UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE QUERTARO.

Voluntad. Conocimiento. Servicio

Programa Educativo:

Ingeniera en Mantenimiento Industrial

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO Manual de Asignatura 2010

Autor: Zamudio Snchez Rosa Mara Fecha de publicacin: 17/08/10

ndice. Introduccin ------------------------------------------------------------------------------- 1 UNIDAD I ADMINISTRACIN DEL TIEMPO -------------------------------------------2

Conceptos de Administracin del tiempo--------------------------------------------- 2

Herramientas para la Administracin del tiempo ---------------------------------- 10 Actividades para la unidad I ----------------------------------------------------------- 16 UNIDAD II LIDERAZGO ---------------------------------------------------------------- 19 Autoestima-------------------------------------------------------------------------------- 19 Motivacin e Inteligencia Emocional (IE) -------------------------------------------- 30 Liderazgo transformacional ------------------------------------------------------------ 34 Actividades unidad II ------------------------------------------------------------------ 39 Instrumentos de evaluacin ----------------------------------------------------------- 46 Referencias------------------------------------------------------------------------------ 52

1

Introduccin.

1. Nombre de la

asignatura Administracin del tiempo

2. Competencias Desarrollar y dirigir organizaciones a travs del ejercicio tico de liderazgo, con enfoque sistmico para contribuir al logro de objetivos estratgicos.

3. Cuatrimestre Primero 4. Horas Prcticas 27 5. Horas Tericas 18 6. Horas Totales 45 7. Horas Totales por

Semana Cuatrimestre 3

8. Objetivo de la Asignatura

El alumno construir un estilo de liderazgo para dirigir organizaciones con eficacia.

Unidades Temticas Horas Prcticas Tericas Totales

I. Administracin del tiempo 11 7 18 II. Liderazgo 16 11 27

Totales 27 18 45

2

Desarrollo.

UNIDAD 1. ADMIMISTRACIN DEL TIEMPO

Objetivo: El alumno administrar eficientemente el tiempo para mejorar el desempeo y cumplimiento de objetivos personales y organizacionales. Resultado de aprendizaje: Planificar el uso de tiempo considerando factores de eficiencia y efectividad a travs de un planificador de uso de tiempo.

Tema: Conceptos de Administracin del tiempo.

Saber: Explicar los conceptos de administracin del tiempo, eficiencia y efectividad, urgente e importante, mitos y enemigos del tiempo, planeacin del tiempo y sus herramientas.

En la sociedad actual, se atribuye el 80% de los problemas en las

organizaciones al factor humano. Sin embargo, la inversin realizada en el

trabajo se destina principalmente al factor material ms que a las personas, lo

que ha conllevado a descuidar este aspecto.

En Latinoamrica se vive an ms serio este aspecto por los problemas de

corrupcin, subdesarrollo y desorganizacin, por lo que se vuelve urgente el

apoyo del rea humanista para revertir todas sus consecuencias negativas.

Por lo anterior, es importante resaltar la cuestin de la actitud ante el trabajo y

la vida en general para reducir las deficiencias generadas de los malos hbitos

aprendidos por generaciones. Esta asignatura pretende aportar al alumno

herramientas que le sirvan para administrar mejor sus actividades diarias,

permitindole realizarlas con calidad as como dar espacio a los momentos de

esparcimiento, tan necesarios para su correcto desenvolvimiento como ser

humano.

Qu es el tiempo? En el trabajo como en cualquier otra rea de nuestra

vida se manejan tiempos: tiempo para planear, tiempo para organizar, tiempo

para diversin, tiempo para comprar, tiempo para dormir, etc. Pocas personas

toman real conciencia de lo que significa planear sus actividades de tal forma

que las 24 horas del da les alcance para realizar todas ellas.

3

El tiempo ha sido objeto de estudios tanto filosficos como cientficos, y las

sociedades ms avanzadas sobresalen en investigar su correcta aplicacin, pues

saben que de su aprovechamiento se obtendr una mejora en la productividad

de sus pueblos, pues redunda en una fuente de riqueza econmica.

Las empresas, por lo tanto, deberan de ser las ms interesadas en aprovechar

al mximo el potencial de sus empleados para que stos administren

correctamente sus actividades y de esta manera evitar pagarles por menos

resultados.

El tiempo, en s, no existe, porque es una medida abstracta que mide la

duracin de los fenmenos, por lo tanto, si damos una definicin general del

tiempo, podemos decir que es la dimensin del cambio. En este sentido, el

tiempo no se puede administrar, pues es intangible: todos tenemos las mismas

horas todos los das, ni ms ni menos minutos, hagamos lo que hagamos; lo

que s podemos administrar son las actividades que realizamos dentro de l.

La vida biolgica es insustituible e irreversible, el tiempo transcurre igual para

un campesino que para un alto ejecutivo; se puede dar mucho bienestar

econmico a un hijo, pero si se le niega tiempo se le est negando la vida

compartida. El tiempo es la vida misma, por eso es importante saber utilizarlo.

Qu es la administracin? la palabra Administracin viene del latn minister

que significa criado, cuya condicin era el uso de las manos, o sea un

administrador era el que serva con las manos, con el tiempo el trmino

deriv en aquello que es funcional en el uso de determinados medios para

determinados fines.

Qu es a Administracin del tiempo? Con las definiciones anteriores

podemos decir que es la administracin de uno mismo, manejando

adecuadamente los recursos de todo tipo.

El decir que a uno no le alcanza el tiempo, no tiene tiempo, ahorrar

tiempo o matar el tiempo no tiene sentido pues, como ya dijimos, el tiempo

de un da o un ao transcurren a un ritmo uniforme. Cuando se quiere

recuperar tiempo perdido, inevitablemente se abusar de otro recurso

alternativo, por ejemplo, si salimos tarde de la casa hacia el trabajo, creeremos

4

que recuperar tiempo se podr acelerando (forzando) al coche, lo que

generar mayor gasto del vehculo y de nuestro cuerpo y mente por el estrs.

Cuntos tipos de tiempo hay? Existe el tiempo fsico y el tiempo

psicolgico, el primero es el cambio inexorable a nivel de la materia, el cual no

se puede detener; el segundo es la forma en como experimentamos la lentitud

o rapidez en que transcurre un evento, el cual nos puede parecer efmero o

eterno, dependiendo de las circunstancias en las que nos encontremos.

Eficiencia, eficacia y efectividad: son sin duda trminos relacionados con el

aprovechamiento del tiempo. Eficacia es alcanzar una meta determinada;

eficiencia es alcanzar esa meta, con alta calidad y en menor tiempo, y

efectividad es el resultado que obtenemos dividido entre el resultado que se

esperaba.

De esta manera, se puede ser eficaz sin ser eficiente, pero no viceversa. Y la

productividad no implica mayor uso de recursos sino su optimacin.

Urgente o importante? Todos los das realizamos actividades que

categorizamos de acuerdo a su apremio, es as que podemos clasificar su

ejecucin en importantes o urgentes. Sin embargo, a veces aquello que

consideramos urgente no lo es, y por lo tanto, descuidamos lo realmente

importante.

Definiremos urgente como toda aquella actividad que no admite retrasos en su

ejecucin, por ejemplo, cuando alguien sufre un accidente, es imprescindible

llevarlo de inmediato a los servicios mdicos; o bien, cuando hay un conato de

incendio en nuestro centro de trabajo, es necesario evacuar el edificio cuanto

antes.

Importante es todo aquello que contribuir a mejorar nuestra calidad de vida,

entendida esta como un estado ptimo en todas las reas de nuestra

existencia: biolgica, social y emocional. Es as que tener una rutina diaria de

ejercicios de 30 minutos al menos, estar contribuyendo de manera sustancial a

mantener nuestra buena salud, reduciendo los riesgos que conlleva la

inactividad. Asimismo, el cepillado diario de los dientes, tres veces al da o

despus de cada comida, estar prolongando el buen estado de nuestra

dentadura.

5

Como se habr podido notar, las cosas importantes no tienen un resultado

visible inmediato (si se quiere bajar el peso ganado por los excesos de 10 aos

de mala alimentacin no se lograr en el plazo de un mes), mientras que lo

urgente se aprecia drsticamente en un cambio inmediato (la reparacin de una

lnea de produccin).

A pesar de ello, en una sociedad en donde la exigencia y la competencia

marcan nuestras actividades, los seres humanos parecen ms preocupados por

atender lo urgente dejando de lado lo importante: Ambos padres trabajan

para garantizar una economa holgada para cubrir las necesidades materiales

de sus hijos, dejando de lado el tiempo que les dedican; despus de unos aos,

surge un distanciamiento, reproches o lo que es peor: la presencia de

adicciones o conductas indeseables que no saben por qu ocurri, si yo te di

todo y no te faltaba nada.

As pues, se debe hacer una reflexin sobre qu actividades en nuestras vidas

son realmente importantes, distinguindolas de las urgentes. Se podr ver que

aquello que consideramos importante (la familia, la salud, el descanso y la

tranquilidad) son en realidad dejados de lado para atender lo urgente

(trabajar horas extra para tener un mejor modelo de vehculo, echarse encima

mayores responsabilidades para lograr obtener un ascenso o decir a todo que s

para evitar conflictos con los dems).

Lograr reconocer qu es lo que realmente queremos en la vida, contrastado con

lo que la sociedad exige de m no siempre tiene que coincidir. Es prioritario

darnos cuenta si lo que estamos haciendo est teniendo los resultados que

deseamos, y si es as, a qu costo.

Para lo anterior, existen algunas tcnicas que pueden llegar a ser de gran

utilidad para aquellos que desean aprender cmo administrar su tiempo, y que

se centran en el sencillo mtodo de anotar nuestras actividades diarias y

semanales clasificndolas por su urgencia, su importancia o por ser mera

rutina.

A continuacin se proponen algunos modelos que, desde luego, pueden ser

adaptados a las necesidades personales de cada uno.

