1 IPAR KUTXA: UNA VISIÓN DIFERENTE UNE VISION DIFERENTE 15-06-2011.

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IPAR KUTXA: UNA VISIÓN DIFERENTE UNE VISION DIFERENTE

15-06-2011

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Grupo Ipar Kutxa – Estrategia Corporativa

Stratégie Corporative

Los diferentes niveles de la gestión estratégica.

Estrategia

CORPORATIVA

NEGOCIO 1

IPAR KUTXA

NEGOCIO 2

OTROS SERVICIOS FINANCIEROS

NEGOCIO 3

PARTICIPACIONES INMOBILIARIAS

NEGOCIO 4

PARTICIPACIONES INDUSTRIALES

SECTOR AGROALIMENTARIO

NEGOCIO 5

OTRAS APORTACIONES

Estrategia

DE NEGOCIO

- Crediges, S.A, S.G.I.I.C.- Izarpensión, E.P.S.V.

- Garkanba, S.L.- Promega Nervión, S.L.

- Kaiku Corporación Alimentaria, S.L.- Iparlat, S,A.- Piensos del Norte, S.A.- Udapa, S. Coop.- Karrantzako Minda, S.L.- Lorra, S. Coop.

- Seed Capital de Bizkaia- Oiñarri, S.G.R. - Hazilur Enpresen Sustapena,- S.A.

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SITUATION ACTUAL

CAPITAL RESTO TOTAL

BIZKAIA 19 47 66ARABA 13 5 18

GIPUZKOA 1 4 5

89

31/12/2010

Ipar Kutxa – Oficinas - Bureaux

44

DISTRIBUCIÓN: Año

2005

Año

2007

Año

2009

Año

2010

(31/12)

Servicios de Apoyo

79 (23%) 90 (23%) 88 (22%) 87 (21%)

Oficinas 269 (77%) 269 (77%) 317 (78%) 318 (79%)

Bizkaia 219 233 244 241

Araba 50 63 62 62

Gipuzkoa - - 11 15

TOTAL 348 386 406 405

Ipar Kutxa. Personas - Personnel

2011

Mayo

85

316

241

62

55

Ipar Kutxa. Clientes - Clients

Abril 2011

NºVariación s/ Dic.

10

Total Clientes 168.369 1,17%

Personas Físicas-Familias 160.843 1,025%

Personas Jurídicas-Empresas 7.526 4,42%

Clientes Activos 122.700 0,37%

66

Ipar Kutxa. Actividad Bancaria Activité Bancaire

Abril 2011

millones Euros

VAR

04/11

Anual

TOTAL ESTADO

(mar. 2011)

Anual

ULTIMOS 5

AÑOS en IK(Var. % s/Dic. 2006)

RECURSOS INTERMEDIADOS

Sector Privado

2.322 1,4% -0,7% 60%

INVERSIONES CREDITICIAS

Sector Privado

2.450 0,4% -1,5% 68,7%

TOTAL ACTIVIDAD BANCARIA

Sector Privado

4.772 0,9% -1,1% 64,2%

TOTAL ACTIVOS 3.517 -1,4% -1,6% 64,7%

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Ipar Kutxa. Cuenta de Resultados

Compte de résultats (31/12/10)

IK Sistema

(Sept.)

Importe % s/ ATM % Var. % s/ ATM % Var.

MARGEN INTERESES 16.087 1,36% 0,75% 1,01% -21,3%

Dividendos 184 0,03% 0,42%

Comisiones 3.911 0,32% 17,08% 0,40% -2,0%

MARGEN BRUTO 19.855 1,67% 3,34% 1,85% -10,4%

Gastos explotación 11.947 1,01% 5,58% 0,94% -2,0%

Pérdida por deterioro y

Dotación a provisiones

3.073 0,25% -10,46% 0,43% -28,5%

BAI 5.063 0,43% 0,10% 0,42% -10,1%

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Coeficientes de solvencia

Indicadores de estabilidad financiera. Solvencia

Indicateurs de stabilité financière. Solvabilité

IK(Dic. 2010)

