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TEMA III: DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS

MTRA. DELFINA SÁNCHEZ VALLE

La información sobre los puestos y los requisitos para llenarlos se obtienen a través de un proceso denominado análisis de puestosanálisis de puestos, en el cual los analistas de puestos recaban la información sobre diferentes trabajos de manera sistemática, la evalúan y organizan.

Los analistas de puestosanalistas de puestos son especialistas del departamento de capital humano, cuya labor consiste en obtener datos sobre todos los puestos de trabajo que existen en la organización, pero no necesariamente sobre cada una de las personas que la componen.

Un factor que ha cobrado relevancia en la actualidad es la identificación de las competencias que requiere un puesto, la cual propicia la mejor articulación del trabajo.

Antes de realizar el análisis de puestos es necesario informar a los empleados las razones que han llevado a la empresa a efectuarlo; tanto las razones como los resultados se deberán dar a conocer en todos los niveles, haciendo pública una descripción especifica de su función.

3.1 Información sobre Análisis de Puestos

El primer paso para todo analista de puestos es identificar el puesto a cubrir, necesitan conocer cuáles son los distintos puestos que existen en la organización, tener acceso a los registros para identificar muchos de los puestos de la compañía, listas de los registros de nómina, de organigramas y de discusiones con los trabajadores y sus supervisores.

Después, el analista generalmente desarrolla una serie de cuestionarios que le permitan obtener información congruente y homogénea en todos los casos: identifiquen los deberes, responsabilidades, habilidades y niveles de desempeño del puesto que se está investigando. El analista se esfuerza en lograr que la información que se obtiene refleje las diferencias reales que pueda haber entre el puesto y otro, y no las diferencias que pueda generar la inconsistencia en las preguntas formuladas.

El departamento de personal no está limitado ni debe limitarse a la utilización de un solo formulario para obtener la información sobre puestos muy disímiles entre sí.

3.1 Información sobre Análisis de Puestos

Los cuestionarios por medios electrónicos son un método más rápido y menos costos que consiste en distribuir por correo electrónico un cuestionario con preguntas que permitan obtener un análisis adecuado de un puesto determinado o de varios. La precisión que permite este método, sin embargo, es inferior, debido a que algunas preguntas no se comprenden bien y a que algunas respuestas tienden a ser incompletas, y a que algunos cuestionarios sencillamente no se regresan a tiempo a la persona que los generó.

Otra opción consiste en dar instrucciones a cada empleado para llevar un diario o bitácora de sus actividades diarias. en ocasiones, éste puede ser el único método para obtener información sobre determinados puestos, el estudio y verificación de estas bitácoras de empleadosbitácoras de empleados puede ser lento y costos.

3.2 Obtención de Información para el Análisis de Puestos

Este medio es eficaz para obtener información en el análisis del puesto y logra que los empleados respondan los cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionados con su empleo.  

Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.  

El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.  

Ventajas:Ventajas: Una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados y Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados.

Desventajas:Desventajas: El desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado.

Cuestionario

   

Ejemplo Cuestionario de Descripción de Puestos

Existen diversas maneras de obtener la información que deberá contener el formulario de análisis de puestos y una de ellas es también la entrevistala entrevista.

La entrevistaLa entrevista constituye una manera efectiva de obtener información sobre un puesto, ya que este contacto directo con el entrevistado le permite explorar con facilidad puntos que no estarían claros de otra manera.

Este proceso permite lograr un alto nivel de precisión, pero es elevado su costo y requiere considerablemente tiempo para llevarlo a cabo.

Aunque también costoso y de lenta ejecución, los grupos de grupos de expertosexpertos es un método de recabar las opiniones de profesionales del área para analizar un puesto que le permita al analista llegar a resultados de alta confiabilidad. Por lo general, le grupo se integra mediante trabajadores con experiencia en el puesto y los supervisores inmediatos.

3.2 Obtención de Información para el Análisis de Puestos

La observación directaLa observación directa es lenta, costosa y cuando se aplica en gran escala resulta menos precisa y confiable que las otras técnicas de obtención de datos. Es posible que los resultados sean de baja precisión porque el observador puede dejar de notar actividades que no se llevan a cabo de manera regular o periódica, pero que son igualmente importantes.

Pese a estos factores, la observación directa es el método idóneo cuando la labor es manual y repetitiva y en los casos en que los analistas cuestionan la información que han recibido de otras fuentes.

