1 RESULTADOS DEL 3T02 2 9M02 9M01 1,299.4 19.4% 2.61 18.76 1,116.5 15.4% (4.3%) 15.5% 5.6% 100.0%...

1

RESULTADOS DEL 3T02RESULTADOS DEL 3T02

2

9M029M01

1,299.4

19.4%

2.61

18.76

1,116.5

15.4%

(4.3%)

15.5%

5.6%

100.0%

1,562.8

1,174.8

20.4%

15.4%

3.13

21.06

1,342.5

954.5

12.8%

59.7%

58.0%

3.3%

118.6%

GFNORTEUtilidad de GFNorte (millones de pesos)

Utilidad de GFNorte(millones de pesos) (Excluye Generali)

ROE

ROE (Excluye Generali)

UPA (Pesos/por accíón)

Valor en Libros

SECTOR BANCARIO

Utilidad Sector Bancario (millones de pesos) Utilidad Sector Bancario(millones de pesos) (Excluye Generali)

Indice de Capitalización

Crecimiento Anual de Cartera (Exc.FOBA/IPAB)

Crecimiento Anual de Captación Integral

Indice de Cartera Vencida

Cobertura de Reservas

RESULTADOS DE GFNORTE AL 3T02RESULTADOS DE GFNORTE AL 3T02Cifras RelevantesCifras Relevantes

3

GFNorte generó utilidades por $ 1,563 millones en los GFNorte generó utilidades por $ 1,563 millones en los primeros nueve meses del añoprimeros nueve meses del año

$ 1,343 86%

($10) 0%

$60 4%

$117 7%

$53 3%

$ 1,563GFNORTE 100%

UTILIDAD ACUMULADA A SEPTIEMBRE 2002UTILIDAD ACUMULADA A SEPTIEMBRE 2002MILLONES DE PESOSMILLONES DE PESOS

SECTOR BANCARIO

HOLDING

CASA DE BOLSA

AHORRO Y PREVISION

ORGANIZACIONES AUXILIARES

4

3T01 3T022T02

11,223

3,945

2,206

591

943

14,279

9,742

1,518

2,567

261.9%

341.5%

156.8%

172.2%

205

7,203

6,581

453

11,370

5,580

120.8%

57.9%

(15.2)%

14,398

13,186

9,323

1,219

2,268

376

9,787

5,758

13.3%

8.3%

4.5%

24.5%

13.2%

20.5%

16.2%

(3.1)%

16,319 45.4%

CARTERA(Millones de Pesos)

Comercial

Vivienda y Consumo

Vivienda

Tarjeta de Crédito

Auto

Otros

Corporativo

Banca de Recuperación

% CRECIMIENTO TRIM ANUAL

La cartera tradicional mostró un importante La cartera tradicional mostró un importante crecimiento especialmente en Vivienda y Consumocrecimiento especialmente en Vivienda y Consumo

INFORMACION A SEPTIEMBRE 2002.

5

Integración BancrecerIntegración Bancrecer

A un año de haber ganado la licitación

por Bancrecer, resultará interesante

hacer un recuento de:

Los avances alcanzados.

Los retos que todavía enfrentamos.

Los ajustes que se han hecho en el

camino con el propósito de

disminuir el riesgo de percepción

de la clientela y de incorporar

mejoras operativas adicionales que

nos permitirán mayores eficiencias

en el mediano plazo.

6


LEGAL Y

FINANCIERO

Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos.

Lograr la fusión legal y contable.

Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali.

COMERCIAL ORGANIZACIONALTECNOLÓGICO Y

OPERATIVOLO REALIZADOCOMPROMISO

Alcanzar reducciones por $406 millones en el presente año, y por $807 en 2003.

$594 millones por el reajuste de 2,055 empleados.

$111 millones por la consolidación de cajas generales.

$72 millones en rentas.

$37 millones por la consolidación de la operación de tarjetas de crédito y débito, cajeros automáticos y terminales punto de venta.

$30 millones por la integración de las redes de telecomunicaciones, homologación de contratos con proveedores de servicios de tecnología y gastos de mantenimiento por la unificación de equipos y centros de cómputo.

