CAPÍTULO 4

"Si siempre haces lo que siempre has hecho,nunca llegarás más lejos de donde siempre has llegado."

Juan Bernat"El futuro tiene muchos nombres: para el débil es lo inalcanzable,

para el miedoso, lo desconocido.Para el valiente, la oportunidad."

Victor Hugo

1. MODELO PROPUESTO

En el Primer Capítulo, se analizaron las principales estrategias que pueden

llevarse a cabo en la empresa, un particular negocio, o parte de él. La estrategia

consiste en una visión y un plan a futuro (que nadie asegura que, por un lado, sea

el indicado y propicio para la actual situación, y que por otro, esté siendo

correctamente implementado).

En otras palabras, entre la estrategia determinada por el Directorio o la Alta

Dirección y las operaciones que se desarrollan en el día a día de la empresa, existe

una gran distancia comunicacional, que hace peligrar su ejecución y éxito. Para

aminorar el peligro debe ejercerse el Control de Gestión.

1.1 Control de Gestión

El Control de Gestión, sirve de nexo entre el Nivel Estratégico que realiza la

Planeación Estratégica, y el Nivel Operacional encargado de transformar la materia

prima en producto final. La importancia y dificultad de su objetivo se manifiesta en

sus cuatro principales funciones, que se encuentran esquematizadas en la Figura

24.

Ë El Control de Gestión, permite desplegar la estrategia a los demás niveles de

la organización, así como el grado de responsabilidad asociada y los medios de

cómo lograrlo. En forma recursiva, para las diferentes divisiones de la empresa

(Ver Figura 25), se determinan los objetivos y medios para conseguirlos,

proceso que se inicia considerando las mayores particiones de la empresa,

para después seguir con departamentos y subdivisiones, hasta llegar a un nivel

operativo en el que se tenga un plan concreto y detallado de actividades. Por

ejemplo, si una empresa ha decidido que debe aumentar sus ventas en un 5%,

no implica que eso se deba reflejar en la misma proporción para todos sus

productos y mercados, se debe traducir en metas específicas para cada uno o

parte de ellos en proporciones diferentes a la mencionada, que en conjunto

permitan según las expectativas, lograr el resultado esperado. Finalmente, al

proseguir con el ejemplo del despliegue, se debe terminar señalando cuál es la

maquinaria y el turno que debe aumentar su producción y a través de qué

medios. En la Figura 25, se muestra un ejemplo simplificado del proceso de

despliegue de la estrategia en la empresa.

Figura 24. El control de gestión, enlace entre estrategia y acción.

ACCIÓN

Despliegue

Control

Medida

Diagnóstico

CONTROLDE

GESTIÓN

ESTRATEGIA

Ë El Control de Gestión permite controlar que los comportamientos operativos en

los que se tradujeron los grandes objetivos de la organización, obedecen a lo

establecido en el despliegue de la estrategia. Al desplegar la estrategia se

identificaron los objetivos (QUE’s) y las acciones para alcanzarlos (COMO’s),

pero además es necesario definir una cuantificación del logro de dichas

acciones que establezcan si fueron realizadas satisfactoriamente o no. En el

ejemplo anterior, si una de las metas era aumentar la producción de una

máquina A en 8%, y los medios para lograrlo consistían en "reducir los paros

por fallas", y “aumentar la confiabilidad del sistema”, en forma paralela se

controlará su “cantidad de horas de paros por fallas/mes” y la “confiabilidad”

respectivamente, con el fin de determinar que el despliegue de la estrategia se

ha llevado a efecto hasta los niveles operacionales.

Ë El Control de Gestión permite medir si la estrategia implementada satisface los

objetivos estratégicos planteados. En otras palabras, debe determinar si el

sistema está bajo control y si está operando como se había planeado, en

definitiva, se evalúa la efectividad de la planeación estratégica. En esta parte es

importante identificar los puntos débiles del proceso, para establecer las

acciones correctivas necesarias.

Ë El Control de Gestión, permite desarrollar un mecanismo de diagnóstico del

cumplimiento de los objetivos para determinar si las metas desplegadas pueden

ser alcanzadas. El mecanismo de diagnóstico se basa en el uso de indicadores.

MÉTODO

MÉTODO

METAMÉTODO1. Concentrar

esfuerzos enla línea deproductos X

2. Lograr ladisminuciónde quejas

1. Penetrar en elmercado delterritorio C

2. ...

Iniciar un nuevonegocio con 5clientes en elterritorio A

Jefe de Departamento Jefe de Sección Supervisor

1. Aumentar elnúmero devisitas.

2. ...2.

META

Aumentar laparticipación demercado delproducto X en 7%

META

Aumentar un 5%la participaciónen el mercado

...

Figura 25. Ejemplo del proceso de despliegue de directrices.

Un indicador es una variable que permite describir confiablemente el estado o

variabilidad de un particular factor bajo observación. Dado lo específico de las

metas establecidas anteriormente, no se puede definir una lista universal de

indicadores apropiados para todos los casos. Por el contrario, los indicadores

utilizados dependerán de las características del problema bajo estudio, el tipo

de acceso y la disponibilidad de los datos. Los indicadores deben ser sensibles

y tener como respaldo una base estadística.

En el ejemplo usado para explicar el Control de Gestión, donde la meta era

aumentar la producción de una máquina A, el indicador para la meta

operacional señalada es la producción mensual de ella.

Para comprender más ampliamente las diferencias entre los métodos de

control y diagnóstico que utiliza el Control de Gestión, se hará uso de la Figura 26,

que si bien es cierto debido a su estructura no permite el manejo de una gran

cantidad de indicadores, es un buen esquema que clarifica bastante lo que se

entiende por todo lo mencionado.

El Modelo propuesto, denominado Matriz de Métodos de Control y

Diagnóstico, intenta mostrar las relaciones entre las funciones que constituyen al

Control de Gestión. Su elemento central está constituido por la interrelación

existente entre las dos instancias principales del despliegue de la estrategia: los

objetivos estratégicos, es decir, la estrategia desglosada en algunos puntos

específicos, y las acciones que permitirán alcanzarlos. Una acción puede contribuir

al logro de varios objetivos, y un objetivo puede ser apoyado por numerosas

acciones. Así, se urde una Matriz de “acciones versus objetivos”. Las acciones son

aquellos hechos concretos que se desprenden como medida para implementar la

consecución de un objetivo estratégico. Los objetivos son los logros estratégicos

propuestos y se componen de dos partes: un indicador y una meta.

El indicador será una variable cuantificable y contará con su respectiva meta

o valor numérico umbral que determinará el nivel de satisfacción requerido por

imposición de la estrategia. Ahora bien, los objetivos (indicadores y metas) pueden

ser agrupados por los tipos de factores genéricos para la obtención de una ventaja

competitiva, que buscan exaltar: eficiencia, calidad, innovación y satisfacción del

cliente. Más adelante, se mostrará que los objetivos estratégicos obedecen a una

clasificación superior, por lo cual se recurrirá a una redefinición del modelo matricial

que aquí se ha presentado.

La Matriz se genera al relacionar los objetivos (en la absisa) con sus

respectivas medidas o acciones para conseguirlas (en la ordenada). Cuando están

directamente relacionados, es decir, cuando la acción apoya directamente el logro

del objetivo señalado, se indica en la celda que interceptan, a través de una “X”, en

caso contrario se deja en blanco. La fila Total, se rellena con el valor que ha

conseguido el indicador de cada objetivo estratégico, en el período de tiempo que

se estime conveniente.

En la Matriz, se cuenta además con un Método de Control, destinado a

constatar las acciones desplegadas en nombre de la estrategia, las cuales a través

de una variable que cuantifique su nivel de satisfacción, indicará si la particular

medida está siendo desempeñada.