3.2 Obtención de Información para el Análisis de Puestos

Los departamentos de administración de capital humano obtienen información esencial sobre las actividades que se llevan a cabo en la organización; la aplicación inmediata de esta información la transforma en descripciones de puesto, especificaciones de puesto y estándares de rendimiento.

En su conjunto, estas aplicaciones de la información derivada del análisis de puestos se convierten en elementos esenciales del sistema informativo del departamento de recursos humanos, permitiendo a éste llevar a cabo las tareas y labores descritas.

De manera similar, cada puesto de trabajo representa no sólo una fuente de ingresos para los trabajadores, sino también un medio de satisfacer sus necesidades psicológicas y de autoestima, objetivos que en gran medida pueden alcanzarse mediante un adecuado proceso de empowerment.

3.3 Aplicaciones de la Información

Un elemento fundamental en la administración del capital humano es la identificación de competencias, cuando se definen con rigor, se identifican y se aplican de manera adecuada, las competencias permiten una mejor integración en el trabajo, de hecho, se ha creado un sistema nacional de certificación de competencias legalmente establecida en varios países del mundo.

Mientras que el modelo clásicomodelo clásico de diseño de puestos de Taylor, siglo XXI trata de proyectar los puestos en función de: Segmentar y fragmentar las tareas sencillas, repetitivas y que ofrezcan

facilidades para entrenar al trabajador. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, eliminar actividades y

movimientos innecesarios que produzcan fatiga o o estén relacionados con la tarea que va a ejecutarse.

Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera de que sus ocupantes se muevan, se sitúen y emprendan la tarea.

Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo a la tarea. Eliminar todo lo que pueda provocar cansancio físico; los instrumentos y equipos

deben utilizarse de manera que se minimice el esfuerzo y la pérdida de tiempo. Establecer el tiempo medio en que los trabajadores deben ejecutar la tarea; es

decir, el tiempo estándar.

Ofrecer planes de incentivo salarial; es decir, otorgar premios de producción para los trabajadores que superen el tiempo estándar, con el fin de lograr la máxima eficiencia posible y obtener rendimientos superiores al 100%, repartiendo con ellos parte de las ganancias conseguidas por la empresa.

Mejorar el ambiente físico de la empresa, de modo que el ruido, la iluminación, la ventilación y otros factores no produzcan cansancio ni reduzcan la eficiencia.

El modelo humanistamodelo humanista, surgido con la escuela de relaciones humanas durante el transcurso de los años de 1930, representaba el estándar administrativo de la época y fue una reacción contra el mecanicismo predominante en la época de la administración de las empresas.

En él, las ciencias sociales sustituyeron a la ingeniería industrial, la organización informal relegó a la organización formal, el liderazgo sustituyó a la jefatura, la persuasión ocupó el lugar de las órdenes, las recompensas sociales remplazaron a las salariales, apareció la fatiga psicológica en lugar de la fatiga fisiológica, el comportamiento del individuo cedió su lugar al comportamiento del grupo y el organigrama dio paso al sociograma.

El concepto de persona humana pasó del hombre económico (motivado sólo por recompensas salariales) al hombre social (motivado por incentivos sociales).

Con la teoría de las relaciones humanas se inician los primeros estudios sobre liderazgo, motivación, comunicaciones y demás aspectos relacionados con las personas.

El modelo situacional o contigencialmodelo situacional o contigencial tiene en cuenta dos variables: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. De ahí la denominación de situacional, porque depende de la adecuación del diseño de puesto a esas dos variables.

Este modelo, supone la aplicación de la capacidad de autodirección y autocontrol de las personas y, sobre todo, de objetivos planeados conjuntamente por el ocupante del puesto y ele gerente para que el puesto sea un verdadero factor de motivación.

Todo analista de diseño de puestos debe conocer acerca de la formación de unidades naturales de trabajo, ya que éstas aumentan el sentido de pertenencia y destacan la identidad con la tarea y el significado de ésta última.

El principal objetivo es dar un cliente a cada cargo; el cliente puede ser interno o externo. Si calidad significa atender las exigencias del cliente, lo primero que debe averiguarse es cuáles son esas exigencias para construir cadenas de calidad que funcionen bien.

La capacidad de atender las exigencias de los clientes es vital no sólo entre dos organizaciones diferentes (cliente externo), sino también dentro de la misma organización (cliente interno).

