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FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA

Y ELECTRICA

DIVISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

y ^ M V t t j S

1

TTTULO DE LA TESIS

REDISEO DEL PEOCEBO DE ABASTECIMIENTO

MEDANTE LA REINGENIERIA DE PROCESOS

T E S I S E N O P C I O N A L G R A D O D E M A E S T R O E N

CIENCIAS D E L A A D M I N I S T R A C I O N C O N

ESPECIALIDAD EN INVESTIGACION

DE OPERACIONES

QUE PRESENTAN

LIC. MA RIA DEL CARM EN GARZA SANTOS

ING. CARLOS ALBERTO BERMUDEZ TAYLOR

SA N NICOLAS DE LOS GA RZA , N. L

ABRIL DE 1995

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U N I V E R S I D D U T O N O M D E N U E V O L O N

F A C U L T A D D E I N G E N I E R I A M E C A N I C A

Y E L E C T R I C A

D I V I S I O N D E E S T U D I O S D E P O S T G R A D O

'REDISECO DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO

MEDIANTE LA REINGENIERIA DE PROCESOS

TESIS EN OPCION AL GRADO DE MAESTRO EN

CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION CON

ESPECIALIDAD EN INVESTIGACION

DE OPERACIONES

Q U E P R E S E N T A N

LIC. MARIA DEL CARMEN GARZA SANTOS

LNG, CAP

r

OS ALBERTO BERMCDEZ TAYLOR

TITULO DE LA TESIS

S A N N I C O L A S DE LO S G A R Z A , N , L

ABRIL DE 1995

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SONDO TESIS

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U N I V E R S I D A D A U T O N O M A D E N U E V O L E O N

F A C U L T A D D E I N G E N I E R I A M E C A N I C A Y E L E C T R I C A

DIVISION DE ESTUDIOS DE POST - GRADO

R E D I S E O D E L P R O C E S O D E A B A S T E C I M I E N T O M E D I A N T E L A

R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S

T E S I S E N O P C I O N A L G R A D O D E M A E S T R O E N C I E N C I A S D E LA A D M I N I S T R A C I O N

C O N E S P E C I A L I D A D E N I N V E S T I G A C I O N D E O P E R A C I O N E S

Q U E P R E S E N T A

L IC . M A R I A D E L C A R M E N G A R Z A S A N T O S

SAN NICOLAS DE LOS GARZA NUEVO LEON A :8 DE ABR IL Dh 199^

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U N I V E R S ID A D A U T O N O M A D E N U E V O L E O N

F A C U L T A D D E I N G E N I E R IA M E C A N I C A Y E L E C T R I C A

D IV IS IO N D E E S T U D IO S D E P O S T - G R A D O

L o s m i e m b ro s d e l C o m i t d e t e s i s r e c o m e n d a m o s q u e l a p r e s e n t e t e s i s r e a l i z a d a

p o r l a L i c . M a r a d e l C a rm e n G a rz a S a n t o s s e a a c e p t a d a c o m o o p c i n p a ra o b t e n e r

e l g r a d o d e M a e s t ro e n C i e n c i a s d e l a A d m i n i s t r a c i n c o n e s p e c i a l i d a d e n

In v e s t i g a c i n d e O p e ra c i o n e s .

C o m i t d e T e s i s

M . ( t . M a r c

. M e n d e z C a v a z o s

esor

a r r e z S a n t o s

/

M . C . A l f r e d o M a t a B r i s e o

Coasesor

D i v i s i m d ^ E s t u d i o s d e P o s t g r a d o

San Nicols de los Garz a N . L ., a 8 de jun io de 1995

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INDICE

1. -P R O L O G O 9

2 . -CAPITUL O I INTRO DUC CION 11

1. Objet ivo 11

2. Just i f icac in 11

3. Prob lem a 12

4. Hipte sis 13

5. A lcance y Me todo loga 13

6. Mu estra 15

7. Rev is in Bibl iogr f ica 17

3 . -C AP ITU LO II S INTESIS DE LA TES IS 18

4 . -CAPITUL O II I EL CAM BIO UNA NEC ESIDAD 20

1. Cos tos de com peten c ia 22

2 . Innovac iones Estra tg icas 22

3 . Curv a de exper ienc ia 25

4. Uso est ra tg ico de l ende uda mien to 26

5 . Busca ndo la em presa de a l to desem peo 26

6 . Nue va fuente de venta ja com pet i t iva 30

7 . Tres fuerzas para la re ingen ier a 34

5 .- C A P IT U L O IV F U N D A ME N T O S Y ME T O D O L O G IA S 3 7

1. Def in ic iones de Reingen ier a 37

2. Principios de la Rein gen iera 38

3. Lo que no es la Re ingen iera 40

4 . Me todo loga para la Reingenier a de proces os 41

5 . Procesos de Em presa o Negoc io 43

6. T ipos de procesos y def in ic iones 44

7 . Mane jo de los proceso s de Em presa 46

8 . Fases para e l me joramiento de los procesos 50

9. Repre sentac in gr f i ca de proceso s 53

10.Mo dern izac in de los procesos 63

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6 .- C A P IT U L O V D IA G N O S T IC O ( MU E S T R E O Y R E C O P IL A C IO N ) 7 3

1. Sele ccin de la m ues tra 75

2. Distr ibucin de las planta s de la m ue stra 76

3. An l is is de act iv idad bas e cero 79

4. D iseo de form atos para la co lecc in de datos 81

5 . Formato 1 l lenados 91

6. Form ato 2 l lenados 96

7. Fo rm ato 3 l lenados 108

8. Formato 4 presentado 132

9. Form ato 5 l lenados 133

10.D iagram acin de procesos de abastec imiento 155

7 .- CAP ITULO V I ANALIS IS DE DAT OS Y GE NER ACIO N DE 170

H IP O T E S IS

1. Form ato 4 l lenados 172

2. Grf icas de d is t r ibuc in de act i v idades p lantas 204

3. D iagnst ico de los procesos ma pead os 214

4. D iagnst ico genera l 219

5. Hipte sis 221

8 .- CAPITU LO V I I PRO PUES TAS DE MEJ ORA 222

1. Rac iona l izac in de act i v idades 223

2 . Proceso s red iseado s 224

3 . Ade cuac in de las est ruc turas organ izac iona les 224

9 .- C O N C L U C IO N E S 2 4 0

1 0.- R E C O M E N D A C IO N E S 2 4 2

1 1 . -B IB L IO G R A F IA 2 4 3

12 . - GLOSARIO

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P R O L O G O

Actua lmente la s i tuac in econmica y soc ia l de los pases, demandan a sus

empresas cambios rad ica les y cada vez con mayor rap idez; es tos cambios

l levan a buscar la sobrev ivenc ia de las mismas y para a lgunas pr iv i l i g iadas la

bsqueda de venta jas compet i t i vas. Esta bsqueda de nuevas formas de

traba jo , nuevas tecno logas, fo rmas de hacer las cosas de una manera

to ta lmente d i ferente , han l levado a las empresas a reencontrarse y a re inventar

sus dest ino s en e l negoc io t ra tando de lograr bue nas ganan c ias y mayor

produ ct iv idad aunado a la sen da de la ca l idad to ta l. Hoy en d a los gran des

empresar ios y sus d i rec t i vos han encontrado, a l parecer , e l camino correcto a

sus preguntas, es te camino l lamado " Re ingenier a de Preocesos de Negoc io "

una herramienta de la dcada de los 90 's ; permi te a las empresas sanear

rap ida y rad ica lmente sus def ic ienc ias, l l evndolos a n ive les de e fect i v idad

jams imaginados.

En esta tes is que hemos preparado e l Ing. Car los A. Bermudez Tay lor y La

L ic . Mar a de l Carmen Garza Santos, presentaremos los pr inc ip ios bs icos de

la Reingen ier a y su pr inc ipa l contr ibuyente que es e l red iseo de proce sos;

este t raba jo est centrado en una buen a ap l i cac in en la industr ia y en un

proceso que en toda empresa se t iene de a lguna u o t ra manera. Los resu l tados

obten idos son sorpren dentes y los pode mo s c i tar en var ios aspectos: Aum ento

del servic io al c l iente, reduccin de los t iempos de respuesta, reduccin de los

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costos de proceso y adm in is t ra t i vos, c rean do una exce lente in ter fz con los

pr inc ip ios de ca l idad. De esta manera l levamos nuestro t raba jo de tes is para

que s i rva de apoyo a o t ras tes is y permi ta a los lec tores aprender de esta

metodo loga , pud iendo tomar la como base en una prct i ca rp ida en a lgn

ejercic io importante.

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CA PITUL O I

I N T R O D U C C I O N

El O B J E T I V O de esta tes is es , rea l i zar un estud io que nos permi ta

presentar los e leme ntos nece sar ios para dem ostrar la ap l i cac in de la

metodo loga de Reingenier a de Procesos de Negoc io .

Esta metodo loga ser ap l i cada a l proceso se lecc ionado para la e laborac in

de sta tes is que fu e l Proceso de Abastec imientos en p lantas cementeras,

c o mo J U S T I F I C A C I O N a l t raba jo de tes is c i ta remos que, en las cond ic iones

actua les de las empresas de manufactura se ha determinado e l proceso

operat i vo como par te c lave de l negoc io , es to t rae a consecuenc ia que

pensem os en ana l i zar cada e lemen to de l proceso opera t i vo y determ inar sus

caracter s t i cas c lave, con la f ina l idad de detectar los sub-procesos cr t i cos

para garant izar su buen desempeo; as encontramos que para asegurar que

el f lu jo del proce so prod uct ivo sea: con t inuo, b ien adm inistrad o y al m eno r

costo de operac in, un e lemento c lave es e l aseguramiento de los insumos a l

proceso; asegu ramiento de los insumos no so lo de mater ias pr imas s ino

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tambin de todo insumo nesesar io para la cont inu idad de operac in, ta les

com o ma ter ia les , re facc iones, herram ientas, e tctera ; de ta l fo rma, que nos

garant icen: A l ta ca l idad de l insumo , e l mn imo costo to ta l de adquis ic in, e l

mn imo t iempo de respuesta en e l proceso de abasto y la mx ima op or tun ida d

en las entregas de los insumos invo lucrados.

