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Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

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LIDERAZGO FEMENINO EN PUESTOS ADMINISTRATIVOS EN EL SECTOR

COMERCIAL DEL MUNICIPIO DE NAVOJOA, SONORA

M.A. Rosa del Carmen Caballero Gutiérrez1

M.A. Georgina Castro Burboa1

M.A. Angélica María Rascón Larios1

Dr. Francisco Espinoza Morales1

M.A. Francisca Elena Rochín Wong1

Resumen

La incorporación de la mujer en la actividad laboral se ha incrementado en las últimas

décadas. Actualmente la presencia de la mujer en la dirección empresarial se percibe como

un nuevo estilo de vida, pues son las mujeres que toman decisiones y ejercen el poder en

áreas tradicionalmente masculinas.

Los principales obstáculos para las mujeres directivas y empresarias son además de los

factores culturales externos, una cultura corporativa masculina y la imposibilidad para

compaginar su desarrollo laboral y su maternidad, sin embargo, la mujer en general es

capaz de utilizar el tiempo en función de una tarea en particular y de combinar de manera

flexible y adecuada las distintas responsabilidades de su trabajo, su familia y la sociedad.

El objetivo de la presente investigación es conocer la participación de la mujer en puestos

administrativos y su estilo de liderazgo en el sector comercial, del municipio de Navojoa,

Sonora. Lo anterior se realizó a través de la aplicación de una muestra a 130 mujeres

ejecutivas de empresas comerciales de la localidad. Se utilizó el método de cuestionario y

el de observación para recolectar los datos. (Hernandez Sampieri, Fernandez Collado, &

Baptista Lucio, 2010)

Los principales resultados del proyecto se resumen de la siguiente manera: el 27.69% de la

muestra sí han tenido algún tipo de discriminación, el 36.15% son el soporte económico del

hogar, el 24.61% considera que el liderazgo es un atributo que promueve la participación de

la mujer ejecutiva y finalmente un factor que obstaculiza su participación es por falta de

interés de las mujeres por ocupar puestos administrativos con un 28.46%. Además es

importante resaltar que no existe información suficiente sobre este tema en particular en la

región.

1Correos electrónicos: [email protected]; [email protected]; [email protected];

[email protected]; [email protected]


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Antecedentes y marco de referencia

La mujer mexicana siempre ha demostrado a través de los años su capacidad para

desarrollar múltiples competencias tanto en el hogar como en el ámbito empresarial, tales

como toma de decisiones, comunicación, trabajo en equipo, planeación estratégica,

liderazgo entre otras, así como también la mujer destaca en género por su grado de

sensibilidad, empatía, compromiso, responsabilidad, y sobre todo a partir de ese liderazgo

destacado, es más permeable a climas emocionales, al manejo de conflictos, tiene más

inclinación a pensar en el desarrollo de las personas y sus necesidades, es compasiva, y

muy consciente del cuidado del planeta, entre otras.

En algunos países del mundo actual se reconoce la participación de la mujer en distintos

campos tales como en la política, educación, salud, economía, tecnología, actividades

relacionadas con el espacio etc.

En países europeos en el caso de empresas privadas, la discriminación de la mujer es más

intensa y frecuente que en la Administración Pública. Muchas empresas impiden de manera

implícita el acceso de las mujeres a los puestos de dirección. La mujer se siente

comúnmente observada en el ejercicio de su trabajo, lo cual perjudica su rendimiento, ya

que siempre permanece en estado de alerta, justificando su posición ya que cualquier error

es considerado como parte de la condición femenina.

En las encuestas de ocupación realizadas en México (INEGI), sobre porcentajes de

población femenina económicamente activa demuestran que en 1979 había ya un 21% de

fuerza de trabajo femenina y en la actualidad existe ya un 39%.


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En los años setenta, la mayor proporción de mujeres económicamente activas se ubica en el

grupo de edad de 20 a 24 años, en cambio, en los años ochenta y noventa esto ocurre

después de los 25 años, de manera más específica, la información de las encuestas indica

que la participación de la mujer en el mercado laboral ha aumentado considerablemente en

las últimas décadas.