Sistema(Dic. 2010)

Basilea III

(2019)

Coef. Solvencia Total 15% 11,9 10,5

Ratio Tier 1 13% 9,6 8,5

Ratio Core Capital 13% 8 7

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Valores - Valeurs5 valores internos para

… 5 compromisos para alcanzar la visión

1. Cercanía al clientes y excelencia en el servicio - Proximité avec le client et excellence dans le service

2. Participación y trabajo en equipo - Participation et travail en équipe

3. Confiar en los demás para ser dignos de su confianza - Avoir confiance aux autres pour être digne de leur confiance

4. Integridad y ética profesional – Intégrité et éthique professionnelle

5. Desarrollo y cultura del cambio de las personas – Développement et culture de l’évolution des

personnes

1. Solidez financiera – Solidité financière

2. Personalización de la relación con el cliente – Personnalisation de la relation avec le client

3. Innovación y adaptación a las necesidades del cliente – Innovation et adaptation aux nécessités du client

4. Contribución al desarrollo y financiero – Contribution au développement économique et financier

5. Compromiso de las personas - Engagement des personnes

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Estrategia Diferencial – Stratégie différentielle 1

2 Estrategia de “Cercanía en las Relaciones” –

“Banca Relacional”

Stratégie de “Proximité dans les relations” – “Banque relationnelle”

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ConocimientoEstrategia

Disposición

empleados

Información

PlanificaciónComercial

datos

Inteligencia de negocio

Nosotros competimos contra gigantes, contra grandes bancos y cajas que nos superan en recursos, beneficios, potencial…pero como dice Michael Porter, las entidadesno deben intentar ser las mejores o las másgrandes, sino ser singulares…

Pero para poder competir en lo local, no podemos ir de frente intentando luchar con las mismas que nuestros competidores, y para ello debemos saber cuál es nuestro hueco de mercado, tener conocimiento de la competencia, información, y sobre todo basarnos en aquello que por nuestro tamaño, localización nos hace ser más fuertes y dar algo, como decía Porter, diferencial.

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Un posicionamiento no tiene que ser netamente “diferente, pero sí tiene que ser claro, positivo o coherente. Como las personas, las empresas, en este tema, se deben a unas claves similares: muchas nos parecemos en muchos aspectos, pero son precisamente los matices, unidos a la coherencia y al tiempo lo que nos permite tener una personalidad propia, ser básicamente siempre de una manera determinada en todos nuestros aspectos y relaciones.

Si por un lado las Cajas ocupan las posiciones ligadas a aspectos emocionales relacionados con su labor “social”, por otro, los grandes bancos son los que explotan con mayor éxito los aspectos relacionados con el producto, como la innovación, la gama, la capacidad…

Por tanto, los aspectos y valores asociados a “compromiso con el cliente” junto con los relacionados con “caja ágil” (anticipación, pro-actividad, flexibilidad, implicación) y “caja fácil” (gestiones fáciles y rápidas, cercanía, apoyo, atención, transparencia, soluciones a medida, personalizadas, sencillas) son los más diferenciadores en Ipar Kutxa.

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Pilar fundamental Estratégico de IK

… la “CERCANÍA DE RELACIONES”… … la “PROXIMITÉ DES RELATIONS”…

… Relaciones con clientes… Relaciones entre nosotros/as… Relaciones con otras organizaciones y personas

… Relations avec les clients … Relations entre nous… Relations avec d’autres organisations et personnes

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Las relaciones con clientes suponen el verdadero “corazón de la actividad” de Ipar Kutxa,

mucho más que los productos y servicios en sí, ya que la gestión eficiente de estas

relaciones, permite la generación de oportunidades de crecimiento y de resultados, tanto

a corto como a largo plazo. Por lo tanto, debemos centrar nuestros esfuerzos en la creación

y consolidación de relaciones con los clientes actuales o potenciales, como ventaja estratégica

diferenciadora frente a la competencia:

““Sembrar – regar - cuidar para recoger la cosecha año a año”.Sembrar – regar - cuidar para recoger la cosecha año a año”.