E l PROBLEMA : E l proceso de abastec imiento es un proceso c lave en la

prob lemt ica operat i va y admin is t ra t i va de las empresas, deb ido a que cruza

func iona lmente la mayor a de las un idades organ izac iona les; de esta manera

cua lqu ie r e r r o r , r e t r a b a j o , o d e s p e r d i c i o en e l proceso genera grandes

prd idas para e l negoc io , as que tenemos que asegurar un exce lente

desempeo de l proceso y e fect i v idad de todas sus par tes .

As , podemos def in i r como P r o b l e m a que : El p roceso de abas tec im ien to

actua l presenta def ic ienc ias porque, no nos permi te asegurar los insumos

adqui r idos, tampoco opt imiza los t iempos de respuesta , no permi te las

negoc iac iones para mejorar los t iempos de entrega de los proveedores, es

burocr t i co y los costos de adquis ic in no son los pt imos .

En apoy o a esto pod em os c i tar a lgunas reas de opo r tun idad que he mo s

dis t ingu ido y que son caracter s t i cas de este proceso :

- T iempos de entrega largos de los proveedores

- Costos de adquis ic in de los insumos mejorab les

- Costos Admin is t ra t i vos re la t i vamente a l tos

- In ter fz con los s is temas operat i vos e in formt icos def ic ientes

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- Pobre aseguramiento de la ca l idad de los insumos adqui r idos

- Pobre in ter fz con los s is temas de contro l de inventar ios

La consecuencia pr incipal es la insat isfaccin de los c l ientes del proceso.

los costos admin is t ra t i vos a l tos , inventar ios sumamente in f lados v mal serv ic io .

C o m o H IPOTESIS p resentam os que : A l haber obse rvado las caracter s t i cas

c lave de l proceso de abastec imiento dentro de l gran proceso operat i vo

creemos que: Rediseando e l proceso de abastec imiento es pos ib le mejorar lo

y opt imizarlo.

Esta re ingen ier a y opt imizac in no s l levar a bs icam ente a : Mejorar los

t iempos de c ic lo de l proceso, mejorar e l serv ic io proporc ionado a c l ien tes

in ternos y reduc i r amos a consecuenc ia e l costo admin is t ra t i vo .

Debido a la natura leza de la tes is creem os convenien te que e l A L C A N C E

de nuestra tes is sea hasta la presen tac in de un estud io gen r ico de l proceso

l legando desp us de red isead o a P R O P U E S T A S que pueden t raduc i rse en

me joras rea les para la em presa s i se dec id iera a la implem entac in .

Para l legar a presentar las propuestas de mejora der ivadas de la

Reingenier a de Procesos, u t i l i zaremos c ier tas fases que son par te de la

M E T O D O L O G I A genera l de la re ingen ier a ; c reemos conveniente mencionar a

grand es rasgos las d i ferentes tcn ica s que son u t i l izadas para e llo , cabe

mencionar que en e l cap tu lo de fundamentos y metodo logas (Cap tu lo IV ) ,se

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dar una exp l i cac in mas ampl ia a lo concern iente con la re ingen ier a de

procesos y red iseo.

Estas son las fases para la elaboracin de la tesis:

F a s e d e P re p a ra c i n

F a s e d e I d e n t i f i c a c i n

F a s e d e V i s i n

- F a s e d e S o l u c i n

Con stas fases se pretende desarrol lar los objet ivos pr incipales por lo que se

uti l izar la reingeniera, def in i r las organizaciones en las cuales se trabajar y

los procesos c lave que sern red iseados; por l t imo presentaremos los

resu l tados de l an l i s is y so luc in de l red iseo como propuestas de mejora en :

procesos, serv ic io y organ izac in.

Estos son los grand es b loques para la rea l i zac in de nuestra tes is , como

ya lo hemos mencionado antes, no podemos l legar a cumpl i r con a lgunos de

las fases formales de la re ngenier a , puesto que no es un proyecto de

Reingenier a comple to dentro de una organ izac in formal y nos l imi taremos a

def in i r uno de los procesos cr t i cos de las empresas y red isear lo ap l i cando

c ier tas herramientas de red iseo .

Quis iram os hacer incap i que hemos escog ido en la fase de red iseo dos

de las herram ientas de an l i s is que creem os son las m s com ple tas por sus

caracter s t i cas, es tas son: La presupuestac in en base cero y e l An l i s is

Basado en T iempos de Proceso, los cua les combinados hacen un exce lente

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do para e l red iseo de procesos, la presupuestac in en base cero ( ZBB )

presenta un an l i s is exaust ivo de las act i v idades de cada ind iv iduo en la

un idad se lecc ionada sobre e l supuesto de cero organ izac in para detectar los

reprocesos, re t raba jos, desperd ic ios , y determinar las act i v idades c lave que

generan va lor agregado a l proceso; por o t ra par te e l An l i s is Basado en

Tiempos de Proceso; proporc iona un mapeo exacto de las act i v idades c lave

que par t i c ipan en e l proceso se lecc ionado a t ravs de las un idades

organ izac iona les, cuant i f i ca los costos, t iempos y vo lmenes de act i v idad

invo lucrados en ste y presenta en un esquema de f lu jo con todas las

caracter s t i cas de comunicac in y de in ter fz con los o t ros depar tamentos.

Una vez obten idos los dos an l i s is se cruzan para determinar las

corre lac iones entre los dos an l i s is y encontrar los puntos de cruce donde

detectamos reas de opor tun idad para cuest ionarse y generar las h iptes is

que van a ser tomadas para comprobarse y def in i rse como Rediseo.

Para trabajar en la tesis se escogi una M U E S T R A de 4 plantas de las 15

p lantas cementeras de l grupo. Las caracter s t i cas par t i cu lares de la muestra

son:

- P lantas con cu l turas d i ferentes ( per tenecan a grupos d i ferentes

a n te r i o rme n te ) .

Geograf as comple tamente d is t in tas

- In f raestructuras parec idas (capac idades de operac in s imi lares y tamao de

p lan ta an loga)

- Loca l i zadas dos de e l las en centros econmicos fuer tes

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Dentro de nuestra preparac in para esta tes is haremos mencin de a lgunas

b ib l ig ra f ias que presentan estud ios s imi lares a l e l tema de re ingen ier a de

precesos de negoc io que hemos escog ido.

C o m o R e v i s n B i b l i o g r f i c a empezaremos a c i ta r los estud ios

presentados por Ar thur D 'L i t t le en su ponenc ia sobre Organizac iones de A l to

Dese mp eo en e l cua l su pr inc ipa l tes is se basa en e l es tud io y red iseo de

los procesos cr t i cos de los negoc ios y la sat i s facc in de sus pr inc ipa les

acc ion is tas (C l ientes, Empleados e Invers ion is tas) ; para este estud io ADL

estructura dos t ipos de grupos para t raba jar en e l proceso de t ransformacin

que son : la par te Soc ia l y la par te Tcn ica, en e l proce so de d iseo y

red iseo, se lecc iona n a grup os de em pleado s y t raba jado res para que

par t i c ipen desde e l in ic io en e l proceso de t ransformacin; aqu los grupos de

d iseo conformados por los d i rec tores y gerentes de pr imer n ive l preparan la

v is in y la energ izac in de la organ izac in para e l cambio , poster iormente

forman grupos de red iseo, se lecc ionan los procesos cr t i cos de la empresa y

se dan a la tarea de ana l izar y red isean los procesos cr t i cos se lecc ion ados .

Este t raba jo esta enfocado a empresas manufactureras y no manufactureras

de ta l fo rma que a l te rminar los red iseos, las organ izac iones y los que

par t i c iparon en e l red iseo son dueos y d iseadores de su prop io t raba jo ; as

implementan organ izac iones ms mul t i func iona les, p lanas y ms par t i c ipat i vas

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en la prob lemt ica y d iseo de su t raba jo , c reando una nueva cu l tura de

compet i r .

La s igu iente r e v i s i n es ta basada en e l contexto puro de l red iseo donde

un l der organ iza un cambio p laneado para su organ izac in, es te l ib ro es e l de

Reengen iee r i ng The Corpora t i on de Hammer and Champy , en s ta ob ra

presentan la tes is de la neces idad de l cambio y donde sta neces idad te l leva

a buscar cambios rad ica les y sumamente rp idos; con un modelo de

pensamiento jams pract i cado, es te pensamiento se t raduce a la n ica manera

cono c ida hasta ahora que te propo rc iona estas caracter s t i cas de cam bio . E l

autor , poster iormente no s llevan a las nueva s y d i ferentes formas de l m odelo

de negoc io y nos propone una ser ie de tcn icas que los empresar ios ,

e jecut ivos o admin is t radores tendr an que usar para "

R e i n v e n t a r

" sus

compaas para poder compet i r en este nuevo esquema mundia l de

competenc ia . Para poder Reinventar sus compaas los empresar ios tendrn

que desechar esas ant iguas prct i cas, fo rmas de admin is t rar y organ izar .

E l corazn de la Reingenier a de Procesos es la noc in de l " Pensamiento

Discont inuo ident i fi car y aban dona r las reg las de l juego que durante tantos

aos han l levado a una operac in de l negoc io . Cada compaa esta rep le ta de

esas reg las que se han ido formando durante dcadas, s tas reg las estn

basadas en supues tos sobre Tecno log as , Gen te y Ob je t ivos Organ i zac iona les

que no son pos ib les mantener por ms t iempo.

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CAPITULO I I

SINTESIS DE LA TESIS

Nuestra tes is in ic ia con la perspect iva de un s igno de v ida para las

empresas actua les, es dec i r e l cap tu lo de l cambio t ra ta de sens ib i l i zar a l lec tor

sobre cmo la evo luc in en las l t imas dcadas ha t ra do nuevas formas de

hacer negoc io y como las empresas buscan cont inuamente la forma de

sobrev iv i r y ser mas rentab le ; e l cam bio es en s la n ica forma de sobrev iv i r

en este mundo tan compet i t i vo .

E l cap tu lo s igu iente nos presenta la opor tu n idad de rev isar los funda me ntos y

metodo logas para la ap l i cac in de la re ingen ier a de negoc ios, nos muestra

pasos rp idos para lograr la y las d i ferenc ias con lo que a lgunos l laman

re ingenier a ; es aqu donde enfocamos nuestra a tenc in en e l corazn de la

re ingen ier a , e l red iseo de procesos de empresa una va l iosa arma para

cambiar la organ izac in y su cu l tura . Aprovechamos para penetrar mas

n t imamente en los procesos dando un panorama bastante bueno sobre lo que

se debe hacer para e l red iseo.