A pesar de que más de la mayoría de la fuerza de trabajo en México (población total mayor

de 12 años) son mujeres (52.5%), existen más hombres activos económicamente que

mujeres, el 64.5% de la PEA nacional son hombres, mientras que el 35.5% son mujeres.

Existen más mujeres (74%) en edad de trabajar que no desempeña ninguna actividad

económica (ya sea porque son estudiantes, se dedican al hogar, son jubiladas o pensionadas

o están incapacitadas para trabajar) contra un 26% de hombres. (INEGI).

Lo anterior significa que a pesar de los grandes avances que las mujeres han logrado en el

terreno del mercado laboral en los últimos 30 años, la participación masculina sigue siendo

más alta que la de las mujeres. No por ello se le va a restar importancia al avance que se ha

dado en la participación de las mujeres en el trabajo extra doméstico, si se analiza esta

participación por grupos de edades, se observa que en todos los grupos la participación

femenina es más alta que en el pasado, sin embargo este gran porcentaje de mujeres no sólo

se enfrentan a un sin número de adversidades para insertarse si no también para permanecer

por largo plazo en el mercado laboral.

La participación femenina en la industria maquiladora continua atrayendo la atención de

numerosos especialistas y en especial, se ha mencionado que este fenómeno es el que


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mayor importancia tiene para explicar la feminización en la industria. También se puede

decir que actualmente la investigación sobre la maquila, es una de las líneas en las que se

encuentran más elementos que apuntan hacia la posibilidad de introducir una perspectiva de

género.

En Sonora México, la participación de la mujer en el mercado laboral se incrementa cada

vez más. Por una parte el gobierno ofrece programas de apoyo a mujeres emprendedoras tal

es el caso de FONAES (Fondo Nacional de Apoyo para Empresas de Solidaridad), con

varios programas de apoyo especialmente el (IPM) Impulso Productivo de la Mujer a fin

de mejorar el desarrollo económico en el estado.

En el municipio de Navojoa, Sonora se ha realizado esfuerzos con el fin de contribuir al

desarrollo económico de la localidad a través de programas que impulsan, promueven y

fortalecen las habilidades, destrezas y competencias que caracterizan a la mujer de

Navojoa.

Los programas de apoyo en los cuales participa SAGARPA, FIRA, Secretaría de

Economía, entre otros.

Actualmente el liderazgo es un tema que se le ha dado mucha importancia no solo como

parte del crecimiento personal o profesional del individuo sino también como un impulsor

para reactivar la economía de los diversos escenarios comerciales, y lograr la

sustentabilidad en un mercado de la industria altamente competitivo como consecuencia de

la globalización y de los nuevos cambios y estilos de vida del ser humano.


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El liderazgo es la habilidad más importante de un jefe dentro de un grupo humano, sin

permitir que los miembros pierdan su libertad, sin embargo los líderes tienen que enfrentar

grandes retos debido a que sus seguidores son más preparados académicamente, exigentes,

con intereses y expectativas más complejas. Así mismo las organizaciones también se

avocan a contar con una fuerza de trabajo muy competitiva, mejora en la calidad de sus

productos y servicios, se preocupan por estructuras que facilitan la toma de decisiones de

manera rápida, se actualizan en tecnología, sistemas de trabajo para competir en un

mercado muy dinámico y agresivo.

Conceptos de liderazgo

Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo.

(Stoner, 1996)

Es un fenómeno social, un tipo de influencia que ocurre exclusivamente en grupos sociales.

(Chiavenato, 2001)

Es la influencia interpersonal ejercida en determinada situación, para la consecución de uno

o más objetivos específicos mediante el proceso de la comunicación humana. (Chiavenato,

2001)

Características personales de los líderes efectivos

Las características personales de los líderes son atributos relativamente estables que hacen

única a cada persona, incluyendo sus rasgos físicos, sociales y psicológicos.

Conciencia de sí mismo

La conciencia de sí mismo es la capacidad de reconocer y entender los estados de ánimo,

emociones e impulsos. Los líderes deben reconocerse a sí mismos para ser efectivos. Las


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personas consientes de sí mismas pueden saber que los eventos sociales crean sentimientos

de ansiedad que las fechas límites los pone de mal humor.

