1

PRINCIPIOS DE GOBIERNO E INNOVACIÓN INSTITUCIONAL

TALLER

CONSULTORÍA Y DISEÑO DE SISTEMAS, S.C

FACILITADOR: LIC. HUMBERTO DÁVILA H.

31 de mayo de 2007

2

1. Presentar herramientas conceptuales para planear un mejor futuro de la institución y de las unidades, divisiones, departamentos, programas...

2. Ampliar la perspectiva de la planeación estratégica hacia el ámbito de la innovación.

3. Conocer y valorar el enfoque que están utilizando con éxito organizaciones que necesitan emprender cambios sustanciales ante entornos de cambio acelerado y desafiante.

4. Iniciar la producción de conocimientos para armar un Plan Estratégico de Desarrollo Institucional.

OBJETIVOS

3

DE PASO SE PODRÁ:

1. Introducir al enfoque comportamental de la planeación estratégica: conceptos operativos y transferibles.

2. Valorar los elementos utilizables en la UAAAN.

3. Precisar el cambio que se necesita, el horizonte temporal, los ámbitos críticos. ¿Qué nivel de cambio? ¿Qué tan estratégico? ¿Qué tan ambicioso?

4. Preparación de acuerdos y compromisos.

4

CONTENIDO

PRIMERA PARTE:

CONTEXTO Y CONCEPTOS BÁSICOS

SEGUNDA PARTE:

PRINCIPIOS DE GOBIERNO. PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN

TERCERA PARTE:

HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIÓN INSTITUCIONAL

5

9:00-9:10 Palabras del Dr. Jorge Galo Medina T.

9:10-10:00 Exposición: Contexto y conceptos básicos.

10:00-10:45

Taller 1

10:45-11:00

Puesta en común.

11:00-11:45

Exposición: Principios de Gobierno. Perspectiva de innovación.

11:45-12:30

Taller 2

12:30-12:45

Puesta en común.

13:00-13:45

Exposición: Herramientas para la innovación institucional.

13:45-14:30

Taller 3

14:30-15:00

Puesta en común, conclusiones, comentarios, sugerencias.

PROGRAMA

6

PRIMERA PARTE

CONTEXTO Y CONCEPTOS BÁSICOS

7

1. La investigación en MIT, Harvard y Tavistock sobre organizaciones que aprenden.

2. Algunos hallazgos.

3. Las áreas y niveles de cambio institucional.

4. Qué es competitividad y ventaja competitiva.

5. Competitividad, sostenibilidad y gobernabilidad institucionales.

6. Para qué un Plan Estratégico de Desarrollo a largo plazo.

7. Qué es un Plan Estratégico de Desarrollo y trama argumental.

8. Planeación de un proceso de cambio y administración de la transición.

8

1. LA INVESTIGACIÓN EN MIT, HARVARD Y TAVISTOCK SOBRE

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN ¿Por qué unas instituciones progresan, otras

declinan, otras desaparecen?

¿Por qué organizaciones muy semejantes en los indicadores de desempeño, unas mueren rápidamente, otras lentamente, otras se estabilizan, otras crecen y se reproducen, otras perduran?

¿Por qué unas tienen mayor cohesión? ¿Porqué unas perciben más rápido los retos y cambios en su entorno?

9

¿Por qué unas reaccionan más rápido que otras y llegan a dominar?

¿Por qué unas preparan un plan formal y el resultado real es su decadencia? ¿Porqué otras no hacen nada de planeación formalizada y crecen y se desarrollan?

¿Cómo producir una transición?

¿Cómo lograr el compromiso en iniciativas de cambio profundo, amplio y/o a largo plazo?

Cfr. Druker, The theory of the business, HBR, 1996.

10

DIFERENTES ESCENARIOS Y PUNTOS DE INFLEXIÓN

¿Qué nos depara el futuro?