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En el Captulo V in ic iamos con mas clar idad la apl icacin de la reingeniera a la

v ida rea l , se lecc ionamos la muestra donde t raba jar amos y determinar amos su

d imensin, en este cap tu lo ap l i camos las tcn icas de an l i s is de act i v idad en

base cero y la de mapeo de procesos o t iempo de c ic lo ; con la conb inac in de

estas tcn icas esperamos encontrar ind ic ios de mala ca l idad y reprocesos que

nos permi tan entender y determinar reas de opor tun idad para e l red iseo. En

esta parte de la tesis se logro recolectar todos los datos de los formatos

d iseados para este f in as como los mapas de procesos y subprocesos de

abastec imiento .

Una vez reco lectados los datos en e l Cap tu lo VI nos d imos a la tarea de

gene rar un an l is is de los datos para as poder rea l i zar un d iagn st ico de l o

los proceso s de abastec im iento , enco ntrnd o ma gn f i cas reas de op or tun ida d

para red isear . De aqu surg i r an las h iptes is para ser propuestas y

comprobadas mediante d i ferentes tcn icas como la de benchmark ing.

De esta manera se determin las pos ib i l idades en la organ izac in y en e l

entorno con sus rest r i c iones para generar las propuestas de mejora que

surg ieron de l red iseo, en e l Cap tu lo VI I se hace una presentac in de las

opor tun idades para implementar d ichos cambios en t res aspectos rad ica les:

racional izacin de las act iv idades, rediseo de los procesos clave y por l t imo

cambios en la es t ruc tura organ izac iona l para sopor tar es tos cambios

tecno lg icos.

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CAPITULO II I

E L C A M B I O U N A N E C E S I D A D O U N A E S T R A T E G I A

En la presentac in de sta tes is , mostraremos var ios puntos de v is ta y

estra teg ias corporat i vas usadas en las l t imas dcadas, es tos puntos de v is ta

son de d i ferentes autores y se basan , en la nece s idad hoy en d a , de ca mb iar

rad ica lmente los e lementos que conforman los procesos de negoc io y por lo

tanto la " Corporac in " , as expondremos los pensamientos sobre este

fenmeno de cambio y sus consecuenc ias.

Empezaremos mos t rando a g randes razgos a lgunos aspec tos impor tan tes

que acontecen en los l t imos aos y como, estos acontec imientos han marcado

la pauta para la dec is in de los empresar ios a cambiar sus est ra teg ias en la

corporac in, con e l f in de a lcanzar una venta ja ante sus compet idores. Aqu

tenemos a lgunos de los acontec imientos mas re levantes en los l t imos aos

que nos han l lamado la a tenc in:

a ) .- La cu l tura de ca l idad ha s ido en la lt ima dcada fue r tem ente impu lsada

como estra teg ia compet i t i va (Deming, Juran, Crosby, Ich icawa, e tc . )

b) . - La Globa l i zac in de las empresas , sobre todo las de gran tamao

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c) . - La pr iva t i zac in ob l igada de las empresas de gob ierno para sanear su

economa

d) . - E l t ra tado de l ib re com erc io entre Mxico - USA - Ca nad es ya una

rea l idad que esta tomando magni tud cada vez ms fuer te y de rp ido

for ta lec imiento

e) . - La l legada inminente de cap i ta l ex t ran jero a Mxico para asentarse como

empresa ext ran jera de a l ta product iv idad

f) .- Las est ra teg ias corporat i vas com o me ra modal idad en e l me rcado de

consu l tor a

g).- Presiones de costo / precio

h) . - Normas y Po l t i cas ambienta les cada vez mas est r i c tas

i ) . - Demandas s iempre crec ientes de nuestros c l ien tes sobre productos /

serv ic ios

j ) . - Un ambiente operat i vo a l tamente compet i t i vo y cambiante

De esta ma nera podr amos me ncionar una ser ie de s i tuac ione s que nos

han envue l to en los l t imos ao s y que al f inal de cuenta s nos l levaran a un

mismo lugar, a " L a n e c e s i d a d d e c a m b i a r para ser mas compet i t i vos y

sobrev iv i r en este nuevo mundo de los negoc ios " ; e l cua l requ iere de o t ro

est i lo , de o t ra ma nera, de o t ra form a de l iderazgo y a dm in is t rac in.

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C o s t o s d e Co m p e t e n c i a

Actua lmente tenemos grandes re tos para las organ izac iones que nos hacen

cuest ionarnos, recapac i tar y buscar innovac iones que nos permi tan responder

a cuest ionamientos ta les como :

Com o podemos ?

- Reduc i r los costos operat i vos en 30 % o ms

- Reduc i r los gastos admin is t ra t i vos y de ventas

- Reduc i r los t iempos de entregas

Qu e m s podem os hacer para ?

- Sat is facer las demandas de nuestros c l ien tes

- Dominar nuestros Mercados

Donde Debem os ?

- Pos ic ionamos en los noventas

- Inver t i r in terna o extermamente

Porqu ?

- Los programas de Cal idad y las invers iones en tecno loga de in formacin

no han creado cambios rea les

- Se dan los cam bios tan lentamen te

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Estos y muchos o t ros cuest ionamientos ex is ten hoy por hoy en muchos de

las cabezas de los empresar ios y d i rec t i vos actua les a l verse a fectados por

todos los aspectos antes c i tados.

Los fac tores de competenc ia de ayer se han conver t ido en e l prec io de

Adm is in de hoy y nuevas d imens iones de com pet i r con t i nan aparec iendo .

Veamos en la s igu iente gr f i ca como es esto :

Este modelo nos ind ica ms c laramente cmo las organ izac iones van

buscan do nuevas ma neras de hacer las cosas y com o sto es evo lu t i vo ; para

un mejor entend imiento de l proceso de C a m b i o en la evolucin de las

empresas daremos a lgunos e jemplos de la gran d ivers idad de est ra teg ias que

han adoptado las empresas en las l t imas dcadas; c i ta remos a lgunas de

el las:

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I n n o v a c i o n e s E s t r a t g i c a s

En e l entorno compet i t i vo de f ina les de s ig lo XX, las innovac iones en la

estra teg ia compet i t i va t ienen c ic los de v ida de 10 o 15 aos; cada innovac in

va segu ida por impor tantes conquis tas de pos ic iones compet i t i vas y de

for tunas para la empresa. Cuando stas se producen, los d i r igentes a fectados

luchan para entende r la natura leza de la venta ja rec in con quis tad a sobre sus

compet idores. S in embargo como sucede con los secre tos mi l i ta res, la nueva

fuente de venta ja pronto se hace patente para todo s y ensegu ida de ja de ser

una innovac in exp lo tab le .

Hasta hace poco, las innovac iones en la es t ra teg ia de los negoc ios eran

espord icas. Un descubr imiento impor tante que se base usua lmente en la

tecno loga , a l te rar a la ba lanza de una industr ia y , por tanto , cambiar a las

for tunas de las empresas. Por e jemplo los fer rocarr i les arrebataron masas de

c l ientes a las com paas de barcos y a los vehcu los de t racc in an im al en los

aos 80 de l pasado s ig lo , en benef ic io de las f i rmas fer rov iar ias . De la misma

forma, las compaas carbon feras sust i tuyeron a las madereras en e l mercado,

y a su vez fueron vencidas por las petroleras.

En la h is tor ia , e l r iesgo de un cam bio ep isd ico ha requ er ido s iempre que

los d i r igentes de empresas estuv ieran s iempre preparados para a f rontar lo

inesperado, aunque ha s ido raro que lo h ic ieran. Hoy, los c a m b i o s ep isd icos

en la es t ra teg ia de las empresas son ms escasos y estn s iendo sup lantados

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por cambios evo lu t i vos, es tamos en un cont inuo movimiento de cambio , no so lo

en las tecno logas f s icas s ino tambin en las tecno logas de gest in.

Est ra teg ia : Cu rv a de Exp e r ienc ia

Una de las innovac ione s en e l pensa miento est ra tg ico, fo rmu lada en los

aos 60, fu e l uso de la observac in de los comportamientos de los costos,

como p iedra angular de la es t ra teg ia empresar ia l . Un e jemplo de una de las

pr imeras observac iones es la curva de comportamiento de costos en re lac in

con la exper ienc ia acum ulada ; la teor a que insp i ra esta curvas de e xper ienc ia

es que los costos de los productos complejos y de los servic ios, una vez

correg idos los e fectos de la in f lac in y determinadas las normas contab les,

dec l inan genera lmente en un 20 30 %, cada vez que se dup l i ca la

exper ienc ia acumulada.

E l hecho que ba jen los costos a caus a de l vo lum en acum ulado se ha

admi t i do du ran te mucho t i empo . Como e jemp lo menc ionaremos que en 1925

los o f i c ia les de l e jrc i to nor teamer icano observaron en la medida que

aumentaba e l vo lumen acumulado en la producc in de av iones, ba jaban los

costos por un idad. En las invest igac iones poster iores, e l e jrc i to descr ib i ms

espec f i camente este proceso.

La comprens in de esta conducta de los costos fue cruc ia l para est imar los

recursos necesar ios en la industr ia aeronut ica . Con base a las observac iones

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de comportamiento de estos fenmenos los exper tos def in ieron lo s igu iente :

Los costos descendieron con la exper ienc ia acumulada porque:

Los t raba jadores y d irec t i vos aprend en a rea l izar su t raba jo con m ayor

ef icacia.

Se adoptan los mejores m todos operat i vos, com o una mejor p lan i fi cac in y

una mejor organ izac in de l t raba jo .

Se puede d isponer de nuevos mater ia les y de nuevas tecno logas de

proceso, que hacen pos ib le la reducc in de costos.

Se red isea e l producto con v is tas a una fabr icac in mas e fect i va .

A me diados de los 60 's , los e fectos de la expe r ienc ia se h ic ieron

patentes y qued aron in tegrados en las est ra teg ias de las com pa as.

E l U s o E s t r a t g i c o d e l E n d e u d a m i e n t o

A medida que la curva de exper ienc ia era mejor comprendida y u t i l i zada

para desarro l la r es t ra teg ias empresar ia les , a lgunas compaas comenzaron a

ut i l i zar agres ivamente e l endeudamiento para f inanc iar invers iones en sus

pos i c i ones compet i t i vas . Muchas veces es tas compa as e ran menores que

sus pr inc ipa les compet idores de su industr ia y sus d i rec t i vos v ieron que e l uso

sensa to de l endeudamien to podr a compensar l as desven ta jas , capac i tndo les

para crecer con mayor rap idez que sus compet idores pr inc ipa les, a pesar de l

hecho de que generacen menos benef ic ios por cada d lar de gananc ia .

