NCLEO DIEZ 10. Liderazgo

Trata a las personas como si fueran lo que deberan ser y las ayudars

a convertirse en lo que son capaces de ser Johann Wolfgang von Goethe

El nico realista de verdad es el visionario Federico Fellini

En lugar de ser un hombre de xito, busca ser un hombre valioso: lo dems llegar naturalmente Albert Einstein

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Palabras Claves Visin estratgica, poder personal, poder social, empat-a, carisma, estilo imperativo, persuasivo, participativo, delegativo, empoderamiento, liderazgo transformacio-nal, inteligencia emocional.

Objetivos Especficos del Ncleo 1. Definir el liderazgo y explicar su importancia dentro de

la organizacin.

2. Diferenciar los estilos de liderazgo y los tipos de po-der.

3. Explicar el concepto de auto-liderazgo y su relevancia en el desarrollo organizacional.

4. Resaltar cmo el empoderamiento puede aumentar la autonoma y capacidad de decisin de los miembros de una organizacin.

5. Describir conceptos como el liderazgo transformacio-nal y la inteligencia emocional.

Resumen El tpico del liderazgo es una discusin obligada cuando se trata de describir el traba-jo de un gerente. En este ncleo se examinarn tres enfoques: el liderazgo centrado en el lder, el que est centrado en los seguidores y el que est basado en la interac-tividad. Se discutirn conceptos como el modelo de liderazgo situacional, el empode-ramiento y el liderazgo transformacional. Finalmente, se tendrn en cuenta las impli-caciones de la inteligencia emocional en el ambiente de trabajo.

Desarrollo temtico

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10.1. La importancia del liderazgo La principal preocupacin de un gerente consiste en lograr que las personas a su cargo comprendan la razn de ser de su empresa y se sientan inspirados y motivados para traba-jar en la bsqueda de dichos objetivos. Para lograr esto es fundamental que el gerente co-nozca las habilidades y prcticas que hacen que pueda influir en las personas y convencer-las de que se vuelvan seguidores en su aspiracin. Esto es lo que hace un lder: obtener se-guidores.

El liderazgo involucra la creacin de una visin del futuro, la formulacin de una estrategia para lograr esa visin y la comunicacin de ambas de manera que todos las entiendan y crean en ellas. El liderazgo es un proceso y una responsabilidad, no una posicin, ttulo o privilegio. Se compone de un conjunto de habilidades y prcticas observables, comprensibles y suscepti-bles de ser aprendidas por cualquiera en la organizacin.

10.2. Liderazgo centrado en el lder

El primer enfoque para entender de qu estn hechos los lderes exitosos consiste en exami-nar los comportamientos y habilidades que se pueden percibir en ellos para determinar pa-trones comunes. Algunos estudios relacionan ciertas caractersticas fsicas, aspectos de la personalidad (tales como la auto-estima, el dominio, la precisin, la estabilidad emocional) y aptitudes (como la inteligencia general, la fluidez verbal y la creatividad) que se aprecian

tpicamente en los lderes eficaces.

Algunas de las caractersticas que posee un lder son:

Empuje. (Orientacin al logro, sentido de responsabilidad, ambicin, energa, tenaci-dad e iniciativa)

Motivacin (Especialmente el poder)

Honestidad e integridad

Auto-confianza (Persuasin, habilidad social y diplomacia)

Habilidad conceptual

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Conocimiento del negocio.

Entre los comportamientos que se encuentran comnmente en los lderes podemos desta-car dos orientaciones:

Hacia las tareas. Establecen metas de desempeo, planean y programan el trabajo, coordinan las actividades, dirigen, establecer los estndares, proveen los recursos y controlan los resultados.

Hacia las relaciones. Muestran empata por las preocupaciones y sentimientos, dan apoyo a las necesidades, despliegan confianza, permiten la participacin en las deci-siones y se preocupan por el bienestar de las personas.

El liderazgo y el poder estn ntimamente ligados. El poder se define como la habilidad de aprovechar los recursos materiales, la informacin y las personas para lograr un objetivo y est emparentado con la autoridad, que es el derecho otorgado formal o informalmente de tomar las decisiones adecuadas para tal fin.

Existen varios tipos de poder:

El poder del cargo. Derivado de las oportunidades que brinda una posicin dentro de una organizacin. Puede ser dividido en cuatro tipos: poder legtimo (autoridad for-mal), poder coercitivo (capacidad de castigar o disciplinar), poder de recompensa (control sobre beneficios tangibles) y el poder sobre la informacin.