Punto de inflexión

Cre

cim

iento

Pasado 2007 2025

Supercrecimiento

Crecimiento

Estancamiento

Decadencia

Extinción

11

2. ALGUNOS HALLAZGOS

A. Énfasis en el enfoque exploratorio:

Presente

Futuro Capacidades existentes

Tendencias y oportunidades

Proyecta las capacidades hacia el futuro a partir de su desempeño actual.

Busca lo que puede ser desarrollado.

Tendencias y oportunidade

s

Tendencias y oportunidade

s

12

B. Falta enfoque normativo:

Considera qué podría ser deseable y trabaja hacia atrás, hacia la modificación de las capacidades existentes. Elabora escenarios deseables.

Busca lo que debe ser desarrollado.

Presente

Futuro Capacidades existentes

Visión y objetivos

Visión y objetivos

Visión y objetivos

13

Énfasis en base racional-analítica

La planeación es un proceso integrado de toma de decisiones apoyado por herramientas sofisticadas y procedimientos rigurosos generalmente cuantitativos.

Falta base comportamental-política

El pensamiento estratégico sólo puede formarse a través de procesos sociales y organizacionales como la comunicación, negociación, consenso y mediante el ejercicio del poder.

14

Importancia del aprendizaje generativo: expandir la habilidad para crear algo que no había antes y que lleva tiempo. Aprendizaje = Planeación.

Importancia de un rasgo distintivo del líder: la capacidad para formarse una imagen de futuro y comunicarla, compartirla...

Importancia de los equipos de alto desempeño. Son excepcionales pero factibles. Visión compartida.

15

3. LAS ÁREAS Y NIVELES DE CAMBIO INSTITUCIONAL

1. Entorno y evoluciones previsibles.

2. Voluntad de posicionamientos favorables. Oportunidades.

3. Visión de logro o desempeño.

4. Objetivos estratégicos.

5. Programas y proyectos.

6. Estructura e incentivos.

7. Rendimiento de recursos.

Competitividad

Sostenibilidad

Gobernabilidad

16

LOS NIVELES DE CAMBIO INSTITUCIONALEficientació

n Realineamien

to Reconfiguraci

ón Transformaci

ón

Entorno y evoluciones previsibles

X

Voluntad de posicionamientos favorables. Oportunidades.

X

Visión de logro o desempeño. XObjetivos estratégicos XProgramas y proyectos X XEstructura e incentivos X X XRendimiento de recursos X X X X

17

4. QUÉ ES COMPETITIVIDAD

Habilidad que posee una empresa. para mantener y expandir sus ventas. Ofreciendo a sus clientes productos o servicios

con alto valor agregado. Lo cual significa calidad, oportunidad en

entrega y servicio al cliente. Todo ello, superior a lo que ofrecen las demás

empresas. Que compiten en ese mercado.

18

QUÉ ES VENTAJA COMPETITIVA

Manera única y distinta que tiene un producto o servicio.

De posicionarse en el mercado. Con ventaja sobre sus competidores. Y que le permite un nivel sostenido de

rentabilidad arriba del promedio.

19

5. COMPETITIVIDAD DE UNA INSTITUCIÓN

Habilidad para retener y ampliar su porción en el mercado o en la sociedad, ofreciendo productos o servicios con mayor valor y mejor precio que los competidores.

Habilidad para retener y atraer proyectos, inversiones, conocimientos, talentos, ideas, información, contactos, presupuestos. Se construye con fortalezas y ventajas que dan atractividad respecto al entorno.

20

SOSTENIBILIDAD DE UNA INSTITUCIÓN

Habilidad para durar competitivamente sin comprometer los recursos –de toda naturaleza- que se utilizarán en el futuro.

Consiste en asegurar para el futuro la base de recursos y condiciones óptimas para competir y progresar.

21

GOBERNABILIDAD DE UNA INSTITUCIÓN

Habilidad para formular e instrumentar estrategias, proyectos y acciones, para conseguir competitividad y sostenibilidad.

Capacidad para tomar decisiones, presentarlas y obtener respaldo social y político suficiente para ejecutarlas, preservando en el proceso, tanto el orden como la paz social.