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Registro del tiempo diario Fecha: ____________________________

Objetivos de mi actividad en este da: 1 ________________________________ 2 ________________________________ 3 ________________________________ 4 ________________________________ Hora Accin Prioridad Observaciones

6:00

6:30

7:00

7:30

8:00

8:30

9:00

9:30

10:00

10:30

11:00

11:30

12:00

12:30

13:00

13:30

14:00

14:30

15:00

15:30

16:00

16:30

17:00

17:30

18:00

18:30

19:00

19:30

20:00

20:30

21:00

21:30

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22:00

22:30

23:00

*Prioridad: 1 = Importante y urgente 2= Importante y no urgente 3 = Urgente y poco importante 4 = Mera rutina 5 = Prdida de tiempo

Un ejemplo de lo que podra ser la categora 1, importante y urgente, es acudir

al mdico por una dolencia en particular que est severamente causndonos

molestia o dolor. La categora 2, importante y no urgente, es el desayuno y

comida diarios; la categora 3, urgente y poco importante, puede ser el pago

del recibo de luz que est a punto de vencerse; la categora 4, mera rutina, es

el bao diario a determinada hora; y la categora 5, prdida de tiempo, es leer

los mensajes de correo electrnico personales o visita a pginas de deportes en

Internet en horas de trabajo.

Cabe mencionar la necesidad de dejar espacios de holgura entre las actividades

registradas, a manera de colchn de prevencin ante el surgimiento de

posibles eventualidades no planeadas. Dejar estos vacos permite ajustar los

tiempos de respuesta, mismos que se revisarn ms adelante.

Una planeacin del tiempo semanal, como la que se muestra a continuacin,

nos indica el nmero de horas que le vamos a dedicar a las actividades ms

urgentes o importantes de cada da; por lo tanto, no es necesario que todas las

celdas estn cubiertas:

Semana del ______________ al ______________ de _______________ Hrs Lunes hrs Martes hrs Mircoles hrs Jueves hrs Viernes Actividades por programar

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De esta manera, una actividad planeada para el da lunes puede ser

entrevistarse con proveedores, a la cual se le destina un tiempo de 3 horas;

despus realizar cobro de facturas, destinndole a ello 2 horas.

Para saber si estamos siendo eficaces en el uso de tiempo, se propone el

clculo mostrado en la siguiente plantilla:

Hr Tiempo calculado

Tiempo real

Actividad % de eficacia

Medidas para mejorar la prxima vez

En donde se anota la hora del da en que dar inicio la actividad, el tiempo

calculado para su realizacin y el tiempo real en que fue ejecutada. El

porcentaje de eficacia se logra dividiendo el tiempo calculado entre el tiempo

real multiplicando el resultado por cien. Si una tarea se plane realizar en 2

horas, pero se utilizaron 3, 2/3=0.66 x 100= 66% de eficacia.

Estas herramientas son lo que conforma la agenda. La agenda puede llenarse

en la tradicional forma manual o bien con los modernos componentes

electrnicos diseados para este fin. Ambos son tiles cuando se logra el fin

esperado: optimar al mximo el tiempo del que disponemos diariamente.

Enemigos del tiempo: Es indudable que al momento de querer cumplir con

nuestros compromisos habituales, se presenten una serie de obstculos que

nos impiden realizarlos en el tiempo estimado. Muchos de ellos son de ndole

externa a nosotros, pero la mayora reside en nuestro descuido por falta de

planeacin o de carcter para hacer las cosas de principio a fin sin distraerse

o detenerse dejando las cosas a medias.

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Los enemigos del tiempo externos son fciles de detectar: la interrupcin

constante por llamadas telefnicas; las juntas de trabajo excesivas, el trfico

vehicular, etc. Los enemigos internos tienen que ver con la procrastinacin

(dejar todo para despus), la negligencia, la pereza o la distraccin en aspectos

ajenos a la tarea por cumplir. Los primeros no podemos controlarlos, pero los

segundos s. Y es ah donde entra la ardua labor de la disciplina y la voluntad

para querer cambiar, al menos de manera paulatina, nuestros malos hbitos de

administracin de actividades.

Delegacin del trabajo: Consiste en asignar tareas propias a otros para

disminuir las cargas de trabajo y poder realizar con mayor holgura y calidad las

actividades ms importantes.

Sin duda, saber delegar nos permite aprovechar al mximo el tiempo que

disponemos para ejecutar aquellas acciones en donde nuestra intervencin es

fundamental; sin embargo, muchas personas se resisten a delegar por

diferentes razones:

1. Creer que otras personas son incompetentes para realizar la tarea.

2. Temer que el otro haga mejor el trabajo que uno, poniendo en riesgo

nuestro puesto de trabajo.

3. Creerse superior en ese rubro.

A pesar de ello, delegar ofrece diferentes ventajas tanto para el que la

realiza como para el que se le designa.

Delegar, como ya dijimos, ofrece ms tiempo libre para realizar otras

actividades, as que cuando incluso se tenga que pagar por ello, valdr la

pena si proporciona la posibilidad de descansar a recrearse.

Tener trabajo delegado nos permite demostrar que somos capaces de llevar

a cabo la accin y habla bien de nuestro desempeo, es til para futuros

ascensos, se aprende a dominar nuevas tareas y se relaciona uno con ms

personas.

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Tema: Herramientas para la administracin del

tiempo Saber: Identificar los enfoques de tiempo de respuesta y tiempo

discrecional; explicar los conceptos del Principio 10-90 y las Leyes de

Parkinson. Identificar las herramientas de administracin del tiempo y las

tcnicas para el control de emociones.

Tiempo discrecional: Abarca todas aquellas actividades que podemos

planear su ejecucin de antemano; puede decirse que si lo podemos

agendar es controlable. El tiempo discrecional es el que le dedicamos a una

visita al dentista, a la cita con un cliente o a los horarios de la escuela o del

trabajo.

Tiempo de respuesta: Abarca aquellas situaciones o actividades que se

salen de control y fueron imposibles de determinar. Un accidente

automovilstico, el trfico pesado, la llegada de un cliente no esperado, el

retraso de un producto por parte del proveedor, son ejemplos de tiempos

que forzosamente retrasarn actividades previamente planeadas. Los

tiempos de respuesta exigen una atencin inmediata al incidente, por lo que

no se puede postergar su resolucin, es por eso que debemos tener en

cuenta este tiempo en nuestras actividades diarias.

La razn de identificar el tiempo discrecional y el tiempo de respuesta,

radica en la habilidad que debemos adquirir para poder otorgar espacios en

la agenda ante la presencia de posibles eventualidades. En los ejemplos de

agenda mostrados anteriormente, se pide que no se llenen todas las celdas

en su totalidad, precisamente para poder dar un colchn de espacio ante

posibles apariciones de tiempos de respuesta.

Ciclo de productividad: Para que se d la productividad, se ha propuesto

un modelo consistente en cuatro fases por medio de las cuales se puede

establecer el nivel de la misma. Estos pasos incluyen:

1. Medicin de la productividad: es un paso previo, se debe tener definido

el nivel existente antes de comenzar la ponderacin.

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2. Evaluacin de la productividad: los datos medidos se deben comparar

con la productividad que se desea alcanzar.

3. Planeacin de la productividad: Se realizan metas a corto o largo plazo.

4. Mejoramiento de la productividad: Se deben realizar revisiones

peridicas permanentes para detectar qu se debe mejorar en el

proceso, as como las modificaciones pertinentes para lograr los niveles

productivos deseados.

El ciclo de productividad debe ser aplicado a nuestras actividades diarias

para incrementar la cantidad de acciones que deseamos realizar en el menor

tiempo posible. Hay que medir si el tiempo es suficiente para realizar las

cosas que se desean cada da. Evaluar si es lo que se espera o se pueden

hacer mejor las cosas. Como lo ms probable es que exista un desajuste

entre lo que se hace y lo que se espera, es necesario realizar una

planeacin ms consistente de lo que se desea y lo que se puede hacer.

Recordar entonces los conceptos de tiempo de respuesta y tiempo

discrecional. Es imposible dejar de lado la utilizacin de una agenda o gua,

ya sea tradicional o electrnica, para planear los datos. Y por ltimo,

despus de haber seguido lo ms cercanamente posible a lo planeado

nuestras actividades, luchando por alejar nuestros enemigos del tiempo,

debemos mejorar la productividad ajustando la agenda todo lo necesario

hasta obtener los resultados deseados.

Principio 10-90: Este principio fue formulado por Stephen Covey quien

afirma que el 90% de lo que nos pasa da a da puede ser controlado por

nosotros: las actividades cotidianas como las comidas, tiempos de aseo

personal, el trabajo, la escuela, las relaciones personales, etc. El restante

10% abarca situaciones que estn fuera de nuestro control y no es posible

ejercer una influencia para que esto cambie: una inesperada lluvia al salir

del trabajo, la pinchadura de una llanta, una inesperada gripe o resfriado,

etc.

La importancia de este principio radica en el control del factor emocional

que debemos tener sobre los efectos producidos por ese 10% en nuestras

reacciones temperamentales. El ejemplo clsico de Covey es el caso de un

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hombre de negocios que baja a desayunar mientras su hija est en el

comedor. Accidentalmente la nia derrama caf sobre la camisa del su

padre (10% no controlable), el cual reacciona de manera irascible, gritando

y regaando a su hija; se crea una situacin de conflicto con la esposa al

darse cuenta del evento, Esto ocasiona que la nia pierda el autobs

escolar, el padre tenga que cambiarse la camisa, que llegue tarde al trabajo,

etc. lo que crea una cadena de eventos no deseados y de continua molestia.

Al final del da, el padre llega de mal humor a su casa, la esposa est

resentida con l y se vive un momento de gran tensin. Lo anterior hubiera

podido evitarse si el padre, en lugar de haber reido con la hija y la esposa

hubiera hecho un breve comentario: ten ms cuidado la prxima vez y

rpidamente se hubiera cambiado sin perder valioso tiempo generando un

conflicto evitable.