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B u s c a n d o l a E m p r e s a d e A l t o D e s e m p e o

Muchas compaas a l rededor de l mundo han t ra tado de l legar a a l tos

n ive les de desempeo en la l t ima dcada, enro lndose en procesos y /o en

so luc iones de cambio , como adquis ic iones y fus iones, reduc iendo de tamao,

Ingenier a F inanc iera , y con un proceso de Admin is t rac in Tota l de la Cal idad.

En muchos de los casos, los resu l tados han s ido descepc ionantes. Mientras

que a lgunos de estos in tentos han probado su u t i l i zac in en a lgunas

ocac iones, pocos han de jado rea lmente un resu l tado sustanc ia l de buen

desempeo. An esos in tentos tan bs icos de Acercamiento a l C l iente y TQM

son insuf ic ientes en la prct ica.

Esto nos permi te observar que a lo la rgo de los esfuerzos que han hecho

muchas empresas durante este arduo camino, nos d ice que no hay una receta

n ica y so la para so luc ionar todos los prob lemas que tenemos hoy en d a . De

hech o, nosotros neces i tamos tener muc has cosas traba jando b ien a l mism o

t iempo v entonces neces i tamos cont inuar mejorndolas por s iempre. E l modelo

de " H igh Per form ance " es aquel capz de llevar a la corporac in a los ms

al tos n ive les de desempeo, armonizando todas sus par tes y concretando los

resu l tados rp ido y rad ica lmente. Donde e l nc leo de l modelo cons is te en

encontrar las razones de l negoc io y como sat is facer a los d i ferentes grupos

que conforman la organ izac in de la misma forma. Para mostrar ms

c laramente e l modelo nos apoyaremos de la s igu iente gr f i ca :

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M O D E L O D E S A T I S F A C T O R E S

C L I E N T E , I N V E R S I O N I S T A S , E M P L E A D O S

Dentro de los t res grupos de acc ion is tas a los cua les su sat i s facc in es

cr t i ca , se encuentran: Los C l ientes, Los Empleados, y Los Invers ion is tas . La

organ izac in tam bin debe sat is facer a o t ros acc ion is tas impor tantes ta les

com o : La Com unida d, E l Gob ierno, y a l Me dio Am biente ; s in em bargo a

me nos de que no hayam os dado sat is facc in a l pr imer grupo no pod rem os

sat is facer a l segundo.

La par te centra l de l modelo cons is te en e l proceso de t raba jo de la

compaa. Ten iendo un proceso correcto , ser la pr inc ipa l manera de

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sat is facer a los acc ion is tas . Este es un pensa miento c ontrar io a l t rad ic iona l , e l

cua l mi ra las func iones y depar tamentos y t ra ta de encontrar como mejorar los .

E l funda me nto en este modelo es, su pensam iento , sobre e l proce so de

traba jo , e l cua l lo s i ta como lo ms impor tante antes que las est ruc turas

organ izac iona les, y tamb in, para pode r sat i s facer a los acc ion is tas de bem os

mejorar los procesos. Este modelo es i lustrado en la s iguiente grf ica :

Fi jar estrategias

para sat isfacer a

los inversionistas

Mejorando los

procesos cr t i cos

de la empresa

Produc iendo

una a l ineac in

de recursos y de

organ izac in

I n v e r s i o n i s t a s

P r o c e s o s

R e c u r s o

g a n i z a c i o n

Otra est ra teg ia que ha impactado en e l l t imo lus t ro ha s ido la competenc ia

creada entre los japon eses y los am er icanos en e l arduo ca mino de la

com erc ia l i zac in; una vez que has l legado a la ca l idad en tus prod uctos la

s igu iente e tapa d e com petenc ia p asa a ser e l serv ic io y e l prec io .

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S U R G E U N A N U E V A F U E N T E D E V E N T A J A C O M P E T IT IV A

A comienzos de l os 80 's a l gunas compa as j aponesas y o t ras compa as

me nores nor team er icanas y europ eas dem ostraron e l pode r de dos nueva s

d ime nsiones de la venta ja comp et i t iva : la var iedad a ba jo costo y la rap idez de l

t iempo de respuesta . Estas compaas punteras d isminuyeron e l t iempo

requer ido para la fabr icac in y d is t r ibuc in de sus productos. Pero lo mas

impor tante fue reduc i r s ign i f i ca t i vamente e l t iempo necesar io para desarro l la r e

in t roduc i r nuevos productos. Estas hab i l idades rec ientemente desarro l ladas no

s lo reducan costos, s ino tambin capac i taban a los japoneses y a c ier tas

compaas occ identa les para o f recer una ampl ia l nea de productos, para

cubr i r mas segmentos de mercado y para aumentar la comple j idad tecno lg ica

de sus productos. D ichas compaas innovadoras se conv i r t ie ron en

compet idores que se basaban en e l f a c t o r t i e m p o .

La consecuenc ia de ser dos o t res veces mas ve loces en e l serv ic io que las

mejores compaas occ identa les es tener una o fer ta ms remozada de

productos que poseen un e levado grado de per fecc in y comple j idad

tecno lg ica.

E l t iempo es e l arma secreta de las empresas, porque lograr venta ja en e l

p lazo de respuesta es un fac tor que sobrepasa a todas las dems d i ferenc ias

bs icas para lograr una venta ja compet i t i va . La nueva frmula de l x i to

cons is te en lograr los costos ms ba jos en e l menor lapso de t iempo

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Las venta jas de reduc i r los t iempos son impor tantes en ta medida que se

reducen e l t iempo se rea l i zan los s iguentes cambios :

Au m ent a la product iv idad.

Pue den incrementarse los prec ios .

Se redu cen los r iezgos .

Au me nta la cuota de mercado.

Con estos e jemplos hemos quer ido remarcar y dar le un sent ido a la bsqueda

constan te de las em presas para ser mas com pet i t ivas y t ra tar de d em ostrar

que los cambios de act i tud empresar ia les van s iendo progres is tas y evo lu t i vos;

en la l t ima dcada hemos ten ido un d i ferente enfoque de cambio en las

estra teg ias de las empresas, es dec i r lo hacen mas par t i c ipat i vamente con sus

em pleados , t ra tando este cam bio y la prepara c in cu l tura l de todas las

personas que laboran en la empresa l legue a ser una nueva forma de v ida para

todos e l los , la " nueva " em pres a una t ransform acin prop iam ente suya.

Hasta aho ra hem os v is to cm o las em presas ha n u t il izado las d i ferentes

estra teg ias encontradas para obtener venta jas compet i t i vas y as desprenderse

de sus compet idores mas cercanos; s to nos hace re f lex ionar sobre cua l debe

de ser hoy en d a e l cam ino correcto para esta venta ja , s i deb ira mo s cont inua r

con las prct i cas actua les, s i debemos invo lucrar a la organ izac in; la

respuesta es: Debemos actuar cuanto antes en un cambio t rascendente y

rp ido que nos proporc ione los e lementos de par t i c ipac in, l iderazgo y

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compromiso, capz de sat is facer las neces idades de nuestros c l ien tes y logre

mayores y permanentes u t i l i dades.

Para responder mas conv incen temen te hagamos una comparac in con l as

estra teg ias de mejoramiento de procesos conoc idos hasta ahora: pr imero

ident i f i camos nuestros procesos c lave de negoc io , una vez ident i f i cado

nuestros procesos de a l ta pr ior idad, neces i tamos rev isar e l p roceso ba jo t res

d i ferentes pt icas las cua les nos dar an un incremento en e l mejoramiento de l

proceso; es tas son: Mejoramiento Cont inuo, Rediseo, y Replanteamiento .

Mejoramiento Cont inuo : Cons is te en pequ ea s dos is de mejora en nue stro

t raba jo cont inuo, usua lmente es la respuesta a prob lemas ident i f i cados por

los prop ios empleados de l equ ipo de t raba jo . Este t ipo de mejoras puede

l legar a ser rpido pero insuf ic iente para hacer di fere ncias .

Rediseo de Procesos : Es un al to nivel de m ejora mie nto en el cu al

rev isamos e l proceso como un todo y s iem pre nos preguntam os, "Co mo

podem os hacer lo mejor ? " , es te rep lanteam iento deb e de ser hec ho por la

gerenc ia me dia los cua les son los due os y l deres de l proce so c om ple to .

Replanteamiento : Es una perman enc ia de a l to n ive l de mejoram iento en e l

cua l tu reconoces la neces idad de cambiar comple tamente la manera de

hacer e l negoc io .

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En es te momento nos podr amos cues t i ona r Cundo debemos de

rep lantear e l negoc io ? ; la respuesta ser a , s lo cuando nuestros acc ion is tas

t ienen una sat is facc in muy pobre de l negoc io o cuando ex is ten conf l i c tos

que no puedes reso lver con las formas t rad ic iona les de l levar e l negoc io , o

s implemente cuando no ex is te e l proceso.

En las curvas caracter s t i cas sobre magni tud de mejoramiento contra

t iempo, encontraremos ob je t i vamente que e l proceso de Rediseo ser e l

mas adecuado para nuestra ap l i cac in par t i cu lar y s to nos dar la pauta

para in ic iar con la presen tac in de: Fund am entos y Me todo logas para la

Reingenier a de Procesos.

Estas curvas caracter s t i cas nos ind ican que para tener un " Sa l to Cunt ico

de mejora es impor tante escog er adec uada me nte e l proceso de est ra teg ia

para nuestro fu turo , dadas las cond ic iones que hemos p lanteado anter iormente

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l a metodo loga de l R e d i s e o d e P r o c e s o s , cumple con las caracter s t i cas

par t i cu lares neces ar ias para sta ap l i cac in y es par te fund am enta l de la

R e i n g e n i e r a d e P ro c e s o s .