Para lograr calidad en la organización, cada persona miembro de la cadena de calidad debe cuestionarse: ¿Quiénes son mis clientes inmediatos? ¿Cuáles son sus verdaderos requerimientos y exigencias? ¿Cómo puedo medir mi capacidad de satisfacerlos?

3.4 Diseño de Puestos

Todo analista de diseño de puestos debe conocer acerca de la formación de unidades naturales de trabajo, ya que éstas aumentan el sentido de pertenencia y destacan la identidad con la tarea y el significado de ésta última.

El principal objetivo es dar un cliente a cada cargo; el cliente puede ser interno o externo. Si calidad significa atender las exigencias del cliente, lo primero que debe averiguarse es cuáles son esas exigencias para construir cadenas de calidad que funcionen bien.

La capacidad de atender las exigencias de los clientes es vital no sólo entre dos organizaciones diferentes (cliente externo), sino también dentro de la misma organización (cliente interno).

Para lograr calidad en la organización, cada persona miembro de la cadena de calidad debe cuestionarse: ¿Quiénes son mis clientes inmediatos? ¿Cuáles son sus verdaderos requerimientos y exigencias? ¿Cómo puedo medir mi capacidad de satisfacerlos?

3.4 Diseño de Puestos

No todos los programas de análisis y diseño de puestos conllevan unasolución instantánea de problemas que pueden haber aquejado a laorganización durante los , pero los resultados en la gran mayoría delas empresas justifican el tiempo y el esfuerzo que implica laestructuración de un sistema completo de información sobre recursoshumanos, que por su índole misma requiere el trabajo, lasaportaciones y la cooperación de toda la organización. Antes de recopilar información sobre los puestos específicos, es necesario

informar a los empleados las razones que llevaron a la empresa a efectuar el análisis de puestos. Esta explicación y el comentario de que los resultados del trabajo se conocerán en todos los niveles, evitarán desconciertos y rumores entre los empleados y garantizará su colaboración.

Otro factor importante es que el analista se familiarice con la organización en sí y con su entorno externo; de esta manera el conocimiento de la organización, de la industria y de la comunidad serán factores determinantes que contribuyen a que el analista diseñe un sistema de información de puestos que resulte de mucha utilidad.

3.4 Análisis de Funciones y Responsabilidades Laborales

La obtención de información para el análisis de puestos consiste en:

Identificación de puestos:Identificación de puestos: los analistas deben identificar los distintos puestos que existen en la organización.

Desarrollo del cuestionario:Desarrollo del cuestionario: deben desarrollar una serie de cuestionarios que les permitan obtener información que refleje las diferencias reales entre un puesto y otro, y no las diferencias que pueda generar la inconsistencia en las preguntas formuladas. El área de factor humano no debe limitarse a utilizar un formulario para obtener información sobre puestos muy disímiles entre sí, pues también deben evaluarse, independientemente los que traten de carácter gerencial o secretarial.

Características individuales y condiciones de trabajo:Características individuales y condiciones de trabajo: además de la información necesaria acerca del puesto ene sí, deben obtenerse datos sobre las características que una persona debe poseer para llevar a cabo cierto trabajo

La creciente diversidad demográfica de la fuerza de trabajo, aunada a su crecienteglobalización, constituye un factor de la mayor importancia. Las políticas y normas de losdepartamentos deben volverse a revisar teniendo en cuenta estos nuevos factores, querepresentan fuerzas de primera magnitud en la dinámica de la empresa. Una buena dirección es el factor que determina la supervivencia y el éxito. Una mala

dirección es el factor que determina el fracaso – no lo determina el clima económico, la competencia, la inconstancia de los clientes o la mala suerte.

Una buena dirección – la capacidad de comprender, dirigir y controlar una empresa – se fundamenta en la atención crítica del director hacia unos cuantos factores decisivos de supervivencia y éxito que son los que conllevan la fortuna o traen la ruina.

Se puede aprender a dirigir eficazmente antes de que la empresa tropiece una y otra vez con las mismas piedras.

Una buena dirección comprende la suma de las actividades cotidianas del director, así como las actitudes, percepciones, pensamientos y conocimientos. Es una actividad intencionada y orientada.

Facultamiento (Empowerment)

Empoderamiento podría definirse como la capacidad de un líder para multiplicar el poder de su equipo de trabajo. Sí, digo multiplicar, ya que hay muchos tipos de líderes. Hay líderes que dividen, como los del comité de huelga de la UNAM. Tienen la habilidad de inutilizar los talentos de los demás, y no construyen nada. Son maestros del conflicto.