En resumen, Covey plantea evitar molestarnos en exceso ante una situacin

que nos genere molestia (equivalente a los tiempos de respuesta), debemos

tomar la emocin generada en el momento como una alarma que nos

permita evitar consecuencias peores. Nada se gana enojndose en exceso

manteniendo dicho enojo todo el da, pues ello nos llevar a fracasar en el

xito de las ms pequeas tareas que ya se tienen planeadas. Tomarlo con

filosofa y darle buena cara al asunto nos permitir utilizar ms

inteligentemente el tiempo y sobre todo, nos evitar un intil deterioro

emocional. As que la prxima vez que haya trfico lento, no deberamos

entrar en angustia, ansiedad o enojo, pues la emocin generada nada va a

mejorar el trnsito de vehculos. Or msica, tener pensamientos agradables

o pensar eso es mejor a que yo fuera la vctima de un accidente puede

mejorar nuestra actitud ante ese 10% de eventos no controlables.

Leyes de Parkinson: Estos principios fueron propuestos por Cyril

Parkinson, quien era un empleado del gobierno britnico. l descubri estas

afirmaciones despus de aos de trabajar como burcrata:

1. El trabajo crece hasta llenar el tiempo que se dispone para su

realizacin. Esto significa que si para la realizacin de una actividad nos

dan un mes, la realizaremos en un mes (agotando hasta el ltimo da), si

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para esa misma actividad nos dan dos meses, igualmente emplearemos

ese tiempo agotando hasta el ltimo da. Tenderemos a procrastinar o a

llenar con nimiedades los huecos de tiempo que aparezcan en la

realizacin de la tarea.

2. Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos. Es muy fcil de

entender este principio: entre ms ganamos, ms gastamos, llegando un

momento en que hace falta ms dinero, si logramos un aumento de

ingresos, los gastos sern ahora mayores, por lo que siempre hay

razones para agotar o necesitar ms dinero del que se gana.

3. El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente

proporcional a su importancia. Le otorgamos ms tiempo a las

actividades urgentes que las importantes, como ya se explic el tema de

la agenda.

TCNICAS PARA EL CONTROL DE LAS EMOCIONES

Desensibilizacin sistemtica: Esta herramienta originalmente fue

creada para la disminucin de estados de ansiedad altos. Aunque su

finalidad es teraputica, su conocimiento permite su aplicacin en la vida

cotidiana para reducir niveles de tensin provocados por eventos que nos

resultan indeseables y molestos, como el enfrentar a un jefe intolerante y

abusivo, una figura familiar que nos desagrada o ante la presentacin de un

examen que nos produce angustia.

Bsicamente consiste en una serie de ejercicios musculares y de respiracin

asociados con la visualizacin del momento ansiognico en sus fases

previas, desde que inicia la sensacin de incomodidad hasta que la angustia

se vuelve intolerable.

La persona tiene que aprender previamente una tcnica de relajacin

consistente en tener una posicin cmoda, ya sea sentado o acostado,

luego, se le pedir que tense los msculos en un orden determinado, puede

ser comenzando por las extremidades inferiores, el tronco, las extremidades

superiores, el cuello y por ltimo, la cabeza. Se le pide tener un control de

su respiracin: se tensa mientras se inhala, se destensa el cuerpo en el

orden inverso mientras exhala con suavidad. Este ejercicio se repite hasta

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que se logra su total dominio. Posteriormente se le pide que haga una lista

de eventos previos al suceso que genera ansiedad, comenzando del ms al

menos intenso; por ejemplo, si la ansiedad que se quiere combatir es

cuando se presenta un examen, la escala puede ser:

1 cuando el profesor ha entregado la hoja del examen.

2 cuando se entra al saln de clases el da de la evaluacin.

3 camino a la universidad.

4 la noche antes del examen.

5 la semana previa que el maestro seal el da del examen.

La persona debe tener los ojos cerrados y la mayor comodidad postural,

mientras se le pide fijar su atencin en el momento en que aparece la

ansiedad (5), que visualice el contexto, el sonido, las personas a su

alrededor, etc. Mientras esto sucede, se le pide que realice el ejercicio de

relajacin. La intencin es desconectar la sensacin de ansiedad del

evento visualizado a travs de la relajacin. Esta instruccin se repetir con

los pasos 4 al 1 hasta que se logre eliminar la sensacin angustiante cada

vez que se recuerde el evento.

Esta tcnica requiere paciencia y dedicacin, quienes la aplican sealan que

la sensacin de ansiedad puede desaparecer en un plazo de un mes si su

prctica es constante y guiada (por alguien que sepa la tcnica dando las

instrucciones de respiracin, tensin y relajacin muscular, as como de la

asociacin de imgenes).

Sensibilizacin encubierta: Esta tcnica se usa en el tratamiento de

adicciones o de conductas nocivas que afectan a las personas como el

incontrolable deseo de apostar en el juego o morderse las uas. Para el

presente caso puede ayudar a evitar aquellas conductas que salen al paso

(y que nos resultan ms agradables) para evadirnos en el cumplimiento de

nuestras tareas.

Al igual que en la desensibilizacin sistemtica, consiste en un ejercicio de

relajacin corporal y de visualizacin y asociacin de ideas, pero en esta

ocasin se anclar con eventos repulsivos para evitar su ejecucin.

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Primeramente se pide a la persona que se relaje (se pueden usar los pasos

empleados en la desensibilizacin sistemtica), despus se le pide identificar

el mal hbito a quitar: circunstancias, lugar, personas que lo rodean, etc.

Luego se le pedir que haga una lsita de los pasos previos que se suceden

antes de la accin nociva placentera. Por ejemplo, si se fuma, los pasos

previos son:

1. Estoy en clase y pienso de pronto en fumar, lo que me genera el deseo

de hacerlo.

2 Verifico en mi bolsillo la existencia de un cigarro.

3 El profesor indica que la clase termin y podemos salir del saln.

4 Me dirijo rpidamente al exterior del edificio.

5 Saco con impaciencia el cigarrillo y lo enciendo.

6 Doy la primera aspiracin de tabaco.

Una vez elaborada esta lista, se le pedir que imagine una escena que le

cause una alta repulsin o miedo extremo, como alacranes subiendo por su

cuerpo desnudo e inmovilizado, o en la extraccin de un diente sin

anestesia, o en una autopsia, etc. Esta escena debe ocasionar una repulsin

real, tal que al imaginarse ocasione temblores, taquicardia o cualquier otro

signo visible de repulsin.

As pues, tras la relajacin se pedir que imagine las escenas del 1 al 6,

pero al llegar a este ltimo se le pedir que recuerde la escena repulsiva, de

tal manera que al evitar la escena 6 se evita la sensacin de aversin creada

por la fantasa nociva. Quedara algo similar a la siguiente narracin: Estoy

en clase y aparece en mi mente el deseo de fumar, me llevo la mano al

bolsillo y verifico que tengo una cajetilla de cigarros medio llena, lo que me

genera an ms la expectativa por fumar, espero impaciente hasta que el

maestro nos permite salir del saln, lo que incrementa mi deseo por el

cigarro, salgo corriendo del edificio y cuando me dispongo a encender el

cigarro comienzo a sentir las patitas de cientos de alacranes subiendo por

mi cuerpo, no me puedo mover y los animales amenazan con aguijonearme

producindome terribles dolores, siento cmo se introducen en mis odos y

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en la nariz, es incontrolable el miedo. Arrojo el cigarro y de inmediato la

sensacin de alacranes desaparece.

Esta tcnica requiere mucha prctica y constancia. En prcticas teraputicas

se debe acompaar a la persona hasta la etapa final en donde se enfrente

realmente a la conducta indeseada.

ACTIVIDADES UNIDAD I

Saber hacer: Planificar el uso de tiempo considerando factores de

eficiencia y efectividad a travs de un planificador del tiempo.

Prctica 1

Diligencias

El siguiente plano indica la ubicacin de los lugares en los cuales tendr que

hacer las diligencias segn las instrucciones anexas:

Debe salir a las 9:15 hrs, hacer las diligencias y estar de regreso a las

13:00.

Para recorrer el camino de la casa a la estacin, se tarda 30 minutos. La

oficina donde debe pagar los impuestos cierra a las 10:00, los comercios y el

correo cierran a las 12:00 y la panadera abre despus de las 11:00.

El recorrido debe hacerse a pie.

a) Llevar unos zapatos al zapatero.

b) Recoger una mquina de escribir del taller.

c) Llevar un traje al sastre.

d) Mandar un paquete de 10 kg por correo.

e) Pagar los impuestos en la oficina.

f) Comprar pan.

casa

lechera

caf

correo

estacin

sastre

oficina

taller

librera panadera

zapatera

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g) Comprar medio kg de caf.

h) Esperar a unos amigos que llegan en el tren a las 12:00.

i) Comprar un libro.

j) Comprar un cuarto de mantequilla en la lechera.

Prctica 2

Pizza del tiempo

1) Presentarse en ronda y expresar los motivos de inters en el manejo del

tiempo (30 min).

2) Dialogar sobre el papel de la impuntualidad (propia y ajena) en la

experiencia propia (20 minutos).

3) Responder el cuestionario de sondeo cmo manejo mi tiempo?

4) Elaborar una pizza ilustrativa de cmo se maneja el tiempo, trazar

sectores para diferentes actividades, asignndoles superficies proporcionales

al tiempo que les dedica. Prender con un alfiler la pizza en la blusa o en la

solapa. Caminar lentamente en silencio por el saln, mirando las pizzas de

los compaeros, luego hacer comentarios en pareja (20 minutos).

5) Comentar es frecuente que se pague lo justo por tiempo eficaz

trabajado?

deportesestudiosueovisitasdeporteslecturasespectculoscomidastrabajo

Prctica 3

Cmo manejo mi tiempo?