Tres Fue rzas Bs icas Pa ra La Re ingen ie r a

En este cap tu lo hemos mostrado una ser ie de est ra teg ias que las

empresas haban desarro l lado con e l paso de l t iempo, parec iera como s i fueran

re inventando e l t raba jo y su manera de hacer lo cada d a , s ta evo luc in nos

ha l levado a un anl is is exaust ivo el cual nos permi t i ident i f icar tres fuerzas

que han gu iado hasta ahora las est ra teg ias corporat i vas, es tas fuerzas

podemos ident i f i car las como :

L o s C l i e n t e s : cada d a hoy por hoy estamos enfocados ms a nuestros

c l ientes, todo lo que hacemos, como lo hacemos y lo que hacemos lo hemos

enfocado a nuestros c l ien tes. E l los lo saben y demandan mas cada d a ; los

vendedores p ierden cada d a e l "sar tn por e l mango " los c l ien tes ex igen

cosa s d i ferentes , serv ic ios d i ferentes, e l los p iden cu ndo lo qu iere n, dn de lo

qu ieren, cmo lo qu ieren. Esta nueva s i tuac in pone a un lado a todas esas

compaas que so lo saben de la v ida en e l mercado en masa (manufactureros

y proveedores de serv ic io) .

L a C o m p e t e n c i a l a segunda fuerza , la podemos descr ib i r como: La compaa

que puede in t roduc i rse a l me rcado con un producto y /o serv ic io acep tab le a l

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mejor prec io de venta . No so lo la competenc ia ex is te s ino ex is te en d i ferentes

formas.

Ha hab ido facetas de cam bio en la "com petenc ia" don de se pue de

encontrar productos s imi lares en mercados d i ferentes, tambin encontramos

una gran gama de bases de mercado como: en base a prec io , en base a

ca l idad, en base a productos, en base a se lecc iones, en base en serv ic ios

antes, durante y despus de la venta , s tas bases dan un mat iz de comple j idad

que se v iene a acentuar con e l rompimiento de las barreras comerc ia les que

antes pro tegan los mercados domst icos, es tas barreras son cada vez menos

protecc ion is tas y permi ten la in t roducc in de compaas t ransnac iona les

hac iendo r iesgoso la permanenc ia en e l mercado.

La tercera fuerza es e l C a m b i o C o n s t a n t e ; como ya hemos v i s to sabemos

que los c l ien tes v la competenc ia estn cambiando ahora toma lugar o t ra

var iab le en esta encruc i jada, la natura leza de l cambio mismo, e l cambio en la

l t ima dcada ha ven ido a ser perseverante y pers is tente , un agregado mas

ser a que ha aumentado su ve loc idad parec iera que fuera en curva ace lerante ;

con la g loba l i zac in las compaas hoy d a , encaran cada vez mas

compet idores, s tas son forzadas a cambiar sus productos o serv ic ios a los

c l ientes y surge la innovac in, d icha innovac in es venta ja compet i t i va y en ese

momento in ic ia e l c ic lo de cambio , mas innovac in en productos , serv ic ios y

formas de mercado que sucede con las compaas que no pueden s incron izar

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este fenmeno, t ienden a desaparecer a menos que sufran un cambio rad ica l y

muy rpido.

Es aqu donde descansa nuestro t raba jo de tes is , las empresas buscan

incansablemente la manera de sat is facer las neces idades de los "acc ion is tas "

de l negoc io y como lo v imos en este cap tu lo , es ta v is in debe de ser g loba l

sat i s facer a los c l ien tes, min imizar las competenc ia con cambios rad ica les y

rp idos en un proceso que nunca termine y sat i s facer a los dueos de l

nego c io .Crear com paas f lex ib les , capac es de ada ptarse y respond er

rpida me nte a los cam bios de cl ientes, com pe ten cia y a lo ma s dif c i l a la

forma misma de l cambio .

Para lograr es ta " c reac in " de la nueva "Corporac in" , las empresas de

vang uard ia estn u t il izando las tcn icas y me todo logas de la re ingen ier a de

procesos para red isear sus procesos y "concebi r " la nueva empresa para su

prximo futuro.

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CA PITUL O IV

F U N D A M E N T O S Y M E T O D O L O G I A P A R A L A

REINGENIERIA DE PROCESOS

En la Reingenier a de procesos de negoc io descansa la hab i l idad de crear

esta compaa a t ravs de un cambio rad ica l y rp ido.

L a d e f i n i c i n d e l a R e i n g e n i e r a d e P r o c e s o s d e N eg o c i o e s :

El rep lanteamiento fundamenta l y e l red iseo rad ica l de los procesos de

negoc io , para lograr mejoras dramt icas en desempeos cr t i cos y actua les,

ta les como costos, ca l idad, serv ic io y ve loc idad.

s i pu id ieramos ser mas exp l c i tos en esta def in ic in d i r amos que:

R e i n g e n i e r a n o s p r o p o r c i o n a u n r e d i s e o r p i d o y r a d i c a l d e l a s

e s t r a t e g i a s , d e i o s p r o c e s o s d e v a l o r a g r e g a d o , d e l o s s i s t e m a s , l a s

p o l t i c a s , p r o c e d i m i e n t o s y d e l a s e s t r u c t u r a s o r g a n i z a c i o n a l e s q u e l o

s o p o r t a n p a r a o p t i m i z a r e l p r o c e s o d e t r a b a j o y l a p r o d u c t i v i d a d e n u n a

o r g a n i z a c i n .

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P r i n c i p i o s q u e s o p o r t a n l a R e i n g e n i e r a d e P r o c e s o s

Para p lanear correctamente e l proceso de t ransformacin y hacer

correctamente la re ingen ier a ex is ten a lgunos pr inc ip ios que sopor tan este gran

proceso y son fundamenta les para e l logro ex i toso. A cont inuac in

presentaremos los e lementos condensados genera les para la p laneac in de la

reingeniera y su l iderazgo, in ic iaremos con mostrar los pr incipios de la

reingeniera.

L a a l t a a d m i n i s t r a c i n d e b e d e l i d e re a r l a r e i n g e n i e r a : La al ta

admin is t rac in debe de prop ic iar los cambios, s in e l sopor te de la

admin is t rac in encontraremos grandes barreras para lograr los cambios y la

par t i c ipac in, muchas organ izac iones creen que cont inuaran como de

costum bre p ero no es as . S in la par t i c ipac in de la a l ta admin is t rac in, sea les

errnea s son env iada s o tener escon didas dec is ione s de re ingen ier a que

pudieran ser rad ica les; la admin is t rac in de be de l iderear no de ma nejar .

L a e s t ra t e g i a d e b e d e l l e v a rn o s a l a r e i n g e n i e r a : Debemos en foca r l a

re ingen ier a como una est ra teg ia or ientada a crear venta jas compet i t i vas con

a l to serv ic io a l c l ien te , resu l tando en un sustanc ia l mejoramiento desde la

l nea.

C a n a l i z a r l a r e i n g e n i e r a h a c i a v a l o re s a g re g a d o s p a ra e l c l i e n t e : son los

esfuerzos rea l i zados desde la l nea para agregar va lor a lo que se hace en

venef ic io de los c lien tes, con un enfo que de costo , ca l idad y se rv ic io .

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E n f o c a r s e a la r ei n g e n i e r a d e p r o c e s o s n o a la f u n c i n : El mejor de los

equ ipos de re ingen ier a recono ce que todo s los esfuerzo s que se hacen estn

y deben de estar d i r ig idos a los procesos, ana l i zar los , red isear los y poner los

en operac in y or ientar su energa hac ia que se neces i ta cambiar .

P a g o p o r g a n a r : Esto s ign i f i ca poner tu mejor gente en los equ ipos y

responsabi l izar los por el rediseo de los procesos clave y exigi r les su xi to con

una pos ic in de l iderazgo en la nueva organ izac in.

B a l a n c e d e l a p r e - p l a n e a c i n , a p r e n d e r h a c i e n d o : Este proceso no es

tan r g ido como para p lanear lo una so la vez, ser necesar io correg i r rumbos

deacuerdo a las necec idades que se vayan presentando, pero s iempre hay que

i r a f inando y corr ig iendo; es te proceso de be de ser de apren d iza je .

D i f e r e n t e s s i t u a c i o n e s r e q u i e r e n d e d i f e r e n t e s e n f o q u e s : N ingn

proceso puede ser usado como patrn para red isear , cada proceso debe

examinarse met icu losamente y adecuar lo a la s i tuac in.

L a i m p o r t a n c i a d e l a s m e d i c i o n e s : Esta es la parte mas importante del

proceso de red iseo, a lgo que vamos a cambiar debe de ser medido antes de l

cambio y despus de l mismo para eva luar su desempeo; donde sea pos ib le

debemos de med i rnos .

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Estos son los pr inc ip ios bs icos y necesar ios para la p laneac in de la

re ingen ier a de procesos que la a l ta admin is t rac in debe cons iderar a l

emprend er su p rocesos de t rans fo rmac in de em presa .

Lo que no es la Re ingen ie r a de P rocesos

Debemos c i tar que la re ingen ier a es un esfuerzo mas comple to de las

organ izac iones para lograr la compet iv idad y a lcanzar mejores n ive les de

desempeo en forma rp ida y rad ica l contrapuestos con o t ros programas de

mejora pode m os mencionar a lgunas de las tcn ica s que han surg ido com o un

esfuerzo a is lado para mejorar : Tenemos e l l l amado: R ights iz ing, Restructur ing,

Outsurc ing, TQM, Automat iza t ion, Paper less, la re ingen ier a es e l

aprovechamiento de todas estas tcn icas para con jugar las y u t i l i zar las de

ma nera con junta para e l red iseo de los procesos de negoc io . En la s igu ien te

tab la podremos aprec iar los d i ferentes a lcances y enfoques de las tcn icas

antes c i tadas:

L a R e i n g e n i e r a v s . o t r o s p r o g r a m a s

R e i n g e n i e r a R i g h t s i z i n g R e s t r u c t u r i n g T Q M

Automat izac in

Hiptesis de

cuestionamiento

Fundamenta l

" Staffing '

Relacin de

reportabilidad

Necesidades

del cliente

Aplicacin

tecnolgica

Alcance del

cambio

Radical

Responsabili

dades

staff y trabajo

Organizacin Desde abajo

hacia arriba

Sistemas

Orientacin

Procesos

Funcional Funcional

Procesos

Procedimientos

Metas de

Mejoramiento

Dramt ica Incrementai Incrementai

Incrementa

Incremental

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A cont inuac in presentaremos las c inco e tapas de ia metodo logas para la

re ingen ier a de procesos. Esta metodo loga esta in tegrada por un grupo de

tcn icas admin is t ra t i vas que son usadas para desarro l la r y ana l i zar la

in formacin necesar ia para ident i f i car las opor tun idades y red isear los

pr inc ipa les procesos en la organ izac in. La metodo loga que aqu mostramos a

s ido d iseada para usarse por grupos o equ ipos de re ngenier a en la

organ izac in, s in la dependenc ia de fuer te par t i c ipac in de consu l tores

e x te rn o s .

