todo en temas como impuestos, subsidios y compensaciones. A nivel macroeconómico se

reconocen las aplicaciones a problemas de comercio internacional. (Shubik, 1996).

1.1.4. Objetivos de la línea

Objetivo General

Generar conocimiento en torno a la consecución de desempeños superiores en las

organizaciones, alianzas, clusters y otras formas de cooperación entre organizaciones,

mediante el desarrollo de investigación básica, experimental y aplicada.

1.1.5. Proyectos De Investigación

Tabla 1. Proyectos de la línea de investigación en Estrategia

Título del proyecto Nombre del

investigador Principal

Vigencia Fuente de

Financiación

Turbulencia

empresarial en

Colombia Fase III Hugo Alberto Rivera Abril de 2016 Abril de 2018

Organizaciones

Saludables II Etapa Merlin Patricia

Grueso Enero de 2015 Enero de 2017

1.1.6. Equipo de trabajo actual

Julian David Cortés Sánchez, Profesor Auxiliar

Hugo Alberto Rivera, Profesor Principal

Luis Francisco Cubillos, Profesor de Planta

Andrés Alberto Mariño, Profesor Principal

Merlin Patricia Grueso Hinestroza, Profesora Titular

1.1.7. Trabajos Publicados

Julian David Cortés Sánchez- Profesor Auxiliar

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1.1.1. Introducción

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