A continuacin hay diez afirmaciones sobre el manejo del tiempo. Sealar la

que corresponda a cada punto segn los siguientes valores:

1. Casi nunca 2. A veces 3. Frecuentemente 4. Casi siempre

a) Cada da dedico un tiempo a planear mi trabajo ( )

b) Cada ao me fijo metas especficas y las pongo por escrito ( )

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c) Diariamente hago una lista de pendientes, los jerarquizo segn su

importancia y trato de manejarlos en ese orden ( )

d) Dedico mi tiempo a tareas que soy capaz de realizar y no lo dedico a

cosas utpicas, improductivas o ambas ( )

e) Llevo una agenda flexible para estar en condiciones de manejar la crisis y

lo inesperado ( )

f) Delego satisfactoriamente una buena parte de mis actividades ( )

g) Trato de manejar una sola vez la papelera que me llega, analizndola de

inmediato y decidiendo sobre ella ( )

h) Tengo una estrategia diseada para evitar interrupciones ( )

i) Soy capaz de decir NO cuando se me requiere en cosas que interfieren

con mi tiempo destinado a asuntos pendientes ( )

j) En forma habitual practico la relajacin para reducir las tensiones ( )

Sumar los puntos obtenidos:

Si la suma es: La calificacin ser:

10 a 25 Mal, debes preocuparte

25 a 30 Bien, pero puedes mejorar

31 a 35 Muy bien

36 a 40 Excelente

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UNIDAD II LIDERAZGO Objetivo: El alumno desarrollar habilidades de liderazgo a travs de

identificar fortalezas y reas de oportunidad para su aplicacin en el mbito

personal y organizacional.

Resultado de aprendizaje: Elaborar un plan de fortalecimiento de

autoestima.

Tema: Autoestima

Saber: Explicar los conceptos de autoestima, sentido de pertenencia,

competencia personal y su implicacin en el liderazgo.

Autoestima: En Psicologa, la autoestima es la percepcin emocional que

las personas tienen de s mismas. Puede expresarse como el amor hacia uno

mismo.

La percepcin emocional puede fcilmente llegar a sobrepasar en sus causas

a la racionalizacin y la lgica del individuo. Por ello, tener una buena

autoestima implica ser conscientes de nuestras virtudes y nuestros defectos

(autoconcepto) as como de lo que los dems dicen pensar de nosotros

(heteroconcepto) aceptando todo ello en su justa medida, sin amplificarlo

ni reducirlo, sabiendo y afirmando que en cualquier caso siempre somos

valiosos y dignos. Implica, por lo tanto, respetarnos a nosotros mismos y

tambin ayudar a los dems a hacerlo. La autoestima es el requisito

indispensable para unas relaciones interpersonales sanas. Est relacionada

con otras variables psicolgicas como lo son el locus de control y la

expectativa de autoeficacia, de forma que un locus de control interno

implica, generalmente, una alta autoestima y viceversa; as como una alta

expectativa de autoeficacia para ciertos comportamientos y situaciones

suele estar asociada tambin a una alta autoestima, y viceversa.

La autoestima es un sentimiento valorativo de nuestro ser de nuestra

manera de ser, de quines somos, del conjunto de rasgos corporales,

mentales y espirituales que configuran nuestra personalidad. Esta se

20

aprende, cambia y la podemos mejorar. Es a partir de los 5 o 6 aos cuando

empezamos a formarnos un concepto de cmo nos ven nuestros mayores

(padres, maestros), compaeros, amigos, etc. y las experiencias que vamos

adquiriendo.

Segn como se encuentre nuestra autoestima, sta es responsable de

muchos fracasos y xitos, ya que cuando es adecuada, vinculada a un

concepto positivo de uno mismo, potenciar la capacidad de las personas

para desarrollar sus habilidades y aumentar el nivel de seguridad personal,

mientras que una autoestima baja enfocar a la persona hacia la derrota y

el fracaso.

Baja autoestima

Todos tenemos en el interior sentimientos no resueltos, aunque no siempre

seamos conscientes de estos; los sentimientos ocultos de dolor suelen

convertirse en enojo, y con el tiempo volvemos el enojo contra nosotros

mismos, dando as lugar a la depresin. Estos sentimientos pueden asumir

muchas formas: odiarnos a nosotros mismos, ataques de ansiedad,

repentinos cambios de humor, culpas, reacciones exageradas,

hipersensibilidad, encontrar el lado negativo en situaciones positivas o

sentirse impotentes y autodestructivos.

Cuando una persona no logra ser autntica, se le originan los mayores

sufrimientos, tales como enfermedades psicolgicas, la depresin, las

neurosis y ciertos rasgos que pueden no llegar a ser patolgicos pero crean

una serie de insatisfacciones y situaciones de dolor, como por ejemplo

timidez, vergenza, temores o trastornos psicosomticos.

La autoestima es importante porque es nuestra manera de percibirnos y

valorarnos as como tambin moldea nuestras vidas. Una persona que no

tiene confianza en s misma, ni en sus propias posibilidades, puede que sea

por experiencias que as se lo han hecho sentir o por mensajes de

confirmacin o desconfirmacin que son transmitidos por personas

importantes en la vida de sta, que la alientan o la denigran.

Otra de las causas por las cuales las personas llegan a desvalorizarse es por

la comparacin con los dems, destacando de stos las virtudes en las que

21

son superiores, por ejemplo, sienten que no llegan a los rendimientos que

otros alcanzan, creen que su existencia no tiene una finalidad, un sentido y

se sienten incapaces de otorgrselo; sus seres significativos los descalifican

y la existencia se reduce a la de un ser casi sin ser. No llegan a comprender

que todas las personas son diferentes, nicas e irrepetibles, por lo que se

consideran menos que los dems.

La persona va creciendo y formando su personalidad dentro del ambiente

familiar, que es el principal factor que influye en la formacin de la misma,

ya que le incorpora a sta los valores, reglas y costumbres que a veces

suelen ser contraproducentes. Algunos de los aspectos ya mencionados son

incorporados a la familia, por medio del modelo que la sociedad nos

presenta, y ste es asimilado por todos los grupos sociales. Pero la

personalidad de cada uno no slo se forma a travs de la familia, sino

tambin con lo que sta cree que los dems piensan de ella y con lo que

piensa de s misma, al salir de este ambiente y relacionarse con personas de

otro grupo diferente.

La familia

La autoestima adems, es aprender a querernos y respetarnos, es algo que

se construye o reconstruye por dentro. Esto depende tambin del ambiente

familiar en el que estemos y los estmulos que nos brinde.

En la violencia familiar, las vctimas y los victimarios poseen autoestima muy

baja, ya que por un lado la vctima es alguien a la que maltratan, sin que

sta pueda poner lmites y no se da cuenta de que est siendo abusada. Por

otro lado, los victimarios compensan lo inferior que se sienten maltratando y

abusando, en este caso, de un familiar.

Muchas de las heridas emocionales que tiene una persona, producidas en su

niez, puede causarle trastornos psicolgicos, emocionales y fsicos (cncer,

lceras, hipertensin, trastornos cardiacos y alimentarios, problemas en la

piel, depresiones, etc), produciendo dificultades en la vida de las mismas

(conflictos serios en el trabajo, disminucin de la energa y de la capacidad

creativa, relaciones matrimoniales desastrosas, no poder hacer o conservar

amigos, poco entendimiento con los hijos).

22

Existen padres, madres, docentes o cuidadores que humillan, desprecian, no

prestan atencin, se burlan o se ren del nio cuando pide ayuda, siente

dolor, tiene un pequeo accidente, necesita que lo defiendan, expresa

miedo, piden compaa, se aferra buscando proteccin, tiene vergenza,

etc. Estas actitudes se completan con otras totalmente opuestas:

demostrndole al nio que es querido y bonito, crendole gran confusin;

pero estas muestras de cario son aparentes, adjudicndole un rtulo a su

identidad, que trae como consecuencia un peso negativo en formacin y en

desarrollo de sus capacidades.

En el momento en que la persona afectada es adulta, transmitir la

humillacin o el maltrato apersonas ms pequeas o vulnerables. Es una

cadena hereditaria de abuso y poder, ya que el desprecio y la vergenza

vivida en la infancia son la fuente de los problemas que afectan en la vida

adulta y los causantes de la baja autoestima.

La principal imagen y ms generalizada forma de violencia es el maltrato

emocional. Hay muchas maneras para asustar a un nio y hacerlo sentir

culpable e intimidado sin recurrir a la violencia fsica. El nio se atormenta

con pensamientos y sentimientos que no puede comunicar ni compartir con

nadie y aprende a soportar el dolor y el silencio.

Cuando los padres quieren que sus hijos reaccionen como ellos desean,

suelen comportarse de maneras particulares. Estas maneras pueden ser:

Mrtires: controlan al nio hacindolo responsable de su sufrimiento y

culpable por todo lo que pueda querer o hacer que no caiga bien a estos

mrtires, a quienes nada les viene bien, y recurre a las quejas, los

reproches, las lgrimas, las amenazas de que les va a dar un ataque, etc

con frases como estas: Ves cmo me sacrifico por ti y no te importa,

dej todo para criarte y me lo pagas haciendo esto, en qu nos

equivocamos que nos haces estas cosas?.

Los dictadores: controlan al nio atemorizndolo cuando hace algo no

autorizado, son estrictos y amenazantes para que obedezcan y todo los

enfurece, condenando de manera inapelable al nio, con burlas, gritos,

despliegue de poder y dominacin, con frases como: cmo puedes ser tan

23

estpido, cmo no te das cuenta de las cosas!, te avis y ahora vers lo

que te pasa por no obedecer, yo no tengo por qu darte explicaciones, lo

haces porque te lo ordeno y punto.

A veces estos roles (mrtir y dictador) se combinan, se alternan y agregan

ms confusin a los nios porque tambin van acompaados con demandas

o manifestaciones de cario. Y si un hijo llega a quejarse, a llorar o a

reclamar por el trato que recibe puede volver a ser juzgado, culpado o

descalificado.

Segn se hayan comunicado nuestros padres con nosotros, muy

probablemente as van a ser los ingredientes que se incorporen a nuestra

personalidad, nuestra conducta, nuestra manera de juzgarnos y

relacionarnos con los dems.

Esas voces quedan resonando dentro de nosotros toda la vida. Por eso hay

que aprender a reconocerlas y anular su poder para que no nos sigan

haciendo sufrir, para liberarnos de esos mandatos distorsionados y para no

volver a repetrselos a nuestros hijos.