M E T O D O L O G I A P A R A L A R E I N G E N I E R IA D E P R O C E S O

E t a p a d e p r e p a r a c i n : Este proceso comienza con e l desarro l lo de un

concenso e jecut ivo sobre las metas y ob je t i vos que representen e l props i to

para la ex is tenc ia de un proyecto de re ingen ier a . La preparac in tambin debe

de estab lecer los en laces esenc ia les entre las metas de l negoc io y las metas

de la re ingen ier a , y def ine los parmetros, ca lendar ios , costos, r iesgos, y

cambios organ izac iona les para e l proyecto . La preparac in tambin in tegra y

prepara a l equ ipo de re ingen ier a para que produzca los cambios segn los

p lanes.

E t a p a d e I d e n t i f i c a c i n : Es e l desa rro l lo de l modelo or ien tado a l c l ien te de l

negoc io ; ident i f i ca los procesos est ra tg icos de va lor agregado; y mapea

organ izac iones, recursos y vo lmenes para espec i f i car los procesos y sus

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pr ior idades; tambin en esta e tapa se recomienda los procesos espec f i cos de

mas a l to impacto que deben de ser red iseados.

E t a p a d e v i s i n : En esta e tapa se v isua l i za las opor tun idades de los

procesos; se ana l i za y est ruc tura todas y cada una de las H I P O T E S I S para ser

poster iormente rev isadas como so luc iones a l red iseo.

E t a p a d e s o l u c i n : Es la e tapa de comprobac in e invest igac in de la

fac t ib i l i dad de las h iptes is , es ta e tapa podemos subdiv id i r la en una par te de

desarro l lo de red iseo necesar io para la implementac in de las h iptes is y la

otra del d iseo "social " , en el cual se desarrol la las organizaciones y

estructuras que sopor taran los procesos red iseados.

E t a p a d e t r a n s f o r m a c i n : Es la etapa en la cual se real iza las

implementac iones y se d isea los p i lo tos y las vers iones comple tas de todos

los procesos nuevos. La e tapa de t ransformacin s i rve tambin para p lanear a

cor to , mediano y la rgo p lazo para la t ransformacin de la empresa.

Estas ser an las e tapas pr inc ipa les para l levar a cabo e l proceso de

re ingenier a en una organ izac in, en con junto con los pr inc ip ios bs icos que

hem os hab lad o anter iorme nte nos proporc iona los mejores e lem entos para la

buena p laneac in de l cambio . S in embargo para estar acorde a l a lcance de

nuestra tes is debemos de remarcar que s lo t raba jaremos sobre los cuatro

pr imeras e tapas de la metodo loga y de una manera semi -par t i c ipat i va con

a lgunos e lementos de la organ izac in.

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Creemos muy impor tante para e l mejor entend imientro de nuestra tes is ,

profundizar en la parte que es la esencial de la reingeniera, e l r e d i s e o d e l

p r o c e s o s , e l cu l es ta impl c i to en la e tapa de so luc in que anter iormente

hemos hab lado. Para l levar a cabo correctamente e l red iseo de proceso es de

suma impor tanc ia que entendamos todo lo re ferente a los procesos de empresa

o negocio antes de in ic iar cualquier rediseo.

In ic iaremos con las def in ic iones y caracter s t i cas de los procesos para

ident i f i car los , mapear los y medi r los ; es to nos dar todos los e lementos para

descubr i r las inef i c ienc ias, re t raba jos, desperd ic ios e tc . y las reas de

opor tun idad para e l red iseo.

P R O C E S O S D E E M P R E S A

D e f i n i c i n d e p r o c e s o s :

P r o c e s o : Es cua lqu ier ac t i v idad o grupo de act i v idades que emplee un

insumo, le agregue va lor a ste y sumin is t re un producto a un c l ien te externo o

in terno. Los procesos u t i l i zan los recursos de una organ izac in para

suministrar resul tados di f in i t vos.

O t r a d e f i n i c i n p a r a P r o c e s o d e N e g o c i o e s : Una ser ie de act i v idades

in terre lac ionadas que conv ier ten las entradas de negoc io en sa l idas de

negoc io ; e l p roceso pode mo s def in ir lo en t res secc iones cuya s par tes de e l las

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son : las act i v idades c lave o de va lor agregado (estas son las act i v idades que

son rea lmente impor tantes para e l c l ien te) , las act i v idades de apoyo (son las

act iv idades que hacen f lu i r e l t raba jo por todo e l proceso, en forma

depar tam enta l , func iona l u organ izac iona l ) , las act i v idades de contro l (es tas

son creadas para contro lar en su mayor a las act i v idades de apoyo) .

En la s igu iente gr f i ca nos muestra lo que podemos descr ib i r como un

esqu em a de un proceso de negoc io bs ico:

ACTIVIDADES

T i p o s d e p r o c e s o s y d e f in i c i o n e s d e a p o y o

P r o c e s o d e p r o d u c c i n : Cua lqu ier proceso que entre en contacto f s ico

con e l hardware o sof tware que se entregar a un c l ien te extemo hasta aquel

punto en e l cu l e l p roducto se empaca.

P r o c e s o d e l a e m p r e s a o n e g o c i o ( P r o c e s o s A d m i n i s t r a t i v o s ) : T o d o s

los procesos de serv ic ios a los que respa ldan a los de producc in. Un proceso

de la empresa cons is te en un grupo de tareas lg icamente re lac ionadas que

emplean los recursos de la organ izac in para dar resu l tados def in idos en

apoyo de los ob je t i vos de la organ izac in.

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O r g a n i z a c i n . Cua lqu ier grupo, empresa, corporac in, d iv is in,

depar tamento, p lanta , o f i c ina de ventas, e tctera .

F u n c i n . Act i v idad espec f i ca con carcter organ izac iona l , que con l leva a la

rea l i zac in de un producto de t raba jo or ientado a un ob je t i vo en la

organ izac in. A lgunas func iones caracter s t i cas ser an ventas y mercadeo,

contab i l idad, ingen ier a de desarro l lo , compras y garant a de ca l idad.

D e p a r t a m e n t o . Un gerente o superv isor y todos los empleados que le

presentan in formes.

A l emplear es tas def in ic iones, puede ver que cas i todo lo que hacemos

es un p r o c e s o y que los de la empresa desempean un papel impor tante en la

superv ivenc ia econmica de nuestras organ izac iones.

A medida que pensemos en los procesos de la empresa, neces i tamos

reconocer la d i ferenc ia entre e l proceso ( forma como se emplean los recursos)

y e l conten ido (que recursos se emplean) .

F l u j o d e l P r o c e s o : Otro aspecto impor tante de los procesos es e l f lu jo

mismo del proceso a lo largo y lo ancho de la organizacin; para i lustrar cmo

un proceso f luye u t i l i zaremos e l s igu iente d iagrama de una organ izac in y sus

d i ferentes depar tamentos, a lgo in teresante de este f lu jo es que cont iene

movimientos e f i c ientes e inef i c ientes a lo la rgo de su t rayector ia , s to hace

pos ib le v isua l i zar que ex is ten reas de opor tun idad de l levar a mejores n ive les

de actuac in cua lqu ier proceso .

En la s igu iente gr f i ca podemos observar como un proceso recorre o f luye a

muchos depar tamentos de una organ izac in aadindole va lor en a lgunos y en

otros casos reprocesandose, a este recorr ido es a lo que l lamamos f lu jo de l

proceso.

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M A N E J O D E L O S P R O C E S O S D E L A E M P R E S A ( M P E )

Los t res ob je t i vos ms impor tantes de l manejo de los procesos de la

empresa son :

Hacer e fect i vos los procesos, generando los resu l tados deseados

Hacer e f i c ientes los procesos, min imizando los recursos empleados

Hacer los procesos adaptab les, ten iendo la capac idad para adaptarse a

los c l ien tes cambiantes y a las neces idades de la empresa

Todos los procesos b ien def in idos y b ien admin is t rados t ienen a lgunas

caracter s t i cas comunes:

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- T ienen a a lgu ien a qu ien se cons idera responsable de aquel la forma en la

cua l se cumple e l proceso ( responsable de l proceso)

- T ienen l mi tes b ien def in idos (a lcance de l proceso)

- T ienen in teracc iones y responsabi l idades in ternas b ien def in idas

- T ienen proced imientos documentados, ob l igac iones de t raba jo y requ is i tos de

entrenamiento

- T ienen contro les de eva luac in y re t roa l imentac in cercanos a l punto en e l

cual se ejecuta la act iv idad

- T ienen t iempos de c ic lo conoc idos

- Han formal izado proced imientos de cambio

- Saben cun buenos pueden l legar a ser

Con todo lo antes mencionado podremos ya empesar a dar respuesta a

a lgunos puntos impor tantes de los procesos.

P U N T O S I M P O R T A N T E S E N E L M A N E J O D E L O S P R O C E S O S

En esta par te nos centrarem os en todo lo que se re f ie re a aspectos

impor tantes de los procesos:

1) Por que DEBEMOS centrarnos en los procesos de la empresa

2) Cua les son las c inco fases de l M PE

3) Cmo es la Representac in Grf ica de los procesos

4) Cules son las caracter s t i cas de los procesos

5) A que l lamaremos Modern izac in (u Opt imizac in ) de l proceso

6) Cmo y que debemos tener como Medic iones de e f i c ienc ia

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P O R Q U E C E N T R A R S E E N L O S P R O C E S O S D E L A E M P R E S A

El centrarse en e l M P E l e es de u t i l idad a la organ izac in de var ias form as:

- Le permi te a la organizacin centrarse en el c l iente

- Le permi te a la compaa predec i r y contro lar e l cambio

- Aumenta la capac idad de la empresa para compet i r , mejorando e l uso de los

recursos d ispon ib les

- Sumin is t ra los medios para rea l i zar , en forma rp ida, cambios impor tantes

hac ia act i v idades muy comple jas

Apoya a la organ izac in para manejar de manera e fect i va sus in ter re lac iones

- Ofrece un a v is in s is tem t ica de las act iv idades de la f i rma

- Mant iene a la organ izac in centrada en e l proceso

- Prev iene pos ib les errores

- Ayuda a la empresa a comprender cmo se conv ier ten los insumos en

productos

Le sumin is t ra a la organ izac in una medida de sus costos de la mala ca l idad

- Da una v is in sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de

correg i r los

Desarro l la un s is tema comple to de eva luac in para las reas de la empresa

- Ofrece una v is in de lo buena que podr a ser la organ izac in y def ine e l modo

de lograr este objet ivo

- Sumin is t ra un mtodo para preparar la organ izac in a f in de cumpl i r con sus

desaf os fu turos

Q U E H A S U C E D ID O C O N N U E S T R O S P R O C E S O S D E L A E M P R E S A ?