22

COMPETITIVIDADHabilidad para

retener y atraer flujos favorables para el desarrollo

GOBERNABILIDADProceso

constructivo y fluido de toma de

decisiones

SOSTENIBILIDADEfectividad económica-

cohesión social-equilibrio ambiental

23

Lograr objetivos de competitividad, sostenibilidad y gobernabilidad.

Estructurar el futuro deseado en el largo plazo.

Plantear estrategias para posicionarse en: Preferencias Rankings Trayectorias

6. ¿PARA QUÉ UN PLAN DE DESARROLLO DE LARGO

PLAZO?

Responder a las crecientes exigencias del mercado global.

Conjuntar la planeación estratégica con otras entidades incluyendo con la lógica del mercado.

24

Los planteamientos de cambio suelen ser de largo plazo.

A no ser situación de emergencia.

Se requiere anticipación suficiente para percibir oportunidades y amenazas. Se requiere distinguir: Lo coyuntural vs. lo estructural. Lo operacional vs. lo estratégico. La solución de problemas vs. la imagen-

objetivo. Lo oportuno vs. lo sostenible. Lo pragmático vs. lo innovativo La cultura de la urgencia vs. la cultura de

proyecto.

Es necesario ampliar los márgenes de maniobra y el sentido de audacia.

25

LOS PLAZOS EN PLANEACIÓN

Años

Corto plazo

Largo plazo

Mediano plazo

6 meses

1 3 5 10

15

20

25

50

Sector financiero

Investigación y

desarrollo

Territorios

Energéticos

26

7. QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO

A) Es un proceso de reflexión, por el que los actores definen cuál es el futuro que desean, las bases sobre las que lo quieren sustentar y las estrategias y proyectos para hacerlo realidad.

B) Es un documento formal, abierto y flexible, participativo y aprobado, que sirve de guía.

27

1. ¿EN DÓNDE NOS

ENCONTRAMOS AHORA?

Problemas, tendencias, retos, debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.

2. ¿EN DÓNDE NOS QUEREMOS ENCONTRAR EN

EL FUTURO?

Formular una misión: propósito. Construir una visión: imagen impulsora

de logro o imagen-objetivo. Ambición. Valores para hacer realidad la visión.

3. ¿CÓMO LLEGAMOS ALLÁ?

Objetivos estratégicos, líneas de acción y proyectos.

4. ¿CÓMO EVALUAMOS Y

HACEMOS SEGUIMIENTO?

Monitorear los avances y logros Recapitular información en indicadores

TRAMA ARGUMENTAL (A)

28

TRAMA ARGUMENTAL (B)

Las grandes tendencias mundiales y nacionales

¿A dónde podemos y

queremos llegar al 2025?

¿Qué necesitamos hacer?

¿Dónde estamos?

29

8. PLANEACIÓN DE UN PROCESO DE CAMBIO

¿Por qué cambiar?

-Determinar la necesidad de cambiar

-Determinar el grado de compromiso

Definir un estado deseado futuro

Describir el estado o situación actual

Fuerza de las presiones para cambiar

¿Cómo ir de aquí a allá?

Evaluar el presente en contraste con el futuro para determinar el

trabajo a realizar

Administración de la transición

Cuál es la misión

Origen de las presiones

para cambiar

Naturaleza de las demandas

sobre el sistema

Cfr. Beckhard R., Harris R. T., Organizational Transitions, Segunda edición, Ed. Addison-Wesley, 1987, p. 43.

30

ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN

Situación presente

Etapa de transición

Situación futura

Definir la situación actual, estado futuro o condiciones futuras que se desean después del cambio.

Diagnosticar la situación presente en relación a la situación deseada futura.

Definir las actividades y compromisos que se requieren para lograr la situación futura (pactos, consensos básicos).

Desarrollar estrategias y un plan de acciones para manejar la transición.