Ninguna forma de maltrato es educativa y ningn mensaje o comunicacin

que culpabiliza, critica, acusa, insulta o reprocha es un buen estmulo para

nadie. Y menos en la infancia, cuando no hay posibilidades de defenderse,

protegerse o entender que es la impotencia y el desconocimiento de otras

formas de trato lo que lleva a los padres y madres a asumir ese papel de

mrtir o de dictador.

Lo primero que debemos entender es que no podemos hacernos cargo toda

la vida de los problemas que amargaron o hicieron de nuestros padres

personas mrtires o dictadoras. Basta con empezar a investigar de qu

manera nos afectaron esas actitudes para comenzar a liberarnos de sus

efectos y no repetir nada de eso en las personas que estn a nuestro

cuidado o formacin.

Cmo sanar la autoestima herida en la infancia

Para comenzar a ejercitarse en desaprender lo negativo que nos inculcaron

y sanar al nio que qued escondido y herido en nuestro interior, podemos

ir reemplazando las viejas ideas que construimos por otras, repetir las

24

siguientes afirmaciones es una manera de adquirir seguridad y tener

presentes nuestros derechos:

Realizo mis elecciones y acciones con responsabilidad y sin temor.

Slo yo decido el modo como utilizo mi tiempo, pongo lmites a

quienes no respetan eso, hago acuerdos para combinar mi tiempo

con el de otros sin someterme.

Me aplico a mi trabajo con responsabilidad, pero si algo no va bien,

no es porque yo sea un fracaso, sino porque todava tengo que

aprender ms.

Me hago responsable del modo como trato a los dems y evito repetir

lo que a m me hizo sufrir.

Tengo confianza en poder resolver lo mejor posible cualquier

situacin.

Aprendo a comunicar mis sentimientos y respeto a los otros.

Cambio mis opiniones sin temor si me doy cuenta de que no eran

correctas.

Soy una persona valiosa, capaz, creativa y estoy abierta para cambiar

los aspectos de mi vida.

Si una persona tiende a valorarse de esta manera se transforma la gua de su

propia vida y est protegida de sentir culpas irracionales, de creerse incapaz,

mala o intil, de tener que complacer para ser aceptada.

La comunicacin en la violencia familiar

La comunicacin y el intercambio de mensajes son permanentes entre los seres

humanos. Esta no es slo lo que hablamos, sino todo lo que hacemos o no

hacemos: silencios, posturas, gestos, actitudes, expresiones, tonos de la voz

que cambian el sentido de lo que se dice y miradas significativas. Por eso una

persona puede manejar la comunicacin como un elemento de poder sobre

otros, que le permite controlar la relacin e influir sobre las personas para

obtener las respuestas que desea.

El ejercicio de la violencia en todas sus formas es una manera de comunicar

algo que se quiere lograr, por lo general, el dominio de la situacin y el control

sobre los dems es una manera de comunicar lo que le sucede a la persona

25

que ejerce la violencia. Estas se sienten impotentes, no conocen otra forma de

obtener atencin y protagonismo, por lo que repiten lo que le hicieron a ellos

de chicos. Tambin son incapaces de manifestar sus sentimientos, sus

emociones, carecen de habilidad para conversar y lograr acuerdos, en

conclusin, tienen un grave problema de comunicacin y necesitan imponerse

para sentirse poderosos y compensar su baja autoestima.

La sociedad

La sociedad cumple una funcin importante para la persona, ya que a partir de

la cultura de esta, la familia adopta diferentes pautas o forma de vida que son

transmitidos a sus miembros y determinan o ayudan a formar la personalidad

de cada uno, teniendo a sta como control social.

Las personas que tienen poca confianza de su capacidad dentro de la sociedad

tienden a buscar roles sometidos y evitan las situaciones que requieren asumir

responsabilidades.

En nuestra sociedad, el nivel de autoestima de una persona est en cierta

medida ligado a lo que hacer para ganarse la vida; por ejemplo, un hombre

puede alcanzar una posicin social elevada y tener, no obstante, una baja

autoestima. Puede tener conciencia de la importancia que tiene, pero aun as

considerarse a s mismo un ser humano despreciable, indigno de respeto y del

afecto de los dems, puede experimentar sentimientos crnicos de inferioridad

porque no es bien parecido, puede sentir que es fsicamente dbil o un

cobarde, o puede considerarse condenado a causa de su identidad tnica.

Los criterios mediante los cuales las personas se evalan a s mismas son

culturales. Algunos de estos criterios son: si eres gordo, flaco, lindo, feo,

blanco, negro, rubio o si tienes la capacidad para luchar, honestidad, capacidad

para soportar el dolor, la astucia para ganar dinero, los modales, la capacidad

para manipular a las dems personas, etc.

Toda persona se ve a s misma desde el punto de vista de los grupos en que

participa y todo aquello que piensen de uno influir positiva o negativamente

en la personalidad o forma de pensar.

La escuela

26

Es fundamental que padres y maestros sean capaces de transmitir valores

claros. Es muy importante que los pequeos entiendan el significado de esos

valores. Los maestros deben conocer el ambiente y aceptarlo si quieren ayudar

a los nios a que ven a estos dentro del mismo. En todos los ambientes, el nio

tiene las mismas necesidades bsicas de amor y seguridad, el derecho de ser

una persona de valor y tener la oportunidad de triunfar. Los educadores deben

estar conscientes de los distintos ritmos de desarrollo de cada nio, para que l

mismo se sienta cmodo con el propio y capacidad de desarrollo.

Tambin podemos decir que los maestros pueden favorecer u obstaculizar el

proceso por el cual uno puede encontrarse a s mismo. Su comprensin o la

ausencia de la misma, puede favorecer o no a la personalidad que est en vas

de manifestarse. Es por esto que el educador tiene mucha responsabilidad en

este tema tan importante o en esta cuestin del tiempo necesario para que uno

se encuentre a s mismo. Tambin es necesario saber que la mente de cada

nio est llena de imgenes. Estas imgenes son de tres dimensiones, en

primer lugar se relaciona con la imagen que tiene de s mismo; puede

imaginarse como una persona que puede llegar a triunfar, o bien, puede tener

la impresin de ser una persona de poco valor, con escasa capacidad y pocas

posibilidades de lograr xitos en algn rea de su actividad.

El segundo grupo de imgenes se vincula con la opinin que el nio tiene de s

mismo en relacin con otras personas. Puede considerar que sus valores, sus

actitudes, su hogar, sus padres, el color de su piel o su religin son la causa de

que se le mire con temor, desconfianza o disgusto, o que se le trate con

inters, La imagen que cada nio tiene de s mismo se forma a travs del

reflejo de las opiniones de los dems.

El tercer juego se vincula con la imagen de s mismo, tal como deseara que

fuera. Si la distancia entre estas dos imgenes, como se ve realmente y la

imagen idealizada, no es grande, de modo que a medida que crece y madura

pueda alcanzar la asimilacin de estas dos imgenes, se puede decir que se

acepta a s mismo como persona.

27

Por lo anterior, es muy importante que la escuela permita al nio descubrir y

aprender a ser las personas que siempre quisieron ser, respetndole su tiempo,

sus conflictos y sus confusiones.

Actitudes o posturas habituales que indican baja autoestima:

Autocrtica dura y excesiva que la mantiene en un estado de

insatisfaccin consigo misma.

Indecisin crnica, no por falta de informacin, sino por miedo

exagerado a equivocarse.

Hipersensibilidad a la crtica, por la que se siente exageradamente

atacado o herido; echa la culpa de los fracasos a los dems de la

situacin; cultiva resentimientos tercos contra sus crticos.

Deseo innecesario por complacer, por el que no se atreve a decir no,

por miedo a desagradar y a perder la buena opinin del peticionario.

Perfeccionismo, autoexigencia esclavizadota de hacer perfectamente

todo lo que intenta, que conduce a un desmoronamiento interior cuando

las cosas no salen con la perfeccin exigida.

Culpabilidad neurtica por la que se acusa y condena por conductas que

no siempre son objetivamente malas, exagera la magnitud de sus

errores y los lamenta indefinidamente sin llegar nunca a perdonarse por

completo.

Hostilidad flotante, irritabilidad a flor de piel, siempre a punto de estallar

an por cosas de poca importancia, propia del sper crtico a quien todo

le sienta mal, todo le disgusta, todo le decepciona, nada le satisface.

Tendencias defensivas, un negativo generalizado (todo lo ve negro: su

vida, su futuro y sobre todo a s mismo) y una inapetencia generalizada

del gozo de vivir y de la vida misma.

Buena autoestima:

No se habla de una alta autoestima, sino del narcisismo o de una buena

autoestima. El narcisismo es el amor excesivo hacia uno mismo, por eso se dice

que se es una persona narcisista cuando se est enamorado de s mismo, es

decir, lo que piensa, lo que hace, de cmo es, de cmo se viste, etc. pero no

del propio ser, sino de la imagen del yo.

28

En relacin con el narcisismo, hay que tener en cuenta dos elementos: uno la

imagen, que es como se ve exteriormente la persona y la otra, es el amor, que

es amor excesivo de la persona hacia s mismo. La representacin del

narcisismo en el nio son simplemente las palabras e imgenes que les

transmitieron sus padres, por eso se dice que los padres tienden a atribuirle al

nio todas las afecciones y se niegan o se olvidan todos sus supuestos

defectos.

Alguien con buena autoestima no necesita competir, no se compara, no envidia,

no se justifica por todo lo que hace, no acta como si pidiera perdn por

existir, no cree que est molestando o haciendo perder el tiempo a otros, se da

cuenta de que los dems tienen sus propios problemas en lugar de echarse la

culpa por ocasionar molestias.

Caractersticas de una persona con autoestima positiva:

Cree firmemente en ciertos valores y principios, est dispuesto a

defenderlos aun cuando encuentre fuertes oposiciones colectivas, y se

siente lo suficientemente segura como para modificar esos valores y

principios si nuevas experiencias indican que estaba equivocada.

Es capaz de obrar segn crea ms acertado, confiando en su propio

juicio y sin sentirse culpable cuando a otros les parece mal lo que haya

hecho.

No emplea demasiado tiempo preocupndose por lo que haya ocurrido

en el pasado, ni por lo que pueda ocurrir en el futuro.