$23 millones en papelería, fotocopiado, valija y correspondencia.

Totaliza en un ahorro anualizado de $867 millones.

7

LEGAL Y

FINANCIERO





OPERATIVO

LO REALIZADOCOMPROMISO

La meta era concluirla el 31 de marzo.

Se cumplió en tiempo y forma.

Reportar cifras consolidadas desde el primer trimestre de 2002.

Adelantar el plazo para aprovechar pérdidas fiscales de Bancrecer por aproximadamente $4,600 millones.


8


LEGAL Y

FINANCIERO





OPERATIVO

LO REALIZADO

Se logró recibir en el segundo trimestre del año una prima en efectivo por $45 millones de dólares.

9


LEGAL Y

FINANCIERO





OPERATIVO

Reconformar la red de sucursales.

Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida.

Integrar comercialmente a ambos bancos.

Cambiar la imagen externa.


Cierre de 96 sucursales de Bancrecer y 9 de Banorte.

Se han cerrado 109 sucursales Bancrecer y 10 de Banorte.

10


LEGAL Y

FINANCIERO





OPERATIVO





LO REALIZADO

Hemos captado en ésta, $1,651 millones a través de la introducción de Imanorte.

Se han colocado 2,160 créditos “Autoestrene”, con un importe de $209 millones; 192 créditos hipotecarios por $96 millones; y 8,043 “Credinóminas” por $101 millones.

Se han colocado alrededor de 14,000 pólizas de seguro en “Fórmula Auto”, mientras que en “Fórmula Vida”, la cual se incorporó recientemente, durante las dos primeras semanas de octubre se han colocado ya 337 pólizas.

11


LEGAL Y

FINANCIERO





OPERATIVO






Mostrar a Banorte de cara al cliente como un banco integrado para el segundo semestre de 2002.

Hoy por hoy ofrecemos los mismos productos y servicios en toda la red integrada.

12


LEGAL Y

FINANCIERO





OPERATIVO






Iniciaríamos en el segundo trimestre del año.

Comenzamos en septiembre con las zonas noroeste y sureste en donde la presencia de Banorte es menos significativa, para continuar con el resto del país a partir de noviembre y terminar antes de que concluya el año.

13


LEGAL Y

FINANCIERO





OPERATIVO





Conformar una estructura única.

Mantener un intenso programa de capacitación e información continua al personal.


Se propuso integrar las estructuras organizacionales de los dos bancos en el menor tiempo posible.

En el primer trimestre del año se conformó una estructura organizacional única para los dos bancos.

Se extinguió el Sindicato Bancrecer y se migraron a todos los empleados de esa institución a la nómina y prestaciones de Banorte.

Se estableció un nuevo tabulador institucional de sueldos a niveles 10% inferiores a los que tenía Banorte.

Se implantó un nuevo organigrama para las sucursales de ambas redes.

14


LEGAL Y

FINANCIERO





OPERATIVO






Mantener un intenso programa de capacitación e información continua personal.

LO REALIZADO

Se han implementado diversos programas de capacitación a fin de dar a

conocer la filosofía de ventas, las características y la forma de operar los

productos Banorte.

15


LEGAL Y

FINANCIERO





OPERATIVO







Proporcionar el soporte tecnológico necesario para realizar la Integración Comercial.

Utilizar una sola plataforma operativa para ambos bancos.


Hace un año nos comprometimos terminar hacia el segundo semestre del 2002.

Quedará concluído plenamente al cierre del

presente año.

16


LEGAL Y

FINANCIERO





OPERATIVO







Proporcionar el soporte tecnológico para alcanzar la Integración Comercial.

Utilizar una sola plataforma operativa para ambos bancos.


Establecimos un plazo de 12 meses a partir del mes de abril del presente año.

Hemos determinado incorporar elementos adicionales a este proyecto.

En el mes de abril de 2003, iniciar con las pruebas piloto para estandarizar las operaciones en todos los canales de entrega y preparar la migración de todos los clientes Banorte hacia la Plataforma Altamira.

Hacia junio, comenzar la implantación de esta nueva plataforma operativa en toda la red.