31

SEGUNDA PARTE

PRINCIPIOS DE GOBIERNO. PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN

32

1. Misión o propósito

2. Visión

3. Valores

4. Objetivos estratégicos

Nota: Estos materiales han sido traducidos y adaptados de la obra de Peter M. Senge, The Fifth Discipline, The Art and Practice of the Learning Organization, Currency Doubleday, 1994

33

1. MISIÓN O PROPÓSITO

Razón fundamental de la institución.

Orienta a concentrarse en lo esencial y así mejorar la capacidad de respuesta a los desafíos.

Da identidad y pertenencia.

Es abstracta y nunca se puede alcanzar.

Enunciados breves que describen a la institución.

34

GUÍA PARA GENERAR ENUNCIADOS DE LA MISIÓN

1. ¿Cuáles son las contribuciones más importantes? ¿Qué otras deberían ser?

2. ¿En qué debemos parecernos y en qué debemos diferenciarnos en relación con otras instituciones?

3. ¿En qué podemos ser los únicos? ¿En qué no podemos ser los únicos pero sí los primeros?

35

4. ¿Cuáles son las características de nuestros servicios?

5. No se puede ser bueno en todo. Hay que decidir en qué para diferenciarse. Beneficio/costo de la renuncia racional. ¿Cuáles deberían ser nuestros servicios? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

6. Si en 2007 se fuera a fundar la institución ¿qué propósitos le daríamos? ¿Cuáles serían sus características únicas y distintivas?

7. ¿Quiénes son actualmente nuestros principales clientes, usuarios o beneficiarios? ¿Quiénes más deberían ser?

36

IMPORTANCIA DE LA MISIÓN

Indica la dirección o rumbo estratégico.

Marco para justificar la visión, objetivos, etc.

Distingue a la institución de otras; ayuda a fundamentar la preferencia por ella.

Asegura consistencia y claridad de propósitos.

Evita que se dispersen los recursos.

37

Fuente del apoyo moral para decisiones trascendentales y difíciles.

Inspira compromiso y fundamenta responsabilidades.

Proporciona un marco para reconocer méritos.

Evita desviaciones, duplicaciones, confusiones y conflictos.

Cuando una misión institucional ya no dice nada sobre las decisiones, es cuando debe revisarse a fondo.

Debe dejar ver qué hay que dejar de hacer para centrarse en lo esencial.

38

El Instituto Regional del Pacífico, es:

Naturaleza una institución sin fines de lucro, financiada por la asociación de productores del Valle del Yaqui

Producto dedicada a formar profesionales especialistas en el campo de la biotecnología

Características del producto

que cumplan con los más altos estándares internacionales

Políticas de operación

utilizando proceso educativos con alta involucración en el sistema productivo y con la más alta tecnología del área de estudio,

objetivo

con el fin de colaborar al progreso económico y tecnológico en el sector agropecuario de Sonora al incorporar a este sector los avances de la ciencia.

EJEMPLO

39

2. VISIÓN

Imagen de futuro que se desea para la institución en un plazo dado. El logro a alcanzar en un plazo dado.

Foto, cuadro o pintura del futuro que se quiere crear.

Entre más descrita y visual, más impulsora. Imagen-objetivo.

Visualización concreta de la etapa de desarrollo a la que se quiere llegar y para la cual se propone una jerarquía de finalidades (un Plan).

40

Resultado del deseo y de la voluntad. AMBICIÓN.

Es palpable. Una visión es el don de ver cosas invisibles: Jonhatan Swift.

Pocas cosas en la vida o en la historia de la humanidad han sido tan poderosas, como una visión compartida.

Es la respuesta a una pregunta sencilla: DEVERAS ¿QUÉ QUEREMOS?

Da coherencia a las diferentes actividades.

41

¿QUÉ NO ES LA VISIÓN?

No es una idea. Incluso no es una idea importante. vgr. la Libertad.

No es una abstracción.

No es la visión personal.