Por otro lado, también se cuenta con un Método de Diagnóstico, el cual

contrasta el valor obtenido por el indicador dentro del período, con la meta

propuesta para él, lo cual se reduce a la diferencia entre los valores de la fila

MÉTODO DECONTROL

Aspectos acontrolar de

las acciones

Factores Genéricos

INDICADORES

Meta

Despliegue dela Estrategia en

AccionesConcretas

OBJETIVOS

ACCIONES

TOTAL ...

Figura 26. Esquema de la Matriz de métodos de control y diagnóstico.

MEDICIONES

MÉTODO DEDIAGNÓSTICO

...

ESTRATEGIA

ApoyoInformátic

o

“Meta” y “Total”. Como los objetivos están clasificados, con el Método de

Diagnóstico se puede conocer qué aspecto está más débil y dónde realizar más

esfuerzos.

En la Figura 26, se muestran las influencias que ejerce la estrategia en: la

elección de las Acciones, Objetivos, Métodos de Control y Métodos de Diagnóstico,

como elementos del Control de Gestión, tal como señalaba la Figura 24.

En una empresa, por lo general el número de indicadores y acciones como fruto del

despliegue de la estrategia, serán tantos que se necesitará del apoyo

computacional, más aún, al utilizarse sistemas operacionales, los cuales manejan

datos operativos que reflejan el estado actual real del negocio, necesario para una

gestión eficiente. Es por eso que se ha delimitado una zona ideal para aplicación

de la ciencia informática, que es aquella señalada por un cuadro en línea

discontinua.

A continuación, en la Figura 27, se señala un ejemplo de la forma en que

debe ser empleada la Matriz, para reflejar la labor que el Control de Gestión debe

desarrollar.

De la estrategia corporativa se desprenden, cuatro objetivos estratégicos

acompañados de sus respectivas metas para el período que se señale. Para

satisfacer los objetivos mencionados, deben desempeñarse algunas acciones, a

modo de ejemplo sólo se señalan cinco de ellas, que cómo se ve sirven para

conseguir más de un objetivo. Para aumentar las ventas, en un 10%, que es un

objetivo estratégico que se desea alcanzar, se requiere la implementación de

algunas medidas tales como: aumentar la publicidad, reforzar la ejecución de

nuevos proyectos, responder a las necesidades crecientes del mercado, y

mantener a los clientes actuales. Todas esas acciones, son cuantificables en

cuanto a su desempeño, el cual se anota en la columna “Método de Control”, según

las unidades que allí se indican. Similar a lo que sucede con las acciones, los

objetivos estratégicos, se evalúa el cambio experimentado en el indicador y se

anota en la fila “Total”. Posteriormente, en la fila “Método de Diagnóstico”, la

diferencia entre la meta y el valor real alcanzado. En el caso del ejemplo se puede

ver que sólo dos metas fueron satisfechas de las cuatro propuestas, y el resto no

cumplió el mínimo esperado, que se manifiesta al escribirse entre paréntesis por

obtener un resultado negativo con la substracción del valor de la meta.

Ahora bien, también debe revisarse el cumplimiento de las acciones, lo cual

se conoce al indicar en la columna “Método de Control”, el valor conseguido en el

período observado.

El análisis de la Matriz de la Figura 27, ayudará a comprender donde sus

esfuerzos están siendo más recompensados, y en qué casos éste corresponde a

un gasto innecesario. Se desprende de la Matriz de Métodos de Control y

Diagnóstico, que así como los objetivos estratégicos y acciones involucran variados

aspectos de la empresa, su control y diagnóstico debe a su vez utilizar indicadores

que sean capaces de evaluarlos.

1.2 El Cuadro de Mando Integral

En el pasado el aspecto financiero era el único que realmente se tomaba en

cuenta a la hora de controlar el estado de la empresa, eligiendo indicadores

capaces de revelarlo. Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en

estos momentos, es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de

MÉTODO DECONTROL

% de coberturaradial y televisiva

% de nuevosproyectos

(Finiquito + Contrato)2*Dotación Promedio

Tiempo paracumplir solicitud

% ClientesHabituales

AumentarPublicidad

Aumentar nuevosproyectos

Disminuir rotaciónde empleados

Sensibilizar másel servicio

Retener másclientes

OBJETIVOS

ACCIONES

TOTAL 8 % 3 76% 80 %

MÉTODO DE (2 %) - 1 % (10 %)DIAGNÓSTICO

EFICIENCIA

AumentarVentas

10%

INNOVAR

AumentarNuevos

Productos

3

CLIENTE

Satisfaccióndel

empleado

75 %

CALIDAD

Satisfaccióndel

cliente

90%

Figura 27. Ejemplo de Matriz de métodos de control y diagnóstico.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

la planificación estratégica integrando diferentes áreas de la empresa, lo que

representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar.

El cambio fue propiciado principalmente por la incorporación de la TI a la

empresa y las múltiples conectividades que ofrece la tecnología. El sólo aspecto

financiero, es útil para una empresa independiente, en un medio de igualdad de

oportunidades lo cual dista muchísimo de la organización del 2000, donde se

realizan alianzas estratégicas con numerosas empresas extranjeras y la

competencia es muy ardua.

En este sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton

han elaborado todo un sistema gerencial denominado Cuadro de Mando Integral

(CMI, o Balance Scorecard BSC). Desde su divulgación en 1992 ha sido

incorporado en la gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones de

Estados Unidos.

La esencia del CMI radica en diseñar la estrategia tomando cuatro

perspectivas a considerar. El proceso se inicia tomando la misión y estrategias de

la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para

alcanzar la misión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y

estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los procesos internos se

planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes.

Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la

plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos

planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la metodología, es que no se circunscribe

solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente,

identificando relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una

cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.

Conociendo cómo se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los

resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver

si hay que hacer ajustes en la cadena para asegurar que se cumplan las metas a

niveles superiores de la secuencia.

De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de

información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean

con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los

resultados financieros que garanticen el logro de la visión.

La perspectiva financiera tiene como objetivo velar por las expectativas de

los accionistas, es decir, centrada en la creación de valor para el accionista, alto

rendimiento y garantía de crecimiento. Para conseguir estos resultados, será

necesario que el cliente responda adecuadamente.

La perspectiva del cliente fija la vista sobre la llegada que tiene el producto o

servicio y las propuestas de valor (aspectos como el precio, calidad, funcionalidad,

imagen, prestigio o servicio) que debe éste presentar según los segmentos de

clientes y mercados seleccionados. Para que las expectativas del cliente y en

consecuencia, del accionista, sean satisfechas se requiere que los procesos de la

organización tengan un desempeño superior.

La perspectiva de procesos internos debe identificar los objetivos e

indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la empresa, aquellos

que mayor valor agrega al producto. Pero, para optimar las operaciones se requiere

a su vez potenciar el personal, los SI y los procedimientos efectuados por los

empleados.

Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los

procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente.

Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, proporcionan la

infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las

restantes 3 perspectivas. En ella se establecen los objetivos e indicadores que

sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su

capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. A continuación

se señalan algunos ejemplos de indicadores para las 4 perspectivas del CMI:

Perspectiva Financiera

Objetivos Estratégicos Indicadores

Aumentar los ingresos Tasa de crecimiento de las ventas

Reducción de costos Tasa de disminución de costos por producto

Indicadores financieros centrales: Rendimientos sobre la inversión, Valor

añadido económico, Rentabilidad, Mix de ingresos, Costo de reducción de la

rentabilidad.

Perspectiva del Cliente

Objetivos Estratégicos Indicadores

Aumentar la satisfacción

del cliente

Cuota de segmento de mercado

Profundidad de la relación

Aumentar la satisfacción

postventa

Encuesta de satisfacción

Retención de los clientes

Disponibilidad Cantidad de existencias de artículos clave

Indicadores centrales del cliente: Cuota de mercado, Adquisición de

clientes, Retención de clientes, Rentabilidad del cliente, Satisfacción del cliente.