Autocontrol

Tomando en cuenta que los líderes en ocasiones experimentan estados de ánimos y

emociones negativos, el autocontrol en este caso se puede considerar como la capacidad de

regular y redirigir los propios impulsos y estados de ánimo perjudiciales. Cuando surgen

estos sentimientos los líderes no dejan que los sentimientos tomen el control.

Conciencia social

La conciencia social es la capacidad para entender la estructura emocional de otras

personas y la habilidad para tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones

emocionales. Por lo tanto los líderes con inteligencia emocional tienen empatía por los

sentimientos de sus seguidores.

Habilidad social

La habilidad social es el componente final de la inteligencia emocional. Es decir es la

capacidad para formar redes sociales, manejo de relaciones, encontrar terreno común, y

establecer compenetración. Los líderes con esta característica por lo general son queridos, y

tienen un amplio círculo de conocidos. Usan sus relaciones con las personas para conseguir

que todos se muevan en la misma dirección. Usan sus conocimientos emocionales para

entender las preocupaciones, motivaciones, sentimientos y aspiraciones de las personas,

todo esto les permite formar relaciones de colaboración y manejo de manera efectiva de

equipos de seguidores. (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2007)

Enfoques del liderazgo

Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard


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Es un modelo que establece que los distintos tipos adecuados de liderazgo son

“dependientes de” o “contingentes de” alguna otra variable, en este caso de la situación. El

modelo centra su atención básicamente en un solo aspecto de la situación: los seguidores, y

en específico su “disposición” para comprometerse a aprender tareas nuevas. Así mismo se

considera que el comportamiento del líder está compuesto por dos factores: conductas de

apoyo y conductas directivas.

Este modelo utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó:

comportamiento de tareas y de relaciones y se describen de la siguiente manera:

• Decir (tarea alta-relación baja). El líder define los papeles y señala a la gente qué,

cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Es decir destaca el comportamiento

directivo.

• Vender (tarea alta-relación alta). El líder proporciona tanto comportamiento directivo

como comportamiento de apoyo.

• Participar (tarea baja-relación alta). El líder proporciona poca dirección o apoyo.

• Delegar (tarea baja-relación baja). El líder proporciona poca dirección o apoyo.

Componente final de la teoría de Hersey y Blanchard

El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la

disponibilidad del seguidor:

R1. La gente es incapaz y además no está dispuesta o es demasiado insegura parta asumir la

responsabilidad de hacer algo. No es competente ni segura.

R2. La gente es incapaz pero está dispuesta a hacer las tareas necesarias de trabajo. Está

motivada pero carece actualmente de las habilidades apropiadas.


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R3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el

líder quiere.

R4. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide. (Stephen, 1998)

Teoría del liderazgo contingente de Fiedler

Teoría de liderazgo contingente que se enfoca en el rol que juega el líder para incrementar

la satisfacción y el esfuerzo del subordinado, mediante el aumento de las recompensas

individuales por el logro de las metas, y al hacer más fácil el camino hacia tal recompensa.

Modelo normativo de la decisión de Vroom y Yetton

Modelo contingente que prescribe estándares para determinar hasta qué punto conviene

permitir que los subalternos participen en la toma de decisiones. Tambien se le conoce

como modelo de participación del líder. Así mismo es un modelo puesto que está diseñado

para ayudar a que los líderes determinen cuánta y qué tipo de participación del seguidor

conviene emplearen determinadas circunstancias y se le denomina normativo porque brinda

estándares o reglas para la toma de decisiones. (Black & Porter, 2006)

Modelo de liderazgo Vroom-Jago

Este modelo mejorado posteriormente por Vroom y Jago, plantea que los líderes deberían

elegir entre cinco estilos de liderazgo con base en siete variables de contingencia, mientras

reconocen además los requerimientos de tiempo y otros costos asociados con cada estilo.

(Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2007)

Teoría del liderazgo carismático

Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo heroicas o

extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Es decir comportamientos que

diferencia a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos.


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Diversos autores han tratado de identificar las características personales del líder

carismático y se resumen de la siguiente manera:

• Confianza en ellos mismos. Tienen una seguridad completa en su juicio y capacidad.

• Una visión.

• Capacidad para articular la visión. El líder demuestra una comprensión de las

necesidades de los seguidores y funciona como una fuerza motivadora.