Hay otros líderes que restan, tienen la capacidad de debilitar al enemigo; pero tampoco generan caminos de avance. Otros líderes suman, su capacidad de trabajo y su disposición a colaborar siempre ayudan.

Facultamiento (Empowerment)

Existe un valioso tipo de líderes que además de cooperar tienen la habilidad de encontrar talentos en los demás y despertar en ellos los motivos para aportar. Estos líderes potencian a los demás, multiplican su propio poder incrementando el poder de su gente. Ellos tienen la virtud de empoderar a los equipos humanos que dirigen. El proceso es lento, gradual e individual; como jefes vamos aprendiendo a hacerlo de forma diferente con cada uno de nuestros colaboradores.

La clave está en aprender a confiar e impulsar el desarrollo del otro. El propósito es dejar en sus manos una creciente libertad de acción para que pueda provocar más momentos estelares. Para sobrevivir debemos asumir el riesgo: ¡impulsemos a nuestra gente! Ellos pueden, lo quieren, y el cliente lo exige.

Facultamiento (Empowerment)

Les cuento ahora una historia; ésta es de Aeroméxico. No es de un momento estelar, sino de un lugar de momentos estelares: los Salones Salones PremierPremier. El nivel de servicio de esta línea es, en general, bastante bueno. En los salones es más que eso, es excelentees excelente: en Guadalajara, en México, en Tijuana, tal vez en todos lados. Puedo narrar una interminable lista de historias que describen la cultura, el servicio, el interés que muestran por resolver los problemas de los pasajeros. Eso construye la tan escurridiza fidelidad de los clientes.

¿Dónde está la diferencia?

¿Cómo lograr que nuestros colaboradores realmente respondan a las expectativas de los clientes? Si no logramos empoderarlos jamás van a poder hacerlo.

Despejar nuestra mente Liberarnos de muchas horas de trabajo Concentrarnos en lo que realmente requiere nuestra plena atención Tiempo libre para pensar nuevos proyectos o modificaciones a los existentes Y por sobre todo, nos libera de mucho stress…

¿Qué le debo exigir a una persona que le delego trabajo?¿Qué le debo exigir a una persona que le delego trabajo? No me traigas problemas, tráeme soluciones Cumple los tiempos estipulados Se responsable de tu trabajo Se profesional en lo que haces No me quieras engañar Y si cumple con todo lo anterior nosotros debemos reconocérselo y

recompensarlo.

Beneficios al delegar…

Despejar nuestra mente Liberarnos de muchas horas de trabajo Concentrarnos en lo que realmente requiere nuestra plena atención Tiempo libre para pensar nuevos proyectos o modificaciones a los existentes Y por sobre todo, nos libera de mucho stress…

¿Qué le debo exigir a una persona que le delego trabajo?¿Qué le debo exigir a una persona que le delego trabajo? No me traigas problemas, tráeme soluciones Cumple los tiempos estipulados Se responsable de tu trabajo Se profesional en lo que haces No me quieras engañar Y si cumple con todo lo anterior nosotros debemos reconocérselo y

recompensarlo.

Beneficios al delegar…

Pero, y cómo delego si no sé “Cómo”.

““La tecnología no es la cura para todo, La tecnología no es la cura para todo, no hay balas de plata. no hay balas de plata.

Lo primero debe ser la gente y los Lo primero debe ser la gente y los procesos...”procesos...”

Si la tecnología no está alineada con Si la tecnología no está alineada con gente y procesos, no sirve para nada.gente y procesos, no sirve para nada.

MODELO DE GESTIÓN GERENCIAL DEL EJECUTIVO

ANÁLISIS

ÁREAS

PUNTOS

METAS

ACCIONES

GENTE

Relaciones personales

y de negocio

RESULTADOS

LIDERAZGO INTERNO.(CADENA CORPORATIVA DEL ÉXITO):

•CAMBIO CULTURAL.

•BUENA COMUNICACIÓN.

•BUEN CLIMA LABORAL.

MODELO DE LA ESTRATEGIA BASADA EN LA CONFIANZA

(EMPUJE EJECUTIVO)

1) Apoya los medios o formas en que tu gente trabaja.

2) Construye procesos multiempresa con soporte en la tecnología.