Perspectiva del Negocio Interno

Objetivos Estratégicos Indicadores

Desarrollo del producto Tiempo de ciclo de desarrollo del producto

Innovación eficaz Capacidad del proceso de fabricación

Tiempo entre el inicio del desarrollo del producto y la

recuperación del capital invertido

Mejorar los tiempos en el

proceso operativo

Tiempo de proceso sobre (tiempo de proceso + de

inspección + de transporte + de almacenaje)

Determinar canales de

distribución deseados

Porcentaje de transacciones o contactos realizados

por los diferentes canales

Acción medioambiental Desperdicio y chatarra producida

Indicadores centrales de procesos internos: Calidad, Tiempo de

respuesta, Costo de introducción de nuevos productos.

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Objetivos Estratégicos Indicadores

Desarrollar habilidades

estratégicas

Variación en la cobertura de la información estratégica

Alinear los objetivos

personales

Satisfacción del empleado

Ingresos por empleado

Alineación de metas personales

Optimizar los recursos de

la gente

Porcentaje de gente calificada para puestos clave

Indicadores centrales de crecimiento y aprendizaje: Satisfacción,

Retención y Productividad de los empleados.

Todo parece indicar, que el CMI es una metodología que pretende llevar el

control de la mayor cantidad de variables posible, de tal manera que resulte

eficiente y rentable, y que propone concebir un “tablero de control” como aquellos

que se usan para pilotear los aviones, que evalúan el estado actual de todas las

variables trascendentales para el vuelo, sólo que aquí servirá para corregir el

rumbo de la empresa.

1.3 Relación entre CMI y la Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico

Como ya se explicó, el CMI está dividido en 4 áreas, aspectos desde los

cuales se formulan los objetivos estratégicos a lograr, ellos se encuentran

íntimamente relacionados a los factores genéricos de formación de la ventaja

competitiva: eficiencia, innovación, satisfacción del cliente y calidad, de la siguiente

manera, que se observa en la Figura 28:

FINANCIERO EFICIENCIA

PROCESO INTERNO CALIDAD

CLIENTE CLIENTE

APRENDIZAJE INNOVAR

El aspecto financiero se relaciona al de la eficiencia; cuando se mejora los

niveles de eficiencia, es de esperar que a la vez se produzca un repunte financiero.

Además, el tema financiero está fuertemente ligado a la capacidad de innovación

en los procesos.

El proceso interno se halla condicionado por los niveles de eficiencia, la

calificación en calidad y capacidad de innovar que le permita flexibilizar hacia

tecnologías y metodologías más apropiadas.

La perspectiva del cliente, se enmarca dentro de satisfacción de sus

expectativas con respecto al producto y servicio prestados, y por los niveles de

calidad que éstos presentan al momento de llagar a sus manos.

Por último, la perspectiva de formación y crecimiento, implica un aumento en

la eficiencia y la calidad del trabajo realizado al obtenerse mano de obra más

calificada, además permite incorporar innovaciones en los procesos.

Según lo anterior, se podría decir que dentro de cada perspectiva del CMI,

hay algún factor genérico de formación de la ventaja competitiva que vale la pena

considerar y controlar. Razón por la cual debería incorporarse la relación existente

en la Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico. Se propone, que la Matriz se

inserte en las perspectivas del CMI, para aprovechar la riqueza de la información

que él le brinda, y luzca tal como aparece en la Figura 29, donde los factores se

encuentran expresados a través de sus iniciales (E= Eficiencia, I= Innovación, S=

Satisfacción del Cliente y C= Calidad).

Figura 28. Relación entre las perspectivas del CMI y los factores genéricos deformación de la ventaja competitiva

Financiera Proceso

Interno

Cliente Aprendizaje

E I I E C C S I I C E S

INDICADORES

METAS

acción 1

acción 2

...

...

acción n

TOTAL

DIAGNÓSTICO

Figura 29. Modelo Propuesto, Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico

De esta manera, los objetivos más que clasificarse por la búsqueda de

factores genéricos de la ventaja competitiva, deben obedecer a las perspectivas del

CMI, desde las cuales pueden proponerse metas que pasen por la utilización de

algunos factores genéricos para su consecución.

A continuación se pretende exponer la aplicación que se asocia al modelo de

control de gestión, denominado Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico.

1.4 Aplicabilidad del Modelo Propuesto

Si el medir constituye una tarea poco placentera, debe considerarse además

que muchas veces no se cuenta con todos los datos, por lo cual es necesario

anexar tareas extraordinarias para obtenerlos, como encuestas, auditorías o

análisis específicos. Además, debe considerarse que el control de gestión no se

fundamenta en el lema "si no puede usted medir lo que quiere, quiera lo que puede

medir”, es decir, no vale el conformarse con aquellos datos fácilmente medibles, lo

en realidad relevante es la calidad de las medidas que se consideran, además, el

exceso de datos significa generalmente información repetida.

OBJETIVOS

ACCIONES

Si en la empresa se utilizan sistemas operacionales, como los mencionados

en el Capítulo 3, sería de interés poder aprovechar su cobertura informativa en vez

de mantenerlos como sistemas aislados. Con el objetivo de optimizar el uso de la

TI implementada en la empresa, se realiza el siguiente ejemplo de la aplicabilidad

que se le puede dar al modelo propuesto, considerando la información proveniente

de los sistemas operacionales de la empresa. El ejemplo se inicia enunciando los

objetivos estratégicos y sus características desde las cuatro perspectivas, luego se

analizan las relaciones causa - efecto entre ellos, y finalmente, se completa la

Matriz.

Ë Perspectiva Financiera

Objetivo Financiero 1: Mejorar los Rendimientos.

Indicador: Rendimiento sobre la Inversión.

Esta medida y objetivo financiero genérico, ha de jugar un papel doble: define

la actuación financiera que se espera de la estrategia, y sirve, como objetivo y

medida final de todas las demás perspectivas y objetivos por enunciar. El

mejoramiento de los rendimientos podría evaluarse por medio de la utilización

de medidas relativas a los ingresos contables, como el rendimiento sobre la

inversión. Él obliga a que los directivos realicen sus mayores esfuerzos con tal

de aumentar al máximo los ingresos que pueden ser generados por el capital

invertido.

Objetivo Financiero 2: Aumentar Ingresos.

Indicador: Variedad de Ingresos, Crecimiento de los Ingresos.

Consiste en la evaluación de las políticas de expansión de la oferta de

productos y servicios, así como de la capacidad de llegar a nuevos clientes y

mercados, cambiar la variedad de productos, servicios y sus precios con tal de

mejorar la demanda y los ingresos que se perciben de ella. Para medir este

aspecto se observará la mezcla de los ingresos existentes y su variación.

Dentro de las acciones que permiten alcanzar el objetivo de incrementar y

diversificar los ingresos, se encuentra la expansión de las líneas de productos

existentes, el desarrollo de productos existentes para nuevas aplicaciones,

hacer llegar los productos y servicios existentes a nuevos mercados, realizar

nuevas relaciones internas o externas a la empresa, o cambiar la estrategia de

precio.

Objetivo Financiero 3: Intensificar uso de los activos.

Indicador: Ciclo de Caja.