Tiene confianza en la capacidad de resolver sus propios problemas, sin

dejarse acobardar por los fracasos y dificultades que experimente.

Se considera igual que los dems como persona, reconociendo los

talentos especficos de cada uno, su prestigio profesional o posicin

econmica.

Da por supuesto que es una persona interesante y valiosa para otros,

por lo menos para aquellos con quienes se asocia.

No se deja manipular por los dems, aunque est dispuesta a colaborar

si le parece apropiado y conveniente.

29

Reconoce y acepta en s misma una variedad de sentimientos e

inclinaciones tanto positivas como negativas y est dispuesta a revelarlas

a otra persona si le parece que vale la pena.

Es capaz de disfrutar diversas actividades como trabajar, jugar,

descansar, caminar, estar con amigos, etc.

Es sensible a las necesidades de los otros, respeta las normas de

convivencia, generalmente aceptadas, reconoce sinceramente que no

tiene derecho a mejorar o a divertirse a costa de los dems.

Conclusin

La autoestima es el sentimiento valorativo de nuestro ser, de quines somos

nosotros, del conjunto de rasgos corporales, mentales y espirituales que

configuran nuestra personalidad, adems es aprender a querernos y

respetarnos, es algo que se construye o reconstruye por dentro. Esto

depende tambin del ambiente familiar, social y educativo en el que

estemos y los estmulos que este nos brinda.

La influencia que tiene la familia en la autoestima del nio es muy

importante, ya que sta es la que transmite o le ensea los primeros y ms

importantes valores que llevarn al nio a formar su personalidad y su nivel

de autoestima. Muchas veces los padres actan de diferentes maneras, que

pueden ser perjudiciales para el nio dejndole marcas difciles y un

continuo dolor oculto que influir en el desarrollo de su vida; a estos padres

se les llama mrtires o dictadores; pero tambin estn lo que le valoran y

reconocen sus logros y sus esfuerzos y contribuyen a afianzar su

personalidad.

Otro factor importante que influye en la familia es la comunicacin, ya que

estn estrechamente relacionadas. Segn se hayan comunicado nuestros

padres con nosotros, esos van a ser los factores que influyan en nuestra

personalidad, nuestra conducta, nuestra manera de juzgarnos y de

relacionarnos con los dems. Por eso hay que aprender a reconocerlas y a

anular su poder para que no nos sigan haciendo sufrir, y para no

transmitrselas a nuestros hijos.

30

Hay una estrecha relacin entre la sociedad, la familia y la persona, ya que

la sociedad es la que presenta a la persona un modelo social con

costumbres y con una cultura que a travs de la familia son transmitidos al

individuo. Pero cuando los integrantes de la misma tienen asuntos

indefinidos en el interior por un pasado doloroso en la infancia, le

transmitir el mismo dolor y las mismas confusiones a su hijo, causndole

problemas de comunicacin en el ambiente social.

Para poder ayudar a una persona que tiene baja autoestima, se le tiene que

concienciar del problema que tiene, y luego se le podr ayudar llevndolo a

un especialista y apoyndolo durante el tratamiento o el proceso.

Tema: Motivacin e inteligencia emocional Objetivos: Describir el concepto y caractersticas de la Inteligencia

Emocional (IE) y motivacin, as como su influencia en el mbito laboral.

Explicar el proceso del manejo adecuado de las emociones y la relacin con

el liderazgo.

MOTIVACIN

Estado interno que conduce a esforzarse por alcanzar un objetivo.

Actividad realizada por una persona para lograr que otra haga algo.

Es un inters propio: Qu gano yo con eso?

Surge de una NECESIDAD de:

xito

Poder

Pertenencia

Autonoma

Ser tenido en gran estima

Seguridad y proteccin

Justicia

Se alcanza con REFORZAMIENTO (Ley del efecto):

Positivo: Recompensas por metas logradas.

Negativo: recompensas por abandono de conductas no deseadas (no

confundir con castigo).

REGLAS:

31

1. Expresar claramente qu conductas generarn recompensa.

2. Elegir una recompensa adecuada.

3. Dar retroalimentacin.

4. Conceder recompensas con frecuencia variable.

5. Recompensa inmediata a la conducta esperada.

6. La recompensa corresponde al comportamiento.

7. La recompensa es observable para los dems empleados.

8. Cambiar la recompensa cada cierto tiempo.

Aplauso

Jirafa

Pozo de la seguridad (raspaditos)

Reconocimientos para motivar a los dems:

Recompensa verbal, escrita o material.

Objetos.

Trofeos.

Trato amable y considerado (permanentemente preferido-)

Personas tcnicas (u hombres): Descripcin basada en los hechos.

Mujeres: Elogio.

Inteligencia emocional:

Es la capacidad de reconocer sentimientos propios y ajenos, y el conocimiento

para manejarlos. El trmino fue popularizado por Daniel Goleman, quien estima

que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades: conocer

las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia

motivacin, y gestionar las relaciones.

Parti de los estudios de Gardner sobre inteligencias mltiples. En ellos se

reconoce la existencia de diferentes tipos de inteligencia: lgico matemtica,

lingstica, kinestsica, espacial, naturalista, musical y emocional, la cual acta

como inteligencia interpersonal e intrapersonal.

Las caractersticas de la llamada inteligencia emocional son: la capacidad de

motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de las

posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones,

de regular nuestros propios estados de nimo, de evitar que la angustia

32

interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de empatizar y

confiar en los dems. Enseguida se muestra una tabla general sobre lo que es

la inteligencia emocional:

INTELIGENCIA EMOCIONAL Inteligencia emocional

Competencia personal

Autoconocimiento Conciencia emocional autovaloracin Confianza en s mismo

Autorregulacin Autocontrol Confiabilidad Integridad Adaptabilidad Innovacin

Motivacin Logro Compromiso Iniciativa Optimismo

Competencia social

Empata Comprensin de los dems orientacin al servicio Aprovechamiento de la diversidad Conciencia poltica

Habilidades sociales

Influencia Comunicacin Resolucin de conflictos Liderazgo Colaboracin y cooperacin Habilidades de equipo Catalizacin del cambio

La inteligencia emocional consiste en:

1. Conocerse

2. Controlar nuestros impulsos

3. Motivarse a s mismo

4. Comprender a los dems

5. Trabajar en equipo

En el trabajo puede servir para:

1. Seleccin

33

2. Promocin

3. Valoracin

4. Retribucin

5. Formacin

6. Desarrollo

TCNICAS DE MOTIVACIN

Job enrichment (enriquecimiento del trabajo):

Consiste en el diseo de un empleo motivador a partir de la expansin vertical

del mismo, agregando responsabilidades de planeacin y evaluacin. El

enriquecimiento del empleo aumenta la profundidad del empleo, entendido

como el grado de control que los empleados tienen sobre su trabajo. En este

sentido, a los empleados se les confiere poder para asumir algunas de las

tareas que por lo comn realizan los gerentes. De esta manera, con un empleo

enriquecido al trabajador se le permite realizar una actividad completa con

mayor libertad, independencia y responsabilidad. Estas tareas tambin deben

proporcionar retroalimentacin, de tal manera que los involucrados puedan

evaluar y corregir su propio desempeo. Un ejemplo de trabajo enriquecido es

en el que un ayudante de mecnico, aparte de hacer sus labores de auxiliar,

tambin puede programar citas a clientes y darles seguimiento.

Calidad de vida laboral: Es el equilibrio positivo entre los satisfactores que

genera el trabajo, como el salario, las relaciones interpersonales, los materiales

y medio fsico con el que se cuenta, la responsabilidad y el reto de las

actividades, la relacin con la autoridad, entre otros.

Teora de las tres necesidades: Fue elaborada por David McClelland, el cual

afirma que las personas tienen 3 necesidades adquiridas por medio de las

cuales rigen su conducta laboral; estas necesidades son:

Necesidad de logro: es el deseo de hacer algo mejor, de resolver

problemas o de dominar adecuadamente tareas complejas.

Necesidad de poder: es el deseo de controlar a otras personas, de influir

en su comportamiento o de ser responsable de ellas.

Necesidad de filiacin o pertenencia: es el deseo de establecer y

mantener buenas relaciones con otras personas.

34

Las personas que tienen necesidad de logro, luchan por tener logros

personales, ms que smbolos o recompensas de xito. Tienen el deseo de

hacer algo mejor o de manera ms eficiente. Prefieren trabajos que ofrecen

responsabilidad personal para encontrar soluciones a problemas, en los que

puedan recibir una retroalimentacin rpida e inequvoca sobre su desempeo

para saber si estn mejorando y en los que puedan establecer retos

relativamente desafiantes, lo cual los motiva, pues no aceptan el xito por

casualidad y son altamente responsables.

Las personas con necesidad de poder desean dejar una huella o impresin en

los dems; suele ser caracterstica de quienes buscan altos puestos o gerencias

en el trabajo; es necesario que adems de querer el xito personal, tengan la

capacidad de hacer que otros logren sus propias metas.

La necesidad de pertenencia se expresa en las personas que las motiva el

contacto personal con sus compaeros de trabajo; la amistad, la camaradera y

las reuniones para comer dentro del centro laboral es lo que los motiva a

pertenecer a su organizacin y a hacer las cosas bien.

Tema: Liderazgo transformacional Objetivos: Identificar los estilos de liderazgo; la diferencia entre jefe y lder;

describir las ventajas de un lder transformador; identificar los elementos de la

rejilla administrativa o grid gerencial y explicar el concepto de empowerment.

Estilos de liderazgo: Liderazgo es el proceso de inspirar a los dems para

trabajar arduamente para lograr tareas importantes. Es esencial en la

administracin de las organizaciones. Existen diferentes enfoques tericos que

clasifican los estilos de liderazgo, ya sea a partir de sus conductas, de sus

caractersticas, de su carisma o de las contingencias que le rodean.

Lder autocrtico: Tiene gran inters por la produccin y la eficiencia, pero

poco inters por los empleados. Toma decisiones unilaterales y no le preocupa

35

el factor humano de la organizacin, sino los procesos y resultados que generan

las ganancias.