- Los procesos de la empresa const i tuyen una impor tante par te de los costos

de su organ izac in

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- Ex is te una opor tun idad s ign i f i ca t i va para mejorar la par t i c ipac in de mercado

al mejorar los procesos de la empresa

- E l MPE le permi te tomar mejores dec is iones de negoc ios y poner las en

prct i ca con mayor rap idez, le ayuda a mejorar y contro lar sus operac iones,

mejora su f lu jo de produccin

- Los procesos de la empresa se haban ignorado en e l pasado

Q U E E S E L M E J O R A M I E N T O D E P R O C E S O S D E E M P R E S A (M P E )?

El MPE es una metodo loga s is temt ica que se ha desarro l lado con e l f in de

ayudar a una organ izac in a rea l i zar avances s ign i f i ca t i vos en la manera de

d i r ig i r sus procesos. Tambin o f rece un s is tema que le ayudar a s impl i f i car y

modern izar sus func iones y , a l mismo t iempo, asegurar que sus c l ien tes

in ternos y externos rec iban productos sorprendentemente buenos .

E l pr inc ipa l ob je t i vo cons is te en garant izar que la organ izac in tenga

progresos que:

- El iminen los errores

- Min imicen las demoras

- Maximicen el uso de los act ivos

- Promuevan e l entend imiento

Sean fc i les de emplear

- Sean amis tosos con e l c l ien te

- Sean adaptab les a las neces idades cambiantes de los c l ien tes

- Proporc ionen a la organ izac in una venta ja compet i t i va

- Reduzcan e l exceso de personal

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CINCO FASES PARA EL MPE

F a s e d e O r g a n i z a c i n p a r a e l m e j o r a m i e n t o

O b j e t i v o

Asegurar e l x i to mediante e l es tab lec imiento de l iderazgo,

comprens in y compromiso .

A c t i v i d a d e s 1 Estab lecer e l Equ ipo E jecut ivo de Me joramiento

2 Nomb ra r un cam pen de l MPE

3 Sum in is trar entrena mien to a e jecut ivos

4 Desarro l la r un mo delo de me joramien to

5 Com unicar las me tas de los em plead os

6 Rev isar la estra tegia de la em pre sa y los

requer imientos de l c l ien te

7 Selecc ionar los proces os cr t icos

8 Nom brar responsa bles de l proceso

9 Selecc ionar a los miem bros de l EM P

F a s e d e C o m p r e n s i n d e l P r o c e s o

O b j e t i v o

Comprender todas las d imens iones de l ac tua l proceso de

la empresa.

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A c t i v i d a d e s

1 Defin i r e l a lca nce y m isin del proc eso

2 Defin i r los l mi tes del pro ces o

3 Proporc iona r entrena miento a l equ ipo

4 Desarro l la r una v is in gen era l de l proce so

5 Def in ir los med ios de eva lua c in de c l ien tes y

empresa, y las expecta t i vas de l proceso

6 E laborar e l d iagram a de f lu jo de l proce so

7 Reuni r los datos de costo , t iemp o y va lor

8 Real i zar los repaso s de l proces o

9 Soluc iona r d i ferenc ias

10 Actua l i zar la doc um entac in de l proce so

F a s e d e M o d e r n i z a c i n ( O P T I M I Z A C I O N )

O b j e t i v o

Me jorar la e f i c ienc ia , e fect i v idad y ad aptab i l idad de l

proceso de la empresa.

A c t i v i d a d e s 1 Proporc iona r entrena mien to a l equ ipo

2 Ident if icar opor tu n idade s de me joramien to :

Errores y repet ic in de l t raba jo , A l to co sto ,M ala

ca l idad , Demo ras p ro longadas y A cum u lac in .

3 El imina r la buro crac ia

4 E l iminar las act i v idades s in va lor agre gad o

5 Sim pl i f icar e l pro ces o

6 E l iminar los errores de l proce so

8 Efic iencia en el uso de los eq uipo s

9 Estand ar izac in y Auto m at izac in

1 021

1

214;

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10 Docu me ntar e l p roceso

11 Selecc iona r a los em plead os

12 Entrenar a los em plead os

F a s e d e M e d i c i o n e s y c o n t r o l e s

O b j e t i v o

Poner en prct i ca un s is tema para contro lar e l p roceso

para un mejoramiento progres ivo.

A c t i v i d a d e s

1 Desarro l la r me dic iones y ob je t i vos de l proce so

2 Estab lecer un s is tem a de re t roa l imentac in

3 Real izar per id icam ente la aud i tor a de l proce so

4 Estab lecer un s is tema de costos de ma la ca l idad

F as e d e M e j o r a m i e n t o C o n t i n u o

O b j e t i v o

A c t i v i d a d e s 1 Ca l i f icar e l pro ces o

2 L levar a cabo rev is iones per id icas de ca l i f icac in

3 Defin i r y e l iminar los prob lem as del pro ce so

4 Eva luar e l impacto de l cam bio sobre la em pres a y

los c l ientes

5 Ben chm ark e l proceso

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6 Sum in is t rar entrena mien to ava nzad o a l equ ipo

Todas estas fases las podamos resumi r en e l s igu iente esquema :

u

Organizarse para

C o m p r e n d e r e i M o d e r n i za c i n M e d i d a s y

Mejo ramien to

el mejoramiento

p roceso de l p roceso con t ro les

con t i nuo

R E P R E S E N T A C I O N G R A F I C A D E L P R O C E S O

" Un d iagram a de f lu jo va le ms que mil p roce d imiento s Un d iagram a de

f lu jo , es una herramienta de gran va lor para entender e l func ionamiento in terno

y las re lac iones entre los procesos de la empresa. Este apar tado t iene como

obje t i vo ayudar le a l miembro de l equ ipo de mejoramiento de l proceso (EMP) a

real izar la doble tarea de :

1 . Co mp rend er a lgun as tcn icas d ispon ib les sobre e l d iagra m a de f lu jo .

2 . Ap l i car tcn icas para com pren der los proceso s de la em pres a

La d iagramacin de f lu jo se def ine como un mtodo para descr ib i r

gr f i camente un proceso ex is tente o uno nuevo propuesto mediante la

ut i l i zac in de s mbolos, l neas y pa labras s imples, demostrando las act i v idades

y su secuenc ia en e l proceso.

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Una de las venta jas que t ienen los d iagramas de f lu jo es que nos s i rven

para d isc ip l inar nuestra forma de pensar , o t ra venta ja que t iene e l emplear un

d iagram a de f lu jo es que es an loga a u t il izar m apas .

E laborar un d iagrama de f lu jo para la to ta l idad de l proceso hasta l legar

al n ivel de tareas, es la base para anal izar y mejorar el proceso.

Ex is ten muchos t ipos d i ferentes de d iagramas de f lu jo y cada uno de

stos t iene su props i to . Para obtener e fect i v idad en e l EMP, se debe

comprender a l menos cuatro de las tcn icas, a saber :

1) D iagramas de b loque, que proporc ionan una v is in rp ida de un proceso

2) D iagramas de f lu jo de l Ins t i tu to Nac iona l Estadounidense de Estandar izac in

(Amer ican Nat iona l S tandards Ins t i tu te - ANSI) , que ana l i zan las in ter re lac iones

deta l ladas de un proceso.

3) D iagramas de f lu jo func iona l , que muestran e l f lu jo de l proceso entre

organ izac iones o reas.

4) D iagramas geogrf i cos de f lu jo , los cua les muestran e l f lu jo de l proceso

entre locac iones.

D I A G R A M A S D E B L O Q U E

Las caracter s t i cas esenc ia les de los d iagramas de b loque son:

- Que es el t ipo ms senci l lo y frecuente de los diagramas de f lu jo

- Que los rec tngulos representan act i v idades, y las l neas con f lechas

conectan los rec tngulos para mostrar la d i recc in que t ienen e l f lu jo de

in formacin y /o las re lac iones entre a ct i v idades.

- Que tanto su in ic io como f inal incluye un crculo alargado

-S i se desea en cada rectngulo puede ampl iarse para formar un d iagrama a

par t i r de l cua l puede desarro l la rse o t ro d iagrama.

- Que cada act i v idad comienza con un verbo (aunque no es ob l igator io)

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- Pueden f lu i r horizontal o vert ical

D I A G R A M A D E FL U J O E S T A N D A R D E L A A N S I

El d iagrama de f lu jo de la ANSI proporc iona una comprens in deta l lada

de un proceso que excede, en gran par te , e l de l d iagrama de b loque.

Para la mayor parte de las act iv idades del MPE, este t ipo de detal le se l leva a

cabo n icamente con carcter de excepc in durante la e tapa de mejoramiento .

La d iagramacin de f lu jo deta l lada s lo se hace cuando e l proceso se acerca a

la ca l idad de categor a mundia l , para tener la segur idad de que los

mejoramientos no se p ierdan con e l t iempo.

D I A G R A M A D E F L U J O F U N C I O N A L

El d igrama de f lu jo func iona l muestra e l mov imiento entre d i ferentes

un idades de t raba jo , una d imens in ad ic iona l que resu l ta ser espec ia lmente

va l iosa cuando e l t iempo de l c ic lo const i tuye un prob lema.

E l d iagrama de f lu jo func iona l puede u t i l i zar s mbolos de los d iagramas

de f lu jo estndares o de b loque.

Un d iagrama de f lu jo func iona l ident i f i ca cmo los depar tamentos

func iona les, ver t i ca lmente or ientados, a fectan un proceso que f luye

hor izonta lm ente a t ravs de una organ izac in. S i un proceso s iemp re se

mantuv iese dentro de un so lo depar tamento y no se cruzara con o t ros

terr i tor ios, la v ida del gerente sera mucho ms fci l .