Puede ser importante medir la eficiencia de la gestión del capital circulante, una

medida es el ciclo de caja, que consiste en el tiempo que transcurre desde

que se pagan las compras que se hacen de materia prima, hasta que se recibe

el dinero de la venta del producto final, representa la cantidad de tiempo que el

capital esta paralizado en las existencias. En otras palabras, el ciclo de caja

representa el tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos a los

proveedores, en cobros a los clientes. Si se ajustan las existencias a los

pedidos (ventas finales), se cobra rápidamente a los clientes y se llega a un

buen acuerdo con los proveedores, es posible que se logre un ciclo de caja

negativo ó 0, o sea que se pague a los proveedores después de recibir el

dinero de los clientes. Para impulsar el logro de este objetivo, es beneficioso

mejorar la utilización de los activos compartiendo los activos físicos (SI,

equipos, edificios, instalaciones) e intelectuales (técnicos, expertos, bases de

datos y clientes).

Ë Perspectiva del Cliente

Objetivo del Cliente 1: Lealtad del Cliente.

Indicador: Crecimiento anual de las compras, Ventas repetidas y ampliadas a

los clientes existentes.

Conocer la lealtad que presenta el cliente respecto a la marca o empresa es

fundamental, un cliente satisfecho es aquel que reincide en su compra, que es

la forma más deseable de mantener e incrementar la cuota de mercado. Para

medir la fidelidad del cliente, se puede hacer uso del porcentaje de crecimiento

del negocio con los clientes existentes y el incremento que han experimentado

las ventas. Como medidas al respecto, debe considerarse que el producto o

servicio debe reunir los atributos (como tiempo, calidad y precio) que el cliente

espera, además de una imagen que le satisfaga y una experiencia de compra a

tono.

Objetivo del Cliente 2: Puntualidad.

Indicador: Diferencia entre la fecha de entrega prometida y la fecha de entrega

solicitada por el cliente.

Dentro de los atributos del producto, se encuentra la capacidad de llegar al

cliente de manera rápida y confiable como respuesta a una solicitud, lo cual

es con frecuencia un elemento crítico a la hora de obtener y retener clientes.

Sin embargo, no se debe proponer un plazo de entrega que después no se

pueda cumplir, o un plazo tan grande que el cliente acceda de mala gana o

busque otro proveedor. Se parte de la base que la fecha de entrega prometida

se cumple, por lo cual la medida de la puntualidad en la entrega, se define

según las expectativas del cliente. Las acciones que permiten ejecutar el

objetivo deben promover que el personal encargado de fijar las fechas de

entregas de los productos al cliente, tenga conocimiento “on-line” del stock

disponible para la fecha que se señale.

Objetivo del Cliente 3: Calidad.

Indicador: Tasa de devoluciones.

En muchos procesos productivos es fácil medir los niveles de calidad que

registra el producto porque la tecnología lo permite o porque el personal de

Control de Calidad se encarga de ello. Sin embargo, cuando no existe otra

posibilidad, se puede medir la tasa de devolución de mercancías y reclamos

que corresponde a una indicación de la satisfacción de los clientes con la

calidad del producto, y lo correcto que era el precio pagado. Pero la reacción

del cliente es dejar de comprar a la empresa, para revertir este caso se puede

ofrecer el valioso “consuelo” de devolver el precio de compra más un

excedente para no perder al cliente e incentivar al personal que presta el

servicio al cliente a revisar bien el producto, para evitar los descuentos

pertinentes.

Objetivo del Cliente 4: Disponibilidad

Indicador: Stock faltante para completar un pedido de cliente sobre el tiempo

que se requiere para ello.

Para que la experiencia de compra resulte satisfactoria se requiere que el

cliente halle a su disposición aquello que busca, de esta manera, la

disponibilidad se define como la cantidad de stock que falta para completar el

pedido sobre el tiempo requerido para ello. Así mientras mayor sea el nivel de

disponibilidad, menos tardará el cliente en ser satisfecho. Las acciones

requeridas para alcanzar la disponibilidad deseada se fundamentan en el

acortamiento de los ciclos de producción y el análisis de los clientes clave.

Ë Perspectiva del Proceso Interno

Objetivo del Proceso 1: Adquisiciones Adecuadas.

Indicador: Adquisiciones en el período versus Presupuesto de compras.

Al confeccionarse un presupuesto se asignan montos para destinos previstos

por las diferentes unidades que en el momento parecen ser realmente

necesarios. Conforme transcurre el período, se realizan las cotizaciones,

licitaciones y compras pertinentes, relacionadas a los egresos de dinero

previstos por la unidad. Este objetivo estratégico evalúa lo cercano a la realidad

del presupuesto anual y la eficiencia de los procesos de licitación y cotización

respecto a lo previsible, contrastando el prepuesto con las compras realizadas.

Dentro de las acciones que se requieren para registrar satisfacción por las

adquisiciones efectuadas, está el optimizar las cotizaciones y licitaciones

revisando los factores que se consideran para la evaluación de las distintas

ofertas y propuestas respectivamente, ampliar los contactos con proveedores,

profundizar la relación con ellos, y realizar un estudio más acabado de los

requerimientos y prioridades de cada unidad para presentarlo ante el próximo

proceso presupuestario

Objetivo del Proceso 2: Comprensión del mercado.

Indicador: Porcentaje de ingresos procedentes de productos y servicios con

menos de 2 años de vida, Tiempo de ciclo de desarrollo del producto.

El objetivo estratégico de la comprensión del mercado apunta a mejorar la

percepción de las necesidades del cliente lo suficiente para generar los

productos, servicios y clientes futuros, con los que no se cuenta hoy. Razón por

la cual este objetivo y medida pretenden potenciar la identificación y desarrollo

de nuevos productos y servicios. Se mide por el porcentaje de ingresos

procedentes de productos y servicios con menos de 2 años de antigüedad (por

indicar algún lapso) y el tiempo de ciclo de desarrollo del producto, pues quizás

el producto sale al mercado una vez que la necesidad se encuentra obsoleta.

Para la comprensión del mercado, hay dos inquietudes a considerar: qué es lo

que el cliente prefiere y qué es lo que el producto impulsado por un proceso de

innovación, operativo y/o de servicio de postventa superior le ofrece o le está

dispuesto a ofrecer.

Objetivo del Proceso 3: Operación sin defectos.

Indicador: Nº de defectos por tiempo, Tiempo medio para reparar.

Para que el cliente se encuentre satisfecho con su compra, el ingrediente

básico es que no se presente fallas en la maquinaria y aquellas que se

produzcan no sean irreparables, razón por la cual es importante medir los

desperfectos y el nivel de seriedad, como el tiempo requerido para su

reparación. Este objetivo llama a agilizar las manutenciones y mejoramientos

de todos los procesos. Para alcanzar la meta sería importante realizar

auditorías de calidad y revisiones por los pares.

Objetivo del Proceso 4: Existencias perfectas.

Indicador: Porcentaje de artículos clave seleccionados que no estén en

bodega.

El objetivo consiste mantener en bodega el stock adecuado, anticipándose a

las demandas de los clientes, esto es, tener en existencia los artículos que el

cliente elige más a menudo, lo cual requiere que sean conocidas del mercado

para no mantener stock que no tendrá salida. La alternativa de producir gran

cantidad de existencias de todos los productos, a fin de que cualquier solicitud

del cliente pueda satisfacerse con ellas, genera altos costos de manutención,

obsolescencia e incapacidad de responder rápidamente a los pedidos de

artículos de los que no hay existencias. Una solución menos costosa es

implementar ciclos de producción cortos, confiables y de acuerdo al estudio

recogido sobre la demanda.

Ë Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Objetivo de Aprendizaje 1: Capacitar y Motivar al personal

Indicador: Desarrollo del personal versus lo presupuestado, Disponibilidad de

TI estratégicas versus lo presupuestado, Productividad del personal, Tiempo

necesario para llevar al empleado a los niveles de competencia exigidos,

Remuneraciones por escalafón.