El poder personal. Derivado de las relaciones interpersonales entre lderes y seguido-res. Existen dos tipos: el poder de experto (capacidad de influir por su conocimiento y

competencia), el poder de referencia (capa-cidad de influir por su carisma y reputacin que invita a la imitacin o emulacin). Existen dos orientaciones hacia el poder de acuerdo con las motivaciones o la posicin social de las personas:

Orientacin al poder personal, aso-ciado con una fuerte necesidad de estima y estatus. Este poder a menudo se usa impul-sivamente.

Orientacin al poder social, represen-tado por lderes que son maduros y ejercitan el poder por el beneficio de otros y no de ellos mismos, son menos egostas y aceptan

el consejo de los otros en la organizacin.

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10.3. Liderazgo centrado en los se-guidores

En este caso el enfoque de la organizacin est en crear una cultura de auto-liderazgo en la que los seguidores no dependen tanto del lder principal sino que estn dispuestos a asumir el reto de conducirse a s mismos.

Para lograr este tipo de lder es importante que posea las siguientes caractersticas:

Capacidad de auto motivarse y mantenerse enfocado en las tareas.

Integridad que demanda tanto lealtad a la organizacin como el deseo de actuar de acuerdo con sus creencias.

Entendimiento de la organizacin y de su contribucin a ella.

Deseo de tomar la iniciativa para enfrentarse a los problemas.

Versatilidad, destreza y flexibilidad para adaptarse a entornos cambiantes.

Responsabilidad sobre su propia carrera y su desarrollo.

Algunas recomendaciones para aquellos que desean recorrer el camino correcto del auto-liderazgo:

Deseche los mitos acerca de los lderes.

Entienda que el liderazgo no es un evento externo.

Realice un inventario personal de sus fortalezas.

Escriba una declaracin de su visin personal.

Encuentre un propsito o causa de vida.

Desarrolle un plan.

Establezca un sistema personal de monitoreo, retroalimentacin y correccin.

Celebre los xitos de corto plazo.

Inicie un sistema personal de recompensas e incentivos.

Practique el aprendizaje y mejoramiento continuos.

10.3.1. Sustitutos del liderazgo En algunos casos existen sustitutos del liderazgo que tienden a interferir en la habilidad de los lderes para lograr la satisfaccin de los trabajadores e influir en su desempeo. Se trata

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de factores neutralizadores de la influencia del lder en el comportamiento de los seguidores en situaciones especficas. Algunos ejemplos de estos factores son:

Factores de las personas:

Experiencia

Entrenamiento

Habilidades

Orientacin profesional

Indiferencia a las recompensas de la empresa

Factores de la organizacin:

Grado de formalidad

Nivel de flexibilidad

Grado de cohesin

Independencia de la estructura de recompensas

Distancia entre la direccin y los trabajadores

Factores de la tarea

Grado de satisfaccin intrnseca de los trabajos

Nivel de repeticin y rutina de las tareas

Grado de estructuracin de las actividades

Cantidad de retroalimentacin al trabajador sobre su desempeo.

10.4. Liderazgo situacional Existen varios estilos de liderazgo de acuerdo con la forma en que se lleva a cabo la interac-cin entre el lder y sus seguidores.

En el modelo de liderazgo situacional se tienen en cuenta ciertas caractersticas del traba-jador que determinan su disposicin para asumir sus responsabilidades como son: sus habi-lidades, sus conocimientos, sus destrezas, su experiencia en el trabajo y la voluntad para completar sus tareas.

De acuerdo con el grado de disposicin de los trabajadores, se pueden asumir diferentes estilos de liderazgo:

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El estilo imperativo, en el que se proporcionan instrucciones especficas y se supervi-sa de cerca el desempeo. Se hace necesario cuando la disposicin del trabajador es baja.

El estilo persuasivo, en el que se explican las decisiones y se da oportunidad para que haya aclaraciones sobre lo que se pide. Funciona cuando los trabajadores son competentes pero an no estn listos para asumir la responsabilidad.

El estilo participativo, en el que se comparten ideas y se mantiene una comunicacin de doble va para promover y soportar las capacidades del trabajador. Es til cuando la disposicin es moderada.

El estilo delegativo, en el que se dan direcciones mnimas pero se establecen objeti-vos claros, de manera que se estimula la capacidad de tomar decisiones del trabaja-dor. Solamente funciona si la disposicin es alta.

10.5. Empoderamiento Como se deduce de su construccin, el trmino empoderamiento (en ingls, empowerment) se refiere a dar poder.

Ocurre cuando la estrategia de liderazgo se basa en compartir la capacidad de tomar deci-siones de manera que las personas se involucran y comprometen en un desempeo con independencia y alta calidad.