Lder democrtico: Muestra un gran inters por la produccin as como por el

nimo y satisfaccin de los empleados, provoca una mejor actuacin de sus

miembros, reduce el ausentismo y en general contribuye a la satisfaccin de los

trabajadores.

Lder transaccional: Es el lder que dirige los esfuerzos de los dems

mediante tareas, recompensas y estructuras para ayudar a sus seguidores a

satisfacer sus necesidades mientras trabajan para alcanzar los objetivos

organizacionales.

Lder laissez faire: Es aquel que administra pobremente (deja hacer a los

dems), con poco inters por las personas y por las tareas o la produccin. Este

lder no asume su rol como tal.

Lder situacional: Es aquel que adapta su estilo de liderazgo en funcin del

deseo cambiante de sus empleados en cuanto a realizacin, experiencia,

capacidad y disposicin para aceptar responsabilidad. En este sentido, un lder

situacional cambia su estilo dependiendo del grado de madurez en el trabajo

que tengan los trabajadores: cuando inician, debe dirigir; cuando ya

aprendieron las tareas debe aumentar la confianza y el apoyo que brinda a los

empleados, en la siguiente etapa, cuando ya estn adaptados al trabajo, debe

aumentar sus responsabilidades, disminuyendo el apoyo que se les brind en

un principio.

Lder transformador: Es aquel que, gracias a su visin y energa personales,

es fuente de inspiracin para los seguidores y tiene gran impacto en su

organizacin; es tambin llamado lder carismtico.

36

Diferencia entre jefe y lder: Lder es aquella persona que logra influir sobre

los dems para que stos acten o piensen como l desee. El lder siempre

necesita de otras personas, ya sean empleados o seguidores para que asuman

su voluntad acatando las rdenes que les d. Ejerce un poder ya sea de

recompensar, de corregir, de referencia, de experto o legtimo. Jefe es la

persona que asume su poder a partir del puesto jerrquico que ocupa dentro de

una organizacin, de esta manera, los gerentes o los directores son ejemplos

de jefes, mientras que un lder puede ser un experto en algn rea tcnica

cuyos conocimientos generen obediencia de aquellos que se involucran en las

mismas tareas.

Habilidades del lder transformador: Segn Kousez y Posner (1987), las

prcticas y conductas fundamentales de los lderes excepcionales o

transformacionales son:

Retan el proceso: a travs de la bsqueda de oportunidades y corriendo

riesgos.

Inspiran una visin compartida: Tienen visin del futuro y enrolan a

otros.

Permiten que otros acten: Propician la colaboracin y fortalecen a

otros.

Modelan el camino: Dan ejemplo y planifican ganancias cortas.

Alientan el nimo: Reconocen la contribucin individual y celebran los

logros.

Elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial: Esta rejilla fue

diseada por Robert Blake y jane Moulton para medir el inters relativo que

tiene el gerente por las personas u las tareas. En ella se refleja el carcter de

dos dimensiones del liderazgo y se pueden ver una serie de conductas de los

gerentes, basadas en las distintas formas en que los estilos enfocados a tareas

o personas interactan entre s.

37

Est representada por cuadrantes dentro de un eje de coordenadas en donde el

eje X representa el inters por la produccin (tareas) y el eje Y el inters por las

personas: In

ter

s po

r la

s pe

rson

as

9 (1,9) Administracin de club campestre

(9,9) Administracin en equipo 8

7

6 (5,5) Administracin a la mitad del camino

5

4

3

2 (1,1) Administracin empobrecida

(9,1) Autoridad- tareas

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Inters por la produccin

El estilo administrativo (1,1), administracin empobrecida, muestra poco inters

por las personas y por las tareas o la produccin. Se hace un esfuerzo mnimo

requerido para realizar el trabajo, tan slo para conservar a los miembros de la

organizacin.

El estilo administrativo (1,9), administracin tipo club campestre, muestra gran

inters por las personas y sus necesidades para satisfacer las relaciones,

conduciendo a un ambiente cmodo y amigable en la organizacin y al buen

ritmo de trabajo.

El estilo administrativo (9,1), autoridad-tareas, muestra un gran inters por la

produccin y la eficiencia, ello se deriva de arreglar las condiciones del trabajo

de tal manera que los elementos humanos intervengan en grado mnimo.

El estilo administrativo (5,5), administracin a mitad del camino, hay un inters

medio por las personas y por la produccin, por lo que el rendimiento adecuado

de la organizacin es posible gracias al equilibrio de la necesidad de sacar el

trabajo y de mantener la moral de las personas en un nivel satisfactorio.

El estilo administrativo (9,9), administracin democrtica o de equipos, expresa

gran inters por las personas y por la produccin. La realizacin del trabajo se

debe a personas comprometidas, su interdependencia e inters comn en el

38

objetivo de la organizacin, por lo que se generan relaciones de confianza y

respeto.

Empowerment: Se refiere a que los empleados, administradores o equipos de

todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin

tener que requerir la autorizacin de sus superiores. Se basa en la idea de que

quien realiza una tarea es el ms indicado para tomar decisiones sobre ella.

Est fundamentada en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de

funciones y participacin de los empleados. Est relacionado con el concepto de

delegacin y para que funcione se requiere que:

El poder sea igual a la responsabilidad.

Si el poder es mayor que la responsabilidad el resultado podr ser una

conducta autocrtica por parte del superior.

Si la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado puede ser

frustracin de parte de los subordinados al no poder tomar decisiones

sobre las tareas que realizan.

El empowerment ayuda a la necesidad de responder rpido a las demandas y

expectativas de los clientes en un ambiente de competitividad global, pues ello

requiere mayor autonoma de parte de la fuerza de trabajo cada vez ms

preparada. Y es que hoy en da el estilo de liderazgo autocrtico es obsoleto,

pues los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las

decisiones, lo que a su vez les produce una sensacin de pertenencia,

realizacin y autoestima.

39

ACTIVIDADES UNIDAD II.

Saber hacer: Elaborar un plan de fortalecimiento de autoestima. ACTIVIDAD 1. Llevar a cabo el plan semanal de fortalecimiento de autoestima

de acuerdo con el siguiente esquema:

Da Actividades Lunes Escuchar lo que tus sentimientos te estn diciendo.

Pensamiento: tengo autoconocimiento que es el principio de la sabidura

Martes Aprende a hablar constructivamente de ti mismo. Contrarresta los viejos patrones automticos de

pensamientos negativos con pensamientos positivos. No veas los problemas y cambios como obstculos sino

como retos y oportunidades de cambio, progreso y desarrollo.

Pensamiento del da: Mi mente cree lo que pienso, por lo que pienso en el xito y nunca en el fracaso.

Mircoles Concntrate en mejorar tus habilidades de comunicacin y en relacionarte bien con los dems, para ello, consigue la colaboracin de tus amigos, familiares, de tu pareja o de tus colegas.

Habla de cmo te sientes a las personas en quienes confas.

Pide ayuda, consejo, consuelo o colaboracin. Pensamiento del da: Es positivo y gratificante solicitar

ayuda y colaboracin. Jueves Utiliza este da para estar en accin.

Haz cambios positivos: Arregla tu cuarto, mejora tu apariencia, haz ejercicio.

Pensamiento del da: Logro mis metas y estoy consciente de su valor

Viernes Enfcate en el amor, en la armona y las relaciones. Valora a las personas especiales en su vida. Da amor, amistad y respeto y eso obtendrs. Valrate a ti mismo y a tu vida tambin. Pensamiento del da: Le enseo a la gente cmo debe

tratarme. Sbado Reflexiona tus fracasos y aprende de ellos.

Reflexiona en los adelantos que has hecho. Revisa tus planes para el futuro a la luz de lo que has

aprendido acerca de ti mismo. Recuerda que aunque no puedas elegir lo que sucede,

siempre podrs elegir cmo debes reaccionar ante ello. Pensamiento del da: De m depende el tipo de vida

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que quiero llevar Domingo Utilzalo en la curacin fsica, emocional, espiritual y

mental. Concntrate en las fortalezas y no en las debilidades. Recuerda que no necesitas ser perfecto. Pensamiento del da: Me doy a m mismo para amar a

los dems Tomado de: http://www.ingenieria.unam.mx/~guiaindustrial/tsa/autoconocimiento/info/2/1.pdf Actividad 2 Dos renglones

Objetivo: Fortalecer la autoimagen de los participantes.

Recursos materiales. Hojas tamao carta, lpices, mesas de trabajo, saln

amplio e iluminado.

Desarrollo: Cada hoja carta es doblada en ocho pedazos. Cada alumno toma

uno de los pedazos y en l anota su nombre. Los papeles se revuelven y se

distribuyen al azar. Cada uno toma un papel y anota un pensamiento positivo a

la persona que indica dicho papel. Los mensajes son entregados a cada

destinatario. Se renen en equipos de 5 para discutir la experiencia y nombran

un vocero para expresar al grupo su vivencia. Se llega a conclusiones.

Saber hacer: Determinar reas de oportunidad en Inteligencia Emocional y

estrategias para fortalecerlas.

ACTIVIDAD 3. Resuelve el siguiente test y evala tus resultados:

TEST

1. Cuando te sacan de tu ambiente cotidiano...

a. Es una oportunidad de tener experiencias y conocer gente nueva.

b. No sueles estar cmodo, siempre intentas relacionarte con gente de tu entorno.

c. Evitas cambiar de ambiente, pero si no hay ms remedio intentas adaptarte. 2. Cmo reaccionas ante situaciones nuevas e inesperadas?

a. Te bloqueas y no sabes qu hacer.

b. Analizas la situacin e intentas adaptarte poco a poco a la novedad.

c. Tienes cierto miedo a lo desconocido, pero intentas enfrentarte a ellas. 3. Tu conducta depende del estado de nimo que tengas en cada momento?

a. En algunos aspectos de tu vida no puedes evitar que te influya.

b. Es inevitable para ti dejarte llevar por los estados de nimo.