Este objetivo se refiere a la necesidad que tiene cierta parte de la plantilla, de

una mejora en la capacitación clave. Para medir su consecución se acude a

evaluar si los proyectos de formación han sido cumplidos. Por otro lado, se

requiere analizar los niveles de sueldos recibidos por el personal, como

incentivo de las nuevas exigencias. Además se considera si la TI (sobre los

clientes, los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de las

decisiones, por ejemplo) está a disposición de los empleados que la requieren

según lo previsto. Si la organización requiere capacitación masiva, sería

interesante analizar la cantidad de horas que se necesita para lograr el nuevo

nivel de competencia que se exija. Finalmente, debe revisarse la incidencia de

estas medidas en la productividad, sería de esperar que signifique un alza al

largo plazo, por generarse mano de obra más calificada, y una baja en la

productividad actual por dedicar horas de producción a calificación.

Objetivo de Aprendizaje 2: Desarrollar la base de datos del cliente.

Indicador: Porcentaje de clientes con atributos clave conocidos.

Para conocer y caracterizar el segmento de mercado que se abarca, es

importantísimo mantener la mayor cantidad de datos, respecto a su perfil

financiero y personal, de esta forma es posible realizar un seguimiento, sugerir

una gama más amplia de productos y finalmente retenerlo, manteniéndolo en

contacto a través de folletos o saludos informativos. De esta forma, existen

elementos críticos que la empresa debería conocer, por ejemplo, su dirección,

gustos, ingresos, capacidad que se mide considerando el porcentaje de

clientes de los cuales se conocen estos datos. Para lograr saber más acerca

del cliente es posible realizar sorteos previo llenado de encuesta sobre los

aspectos de interés.

Ahora bien, se han considerado los anteriores objetivos e indicadores y no

otros, porque fueron hallados interesantes, y a través de las relaciones causa -

efecto que se señalan a continuación, se enlazan aspectos generalmente

descuidados en la empresa.

Para iniciar un breve análisis de las relaciones causa - efecto presentes,

bastaría comenzar observando la Figura 30, y diciendo que el mejoramiento de los

rendimientos, como objetivo de la perspectiva financiera, podría ser logrado

aumentando y diversificando los ingresos. Y por otro lado, controlando el gasto

relativo a los activos, promoviendo su optimización.

Para aumentar los ingresos, aquello relacionado a la percepción del cliente

que promueve este logro, podría ser una elevada lealtad del cliente. Se percibe que

el resultado de un alto grado de fidelidad entre los clientes se puede obtener

satisfaciéndolo con el producto, lo cual es posible entregando un producto o

servicio de calidad, en el momento justo y esté disponible cuando el cliente lo

solicite. Si el producto está disponible, es muy probable que su despacho se realice

puntualmente, aunque no es obligatorio, por lo cual convendría evaluar ambos

aspectos como independientes.

Para que cliente reciba un producto y/o servicio de tales características el

proceso productivo debe poseer ciertas particularidades. Para que el producto o

servicio respete un cierto nivel de calidad, se necesita que las operaciones de

fabricación carezcan de defectos y que el producto se encuentre de acuerdo a las

expectativas del cliente. Para que el producto sea brindado a tiempo, tal como el

cliente lo desea, se requiere que el proceso productivo cuente con la materia prima,

infraestructura y accesorios previstos. Para que el cliente encuentre disponibilidad

de los productos que necesita, también es fundamental que la repartición de

existencias en bodega sea adecuada. Para que las adquisiciones sean las que el

proceso requiere, el cliente reconozca su calidad y se encuentre disponible, es

imprescindible

conocer las preferencias del mercado, respecto a materiales y tecnología de

desarrollo, usos y preferencias, respectivamente.

Para comprender el mercado con el cual se esta tratando, una interesante

alternativa, es potenciar la base de datos asociada a la información del cliente.

ObjetivosFinancieros

Objetivosdel Cliente

Objetivos delProceso Interno

Objetivos deFormación yAprendizaje

MejorarRendimiento

AumentarIngresos

Intensificar usode activos

Lealtad delCliente

DisponibilidadCalidad

AdquisicionesAdecuadas

Comprensióndel mercado

Operación sindefectos

Existenciasperfectas

Desarrollar labase de datos

del cliente

Capacitar yMotivar alpersonal

Puntualidad

Figura 30. Objetivos estratégicos propuestos

Para ello y para alcanzar la disminución de las fallas y el stock necesario de

existencias, la

única alternativa es capacitar al personal para que se desempeñe acorde a lo que

de él se requiere.

Ahora bien, para verificar el grado de satisfacción de los anteriores objetivos,

se han diseñado indicadores acordes a las conductas esperadas, los cuales fueron

IndicadoresFinancieros

Indicadoresdel Cliente

Indicadores delProceso Interno

Indicadores deFormación yAprendizaje

Rendimientosobre laInversión

Variedad yCrecimiento de

Ingresos

Ciclo deCaja

Crecimientoanual de ventasVentas repetidas

y ampliadas

Stock que falta /Tiempo

Tasa dedevoluciones

Fecha_Prometida -Fecha_del_Cliente

%de ingresos deproductos

nuevosTiempo de

Defectos / TiempoTiempo dereparación

% de artículosclave que no

están en bodega

% de clientescon atributos

clave conocidos

Tasa de Desarrollo personal Tasa de Disponibilidad de TI Productividad del personal

Tiempo para capacitarSueldo por categoría

Adquisiciones /Presupuesto

Figura 31. Indicadores de los Objetivos Estratégicos del Ejemplo

expresados al definir cada objetivo. Por lo cual, tal como se graficó en la Figura 30

la relación de causa - efecto existente entre cada uno de ellos, lo mismo puede

hacerse para los indicadores, que aparece en la Figura 31.

Es el momento de ingresar la información reunida a la Matriz de Métodos de

Control y Diagnóstico, que se encuentra en la Figura 32. En ella, se han listado los

objetivos estratégicos, los indicadores asociados a ellos, donde también se han

incorporado algunas de las acciones que tienen el fin de apoyar las conductas

hacia el logro de los objetivos estratégicos.

Muchas de las acciones que allí se encuentran nacieron como respuesta a

un particular objetivo estratégico, y después de analizar su impacto global, se

determinó que su influencia era de mayor cobertura. Es el caso del objetivo

perteneciente a la perspectiva de proceso interno, que impulsa a la innovación,

“comprensión del mercado”. A priori se podría decir que las medidas a su favor se

encuentran en un proyecto que evalúe las posibilidades de expansión que presenta

la línea actual de productos; una encuesta al cliente que determine lo que le agrada

y disgusta del producto; y un estudio de mercado que estime las necesidades y

características del segmento objetivo. Sin embargo, al observar con mayor

detenimiento, se sostiene que hay acciones adicionales que pueden apoyarlo

también, por ejemplo, realizar un estudio sobre las nuevas aplicaciones que se le

pueden dar a los productos actuales (principalmente, en la industria

químicofarmacéutica); un proyecto que realice una apreciación respecto a la

optimización de las entregas, por ser considerado éste anteriormente, un factor

importante para el cliente; un estudio del parecer de los clientes clave relacionado a

los estándares de calidad y servicio brindados.

Todas las acciones deben ser controladas a través de los niveles obtenidos

en las unidades que se indican en la columna final derecha de la matriz. Para

realizar el diagnóstico global de la evolución estratégica, se acude a la última fila, la

cual será fuente de nuevas acciones que modifiquen o refuercen los

comportamientos observados, caso que requerirá plantear una nueva Matriz o

ajustar la actual.