Sin relaciones con clientes no habrá “cosechas”,“cosechas”, no habrá clientes nuevos contratos,

depósitos, créditos… por lo que tendremos que acostumbrarnos a que cuando hablemos de

nuestra actividad, de lo que hacemos, hablemos tanto de resultados y retos/objetivos

(cosecha) como de relaciones con clientes (siembra).En nuestro caso, la relación con nuestros clientes es la “gran diferenciación” que podemos explotar y explorar. Es necesario que la propia relación constituya en si misma un factor que aporte valor a los clientes; es decir, que los mismos que si pierden la relación con la entidad pierden también valor (servicio, comodidad, referencias confiables) más allá de los productos que tienen contratados.

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Que esta estrategia funcione requiere:

Una organización en la que las personas seamos la base de la estrategia. Una

organización basada en las “relaciones entre nosotros/as, entre las personas” …

Alianzas con otras empresas y colectivos que acompañen a nuestra estrategia y

sean parte de una estrategia común. Alianzas basadas en las “relaciones con otras

Organizaciones y personas”…

… y estamos hablando de alianzas con

• Sector Agroalimentario: Federación Cooperativa Agrarias, Centros de Gestión…

• Ner-group: 22 organizaciones de diverso tamaño y sector que nos une la

coincidencia en el diseño de nuestras organizaciones basadas en las personas.

• Con otras empresas para proyectos comunes en búsqueda de eficiencias.

• … y buscando nuestras alianzas en el sector financiero que nos permita avanzar

en nuestro proyecto.

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A. FINANCIACIÓN INVERSIONES:COMPRA DE INMUEBLESOTRAS FINANCIACIONES

B. FINANCIACIÓN DE CIRCULANTE:CUENTAS DE CRÉDITOLÍNEAS DE DESCUENTO COMERCIALPRÉSTAMOS PERSONALES

C. OTRAS FINANCIACIONES:APORTACIONES DEL TRABAJADOR

AL CAPITAL SOCIALANTICIPOS DE SUBVENCIONES

PRODUCTOS Y SERVICIOS: ACOMPAÑAMIENTO AL SECTOR EMPRESARIAL

PRODUITS ET SERVICES: ACCOMPAGNEMENT AU SECTEUR PATRONAL



A. FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS:

ACHAT D’IMMEUBLES AUTRES FINANCEMENTS

B. FINANCEMENT DE PRÊTS: COMPTES DE CRÉDIT LIGNE DE DÉCOMPTE COMMERCIALPRÊTS PERSONNELS

C. AUTRES FINANCEMENTS: APPORTS DU TRAVAILLEUR AU CAPITAL SOCIAL AVANCE DE SUBVENTIONS

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ACUERDOS DE COLABORACIÓN PREFERENTE: ACCORDS DE COLABORATION PRÉFERENTIELS:

ICO S.G.RINSTITUCIONES: GOBIERNOS, DIPUTACIONES, AYTOS…SECTORIALES: COOPERATIVAS, SECTOR PRIMARIO,

SOC. LABORALES…





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FLUIDEZ EN LA COMUNICACIÓNESTANDARIZACIÓN DEL REPORTEBENEFICIO MUTUOVENTA ACTIVA DEL PROYECTO

EMPRESARIALRELACIÓN DURADERA A LARGO PLAZO

BASADA EN EL CONOCIMIENTO





UN NUEVO ESTILO DE RELACIONES IPAR KUTXA & EMPRESA UN NOUVEAU STYLE DE RELATIONS IPAR KUTXA ET ENTREPRISE

FLUIDITÉ DANS LA COMMUNICATION STANDARDISATION DU RAPPORTBÉNÉFICE MUTUEL VENTE ACTIVE DU PROJET D’ENTREPRISE RELATION DURABLE À LONG TERME BASÉE SUR LA CONNAISSANCE

1919

www.iparkutxa.com

Eskerrik asko

Gracias Merci

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