• Fuertes convicciones acerca de la visión. Los líderes carismáticos se ven a ellos mismos

fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir un riesgo personal alto, incurrir en

altos costos, y comprometerse en el auto sacrificio para lograr su visión.

• Comportamiento que está fuera de lo ordinario. Se comprometen en un comportamiento

que es percibido como nuevo, no convencional y en contra de las normas. Cuando tiene

éxito estos comportamientos evocan a la sorpresa y admiración de los seguidores.

• Percibidos como un agente de cambio. Los líderes carismáticos son percibidos agentes

del cambio radical en lugar de cuidadores del status quo.

Sensibles al ambiente. Estos líderes son capaces de realizar evaluaciones realistas de las

restricciones del ambiente y de los recursos necesarios para producir el cambio. (Stephen,

1998)

Teoría de sistema de Rensis Likert

Esta teoría sugiere que los estilos de administración se dividen en cuatro sistemas con sus

extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

• Sistema 1: Autoritario explotador.

Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan

mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la


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comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la

organización.

• Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con

recompensas y en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación

ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta

delegación de la

• Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.

Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa.

Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en

los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de

política amplia en el nivel superior, pero permite la toma de decisiones concreta en

niveles inferiores, y en otros casos actúa consultando a los subordinados.

• Sistema 4: Participativo democrático

En este caso los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre

obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva;

recompensan económicamente de acuerdo a la participación y la integración del grupo

en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan

en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma

de decisiones en toda la organización y en otros ámbitos, actúan como un grupo entre

ellos y con sus seguidores. (Black & Porter, 2006)

Tipos de liderazgo

• Liderazgo carismático


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Liderazgo que ejerce quien tiene influencia sobre los demás con base en las cualidades que

como individuo tiene para inspirar, en vez de ejercer poder formal. Hace hincapié en la

conducta simbólica del líder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la

comunicación no verbal, en el recurso a valores ideológicos, en el estímulo intelectual de

los seguidores por parte del líder, en la demostración de confianza en sí mismo y en sus

seguidores y en las expectativas que tiene el líder del auto sacrificio del seguidor y de su

rendimiento más allá de su obligación.

• Liderazgo transformador

Liderazgo que motiva a los seguidores para que ignoren sus intereses personales y trabajen

por el bienestar general de la organización para alcanzar logros significativos; el énfasis se

pone en articular una visión que convenza a los subalternos de realizar cambios

importantes. (Black & Porter, 2006)

• Liderazgo Transaccional

En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si

se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los

intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace

desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.

• Líder consultivo

Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a

veces aplican castigos, permiten cierta participación, comunicación ascendente y

descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior.

• Líder autocrático


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Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de

retener o conceder recompensas o castigos.

• Liderazgo participativo

Consulta con los empleados y toma en consideración sus ideas al adoptar decisiones.

• Liderazgo centrado en el logro

Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes,

realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.

(Hersey, Kenneth, & Dewey E., 1985)

• Liderazgo electrónico

• Entraña una dependencia notable del uso de tecnología de la información para

complementar los métodos de liderazgo más tradicionales. (Black & Porter, 2006)

• Empresas comerciales

• Se denomina comercio a la actividad socioeconómico consistente en compra y venta de

bienes, sea para su uso, para su venta o para su transformación.

• Es el cambio o transacción de algo a cambio de otra cosa de igual valor. Por actividades

comerciales se entiende tanto intercambio de bienes o de servicios que se afectan a

través de un mercader o comerciante.

• Las empresas comerciales son intermediarias entre productor y consumidor; su función

primordial es la compra-venta de productos terminados y pueden clasificarse en:

• Mayoristas: Cuando efectúan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a

su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.

• Minoristas o detallistas: Son las que comercializan productos al menudeo o en pequeñas

cantidades al consumidor.


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• Comisionistas: Son las que se dedican a comercializar productos que los productores les

dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia comisión. (García, 2006)

Problema

Actualmente la presencia de la mujer en la dirección empresarial se percibe como un nuevo

estilo de vida, pues son las mujeres que toman decisiones y ejercen el poder en áreas

tradicionalmente masculinas.