Financiera Proceso Interno Cliente AprendizajeE E I I E C C C C C S I C

OBJETIVOS MejorarRendimient

o

Intensificar uso deactivos

AumentarIngresos

Comprensión del

mercado

Adquisiciónadecuada

Existenciasperfectas

Operaciónsin defectos

Calidad Puntualidad

Disponibilidad Lealtad delcliente

Desarrollar labase de datos

del cliente

Capacitar yMotivar alpersonal

INDICADOR Rendimiento sobre laInversión

Ciclo decaja

Variedad yCrecimient

o deingresos

Ingresosprocedentesde productos

nuevosTiempo dedesarrollo

Adquisiciónen el

período vsPresupuest

o decompras

Artículosclave que no

estén enbodega

Defectos portiempo

Tiempo parareparar

Tasa dedevolución

Diferenciaentre fechade entregaprometida yla deseadapor cliente

Stock que faltasobre el tiempode reposición

Aumentode compras

Ventasrepetidas a

clientesexistentes

Porcentaje declientes con

atributosclave

conocidos

Desarrollo delpersonal vs elpresupuestoSueldo porescalafón

Tiempo paracapacitar

METAS Superior aldel período

anterior

0 100 tiposde clientes

y 5%

30%3 meses

< 1 3 2defectos/día

0,5 hora

3 al mes 1 día 1 caja/día 10%7%

80% >1>pasado1 semana

Proyecto paraaumentar ingresos X X

%cumplimiento

Estudio de nuevasaplicaciones paraproductos

X X X Informe deAvance

Proyecto de expansiónde la línea deproductos

X X X X %cumplimiento

Compartir activos X X X %logradoEncuesta desatisfacción del cliente

X X X X 80% favorable

Estudio de mercado X X X X Informe en JunioProyecto paraoptimizar entregas

X X X X %cumplimiento

Estudio deacortamiento de losciclos de producción

X X X X %cumplimiento

Optimización delicitación y cotizaciones X X

Informe a Abril

Auditoría de calidad X X X CalificaciónEstudio de mejoras ymanutención X X X X

Informe deAvance, Mayo

Estudio de clientesclave X X X X X X X

Informe deAvance, Mayo

Capacitarmasivamente X

5 cursos

TOTAL

DIAGNÓSTICO

Figura 32. Aplicabilidad de la Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico

1.5 Implementación Complementaria del Sistema de Control de Gestión

El mundo de los SAD, ha creado varios conceptos de estructura de

información, el más notable y aquel que se adapta especialmente a las

necesidades y condiciones actuales, es el Data Warehouse.

El Data Warehouse, es una gran base de datos que mantiene copias de los

datos extraídos de otros sistemas y que los deja a disposición del usuario para que

los use en otras aplicaciones. Contiene datos organizados de una forma tal que sea

fácil su búsqueda y manipulación. Además, datos antiguos y nuevos, siendo de

particular importancia los primeros por ser aquellos que por lo general son

mantenidos fuera de los sistemas activos.

El Data Warehouse nace de la necesidad de contar con información de

apoyo a la toma de decisiones, dado que los datos operacionales no cumplen

eficientemente con este objetivo. Así, el Data Warehouse es capaz de

mantener todos los datos requeridos para alimentar los indicadores propuestos, los

cuales a su vez evaluarían si los objetivos estratégicos propuestos están siendo

logrados o no.

Parece difícil creer que los sistemas operacionales, tan lejanos a la gestión

empresarial, en distintos formatos y lenguajes, sean la fuente de su sistema de

control. Pero son ellos los que tienen la información que la gestión necesita para

llevar a cabo el control, sin tener que desempeñar un trabajo extra recolectando

individualmente los datos o realizando encuestas, puesto que los datos ya están

disponibles en la empresa, y en forma digital. Según los objetivos estratégicos

propuestos para el ejemplo de la aplicabilidad del Modelo propuesto, los datos a

extraer del Data Warehouse provenientes de la base de datos operacional, deben

ser aquellos que se señalan a continuación en la Tabla 5, donde también se indica

el ámbito del sistema al que pertenece.

Sistema Datos

Activo Fijo • Tiempo medio para reparar

• Nº de defectos por tiempo

Contabilidad y Finanzas • Rendimientos, Inversión

• Variedad y Crecimiento de Ingresos

• Ciclo de Caja

• Crecimiento anual de las ventas

• Porcentaje de ingresos de productos nuevos

• Presupuesto

Existencias • Tasa de devoluciones

• Fecha prometida de entrega

• Fecha de entrega deseada por el cliente

• Stock que falta / tiempo

• Porcentaje de artículos clave que no está en bodega

Abastecimientos • Adquisiciones

Personal • Desarrollo del personal vs lo presupuestado

• Disponibilidad de TI estratégicas vs lo presupuestado

• Productividad del personal

• Tiempo necesario para llevar al empleado a los niveles de

competencia exigidos

• Porcentaje de clientes con atributos clave conocidos

Remuneraciones • Remuneraciones por categoría o escalafón

Tabla 5. Fuente de datos para el Data Warehouse

El procesamiento de los datos, su búsqueda y posterior extracción se logra a

través de algoritmos especiales, siendo una de las tendencias actuales usar

aquellas basadas en Data Mining.

Para explicar el concepto que encierra Data Mining se utilizará la analogía

con un proceso minero, señalado por Cecilia Reyes en [REYE, 1998], la idea es

que el material puro de una mina está en los datos de la empresa y los algoritmos

de Data Mining son las herramientas excavadoras que ciernen los datos puros

(materia prima) para buscar datos con valor (“pepitas de oro”).

Una operación Data Mining es exitosa, si el valor de la información extraída

excede el costo de procesamiento de los datos puros. La eficiencia del Data Mining

se mide como un retorno en la inversión, no como el tiempo de procesamiento.

Algunos ejecutivos estarían dispuestos a esperar semanas por los resultados de un

proceso, si se descubre información que les permitirá rebajar sus costos.

El proceso de Data Mining consiste de 3 pasos principales:

Ë Preparación de los Datos. El dato es seleccionado, limpiado y preprocesado

bajo la guía y conocimiento del dominio del experto. Se obtiene un conjunto de

datos más reducido y de mejor calidad para satisfacer los requerimientos del

negocio. Para algunos consultores este paso consume entre el 50 a 80% de los

recursos gastados en implementar Data Mining.

Ë Aplicación de Algoritmos de Data Mining; se procesa el dato que viene del paso

previo para obtener “pepitas de oro”, es decir, información relevante para

apoyar la toma decisional de los ejecutivos. Se utilizan técnicas que van desde

las estadísticas hasta las redes neuronales, y que permiten generar

automáticamente un modelo representativo de los datos procesados.

Ë Análisis de Datos; el ejecutivo evalúa la salida del algoritmo para ver si el

conocimiento descubierto es de su interés y determina la importancia relativa

de los hechos generados por los algoritmos. La idea es que los ejecutivos

analicen los datos para detectar patrones de comportamiento que puedan

incorporar a su toma de decisiones, y si es necesario, pueden volver a ejecutar

el modelo para evaluar otros escenarios.

Para contar con un Data Mining efectivo, es muy importante reducir o

eliminar la duplicación de los datos entre los distintos subsistemas. Esto se logra

con una consolidación de los datos del negocio que puede ser provista por un Data

Warehouse corporativo; si bien se puede decir, que no es un prerrequisito absoluto

para el Data Mining contar con un Data Warehouse, si es un prerrequisito práctico

para apoyar un SAD flexible.

Siguiendo con la analogía con el proceso minero, la relación entre el proceso

de Data Mining y el Data Warehouse se puede explicar así: “es más fácil extraer

metales desde un área con buenas vías y puentes que desde la mitad de un

bosque o de la cima de una montaña donde las herramientas mineras tendrían que

ser llevadas por el aire”.