El empoderamiento exitoso significa que las personas en la organizacin:

entienden verdaderamente su papel en la consecusin de la misin y los objetivos de la empresa,

poseen las habilidades, la informacin y la motivacin para tomar buenas decisiones,

se hacen responsables de stas y

reciben reconocimientos apropiados por su desempeo.

10.6. Liderazgo transformacional En el modelo de liderazgo transformacional, el papel del lder no se limita a obtener resulta-dos en las tareas sino que su influencia va ms all hasta lograr cambios duraderos en las personas. Esta influencia se puede presentar en cuatro dimensiones:

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Liderazgo transformacional

Dimensin El lder El seguidor

Consideracin individual

Acta como un mentor, atento a los logros y las necesidades de desarrollo

Se siente motivado y valo-rado

Estmulo intelectual

Promueve la innovacin y la crea-tividad. Induce a la resolucin de problemas

Se siente libre de buscar caminos novedosos de so-lucin

Motivacin inspiracional

Proporciona retos y da sentido a las labores. Promueve el espritu de equipo y la interaccin social

Se considera parte del equipo, se llena de entu-siasmo y optimismo

Influencia idealizada

Comparte los riesgos; considera a los otros por encima de sus pro-pias necesidades. Promueve y es modelo tico y moral

Demuestra admiracin, respeto y confianza.

Tabla 10.1 Dimensiones del liderazgo transformacional

10.7. La inteligencia emocional

La inteligencia emocional es la capacidad de una persona de manejar efectivamente sus re-laciones con los dems y consigo mismo. Estas dos competencias, la social y la personal de-terminan la habilidad de la persona para enfren-tar inteligentemente el entorno social y com-prender su interioridad.

La competencia social es la habilidad de una persona de entender los sentimientos de los dems (el concepto de sensibilidad social) y trabajar efectivamente con ellos.

La competencia personal es la habilidad de una persona de entender sus propios sentimientos y emociones y el impacto de ellas, junto con el conocimiento de sus for-talezas y debilidades (el concepto de auto-conocimiento).

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Tabla 10.2 Marco conceptual de la inteligencia emocional

Los lderes del siglo XXI enfrentan cada vez ms el reto de interactuar efectivamente con una gran diversidad de personas en el contexto de culturas diferentes. Las organizaciones deben crear un ambiente en el que estos lderes se puedan desarrollar. Deben lograr que las personas sean innovadoras y creativas, practiquen el aprendizaje continuo, cultiven valo-res positivos, construyan una visin personal y se hagan cargo de sus propias carreras.

Finalmente, diez principios que harn que una persona se convierta en un lder exitoso:

Conocerse a s mismo

Convertirse en un modelo a seguir

Aprender a comunicarse con los odos abiertos y la boca cerrada

Conocer a su equipo y ser parte de l

Ser honesto consigo mismo y con los dems

No eludir los riesgos

La inteligencia emocional

Competencia social Competencia personal

Sensibilidad social

Empata

Intuicin

Conciencia poltica

Orientacin al servicio

Gestin de s mismo

Auto control

Auto confianza

Auto conocimiento

Auto evaluacin

Habilidades sociales

Desarrollar a otros

Liderazgo visionario

Influencia

Comunicacin

Manejo del cambio

Resolucin de conflictos

Construccin de vnculos

Trabajo en equipo

Colaboracin y sinergia

Adaptabilidad

Orientacin al logro

Iniciativa

Recursividad

Imaginacin

Realismo

Confiabilidad

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Creer en s mismo

Actuar ofensivamente, no defensivamente

Conocer los mecanismos de los desacuerdos y los caminos de los compromisos

Ser un buen seguidor.

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:

Sitio web del autor John Kotter http://www.johnkotter.com

Sitio web del autor John C. Maxwell http://www.johnmaxwell.com/

Sitio web del autor Stephen Covey http://www.stephencovey.com

Bibliografa Complementaria KOTTER, John P. (2004) La verdadera labor de un lder. Bogot, Co-

lombia: Editorial Norma.

MAXWELL, John C. (2007) Las 21 leyes irrefutables del liderazgo (Edi-cion especial 10o Aniversario) Editorial Grupo Nelson.

MAXWELL, John C. (2007) Lider de 360 grados Editorial Grupo Nelson.

FINKELSTEIN, Sydney (2007) Por qu fracasan los ejecutivos brillantes. Bogot, Colombia: Editorial Norma.

COVEY, Stephen (2007) Los 7 Habitos de la Gente Altamente Efectiva. Editorial Paids.

COVEY, Stephen (2007) El octavo hbito. Editorial Paids.

http://www.johnkotter.com/http://www.johnmaxwell.com/http://www.stephencovey.com/

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