Se puede decir que los principales obstáculos para las mujeres directivas y empresarias son

además de los factores culturales externos, una cultura corporativa masculina y la

imposibilidad para compaginar su desarrollo laboral y su maternidad, sin embargo, la mujer

en general es capaz de utilizar el tiempo en función de una tarea en particular y de

combinar de manera flexible y adecuada las distintas responsabilidades de su trabajo, su

familia y la sociedad.

Las mujeres de hoy desean con mayor ímpetu, ocupar puestos de dirección cada vez más

altos, esforzándose para ello, ya que la búsqueda de la excelencia en el seno de la

organización las induce a un desafío permanente a superarse.

Objetivo

Conocer la participación de la mujer en puestos administrativos y su estilo de liderazgo, en

el sector comercial, del municipio de Navojoa, Sonora.

Método

La presente investigación es de tipo cualitativa-descriptiva, y para el diseño de su

estructura se analizaron diversos contextos, revistas científicas, ensayos relacionados con

el tema de liderazgo en las organizaciones, a los que se tuvo acceso por medio de la base de


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datos disponibles en la Universidad de Sonora ampliando así los conocimientos de este

tema.

Para la recolección de la información se recurrió al método de cuestionario el cual es un

instrumento más utilizado para recolectar datos, y consiste en un conjunto de preguntas

respecto de una o más variables a medir. (Hernandez Sampieri, Fernandez Collado, &

Baptista Lucio, 2010)

Para determinar el muestreo estadístico se utilizó la muestra basada en probabilidades

estadísticas o de la casualidad. Entre sus principales ventajas es que permite generalizar los

resultados de la población de la cual se extrajo la muestra. Se analizó a un grupo de 130

mujeres ejecutivas de empresas comerciales de la ciudad de Navojoa.

El cuestionario se aplicó de dos formas la primera será auto administrado el cual se

proporcionó directamente a los respondientes; y la otra forma es por entrevista personal en

la que a través de un encuestador se aplicó el cuestionario a los respondientes.

Otro de los métodos utilizados para el desarrollo de la presente investigación es el de

observación el cual consiste en adentrarse en profundidad a situaciones sociales y mantener

un papel activo, así como una reflexión permanente. Estar atento a los detalles, sucesos,

eventos e interacciones. (Hernandez Sampieri, Fernandez Collado, & Baptista Lucio,

2010)

En la construcción del sistema de observación los pasos que se siguieron fueron los

siguientes: se definió con precisión el universo en este caso el número de empresas

comerciales establecidas en la localidad y mujeres que ocupan puestos administrativos, así

como también el estilo que la caracteriza. Posteriormente se extrajo una muestra

representativa de estas conductas.

Resultados


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Después de analizar los resultados obtenidos en la presente investigación, se describe lo

siguiente:

Tabla 1. La edad promedio de las mujeres que ocupan puestos administrativos.

Edad promedio No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado

De 18 a 30 años 60 46.15% 46.15

De 31 a 40 años 47 36.15% 82.30

De 41 a 50 años 15 11.55% 93.85

De más de 50 años 8 6.15% 100.0

Total 130 100.0%

Tabla 2. El nivel académico.

Nivel académico No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado

Licenciatura 85 65.38% 65.38

Inferior a licenciatura 26 20.0% 85.38

Especialidad 14 10.76% 96.14

Maestría 5 3.86% 100.0

Doctorado o posdoctorado 0 0

Total 130 100.0%

Tabla 3.Ingreso mensual.

Ingreso mensual No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado

De 1 a 3 salarios mínimos 62 47.69% 47.69

De 4 a 8 salarios mínimos 49 37.69% 85.38

Más de 9 salarios mínimos 19 14.62% 100.0

Total 130 100.0%


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Tabla 4. Años de experiencia como ejecutiva.

Años de experiencia No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado

De 1 a 5 años 74 56.92% 56.92

De 6 a 10 años 27 20.76% 77.68

De 11 a 20 años 15 11.54% 89.21

De 20 años en adelante 14 10.78% 100.0

Total 130 100.0%

Tabla 5. Estado civil.

Estado civil No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado

Es casada 57 43.84% 43.84

Es soltera 37 28.46% 72.30

Unión libre 19 14.64% 86.94

Madre soltera 7 5.38% 92.32

Divorciada 5 3.84% 96.16

Viuda 5 3.84% 100.0

Total 130 100.0%

Tabla 6. Antigüedad en la empresa.