Por lo tanto, para finalizar la exposición de la implementación

complementaria del modelo propuesto, la Figura 33, proporciona una referencia

acerca de sus potenciales ventajas. El Directorio o la Alta Dirección, conciben una

estrategia que se hace explícita a la organización a través de objetivos puntuales,

que la empresa se propone alcanzar. Aquí vale la pena detenerse un momento. En

el primer capítulo se expusieron variadas estrategias aplicables en distintas

circunstancias y niveles de decisión. Para medir su logro, se propone el uso de

indicadores de gestión, bajo una fórmula dada por el modelo propuesto. Sin

embargo, debe realizarse el alcance de que las metas deben ser realistas y

relativamente alcanzables en el plazo establecido. No hay nada peor para la

planificación estratégica, que la falta de confianza y credibilidad en ella, aún en la

marcha se puede modificar las metas si fuera necesario.

Prosiguiendo con el proceso, se puede decir que el Nivel de Gestión de la

empresa, con la ayuda de algunos mandos medios y bajos, estructura los

indicadores que medirán la satisfacción de los objetivos planteados. Junto con lo

anterior, se describen las acciones (proyectos y planes) que permitirán

implementarlos. Para ello se presume útil Matriz de Métodos de Diagnóstico y

Control, la cual puede apoyarse en la tecnología brindada por el Data Warehouse,

y el tratamiento que Data Mining realiza a los datos, para sustentarse y evaluar los

resultados de la empresa en el ámbito genérico.

Como se visualiza en la figura, los sistemas operacionales son la fuente de

información para el Data Warehouse, el cual a su vez nutre a la Matriz, que sirve

para llevar a cabo el control de gestión de la empresa. Gestionar implica a su vez

un proceso de realimentación, a través del cual, se ajustan metas, se flexibilizan

objetivos y dictan nuevas acciones para llevar a cabo la estrategia empresarial.

La interrogante actual, es qué dificultades presenta esta teoría que respalda

al modelo propuesto, en la situación real de una empresa chilena, tema que se

abordará en la siguiente sección.

Financiera Proceso Interno Cliente AprendizajeOBJETIVOS • Mejorar

Rendimiento• Intensificar uso de

activos• Aumentar Ingresos

• Comprensión del mercado• Adquisición adecuada• Existencias perfectas• Operación sin defectos

• Calidad• Puntualidad• Disponibilidad• Lealtad del cliente

• Desarrollar la basede datos del cliente

• Capacitar y Motivar alpersonal

INDICADOR • Rendimiento sobrela Inversión

• Ciclo de caja• Variedad y

Crecimiento deingresos

• Ingresos procedentes deproductos nuevos

• Tiempo de desarrollo• Adquisición en el período

vs Presupuesto de compras• Artículos clave que no esté

en bodega• Defectos por tiempo• Tiempo para reparar

• Tasa de devolución• Diferencia entre fecha de

entrega prometida y ladeseada por cliente

• Stock que falta sobre eltiempo de reposición

• Aumento de compras• Ventas repetidas a

clientes existentes

• Porcentaje declientes con atributosclave conocidos

• Desarrollo delpersonal vs elpresupuesto

• Sueldo por escalafón• Tiempo para

capacitar

Sistema deContabilidad y

Finanzas

Sistema deRemuneraciones

Sistema dePersonal

Sistema deAbastecimiento

s

Sistema deExistencias

Sistema deActivo Fijo

DATA WAREHOUSE

DATA MINING

Figura 33.Implementación Complementaria del Modelo Propuesto.

1.6 Ejemplo de un Caso Real

Sin embargo, en la empresa real de gran tamaño, parece ser que se deben

barajar más variables o de mayor delicadeza, por lo cual la utilización de la matriz

puede ser más compleja, aún cuando se implemente computacionalmente. Para

realizar un acercamiento a un caso real, se mostrará el Control de Gestión

implementado en la división Radomiro Tomic (RT) de CODELCO en 1998, tomando

como base la información que se encuentra en “Proceso de Planificación

Estratégica con Aplicación de Control de Gestión en RT” [LAPO, 1998].

El lema de la gestión para este caso es “Think global, Act local”. Codelco

Central desarrolla una estrategia alineada con sus valores y misión, junto con objetivos

estratégicos que, como corporación, pretende conseguir. Entrega a sus divisiones los

planes y estrategias a emplear, ya que, la idea de la empresa consiste en la unidad de

sus divisiones en una sola organización, y por lo tanto, los objetivos deberán ser

comunes a cada una de ellas. El aporte de las divisiones consiste en fijarse las

acciones para llevar a cabo los objetivos estratégicos. Así se puede expresar la

esencia del lema, la estrategia se formula en forma global, para la totalidad de la

empresa, pero el despliegue se realiza a la medida de la división.

Por lo visto, la realidad parece ser más compleja de lo que se pensaba. La

planificación estratégica ya ha sido descrita brevemente, pero para su monitoreo será

necesario recurrir al uso de la Figura 34. Al inicio de éste capítulo se usó la Figura 24

para explicar el concepto asociado al control de gestión, ahora sobre la base de él, se

explicará la Figura 34.

Codelco como organización, elabora estrategias que dirigen el actuar de todas

sus divisiones, el despliegue de la estrategia lo realiza concibiendo los llamados

“impulsos” estratégicos u objetivos que señala por igual a todas sus componentes.

1.6.1 Objetivos Estratégicos Corporativos de Codelco Central

Tal como se dijo, Codelco Central formula 9 objetivos estratégicos para ser

implementados en todas sus divisiones, que son los siguientes:

1. Desarrollar y defender el mercado del cobre.

2. Asegurar la base minera e impulsar proyectos de desarrollo.

3. Optimizar técnica y económicamente los procesos productivos y la integración

tecnológica.

4. Impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico.

5. Profundizar la alianza estratégica empresa - trabajadores.

6. Ser responsable con el medio ambiente.

7. Resolver aspectos pendientes de la institucionalidad de Codelco que afecten su

competitividad.

8. Enfatizar los beneficios económicos de una función de abastecimiento creativa.

ACCIÓN

Despliegue

Control

Medida

Diagnóstico

ESTRATEGIA

Figura 34. El control de gestión, en Codelco y su división.

ACCIÓN

Despliegue

Control

Medida

Diagnóstico

ESTRATEGIA Convenio deDesempeño

Objetivos eImpulsos

AgendaEstratégica División

Impulsos ySubimpulsos

AgendaEstratégica1998

9. Focalizarse en el giro principal y optimizar el manejo de los negocios

relacionados.

Los anteriores corresponden a una visión de la corporación. Para la división

RT, se consideran prioritarios sólo algunos de ellos, sin dejar de merecer

importancia el resto. La visión propia de la división, se constituye de los objetivos

estratégicos 2,3,5 y 6, para los cuales, RT determina las acciones que debe realizar

para conseguirlos.

1.6.2 El Control: Agenda Estratégica División RT

Para que Codelco Central controle el accionar de la división, RT realiza la

“Agenda Estratégica División RT”, donde establece metas concretas, responsables y

actividades que pretende implementar. El fin de esta gestión es que Codelco Central

vaya midiendo la puesta en marcha de las acciones determinadas por la misma

división, sobre la base de las mediciones que la Agenda establece, y no a otras.

Las actividades para poner en práctica los impulsos estratégicos, establecen los

responsables y detalles de la operación como los indicadores de gestión. A

continuación sólo serán listados:

1. Consolidación Plan Minero Corto y Largo Plazo

2. Plan de Desarrollo Divisional

3. Completar y dar término al Proyecto Base Optimizado

4. Consolidar Operación a Régimen

5. Consolidación del Modelo de Gestión

6. Inserción en la comunidad

1.6.3 El Diagnóstico: Convenio de Desempeño

En forma paralela al control anterior, Codelco Central realiza un diagnóstico de

la situación de la división, a través del llamado “Convenio de Desempeño”, que

corresponde a un acuerdo sobre el comportamiento esperado de gestión divisional. A

través de él, se conoce el rumbo que ha tomado y los resultados que ha arrojado la

estrategia empleada.