Para septiembre del próximo año, más del 80% del volumen de captación, crédito y servicios se opere ya dentro de este nuevo modelo.

El 20% restante quede incorporado durante los meses de octubre y noviembre.

No implica erogaciones adicionales a lo inicialmente presupuestado.

17


Presupuesto Global de los Costos de la Integración por $1,076 millones de pesos.

Se ha erogado el 44%, que equivalen a $473 millones.

COSTO TOTAL DE LA INTEGRACIÓN

Indemnizaciones y Compensaciones$ 284

Integración Tecnológica87

Fondo Servicio Médico de Jubilados51

Integración Operativa, Cambio de Imagen y Otros51

$473

18


Los plazos estimados inicialmente fueron muy ambiciosos para un proyecto de esta dimensión.

Al cierre del presente año concluiremos lo más importante del proceso:

Una misma imagen y la misma oferta de productos y servicios.

Legalmente, somos ya una sola institución.

Organizacionalmente, contamos con una sola estructura y una plantilla laboral.

En adición a los esfuerzos propios de la integración, hemos estado expuestos a eventos extraordinarios:

La implementación de la nueva modalidad de pago de impuestos por medios electrónicos y tradicionales.

Las adecuaciones a los procesos de información como consecuencia del cambio en la Ley del ISR, obligándonos a proporcionar simultáneamente información a nuestros clientes y al SAT.

19


Tenemos por delante el reto de:

Concluir la unificación de la plataforma tecnológica, y

La implementación del nuevo modelo operativo en

sucursales.

20MILLONES DE PESOS A SEPTIEMBRE 2002

12,879 1,254 3,044 8,581

27%27%

932.2932.2

2,3952,395

Banorte

TOTAL

6,471

BIENES ADJ.

TOTAL ACTIVOS EN ADMINISTRACIÓN

$61,916

100%

Bancen

Banpaís

2,392

15,986

Serfín

Nuevos Proyectos

13,466

10,722

Admón. / Compra Cartera 24,189

TOTAL CARTERA 49,037

PROPIOS

5,440

0

10,722

$17,416

28%

16,162

10,722

COMPARTIDOS

1,031

10,510

0

$14,585

24%

11,541

10,510

48%28% 24%

IPAB

0

2,392

15,986

2,956

0

$29,915

21,334

2,956

48%

Aún y cuando los Activos en Administración de la Aún y cuando los Activos en Administración de la Banca de Recuperación representan una importante Banca de Recuperación representan una importante

cantidad, el riesgo involucrado es bajocantidad, el riesgo involucrado es bajo

21

GASTO NO FINANCIERO

1999 2000 2001

7,556

6,401 6,454

3T01 3T02

10.36.1

GASTO NO FINANCIEROPOR SUCURSAL

3T02

6,538

14%

El control del Gasto No Financiero ha sido El control del Gasto No Financiero ha sido fundamental ...fundamental ...

... resultando en un 14% de reducción del gasto de 1999 al 3T02.

MILLONES DE PESOS A SEPTIEMBRE 2002

22

26.1%

10.6%

BANACCI GFNORTE

7.9%

GFBITALGFSANTANDER

GFBVA-BANCOMER

15.6%

2°

21.2%

4° 4.5%

SCOTIABANK

ACTIVOSACTIVOS

COMPARATIVO CON LA INDUSTRIACOMPARATIVO CON LA INDUSTRIA

FUENTE: CNBV AL 2T02.

23

DEPOSITOSDEPOSITOS

27.3%

11.8%

BANACCI GFNORTE

8.7%

GFBITALGFSANTANDER

GFBVA-BANCOMER

15.9%

2°

20.4%

4° 4.8%

SCOTIABANK



24

26.2%

14.6%

BANACCI GFNORTE

6.9%

GFBITALGFSANTANDER

GFBVA-BANCOMER

13.1%2°

20.2%

3°5.4%

SCOTIABANK



CREDITOCREDITO(Incluye Fobaproa/IPAB)(Incluye Fobaproa/IPAB)

25

NUMERO DE SUCURSALESNUMERO DE SUCURSALES23.9%

15.4%

BANACCI GFNORTE

19.5%

GFBITAL GFSANTANDER

GFBVA-BANCOMER

13.1%2°

20.3%

4°5.2%

SCOTIABANK



26

ROE ROE SEPTIEMBRE 2002SEPTIEMBRE 2002

35.0%

GFNORTE

4.2%

BITALGFSANT-SF

FUENTE: REPORTE TRIMESTRAL DE CADA BANCO AL 3T02.