3) Balance óptimo de los roles de la gente y de la tecnología dentro de la empresa.

4) Cuida que tus procesos multiempresa sean flexibles y dinámicos.

5) Dirige bajo conocimientos estratégicos.

6) Incentiva la creatividad y efectividad individual.

LIDERAZGO INTERNO.(COMUNICACIÓN)

Conócete a ti mismo.Sé tu mismo.Conoce los objetivos.Comunícate con todos

LIDERAZGO INTERNO.(EQUIPOS DE TRABAJO)

Todos atienden a todos.Todos conocen el objetivo de todos.Nadie cancela citas.Información esencial interna.Representante de cada área en cada

proyecto.

3 ESTRELLAS DE LIDERAZGO INTERNO PARA LOGRAR LA EXCELENCIA

1) Clima de trabajo de líderes.• Metas y objetivos definidos (reportes evaluativos).• Centralizar control, descentralizar la ejecución.• Educación y capacitación constante.• Comité ejecutivo que evalúe periódicamente.

2) Cambio cultural.• Mentalidad positiva.• Mentalidad de economía.• Integración total.• Gente sensible.• Organización flexible.

3) Comunicación.• Telecomunicaciones.• E-mail.• Seguimiento de actividades por gente.• Minutas de cada junta.• Compromisos

LAS 5 LLAVES DEL RECURSO HUMANO PARA LA EXCELENCIA.

1) Puntos de contacto internos simples e informales.

2) Capacitación especializada.

3) Análisis interno de cada actividad para mejora continua.

4) Flujo de información eficiente y accesible a cada gente.

5) Búsqueda de áreas de oportunidades para reducción de costos.

El conocimiento del personal que trabaja en la empresa es un activo importante. Por eso cuando se sabe administrar el proceso del conocimiento del personal de una empresa se puede avanzar mucho mas rápido y tener mejores resultados cuando se instalan nuevas tecnologías.

La verdadera productividad se da mediante disciplina pero al mismo tiempo con flexibilidad, con estabilidad pero sin dejar la capacidad de innovar.

LA FILOSOFÍA QUE DEBERÁ DE IMPERAR DENTRO DE CADA EJECUTIVO DE LA EMPRESA DEBERÁ SER:

““DIRIGIR POR DIRIGIR POR ESTÁNDARES, PERO ESTÁNDARES, PERO

LIDEREAR CON LIDEREAR CON EJEMPLOS”EJEMPLOS”

Cuando los puestos no están claramente especializados, los diseñadores pueden optar por una simplificación del puestosimplificación del puesto.

El riesgo que se corre al simplificar un puesto de trabajo consiste en que la labor puede volverse monótona, lo cual a su vez provoca errores o que la persona busque otra ocupación.

En la técnica de rotacióntécnica de rotación de puestos se permite al empleado cambiar de uno a otro puesto. La labor en sí misma no experimenta cambios. Esta rotación rompe la monotonía de algunas labores especializadas, permitiendo la aplicación en diversas áreas del conocimiento y la experiencia del operario, o incluso de distintas habilidades físicas.

La inclusión de nuevas tareasinclusión de nuevas tareas es una técnica que permite expandir el número de funciones que se llevan a cabo en un puesto, añadiendo labores similares a las que ya se estaban llevando a cabo, para proporcionar mayor variedad. La inclusión de nuevas tareas reduce la monotonía.

3.5 Técnicas para el nuevo diseño de puestos

Al añadir nuevas fuentes de satisfacción laboral en el trabajo, el trabajador incrementa su nivel de satisfacción. Esta técnica (Enriquecimiento del puestoEnriquecimiento del puesto) incrementa el nivel de responsabilidad, autonomía y control. La inclusión de nuevas tareas consiste en añadir elementos a la labor. El enriquecimiento del puesto consiste en incrementar los niveles de planeación y control.

Los grupos autónomos de trabajogrupos autónomos de trabajo (llamados también “Equipos autodirigidos”) llevan a cabo labores y tareas dentro de una amplia gama de responsabilidades; por lo general integran de tres a quince trabajadores que se preparan para efectuar cualquiera de las labores por las que es responsable el grupo.

Caso: Diseño de Puestos Caso: Diseño de Puestos en Pasteles de Crema en Pasteles de Crema

ChantillyChantilly

Nos vemos la próxima Nos vemos la próxima semana!!semana!!