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c. El estado de nimo te puede influir, pero no determina tu comportamiento. 4. Cuando te hacen proposiciones que no te interesan...

a. La mayora de las veces haces muchas cosas en contra de tu voluntad.

b. No tienes ninguna dificultad para rechazar lo que no te interesa.

c. Sueles poner alguna excusa ya que no te atreves a negarte directamente. 5. Sabes detectar los sentimientos de los dems?

a. Sintonizas fcilmente con las emociones de los que te rodean.

b. Aunque lo intentas, no consigues detectar las emociones ajenas.

c. No te esfuerzas en ello, prefieres que te lo expresen abiertamente. 6. Qu piensan los dems de tu sentido del humor?

a. Con frecuencia te dicen que tus bromas son de mal gusto.

b. Normalmente la gente conecta y entiende tu sentido del humor.

c. Es muy peculiar y solamente lo entiende un determinado tipo de gente. 7. Cuando te hacen sugerencias sobre aspectos que debes cambiar...

a. Detrs de la mayora de las crticas se esconde una mala intencin.

b. Lo admites solamente si provienen de personas muy cercanas a ti.

c. Agradeces que te hagan sugerencias, es una forma de mejorar. 8. Alguien a quien tu quieres y confas te ha defraudado.

a. Es difcil para ti darle otra oportunidad.

b. Intentas perdonar y darle otra oportunidad, ya que todos cometemos errores.

c. Le das otra oportunidad, pero lo que ha ocurrido no se te olvida nunca. . 9. Qu haces cuando tienes grandes problemas?

a. Intentas solucionarlos y, si no se puede, intentas aceptarlos y vivir con ellos.

b. Sueles darles demasiada importancia y el mundo se te viene encima.

c. Los dejas en manos del destino e intentas aceptarlos lo mejor que puedes. 10. Ests en un apuro y necesitas la ayuda de alguien:

a. Te cuesta pedir favores y expresar abiertamente lo que necesitas.

b. Acudes a alguien y le cuentas lo que te ocurre, pero esperas a que el se ofrezca a ayudarte.

c. Expones a esa persona lo que te ocurre y le pides que te ayude.. 11. Cmo reaccionas ante los problemas de los dems?

a. Evitas que te los cuente, los problemas de los dems te deprimen.

b. Te implicas demasiado y esto te impide verlos de forma objetiva.

c. Intentas verlos con cierta perspectiva, de esta forma es ms fcil ayudarles. 12. Ests con un grupo de amigos y empiezan a hacer bromas sobre ti:

a. Respondes agresivamente y lo tomas como algo personal contra ti.

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b. No te gusta que tomen tus cosas en broma, pero les haces ver que no te afecta.

c. Te res con ellos, es una forma de animar la velada. 13. En tu trabajo se incorpora un compaero que tiene fama de pisotear a los dems:

a. Te relacionas lo menos posible con l y le haces ver que a ti no te pisotea nadie.

b. Antes de sacar conclusiones te aseguras de que realmente es as.

c. Intentas convertirte en su confidente para descubrir si es realmente como dicen. 14. Tras planear el fin semana, surge un imprevisto que te impide continuar con el plan:

a. En otra ocasin saldr mejor, pero no tienes humor para iniciar otra actividad.

b. Piensas que todo lo que planeas te sale mal.

c. Intentas reorganizar el fin de semana de otra forma. 15. En tu nuevo trabajo compruebas que tus compaeros no te invitan a desayunar con ellos:

a. No esperas a que te lo pidan, lo sugieres t abiertamente.

b. Cuando tengan ms confianza seguramente te lo pedirn.

c. Piensas que pueden estar ofendidos contigo por algo que hayas hecho mal.

PUNTUACIN __________ RESULTADO: IEB ________ IER________ IEO_________ FECHA _____________

Valor de cada tem:

1 a=3 b=1 c=2

2 a=1 b=3 c=2

3 a=2 b=1 c=3

4 a=1 b=2 c=3

5 a=3 b=1 c=2

6 a=1 b=3 c=2

7 a=1 b=2 c=3

8 a=1 b=3 c=2

9 a=3 b=1 c=2

10 a=1 b=2 c=3

11 a=1 b=2 c=3

12 a=1 b=2 c=3

13 a=1 b=3 c=2

14 a=2 b=1 c=3

15 a=3 b=2 c=1

43

Resultados:

De 45 a 35 puntos= IE ptima (IEO).

De 34 a 25 puntos= IE Regular (IER)

De 24 a 15 puntos= IE Baja (IEB)

Saber hacer: Definir una propuesta de estilo de liderazgo acorde a las

necesidades de la organizacin.

ACTIVIDAD 4. Autoevaluacin del estilo del liderazgo

AUTOEVALUACIN DEL ESTILO DE LIDERAZGO

OBJETIVO

I. Hacer una evaluacin sobre el estilo de mando ejercido en un grupo o en una organizacin.

II. Hacer un autodiagnstico para mejorar el estilo de liderazgo. III. Ubicar dentro del grid gerencial la conducta de los participantes.

TIEMPO:

Duracin: 120 Minutos

TAMAO DEL GRUPO:

24 Participantes

LUGAR:

Aula Normal

Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos.

MATERIAL:

Fcil Adquisicin

I. Cuestionario de autoevaluacin sobre estilos administrativos bsicos.

I. Lpices.

I. Pizarrn y rotafolio para hacer el resumen de los cuestionarios.

DESARROLLO

I. El facilitador distribuye el cuestionario y solicita a los participantes que lo resuelvan de acuerdo a la forma en que se comportan en la realidad.

II. Los participantes llenan el cuestionario:

III. El facilitador solicita a los participantes que hagan un resumen de todas las respuestas obtenidas por el grupo en el cuadro siguiente (debe ser hecho previamente por el facilitador en una hoja de rotafolio o pizarrn).

Preguntas elementos 1

Preguntas elementos 2

44

Nombres

Respuestas

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

IV. El facilitador dar una conferencia sobre el grid administrativo de Blake and Mouton.

V. El facilitador identifica el "perfil" del grupo, tomando como base el siguiente cuadro:

No. Respuesta: Estilo Grid:

1 1.1

2 1.9

3 5.5

4 9.1

5 9.9

VI. En sesin plenaria se comenta el ejercicio.

VII. El facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO

AUTO-EVALUACIN SOBRE ESTILOS ADMINISTRATIVOS BSICOS

ESTILOS ADMINISTRATIVOS

Ordene los siguientes prrafos del ms al menos tpico, segn su propia personalidad, el nmero 1 es para el que representa ms tpicamente su

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personalidad y el nmero 5 es el menos representativo de su personalidad.

Decisiones: Elemento 1:

1. Acepto las decisiones de los dems.

2. Valoro mucho mantener buenas relaciones.

3. Busco decisiones viables aunque no perfectas.

4. Valoro mucho tomar decisiones fijas.

5. Valoro decisiones creativas que generan acuerdo y comprensin

Convicciones Elemento 2:

1. Acepto las opiniones, actitudes e ideas de los dems o evito tomar partido.

2. Prefiero aceptar las ideas, opiniones o actitudes de los dems y no promover las mas.

3. Cuando hay ideas, opiniones o actitudes diferentes a las mas, busco posiciones intermedias.

4. Defiendo mis ideas, opiniones y actitudes a costa de otros.

5. Busco y escucho ideas, opiniones y actitudes diferentes a las mas. Tengo convicciones claras, pero cambio de opinin cuando surge una idea buena y sensata

Conflicto Elemento 3:

1. Cuando surge algn conflicto trato de ser neutral o no mezclarme en el asunto.

2. Trato de evitar conflictos, pero cuando se me presenta uno, trato de calmar a la gente y mantenerla unida.

3. Cuando se crea un conflicto trato de ser justo pero firme, y de alcanzar una solucin equitativa.

4. Cuando se crea un conflicto lo domino para que no altere la disciplina y el trabajo.

5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los motivos que lo origina y trato de dar soluciones.

Emociones (Temperamento) Elemento 4:

1. Permaneciendo neutral raras veces me excito.

2. Debido a las tensiones que se crean por un conflicto, mi reaccin es entusiasta y amistosa.

3. Bajo tensin me siento inseguro del rumbo a tomar o qu

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cambios hacer para evitar ms presiones.

4. Cuando las cosas no van bien, defiendo, resisto o ataco con mis propios argumentos

5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los motivos que lo origina y trato de dar soluciones.

Humor Elemento 5:

1. Mi humor es visto por otros como incoloro.

2. Trato de mantener relaciones amistosas cuando surge algn conflicto o al menos cambio la atencin olvidando el aspecto serio.

3. Por medio de mi humor convenzo a otros.

4. Mi humor es enrgico.

5. Mi humor se ajusta a la situacin y perspectiva conservo mi sentido de humor an bajo presin.

Esfuerzo Elemento 6:

1. Me esfuerzo nada ms lo necesario.

2. Raras veces dirijo, pero si doy ayuda.

3. Busco mantener un paso uniforme de trabajo.

4. Trabajo duro y demando lo mismo de los dems.

5. Me esfuerzo vigorosamente y otros me apoyan.

Tomado de http://members.fortunecity.com/dinamico/dinamica/d0620.htm

Instrumentos de evaluacin Reactivos de conocimientos

Unidad I 1er evaluacin Administracin del tiempo. Rellena la celda que corresponda a la afirmacin dada, V si es verdadero, F si es falso: V F 1 La eficacia siempre eleva la eficiencia en el trabajo 2 El tiempo es un factor ahorrado en la eficacia 3 A mayor esfuerzo, mayor efectividad 4 Para ser eficaz hay que ser eficiente 5 Para ser eficiente, hay que ser eficaz 6 El resultado de una actividad importante se refleja en el

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presente inmediato 7 Cumplir con lo urgente refleja mayor rendimiento 8 Algo urgente es siempre importante 9 Lo urgente es programable 10 Hay ms enemigos internos del tiempo que externos 11 El tiempo se puede controlar 12 Se pueden controlar las interrupciones por telfono en el

trabajo

13 La agenda slo contempla tiempos discrecionales 14 La agenda debe saturarse en la medida posible 15 Los tiempos de respuesta merman la productividad 1