Antigüedad en la empresa No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado

Menos de un año 51 39.23 39.23

De 1 a 2 años 39 30.00 69.23

De 3 a 10 años 20 15.38 84.61

De 11 a 15 años 14 10.76 95.37

De más de 15 años 6 4.63 100.0

Total 130 100.0


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Tabla 7. Los principales puestos ejecutivos que desempeñan son.

Puestos ejecutivos No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado

Contador Público 28 21.53 21.53

Ejecutivo de ventas 9 6.92 28.45

Administradora 9 6.92 35.37

Gerente de recursos humanos 5 3.84 39.21

Gerente de sucursal de banco 5 3.84 43.05

Coordinador administrativo 5 3.84 46.89

Encargada de tienda 5 3.84 50.73

Gerente de sucursal 5 3.84 54.57

Gerente de venta de ropa 5 3.84 58.41

Ejecutivo de servicio a clientes 5 3.84 62.25

Gerente de ventas 4 3.07 65.32

Encargada de refacciones 4 3.07 68.39

Gerente de sucursal 4 3.07 71.46

Gerente de entrenamiento 3 2.30 73.76

Responsable de servicios educativos 3 2.30 76.06

Asistente de administración 3 2.30 78.36

Propietaria del negocio 3 2.30 80.66

Gerente general 3 2.30 82.96

Asistente de coordinador 2 1.53 84.49

Jefe administrativo 2 1.53 86.24

Subgerente 2 1.53 87.55

Coordinadora de sucursal 2 1.53 89.08

Jefe de oficina 2 1.53 90.61

Asesora 2 1.53 92.14


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Encargada de ventas internacionales 2 1.53 93.67

Ejecutiva de servicios financieros 1|2 1.53 95.20

Asistente de dirección 2 1.53 96.73

Responsable de control de inventarios 2 1.53 98.26

Analista administrativo 1 0.76 99.24

Ejecutiva de productos financieros 1 0.76 100.0

Total 130 100.0

Tabla 8. Giro de la empresa donde ha elaborado como ejecutiva

Giro de la empresa No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado

Comercial 68 52.30 52.30

Servicio 42 32.30 84.62

Industrial 20 15.38 100.0

Total 130 100.0

Tabla 9. Actualmente estudia además de trabajar como ejecutiva.

Estudia además de trabajar No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado

No 95 73.06 73.06

Sí 35 26.94 100.0

Total 130 100.0

Tabla 10. Desempeña otro puesto, además de ser ejecutiva.

Otro puesto que desempeña No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado

No 97 74.61 74.62

Sí 33 25.38 100.00

Total 130 100.0


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Tabla 11. Si ha sufrido de alguna discriminación en el trabajo por ser mujer.

Si ha sufrido discriminación No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado

No 94 72.30 72.31

Sí 36 27.69 100.00

Total 130 100.0

Tabla 12. Principal soporte económico en su hogar.

Soporte económico No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado

No 83 63.84 63.85

Sí 47 36.15 100.00

Total 130 100.0

Tabla 13. Apoyo recibido de su familia en su desarrollo profesional.

Apoyo recibido de su familia No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado

Moral 59 45.38 45.38

Económico 35 26.94 72.32

En el cuidado de los hijos 28 21.53 93.85

Otros tipos de apoyo 8 6.15 100.0

Total 130 100.0%

Tabla 14. Los cinco atributos académicos, profesionales y personales que promueven

la participación de la mujer ejecutiva de mayor a menor importancia.

Atributos académicos, prof. y personales No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado

Liderazgo 32 24.61 24.61

Compromiso en la empresa 29 22.30 46.91

Preparación profesional 27 20.76 67.67


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Dedicación 25 19.26 86.93

Capac. intelectual y de gestión y negociación 17 13.07 100.0

Total 130 100.0

Tabla 15. Factores personales que obstaculizan la participación de las mujeres

ejecutivas de mayor a menor importancia.

Factores personales No. Encuestados Porcentaje

(%)

Acumulado

Por falta de interés de las mujeres por ocupar puestos

administrativos.