42

Misión Visión

a) Razón de ser de la institución. Aquello por lo que se está junto. Da identidad, sentido de propósito y de pertenencia.

a) Aquello que verdaderamente se quiere hacer para un plazo dado. Conduce a la grandeza, al éxito.

b) Es un marco de acción; ámbito de actividades. Definición del quehacer.

b) Es un destino específico, el cuadro o pintura de un futuro deseado. Imagen-objetivo .

c) Abstracta c) Concreta

43

d) Puede ser que nunca se alcance.

d) En el camino hacia el propósito se pueden lograr varias visiones.

e) Tener una visión sin un marco de propósitos se puede convertir en ruido e incoherencias.

e) Aún teniendo un propósito, sin una visión no sucede nada.

f) Impulsa a establecer la visión.

f) La visión da una escala de desempeño.

g) Es de instituciones. g) Es de líderes visionarios.

44

Misión Visión

1. Desarrollar la capacidad del hombre para dominar el espacio.

1. Poner un hombre en la Luna antes de terminar la década de 1960.

2. Ser el mejor. Siempre ser excelente.

2. Romper el récord de 4 minutos la milla.

3. Participar en los torneos de tenis.

3. Dos visiones: en Wimbledon o en el club local.

EJEMPLOS

45

IMPORTANCIA DE LA VISIÓN Vital para las instituciones que verdaderamente

quieren progresar (enfoque y energía).

No es posible imaginar los grandes logros de la humanidad, sin una visión compartida.

Refuerza la identidad común entre personas incluso muy diferentes.

Solo la visión puede vencer el miedo o la fuerza del statu quo y hacer que surjan nuevas formas de pensar y de actuar.

Empuja a tomar riesgos y a experimentar

La visión es el único mecanismo mental/emocional para asegurar compromisos a largo plazo.

46

OTROS EJEMPLOS DE VISIONES

1. Jack Welch en General Electric: Ningún negocio es actualmente rentable. Todos serán el No 1 o al menos el No 2 en el mercado, o se cerrarán.

2. John F: Kennedy: Antes que termine esta década pondremos un hombre en la luna.

3. Espartaco: Ser ciudadanos libres en un país libre.

4. La visión de Tenochtitlan por los aztecas.

47

5. La visión de una república democrática que tuvieron los encargados de elaborar la constitución de EUA.

6. Václav Havel: la visión de una república democrática en 1989 en Checoeslovaquia

7. Humboldt: La nueva universidad alemana

8. Jim Clark: fundador de Silicon Graphics, que visualizó la manera de hacer fácil el uso de la computadora con imágenes visuales tridimensionales - origen del Windows y de la realidad virtual.

48

Visión

Realidad actual

VS Brecha

49

50

PRESIÓN A BAJAR LA VISIÓN

TENSIÓN EMOCIONAL

VISIÓN

TENSIÓN CREATIVA

ACCIONES PARA HACER REALIDAD

LA VISIÓN

REALIDAD ACTUAL

TIEMPO

BRECHA

51

3. VALORES

Principios o valores que se deben cultivar día con día para llegar al futuro que se quiere.

Cómo debe ser el comportamiento de los actores involucrados.

52

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Logros parciales a obtener en el camino hacia la visión.

Sin objetivos o prioridades, la institución difícilmente puede llegar a hacer realidad su visión.

Después de crear una visión compartida se deben seleccionar.

Clara y concretamente ligados a la visión compartida.

Capaces de estimular el compromiso.

Traducirse en un conjunto bien distinto de trabajo para un plazo dado.

53

Alguien debe ser el responsable hasta su completa realización al grado de modificar radicalmente su trabajo y reemplazar (o delegar) actividades por la nueva prioridad.

Cuantificables o al menos observables.

Suelen ser interfuncionales o interdisciplinarios.

Capaces de ser sometidos a experimentación y por lo tanto ser cambiados, precisados, ampliados, etc.

De ser necesario, con normativa, estructura y presupuesto propios.

54

PROCEDIMIENTO

Identificar y seleccionar las áreas más importantes de tensión creativa entre la visión y la realidad actual (formación directiva, información de inteligencia, estructura de organización, reasignación de recursos...)