El método de diagnóstico para Codelco Central, se fundamenta en el CMI.

Se consideró que el desempeño anual se evaluará observando todas las

perspectivas, pero con diferente ponderación, para resaltar aquellas consideradas

prioritarias por la empresa. De esta manera reciben: la perspectiva del cliente, un

15%; la interna, un 25%; la de crecimiento y aprendizaje, un 15% y la financiera un

45%.

A continuación, se señalan los objetivos estratégicos funcionales, junto con

sus indicadores de medición, para las cuatro perspectivas antes mencionadas, en

las Tablas 6, 7, 8 y 9.

Financiera:

Objetivos Estratégicos

Funcionales

Indicadores

Maximizar el valor presente de los

aportes al Estado en el ámbito

divisional

• Estado de resultado divisional

Aumentar la rentabilidad divisional • Resultado operacional/ventas

• Resultado operacional/activos

Disminuir costos • Costo y Gasto Total

• Costo a Cátodo1

• Índice de rotación: Inventario Promedio de

materiales/costo anual de materiales2

Tabla 6. Perspectiva Financiera del Convenio de Desempeño

1 Costo a Cátodo comprende el total de costos y gastos normalizados según indicadores de la Gerencia deInformación y Control más el costo estimado para transformar los tipos de cobre, distintos cátodos, en cátodosy el costo de la colocación de toda esta producción en el mercado.2 Corresponde a la relación entre el valor promedio del inventario de materiales, indicado en el Balancerespectivo, y el costo anual de materiales.

Del Cliente:

Objetivos Estratégicos

Funcionales

Indicadores

Cumplir con programa de productos

para la venta

• Porcentaje de cumplimiento del Programa de

producción

Incorporar necesidades del cliente en

el proceso productivo

• Calificación de la calidad de productos

Mejorar relación frente a otras

audiencias relevantes

• Calificación de encuesta

• Porcentaje de cumplimiento de Plan de acción para

contratistas

• Porcentaje de cumplimiento de Plan de acción para

proveedores

• Calificación encuesta de imagen

• Calificación de Programa de actividades

Tabla 7. Perspectiva del Cliente del Convenio de Desempeño

Del Negocio Interno:

Objetivos Estratégicos

Funcionales

Indicadores

Mejorar el conocimiento del recurso

minero

• Porcentaje de variación del valor del cobre versus lo

previsto

Optimizar recuperación y eficiencia

metalúrgica

• Porcentaje de recuperación de material lixiviado3

Control de pérdidas y seguridad • Tasa de frecuencia de accidentes

• Tasa de gravedad de accidentes

• Porcentaje de cumplimiento de Programa de control de

pérdidas

Aumentar productividad laboral • Productividad Total: TMF4 /Dotación Total

• Productividad Propia: TMF/Dotación Propia5

• Costo unitario de remuneraciones: US$/TMF

Optimizar división • Porcentaje de aumento del VAN divisional

Implementar el programa de

inversiones

• Porcentaje de cumplimiento de Ejecución Física

• Porcentaje de desviación de Ejecución de Inversiones

• Porcentaje de desviación de Calidad de Proyectos

• Porcentaje de cumplimiento de Optimización de

proyectos

Cumplir con compromisos

ambientales

• Porcentaje de cumplimiento de Plan de acción anual

• Porcentaje de cumplimiento de Sistema de gestión

3 Nivel Lixiviado corresponde al índice que define el Balance Metalúrgico Mensual4 Tonelada Métricas de Cobre Fino5 La Dotación propia corresponde a la dotación divisional incluyendo contratistas

ambiental

• KWH/TMFpor un uso eficiente de energía

• M3/TMF por un uso eficiente del agua

Lograr el compromiso y motivación

del personal

• Porcentaje de cumplimiento de Programa de

Capacitación

• Calificación de encuesta de clima laboral

• Porcentaje de Ausentismo

Continuar con el desarrollo de los

cambios organizacionales

• Porcentaje de cumplimiento de Programa de acción

anual

Tabla 8. Perspectiva Financiera del Convenio de Desempeño

De Aprendizaje y Crecimiento:

Objetivos Estratégicos

Funcionales

Indicadores

Mantener el nivel de reservas

probadas

• Tasa de reposición de reservas

Optimizar el plan de desarrollo

divisional

• Porcentaje de cumplimiento de Plan de desarrollo del

Aumento Valor divisional

• Calificación de desarrollo de alternativas para proyecto

de largo plazo

Incorporar en forma continua,

innovaciones y mejoras tecnológicas

• Porcentaje de cumplimiento de Presupuesto de I&D

• Calificación de la evaluación anual efectuada por el

Consejo Anual de Directivos

Potenciamiento de trabajadores a

nivel divisional

• Porcentaje de cumplimiento de Plan de alianza

estratégica

Tabla 9. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Convenio de Desempeño

Lo anterior representa para Codelco Central una referencia respecto al éxito

o fracaso de la gestión en la división. Alguno de los objetivos estratégicos

funcionales que se listaron, entregan información respecto a la satisfacción de los

impulsos estratégicos que propuso Codelco Central. Por ejemplo, para el impulso u

objetivo "asegurar la base minera y los proyectos de desarrollo”, unos buenos

indicadores pueden ser : el porcentaje de variación del valor del cobre versus lo

previsto, el porcentaje de recuperación de material lixiviado, porcentaje de

cumplimiento de plan de desarrollo del aumento valor divisional, y calificación de

desarrollo de alternativas para proyecto de largo plazo, por ejemplo. Pero eso debe

deducirse, no se plantean indicadores de gestión explícitamente para determinar el

logro de los objetivos estratégicos.

Financiera Proceso Interno Cliente Aprendizaje

Optimizar técnica yeconómicamente losprocesos productivos y laintegración tecnológica.

Asegurar la base minera eimpulsar proyectos dedesarrollo.

Ser responsable con elmedio ambiente.

Profundizar la alianzaestratégica empresa -trabajadores.

Consolidación PlanMinero Corto y LargoPlazo

X • Campaña de Sondajes: 34.870 m en 1998• Estudio Hidrogeológico: Informe de Avance en

Diciembre 1998

Plan de DesarrolloDivisional

X X • Expansión a 250.000 ton/año cátodo Junio 1998• Aprobación API Inversional, Junio 1998• Ingeniería Básica Lixiviación Ripios II, Julio 1998• API Preinversional Ingeniería Básica, Junio 1998

Completar y dartérmino al ProyectoBase Optimizado

X • Séptima Línea de Chancado , 100% a Marzo 1999

Consolidar Operación aRégimen

X • Presupuesto de Operaciones 39,38 Usc/lb• Calidad de la Cartera de Productos 95% grado A• Producción de 170.100 ton 1998

Consolidación delModelo de Gestión

X • Talleres de Inducción a profesionales y operativos,Informe de Avance Diciembre 1998

• Continuar proceso de sinergias corporativas,Informe de Avance Diciembre 1998

• Completar Proyecto Swing, Informe de Avance aDiciembre 1998

Inserción en lacomunidad

X X •

TOTAL •

DIAGNÓSTICO •

OBJETIVOS

ACCIONES

Ahora, al considerar a RT como entidad, se puede ver que a su interior

también deberá realizarse un control de gestión. La gerencia de la división

determinará la prioridad relacionada a cada objetivo estratégico, formulado por

Codelco Central. El Control de Gestión deberá desplegarlos en forma de

"subimpulsos” estratégicos hacia los niveles operativos. Para controlar su

satisfacción, RT concibe la “Agenda Estratégica 1998” de uso exclusivamente

interno a la división, que impone metas más específicas y estrictas para todos los

integrantes de la división, a diferencia de la anterior Agenda.