37 28.46 28.46

Por falta de liderazgo. 32 24.61 53.07

Por problemas para compatibilizar responsabilidades

familiares y domésticas con las obligaciones que exige un

cargo de alta dirección.

22 16.92 69.99

Por no saber delegar. 22 16.94 86.93

Por falta de tiempo cuando tienen hijos menores. 17 13.07 100.0

Total 130 100.0

Tabla 16. Factores institucionales que obstaculizan la participación de las mujeres en

cargo administrativos de mayor a menor importancia.

Factores institucionales No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado

Por resistencia a ver a una mujer en un cargo

directivo.

42 32.30 32.30

No hay reconocimiento a la capacidad

profesional de la mujer ni igualdad de

oportunidades.

29 22.30 54.60


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Por marcada preferencia por el liderazgo

masculino.

22 16.95 71.55

Por horarios de trabajo no flexibles. 19 14.61 86.16

Por falta de apoyo para compaginar la labor

administrativa con la vida familiar.

18 13.84 100.0

Total 130 100.0

Análisis y discusión de los resultados

Los principales hallazgos de la presente investigación son:

Un 27.69% de las mujeres ejecutivas sí han sufrido de algún tipo de discriminación. Aún

cuando la tendencia laboral de la mujer sigue en crecimiento en todos los ámbitos, se

siguen dando casos donde es discriminada al ocupar puestos administrativos. Se considera

que esta situación no debe de existir ya que actualmente existe igualdad de condiciones de

género.

El 36.15% de las mujeres son el principal soporte económico del hogar. Este dato

demuestra la gran capacidad de liderazgo y de responsabilidad que muestra la mujer

navojoense al desarrollarse profesionalmente.

Un 16.92% de las mujeres encuestadas consideran que uno de los factores personales que

obstaculizan la participación de las mujeres en los puestos ejecutivos es el problema para

compatibilizar responsabilidades familiares y domésticas con las obligaciones que exige un

cargo de alta dirección.


22

Conclusiones

La participación de la mujer en diversos escenarios laborales ha marcado radicalmente el

paradigma tradicional del hombre en el mercado laboral.

Actualmente la mujer se atreve cada vez más a entrar por las puertas grandes, con el

propósito de ser tomada en cuenta para un cargo de dirección en el mundo laboral. Una

forma de ir introduciéndose ha sido por medio de microempresas de las cuales son en

algunos de los casos propietarias de su negocio y en donde han llegado a descubrir sus

capacidades de liderazgo.

No por ello se le va a restar importancia al avance que se ha dado en la participación de las

mujeres en el trabajo extra doméstico, si se analiza esta participación por grupos de edades,

se observa que en todos los grupos la participación femenina es más alta que en el pasado,

sin embargo este gran porcentaje de mujeres no sólo se enfrentan a un sin número de

adversidades para insertarse si no también para permanecer por largo plazo en el mercado

laboral. De igual manera las mujeres cada día se preparan académicamente para ocupar

puestos importantes en el mercado laboral.

De acuerdo a los principales resultados de la presente investigación, la participación de la

mujer en puestos administrativos de empresas comerciales de la ciudad de Navojoa, Sonora

es muy significativa, es decir la tendencia es que va en aumento el número de mujeres que

desean ocupar un puesto ejecutivo.


23

Por otra parte el perfil de la mujer ejecutiva se orienta hacia el liderazgo, tienen diversos

niveles de preparación académica y gran sentido de compromiso con la empresa. Además

la mujer navojoense es muy dedicada, y tiene tanto capacidad intelectual y capacidad de

gestión y negociación, característica primordial en los negocios actuales. Todos estos

cambios hacen que el papel del líder sea más complejo, más sensible, carismático, y

transformador en términos de productividad.

Por lo tanto se necesita el liderazgo de mujeres y hombres que sean capaces de proponer

estrategias globales no solo a nivel macro, micro, para los diversos intereses, grupos y

organizaciones. Sin embargo es necesario destacar que existe aún la discriminación en

algunos puestos administrativos, así como también limitantes como el no poder conciliar

las responsabilidades familiares y domésticas con las obligaciones de un puesto ejecutivo,

así como también la falta de tiempo cuando tienen hijos menores, lo cual desgasta física y

mentalmente a la mujer y no le permite desarrollarse en su totalidad.

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