Desglosarlos en objetivos y/o metas con claridad en el logro. Crear mojoneras en una carretera por donde se transita de la realidad actual a la visión.

55

TERCERA PARTE

HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIÓN INSTITUCIONAL

56

1. Qué es innovación

2. Análisis del entorno

3. Diagnóstico estratégico

4. Escenarios

5. Proyectos estructurantes de futuro

6. Gestión estratégica

57

1. QUÉ ES INNOVACIÓN

1. Tratar de hacer algo de una manera mejor de como se hacía antes (Thomas Edison).

2. Incorporación, combinación y síntesis del conocimiento en productos y servicios nuevos, originales, relevantes y de valor (HBR).

3. Las debilidades y las imperfecciones conducen a la innovación (Toyota).

58Tiempo

DE

SE

MPE

ÑO

/ R

ES

ULT

AD

OS

INNOVACIONES RADICALES

MEJORAS RADICALES E INCREMENTALES

59

2. QUÉ ES ANÁLISIS DEL ENTORNO

Ejemplo:

Economía global.

Sociedad del conocimiento, de la información y del aprendizaje.

Vertiginosa carrera científico-tecnológica.

Demografía y urbanización.

Grandes mutaciones en materia de salud.

60

Nuevas formas de gobernabilidad.

La evolución de la industria.

Estrategias competitivas de las empresas globales.

Coyuntura política y gubernamental.

Alimentos por volumen y segmentados.

Medio ambiente, salud y sostenibilidad.

Biotecnología.

Agronegocios internacionales.

Energía.

TIC.

Nanotecnología.

61

QUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Arte de conseguir ventajas competitivas dirigiendo y acoplando al entorno las capacidades internas. Las fuentes de las ventajas competitivas son la innovación y la productividad.

62

3. QUÉ ES DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Examen de las relaciones de la institución con su entorno para mejorar capacidad de respuesta a oportunidades y amenazas.

Se contrastan con fortalezas y debilidades.

63

FORTALEZAS

Todo recurso, capacidad, ventaja, habilidad, información, etc., que se puede activar para aprovechar oportunidades, vencer amenazas y atenuar debilidades.

DEBILIDADES

Limitación, carencia, defecto, punto débil que podrían hacer evitar que se aprovechen las oportunidades u ocasionar que las amenazas impacten en el futuro.

OPORTUNIDADES

Toda situación favorable en el entorno bajo forma de hechos, tendencias, cambios, nuevas necesidades, etc.; y que se pueden aprovechar.

AMENAZAS

Toda situación desfavorable en el entorno que puede impedir el aprovechamiento de las oportunidades; se pueden atacar con las fortalezas; podrían ser peligrosas si no se superan las debilidades.

Internas Presentes

Externas Futuras

Positivas Negativas

64

TIPOS DE ESTRATEGIAS

OFENSIVASActivan fortalezas y cubren debilidades para aventajar pronto en el aprovechamiento de una o varias oportunidades

DE RUPTURARompen con el pasado. Abandonan actividades no básicas, no esenciales, que no tienen que ver con la misión y visión.

DE INNOVACIÓN

Lo que se hacía antes se hace de una manera sustancialmente mejor. Nuevos servicios.

DEFENSIVASCubren pronto debilidades importantes. Protegen fortalezas. Se cuidan de amenazas.

ADAPTATIVASRecuperan el paso en actividades y servicios que otros ya ofrecen.

DE SOBREVIVENCIA

Dirigidas a los peligros que amenazan la existencia de la institución.

65

4. ESCENARIOS. SIRVEN PARA:

Explorar futuros posibles o deseables.

Hacer conciencia de que el futuro es incierto y que puede tomar diferentes rumbos.

Hacer percibir qué es lo que puede cambiar con mayor o menor probabilidad.

Entender mejor los principales factores de desarrollo, relacionados principalmente con fortalezas y debilidades, y con amenazas y oportunidades.

66

5. PROYECTOS ESTRUCTURANTES DE FUTURO

Objetivos convertidos en unidades de ejecución.