BANACCI

6.1%

20.0%

20.4%

2°

SCOTIABANKINVERLAT

BBVA-BMR

14.4%

COMPARATIVO CON LA INDUSTRIACOMPARATIVO CON LA INDUSTRIAEl ROE de El ROE de GFNorte se posiciona entre los más altos de GFNorte se posiciona entre los más altos de

MéxicoMéxico

27

12.6%9.9%

15.4%

BANAMEX BBVA -BANCOMER BITAL

BANORTESANTANDER

SERFÍN

20012003 200320032001REGLAS DE:

18.5%

12.8%

3°

El índice de capitalización se incrementó a 12.8%El índice de capitalización se incrementó a 12.8%

INDICE DE CAPITALIZACIONINDICE DE CAPITALIZACION

FUENTE: REPORTE TRIMESTRAL DE CADA BANCO AL 3T02.

28

EVENTOS RECIENTESEVENTOS RECIENTES

Pago de Generali

•Assicurazioni Generali hizo un pago de 45 miliones de dólares a Banorte en Junio

2002 por la expansión de la red de sucursales después de la adquisición de

Bancrecer, y por el desarrollo en la infraestructura tecnológica del negocio de la

Afore, Bancaseguros y Pensiones. Este pago se registró como un Ingreso

Extraordinario en el 2T02.

Pago de Dividendo

• Producto de los buenos resultados y la sólida posición financiera en el mercado,

el pasado 14 de octubre GFNorte realizó el pago de un dividendo por $500

millones de pesos, decretado en Asamblea General Ordinaria del 30 de

septiembre de 2002. El pago fue de $1 peso por cada una de las acciones en

circulación, representando esto una muestra más de la fortaleza actual de

GFNorte.

29

Factores de RiesgoFactores de Riesgo

Riesgo Operativo Bancomer BanorteIntensa competencia de Instituciones Internacionales Consolidación en el sector Igual

Co-obligaciones de Subsidiarias Requerimientos de capital mínimo IgualInsolvencia Igual

Ningún ingreso generado por actividades de la Holding. Todo Ingreso viene de las subsidiarias Igual

Las regulaciones Gubernamentales puedenser adversas

Provisiones de cartera crediticia IgualRequerimientos de Capital Igual

Programas de apoyo a deudores IgualInadecuada estimación de provisiones preventivas

Mayores Requerimientos Igual

Exposición Fobapora-IPAB USD 7.7 Billones (32%)USD 8.9

Billones (63%)

Fondeo de Corto Plazo Captación Corto Plazo IgualPosición de Dólares Algo Desbalanceada Balanceado

Tasa dólares y volatilidad de tasa de interés Riesgo asociado

Menor exposiciónen dólares

Investigación oficial de accionistas mayoritarios

BBVA y algunos muembros del consejo

Ninguna

Integración de otro banco en proceso BBV-Probursa y Promex Bancrecer

30

Riesgo País

Una recesión y/o inflación e incremento en tasa de interés

Ejemplo: crisis económica de 1994 Igual

Depreción o devaluación del Tipo de cambio Peso-dólar

Impacto Financiero Igual

Eventos internacionales adversos Importante Interelación con EU Igual

Ataques Terroristas a EU Nuevos ataques contra EU Igual

Bancomer Banorte

Factores de RiesgoFactores de Riesgo

1 RESULTADOS DEL 3T02 2 9M02 9M01 1,299.4 19.4% 2.61 18.76 1,116.5 15.4% (4.3%) 15.5% 5.6% 100.0%...

Documents

Transcript of 1 RESULTADOS DEL 3T02 2 9M02 9M01 1,299.4 19.4% 2.61 18.76 1,116.5 15.4% (4.3%) 15.5% 5.6% 100.0%...