D I A G R A M A D E F L U J O G E O G R A F I C O O C A M B I O D E M A N O

Un diagrama de f lu jo del p lano geogrf ico o f s ico anal iza el f lu jo f s ico de

las act i v idades. Este ayuda a min imizar e l desperd ic io de t iempo mientras la

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producc in resu l tante de l t raba jo y /o recursos se desp lazan entre las

act iv idades.

En los procesos de la empresa, e l d iagrama de f lu jo geogrf i co s i rve para

anal i zar los patrones de t r f i co en reas muy congest ionadas como arch ivos,

comp utadoras y fo tocop iadoras .

En las s iguentes gr f i cas mostramos a lgunos e jemplos de procesos y sus

f lu jos y cmo pueden ser representados para su an l i s is y red iseo:

P L ^ C M 3 C N D E L A F R G a j 0 a C N

A G R A M A C E F R 3 C E 3 0

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SUMMSTRO

DE

MA TERAS PRIMAS

DIAGRAMA DEPROCESO

1.CAOUN

C A R A C T E R I S T I C A S D E L P R O C E S O

Debemos comprender c l a ramen te va r i as c a r a c t e r s t i c a s d e l o s

p r o c e s o s de la empresa como son :

F l u j o . Los mtodos para conver t i r los input en output .

E f e c t i v i d a d . Cun b ien se sat i s facen las expecta t i vas de l c l ien te .

E f i c i e n c i a . Cun acer tadamente se u t i l i zan los recursos para

genera r un ou tpu t .

T i e m p o d e l c i c l o . E l lapso necesar io para t ransformar e l input en

output .

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C o s t o .

Los gastos correspondientes a la to ta l idad de l proceso.

Comprender estas caracter s t i cas de l proceso es esenc ia l por t res

razones.

Pr imera: Esta comprens in ayuda a ident i f i car las reas prob lemas que son

c laves dentro de l proceso y proporc ionar la base para modern izar e l p roceso.

Segunda: Nos sumin is t ra la base de datos ind ispensable para que podamos

tomar dec is iones con in formacin acerca de los mejoramientos.

Neces i tamos ver e l impacto que los c a m b i o s generan, no s lo en las

act iv idades ind iv idua les, s ino tambin en e l proceso como un todo y en los

depar tamentos invo lucrados.

Tercera: Es e l fundamento para f i j a r ob je t i vos de mejoramiento y eva luar los

resul tados. A la postre, e l xi to de las act iv idades or ientadas a mejorar el

proceso de la empresa depender de l punto hasta e l cua l nuestro personal

adopte los cambios rea l i zados a l proceso.

La n ica manera de comprender rea lmente lo que sucede en los

procesos de la empresa es a t ravs de un segu imiento personal de f l u j o d e

t r a b a j o , ana l i zando y observando su desarro l lo . Esto se conoce como r e v i s i n

d e l p r o c e s o .

E F E C T IV ID A D D E L P R O C E S O

La efect i v idad de l proceso se re f ie re a la forma acer tada en que ste

cumple los requer imientos de sus c l ien tes f ina les . Esta eva la la ca l idad de l

proce so esp ec f i camente, la e fect i v idad se re f ie re a :

- El output del proceso cumple los requerimientos de los c l ientes f inales.

- Los outputs de cada subproceso cumplen los requer imientos de input de

los cl ientes internos

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- Los inputs de los proveedores cumplen los requer imientos de l proceso

Pero, Cmo podr amos ident i f i car es tas opor tun idades de

mejoramiento?

El pr imer paso cons is te en se lecc ionar caracter s t i cas de e fect i v idad ms

impor tantes. Las caracter s t i cas de e fect i v idad son ind icadores de l modo tan

ef ic iente como est func inando e l proceso.

Los ind icadores t p icos de fa l ta de e fect i v idad so n:

- Producto y /o serv ic io inaceptab les

- Quejas de los c l ien tes

- A l tos costos de garant a

- D isminuc in de la par t i c ipac in en e l mercado

- Acumulac iones de t raba jo

- Repet ic in de l t raba jo terminado

- Rechazo de l output

- Output re t rasado

- Output incomple to

Para la to ta l idad de l proceso, s tas son las medidas fundamenta les de

e f e c t i v i d a d . Poster iormente, debemos reun i r in formacin sobre estas

caracter s t i cas de e fect i v idad. Una manera de hacer lo cons is te en reun i r datos

histr icos.

EFIC IENCIA DEL PROCESO

Logra r la e fec t i v idad de l proceso representa pr inc ipa lmente un benef ic io

para el c l iente, pero la e f i c i e n c i a d e l p r o c e s o rep resen ta un benef ic io para e l

responsable de l proceso. Las caracter s t i cas t p icas de e f i c ienc ia son:

- T iempo de l c ic lo por un idad o t ransacc in

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Recursos (d lares, personas, espac io) por un idad de output

- Porcenta je de l costo de l va lor agregado rea l de l costo to ta l de l proceso

- Costo de la mala ca l idad por un idad de output

- T iempo de espera por un idad o t ransacc in

A medida que rea l i za la rev is in, busque y reg is t re los proced imientos para

medi r la e f i c ienc ia de act i v idades y grupos de act i v idades. Estos datos se

ut i l i zarn poster iormente, cuando se estab lezca e l proceso to ta l de medic in.

T I E M P O D E L C I C L O D E L P R O C E S O

El t iempo de l c ic lo es la cant idad to ta l de l t iempo que se requ iere para

completar e l p roceso. Esto no s lo inc luye la cant idad de t iempo que se

requ iere para rea l i zar e l t raba jo , s ino tambin e l t iempo que se ded ica a

t ras ladar documentos, esperar , a lmacenar , rev isar y repet i r e l t raba jo .

En este momento, debemos ca lcu lar e l t iempo rea l de l c ic lo de l proceso.

Ex is ten cuatro formas de reun i r in form acin:

1 ) M e d i d a s f i n a l e s . Muchos procesos se presentan a medidas f ina les ,

espec f i camente los procesos repet i t i vos que se in ic ian con un input fechado y

escr i to , y terminan cuando se entrega e l output requer ido. En ta les casos se

d ispone de:

- Numerosos inc identes

- Fechas de in ic iac in y de f ina l i zac in que pueden corre lac ionarse.

- In formacin que puede obtenerse de l s is tema actua l de datos, rev isando

reg is t ros o hac iend o un mu estreo a l fina l izar e l p roc eso.

2 ) E x p e r i m e n t o s c o n t r o l a d o s . Los exper imen tos con t ro l ados pueden

proporc ionar le datos necesar ios sobre e l t iempo de c ic lo . Esto abarca los

aspectos s igu ientes:

- Se lecc in de una muestra

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- In t roducc in de la muestra contro lada dentro de l proceso

- Reco lecc in de datos re lac ionados con la muestra

Los exper imentos contro lados s lo son aprop iados para procesos

repet i t i vos con t iempos de c ic lo entre breves e in termedios. Con f recuenc ia , lo

recomendable es d iv id i r e l p roceso en segmentos lg icos de l t iempo de l c ic lo .

3 ) I n v e s t i g a c i n h i s t r i c a . Nos s i rve para obtener fechas que documenten e l

in ic io y la f inal izacin de los procesos pr incipales. Un buen lugar para real izar

esta bsqueda son los p lanes esta tg icos anuales de operac in.

4 ) A n l i s i s c i e n t f i c o .

Este abarca la tarea de desagregar e l proceso en sus

componentes menores y est imar poster iormente e l t iempo de l c ic lo para cada

componente . Como ayuda para este an l i s is u t i l i ce e l d iagrama de f lu jo a f in de

determinar s i ex is ten a lgunos subprocesos o una ser ie de act i v idades para las

cua les sea pos ib le reun i r in formacin empleando medidas f ina les o

exper imentos conto lados. La combinac in de todos los datos resu l tantes le

permi t i r est imar el t iempo total del c ic lo.

C O S T O D E L P R O C E S O

El costo de un proceso, como e l t iempo de l c ic lo , proporc iona

impres ionantes percepc iones acerca de los prob lemas y las inef i c ienc ias de l

proceso. Es aceptab le la u t i l i zac in de costos aprox imados, que se est iman

ut i l i zando la in formacin f inanc iera actua l . La obtenc in de costos exactos

podr a requer i r una enorme cant idad de t raba jo , s in mayores benef ic ios

ad ic iona les. E l EM P deb e est imar e l costo de la to ta l idad de l p roceso.

Otra forma de lograr una est imac in de l costo de l proceso es obtener de los

reg is t ros f inanc ieros los costos mensuales to ta les de un depar tamento y hacer

luego que e l je fe de depar tamento as igne los costos de l proceso, u t i l i zando los

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c lcu los de t iempo. Con esto tenemos una mejor idea de lo que son e l t iempo

del c ic lo y los costos de l proceso, donde puede representarse esta in formacin

en d iagramas de t iempo de l c ic lo-costo para determinar las reas prob lemas en

las cua les debe t raba jarse. E l ob je t i vo de los d iagramas de t iempo de l c ic lo-

costo es ana l i zar los componentes de costo y t iempo y encontrar la manera de

reduci r los. Esto garant iza el mejoramiento de la

e f e c t i v i d a d y e f i c i e n c i a

del

proceso.

M O D E R N I Z A C I O N D E L P R O C E S O

En este apar tado presentaremos las d iez res tantes herramientas esenc ia les

para e l mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE), que se agrupan

bajo el trmino m o d e r n i z a c i n . Esta pa labra ident i f i ca los mtodos que

generan un cambio posi t ivo en lo que se ref iere a efect iv idad, ef ic iencia y

adaptab i l idad.

L O S P R I N C IP I O S D E L A M O D E R N I Z A C I O N

Modern izac in impl ica reducc in de desp i l ta r ros y excesos, a tenc in a cada

uno de los deta l les que pueden conduc i rnos a l mejoramiento de l rend imiento y

de la cal idad.

Ex is ten 12 herramientas bs icas de la modern izac in, que se ap l i can en e l

orden s igu iente :

1 E l i m i n a c i n d e la b u r o c r ac ia . Supr imi r ta reas admin is t ra t i vas,

aprobac iones y papeleos innecesar ios .

2.- E l i m i n a c i n d e l a d u p l i c a c i n . Supr imi r ac t i v idades idnt icas que se

rea l i zan en par tes d i ferentes de l proceso.

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3 .-

E v a l u a c i n d e l v a l o r a g r e g a d o

(EVA). Las act i v idades de l va lor