Ya se les puede asignar responsables, metas, tiempos, presupuestos, medidas de desempeño y mecanismos de evaluación y seguimiento.

Están orientados a estructurar el futuro que se intenta hacer realidad.

67

Coyuntural, inmediato Estratégico, largo plazo Lineal Interdependiente Necesidades actuales Tendencias y

problemáticas futuras Solución de problemas

puntuales actuales Contrucción de un

futuro Operación Innovación

- +

EL ÉNFASIS DE LOS PROYECTOS ESTRUCTURANTES DE FUTURO (PEF)

68

TIPOS DE PROYECTOS

De operación De innovacióna. Hace operar una función

conocida.a. Nace de una nueva visión.

b. Logra objetivos o resultados ya alcanzados antes (los mejora.

b. Supone nuevas funciones y objetivos.

c. Tiene antecedentes sobre cómo hacerlo.

c. No hay antecedentes sobre cómo hacerlo.

d. Hay conocimientos y habilidades adquiridas.

d. Requiere nuevos conocimientos y habilidades. Liderazgo.

e. Es estable. e. Tiene imprevistos.f. Inmerso en la estructura actual. f. Nadie en la estructura se

encarga de él.g. Tiene presupuesto. g. Hay que conseguirle

presupuesto.h. Orientado a la operación. h. Orientado a la transformación.

A algo nuevo.i. Sujeto a control de operación. i. Sujeto a control estratégico.j. Necesita un buen gerente. j. Necesita un buen líder.

69

CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER QUE URGE

El gerente El líder Administra Hace innovaciones Hace copias Hace originales Conserva Cambia Controla Inspira confianza Se fija en el corto

plazo Ve el largo plazo

Pregunta cómo y cuándo

Se pregunta qué y porqué

70

6. GESTIÓN ESTRATÉGICA

Conjunción de los esfuerzos para instrumentar los proyectos y hacer realidad la visión al horizonte temporal planeado.

71

2016

2014

2012

2010

2008

2006

Proyec

to 10

Proyect

o 9

Proyec

to 8

Proyec

to 7

Proyec

to 6

Proyecto 5

Proyect

o 4

Proyec

to 3

Proyec

to 2

Proyect

o 1

Visión

72

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3

Objetivo

Acción Objetivo

Acción Objetivo

Acción

73

ROLES PRINCIPALES POR NIVEL

Niveles Roles

ESTRATÉGICO-POLÍTICO

Determinar los principios de gobierno, misión, valores, visión, prioridades estratégicas..

DIRECTIVO

Armar y conducir sistemas, procesos, estructuras, recursos hacia el propósito, visión... determinar misiones y programas; monitorear.

EJECUTIVODirigir las operaciones para lograr metas y resultados.

OPERATIVOHacer las actividades. Generar ideas.

74

GENERACIÓN DE INDICADORES

Insumos

Procesos

Resultados

Impactos

75

Necesidades, demandas y aspiracionesS

ocie

dad

Acc

ion

esE

valu

ació

n

Efectos

ObjetivosMedios o recursos

Resultados

Coherencia Eficiencia Pertinencia

Eficacia

Impactos

Impactos previstos y no previstos

Fuente: Jaques Plante, Outils, pratiques et institutions pour évaluer les politiques publiques, la Documentation Francaise, 1991.

76

VisiónVisión

100%

75%

50%

25%

2000 2030

Inicio del proceso

2006 2010 2015 2020 2025

Escenario inercial

Escenario inercial

Evolución del avance de los proyectos [ m1 ,m2 , m3 ,... mn ]

Documento PIFI 3.1-SEP

77

MISIÓN

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICOINTERNO EXTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

ESCENARIOS DE FUTUROTENDENCIAL PESIMISTA DESEABLE

VISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICO

S

PROYECTOS ESTRUCTURANT

ES

INDICADORES DE

GESTIÓN

VALORESUN DIAGRAMA DE RAZONAMIENTO